Simulacao GESTAO EMPRESARIAL

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SIMULAO GESTO EMPRESARIAL 2002-1
UNIVERSIDADE DE CUIAB
PROFESSORES ENVOLVIDOS
Rui Fava Itor Isuo Takayama -
Administrao
C. Contbeis C. Contbeis Farmcia Bioqumica Farmcia Bioqumica
Jovane Marconi Zago Marcio Ferrari Cludio Luiz Venturini Tnia Ceclia TrevisanIvana M. Povoa Violante Jos Ricardo A. Amadio Paulo Tamashiro Filho
Farmcia Bioqumica Farmcia Bioqumica Farmcia Bioqumica Farmcia Bioqumica
1 PREFCIO H muitos anos nos Estados Unidos, os Estados de Virgnia e Maryland assinaram um tratado de paz com os ndios das Seis Naes. Ora, como as promessas e os smbolos da educao sempre foram muito adequados a momentos solenes como aquele, logo depois os seus governantes mandaram cartas aos ndios para que enviassem alguns de seus jovens s escolas dos brancos. Os chefes responderam agradecidos e recusando. A carta acabou conhecida porque alguns anos mais tarde Benajamin Franklin adotou o costume de divulg-la aqui e ali. Eis o trecho que nos interessa:
... Ns estamos convencidos, portanto, que os senhores desejam o bem para ns e agradecemos de todo o corao.
Mas aqueles que so sbios reconhecem que diferentes naes tm concepes diferentes das coisas e, sendo assim, os senhores no ficaro ofendidos ao saber que a vossa idia de educao no a mesma que a nossa.
... Muitos dos nossos bravos guerreiros foram formados nas escolas do Norte e aprenderam toda a vossa cincia. Mas, quando eles voltavam para ns, eles eram maus corredores, ignorantes da vida da floresta e incapazes de suportarem o frio e a fome. No sabiam como caar o veado, matar o inimigo e construir uma cabana, e falavam nossa lngua muito mal. Eles eram, portanto, totalmente inteis. No serviam como guerreiros, como caadores ou como conselheiros.
Ficamos extremamente agradecidos pela vossa oferta e, embora no possamos aceit-la, para mostrar nossa gratido oferecemos aos nobres senhores de Virgnia que nos enviem alguns dos seus jovens, que lhes ensinaremos tudo o que sabemos e faremos deles, homens.
Em qualquer situao devemos respeitar os costumes, a cultura e as peculiaridades de cada indivduo ou instituio. Naturalmente o que pretendo fazer neste rpido tempo em que estaremos juntos.
Rui Fava
Brando, Carlos Rodrigues, O que Educao, 1 Ed. 36 Reinpr., P. 8, So Paulo: Brasiliense, 1981
INTRODUO
Por que simulao?
Uma mudana de paradigma est acontecendo no
Na era do Just-in-time Learning, simular a maneira mais fcil de aprender a aprender e de aprender onde e de um sistema de educao em ensino, estamos saindo como buscar informaes. massa para um
Rui Fava sistema de educao de customizao macia. Customizao macia parece ser uma expresso aparentemente contraditria, inventada por Stanley
2 Davis , mas em perfeita consonncia com as atuais tendncias. um conceito extraordinariamente direto, a capacidade de tratar cada cliente de modo particular ou personalizado. A idia de Davis era de que as novas tecnologias de informao haviam tornado possvel personalizar produtos e servios para cada pessoa individualmente, e isso vem se confirmando a cada dia.
No ensino, a idia que cada aluno possa buscar informaes adequadas no momento certo e na hora que necessitar de tal conhecimento. Em vez de passar meses em salas de aulas desinteressantes, o aluno pode usar as redes e os bancos de dados inteligentes para encontrar respostas a perguntas e dirimir dvidas medida que surgem. o just-in-time learning, ou seja, o conhecimento nas pontas dos dedos. A educao just-in-time est para a rea do conhecimento como o sistema de entrega just-in-time est para a fbrica: ambos fornecem a ferramenta e as peas certas exatamente quando se precisa delas. A eficincia no a nica questo, o ritmo alucinado da tecnologia torna cada vez mais difcil a atualizao do sistema de educao. A educao just-in-time significa atualizao constante dos conhecimentos, suplementando, e s vezes substituindo, as escolas tradicionais. a aquisio do conhecimento, no lugar certo, na hora certa e pelo motivo certo. Isso muda tudo.
Ns educadores, no devemos estar to preocupados em dar conhecimento, devemos procurar desenvolver capacidades e atitudes, certos de que a fase de treinamento de um administrador no termina no fim do curso. No funo da faculdade fazer de seus graduandos experts em finanas, por exemplo. Se eles quiserem tornar-se especialistas, podem aprender fora da faculdade, existe informao suficiente nas mais diversas formas. O que lhes devemos ensinar o suficiente para conhecer essa rea e capacit-los a pens-la, gerenci-la de forma eficaz e buscar informaes quando precisarem. Em vez de passarmos horas ensinando tcnicas que provavelmente amanh estaro superadas, devemos ensinar a aprender buscar informaes a medida que necessitem. O contedo, ento, passa a ser um meio e no uma finalidade. Portanto, surge um novo paradigma, ou seja, ensinar aprender a aprender no basta preciso, tambm, ensinar onde e como buscar informaes. este o objetivo da simulao. Criar a necessidade do conhecimento para a tomada de decises e, com isso, forar o aluno a buscar as informaes necessrias para a tomada de decises. E mais ainda, ensinar o aluno a ser competitivo, enfrentar obstculos e no ter medo do que vem pela frente. 3 exatamente este o motivo da simulao. Peter Drucker em entrevista a John F. Gibbons diz:
No sou amigo dos jogos de administrao. Eles ensinam o comportamento errado, uma resposta mecnica no refletida, uma resposta preparada. bastante estimulantes, talvez a coisa mais estimulante que se faz nas escolas hoje, mas a gente tem que realmente forar os negcios em vrios jogos. O que eles incentivam um virtuosismo tcnico, e os que projetam esses jogos tendem a julgar que o prmio reside na deciso rpida. O prmio, no entanto, est em aprender e no tomar decises.
Apesar de ter Peter Drucker, como meu guru em administrao, vou cometer o pecado, quase que mortal, de discordar. Todos os anos o Departamento de Defesa norte-americano publica uma lista de tecnologias essenciais para a segurana de seu pas. E todos os anos esto
2 3
Davis, Stanley, Futuro Perfeito, 1 Ed. P.146, So Paulo: Nobel, 1990 Flaherty e Bonaparte, Peter Drucker Filosofia & Mtodos, 1 Ed. P. 319, So Paulo: Pioneira, 1976
entre elas simulao. Por que simulao? Porque o Pentgono entende que uma maneira de melhorar as chances em uma batalha, atravs da 4 prtica. O prprio Peter Drucker , afirma:
... para o indivduo intelectual, o conhecimento apenas informao, em geral contida num livro. Enquanto o conhecimento permanecer num livro, no passa de informao ou simples dados. Somente quando um homem aplica a informao para fazer algo, ela se torna conhecimento. E no importa se o conhecimento velho ou novo, o que importa se ele aplicvel. O conhecimento, no existe apenas para nosso prazer ou meditao. Ele deve fornecer a base para a ao. Mostra o caminho para a ao no por nos dizer o que acontecer no futuro, mas dizendo-nos o que precisamos fazer hoje para que o futuro seja como queremos.
Se olharmos para trs, veremos que a etapa mais importante para aplicao do conhecimento na tecnologia foi a administrao cientfica de Frederick W. Taylor, concebida nas dcadas finais do sculo XIX. Antes disso, os homens supunham que o nico meio de produzir mais era trabalhar mais ou trabalhar com mais afinco. Taylor, analisando, testando, simulando sistematicamente o trabalho manual, viu que a chave para produzir mais estava em trabalhar mais inteligentemente. O conhecimento, no o suor, era a chave da produtividade.
Os novos administradores precisam de uma chance para vivificar o conhecimento adquirido. Precisam praticar, ensaiar, testar e aprender a buscar novos conhecimentos e habilidades. A simulao proporciona tal oportunidade. Os participantes tm, na simulao uma oportunidade de buscar informaes e agir de acordo com uma demonstrao realista, interativa. A simulao d a oportunidade de trazer a empresa para dentro da sala de aula.
E quando a realidade competitiva se estabelece nos resultados da simulao, eles aprendem quais so as conseqncias das diversas escolhas estratgicas. Trata-se de aprender fazendo. No mundo dos negcios hoje, a coragem empresarial testada a cada dia. Os lderes empresariais enfrentam desafios de todos os tamanhos e tm de tomar decises em uma atmosfera de incerteza, mudana e interesses cada vez maiores.
Acreditando na eficincia da simulao que resolvi escrever um texto que desse oportunidade para os alunos colocarem em prtica os conhecimentos e habilidades adquiridos ao longo do curso e pudesse ensinar os participantes a buscarem informaes para tomada de decises neste excitante universo dos dilemas estratgicos empresariais.
Drucker, Peter, Uma Era de Descontinuidade So Paulo: Crculo do Livro, 1969
SITUAO ATUAL
comum ouvir dos alunos que as aulas
A unio entre a curiosidade e o comprometimento estril sem a Simulao. Eles podem sonhar em agir, mas idias so apenas isto, idias. Idias no so substitutas do sangue que d vida explorao encontrada na Simulao. na faculdade so muito tericas e que os modelos no se aplicam realidade. Stephanie Ryan
Esta
perspectiva pode at expressar a verdade em muitos casos, mas tambm expressa rejeio do valor da teoria e da conceituao dos problemas organizacionais. Mundo real e mundo acadmico convivem paralelamente, razo pela qual achamos que a simulao o melhor meio para fazer esta unio to esperada por todos os estudantes.
Voc est preste a embarcar em um desafio. Sua misso: consolidar uma empresa jovem em um mercado altamente competitivo. A sua recompensa, caso obtenha xito, ser muita satisfao pessoal e um futuro brilhante como administrador de empresas. O objetivo da Simulao: Gesto Empresarial aqui apresentada o de fornecer aos participantes uma estrutura conceitual para a tomada de decises na rea de administrao, em um contexto onde determinado nmero de variveis desempenha papis especficos e com pesos relativos diferentes entre si. A Simulao: Gesto Empresarial est ligada as reas mercadolgicas e estratgicas, produo e recursos humanos. A rea contbil-financeira desempenha papel importante na Simulao visto que, fornece informaes bsicas para a avaliao de performance da empresa, seja ela do ponto de vista parcial ou total em relao as atividades executadas.
Evidentemente, para que a simulao possa se enquadrar em uma estrutura operacional, determinado nmero de restries so necessrias em cada um dos elementos de cada atividade. No entanto estas limitaes no invalidam a realidade do processo decisrio mas, to somente, restringem o campo de atuao da empresa e alguns tipos de variveis consideradas como de maior relevncia no atual contexto.
Experincias do mundo real podem ser trazidas para o ambiente simulado com o qual vamos trabalhar, ressalvadas as limitaes inerentes a importncia de cada deciso especfica e as normas bsicas que sero apresentadas no decorrer deste texto. Por outro lado, mesmo que determinada varivel seja muito importante na vida real, caso ela no seja considerada em nossa simulao, sua influncia considerada irrelevante no processo decisrio que estamos simulando.
A simulao representa situaes de tomada de decises da vida real, somente uma simulao e, como tal, pode apresentar, ocasionalmente, opes que vocs considerem extremadas, inflexveis, no comprovadas ou, tambm, artificiais. Caso isso ocorra encarem opes imprprias ou circunstncias complicadas como meros obstculos externos que lhe so impostos, da mesma forma que muitos problemas so impostos aos administradores, que muitas vezes se vem sem outra escolha seno reagir s circunstncias. Sempre que acharem que lhes faltam informaes, o que tambm ocorre com excessiva freqncia na vida real, ajam com muita criatividade baseado em seus conhecimentos, utilizando toda a capacidade de seu raciocnio e fazendo a melhor opo possvel.
Finalmente, baseado nas observaes de vrios grupos que j participaram de simulaes similar, acredito que vocs iro aprender muitos fatos novos a vossos respeito e sobre vossas preferncias, seus pontos fortes e fracos, percepes peculiares, pontos obscuros, esperanas e temores. Lembrem-se a vida um eterno jogo pela sobrevivncia, podemos perder uma batalha, mas nunca poderemos desistir do jogo.
CHEGOU A HORA DE PROVAR QUE VOC UM ESTRATEGISTA
Fazemos parte de algo maior, de um todo para o qual tudo importante, at a menor forma de vida. Somos um planeta vivo! Somos um grande barco navegando em redor de um sol incandescente no universo. Mas cada um de A situao simples: pense numa mdia empresa, que vem trabalhando no mercado com relativo sucesso. Pense em voc que ns um barco em si mesmo, uma barco carregado de genes navegando pela vida. Se conseguirmos est sendo convidado para ser um dos responsveis por esta organizao. levar esta carga ao porto mais prximo, nossa vida no ter sido em vo.
Por que voc est sendo convidado? No se assuste, contudo, muito Jostein Gaarder embora os resultados obtidos no ano anterior por seu
O Mundo de Sofia
antecessor, tivessem sido positivos, os acionistas ficaram um pouco desapontados porque a participao no mercado no foi a esperada, e porque ele havia afirmado que o lucro lquido seria superior a 5% sobre o volume de vendas no perodo, quando na realidade esta relao foi negativa em 19,6%. Na reunio em que a nova diretoria foi apresentada aos demais acionistas, o presidente afirmou: custe o que custar, este ano deveremos conquistar uma participao no mercado maior do que qualquer um dos nossos concorrentes.
Como voc pode perceber o trabalho no ser fcil. Voc ter que tomar decises para produzir mais, investir, negociar, resolver problemas relacionados ao mercado, reagir s mudanas do ambiente. Ou seja, voc estar no papel de um administrador, com uma empresa nas mos.
O objetivo de toda empresa obter o melhor desempenho e este ser tambm o seu objetivo. Alis, a sua permanncia no cargo depender exclusivamente de sua performance. A eficcia da empresa ser medida principalmente pelos resultados obtidos em liderana de mercado, TRI Taxa de Retorno de Investimentos, rentabilidade do Ativo, Liquidez e projeto e execuo de Marketing.
Facilitador Governo, Banco Central, sindicatos de empregados, imprensa, mercado: Por trs de todas estas funes est o Facilitador. Sua
principal funo conduzir a Simulao, definindo e alterando as variveis do mercado. ele quem determina as taxas de juros, aumento de salrios dos empregados, impostos, potencial de mercado, etc. Alm disso, o facilitador edita o Jornal Simulation News, que apresenta notcias que podero influenciar nas decises que a equipe possa tomar.
Fontes de Informaes As equipes tm que tomar decises na empresa e para isso elas contam com trs fontes de informaes:
Este manual; Relatrios Contbeis e de Avaliao; O Jornal Simulation News.
Neste manual voc ir encontrar as principais variveis que iro influenciar a Simulao. Encontrar as regras, as dicas, a situao atual da empresa, a forma de operacionalizar a Simulao.
Os relatrios contbeis iniciais esto anexos ao manual e so peas importantes para o Planejamento Estratgico para o prximo perodo. Eles mostram como foi o desempenho da empresa nos vrios aspectos de atuao.
O Jornal Simulation News apresenta as principais mudanas no ambiente em que a empresa atua. Podem ocorrer, por exemplo, greves dos empregados, aumento no preo dos insumos, variao das taxas de juros, limitaes ou incentivo ao crdito, entre outros fatos. Alm disso, o facilitador usar o jornal para comentar o desempenho das empresas e para informar o volume de vendas do mercado e das empresas individualmente.
Equipes A primeira tarefa da Simulao organizar as equipes. Por experincia e para um melhor desempenho individual, o nmero ideal
por equipe de quatro participantes. Contudo, poderemos aceitar, como exceo, no mximo cinco participantes e no mais. Portanto, no ser aceita em hiptese alguma, equipes formadas por um nmero superior a cinco que, na verdade, j ser a exceo.
Para o bom desempenho da Simulao muito importante que as equipes se organizem e que todos participem ativamente das tarefas. Caso voc se julgue sem base para discutir com os outros membros do grupo, no fique alheio. Talvez o que os outros mais precisem e o recurso mais importante para o grupo seja algum que os escute com empatia. Lembre-se: se voc ficar distante, a moral do grupo cai. Se, por outro lado, voc acha que a pessoa mais importante do grupo, fique com esta opinio para si e lembre-se de que a sua liderana ser eficaz se o grupo chegar concluso de que todos esto contribuindo.
As equipes correspondem ao nmero de empresas que estaro competindo entre si. As equipes devero se estruturar de maneira que cada participante tenha uma funo na empresa. Para uma boa administrao da empresa, sugere-se aos participantes os seguintes cargos:
Diretor Geral Diretor de Marketing Diretor de Produo Diretor Financeiro
Diretor Geral O trabalho do Diretor Geral o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de fazer + conhecimentos) de cada um dos
outros diretores. O Diretor Geral dever ser o lder da equipe. Dever estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste em combinar sobre o funcionamento da empresa. Dever compreender como as diretorias se relacionam e como uma deciso individual reflete no todo. Alm de uma viso global, o Diretor Geral dever conhecer e participar de todos os procedimentos adotados na realizao das tarefas especficas.
Diretor de Marketing O Diretor de Marketing no decide s sobre o investimento em propaganda e comunicao com o mercado. Ele responsvel por
traar estratgias de marketing adequadas realidade do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetrao do produto nos diversos mercados, conquista de clientes. Sendo assim, suas principais tarefas so: (1) diferenciar os preos e a propaganda; (2) descobrir a sensibilidade dos clientes ao preo e propaganda; (3) fazer previses de demanda com base no item anterior; (4) verificar o que est acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar a demanda; (5) garantir a satisfao dos clientes.
Diretor Financeiro O Diretor Financeiro dever zelar pelos recursos financeiros da empresa. A sade financeira da empresa depender, dentre outras
coisas, da capacidade de:
Fazer o planejamento estratgico financeiro, atravs de uma anlise criteriosa das Demonstraes Financeiras anteriores;
Buscar recursos de curto, mdio e longo prazo, condizentes com as necessidades de empreendimento, aproveitando as condies mais atrativas apresentadas pelo mercado;
Balancear o fluxo financeiro, buscando um controle efetivo dos recursos;
Promover uma racionalizao da utilizao dos recursos, buscando reduzir custos para aumentar a margem de contribuio dos produtos fabricados.
Diretor de Produo O planejamento e controle da utilizao da capacidade de produo da empresa de responsabilidade do Diretor de Produo.
Uma gesto eficaz dos recursos do cho de fbrica certamente trar ganhos de produtividade e, em conseqncia, uma capacidade maior de atender as necessidades dos clientes. Deve trabalhar para que essa gesto possa ser feita atravs da efetiva utilizao dos equipamentos, insumos, mo-deobra, adequando-a ao turno de trabalho disponvel ou definido.
O domnio sobre o processo de produo permitir a elaborao de planejamento real, facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro.
Como chegar ao sucesso na Simulao
Tomar decises racionais baseadas em fatos, reagir rapidamente, tirar o mximo proveito possvel da demanda da empresa.
Um dos aspectos bsicos na gesto de uma empresa descobrir quais so as tarefas mais importantes a serem feitas. Ou seja, voc poder utilizar os mtodos e as tcnicas mais sofisticadas para otimizar a sua gesto, mas, antes disto, assegure-se de que voc est sendo eficaz e fazendo as coisas mais importantes. Esta a idia do Princpio do Bodequeiro, o qual juntamente com mais trs outros, foram escolhidos como sendo os Princpios da boa gesto para a Simulao Gesto Empresarial.
Controle (Lei de Murphy: se algo pode dar errado...). Lembre-se da importncia de assegurar o controle de todas as atividades necessrias implantao de boas decises. No convm deixar nada ao acaso ou fazer consideraes do tipo: ... no haver problemas caso a leitura do jornal no for atenta, ou ... o responsvel por determinada tarefa deve ser Fulano e ele certamente a fez. As decises na Simulao, como na vida real, so irreversveis e as conseqncias de um erro iro pesar no desempenho da empresa, no podendo ser corrigidas.
Anlise (Procure extrair fatos de dados interprete os dados disponveis, faa comparaes, reinterprete, discuta...). Segundo Waterman, em seu livro O Fator de Renovao, nas empresas mais bem geridas do mundo, os executivos consideram os fatos amigveis e esto sempre
analisando a situao da empresa, do mercado, das tecnologias e procurando interpretar o que est acontecendo com a empresa e o seu meio ambiente. Esta postura na Simulao implica em entender cada vez mais o que est acontecendo, se envolver, se comprometer, procurar oportunidades. preciso criar um contexto que tire a tomada de decises dos domnios da mera opinio, acabar com os achismo, isto , as opinies vagas na base do eu acho que....
Otimismo (Seja otimista autoconfiana, entusiasmo, ateno,...). O otimismo no apenas uma boa estratgia de vida, mas tambm de gesto. No por coincidncia que todos os bons empresrios so otimistas. Ou seja, a sua empresa tem tudo para ter o melhor desempenho e ganhar o Prmio de Melhor Empresa. Se a sua empresa no est bem colocada, no desista. Dificilmente a empresa que est em primeiro lugar conseguir permanecer nesta posio.
Voc pode achar estes princpios um tanto vago, mas infelizmente no existem regras precisas e simples que nos permitam obter uma boa gesto dos negcios. Esta depende da criatividade e de uma postura aberta para o mundo.
interessante relembrar que, os mesmos princpios que regem a boa administrao, so necessrios para o bom desempenho da Simulao. Assim, no de estranhar que os melhores resultados na Simulao so obtidos por pessoas que tm facilidade de trabalhar em equipe, uma boa capacidade de negociao e bastante entusiasmo.
Defina sua estratgia
Leia atentamente pois a vo algumas regras e as variveis da Simulao que ir lev-lo ao sucesso, ou ao fracasso empresarial. Esta parte do manual traz os aspectos que os diretores devero levar em conta na administrao da empresa.
Variveis e Regras
1. 2. 3. 4. 5.
Demanda Administrao Financeira Administrao de Produo Administrao de compras Administrao de pessoal
1.
Demanda
A capacidade de uma empresa de gerar lucros depende da demanda, ou seja, a procura pelos seus produtos. E o bom desempenho da sua empresa depende de uma boa gesto da demanda, que est relacionada a dois tipos de fatores: controlveis e incontrolveis.
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FATORES CONTROLVEIS Propaganda Preo de venda Atendimento da demanda Prazo de pagamento Distribuio Campo de Atuao Pontos de Vendas
FATORES INCONTROLVEIS Conjuntura econmica Situao do mercado Sazonalidade Taxa de crescimento do consumo Fatores casuais, informados no decorrer da simulao
Fatores incontrolveis que influenciam a demanda
Conjuntura Econmica As empresas no podem influir no ndice de Conjuntura Econmica, mas podem se adaptar a ele. Para se prevenir contra os
efeitos negativos dos perodos de recesso, os diretores devero estar atentos ao jornal, que prev a variao do ndice de Conjuntura Econmica.
Situao do Mercado Devido ao crescimento da populao e modernizao dos hbitos de consumo na regio Centro Oeste, existe uma perspectiva
de aumento de demanda a longo prazo. Apesar de existir uma dificuldade para prever um valor para o crescimento da demanda, os analistas estimam o seguinte crescimento para os prximos anos:
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Crescimento 5 a 6% Crescimento 3 a 5% Crescimento 2 a 4% Crescimento 1 a 3% Estagnao
Sazonalidade A demanda varia de acordo com o trimestre do ano. No 4 trimestre ela maior. Contudo, a estao do ano tambm influencia no
volume de vendas. Convm, portanto, planejar a produo de maneira a obter o melhor retorno da sazonalidade.
Previso da Demanda O clculo da previso da demanda ser til para a equipe definir estratgias para tomada de decises. Dependendo da demanda,
a equipe decide como sero as finanas, a produo e as vendas da empresa. De uma maneira geral pode-se afirmar que:
Demanda (t) =
Demanda (t-1) x Efeito da poltica de marketing x ndice de conjuntura econmica
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x Taxa de aumento de consumo x Efeito da sazonalidade x Outros efeitos
Exemplo: uma empresa prev a demanda na regio Centro Oeste:
efeito da poltica de marketing:
aumentar de 10% por causa do preo,
diminuir de 20% por causa da propaganda
o prazo de pagamento ficar inalterado 5 aumentar 5% por causa da conjuntura econmica favorvel
a taxa de aumento do consumo ser de 6%,
no perodo de sazonalidade nem h outros efeitos,
Ento:
D(t) = D(t-1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 D(t) = D(t-1) x 0,979

Ou seja, a demanda na regio diminuir de 2% em relao ao perodo anterior.
Fatores Controlveis
Propaganda As atividades de comunicao e propaganda da empresa so feitas por uma agncia especializada. No ano anterior, a empresa
gastou 10% de sua Receita Lquida em propaganda, divididos proporcionalmente em propaganda institucional e propaganda de marca especfica.
Na propaganda institucional o apelo bsico o de mostrar aos consumidores finais a vantagem de s comprar os produtos oferecidos por uma organizao de sucesso, enfatizando os pontos fortes da empresa e seu know-how humano atravs de tcnicos especializados e treinados na prpria fbrica.
Na propaganda de marca ou produto especfico, a campanha procura enfatizar aspectos especficos do modelo que se est anunciando, principalmente em funo das caractersticas bsicas do produto.
Voc poder optar por continuar com este percentual ou mud-lo, ou, ainda, poder estipular um valor especfico para ser gasto com a comunicao com o mercado. Para esta deciso devero, entretanto, ser considerados os seguintes aspectos:
A conjuntura econmica usualmente normal, ndice 1, ela s ser 1,05 caso haja uma notcia no Simulation News sobre o assunto
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A efetividade da propaganda no perodo. Se a propaganda for muito baixa, o efeito ser insuficiente para influenciar os consumidores. Se, ao contrrio, a propaganda ultrapassar o patamar timo, haver um efeito de saturao.
A propaganda feita no perodo t, tem efeito decrescente nos perodos t, t+1, t+2.
Preo de Venda O preo de venda tem uma grande influncia na demanda. A demanda da empresa diminui medida que seu preo de venda
aumenta. Alm disso, deve ser considerado o preo da concorrncia. Caso o preo de venda de uma empresa seja mais baixo que a mdia, ela obter uma demanda acima da mdia (mantendo-se constante os outros fatores). Da mesma maneira, se o preo da empresa for maior do que a mdia das empresas, a demanda ser menor. As decises sobre preos devem levar em conta os custos de produo e distribuio. Vendas com prejuzo no asseguram a fidelidade dos consumidores.
Lembre-se, determinar o preo do produto uma deciso de suma importncia. necessrio ser cauteloso, nunca fazendo alteraes muito bruscas para cima ou para baixo. Preos muito altos afugentam os clientes e preos muito baixos matam as margens de lucro.
Atendimento da Demanda Uma boa parte dos consumidores que no conseguirem adquirir os produtos de determinada empresa tendem a adquiri-los na
concorrncia. Para se assegurar da fidelidade dos clientes , pois, importante adequar a oferta de produtos sua demanda. Essa, , alis, a maneira mais barata de aumentar a demanda da sua empresa.
Contudo, se o total de unidades vendidas superar o nmero de unidades disponveis (produo do ms mais estoque inicial), as unidades que faltarem podero ser adquiridas no mercado de empresas do mesmo ramo. Para isto voc dever fazer um contrato de compra e venda colocando clusulas que garantiro a qualidade e as caractersticas de seus produtos. Se preferir, voc poder produzir em base de produo extra. Para isto voc dever fazer um acordo com o Sindicato dos Empregados, para determinar o valor de hora extra, bem como um eventual abono no salrio dos trabalhadores. Esta poltica, embora eleve substancialmente os custos de produo perfeitamente compreensvel visto que nenhuma empresa no mercado dar-se- ao luxo de perder clientes para a concorrncia.
Prazo de Pagamento A demanda da empresa tende a aumentar quando fornecido um prazo (em dias) maior de pagamento aos clientes. Contudo, a
partir do momento que um determinado prazo concedido, parte do pagamento desta modalidade somente ser realizado no perodo seguinte.
Entretanto, a empresa pode fornecer um desconto para que parte da demanda a prazo compre vista, aumentando assim os recursos disponveis no mesmo perodo. Esse desconto, porm, no tem nenhuma influncia sobre a demanda.
Por exemplo: Caso sua empresa conceda um prazo de 30 dias e nenhum desconto para pagamento vista, todos os clientes compraro a prazo. Como o trimestre tem 90 dias e as compras so uniformemente distribudas, 2/3 do valor das vendas entraro em caixa e 1/3 ficar para o prximo trimestre na conta Clientes.
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Vendas
O Anexo I apresenta a Demonstrao de Resultado do Exerccio da empresa nos ltimos trs anos, enquanto que o Anexo II mostra o Balano Patrimonial do mesmo perodo.
No incio de cada trimestre sua empresa deve fazer uma previso de vendas em relao a cada modelo oferecido no mercado e programar a produo dos vrios modelos de acordo com tal previso.
De imediato voc dever elaborar a apresentao dos indicadores mercadolgicos e econmico-financeiros que permitem projetar, de forma mensurvel a realizao dos objetivos de sua empresa.
METAS Participao de Mercado Volume de Vendas Empresa Volume de Vendas Mercado Nveis de Custos Nveis de Despesas Margem de Lucro
ANO O
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO4
ANO 5
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Campo de Atuao e Pontos de Vendas
Implementando aes de marketing nos pontos de vendas como a implantao de um programa de excelncia com objetivo de oferecer atendimento diferenciado, alm de apoiar os clientes, a empresa iniciou seu campo de ao no Estado de Mato Grosso, (tem planos de expandir seus pontos de vendas para toda a regio Centro Oeste do Brasil) e usou no ano anterior uma equipe de 15 vendedores. Cada vendedor recebe trs salrios mnimos fixo mensal mais uma comisso de 3% sobre o volume de vendas obtidos no ms, sendo suas funes bsicas as de apresentar o produto ao comprador, auxiliar os varejistas na tarefa de exposio dos produtos nas lojas, alm das tarefas administrativas rotineiras. Visando ter mais agilidade, preciso de informao e, consequentemente, um melhor atendimento a seus clientes, cada vendedor est munido de um notebook, no valor de R$ 2.500,00 cada um, com um ano de uso e depreciao em 3 anos, atravs do qual consegue, via Internet, ter acesso ao banco de dados da empresa, efetuando consultas sobre condies de estoque, disponibilidade de produtos e histrico do cliente, entre outras informaes. Os pedidos so transmitidos em tempo real, assim como os dados de faturamento, agilizando em muito os prazos de entrega. O nmero de vendedores pode ser alterado a qualquer momento tanto atravs da admisso quanto da demisso de vendedores.
Em caso de demisso, voc dever apresentar um clculo da resciso contratual do vendedor. Se novos vendedores forem admitidos, de se esperar que os varejistas recebam maior auxlio nas tarefas relativas ao merchandising e a organizao interna de suas atividades comerciais (tais como, controle de estoque, tcnicas oramentarias, apresentao de produtos, etc.).
Se, por outro lado, houver demisso de vendedores, de se esperar que os elementos restantes se tornem cada vez mais tomadores de pedido em detrimento das demais tarefas que lhe so peculiares. Portanto, muito cuidado ao tomar este tipo de deciso, pois como nos ensina o Dr. Deming, um dos pais do Gerenciamento pela Qualidade Total no mundo moderno: o produto mesmo nas mos do consumidor, est ainda em processo de desenvolvimento. Com isto, muitas empresas brasileiras esto descobrindo que precisam agir de modo diferente para sobreviver no mercado hoje em dia. Com a globalizao dos mercados, a concorrncia mundial movida por um estilo de gerenciamento novo e mais engenhoso nunca foi to intensa como hoje.
Pontos de Vendas No momento sua empresa est vendendo seus produtos para varejistas independentes e cadeias de lojas, concentrados no Estado de Mato Grosso. Cabe a voc tomar uma deciso relacionada quo intensiva deve ser a distribuio dos produtos de sua empresa. Dever, portanto, decidir com qual nmero de pontos de vendas sua empresa ir trabalhar. Para fazer frente manuteno de registros adequados, atividades de crdito e de cobrana, correspondncia, merchandising, etc., existe uma despesa de um salrio mnimo mensal por varejista atingido.
Distribuio A distribuio fsica dos produtos vendidos aos varejistas feita atravs de dois caminhes de porte mdio. O primeiro caminho foi
comprado em janeiro de 2000 e o segundo foi adquirido em janeiro de 2001, a um custo de R$ 45.000,00 cada um. A depreciao feita pelo mtodo linear num perodo de cinco anos. Cada um desses caminhes roda, em mdia, 300 quilmetros por dia, fazendo uma mdia de trs entregas
15
por semana, trabalhando vinte e cinco dias por ms. As despesas de lubrificao, manuteno e reparos so de R$ 380,00 por ms para cada caminho, j o consumo de combustvel de 3,4 quilmetros rodados por litro.
Voc pode decidir permanecer com os caminhes ou adquirir novas unidades e sua entrega imediata, enquanto que no caso de venda, seu preo ser a vista e eqivale ao custo menos a depreciao, sendo o caminho entregue no momento da venda.
Se em um determinado ms o volume de venda de sua empresa for superior a capacidade de transporte de sua prpria frota, ou no caso de terceirizao do transporte, a empresa deve usar os servios de uma transportadora particular para entregar os produtos a um custo de 3% (cinco por cento) sobre o valor total da nota fiscal.
Administrao Financeira Uma boa gesto financeira necessita de planilhas, relatrios, demonstraes financeiras (manuais ou eletrnicas) de controle de
emprstimos. Existe, por exemplo, o risco de um descontrole financeiro que leva a situaes de emprstimos de emergncia, que so muito caros e levam a aumentos de custos. A gesto financeira evolve as seguintes tarefas:
Emprstimos, Aplicaes e Consultorias, Custo de Estocagem, Sistema Contbil.
Emprstimos Existem duas modalidades de emprstimos: curto Prazo onde o montante deve ser devolvido no prximo perodo e longo prazo
ou financiamento. Neste caso, o montante ser pago em cinco parcelas, com carncia de seis meses.
Taxas de Juros O Banco Central (BC Facilitador) estipula uma taxa de juros referencial, a qual todas as demais taxas esto vinculadas. Para emprstimos de curto prazo, a taxa de juros ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Nos emprstimos de longo prazo, a taxa de juros ser igual taxa do BC.
Condies Para obter emprstimos em curto prazo, basta anotar na Folha de Decises. J o emprstimo em longo prazo (financiamento) exigir uma solicitao especial do Facilitador. Nestas ocasies, a obteno est sujeita a negociaes com os banqueiros, que costumam solicitar demonstraes financeiras do desempenho da empresa.
Atualmente a empresa conta com um emprstimo em curto prazo, feito pelo antigo diretor financeiro em 31/dez/01, no valor de R$ 60.000,00 em banco comercial para fazer frente as necessidades de capital de giro da empresa. Tal emprstimo dever ser liquidado no prazo mximo de trs meses, podendo ser pago parceladamente ou em sua totalidade vigorando uma taxa de juros efetiva de 5% ao ms sobre o saldo devedor.
Aplicaes
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Voc poder fazer aplicaes no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. A taxa de juros ser 25% maior do que a taxa referencial do BC. Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de renda. Este valor debitado em caixa no mesmo perodo.
Custo de estocagem No incio de cada trimestre sua empresa deve fazer uma previso de vendas em relao a cada modelo oferecido e programar a
produo dos vrios modelos de acordo com tal previso. Se em um determinado trimestre, as unidades produzidas mais qualquer estoques existente exceder o nmero de unidades vendidas, sua empresa ter duas opes: (1) negociar os estoques excedentes com empresas do mesmo ramo, para isto voc dever fazer a negociao por escrito. (2) poder estocar as unidades excedentes, incorrendo num custo de estocagem. Este custo diretamente proporcional quantidade estocada e calculado da seguinte maneira:
5% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do perodo,
10% sobre o valor contbil do estoque de PA no incio do perodo.
Para o bom desempenho da empresa bom dispor de um certo volume de estoques, pois assim sua empresa no necessitar fazer compras de insumos na ltima hora e seus clientes no procuraro a concorrncia por falta de produto acabado.
Sistema Contbil Custos O sistema de contabilizao dos custos utilizados na Simulao o de custeio direto. O custeio direto parte do
pressuposto de que possvel a diviso dos custos em fixos e variveis.
Custos Fixos Os custos fixos e as despesas indiretas fixas so consideradas despesas do perodo. No fazem parte do custo de fabricao do produto em si, mas origina-se nas necessidades operacionais (vigias, servios de limpeza, IPTU, aluguis, depreciao de equipamentos), isto , so custos de subsistncia da prpria empresa. A contabilizao feita diretamente no Demonstrativo de Resultados.
Custos Variveis Os custos de mo-de-obra produtiva e de insumos so incorporados ao custo dos produtos e no fazem parte as despesas com transporte, ociosidade, custo de estocagem, indenizaes, estoque e outros custos eventuais.
Relatrios Contbeis Os balanos e Demonstraes de Resultado so feitas trimestralmente.
Imposto de Renda pago imediatamente, ou seja, recolhido na fonte.
Administrao de Produo Sua fbrica est instalada na regio de Cuiab, em um imvel avaliado em R$ 200.000,00, com trs anos de uso, devendo ser
depreciado em 20 anos. As mquinas e equipamentos, para a linha de produo da empresa, foram adquiridas em janeiro de 1999 e custaram R$ 80.000,00, sendo depreciadas linearmente em 5 anos. Sua empresa tem uma capacidade instalada para produo de 25.000 unidades mensais de qualquer modelo ou conjunto de modelos que se queira oferecer no mercado.
No que se refere movimentao interna de matria-prima e produtos acabados, a empresa possui uma empilhadeira, com capacidade de carga para 0,5 ton., ao custo de aquisio de R$ 7.500,00. Para o transporte externo mais uma empilhadeira com capacidade de carga
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de 1,5 ton., cujo custo de aquisio foi de R$ 12.000,00 cada uma. As empilhadeiras foram adquiridas h 3 anos, e a depreciao feita pelo mtodo linear num perodo de 5 anos. considerado um valor residual de cada equipamento equivalente a 15% do valor de aquisio. Os demais equipamentos para movimentao e transporte interno, todos com trs anos de uso, tais como: carrinhos manuais, elevadores internos, esteiras etc., somam um valor equivalente a R$ 12.400,00, tambm com depreciao feita pelo mtodo linear num perodo de dez anos, sem valor residual.
A venda dos produtos fabricada , de longe, a maior e mais importante fonte de receita da empresa. Os rendimentos de aplicaes financeiras so pequenos se comparados com a lucratividade que uma administrao bem feita proporciona.
O nmero de unidades fsicas que uma empresa poder produzir em determinado perodo depende de trs fatores que esto intimamente relacionados: o valor do imobilizado, a mo-de-obra e o ritmo de trabalho.
Valor do imobilizado: capacidade de produo do maquinrio, do parque fabril da empresa. Os investimentos em imobilizado so feitos tanto para aumentar a capacidade produo como para repor os efeitos da depreciao.
Mo-de-obra: os empregados contribuem com seu nmero e sua capacidade produtiva quando querem produzir. Mas podem fazer greves e nem sempre se encontra toda a mo-de-obra que se necessita.
Turno de operao: a Simulao possibilita at 3 turnos (ritmos) de operao, porm no sempre que todos esto disponveis. O nico que est sempre disponvel o ritmo normal, com 500 horas. Ritmos diferentes tem nmero de horas trabalhadas diferentes, significando diferentes capacidades de produo, salrio e depreciao.
Capacidade de Produo da Empresa O volume de produo da empresa ser determinado ou pela capacidade do equipamento (imobilizado) ou pela capacidade da
mo-de-obra. A menor das duas ser a capacidade da empresa.
Para otimizar a produo necessrio que haja uma adequao do imobilizado com a mo-de-obra. No perodo 1, muito provvel que exista um excesso de imobilizado e mo-de-obra. O tipo de ajustamento que voc ir fazer depende das perspectivas da demanda:
1.
Se as perspectivas forem boas, convm manter ou contratar mais mo-de-obra.
2.
Caso as perspectivas no forem boas, voc poder dar frias ou demitir funcionrios, ou, ainda, diminuir seu imobilizado.
Lembre-se que medida que o imobilizado se deprecia, as necessidades de mo-de-obra diminuem, pois o equipamento perde produtividade. Para manter o equilbrio, necessrio investir o mesmo valor que ser depreciado, caso contrrio a capacidade de produo da empresa diminui. importante lembrar que a produtividade da mo-de-obra aumenta entre 1% e 2% ao trimestre e em conseqncia o nmero de empregados necessrios para um determinado valor de imobilizado diminui.
Resumindo, o Diretor de Produo deve a todo momento saber qual a capacidade de produo dos equipamentos e qual a capacidade de produo da mo-de-obra.
a)
Equipamentos A capacidade de produo dos equipamentos pode ser calculada da seguinte maneira:
CPM = VIm x IT/80 Onde: CPM = capacidade produtiva VIm = valor imobilizado no final do perodo (t-1) IT = rITmo de operao 80 = constante
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b)
Mo-de-obra cada empregado trabalha, em ritmo normal, 528 horas por perodo e produz 3.750 peas. A capacidade de produo de mode-obra calculada da seguinte maneira:
COM = NE x HT x PMO x IT Onde: COM = capacidade de mo-de-obra NE = nmero de empregados HT = horas trabalhadas em turno normal PMO = produtividade hora da mo-de-obra medidarITmo de operao IT = que o tempo passa, os funcionrios da empresa vo
c)
Produtividade hora da mo-de-obra
aprimorando seus conhecimentos de
operao das mquinas e execuo das tarefas. Tornando-se mais eficientes, produzem mais em menos tempo. O ndice de produtividade hora da mo-de-obra mede essa eficincia. Voc poder melhorar ainda mais este ndice investindo em treinamento de seus operrios. Para determinar a produtividade do perodo seguinte, utiliza-se a frmula abaixo:
Produot x 0,2 PMOt+1 = PMOt x 1 + ------------100.000 PMOt+1 = produtividade hora da mode-obra no perodo (t+1) PMOt = produtividadeehora da mo-de-obra no perodo atual Exemplo: Supondo que a produo do primeiro perodo foi de 5.000 unidades a produtividade igual a 1,00: Produot = produo em unidades no perodo atual 5.000 x 0,2 Nota: A produtividade de seus operrios atualmente igual a 1,00 PMO2 = 1 x 1 + ----------------100.000 Ento, na determinao da capacidade de produo de mo-de-obra para o perodo 2 dever ser utilizado o ndice de mo-deobra de 1,01.
Onde:
Horas Extras A convocao de horas extras tem as seguintes conseqncias na folha de pagamento:
Opo 1 - ritmo normal pagamento normal Opo 2 - aumento de 10% no ritmo de operao aumento de 20% no salrio Opo 3 - aumento de 20% no ritmo de operao aumento de 50% no salrio.
Movimento Sindical As informaes sobre o movimento sindical e salrio dos empregados so divulgadas no Simulation News. Os sindicatos tm
interesses fundamentalmente nos aumentos salariais. Estes so decididos atravs de acordos dos empresrios com representante sindical. Na falta de um acordo, a deciso fica por conta do governo. Os operrios podem tambm lanar mo de operaes tartaruga (ndice de Ociosidade), que consiste numa diminuio do ritmo de trabalho. Consequentemente a capacidade de produo da mo-de-obra diminui e so geradas despesas de produtividade.
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As negociaes entre o sindicato patronal e o sindicato dos operrios exigem que as empresas escolham um representante nico, que discutir com o Facilitador, o qual desempenhar o papel de lder sindical.
Fornecedores A conta Fornecedor apresenta no Balano Patrimonial de 2001, o valor R$ 101.200,00 que dever ser pago at o dia 30 de maro
de 2002. A empresa conta com dois fornecedores de insumos. Cada um possui uma condio de venda
Fornecedor 1 A entrega dos insumos imediata, ou seja, a compra incorpora-se imediatamente ao estoque da empresa. Consequentemente, os insumos adquiridos no perodo t podero ser utilizados na produo do perodo t. Devido ao servio oferecido, o preo cobrado ser 25% acima do preo do mercado internacional e o pagamento ser vista e sem descontos. A compra de insumos deste fornecedor ser automtica, ou seja, quando faltarem insumos para suprir a produo de um perodo qualquer. Somente ser adquirida a quantidade necessria para concluir a produo do perodo.
Fornecedor 2 A entrega feita no perodo seguinte ao do pedido, ou seja, a compra decidida para o perodo t estar disponvel no perodo t+1. Ser cobrado o preo em vigor no mercado.
Formas de pagamento dos fornecedores Para o Fornecedor 1, o pagamento vista e sem desconto. J o Fornecedor 2 oferece trs formas de pagamento:
Modo 0 Modo 1
pagamento vista pagamento no perodo seguinte
Para compras a prazo, a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo Banco Central. Eventual limitao no crdito de insumo ser informado no Simulation News.
A EMPRESA
Voc e sua equipe receberam dos antigos diretores um conjunto de informaes que retratam, de certa forma, o comportamento da empresa no ano que se encerrou e que serviro como diretrizes para este ano. As informaes mais relevantes so:
A empresa est dividida em cinco reas bsicas: Financeira e Administrativa, Marketing e Vendas, Recursos Humanos, Produo e Transporte, e Distribuio.
Na rea financeira o setor est distribudo em tesouraria, contas a pagar e receber, compras e faturamento. O departamento de Marketing divide-se em: Comunicao com o mercado e vendas.
O transporte e distribuio esto divididos em interno (que movimenta matria-prima e produtos acabados na industrial), e externo (que realizada as entregas dos produtos acabados).
Na rea de recursos humanos so duas divises: escriturao e registros, e desenvolvimento e acompanhamento humano.
O almoxarifado da empresa dividido em: estoques de matria-prima e estoques de produtos acabados.
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No quadro em epgrafe no esto inclusos os valores correspondentes aos encargos sociais/trabalhistas e despesas acessrias tais como: frias, 13 salrio, FGTS, INSS, etc.
Em relao s demais despesas operacionais da rea administrativa, tais como: gua, luz, telefone, material de escritrio e expediente etc., os valores correspondem a 5% da receita bruta mensal.
A distribuio dos funcionrios pelas reas e departamentos est demonstrada no quadro a seguir:
REA Depto Admin. Financeiro Gerente Admin. Financeiro Secretria Executiva Tesoureiro Auxiliar Financeiro Auxiliar Contas a Receber Auxiliar Contas a Pagar Comprador Auxiliar de Faturamento
N FUNC.
SALRIO
01 01 01 01 01 01 02 01 01 01 01
2.000,00 500,00 800,00 500,00 500,00 500,00 800,00 500,00 2.000,00 500,00 800,00 500,00 2.000,00 800,00 1.500,00 1.500,00 500,00 1.500,00 800,00 400,00 300,00 500,00 280,00
Depto Marketing e Vendas Gerente Marketing Secretria Executiva Supervisor de Vendas Auxiliar de Vendas
02 01 01 01 01 01 01
Depto Recursos Humanos Gerente Rec. Humanos Secretria Executiva Psicloga Nutricionista Auxiliar Administrativo
01 02 05 03 03
Depto Transporte Gerente Transporte Secretria Executiva Operador Empilhadeiras Carregador Motoristas Auxiliar Transportes
Conhecendo seus Antecessores
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Para entender melhor a empresa, nas primeiras semanas de sua gesto, voc procura conhecer o perfil dos diretores que acabam de sair e, para isto, faz uma anlise criteriosa de cada um deles:
Rubens Danielito Meire Dulce Gilmar
Diretor de Vendas e Marketing Diretor de Desenvolvimento de Produtos Diretor Financeiro Diretora de Recursos Humanos Diretora de Produo
Rubens, casado pela segunda vez, um filho, o executivo de Vendas e Marketing h quase um ano. Um sergipano sensato e calmo suporta as grandes presses para manter o crescimento das vendas da Cia focando instintivamente as circunstncias e funes reais e manipulando brilhantemente todas as crises que demandam ao imediata. pragmtico e realista em avaliar os problemas da concorrncia e de marketing, mas normalmente ignora as polticas e procedimentos para que possa tomar aes decisivas com conseqncias posteriores calamitosas. Carlos apoia as mudanas e resiste a todo e qualquer esforo de planejamento porque enxerga-os como perda de tempo. Ele se v como o ltimo 6 7 realista, sempre adaptvel s realidades correntes, principalmente quando significa tramar um plano ad hoc . O lema Carpe diem , enfeita a parede de seu escritrio. Carlos tem a fama de centralizador, de trabalhar e jogar duro, sempre exaurindo suas tropas no campo e seus companheiros na equipe interna. Extremamente capaz em girar as coisas (ou coloc-las de cabea para baixo) Carlos ataca para frente e nunca olha para trs.
Danielito, cuiabano, com perfil de catarina, mas com pose de gacho, diz que muito macho, casado, sem filhos, o gerente de Desenvolvimento de Produtos. Um antigo executivo da Mega Bike tornou-se o lder mais criativo da empresa. Tanto lgico quanto habilidoso um catalisador constante para as mudanas na Cia por desenvolver constantemente produtos novos. Desfruta uma grande gama de interesses e l a literatura japonesa no original. Impelido por uma forte necessidade de ser visto como uma pessoa altamente competente busca continuamente novas possibilidades e oportunidades. Rebela-se intencionalmente contra as normas e procedimentos estabelecidos, sempre que percebe que no so mais lgicos e teis. Vendo mais possibilidades do que a empresa poderia possivelmente implantar, adora experimentar mudanas, exige criatividade de seu pessoal e irrita-se quando o excesso de estrutura parece colocar-se em seu caminho. Autoritrio, procura motivar seus subordinados atravs da motivao do medo, atravs do exerccio de estilos coercitivos, inibidores e na crena exagerada na eficcia dos controles. No que diz respeito a resultados, no considera qualquer resultado positivo a menos que seja notvel e criativo. Perguntando constantemente: Mas b ch!!!... E se?..., Danielito monta e remonta perpetuamente o quebra-cabea do futuro da Cia.
Meire, paulista de Mirasol dOeste, a diretora de finanas. Para melhorar os ndices econmicos da empresa, desenvolveu merecida reputao de especialista em terceirizar atividades secundrias como subcontratao de fornecedores de embalagens, transportes e servios tcnicos. Chegou a ponto de ajudar grupos de empregados a estabelecerem suas prprias empresas independentes para executar servios contratados pela Cia; de outra forma seriam despedidos. introspectiva e conforme ela prpria admite bastante acadmica, mas perfeitamente capaz de criar abordagens inovadoras em um piscar de olhos. Gosta de olhar as coisas de maneira nova e diferente, mas sempre age com finalidade e cuidado. D grande importncia s crenas e valores e encoraja constantemente o aprendizado e desenvolvimento individual. Excepcionalmente consciente do que os outros esto pensando e sentindo, prefere planejar a mudana, criando caminhos sensveis s pessoas para alcana-los. Uma
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Ad hoc em Latim significa para isto, para este caso. Carpe diem expresso latina que significa viva o momento.
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vez que no acredita que o presente nunca bom o bastante, persiste em fazer melhorias constantes. No que se refere a resultados, foca-se no alinhamento das finalidades e capacidades das pessoas atravs das empresas, incluindo fornecedores e afiliados para alcanar um desempenho superior.
Dulce, uma loira linda de Curitiba, solteira, dirige o departamento de Recursos Humanos. O Criador foi generoso com ela, pois alm de sua beleza fsica desfruta confortavelmente o QI mais elevado de qualquer membro da administrao superior da Cia. Tanto objetiva quanto visionria pode identificar imediatamente os erros sutis no pensamento das pessoas. Todas as suas aes so dirigidas pela busca da pureza da lgica, e enquanto parece ser distradas em suas atividades do dia-a-dia, as pessoas que trabalham com ela consideram-na uma brilhante futurloga. Vive em um mundo de pensamentos e conceitos, raramente demonstrando emoes, mas adapta-se com habilidade s mudanas planejadas internamente e voltadas para o exterior. Sempre compreendendo o panorama geral com perfeita clareza pode s vezes tornar-se impaciente com as pessoas que no vem a largura e profundidade de sua viso ou que no entendem o que est dizendo. Na Cia explora constantemente as possibilidades dentro de uma viso holstica e futurista. Apesar de todas estas qualidades, existe um paradoxo em sua direo, pois, se de um lado no que se refere a resultados, persegue obstinadamente seus prprios caminhos mesmo quando parecem intangveis e pouco prticos para os demais, por outro lado, adota uma direo laissez-faire, o que no combina com o seu perfil.
Gilmar, paranaense de Borrazpolis, um vilarejo do norte do Paran que ele insiste em chamar de cidade, engenheiro, enrolado, sem filhos, supervisiona a produo da Cia. Na qualidade de um ex-executivo da Pedallus trouxe uma propenso pelo controle e pela continuidade e disciplina para a organizao mais livre da Cia. Altamente organizado, para ele, os papis diretivos so separados claramente dos papis executivos e estes so classificados, cronometrados, prescritos, sem deixar qualquer margem de discrio. F incondicional de Taylor, sempre diz que hoje uma parte do mundo crist, outra parte muulmana; grande parte capitalista, outra pequena parte comunista; uma parte composta por brancos, outra parte de amarelos e outra, ainda, de negros; todos, porm, so tayloristas. Talvez no saibam que o so; talvez no tenham nunca ouvido falar de Taylor, mas so tayloristas: 24 horas por dia pensam, trabalham, divertem-se e at amam segundo os princpios do taylorismo, mais do que talvez faria, hoje, o prprio Taylor. Esfora-se em obter o mximo dos pontos fortes e capacidades da empresa. Normalmente defende as polticas fortemente organizacionais e sempre prefere abordagens bem planejadas para resolver os problemas e situaes da Cia. Um adepto fervoroso do controle defende com zelo os elementos bsicos da administrao clssica. Acredita que todo trabalho fsico, e grande parte do trabalho intelectual, progressivamente reduzidos em quantidade e acrescidos de produtividade, podem ser automatizados e organizados at desaparecer como problema. O seu dever como engenheiro e administrador justamente o de introduzir mtodos e tcnicas capazes de reduzir sistematicamente o tempo e o esforo humano necessrios produo, subtraindo fatiga as atividades do homem e descarregando-a sobre mquinas especialmente projetadas. Quando todo trabalho executivo estiver descarregado sobre as mquinas, sobraro para o homem apenas os hobbies e a atividade intelectual criativa, que Aristteles chama de paida e skol. Para obter estes resultados busca os progressos tangveis em curto prazo e freqentemente pergunta: Podemos realmente alcanar os resultados esperados com nossos ativos e capacidades atuais?
A primeira ao como administradores da nova empresa, ser fazer um relatrio, onde A primeira ao como administradores da nova empresa, ser fazer um relatrio, onde far uma anlise completa individual do perfil d nova diretoria. Neste relatrio dever far uma anlise completa individual do perfil d nova diretoria. Neste relatrio dever conter o temperamento, os pontos fortes e fracos, as expectativas, os sonhos e a linha conter o temperamento, os pontos fortes e fracos, as expectativas, os sonhos e a linha de administrao a que o diretor pertence. de administrao a que o diretor pertence. 23
AO AO
PRODUTO
A empresa iniciou suas atividades h trs anos, trabalhando com uma linha de produtos pertences a uma ampla categoria de bens de consumo, de compra comparada, onde o consumidor final est disposto a desenvolver razovel esforo de compra antes da deciso final de aquisio do produto. de se esperar que o consumidor final faa comparaes relativas nos diversos tipos existentes, referente imagem do fabricante, o design, a esttica, a qualidade do produto, etc. Em outras palavras, as prprias caractersticas do produto, do mercado e dos fabricantes determinam a quantidade de esforo desenvolvido pelo consumidor antes da compra desta categoria de produto.
PRODUO
CUSTOS DE MO-DE-OBRA DIRETA
Conforme determina a CLT a empresa possui uma jornada de trabalho de 8 horas dirias e uma mdia de 22 dias trabalhados no ms. A empresa possui 20 funcionrios horistas com um custo de R$ 2,50 por hora, no incluso as despesas e encargos sociais:
ENCARGOS SOCIAIS E DESPESAS ACESSRIAS:
INSS.............................................. Seguro Acidente de Trabalho............. Incra.............................................. Senai............................................. Sebrae........................................... 13 Salrio..................................... 1/3 Frias....................................... Tiquet Refeio............................... Auxilio Transportes.......................... Faltas (estimativa)........................... FGTS..............................................
20% 2,% 0,24% 1,0% 0,6% 10,7% 3,5% 6,0% 5,0% 6% 8%
CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAO: Os Custos Indiretos de Fabricao CIF representam 150% do custo total da mo-de-obra direta.
CUSTO MATRIA PRIMA E INSUMOS: O Custo de Matria Prima e Insumos ser o mesmo custo do mercado real. Para tanto, primeiro voc ter que definir o que ir
fazer. Aps isto, voc dever relacionar toda a matria-prima e componentes que ir necessitar e fazer uma cotao por escrito com o mercado.
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PENSANDO EM ESTRATGIAS
Eu sou o caminho, a verdade, e a vida. Filosofia Polticas Estratgias
- aponta-nos s estratgias; - indica-nos s polticas; - marca-nos o sentido existencial, a filosofia. - Valores e comprometimentos com verdades comuns. - Princpios, comprometimento com orientaes comuns. - Planos, comprometimento com aes comuns. Francisco Gomes de Matos
Fazer o Planejamento Estratgico da empresa para os prximos cinco anos ser uma de suas tarefas. Para isto voc convoca uma reunio com seus diretores. Voc inicia a reunio com o seguinte questionamento:
Como uma organizao pode implementar seu plano estratgico com aes que estejam adequadas ao futuro-presente, em vez de aes que estejam tentando acertar o passo com o presente-passado?
Voc inicia sua explanao dizendo:
- O passado, o presente e o futuro esto relacionados, claro, com nosso tradicional conceito de tempo. Um importante elemento na implementao de planejamento estratgico no contexto ps-industrial envolve um sentido de tempo muito diferente. A diferena como mudar do sentido newtoriano de tempo como fator absoluto para a relatividade do sentido de tempo einsteniano.
- Poderia explicar melhor? - solicita o diretor de RH.
- O sentido de tempo que as empresas empregam no modelo industrial corresponde ao uso da organizao atual como veculo para chegar ao futuro, ao objetivo. A primeira vista isto lgico. Que organizaes poderiam usar?
- a nica que temos responde o diretor de produo.
- Na viso ps-industrial os administradores operam a partir de um sentido diferente, a partir de outro lugar no tempo, ou seja, a implementao do plano estratgico no novo contexto exige que se opere com um conceito diferente de tempo.
- Poderia explicar melhor? pede o diretor de Marketing.
- A nica maneira pela qual os administradores de uma organizao podem chegar l, at os objetivos do planejamento estratgico, a partir daqui (a organizao existente) partir de um lugar no tempo que presuma voc j esteja l e que tal lugar seja determinado, apesar de no ter ainda acontecido.
- Parece bem esquisito ou obscuro interfere o diretor Financeiro.
- Mas s primeira vista a implementao do planejamento estratgico deve ser considerada no futuro. Usando essa perspectiva de tempo o presente o passado do futuro, a organizao pode ser utilizada para empurrar a estratgia em direo a sua realizao, em vez de ser puxada por ela.
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- um pouco filosfico, mas entendo que as vezes devemos ser filosficos para mudar paradigmas interfere o diretor de Recursos Humanos.
Tentando clarear os pensamentos voc continua.
- Para aqueles que ainda esto centrados na viso mecanicista, na viso industrial, para aqueles cuja estratgia flui das aes, e no ao contrrio, a estratgia a codificao do que j aconteceu. a escrita da histria futura. Essa orientao coloca o planejamento estratgico no tempo passado em vez de no futuro, onde os modelos industriais formais o colocariam.
- Neste ponto eu concordo interfere o diretor de planejamento se a estratgia a codificao do que j aconteceu, ento ela inimiga da inovao. As organizaes que promovem a inovao no devem estar comprometidas com a estratgia como planejamento formal, mas com a estratgia como intuio, lembrando que o planejamento estratgico intuitivo , todavia, lgico e consciente.
Tentando ser um pouco mais prtico voc pede para continuar sua explanao:
- O planejamento estratgico a nica nova funo em negcios nas ltimas dcadas a atrair a ateno dos administradores. tambm a nica funo dos negcios que tornaram o tempo uma caracterstica intrnseca de sua formao. medida que o campo foi se tornando mais sofisticado, os profissionais passaram a se ocupar com diversas avaliaes daquele futuro provvel, como as anlises do meio ambiente e os cenrios do futuro. A partir da surgiu a definio mais clara de estratgia: com isso que nossa companhia se parecer no futuro. Assim a interpolao substitui a extrapolao no planejamento estratgico: Se com isso que nossa companhia se parece hoje e com aquilo que pretendemos que ela se parea daqui a x anos, podemos saber quais mudanas devemos fazer para que nos tornemos essa entidade que acabamos de descrever.
O diretor de Recursos Humanos no se contm e interfere dizendo:
- Parece loucura, mas deduzo que devemos dirigir nossa empresa ao contrrio, ou seja, comeamos pelo fim e a fazemos tudo o que precisamos para chegar l.
- Mas isto mesmo voc diz entusiasmado Na verdade, a implementao desse planejamento estratgico ainda no to sofisticada assim. Mas podemos fazer dois avanos importantes acrescentando outras duas orientaes: o controle estratgico e a estratgia de organizao.
- Poderia explicar melhor? pede o diretor de planejamento.
- O controle estratgico combina os elementos das funes de controle e planejamento estratgicos. A maioria dos planos estratgicos tem uma viso ultrapassada do futuro, ou seja, os sistemas de controle monitoram o passado, o que j aconteceu, e se voc fez o que disse que ia fazer. Nesta nova viso, o controle estratgico toma caractersticas de localizao e verificao da funo de controle e, em vez de situlo no que j aconteceu, coloca-as no futuro. Ele sempre acompanha a maneira como o x futuro vai mudando, medida que ele vai se aproximando de voc, e, dessa forma, embora voc ainda esteja administrando segundo objetivos futuros definidos, os objetivos so diariamente atualizados para corresponder realidade em mutao. algo muito parecido com o sistema de rastreamento de um mssil lanado, que corrige o vo de acordo com as tticas evasivas do avio-alvo logo frente.
- E a estratgia da organizao pergunta o diretor de Marketing
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- A estratgia de organizao outra arma que deveria ser acrescentada ao equipamento de administrao. Lembre-se da lgica linear do modelo industrial: a organizao est sempre um passo atrs da estratgia. Em empresas nas quais o planejamento estratgico se tornou interpolativo, o planejamento de organizao, se houver, continua sendo amplamente extrapolativo:
Nossas vendas aumentaram em x% durante os ltimos dez anos e o nmero de nossos empregados aumentou em 80% de x durante esse mesmo perodo. Dado o nosso tamanho estimado para..., teremos de contratar ... pessoas durante os prximos anos.
- O planejamento da empresa futuro deveria ser realizado da mesma forma que determinada a estratgia para o futuro de maneira interpolativa. Cada elemento da organizao apropriada para o futuro dever ser explicado em detalhe. Por exemplo:
Dado o tipo de negcio pretendido, quais so os valores apropriados de estrutura, de sistema, pessoal e empresarial para esse negcio? Como eles diferem dos atuais? Que medidas sero necessrias para lev-los daqui para l?
- Uma estratgia de negcios para o futuro precisa ter seu paralelo numa estratgia de organizao para esse negcio futuro. A organizao ainda no-existente no mais nem menos real que o negcio ainda no-existente a que a estratgia visa.
Olhando para os seus colegas diretores voc sugere:
- Agora que sabemos a nova viso do Planejamento Estratgico, que tal comearmos a trabalhar nele?
AO AO
Tendo em mente esta nova viso do Planejamento Estratgico, voc dever fazer o Tendo em mente esta nova viso do Planejamento Estratgico, voc dever fazer o Planejamento Estratgico de sua empresa para os prximos cinco anos. A seguir Planejamento Estratgico de sua empresa para os prximos cinco anos. A seguir passaremos algumas dicas para facilitar seu trabalho. passaremos algumas dicas para facilitar seu trabalho.
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SUA EMPRESA NA INTERNET
A Internet a mais empolgante inovao a causar impacto nos negcios, desde a inveno do telefone FIND/SVP
O diretor de Marketing pede uma reunio para tratar da entrada da Empresa na Internet. Comea a reunio dizendo:
Analistas de mercado com sede em Nova York
- Comunicao a mais vital de todas as necessidades, depois da sobrevivncia fsica. Mesmo para se alimentar, desde os tempos pr-histricos, os homens precisaram se entender e cooperar uns com os outros, atravs da comunicao interpessoal. Assim, tendo a comunicao como meta, o homem inventou a linguagem gestual, verbal e escrita, utilizando seus sentidos naturais, que so extremamente limitados no tocante a capacidade de transportar mensagens. Os ndios utilizavam cdigos de fumaa para se comunicarem a longas distncias, fazendo uso da viso. Os romanos criaram redes de observao onde soldados retransmitiam, pela luz das tochas, os resultados das campanhas at a capital do imprio, Roma. Outros utilizavam pombos-correio na arte, e no propriamente na tcnica, de se comunicarem a longas distncias. O aparecimento do papel e o surgimento da imprensa revolucionaram o mundo da comunicao, porque propiciou uma forma eficiente de tratar a informao que passava a dispor de papel impresso para circular com mais rapidez, segurana e onipresena. to importante a inveno de Gutenberg que h mais de quinhentos anos o livro e similares continuam presentes na vida das pessoas de forma imutvel.
O diretor de Marketing toma um bom gole de gua e continua, dizendo:
- Ao descobrir as tcnicas de gerao e controle da eletricidade, o homem encontrou, enfim, um meio instantneo, econmico e seguro para transportar informaes. Da eletricidade derivaram meios de comunicao que revolucionaram o mundo. Tudo comeou com Morse em 1876, pois at sua poca nenhuma inveno encolheu o mundo de forma to espetacular quanto seu telgrafo eltrico que era capaz de levar mensagens atravs de continentes e mares a 25.000 quilmetros por segundo. Em seguida apareceu o telefone descoberto por Alexandre Graham Bell, professor de fisiologia vocal da Universidade de Boston, um escocs de nascimento que sonhara, por mais de 10 anos, enviar falas pelo fio. Este processo evoluiu a tal ponto que hoje vivencia-se uma sucesso alucinante de modelos de computadores, sistemas de telecomunicaes com
profuso que incorporam satlites, rdios e fibras ticas, utilizando tcnicas de modulao e compresso de dados que viabilizam centenas de canais de televiso.
O diretor de Recursos Humanos interfere dizendo:
- Sempre que acontece um desenvolvimento significativo nos meios de transportes e de comunicao h uma violenta transformao no mundo. Basta citar hoje, o exemplo da Internet que est causando uma verdadeira revoluo em todos os nichos da sociedade.
- Exatamente concorda o diretor de Marketing - to poderoso o arcabouo tecnolgico hoje, que as empresas, se quiserem, podem conhecer individualmente seus clientes e prospects, isto , por outra via, as organizaes, independente de peso, tamanho ou abrangncia, voltou aos velhos hbitos do sculo XVIII de se relacionarem com os consumidores personalizadamente. Na verdade, o trfego instantneo de capitais e informaes, gradativamente, integra clientes a nvel individual. Atravs da plataforma tecnolgica de telecomunicaes, a Internet e outras redes viabilizam a competio entre empresas de toda parte. Isto implica afirmar que empresas locais ou no, de instrumentos e estratgias adequadas, tero que enfrentar novos concorrentes vindos, real ou virtualmente, de todos os lugares.
O diretor Financeiro pede a palavra:
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- Isto me preocupa muito, pois a competio global dar-seno mais elevado patamar tecnolgico. Munidas destes recursos, as empresas aportam em novos mercados, podendo at encontrar organizaes igualmente preparadas ou no. Esta condio determina, as perspectivas de sucesso da empresa nativa.
- Competir de forma global continua o diretor de marketing - significa enfrentar adversrios de todos os pontos do planeta. A economia globalizada arrasta diversas empresas pelo mundo afora, expandindo a competio. A tecnologia de telecomunicaes e informtica propicia s empresas a busca total dos mercados e da personalizao de produtos e servios. to adequada a tal fim que deixa dvidas se no teria sido este o verdadeiro motivo de to pronunciado avano tecnolgico, ao invs da necessidade das pessoas, que, em ltima instncia, cria demanda.
O diretor de Planejamento olhando com ar compenetrado interfere dizendo:
- Para demonstrar a importncia do assunto que estamos tratando, permitam-me citar uma passagem do livro Competindo em Tempo Real de Regis McKenna, onde o autor afirma que:
... as empresas devem desenvolver canais de relacionamentos interativos com os clientes e formar comunidades de clientes, utilizando redes de tecnologia da informao para gerar e testar novas idias e inovar com mais rapidez, educar e treinar os clientes para que eles alcancem os seus objetivos.
- Eu tambm li o livro de McKenna diz o diretor de Marketing e agradeo a citao, pois hoje, obter xito nos negcios resulta do estilo de gerenciamento, que deve basear francamente em aes de marketing e relacionamento, uma vez que o sucesso tende a ser, cada vez mais, uma questo de estratgia e menos tcnica. esse o motivo de nossa reunio pois entendo que temos que urgentemente colocar nossa empresa na Internet.
Aps tomar um gole de gua o diretor de Planejamento diz:
- O que me intriga que cada vez que um novo meio de comunicao introduzido surge um grande nmero de oportunidades, mas sempre necessrio um aprendizado para descobrir como usar o novo meio de forma eficaz.
- O ciberespao um meio at agora muito mal-entendido diz o diretor de Marketing algumas caractersticas do meio foram definidas, mas as atividades comerciais tm-se baseado no mtodo de tentativa e erro para criar idias de uso lucrativo deste novo meio.
- Embora uma abordagem por tentativa e erro possa funcionar interfere o diretor de Planejamento claro que a forma mais rpida e eficaz de tirarmos vantagem das oportunidades de um novo meio de comunicao consiste em compreender o meio, aprender seus princpios de funcionamento e isto podemos fazer atravs do estudo do meio e atravs de um bom benchmarking.
O diretor de Marketing vendo que conseguiu sensibilizar seus colegas quanto a importncia da entrada da empresa na Internet pede a palavra para dizer:
- Colegas, a algum tempo venho estudando e pesquisando sobre o assunto. Entendo que cada comunidade tem negcios. O ciberespao no diferente, no sentido de que h espao para negcios nele tambm. Entretanto, cada meio tem seus pontos fortes prprios. Se fosse necessrio escolher o ponto mais forte dos negcios na Internet, no teria dvida de afirmar que a principal caracterstica desse meio a velocidade. Evidentemente no a nica. Poderia citar outras como o baixo custo de estabelecimento, pois possvel comear a fazer negcios na Internet com R$ 2000,00, ou at menos. Mudanas rpidas uma caracterstica importante da Internet. Distribuio internacional outra
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caracterstica pois a Internet desconhece as fronteiras nacionais. Isto significa que podemos fazer negcios pelo mundo inteiro to facilmente quanto aqui em nossa aldeia.
O diretor de Relaes Humanas interfere dizendo:
- A Internet tende a ser um ambiente mais pessoal. As pessoas esperam tratar com uma pessoa real quando enviam mensagens de correio eletrnico, e h um monte de informaes pessoais l fora. Isto pode trabalhar a nosso favor, especialmente, por sermos uma empresa de mdio porte que est iniciando as atividades no ciberespao.
- Intimidade e relaes personalizadas continua o diretor de Marketing a base dos negcios na Internet, uma vez que grande parte da vida no ciberespao gira ao redor da capacidade de encontrar informaes. Essas mquinas maravilhosas chamadas computadores so timas para manipular e dissecar um volume de informaes grandes demais para cada pessoa ou grupo de pessoas. Os computadores no se cansam em vagarem dia e noite pelo ciberespao procurando informaes, para index-las de uma forma que possam ser encontradas. E este um modo importante de as pessoas encontrarem nossa empresa.
O diretor de marketing levanta-se e andando pela sala continua falando:
- Para termos sucesso na Internet temos que seguir alguns princpios importantes. Por exemplo, a intimidade e as relaes personalizadas ressalta a necessidade da especializao. Sermos especficos sobre o que queremos aumentar nossas chances de sucesso, pois no possvel sermos ntimos de um assunto geral. A intimidade fora a especificidade, geralmente de forma detalhada. Temos que ter muito claro que o ciberespao um espao pessoal. Assim, temos que tratar as pessoas com ateno e interesse mantendo a correspondncia eletrnica em dia; dar motivos para o visitante de nossa site retornar e precisamos motivar nossos visitantes fornecendo gratuitamente algo que lhe agregue valor.
CONSTRUINDO UM SITE DE SUCESSO PARA A EMPRESA
Ao iniciar a reunio, com o objetivo de criar um site para a empresa, voc nota que cada um dos diretores se sente doutores ecommerce. Isto bom, pois a motivao de toda equipe j um passo importante para a construo de um site de sucesso para a empresa. Voc inicia a reunio dizendo:
- Uma das maiores vantagens do e-commerce para o consumidor tornar o ato da compra muito mais fcil. Entretanto, como discutimos em nossa ltima reunio, as ciberempresas que vendem com sucesso mercadorias e servios, levam a especializao ao extremo, com produtos nicos e convincentes, destinados a nichos especficos de mercado. Estas empresas conhecem seus clientes, tiram proveito dos custos menores da Internet para vender com desconto quando surgem concorrentes no horizonte, e enfatizam, sempre que possvel, servio e convenincia.
Olhando para o diretor de Recursos Humanos que acaba de chegar, voc continua dizendo:
- Lojas de marcas, como o nosso caso, podem faturar com sites de shopping virtual tanto quanto faturam com lojas com estrutura fsica. Entretanto, nossas despesas sero bem menores. Por exemplo, no teremos embutidos em nossos custos as despesas de aluguel, mveis para expor as mercadorias, vendedores, estoques e perdas decorrentes de roubo ou avaria, etc. Assim, alm de encontrarmos novos clientes, uma parte importante para os lucros de nossa empresa na Internet reduzir os custos.
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O diretor Financeiro interfere dizendo:
- Embora estejamos certos que temos que entrar na Internet, existem decises importantes a se considerar. A primeira certificarmos se estamos convictos de nossas metas e objetivos ao tornar-se on-line. A segunda verificar se estamos preparados para destinar recursos, no s financeiros, mas tambm de tempo e pessoas para nossa presena on-line.
Concordando com o diretor voc continua dizendo:
- verdade, como certo em qualquer empreitada comercial, fazer uma incurso bem-sucedida ao mundo on-line requer uma meta especfica e um meio de medir se estamos atingindo tais metas. Em minhas pesquisas, notei que as metas mais comuns que as empresas tm para ficar on-line so aumentar as vendas, diminuir os custos e promover a empresa.
O diretor de Planejamento apontando para o flip-chart, interfere dizendo:
- Aqui esto algumas questes que podero nos ajudar a determinar uma meta especfica para que nossa empresa possa entrar na Internet:
1.
Quais so as caractersticas dos clientes que queremos servir?
2.
Queremos atrair negcios internacionais, regionais, locais ou faz diferena onde esto os clientes?
3.
Quais so os maiores custos e problemas que nossa empresa enfrentar?
O diretor Financeiro querendo completar o pensamento do diretor de Planejamento:
- Depois de determinar o que desejamos fazer importante lembrar que ser necessrio destinarmos recursos contnuos, como tempo e pessoal, para manter nosso site na Internet. Precisamos colocar pessoas especficas para cuidar do site. Ter uma poltica de promoo do site, do contrrio ele pode simplesmente ficar somente consumindo dinheiro.
- Plagiando Bruce Clay, publicar um site sem promov-lo como construir um outdoor no poro de nossa casa, ningum ir v-lo interfere o diretor de Marketing.
- verdade voc responde concordando com o diretor precisamos fazer um plano de como nosso site ser promovido de maneira contnua.
O diretor de Marketing continua seu pensamento dizendo:
- Em meu benchmarking notei que um erro comum das empresas que esto entrando no e-commerce, negligenciar o fato de que a Internet um mercado internacional. Assim, as empresas freqentemente deixam de ter algum plano para cuidar dos problemas que surgem quando se atraem negcios internacionais, mesmo que no premeditados. importante decidirmos se queremos fazer negcios internacionais e pensar nas seguintes questes:
1.
Existem leis que impedem a remessa de nosso produto para fora do nosso pas?
2.
So devidos impostos de importao e exportao. Quem paga esses impostos?
31
3. acondicionamento.
Quem faz o transporte de cargas para esse lugar e o que eles exigem em termos de
4.
E quanto ao pagamento ou poltica de devoluo em relao a encomendas internacionais?
5. outros idiomas?
Onde podemos encontrar tradutores que possam responder a mensagens de correio eletrnico em
- Felizmente, o desenvolvimento de um site Web pode ser um processo rpido e relativamente barato voc diz mas preparar nosso site s o comeo, uma vez que o processo de renovao do site deve ser contnuo.
- Por onde comear? pergunta o diretor de Recursos Humanos.
Dirigindo-se para o flip-chart voc continua:
- Construir um site Web est mais para montar um quebra cabea do que para construir prdio de escritrios. Os principais passos para construir nosso site so:
1.
Definio do contedo;
2.
Fazer uma pesquisa apropriada;
3.
Determinar quem vai se envolver;
4.
Promoo do site;
5.
Atualizao do site.
Voltando para seu lugar na mesa e querendo terminar a reunio voc sugere:
- Vamos fazer nosso site o mais rpido possvel.
AO AO
Voc dever fazer um projeto de criao de um site de sua empresa para a Internet. Voc dever fazer um projeto de criao de um site de sua empresa para a Internet.
FORMA DE OPERAO
A administrao do astral to importante quanto a administrao do caixa. Washinton Olivetto
No incio da simulao os facilitadores determinaro o nmero de empresas participantes da simulao, de tal forma que voc saber antes do incio do ano quantos e quem so os seus concorrentes. A operacionalizao feita atravs de um quadro e trs formulrios bsicos, a saber:
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Quadro I Formulrio I Formulrio II Formulrio III Formulrio IV
= Sumrio das Decises Bsicas; = Folha de decises por trimestre; = Folha de Pesquisa de Mercado; = Demonstrao de Resultado do Exerccio; = Balano Patrimonial. QUADRO I
SUMRIO DAS DECISES BSICAS
VARIVEL Filosofia Produto Propaganda Vendas Distribuio Misso; Objetivos; Metas. Poltica de marca; Linha de produto a ser oferecida; Planejamento produo trimestral.
TIPO DE DECISO
Quantia a ser gasta em propaganda Institucional; Quantia a ser gasta em propaganda modelo especfico. Nmero de Vendedores; Intensidade da distribuio (n de pontos-de-vendas).
O Quadro I procura dar uma viso geral e apresentar um roteiro de quais so as decises bsicas que voc deve tomar em relao s atividades normais da empresa para o ano que agora se inicia. Para que estas decises sejam tomadas de forma coerente voc dever elaborar o planejamento estratgico da empresa e apresentar um plano de ao integrado para este ano
O planejamento deve conter, em detalhes, a misso, os objetivos e metas que a empresa procura neste ano, bem como uma avaliao da oportunidade que parece existir no mercado brasileiro de cosmticos. Em funo destes elementos o plano deve detalhar tambm quais sero as medidas que a empresa ir tomar para, em funo da oportunidade de mercado, alcanar os objetivos e metas propostas e exigidas pela Holding.
Finalmente todo este planejamento deve ser transformado em um oramento operacional integrado atravs da elaborao de DREs, e Balanos Patrimoniais para cada trimestre do ano.
FORMULRIO 1 FOLHA DE DECISES POR TRIMESTRE Cada empresa dever ter o maior cuidado para assegurar a exatido das folhas de deciso. Estas folhas so o equivalente do seu sistema administrativo de execuo de suas decises. A efetividade administrativa inclui a habilidade de assegurar implementao exata das decises tomadas. Voc responsvel exclusivo por esta exatido.
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Todas as decises que podem ser tomadas no decorrer da simulao constam neste formulrio, de tal forma que voc dever somente preencher os espaos adequados correspondentes a cada deciso individual. Se em um trimestre especfico, determinada deciso for considerada irrelevante, voc deve deixar o espao correspondente a tal deciso em branco. Por exemplo, se em um determinado trimestre sua empresa no quiser fazer propaganda institucional, simplesmente deixe em branco o espao reservado para esta deciso.
FORMULRIO 3 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO Este apresenta o resultado (lucro ou prejuzo) trimestral de sua empresa (anexo I). Em cada trimestre do ano, voc dever preparar este relatrio financeiro relativo ao trimestre imediatamente anterior, pois os resultados de vendas de sua empresa somente estaro a sua disposio no incio do prximo trimestre. Por exemplo, quando voc estiver tomando as decises para o segundo trimestre, voc estar simultaneamente preparando o relatrio de resultados do trimestre que acabou de encerrar. Lembre-se apenas um modelo e voc deve adapt-lo as peculiaridades de sua empresa.
FORMULRIO 4 BALANO PATRIMONIAL
Voc deve fazer o balano trimestral de sua empresa partindo inicialmente do Balano 31/12 do ano anterior (anexo II). A diretoria da empresa deve, antes de se comprometer com uma srie de obrigaes financeiras de ordem operacional, estudar cuidadosamente a atual situao econmico-financeira da mesma, para se resguardar de possveis dissabores que possam comprometer o alcance dos objetivos propostos pelo plano de ao.
34
FORMULRIO 1 FOLHA DE DECISO Empresa: Produto Tipo Linha Condies de Venda P. U. Prazo Projeo de Venda EI Trimestre: Mercadoria Disponvel para Venda Produo EF
FINANAS Desconto Aplicao
EMPRSTIMOS Giro Prazo
PESSOAL Contratao Demisso.
IMOBILIZADO Investimento
COMPRA DE MATRIA PRIMA Tipo Quantidade P. U. Total Prazo
OBSERVAES
Legenda: P.U. = Preo Unitrio
EI = Estoque Inicial -
EF = Estoque Final
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FORMULRIO 2 PESQUISA DE MERCADO Empresa A Concorrente 1. 2. 3. 4. 5. Produtos oferecidos pelos concorrentes Segmento Trimestre Custo Modelo R$ 10.500
Intensidade distribuio concorrncia Concorrentes
Custo Nmero Pontos Vendas
R$ 10.500
1. 2. 3. 4. 5.
C Segmento 1. 2. 3. 4. 5. Modelo
Participao Mercado Participao 6. 7. 8. 9. 10. Segmento
Custo Modelo
R$ 25.500 Participao
Nota: Voc dever marcar um x ao lado da letra da pesquisa que voc tiver interesse. O custo a vista e dever constar na DRE do trimestre em que foi solicitada a pesquisa.
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Formulrio 3 DEMONSTRAO DE RESULTADOS Empresa:___________________________________________
Ms:_______________________________________________
Modelo:_____________________________________________ DESCRIO
Receita Operacional Bruta ( - ) Dedues Receita Operacional Lquida ( - ) Custo Produtos Vendidos Lucro Bruto ( - ) Despesas Operacionais De Vendas Administrativas Financeiras
Lucro Operacional (+/-) Rec./Desp. no Operacional Lucro Antes do IR ( - ) Proviso para IR Lucro Lquido do Exerccio
37
Formulrio 4 BALANO PATRIMONIAL Empresa:___________________________________________ Ms:_______________________________________________ Modelo:____________________________________________
ATIVO
PASSIVO
Circulante Disponvel Dupl Receber (30) Dupl Receber (60) Estoques Soma
Circulante Fornecedores Outras Obrigaes Empr. Bancrio Soma
Exigvel a L. P. Financiamentos
Permanente Investimento Imobilizado Diferido Soma
Patrimnio Lquido Capital Social Res. Lucros Acum Soma
Total do Ativo
Total do Passivo
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Anexo I
DEMONSTRAO DE RESULTADO Descrio Receita Bruta ( - ) Dedues Receita Lquida ( - ) CPV Lucro Bruto ( - ) Desp.Operc. De vendas Administrativas Financeira Lucro Operacional ( - ) Proviso IR Lucro Lquido (151.033) (90.053) (37.213) (42.000) (460.920) (10.500) (151.033) (25.200) (299.384) (8.600) (90.053) (21.840) (236.220) (2.500) (37.213) 2001 840.000 (68.964) 771.036 (408.649) 362.387 2000 504.000 (36.439) 467.561 (224.429) 243.132 1999 436.800 (23.194) 413.606 (190.259) 223.347
39
Anexo II BALANO PATRIMONIAL ATIVO 31/12/ 2001 2000 1999 PASSIVO 31/12/ 2001 2000 1999
Circulante Disponvel Dupl Rec. (30) Soma 29.850 100.615 130.465 17.900 60.370 78.270 13.430 40.430 53.860
Circulante Fornecedores Outras Obrig. Emprstimos Soma 90.975 45.300 45.400 181.675 109.815 41.950 70.000 221.765 101.200 31.500 60.000 192.700
Permanente Investimento Imobilizado Soma 5.000 308.235 313.235 3.250 370.050 373.300 2.750 325.065 327.815
Patr. Lquido Capital Social Reservas Lucros Acum. Soma 200.000 381.675 200.000 200.000 25.000 4.805 229.805 451.570 200.000 45.000 6.000 251.000 443.700
Total do Ativo
443.700
451.570
381.675
Total do Passivo
AO AO
Voc dever fazer a anlise das Demonstraes Financeiras e elaborar um relatrio Voc dever fazer a anlise das Demonstraes Financeiras e elaborar um relatrio descrevendo as atuais condies financeiras e econmicas da Empresa. Ao mesmo tempo descrevendo as atuais condies financeiras e econmicas da Empresa. Ao mesmo tempo voc dever colocar as estratgias que voc ir adotar para melhoria dos ndices e voc dever colocar as estratgias que voc ir adotar para melhoria dos ndices e prazos mdios. prazos mdios.
40
BIBLIOGRAFIA BRANDO, Carlos Rodrigues, O que Educao, So Paulo: Brasiliense, 1981.
DAVIS, Stanley, Futuro Perfeito, So Paulo: Nobel, 1990.
DE MASI, Domenico, O cio Criativo Entrevista a Maria Serena Palieri, Rio de Janeiro: Sextante, 2000.
DRUCKER, Peter F., Uma era da Descontinuidade, So Paulo: Crculo do Livro, 1969.
FLAHERTY, Bonaparte, Peter Drucker Filosofias e Mtodos, So Paulo: Pioneira, 1976
FURLAN, Jos Davi, Modelagem de Negcios, So Paulo: Makron Books, 1997.
GROPPELLI, A A, e Nikbakht Ehsan, Administrao Financeira, So Paulo: Editora Saraiva, 1998
HICKMAN, Craig R., O Jogo das Organizaes, So Paulo, Pioneira, 1995.
MATARAZZO, Dante C., Anlise Financeira de Balanos Abordagem Bsica, So Paulo: Atlas, 1987
SLYWOTZKY, Adrian J., Morrison Davi J., A Estratgia Focada no Lucro Desvendando os Segredos da Lucratividade, Rio de Janeiro: Campus, 1998.
41

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C. Contbeis C. Contbeis Farmcia Bioqumica Farmcia Bioqumica

Farmcia Bioqumica Farmcia Bioqumica Farmcia Bioqumica Farmcia Bioqumica

Por que simulao?

Uma mudana de paradigma est acontecendo no

Drucker, Peter, Uma Era de Descontinuidade So Paulo: Crculo do Livro, 1969

comum ouvir dos alunos que as aulas

CHEGOU A HORA DE PROVAR QUE VOC UM ESTRATEGISTA

Este manual; Relatrios Contbeis e de Avaliao; O Jornal Simulation News.

Diretor Geral Diretor de Marketing Diretor de Produo Diretor Financeiro

coisas, da capacidade de:

Balancear o fluxo financeiro, buscando um controle efetivo dos recursos;

Como chegar ao sucesso na Simulao

Defina sua estratgia

Demanda Administrao Financeira Administrao de Produo Administrao de compras Administrao de pessoal

Fatores incontrolveis que influenciam a demanda

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Crescimento 5 a 6% Crescimento 3 a 5% Crescimento 2 a 4% Crescimento 1 a 3% Estagnao

Demanda (t-1) x Efeito da poltica de marketing x ndice de conjuntura econmica

x Taxa de aumento de consumo x Efeito da sazonalidade x Outros efeitos

Exemplo: uma empresa prev a demanda na regio Centro Oeste:

efeito da poltica de marketing:

aumentar de 10% por causa do preo,

diminuir de 20% por causa da propaganda

a taxa de aumento do consumo ser de 6%,

no perodo de sazonalidade nem h outros efeitos,

D(t) = D(t-1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 D(t) = D(t-1) x 0,979

Campo de Atuao e Pontos de Vendas

Emprstimos, Aplicaes e Consultorias, Custo de Estocagem, Sistema Contbil.

5% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do perodo,

10% sobre o valor contbil do estoque de PA no incio do perodo.

pressuposto de que possvel a diviso dos custos em fixos e variveis.

Relatrios Contbeis Os balanos e Demonstraes de Resultado so feitas trimestralmente.

Imposto de Renda pago imediatamente, ou seja, recolhido na fonte.

mo-de-obra. A menor das duas ser a capacidade da empresa.

Se as perspectivas forem boas, convm manter ou contratar mais mo-de-obra.

Produtividade hora da mo-de-obra

aprimorando seus conhecimentos de

pagamento vista pagamento no perodo seguinte

O almoxarifado da empresa dividido em: estoques de matria-prima e estoques de produtos acabados.

Conhecendo seus Antecessores

Rubens Danielito Meire Dulce Gilmar

CUSTOS DE MO-DE-OBRA DIRETA

ENCARGOS SOCIAIS E DESPESAS ACESSRIAS:

20% 2,% 0,24% 1,0% 0,6% 10,7% 3,5% 6,0% 5,0% 6% 8%

Eu sou o caminho, a verdade, e a vida. Filosofia Polticas Estratgias

Voc inicia sua explanao dizendo:

- Poderia explicar melhor? - solicita o diretor de RH.

- a nica que temos responde o diretor de produo.

- Poderia explicar melhor? pede o diretor de Marketing.

- Parece bem esquisito ou obscuro interfere o diretor Financeiro.

Tentando clarear os pensamentos voc continua.

O diretor de Recursos Humanos no se contm e interfere dizendo:

- Poderia explicar melhor? pede o diretor de planejamento.

- E a estratgia da organizao pergunta o diretor de Marketing

Olhando para os seus colegas diretores voc sugere:

SUA EMPRESA NA INTERNET

Analistas de mercado com sede em Nova York

O diretor de Marketing toma um bom gole de gua e continua, dizendo:

O diretor de Recursos Humanos interfere dizendo:

O diretor Financeiro pede a palavra:

Formulrio 4 BALANO PATRIMONIAL Empresa:___________________ Ms:_ Modelo:______________________