Anne universitaire

2006/2007
Travail encadr par :
Mme ZAIM
Alternatives stratgiques pour une compagnie arienne
classique
face lattaque des Compagnies low Cost
Cas du Groupe RAM

Travail prpar par :
Salwa HANIF
ISCAE 2007
Spcialit Marketing
Mmoire de fin dtude pour lobtention du
diplme du Cycle Normal de
lISCAE-option Marketing & Ventes
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Remerciements

Tout dabord, je tiens remercier M. Driss BENKIRANE Responsable Ple Europe au sein
de la Direction Gnrale Adjointe Commerciale de la RAM, pour mavoir permis deffectuer
mon stage au sein de son quipe. Je tiens tout particulirement le remercier lui, ainsi que
Mme Loubna FARIS et toute lquipe pour leur accueil, leur disponibilit et surtout leur
sympathie qui mont normment facilit mon passage au sein de la RAM.

Ensuite je tiens remercier lISCAE (Institut Suprieur de Commerce et dAdministration
des Entreprises) sans lequel je ne serais pas devenu ce que je suis aujourdhui.

Je tiens exprimer ma gratitude Mme ZAIM mon professeur de marketing stratgique et
mon encadrante de stage pour tous les efforts quelle a fourni pour maider mener terme
mon travail de recherche. Je tiens galement remercier lensemble de mes Professeurs, sans
qui ce stage naurait jamais t possible. En effet, cest grce ce quils mont appris tout au
long de mes quatre annes passes lISCAE que jai pu mener tout ce travail bien.

Enfin, je remercie toutes les personnes qui comptent pour moi et qui mont soutenu et fait en
sorte de me faciliter la tche pour la prparation, la recherche et la rdaction de mon
mmoire. Je cite tout particulirement : Mohamed OUBENAL et Kenza HASSOUNI.
Ainsi que toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin au bon droulement de
mon stage et lavancement de mon mmoire, dont Saida, Ghita, Karima, Khalid,
Zakaria,.Ainsi que toute personne dont le nom ne figure pas sur cette page et que je prie
de men excuser.




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Ddicace












A ma mre ;

Merci pour la gnrosit de ton cur
Et la grandeur de ton me.














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Introduction

La scne internationale politique et socio-conomique vit aux rythmes des
bouleversements. Certes, chaque leve de soleil la terre se rveille avec un nouveau
concept de vie, une nouvelle valeur humaine (plus ou moins) chrir, un nouvel idal
intgrer dans son quotidien.
Si nous, simples citoyens du monde, nous sentons dboussols par ces changements,
les entreprises nen sont pas moins souffrantes. En effet, plus que jamais les
changements dans lenvironnement des firmes se font sentir, tel que cette notion de
certitude et de prvoir pour mieux grer est en train dtre dpass par les vnements.
Ainsi, les firmes daujourdhui, dont les multinationales, autrefois matresses de leurs
environnements avec leurs actions de lobbying et de stratgies mrement rflchies,
doivent faire face au changement lui-mme. Changement induit par la concurrence de
plus en plus accrue, par des consommateurs de plus en plus avertis et exigeants, des
Etats de plus en plus prvenants, des lois de plus en plus contraignantes, Tout cela
pour dire que le monde entier connat une fivre de changements qui ne va pas sans
affecter le comportement des agents conomiques qui y sont prsents.

Le secteur du transport arien est loin dtre pargn par le virus du changement
bouleversant. A partir des annes 1990, la drglementation du secteur est l pour
challenger des compagnies qui furent considres comme des mines dor ou des
desses de la cration de valeur vis--vis dun consommateur subissant loffre unique
(dans 95% des cas) prsente dans son pays.
Les prmisses de cette drglementation remontent la fin des annes soixante
quand la compagnie amricaine Southwest Airlines a merg avec un nouveau modle
qui, des annes plus tard, va bouleverser le secteur du transport arien international. Ce
modle a t btit essentiellement sur la refonte de la structure des cots compris dans
un sige davion dune destination quelconque. Partant de lobjectif de rpondre au
besoin basique des consommateurs qui consiste en se transporter dun point A
un point un autre point B, cette compagnie, et dautres qui sen suivirent, ont dcid
de prsenter un modle dexploitation Low Cost en supprimant tout autre cot.
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Ainsi, les compagnies ariennes dites Classiques se sont retrouves devant un
nouvel entrant les menaant de substitution.

Dun autre ct, depuis la suppression du mur de Berlin, le monde a connu une vague
douverture acclere. On a assist un rel dcollage de la mondialisation avec des
accords de libre change, de libre circulation, Cette libert a atteint les routes
ariennes. De plus en plus de pays et mme de blocs internationaux libralisent leurs
cieux, mettant ainsi fin aux monopoles tatiques tout en faisant profiter le
consommateur de cette libert qui sest galement traduite par un gain en qualit et en
baisse des prix.

De plus, tous ces changements ont cr une sorte danarchie dans le secteur. Par
consquent, la IATA (organe rgulateur de laviation civile lchelle internationale)
ainsi que dautres organismes mondiaux ont d intervenir pour maintenir de
l Ordre dans le secteur. En effet, ils ont d intervenir essentiellement pour
protger le consommateur et veiller au respect des normes de scurit dans les vols. De
plus, la concurrence se faisant de plus en plus acharne, il a fallu mettre des rgles
pour le respect de lthique dans le secteur.

Tout cela pour dire que le secteur du transport arien est devenu de plus en plus
complexe. Cette complexit et manque de visibilit sintensifient chez les compagnies
ariennes Major ( loppos des Low Cost ). En effet, ces compagnies se voient
retirer le privilge de monopoles sur leurs marchs locaux. Au moment o elles
essayent de sen remettre elles se sentent menaces de substitution par les Low Cost
(principalement sur le court et moyen courrier). Et doivent faire, pardessus tout, face
une rglementation internationale de plus en plus contraignante et exigeante.

Devant, ce nouveau jeu concurrentiel, les Majors se sont penchs sur une rflexion
stratgique sur leur mtier et marchs pour explorer de nouvelles alternatives
stratgiques susceptibles de renforcer leur position surtout quelles ont un grand
savoir-faire hrits de leurs annes de monopoles.
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Suite cette rflexion stratgique, de nouvelles voies se sont ouvertes devant ces
compagnies et certaines ont mme identifi des opportunits saisir qui ont renforc
leur statut. Ainsi, le secteur a connu les plus grandes concentrations sous forme de
trois alliances superpuissantes qui commencent gagner du point dans lindustrie
aronautique en gnral.

Par ailleurs, on sintressera aux options qui soffrent aux Majors de faon
individuelle. Certes, quand on voque Air France KLM, British Airways ou encore
Lufthansa on ralise que ces compagnies se sont sorties de limpasse et merveille.

Lanalyse des changements ayant t opr au sein des compagnies Majors laisse
apparatre trois options distinctes : aller dans une logique de matrise des cots en
allant dans une stratgie de domination par les cots ; choisir de profiter du modle
mais indirectement, savoir crer une filiale Low Cost tout en gardant son
positionnement de compagnie de grande qualit voire de luxe (en opposition aux Low
Cost) et ce par la voie de la diffrenciation ; ou encore, opter pour un recentrage des
dessertes en se repliant sur lignes o la compagnie jouit dune image forte.

Dans ce travail de recherche, on essayera modestement de voir le cas du groupe Royal
Air Maroc aux lumires de ces changements et des alternatives stratgiques sy
affrant. En effet, la RAM a vcu tous ces changements dans son environnement et est
menace par la vague Low Cost sur son propre march surtout avec la signature de
laccord Open Sky avec lUnion Europenne en 2004.

Cet accord ne devant entrer en vigueur que deux annes plus tard, la RAM a eu le
temps et la bienveillance de sy prparer. Le top management sest pench sur la
question, et notamment grce au benchmarking des solutions adoptes par dautres
compagnies ariennes prcites et en ayant recours aux conseils dexpert consultant en
la matire, les trois options stratgiques ont t identifies.

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Le choix de la RAM a t dexplorer les trois alternatives la fois, chose quelle nest
srement pas la premire entreprendre. Toutefois, de point de vue thorique cela
pousse se poser la question sur la viabilit de sengager dans trois stratgies, dites
exclusives par le grand Michael PORTER.

Certainement, la thorie du management initie et soutenue par Michael PORTER
prsente les trois stratgies de base en tant que voies spares chacune avec des
spcificits propres elle ne pouvant ainsi tre combines ni mixes les unes avec les
autres.

Par ailleurs, certains essais thoriques rcents soutiennent la viabilit des stratgies
de combinaison en tant quoption efficace pour possder un avantage concurrentiel
valable et efficient dans un environnement instable et plein de zones dombres qui
planent au-dessus des managers.
Ainsi, on essayera travers ce mmoire de fin dtude lISCAE (Institut Suprieur
de Commerce et dAdministration des Entreprises) option marketing de se pencher sur
le cas RAM pour vrifier la viabilit de la thorie de combinaison des stratgies
gnriques.

En premier lieu, on prsentera les points de vue thorique des deux protagonistes.
Dabord, les stratgies gnriques de M. PORTER et sa thorie sur lavantage
concurrentiel acqurir. Puis, travers les critiques adresses au modle de PORTER,
on essayera de relever les points faibles de ce modle pour quen second lieu on traite
du modle mergeant qui prne la combinaison des stratgies. Ensuite, dans la
deuxime partie de ce travail, il sera question de la mise en pratique de la thorie de
combinaison des stratgies.
Avant de sy attaquer, on plantera le dcor dans lequel sest faite la rflexion
stragique au sein de lveRAM ncnfin on passera en revue toutent sefications
qu qt touch loffre de la RAM et qui vont dans telle ou telle voie stratgique. Et ce
afin de pouvoir en apprcier la pertinence et la viabilit dans la synthse de ce travail
qui sera prsente dans la conclusion.
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Sommaire
Partie I : Les alternatives stratgiques : Entre unicit et combinaison---------------8
I. Les alternatives stratgiques selon Michael PORTER-------------------------------------9
1. La stratgie dentreprise-----------------------------------------------------------------9
2. Les stratgies de base-------------------------------------------------------------------26
3. Stratgie de domination par les cots : A la recherche du cot le plus bas------27
4. Stratgie de diffrenciation : A la recherche dun positionnement---------------34
5. Lenlisement dans la mdiane---------------------------------------------------------40

II. La thorie de la combinaison des stratgies----------------------------------------------41
1. Critique de lapproche de Porter-----------------------------------------------------41
2. La combinaison squentielle----------------------------------------------------------44
3. La combinaison simultane------------------------------------------------------------45

Partie II : Le cas Goupe Royal Air Maroc------------------------------------------------48
I. Le secteur du transport arien marocain---------------------------------------------------49
1. Prsentation du secteur arien international----------------------------------------49
2. Le modle dune compagnie arienne Classique -------------------------------60
3. Lopen sky-------------------------------------------------------------------------------61
4. Modle dune compagnie arienne Low Cost ----------------------------------63
5. Le secteur du transport arien au Maroc : --------------------------------------------71

II. Les alternatives stratgiques dune compagnie arienne Classique face lopen
Sky : Cas groupe RAM-------------------------------------------------------------------------75
1. Veille concurrentielle sur les alternatives adoptes sur le march----------------75
2. Prsentation du Groupe RAM---------------------------------------------------------78
3. Les alternatives du groupe RAM----------------------------------- ------------------82
A. Le repli stratgique-----------------------------------------------------------82
B. La cration dune filiale Low Cost----------------------- -----------------84
C. Le rapprochement de loffre dune offre Low Cost----- ----------------86
Conclusion/Synthse-------------------------------------------------------- ---------------96
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I. Les alternatives stratgiques :
1. La stratgie dentreprise :
A. La stratgie :

Dfinition :

La stratgie tire sa dfinition du vocabulaire guerrier. Ainsi, pour le Gnral Prussien
K.Von Clausewitz, la stratgie dtermine le lieu et le moment du combat et les forces
ncessaires le mener. Cette triple dtermination des : o ? quand ? et comment ? lui
confre une influence essentielle sur l'issue du combat.
L'entreprise s'est arroge ce vocabulaire guerrier, mais la diffrence des militaires,
les industriels ont tendance se faire la guerre en permanence. La concurrence intense
sur tous les marchs, ainsi que les bouleversements technologiques, les pressions des
diffrents groupes extrieurs (syndicats, associations de consommateurs, pouvoirs
publics...) donne l'environnement de l'entreprise un caractre si turbulent qu'il justifie
cet tat de guerre permanent.

On peut donner la stratgie les dfinitions suivantes :
Dfinition 1 :
La stratgie d'une entreprise consiste en la combinaison des objectifs quelle sest
donne et les moyens qu'elle a choisi pour les atteindre.
Dfinition 2 :
La stratgie est le projet de la direction gnrale en vue de positionner l'organisation au
sein de ses environnements conomique, technologique et socio-politique, de
dterminer les objectifs formels poursuivis et enfin d'affecter ses ressources en vue de
son dveloppement.
Dfinition 3 :
La stratgie consiste dterminer les objectifs et les buts fondamentaux long terme
dune organisation puis choisir les modes daction et dallocation des ressources qui
permettront datteindre ces buts et objectifs . (A.D.Chandler)

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En conclusion, on peut signaler les caractristiques essentielles de la stratgie comme
suit :
La stratgie engage l'entreprise dans le long terme parce que les dcisions
qu'elle induit sont difficilement rversibles, mais aussi parce qu'elle traduit la
finalit de l'entreprise.

La stratgie concerne les relations de l'entreprise avec son environnement : elle
reste un combat pour l'obtention d'une position forte par rapport aux concurrents.

Les dcisions stratgiques relvent de la comptence de la direction gnrale.
Elles se distinguent des dcisions tactiques par l'importance des problmes poss.

Les dcisions stratgiques sont des dcisions trs importantes dans le sens
qu'elles engagent le devenir et la prennit de l'entreprise. Ce sont des
dcisions qui visent le long terme, qui sont risques et qui ncessitent des
moyens levs.
Les dcisions tactiques entrent dans le cadre de l'exploitation courante de
l'entreprise. Elles ne compromettent pas l'avenir de l'entreprise car
gnralement elles sont peu risques financirement, ces dcisions sont
gnralement rversibles faibles cots.

Les dcisions stratgiques remettent en cause la situation actuelle de
lentreprise car elles dfinissent de nouvelles orientations (nouvelles technologies,
nouveaux marchs, nouveaux procds, nouvelles matires, nouvelle
organisation...).

La rflexion stratgique :

Dans un sens premier, la stratgie traite du problme de la survie de l'entreprise
(approche statique). Dans un sens plus large, et puisqu 'aucune position n'est jamais
acquise, la stratgie organise le devenir de l'entreprise (approche dynamique). La
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dmarche stratgique consiste alors s'engager durablement dans une direction : c'est-
-dire faire le choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et des offres qu'elle
proposera cet effet. Ce choix met en cause les dirigeants de l'entreprise et s'appuie
sur l'analyse du potentiel de l'entreprise et des mutations de l'environnement.

Par consquent, mener une rflexion stratgique, c'est engager une dmarche qui
s'appuie sur le schma suivant :
- Que pourrait-on faire ? environnement, diagnostic externe,
opportunits et menaces
- O pourrions nous aller ?
- Que peut-on faire ? entreprise, forces et faiblesses
- O va t-on ? diagnostic interne, Stratgie
- O voulons-nous aller ?
- Que voulons-nous faire ? dirigeants valeurs et aspirations

Ce schma permet de faire merger les grandes questions que tout stratge en
entreprise est amen se poser :
- O sommes-nous ? diagnostic interne
- O allons-nous ? diagnostic interne
- O pourrions-nous aller ? diagnostic externe
- O voulons-nous aller ? (aspirations, volont et objectifs des dirigeants)
- O pouvons-nous aller ? (confrontation diagnostic interne et diagnostic externe et
prise en compte des pressions de lenvironnement sous forme de dispositions
juridiques et/ou dintervention de lopinion publique)
-Comment peut-on y aller ? (options et orientations stratgiques)
- Avec quels moyens ? (ressources de l'entreprise)
- Avec quels objectifs ? (quantification des rsultats attendus)
Ces questions de base servent de ligne directrice dans la rflexion stratgique.



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1-Le diagnostic :
Le diagnostic men par l'entreprise vise dceler quels sont les ressorts internes sur
lesquels l'entreprise peut compter dans la dfinition de sa stratgie et quelles sont les
caractristiques de l'environnement dont elle doit tenir compte pour fixer sa stratgie.
Au terme du diagnostic interne, il s'agit de recenser quelles sont les forces et les
faiblesses de l'entreprise. Pour ce qui est du diagnostic externe on essaie de dterminer
quelles sont les opportunits et menaces de l'environnement. Voyons pour commencer
le diagnostic externe.

1.1-Le diagnostic externe :
Une entreprise peut tre perue comme un systme organis et finalis ouvert sur son
environnement (analyse systmique). En tant qu'unit de production, l'entreprise
occupe une place dans son environnement. Intgr celui-ci elle en subit les assauts
mais en dgage aussi des opportunits. Pour tenter de mieux s'intgrer son
environnement l'entreprise est dans l'obligation de le connatre, de le prvoir et de se
situer lintrieur. C'est l l'objectif du diagnostic externe.

1.1.1- La connaissance de l'environnement :
Connatre son environnement cest essay de reprer quelles sont les forces qui
agissent sur l'entreprise et qui sont susceptibles d'influencer son fonctionnement, son
organisation, la dfinition de ses politiques commerciale, financire, de production et
de recherche et dveloppement. Ceci suppose la mise en place d'outils destins capter
les ondes mises par l'environnement. Voyons tout d'abord quelles sont les
composantes de l'environnement puis dans un second temps les capteurs mis en place
par l'entreprise pour sonder son environnement.

a-Les composantes de l'environnement :
On peut recenser les diverses forces qui agissent sur lentreprise au travers du sigle
PEST. Lanalyse PEST consiste identifier les facteurs politiques, conomiques,
sociaux et technologiques qui influencent rellement l'entreprise (facteurs politiques -
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loi sur les monopoles, facteurs conomiques, facteurs socioculturels, facteurs
technologiques,).

b-La fonction d'coute de l'environnement :
La veille stratgique permet l'entreprise de rester l'coute de son march et de son
environnement. L'entreprise cre souvent une cellule de veille destine centraliser la
collecte des informations pertinentes. La veille est une attitude, un ensemble de
techniques qui vise dcoder les signaux mis par l'environnement pour reprer
quelles sont les menaces et opportunits pour lentreprise. La veille a pour but de tirer
profit au mieux des sources d'information existantes.

Dans les grandes entreprises la fonction de veille est implicitement reconnue au titre
dun service disposant de moyens matriels, humains et financiers qui lui sont
consacrs (on parle aujourdhui davantage dintelligence conomique).
Dans les petites entreprises celle-ci s'effectue de manire informelle par l'ensemble du
personnel (de direction essentiellement) sans que des moyens spcifiques soient ddis
cette fonction. La mise en place d'une fonction de veille (implicite ou explicite)
repose sur une collecte, un stockage et un traitement des donnes ce qui suppose la
mise en place d'un vritable systme d'information (intranet, centre de documentation,
personne ressource...). Cette contrainte est difficilement supportable pour les petites
entreprises qui se contentent souvent doprer de la veille de manire superficielle sans
cadre organisationnel et avec des moyens limits.
1.1.2- Analyse des forces concurrentielles
Toute entreprise est confronte un environnement concurrentiel dans lequel elle
essaie de dterminer sa position, de recenser ses concurrents et d'talonner les forces
qui saffrontent.
En la matire on fait souvent rfrence l'analyse qui a t formule par Michael
Porter, professeur de stratgie la Harvard Business School. Lors de la publication en
1979 de son ouvrage competitive strategy , Michael Porter a prsent le modle des
cinq forces de la concurrence. Cette analyse est devenue, depuis lors, un passage
oblig en matire de stratgie.
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Le point de dpart de son analyse repose sur le concept de filire de transformation.
Tout secteur d'activits sinsre dans une filire de transformation qui regroupe la
chane suivante :
Fournisseurs Secteur Clients

Il considre que pour une industrie donne (groupe de firmes fabriquant des produits
ou services troitement substituables), la comptitivit des diffrents concurrents est
lie leur degr de matrise des lments sous-jacents de l'industrie considre
(certains lments doivent tre imprativement matriss pour simposer). Cest ce
quil appelle les facteurs cls de succs c'est--dire les prrequis ncessaires pour se
maintenir sur un secteur dactivit et faire face la concurrence.


Source : Strategor





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- La concurrence intra secteur :
Ce sont les concurrents directs de l'entreprise qui oprent au sein du mme secteur
d'activit. L'intensit de la concurrence intra secteur dpend entre autre :

Du taux de croissance du secteur : Plus le secteur est caractris par un taux de
croissance lev et moins la concurrence est agressive. En fait l'intensit
concurrentielle doit tre relie au cycle de vie du secteur (ou domaine d'activit).
Lorsque le secteur est en phase de lancement, la concurrence est peu agressive du fait
des perspectives de dveloppement offertes tous les acteurs (prsence de nombreux
non consommateurs relatifs). Lorsque le secteur atteint la phase de maturit les
perspectives de dveloppement s'assombrissent do la mise en place de mesures
agressives en termes de prix, de nouveaux produits, de politique de communication
Les marchs en phase de maturit sont frapps par des stratgies de concentration par
fusions ou acquisitions. De mme les alliances stratgiques tendent se dvelopper
La taille de lentreprise est aussi dtrminante dans la position concurrentielle de la
firme au sein de son secteur dactivit. En plus de son statut et du degr de
concentration du secteur. La pression concurrentielle est d'autant moins forte pour une
entreprise quelle est de taille importante, leader sur son march et que les forces en
prsence sont trs disperses.

L'analyse de la concurrence intra secteur permet de dterminer la forme de march que
doit supporter l'entreprise (monopole- oligopole- concurrence
monopolistique...).Cependant, dans lidentification des concurrents dune firme on
devrait prendre en considration la notion de groupe stratgique.

En effet, dans les travaux de M.Porter, on peut distinguer au sein d'un mme secteur
des groupes distincts de part les stratgies vises. Un groupe stratgique tant constitu
d'un ensemble d'entreprises qui oprent au sein d'un mme secteur en employant des
stratgies identiques (ce qui signale que dautres entreprises du mme secteur ont des
stratgies diffrentes).

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Les stratgies susceptibles dtre conduites par les entreprises en place sont guides
par les lments suivants :
- Le degr de spcialisation
- L'image de marque
- La politique de prix
- Le mode de distribution
- L'tendue des services annexes proposs
- La qualit perue du produit
- Le type de politique commerciale
- Le degr d'intgration verticale
- La matrise technologique
- La matrise des cots
- Les relations avec les pouvoirs publics

- Les relations avec les clients (march aval)
Le pouvoir de ngociation des distributeurs et/ou des clients finaux peut limiter le
profit des firmes du secteur s'ils font jouer la concurrence entre les entreprises. Plus ce
pouvoir est fort, et plus le march aval est exigeant (rduction de prix, niveau de
qualit exig, services souhaits...).
L'tendue du pouvoir est fonction de diffrents paramtres tels que le degr de
concentration des clients, leur niveau d'information ou leur niveau de dpendance vis-
-vis du secteur. Le cas des centrales d'achat des groupes de la grande distribution
illustre le fort pouvoir de ngociation des clients pour les produits de grande
consommation.

- Les relations avec les fournisseurs (march amont)
Les fournisseurs peuvent galement par leur pouvoir de ngociation, limiter le profit
des firmes du secteur en jouant sur le prix de vente.
Les fournisseurs sont d'autant plus puissants qu'ils matrisent une technologie unique,
qu'ils exploitent des matires premires uniques et difficilement substituables (cas du
ptrole), qu'ils possdent une bonne organisation (l'OPEP pour les producteurs de
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ptrole), qu'ils sont concentrs face au pouvoir des clients (exemple : Les
multinationales de l'agroalimentaire face aux centrales d'achat de la grande
distribution). On peut galement introduire les situations dentente qui faussent le
principe de la concurrence entre acteurs.

- Les produits de substitution
Ce sont des produits ou services qui peuvent constituer une alternative aux produits du
secteur dans lequel l'entreprise opre. Ces produits rpondent aux mmes besoins que
ceux desservis par l'entreprise. La concurrence de ces produits de substitution peut
venir des entreprises dj prsentes dans le secteur ou d'entreprises extrieures au
secteur. Par ailleurs, les dirigeants de lentreprise doivent tre prventifs par rapport au
progrs technique qui contribue l'apparition de produits substituts concurrents.

-les entrants potentiels (nouveaux concurrents)
Ils sont susceptibles dapporter de nouvelles capacits de production et sont anims par
le dsir de conqurir des parts de march. Il s'agit d'entreprises de secteurs voisins qui
possdent des savoirs-faire communs avec le secteur qu'elles veulent pntrer.
La menace est d'autant plus forte :
- Que le secteur a de bonnes perspectives de dveloppement ;
- Que la concurrence n'est pas virulente ;
- Que les entrants ont les ressources disponibles importantes (humaines,
financires, techniques, etc.) ;
- Que les barrires l'entre sont faibles : par exemple, le niveau des
investissements publicitaires sur le march des lessives pour obtenir une part de
march significative est tel qu'il dissuade bon nombre de candidats.

1.2-Diagnostic interne
Avant de savoir ce que l'entreprise veut tre il faut au pralable savoir ce quelle est
(ou nest pas). Ceci amne les dirigeants se poser plusieurs questions:


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Quel est notre mtier ?

Le mtier d'une entreprise correspond ses activits distinctives, c'est--dire aux
comptences qui lui permettent de se diffrencier d'autres entreprises. C'est en fait
lensemble de ses connaissances, savoir-faire spcifiques qui dfinissent sa raison
dtre. Le mtier constitue en quelque sorte le socle fondateur (les racines de
lentreprise) sur lequel sappuie lentreprise pour conduire ses diffrentes activits.

Concrtement un mtier est caractris par trois lments :
- Un ensemble assez homogne de produits ;
- Un march spcifique de part les clients, les techniques de vente, la
localisation gographique ;
- Des concurrents dtermins ;
- Des technologies spcifiques.

Quelles sont nos activits ?
Si une PME a souvent une activit unique, une grande entreprise en possde
frquemment plusieurs auxquelles correspondent des problmatiques spcifiques.
Le stratge tente de regrouper ou subdiviser en groupes homognes, grce la
segmentation stratgique, les activits de l'entreprise pour faciliter le pilotage et le
contrle de la stratgie des activits.

La segmentation stratgique consiste regrouper les activits de lentreprise en
groupes homognes de part la clientle vise, les techniques employes, les produits
fabriqus. Au terme de cette segmentation stratgique on obtient des domaines
dactivit stratgiques (DAS) qui correspondent souvent aux diffrentes divisions que
lon trouve dans lentreprise.

Dans la ralit, il arrive trs souvent que la dmarche de segmentation stratgique se
rvle trs dlicate oprer. Les activits choisies par lentreprise sont mettre en
relation troite avec le mtier de lentreprise et cela dans un souci de cohrence.
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Quelles sont nos ressources ?
Toute entreprise doit, pour pouvoir fonctionner s'appuyer sur des ressources
financires, humaines, technologiques, organisationnelles et intellectuelles (capital en
termes de comptences et de connaissances).

a-Les ressources technologiques :

La technologie est un terme qui renvoie plusieurs acceptions. Ainsi parler de
technologie c'est faire rfrence selon le cas des outils, des procds de fabrication,
des mthodes de travail. La technologie est souvent apprhende de manire
dynamique en terme d'innovation.
La technologie revt une importance dterminante pour les entreprises dans le sens
qu'elle n'est jamais rellement fige et ncessite donc des dirigeants des adaptations
perptuelles au cours du temps. En outre, elle confre des avantages en permettant de
prendre de lavance par rapport ses concurrents. En effet, les volutions
technologiques selon quelles sont subies ou provoques par l'entreprise constituent
des opportunits ou des menaces. Dailleurs, beaucoup d'entreprises ont disparu faute
davoir pris au srieux les changements technologiques. Il convient de ce fait
d'apprhender son potentiel technologique (diagnostic interne) pour se situer par
rapport ses concurrents et apprhender ses perspectives de dveloppement (capacit
de rebondissement de l'entreprise).

b-Les ressources humaines :

Le potentiel humain de l'entreprise s'analyse au plan quantitatif et qualitatif.
Quantitativement, il s'agit de s'assurer que l'entreprise dispose des effectifs en quantit
suffisante pour rpondre la charge de travail. Il convient galement danticiper sur
les besoins dans l'hypothse d'une augmentation temporaire de la production
(possibilit de recours l'intrim ou des contrats dure dtermine).
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Quant au volet qualitatif, il s'agit de s'assurer que le personnel dispose d'une bonne
qualification, d'une bonne intgration et motivation au travail. Il faut sonder le climat
social et l'implication au travail en termes de rotation du personnel, d'absentisme,
d'accidents du travail, de conflits de travail, de taux de rebut, de dgradation de
matriel, de vol, de dmissions, etc.

c-Les ressources financires :

Pour pouvoir fonctionner l'entreprise doit disposer de ressources financires en
quantit suffisante. Comme le souligne l'adage populaire il faut avoir les moyens de
ses ambitions .

La structure financire d'une entreprise peut tre apprhende travers plusieurs
indicateurs :
- Etude de la solvabilit de l'entreprise :
Il s'agit de recenser la capacit de l'entreprise faire face ses dettes, autrement dit de
parer au risque de cessation de paiement (crise de trsorerie). L'endettement de
l'entreprise intervient dans l'analyse de la solvabilit. L'analyse du bilan ainsi que la
construction de ratios significatifs permet de donner vie cette tude.

- Etude de la rentabilit :
Il s'agit de recenser la capacit de l'entreprise scrter des profits grce
l'exploitation de son outil de production. La rentabilit est mesure en comparant le
rsultat financier aux capitaux investis, lactif conomique, au chiffre daffaires.

- Etude de la liquidit :
Consiste recenser les actifs liquides de l'entreprise (disponibilits ; stocks ; crances)
qui permettent de faire face rapidement aux chances de remboursement (dettes
fournisseurs ; dettes financires ; dettes fiscales et sociales).

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d-Les ressources organisationnelles :

Lentreprise est dfinie comme un systme organis, structur, hirarchis. Du
dcoupage interne de l'entreprise en dcoule des consquences au plan des
performances de l'entreprise. Le modle organisationnel des entreprises japonaises au
cours des annes 80 (le Toyotisme) confirme cette ide du lien existant entre structure
et performances.

On peut sonder le potentiel organisationnel de l'entreprise l'aide des lments
suivants :
- Le degr de flexibilit de l'outil de production grce la polyvalence du
personnel, la robotisation, le temps de chargement (capacit changer plus ou
moins rapidement de production).
- Le nombre de niveaux hirarchiques dans l'entreprise (organisation plate ou
pyramidale).
- La culture d'entreprise (les valeurs, symboles, mythes qui structurent
lorganisation et orchestrent une cohsion interne).
- Le degr d'autonomie des units oprationnelles et des acteurs (capacit
prendre des dcisions sans en rfrer la hirarchie).

Face un environnement que l'on qualifie souvent de complexe, turbulent et hostile, il
convient d'adopter une structure organisationnelle suffisamment flexible pour ragir et
rebondir rapidement face la concurrence.

Au terme du diagnostic interne, on peut identifier quelles sont les forces et les
faiblesses de l'entreprise au regard des caractristiques de son environnement
(diagnostic externe) et de l'ambition de ses dirigeants.
Toute apprciation du potentiel interne de lentreprise seffectue relativement autre
chose c'est--dire un contexte, des forces concurrentielles ou des buts viss.

Le rapprochement entre diagnostic interne et externe commence souvent par une
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identification des facteurs cls de succs du secteur ou du groupe stratgique. Ce n'est
qu'une fois que cette analyse a t conduite que l'on peut entrevoir quelles sont les
forces et les faiblesses de l'entreprise. De l on peut rflchir aux carences internes et
aux modalits de correction ou de changements (dtermination des orientations
stratgiques).

les facteurs cls de succs :
Toute activit s'appuie, dans sa ralisation, sur la matrise d'lments incontournables
sur lesquels repose le succs ou l'chec. C'est ce que l'on appelle des facteurs cls de
succs, c'est--dire en quelque sorte des pr-requis ncessaires en termes
d'organisation, de comptences, de moyens, de relations pour pouvoir russir dans une
activit ou dans un secteur.

La difficult laquelle est confront le stratge consiste reprer ces facteurs cls de
succs qui peuvent tre de plusieurs natures :

- La matrise d'une technologie ;
- La qualification du personnel ;
- Les dlais de fabrication et dapprovisionnement ;
- La capacit d'innovation ;
- La position sur le march ;
- L'accs la distribution ;
- Les moyens d'action.

Selon les domaines d'activit les facteurs cls de succs ne sont pas les mmes.
Dautant plus que le reprage des facteurs cls de succs est souvent affaire
d'exprience. Une longue prsence dans le secteur est le gage du reprage et de
l'assimilation des facteurs cls de succs.
La conduite du diagnostic interne repose sur l'exploitation des sources internes
d'information c'est--dire les donnes comptables, les statistiques de vente, les barmes
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de prix, le catalogue des produits, le bilan social, les brevets dposs, les effectifs, le
montant des investissements, les infrastructures disponibles.
Voyons prsent quelles sont les diffrentes options stratgiques envisageables par
l'entreprise.

L'entreprise cherche, par sa stratgie, se positionner de telle sorte qu'elle puisse
obtenir, de faon durable, des rsultats satisfaisants pour ses dirigeants et ses
partenaires (actionnaires, personnel, banques, etc). La stratgie retenue sera finalement
un compromis entre ce que l'entreprise veut faire, ce quelle a les moyens de faire, ce
qu'elle devrait faire et ce qu'elle est autorise faire, do limportance du diagnostic
interne et externe de lentreprise qui permet aux dirigeants des entreprises de rpondre
ces questionnements stratgiques avant denvisager les options ou les alternatives
stratgiques qui soffrent eux.

B. Lalternative stratgique :

Quest ce quune alternative stratgique ?

Une alternative est lun des divers moyens par lesquels un objectif peut tre atteint, un
problme rsolu ou une opportunit mene bien. A titre dexemple, il existe
frquemment plusieurs manires dentrer sur un nouveau march gographique,
dintroduire un nouveau produit sur le march ou de devancer ses concurrents pour
attirer les clients.
Les alternatives sont importantes parce quelles prsentent les choix disponibles un
responsable qui doit prendre une dcision stratgique. De faon caractristique, les
alternatives induisent des opportunits pour former la future direction stratgique de
lentreprise.




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Dmarche Stratgique
La rflexion sur les alternatives stratgiques qui soffrent lentreprise, et sur les
stratgies quelle pourrait adopter vient au plus haut niveau de la dmarche marketing,
et mme au plus haut niveau de la direction stratgique de
lentreprise.

La premire tape commence par une analyse diagnostic de lentreprise en interne, de
la concurrence et enfin du march. Cette analyse, qui ne se fait pas sans la prise en
considration de la dimension future de tous ces lments, nous permet de dgager
lavantage concurrentiel sur lequel sappuiera lentreprise pour le choix de la stratgie
la plus adapte sa situation et son march.

C. Lavantage Concurrentiel :

Il existe une multitude de stratgies possibles et imaginables quune entreprise peut
adopter. Toutefois, toutes ne lui sont pas adaptes. En effet, avant de se pencher sur
lanalyse des diffrentes stratgies qui soffrent elles, lentreprise doit dabord
dterminer lavantage concurrentiel sur lequel se basera cette rflexion.

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Selon Jean Jacques LAMBIN, la notion davantage concurrentiel renvoie la
supriorit du produit dune entreprise vis--vis de ses concurrents directs. On
distingue deux types davantage concurrentiel :

Lavantage externe bas sur un pouvoir de march d une valeur suprieure
apporte lacheteur.
Lavantage concurrentiel interne propre lentreprise bas sur la productivit.

Lendrevie & Lindon dfinissent lavantage concurrentiel comme une comptence
spcifique et durable qui cre, par son adaptation au march, les conditions dune
concurrence imparfaite et qui conduit une rentabilit suprieure . Cette dfinition se
base sur cinq concepts cls :

Une comptence spcifique : Un avantage concurrentiel est un savoir-faire ou
un atout que lentreprise possde et qui lui donne un avantage sur les
concurrents.
Ex : possession de ressources rares, expertise dans un domaine attractif,
puissance commerciale.

Une comptence durable : Un avantage concurrentiel doit tre relativement
durable pour assurer un profit moyen ou long terme lentreprise. Ainsi, il
doit tre difficilement copiable par les concurrents et pas menac dtre dpass
sur le march court terme.

Ladaptation au march : Il nexiste pas davantage concurrentiel en Soi. Un tel
avantage nest valide que sil lest par rapport la concurrence et au march.
Ex : Avoir les outils pour produire une qualit suprieure, quand le march
nest sensible quau bas prix.

Une concurrence imparfaite : Un avantage concurrentiel est essentiellement
distinctif et relatif aux concurrents. Par consquent, il a pour mission de
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diffrencier loffre de lentreprise pour lui permettre dchapper la
concurrence sur le prix uniquement.

Une rentabilit suprieure : La finalit dun avantage concurrentiel est dassurer
lentreprise une rentabilit suprieure celle de ses concurrents et suprieure
celle de la moyenne du march.

Une fois lavantage concurrentiel identifi, on effectuera un premier tri ou une
premire slection des alternatives stratgiques adaptes lentreprise en question.
Ensuite, selon les choix de ses dirigeants et de plusieurs autres variables aussi bien
internes quexternes (le march et la concurrence), on aboutira au choix de la stratgie
la plus adapte la firme notamment en ce qui concerne la gestion de son portefeuille
dactivits.

Dans le choix de sa stratgie, lentreprise doit rpondre une premire question : Quel
est le march auquel je veux madresser ? Par consquent, le premier niveau de choix
stratgique consiste choisir entre sintresser aux marchs existants (stratgies dites
de base) ou bien conqurir des marchs futurs (stratgies de croissance) ? Ensuite, on
va intgrer la dimension de concurrents pour laborer la stratgie concurrentielle
de lentreprise et dfinir la position que va prendre la firme dans son march actuel ou
frachement conquis.

2. Les stratgies de base

On a choisi de prsenter dans ce travail de recherche les deux stratgies de domination
par les cots et de diffrenciation sans trop sattarder sur la stratgie de concentration,
non pas que cette dernire soit moins importante mais parce quune entreprise qui opte
pour la concentration de ses efforts pour la satisfaction des besoins dun seul segment
sera oblige un deuxime niveau stratgique de choisir entre approcher ce march
par une offre diffrencie ou encore en matrisant ses cots.

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3. Stratgie de domination par les cots : A la recherche du cot le plus bas

1. Dfinition de la stratgie :
"Les stratgies de cot sont des stratgies qui orientent de faon prioritaire tous les
efforts de l'entreprise vers un objectif considr comme primordial: la minimisation de
ses cots complets. Ceux-ci incluent, outre le cot direct de fabrication d'une unit de
produit, les cots de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les cots
administratifs et financiers. " Source : Strategor

Ces stratgies de cot sont fondes sur le postulat suivant lequel l'entreprise la plus
comptitive est celle qui a les cots les plus bas; en d'autres termes, c'est de la capacit
de l'entreprise minimiser ses cots que dpend son avantage concurrentiel. Si, pour
un produit donn, il existe un prix de march qui s'impose l'ensemble des entreprises
en concurrence, l'entreprise qui a les cots les plus bas obtient les marges les plus
importantes et peut investir pour renforcer encore sa position concurrentielle.
En effet, la stratgie de domination par les cots se base sur la dimension de
productivit. Le fait davoir un avantage-cot constitue une protection efficace contre
les forces concurrentielles.

Elle consiste produire et vendre moins cher que la concurrence, cest dire
minimiser les cots de fabrication et de vente des produits. Dans ce cas, deux options
sont envisageables :

Chercher exploiter au maximum leffet dexprience pour :
- Obtenir le volume cumul de production le plus important ;
- Bnficier du cot de production unitaire marginal le plus faible ;
- Pouvoir jouer sur les prix et/ou les marges ;
- Profiter de cet avantage pour prendre la position de leader, ce qui permet de la
consolider.
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Rduire les cots de production par tout autre moyen que leffet
dexprience par une rigueur de gestion, une automatisation, et une
cration de valeur dans lentreprise.

Examinons plus en dtail l'avantage de bnficier de l'effet d'exprience pour diminuer
les cots de production.

- La notion d'effet d'exprience:
La thorie de l'effet d'exprience stipule que le cot unitaire total d'un produit dcrot
d'un pourcentage constant chaque fois que la production cumule de ce produit par
l'entreprise est multiplie par deux.

Source : Strategor

- Les causes de l'effet d'exprience:
L'effet d'exprience est avant tout un phnomne constat de manire empirique, qui
provient de plusieurs causes dont trois principales :

Les conomies d'chelle et l'effet de taille :
Les cots unitaires correspondant une activit donne diminuent au fur et mesure
que les capacits de production et le volume d'affaires augmentent.
L'effet de taille, outre les conomies d'chelle, permet l'entreprise de renforcer son
pouvoir de ngociation vis--vis de ses partenaires et notamment de ses fournisseurs:
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elle sera ainsi capable d'obtenir ses approvisionnements des conditions plus
favorables que celles consenties des concurrents plus modestes.

L'effet d'apprentissage :
L'effet d'apprentissage, souvent confondu avec l'effet d'exprience dans sa totalit,
traduit avant tout l'amlioration de la productivit du travail. Au fur et mesure de la
rptition d'une tche, le temps ncessaire son accomplissement tend diminuer,
abaissant ainsi son cot.

L'Innovation et la substitution capital/travail :
L'accumulation d'exprience permet, d'une part, d'apporter des modifications au
produit lui-mme afin d'en supprimer les lments superflus, ou encore de le fabriquer
avec des composants plus conomiques.
D'autre part, le processus de production s'amliore, notamment par un remplacement
progressif de la main d'uvre par des moyens de production (substitution
capital/travail).

- Les implications stratgiques de l'effet d'exprience :
Lorsque pour une activit donne, on constate un effet d'exprience important, la
stratgie naturelle des entreprises en concurrence consiste acqurir l'exprience la
plus forte, afin de bnficier des cots les plus faibles. Pour avoir l'exprience la plus
forte, les entreprises chercheront avoir la production la plus grande et donc la part de
march la plus importante. C'est pourquoi ces stratgies de cots sont galement
qualifies de stratgies de volume.

La lutte que se livrent les entreprises pour gagner des parts de march entrane en
gnral un ajustement du prix du march sur les cots des concurrents les plus
comptitifs, c'est--dire ceux, dont la production est la plus importante. Les
concurrents dont la production donc l'exprience- est trop faible ont des cots trop
levs, parfois suprieurs au prix du march; incapables de dgager des marges
suffisantes.
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Ainsi, les concurrents dans un domaine d'activit connaissant un effet d'exprience
important, sont soumis deux impratifs. D'une part, ils doivent s'assurer que, au fur et
mesure que leur volume de production cumule s'accrot, leurs cots diminuent bien
un rythme correspondant la courbe d'exprience de l'activit. Si tel n'est pas le cas,
leur gestion est dficiente, et l'accumulation d'exprience ne se rpercute
qu'imparfaitement dans les cots. D'autre part, ils doivent chercher s'assurer une part
de march dominante dans leur domaine d'activit de faon avoir la production
cumule la plus importante possible, l'exprience la plus forte et, par consquent, les
cots les plus bas.

En termes stratgiques, le concept d'effet d'exprience pousse donc les entreprises
consacrer l'essentiel de leurs ressources la recherche d'un volume de production et de
vente aussi important que possible, en mettant l'accent sur le contrle de leurs cots.

- Structure de cot et exprience :
L'effet d'exprience agit sur le cot complet du bien ou du service produit. Or, ce cot
complet est lui-mme le rsultat de l'agrgation d'un ensemble de cots lmentaires
correspondant aux diffrentes tches effectues pour produire le bien considr
(conception, achats, fabrication, distribution, promotion, service aprs-vente, cots
administratifs et financiers) ou aux divers composants constituant ce bien (par
exemple, dans une automobile: chssis, moteur, carrosserie, transmission, sellerie,
etc.).
Ces cots lmentaires ne sont bien entendu pas tous d'importance gale. Construire la
structure de cot d'un produit, d'un service ou, plus gnralement, d'une activit
consiste identifier, dans le cot total de cette activit, la part que reprsente chacun
des cots lmentaires. Les structures de cot varient considrablement d'une activit
une autre.
Construire la structure de cot de l'activit permet de reprer les tches ou fonctions
sur lesquelles l'entreprise devra faire porter en priorit ses efforts de rduction de cot
afin de diminuer significativement ses cots totaux. Cela permet galement d'identifier
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les comptences qui dtermineront le plus ses positions de cot relatives par rapport
aux entreprises dans l'activit considre.
Par ailleurs, il est important de tenir compte du fait que la structure de cot d'une
activit n'est en gnral pas fige, mais volue dans le temps avec l'accumulation
d'exprience par les principaux concurrents.

- Limites de la courbe d'exprience :
Le concept d'effet d'exprience a parfois t appliqu de manire trop systmatique. Si
l'on suppose que tous les domaines d'activit ou presque, sont soumis sa dure loi, il
ne saurait y avoir d'autre bonne stratgie que les stratgies de cot. L'entreprise la plus
comptitive est celle qui dispose de l'exprience cumule la plus importante: elle a les
cots les plus bas, peut donc consentir les prix les plus faibles, accroissant ainsi sa part
de march et son exprience cumule, renforant encore sa comptitivit, et ainsi de
suite.
Cependant, si le concept d'effet d'exprience est bien l'un des outils essentiels de
l'analyse stratgique, il convient d'en souligner clairement les limites comme les
risques.

Difficults de la croissance et importance des ressources en jeu :
Une entreprise qui voudrait s'engager dans une stratgie de cot doit savoir que la mise
en uvre d'une telle stratgie exige la mobilisation de ressources considrables.
Rattraper en parts de march une firme dominante sur un secteur d'activit en
croissance suppose que l'entreprise va se dvelopper plus rapidement que le secteur
lui-mme, de faon amliorer sa position relative sur le march.

Exprience copie ou contourne :
Si l'accumulation d'exprience permet une entreprise de faire baisser ses cots, il
peut arriver qu'un concurrent qui ne dispose pourtant pas d'une exprience aussi
importante puisse incorporer son propre produit des amliorations mises au point par
d'autres: la diminution de ses cots est alors plus que proportionnelle son exprience,
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et les firmes dominantes s'puisent accumuler de l'exprience sans que celle-ci se
rpercute sur leur position concurrentielle.
En outre la baisse des cots sur une activit peut tenir pour une large part l'utilisation
de matriels et d'quipements plus performants, disponibles sur le march. Un nouveau
concurrent, bien que moins expriment, peut ainsi bnficier de cots quivalents,
voire infrieurs, dans la mesure o, dernier arriv dans l'activit, il dispose des
installations les plus modernes.

Apparition des rigidits :
La mise en uvre d'une stratgie de volume et de cot exige une standardisation
pousse tant au niveau du produit lui-mme que du processus de production. A la
limite, pour profiter au maximum de l'effet d'exprience, il faudrait que l'entreprise
fabrique et vende un produit unique aussi longtemps que possible. On imagine
aisment les consquences d'une telle stratgie au niveau du march. La poursuite d'un
effet d'exprience important provoque un ensemble de rigidits dans l'entreprise et
affaiblit son adaptabilit aux volutions de l'environnement.

Les dangers d'une guerre des prix :
Si plusieurs concurrents cherchent simultanment mettre en uvre une stratgie de
cot, ils vont chacun chercher accrotre leurs parts de march et, pour cela, sacrifier
momentanment leurs marges en vendant des prix trs bas. Le risque est grand alors
de voir l'ensemble des entreprises prsentes sur le march baisser galement leurs prix
pour prserver leur position. La consquence d'une telle situation est une dgradation
globale de la rentabilit du domaine d'activit, sans que l'un des concurrents ne
russisse rellement acqurir une position dominante. L'un des principaux dangers
des stratgies de cot est ainsi de dgnrer en guerre des prix, qui ne profite en fin de
compte aucun des concurrents.




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L'exprience confisque par des produits de substitution :

En suivant une stratgie de volume et de cot, une entreprise accepte de sacrifier
provisoirement sa rentabilit, tant que l'activit est en phase de croissance, afin de
s'assurer terme une position dominante sur le march. Cette position dominante doit
lui permettre dans un deuxime temps, lorsque l'activit arrive maturit et que sa
croissance se ralentit, de dgager des marges et un cash-flow trs importants.
Cependant, si un nouveau produit vient prcipiter le dclin de l'activit, ou si un
concurrent disposant d'une technologie plus performante russit annuler les effets de
l'exprience accumule, l'entreprise aura sacrifi ses marges et investi en pure perte ;
Elle ne pourra pas profiter d'une position dominante chrement acquise.

2. Les avantages et les risques des stratgies de domination par les cots :

- Les "plus" par rapport la concurrence :
Rentabilit importante ;
Protection contre les concurrents ;
Position de force vis vis des fournisseurs ;
Position forte face une guerre des prix.
- Les inconvnients :
Remise en question si changement de technologie ;
Evolution des attentes du march ;
Apparition de nouveaux segments ;
Apparition de produits de substitution ;
Apparition d'un concurrent plus performant ;
Innovation technologique trop privilgie par rapport aux autres
innovations: Elle repose sur la standardisation des procds et/ou
produits, et pousse freine ainsi linnovation. ;
Mobilisation de ressources considrables: lentreprise doit se
dvelopper plus vite que son secteur, afin de rester leader ;
Elle pousse la guerre des prix ;
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Lexprience peut tre contourne, copie, confisque ;
Elle est inapplicable dans certains secteurs tels le luxe, lespace,
larmement ; ou dans tous les cas o la qualit est le concept de vente
du produit.

4. Stratgie de diffrenciation : A la recherche dun positionnement

Contrairement aux stratgies de domination par les cots, o lavantage recherch est
un niveau de cot infrieur aux concurrents, les stratgies de diffrenciation cherchent
fonder lavantage concurrentiel de lentreprise sur la spcificit de loffre quelle
produit, cette spcificit tant reconnue et valorise par le march ou par une partie
suffisante du march. La diffrenciation ainsi cre, permet lentreprise dchapper
une concurrence directe par les prix, et donc les cots, en rendant son offre
difficilement comparable celle de ses concurrents.

1. De la thorie conomique

Le modle conomique de la concurrence pure et parfaite se base fondamentalement
sur lhypothse de lhomognit des produits changs sur un march. Or, cette
hypothse rend bien videmment impossible toute prise en compte des stratgies de
diffrenciation. Lobservation du comportement rel des entreprises en concurrence
sur un secteur a conduit, depuis longtemps, les conomistes remettre en cause ce
modle. La thorie de la concurrence monopolistique a t labore, prcisment, pour
dvelopper le concept de diffrenciation des produits offerts par les diverses firmes en
concurrence sur un march. Cette thorie dbouche sur la mise en vidence de trois
formes de diffrenciation possibles.

Diffrenciation illusoire des produits ou pseudo-diffrenciation : Analyse
par les conomistes comme la rsultante des actions des entreprises sur la
manire dont les consommateurs peroivent leurs produits respectifs (produits
considrs comme identiques), la diffrenciation, proviendrait des politiques de
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publicit et de promotion menes par les divers concurrents, dans le but de
modifier les prfrences des consommateurs.

Diffrenciation spatiale des produits : La thorie conomique met laccent
sur la dispersion gographique des consommateurs. Les produits offerts sont
considrs alors comme identiques, et chaque consommateur est prsum
sadresser en priorit, prix quivalents, lune ou lautre des entreprises
concurrentes en fonction de sa localisation.

Diffrenciation par la qualit : Selon cette approche, cest la dispersion des
prfrences et des revenus des consommateurs qui offre aux entreprises la
possibilit de se diffrencier. Les entreprises tentent donc de se spcialiser dans
la production de biens adapts aux besoins spcifiques de diffrentes catgories
de consommateurs, notamment en incorporant leur offre un niveau de
sophistication plus ou moins lev.

Lanalyse de la concurrence entre produits diffrencis repose sur la dfinition priori
dune fonction de substitution entre les produits, cest--dire, dune mesure de limpact
des variations du prix dun des produits sur le volume des ventes de lautre. Ces
analyses conomiques permettent de modliser la fixation des prix de biens
partiellement substituables, mais ne portant pas sur les sources de diffrenciation ni sur
la cration et le maintien dun avantage concurrentiel par le biais de cette
diffrenciation.

1. la conception marketing

La diffrenciation consiste mettre la disposition du consommateur, une offre dont
le caractre spcifique est reconnu par celui-ci, tout en sadressant au march dans son
ensemble, et pas seulement une frange de la clientle.
La diffrenciation dun produit fait alors, rfrence au phnomne selon lequel des
acheteurs tablissent une distinction durable et importante pour eux entre les marques
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concurrentes dune mme catgorie de produits ou services. La diffrenciation suppose
que tous les acheteurs sentendent sur les proprits du produit idal mais diffrent
quant la marque qui sen rapproche le plus.

Ceci dit, la notion de diffrenciation dans une perspective stratgique se base
fondamentalement sur le concept davantage concurrentiel et sur la production dune
offre diffrencie par lentreprise. Lensemble des dimensions qui caractrisent la
nature de loffre doit donc tre pris en compte. Loffre dfinie de manire
multidimensionnelle se prsente alors comme la rsultante dun ensemble de
caractristiques diffrentes (qualit, localisation, image, technologie). En jouant sur
ces dimensions, lentreprise peut produire une offre spcifique et se doter dun
avantage concurrentiel.

-Notion doffre de rfrence :
Selon une approche/vision stratgique, il existe, dans tout domaine dactivit, un
certain nombre de combinaisons possibles des caractristiques retenues, parmi
lesquelles nous pouvons distinguer loffre de rfrence.
Loffre de rfrence se prsente comme loffre que la majorit des consommateurs, sur
un march donn et un moment particulier, sattend implicitement se voir proposer.
Cette notion suppose que dans chaque domaine dactivit, il existe une attente
implicite du march quant la nature et aux caractristiques dune offre correspondant
un prix et attirant une bonne partie des acheteurs. Dans ce sens, la fixation du prix
dpendra en partie de loffre de rfrence : le prix sera fix un niveau suprieur si
loffre prsente des caractristiques amliores par rapport loffre de rfrence et
rciproquement, le prix sera rduit si loffre ne rpond pas aux standards dtermins
par loffre de rfrence.
Il est cependant important de souligner que, les stratgies de diffrenciation sont moins
fondes sur la spcificit objective quune entreprise sera parvenue confrer loffre
quelle produit, que sur la perception et la valorisation par les clients de la spcificit
quelle sera en mesure doffrir.
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En intgrant cette nouvelle notion doffre de rfrence, nous pouvons dfinir la
diffrenciation comme tant la production de toute offre comportant, par rapport
loffre de rfrence, des diffrences, autres que le prix, perceptibles par le march ou
par une partie non ngligeable du march et restant dans le cadre du domaine dactivit
auquel appartient loffre de rfrence .

2. Typologie des stratgies de diffrenciation :
Lobjectif des stratgies de diffrenciation est de faire chapper lentreprise une
concurrence directe par les prix et les cots en produisant une offre spcifique. Bien
que les caractristiques de diffrenciation soient nombreuses, nous pouvons classer les
stratgies de diffrenciation sur la base de deux dimensions : le sens de la variation
valeur/prix par rapport loffre de rfrence, et lexistence ou non dun sous-
ensemble du march, dun segment de clientle identifi a priori, qui loffre
diffrencie est spcifiquement adresse.
















La spcificit de loffre
diffrencie est perue et
valorise par lensemble
du march
La spcificit de loffre
diffrencie nest perue et
valorise que par un segment
particulier de march
Accroissement
du couple
valeur-prix
par rapport
loffre de
rfrence
Diminution du
couple
valeur-prix
Diffrenciation
par le haut
Diffrenciation
par le bas
Segmentation a
posteriori provoque
par loffre diffrencie
Segmentation a priori
dterminant le
caractre spcifique de
loffre diffrencie
Stratgies
damlioration
Stratgie de
spcialisation
Stratgie
dpuration
Stratgie de
limitation
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La stratgie damlioration : correspond une diffrenciation par le haut,
perceptible et valorise par lensemble ou une large partie- du march. A
prix quivalent, loffre amliore est largement prfre loffre de
rfrence. Le partage du march entre offre amliore et offre de rfrence se
fait sur la base du prix et non de la perception de la valeur accrue de loffre
diffrencie.

La stratgie de spcialisation : il sagit pour lentreprise de produire une offre
destine un segment de clientle particulier, identifi priori et qui seul est
susceptible de valoriser le caractre spcifique donne loffre spcialise .
Cette offre correspond une diffrenciation par le haut dont seul le segment
cibl est dispos payer le prix lev. Exemple : Volvo fabrique des voitures
adaptes spcialement pour les conducteurs handicaps.

La stratgie dpuration : base sur une diffrenciation par le bas, loffre
produite est dgrade par rapport loffre de rfrence. Distinctes de loffre
de rfrence, les offres pures se diffrencient principalement par leur
prix infrieur, principale motivation dachat. Exemple : les billets davion des
compagnies low cost proposs des prix infrieurs loffre de rfrence.

La stratgie de limitation : il sagit de diffrenciation par le bas, mais o
lentreprise cible son offre sur un segment particulier du march pour lequel
certaines caractristiques de loffre de rfrences sont superflues. La
suppression de ces caractristiques, permettant de rduire le cot et donc le
prix, nentrane aucune dgradation de la valeur perue par le segment de
march cibl. Exemple : Certaines socits de tlphonie longue distance aux
Etats Unis qui noffrent pas de connexions internationales et qui ciblent de ce
fait des clients peu demandeurs de communications internationales.



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3. Les conditions de russite dune stratgie de diffrenciation :

Pour tre russie, cest--dire pour dboucher sur la cration dun avantage
concurrentiel durable, une stratgie de diffrenciation doit rpondre 3 rgles : elle
doit tre significative, conomiquement viable et dfendable.

Une diffrenciation significative :
La diffrenciation cre doit tre perceptible par les consommateurs. Par consquent,
toute entreprise mettant en uvre une stratgie de diffrenciation doit tre attentive
la perception qua le march de la spcificit de son offre.

Une diffrenciation conomiquement viable :
Conues pour scarter de loffre de rfrence, par la production dune offre
spcifique, les stratgies de diffrenciation sont des stratgies par dfinition
marginales . Par consquent, il est important pour lentreprise, voire vital, pour que
sa stratgie puisse tre viable, que le domaine dactivit au sein duquel elle volue
offre des possibilits de diffrenciation suffisante. Moins un domaine dactivit se
prte naturellement la diffrenciation, plus il sera difficile de gnrer une
demande importante pour une offre diffrencie.

Une diffrenciation dfendable :
La production par lentreprise dune offre spcifique, distincte de la concurrence, se
doit de se baser sur un avantage concurrentiel durable, mettant lentreprise labri
dune concurrence directe par les prix et les cots. Ce caractre spcifique de loffre
peut provenir dune comptence exclusive interne lentreprise (exemple : un brevet),
dun accs privilgi aux segments de march cibles de loffre spcialise.

Dans une perspective stratgique, la diffrenciation peut se concevoir comme le
positionnement de loffre de lentreprise sur un continuum allant de loffre de
rfrence vers des offres de plus en plus diffrencies. Pour tre viable, une stratgie
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de diffrenciation exige le franchissement de seuils significatifs permettant, dune part,
de capter un volume de march suffisant et rendant difficile, dautre part, limitation
par la concurrence. A posteriori, la mise en uvre russie dune telle stratgie pourra
tre analyse comme la cration par lentreprise dune niche .

5. Lenlisement dans la mdiane :

Si les trois stratgies gnriques (domination par les cots, diffrenciation et
concentration) garantissent de bonnes performances au sein dun secteur, Porter nest
pas favorable leur combinaison. Selon Porter, une firme qui sengage simultanment
dans toutes les stratgies de base, mais nen ralise aucune ne possde aucun avantage
par rapport ses concurrents.

Une firme dans cette situation est moins bien positionne dans n'importe quel segment
par rapport celles qui ont opt pour une stratgie de base. Si une firme qui s'enlise
dans la voie mdiane a la chance de dcouvrir un produit ou un client rentable, les
concurrents dots d'un avantage concurrentiel durable limineront vite ses bnfices.
L'enlisement dans la voie mdiane traduit souvent l'irrsolution d'une firme face au
choix d'une stratgie concurrentielle.

Cette position stratgique garantit gnralement des rsultats infrieurs la moyenne
du secteur car chaque stratgie de base ncessite une dmarche fondamentalement
diffrente pour acqurir et conserver un avantage concurrentiel. En rgle gnrale, la
firme doit choisir, sous peine de senliser dans la voie mdiane.
La poursuite de plusieurs stratgies de base peut compromettre le succs de chacune
delles. Une mise en uvre efficace, de lune ou de lautre, exige un engagement total
et linstallation dune organisation spcifique.

Lenlisement dans la voie mdiane guette lentreprise qui napplique pas lune des
trois stratgies gnriques. Sans volont affiche daller vers lune des trois stratgies,
lentreprise se retrouve sans vritable avantage concurrentiel sur le segment ou le
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secteur considr : elle est domine par les cots par les entits ayant clairement
labores leur stratgie ainsi et la qualit de ses produits ou prestations nest pas la
hauteur de ceux ou celles des entits ayant choisies explicitement la diffrenciation.
La rentabilit des investissements nest pas la hauteur. Il faut alors faire un choix :
quitter le secteur ou obtenir un avantage concurrentiel. Plus la priode de non-stratgie
aura dure, plus il sera difficile et plus il cotera cher lentreprise dobtenir un rel
avantage concurrentiel.





II. La thorie de la combinaison des stratgies :
1. Critique de lapproche de Porter :

Dans un article publi dans la revue franaise de gestion Aktouf critique lanalyse de
Porter en avanant lide que ce dernier commet la mme faute pistmologique
fondamentale que celle que commet le management en gnral (dont le prototype est
harvardien), par l'usage inconsidr et abusif de la mthode dite des cas . Par l, il
use et abuse en effet de l' empirico-inductivisme idologique .

Aktouf poursuit son raisonnement en signalant que la mthode des cas est une
dmarche prtention heuristique qui consiste induire de quelques cas des lois et des
rgles auxquelles on donne une porte universelle. partir de situations limites,
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troitement situes dans l'espace (situations gnralement amricaines ou, plus
rarement, d'autres pays dits avancs), dans le temps (l'aprs-guerre et l'ascension
triomphante de l'conomisme financier et du management l'amricaine), et galement
fortement empreintes au dpart de l'idologie d'un milieu (celui du march nolibral,
des dirigeants et des dtenteurs d'intrts financiers, l'exclusion de tout autre).
De plus, Aktouf considre que M. Porter infre un mode de fonctionnement considr
comme universel (mais plus ou moins masqu et contraint) et tant le plus fond en
ralit (relativement d'autres modes de fonctionnement, que ce soit selon les nations
ou selon les types d'institutions, notamment l'tat), et il en fait dcouler des
prescriptions pour la prise de dcision dans tous les champs du social et la conduite
des institutions en gnral.

Pour tayer ses critiques Aktouf ne manque pas de signaler que dans Choix
stratgiques et concurrence , M.Porter cite, pour appuyer ses dveloppements, les cas
d'une trentaine de firmes, presque toutes amricaines comme si la seule
multiplication des cas (assez similaires), soumis au placage systmatique de la mme
grille d'analyse, constituait en soi connaissance scientifique, universalit, validit
interne, validit externe.

Egalement, il nomet pas de signaler que dans l'application de son modle aux nations,
Porter utilise le mme procd inductif partir d'observations empiriques qui sont bien
trop limites et validit de gnralisation nulle : l'chantillon retenu pour
l'tablissement de la thorie gnrale de l'avantage concurrentiel est de 10 pays
seulement. De plus, et peut-tre surtout, la grille d'analyse utilise met en uvre des
catgories plaques, dduites de ralits encore plus limites : les entreprises des
secteurs industriels tudis 10 ans auparavant dans le cadre de ses travaux sur la
stratgie comptitive des firmes. Il s'agit, de l'aveu mme de Porter, d'une simple et
directe transposition : Lessentiel de ma thorie repose sur les principes de stratgie
concurrentielle dans des industries prcises [...] j'ai commenc par tudier certains
secteurs, certains acteurs de la concurrence, pour remonter ensuite jusqu' l'conomie
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comme un tout
1
. La notion de positionnement stratgique, par les cots et par la
diffrenciation, qui dcoule de cette analyse de cas et doit maintenant orienter les
dcisions et actions des parties entrant dans le grand jeu de la concurrence, va
s'appliquer au niveau des entreprises comme des tats.

Ceci est le point de vue Omar AKTOUF, professeur titulaire HEC Montral, membre
du centre dHumanismes, Gestions et Mondialisation et membre du groupe dEtude et
de recherche sur le management et lenvironnement. En effet, Omar AKTOUF a
consacr une bonne partie de son ouvrage La Stratgie de lAutruche , post
mondialisation, management et rationalit conomique (2002), la critique de la
mthodologie de travail de Michael PORTER.

Par ailleurs, nous prfrons nous focaliser sur la critique interne du Porterisme ,
savoir une critique de la thorie en elle-mme en sintressant ses limites.

Certes, Michael PORTER labore un modle thorique qui identifie, selon la nature de
l'avantage concurrentiel, deux stratgies gnriques de domination par les cots et de
diffrenciation qui suppose l'exploitation d'un avantage concurrentiel durable et
dfendable. Autrement, l'entreprise peut s'enliser dans la voie mdiane.

Cependant, la pertinence des notions mme de domination par les cots et de
diffrenciation est critique. Dans un contexte de globalisation de la concurrence et
d'acclration des changements de la technologie, les lments constitutifs du modle
de Porter ne permettent pas de rendre compte de la complexit de l'environnement des
entreprises.

La complexit de lenvironnement met les entreprises dans une logique
dhypercomptition. Lhypecomptition tant dfinie comme un environnement se
caractrisant par des manuvres concurrentielles agressives et rapides, o il faut ragir
vite pour acqurir des avantages comptitifs et dtruire ceux des rivaux.

1
Lavantage concurrentiel des nations, p. XVII.
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Lhypercomptition est partout. Les industries de technologies de pointe o tout
change trs vite, comme l'informatique, o les industries touches par la
drglementation ne sont pas les seules tre confrontes cette concurrence
agressive. Cet environnement exige une mutation radicale en matire de stratgie.
Lheure nest plus lavantage durable, mais une srie davantages provisoires.
Avoir un comportement hypercomptitif veut dire crer continuellement de nouveaux
avantages comptitifs, dtruire, rendre obsolte ou neutraliser lavantage de
ladversaire.

Face ce nouvel environnement, les approches de la stratgie des annes 80
connaissent des limites. Les actions ne peuvent tre des stratgies gnriques figes,
mais plutt un ventail doptions imprvisibles qui laisse les concurrents dans le doute
quant aux intentions relles de leur rival. Ce constat met en vidence deux limites des
travaux de Porter sur les stratgies gnriques : il est dangereux de suivre une seule
stratgie car elle est facilement imitable et d'autre part, il faut analyser le secteur en
prenant en compte son volution, sa dynamique. Dautant plus que de nombreuses
recherches remettent en question la non-performance des entreprises adoptant la voie
mdiane, c'est--dire une situation intermdiaire entre domination par les cots et
diffrenciation. Ceci montre les limites des stratgies pures et annonce la ncessit
d'une vision plus dynamique de la stratgie concurrentielle. Il est alors propos que
cette voie mdiane pourrait tre considre comme une stratgie viable.

2. Lapproche squentielle :

Billard trouve que l'entreprise a besoin d'une srie d'avantages provisoires au lieu d'un
seul. Cette srie d'avantages ne peut tre assure qu' travers une possibilit de
combinaison des stratgies gnriques. Cet auteur confirme que les stratgies
combines n'apparaissent pas simultanment, ds que la premire stratgie est
performante, l'entreprise peut choisir den suivre une seconde en mme temps ne serait
ce que pour continuer avoir une situation de monopole temporaire. Il est clair que
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Billard ne propose pas une approche mixte (combine) mais dynamique, base sur le
temps, de sorte que l'entreprise pratique deux choix stratgiques successifs et non pas
simultans.
Autrement dit, l'approche dynamique propose par Billard ne rpond pas la question
de combinaison des stratgies gnriques, puisque la combinaison n'est effective que si
deux stratgies diffrentes sont adoptes simultanment et non pas successivement.

Ce raisonnement ne contredit ni Porter, ni les tudes empiriques prouvant lexistence
des stratgies combines. En effet, lentreprise ne se lance pas en mme temps dans
deux stratgies diffrentes. Si cela tait le cas, elle disperserait inutilement ses
ressources. Tous ses projets ne pourraient aboutir simultanment, et surtout, la
structure aurait du mal tre modele de faon satisfaire les deux objectifs. On serait
dans le cas o l'entreprise s'enlise dans la voie mdiane. Porter a ainsi raison de
dconseiller aux chefs dentreprise, la mise en place de stratgies combines la date
T
0
.

En revanche, lorsquune position de domination est atteinte dans un domaine,
lentreprise possde la sant financire et lorganisation permettant le dveloppement
dun nouveau projet, et lajout dune nouvelle stratgie. Il nest alors pas tonnant de
constater les bonnes performances des stratgies combines puisque lentreprise a dj
connu une exprience de dveloppement gagnante : une slection naturelle des
entreprises les plus performantes a t ralise avec la premire stratgie.

3. La combinaison simultane :

Cette approche favorise le dveloppement et la mise en uvre d'une stratgie qui
considre, conjointement, les deux dimensions : cots rduits et diffrenciation pour
procurer l'entreprise les deux types d'avantages concurrentiels.

Une approche plus dynamique des avantages prix-qualit tient compte de la raction
des concurrents face aux positions prix-qualit adoptes par leurs rivaux car les
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entreprises voluent dune position une autre, et les concurrents ragissent. Elle
permet de s'interroger sur la faon dont les entreprises modifient leur rapport prix-
qualit et leur position relative dans le temps.

Un point de vue dynamique se fonde sur trois principes majeurs. Le premier est que
toutes les actions sont en fait des interactions. Le deuxime principe est que toutes les
actions sont relatives. La valeur, les risques et l'efficacit de chaque initiative doivent
tre tudis la lumire du comportement des concurrents. Le troisime principe est
que les concurrents doivent prvoir les tendances long terme et les trajectoires des
manuvres concurrentielles afin de comprendre leur volution et leurs consquences
possibles. D'Aveni (1995) qualifie ces actions et ripostes "d'interactions stratgiques
dynamiques". A travers chacune d'elle, une entreprise s'efforce d'obtenir un avantage
provisoire sur son concurrent. Chaque interaction modifie la nature de la concurrence
entre les entreprises.

Le point de dpart de sa rflexion (point C) est la situation conomique la plus simple :
Des entreprises fabricant le mme produit ( qualit gale) sont obliges de lutter par
les prix (figure 1). Cependant, les changements de prix peuvent tre trs rapidement
imits si bien que cette situation simple dgnre en guerres des prix brutales
auxquelles les concurrents tentent de s'chapper en se diffrenciant par la qualit ou
par les prix.

Source : DAVENI, 1995, P52

Certaines entreprises passent du point C ce que Porter appelle la position du
producteur faible cot (point L), qui offre un prix plus bas et un produit de qualit
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infrieure. D'autres deviennent ce que Porter appelle des diffrenciateurs (point D),
offrant un produit au prix fort et la qualit perue plus leve. La valeur offerte
(rapport qualit-prix) reste constante aux deux extrmits de la droite. A travers la
variable "qualit perue", D'Aveni (1995) mesure le degr de diffrenciation de la
stratgie de l'entreprise. Plus cette qualit est leve, plus l'entreprise se diffrencie.

Lorsque l'auteur parle de "valeur perue", il se rfre la satisfaction du
consommateur. Le client est satisfait s'il obtient le niveau de qualit qu'il est prt
payer. Il peroit la mme valeur d'un produit faible prix et peu diffrenci, que d'un
produit plus onreux et plus diffrenci. Le producteur ayant de faibles cots et les
entreprises pratiquant la diffrenciation s'adressent fondamentalement des groupes de
clients diffrents, mais ils offrent une valeur semblable.

Les avantages de chaque position dpendent du nombre d'entreprises qui la rejoignent,
de celui des clients acheteurs de produits ce niveau de qualit-prix, de la capacit
d'autres entreprises de pntrer ultrieurement ce segment de march et des
changements d'ordre conomique ou dmographique susceptibles d'amener un client
prfrer un produit au prix fort un autre bas prix ou vice versa.

Le moyen le plus simple pour l'emporter sur les entreprises places en D ou L est
d'essayer d'occuper la position mdiane (figure 2). Cette position M n'est pas mauvaise
tant que l'entreprise peut offrir la mme valeur que D et L. Elle peut alors attirer une
partie de leurs clients, la fois ceux de l'extrmit infrieure en qute d'une qualit
lgrement meilleure et ceux de l'extrmit suprieure en qute de prix lgrement
plus bas. Tant que la valeur reste globalement la mme, les clients sont souvent
disposs voluer le long de la droite de la valeur constante.
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Source : DAVENI, 1995, P52
























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I. Le secteur du transport arien marocain :

1. Prsentation du secteur arien international :
On peut commencer par se demander si le transport arien est une industrie, et, dans
laffirmative, si cette industrie a un produit, et quelles sont la valeur conomique et la
nature de ce produit. En fait, la rponse ces questions nous aidera dfinir les types
et les caractristiques des produits du transport arien et finalement concevoir les
mthodes optimales pour les approcher.
Une industrie est un processus de production consistant transformer un article de
moindre valeur en un article de valeur plus grande. Si lon applique cette dfinition au
transport arien, on constate que les compagnies ariennes transportent des passagers
et des marchandises dun endroit un autre, cest--dire que le processus de
transformation saccomplit par un processus de transport. Au moment du transport, le
lieu dorigine reprsente une valeur plus faible pour les passagers et les marchandises,
et la destination reprsente une valeur plus grande. La preuve en est que la valeur des
marchandises dans le pays de destination sera certainement plus leve que ce quelle
est dans le pays de production.
Suivant cette dfinition, le transport arien peut tre considr comme une industrie,
son produit tant le sige du passager ou lemplacement du fret. Ce produit a les
caractristiques des produits conomiques, savoir la raret et lutilit. Tous les
transporteurs ariens sont semblables en ce quils produisent un service, et la
concurrence entre les compagnies sur le march du transport arien doit tre lie cet
lment, en supposant une stabilit des prix, de faon que chaque transporteur essaie
de satisfaire ses usagers et den attirer de nouveaux. Personne ne peut imposer de
restrictions dordre rglementaire pour limiter les efforts que consentent les
transporteurs ariens pour satisfaire leurs utilisateurs. Pourtant, lchelle du monde,
les autorits aronautiques tablissent bel et bien des rglements pour garantir une
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concurrence loyale et quitable entre les transporteurs ariens. cette fin, il faut
distinguer entre les cas suivants pour ce qui est de la distribution des produits :
a. Les vols rguliers internationaux;
b. Les vols supplmentaires;
c. Les vols affrts ou non rguliers.
Vols rguliers : Pour ce qui est des vols rguliers, la tendance est la vente directe
aux clients, cest--dire permettre aux compagnies ariennes davoir des points de
vente ouverts directement aux consommateurs, sans agents intermdiaires. Malgr le
fait que certains pays ont permis aux compagnies ariennes trangres de vendre soit
directement, soit par lentremise dun agent local - par sa Dcision n (1) de 1999, qui
autorise les compagnies vendre directement au public, sans passer par un agent- de
nombreux tats ont encore des rserves ce sujet, exigeant toujours la prsence dun
agent pour jouer ce rle et ne permettant donc pas la vente directe par les compagnies
ariennes.
Vols supplmentaires : Il est bien connu que le trafic supplmentaire rsulte dune
demande accrue sur une route rgulire, et quil fait donc lobjet des mmes exigences
que le trafic rgulier.
Vols affrts ou non rguliers : Mme si certains tats ne mettent pas dobstacle la
distribution des vols non rguliers, la majorit des tats du monde exige encore que
cette fonction soit assure par une agence de voyage ou par un affrteur qui vend des
vols avec voyage forfait et qui est le lien entre lexploitant et les autorits
aronautiques. Cela prend gnralement la forme de programmes pour touristes.
Le Transport arien est une industrie particulire, ayant des caractristiques peu
communes aux autres industries, telles que :
Trs faible loyaut la marque. Les compagnies tentent de limiter cet effet par
des programmes de fidlisation trs attractifs, ce qui cre une fidlit par palier,
jusquau point o on peut bnficier des miles accumuls ;
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Produit instantanment prissable. Un sige non vendu est perdu sur la
relation ;
Lamlioration de la qualit du Produit peut entraner une augmentation de
quantit. Celle-ci passe souvent par la frquence, qui entrane aussi une
augmentation des cots ;
Dsquilibre permanent entre loffre et la demande. Les paramtres de contrle
nont pas la mme lasticit ;
Une mme route peut tre principale pour lun et marginale pour le concurrent.
Do des comportements concurrentiels trs diffrents ;
Le cot marginal dun sige vide est trs bas ;
Les barrires dentre autant que les barrires de sortie sont leves. Les
faillites sont nombreuses avec des cots sociaux trs levs pour la
communaut ;
Une industrie trs cyclique. Cest une industrie trs sensible aux variations
conomiques. Au lendemain de la guerre du Golfe en 1991, le trafic avait chut
de 30%. Aprs le 11 Septembre 2001, la chute a t de 40%, et le secteur arien
nen est pas encore totalement remis ;
Le client est trs inform et imprvisible. Il cherche aujourdhui les meilleurs
tarifs et il a accs toutes les informations via internet ;
En Afrique, il y a un fort sentiment de fiert nationale dans la Compagnie
arienne porte drapeau, mais ce nest pas en soi un critre de fidlit. Le client
disparat et se rpand en critique ds la moindre insuffisance ;
Le transport arien est intensif en capital, en travail et en nergie.
Ces caractristiques imposent des modles de gestion trs rigoureux, et des
outils plus ou moins sophistiqus pour adapter en permanence loffre la demande, les
cots aux revenus.
La distribution dans le secteur arien :
Par distribution des produits, on entend la vente et la commercialisation des services
de transport arien. Les agents de voyage sont au contact du client final et
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commercialisent les produits finis proposs par les diffrents Tour Operators. Ils
revtent une importance cruciale pour la promotion des ventes, importance accrue en
raison de l'augmentation de la concurrence.
Avec larrive des systmes informatiss de rservation (SIR), les compagnies
ariennes ont gagn un outil nouveau et prcieux de distribution de leurs produits. Les
SIR fournissent aux agences de voyage, en tant quintermdiaires de la chane de
distribution, des renseignements jour non seulement sur les horaires, les tarifs et les
disponibilits des compagnies ariennes, mais aussi sur toute une gamme de services
de voyage et de loisir. Ils facilitent aussi le travail des agences pour les rservations et
lmission des billets.
Ces dernires annes, cependant, les compagnies sen sont progressivement moins
remises aux agences de voyage traditionnelles mesure que lInternet leur offrait des
faons de vendre plus conomiques. Avec lapparition de nouveaux canaux de
distribution passant par lInternet, les serveurs de SIR se sont rsolument lancs dans
ce type de commerce, et un grand nombre de prestataires de services trangers ce
march (cest--dire ni transporteurs ariens, ni agences de voyage, ni fournisseurs de
SIR) sy sont galement engags.
Mme si la majorit des ventes de billets davion se fait toujours par lintermdiaire
dagences de voyage traditionnelles, les ventes par lInternet gagnent de limportance
mesure que les consommateurs shabituent aux achats en ligne, surtout dans les pays
o lInternet et les cartes de crdit sont trs utiliss. Pour les low cost, il sagit mme l
du principal circuit de distribution.
La communication :
De manire gnrale les compagnies ariennes voluent dans des environnements trs
comptitifs et nhsitent pas recourir tous les moyens de communication
disponibles pour attirer de nouveaux clients tout en faisant voyager plus souvent les
habitus de lavion.
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Ainsi la division Communication figure trs souvent dans les organigrammes des
socits voluant dans ce domaine. Cette division est le plus souvent charge
d'appuyer l'organisation au chapitre des relations avec les mdias, des communications
stratgiques et internes, de la traduction, de la rvision et du contenu des sites Web des
entreprises en question. Elle assure galement une expertise en ce qui concerne le
marketing, la publicit, la recherche sur l'opinion publique, le programme de
coordination de l'image de marque et les langues officielles.
Ces divisions de communication, pour fonctionner correctement ont besoin de fonds
colossaux. Evidemment le budget de communication varie considrablement selon que
la socit soit un low cost ou une compagnie arienne historique, mais de manire
gnrale on peut noter quen dehors de limportance du montant investir en
communication, lallocation de ces ressources prendra en considration le
positionnement de la compagnie. Subsquemment, alors que des socits historiques
axeraient leur communication sur les mdias nationaux (tlvisions et radios
nationales, presse spcialise, revues pour hommes ou pour femmes ) les low
cost seraient plutt orients mdias rgionaux (flancs de bus et taxis, PQR et
radio, relations publiques, presse rgionale et salons grand public). Un moyen est
par ailleurs utilis par les deux catgories de transporteurs, il sagit des bannires sur
Internet bien que les rsultats soient peu probants.
Le prix du produit arien :
Les politiques de prix dans les transports ariens : une variable stratgique mais
mconnue. Les prix dans les transports constituent une variable cl de nombreux
titres. Ils sont un lment dterminant des politiques publiques, et notamment des
reports modaux. Mais les prix sont aussi un paramtre essentiel de la stratgie des
entreprises. Les bnfices tant constitus par la diffrence entre les recettes et les
cots, lentreprise pilote sa stratgie au moins autant par la gestion des prix de vente
que par la matrise des cots.
Si les trafics font systmatiquement lobjet de comptages exhaustifs ou denqutes
statistiques, les prix sont beaucoup moins connus lextrieur des entreprises. Dans la
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plupart des cas, seules sont diffuses des moyennes nationales donnant lvolution des
prix, et encore pas toujours.
Ainsi les compagnies ariennes ne publient en gnral pas de donnes sur les prix
pratiqus, mais seulement des donnes comptables de recettes totales sans ventilation
gographique, ce qui exclut toute possibilit pratique deffectuer un rapprochement
avec les flux transports.
Louverture progressive la concurrence de certains modes incite les entreprises de
transport arien mener des stratgies de prix de plus en plus sophistiques et
diffrencies, bases sur les principes de maximisation de rentabilit, communment
regroupes sous le terme de Yield management . De ce fait, certaines donnes qui
taient publiques autrefois ne le sont plus : il en va ainsi du produit moyen intrieur
arien.
On distingue toutefois deux principales politiques de prix dans le domaine arien
adoptes respectivement par les compagnies ariennes historiques et par les low
cost :
Les compagnies ariennes historiques (qui sont gnralement les anciens monoples
nationaux avant louverture du ciel du pays en question) ont introduit dans les annes
quatre-vingt-dix des systmes de Yield management. A noter que ce systme est dabord
apparu en Amrique o American Airlines fut la premire compagnie recourir ces
techniques sur une grande chelle. Ces compagnies participent des alliances
internationales et sont en gnral soit dj privatises soit en voie de ltre. Elles offrent un
service complet de transport arien, en particulier avec la prise en charge des
correspondances.

Les compagnies ariennes nouvelles bas prix, dsignes le plus souvent sous
le terme anglais de low-cost. Ces compagnies dveloppent un service simplifi par
rapport celui des oprateurs ariens conventionnels ; en particulier, elles noffrent
quun service de point point, cest--dire quelles ne prennent en gnral pas en
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compte les correspondances. En contrepartie, elles ralisent des conomies sur le
cot de revient, notamment en rduisant les effectifs des personnels au sol ou en
commercialisant lessentiel de leurs vols via leurs sites internet. Elles rpercutent
ces conomies au bnfice des passagers, tout en conservant une marge
commerciale. Les rsultats semblent, pour linstant du moins, conforter le modle
conomique de ces entreprises.
Nanmoins, mme parmi les socits low cost on peut distinguer entre plusieurs
sous politiques de prix. Ainsi, en Europe par exemple, deux compagnies aux stratgies
trs diffrentes dominent le paysage :
RyanAir qui a une politique de prix trs serrs et qui relie souvent
des aroports assez loigns des centre-villes des grandes agglomrations
(Beauvais pour Paris, Hahn pour Francfort);
EasyJet, qui a une politique de prix moins agressive, mais qui
choisit souvent de desservir des aroports plus centraux (Paris Orly et
Charles De Gaulles par exemple). On parle plutt de middle cost .
A. La conjoncture conomique internationale :
Le march arien a profondment volu sous le double effet de la :
Drgulation : C'est l'introduction de la loi de l'Offre et de la Demande
concernant la fixation des prix des billets. Dans le transport arien on assiste
l'clatement de la tarification IATA.
Drglementation : Englobe la drgulation tarifaire et l'ouverture du secteur
arien en Europe (accords d'open sky).
Dans ce nouvel environnement conomique, la ralisation des conomies passe par les
diffrents outils :
- Banque de donnes des tarifs ariens ;
- La capacit matriser l'ensemble des tarifs promotionnels en vigueur sur le
march ;
- L'utilisation des techniques de billetterie performantes ;
- Le contrle s'articule par la mise en place d'un cahier d'conomie ;
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- Cahier d'conomies : Le cahier d'conomies prend toute la ralit de son
fonctionnement par l'analyse pointue des diffrentes conomies ralisables
et le cas de refus d'conomie. Russir une politique voyage s'accompagne du
contrle systmatique des dpenses. Face la drgulation arienne, cet
outil devient indispensable l'optimisation du budget des dplacements
professionnels. ;

B. Le secteur arien en Afrique :

Le march arien est sous dvelopp en Afrique. Lclatement dAir Afrique a cr des
carts normes entre les diffrentes destinations. Ainsi, les lignes les moins rentables
ont, pour certaines, t abandonn alors que les lignes les plus rentables ont t mieux
exploites, la concurrence et larrive de compagnies low cost ont stimul le march.
Avec plus de passagers, les compagnies sont mme de pouvoir baisser leurs tarifs sur
ces lignes.

On peut constater une forte prsence tatique sur ce march. Cette prsence sexplique
par le fait que les pays en question ont eu ragir la disparition dAir Afrique. La
rorganisation de ce secteur devenait alors dutilit publique mais non rentable, ce qui
explique que seuls les Etats taient en mesure de rtablir partiellement la situation.
Mais les compagnies ariennes africaines restent en retard sur leurs concurrents
occidentaux, et ce au sein mme de leur continent. En effet, prs de 70% du trafic
arien africain est ralis par des compagnies occidentales. Les compagnies africaines
ne reprsentent au final que 2% du trafic mondial.

Par ailleurs, on peut constater que Royal Air Maroc, et ses filiales, font figure
dexceptions en tant que compagnies ariennes africaines dynamiques. Moins dune
dizaine dautres compagnies africaines peuvent prtendre une bonne sant.
Le dveloppement du secteur arien reste pourtant une priorit pour la relance
conomique de lAfrique, de son tourisme, ou de lintgration rgionale. Le besoin
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dune nouvelle Air Afrique se fait donc toujours sentir, mais la condition de disposer
de capitaux privs.

Les pays ne disposant pas de compagnie nationale risquent donc de se tourner vers un
partenariat. Beaucoup de partenariats ont connu un succs intressant en Afrique,
comme celui entre RAM et Air Sngal mais aussi ceux raliss par Kenya Airways ou
South African Airways.
La pression occidentale exerce pour libraliser le ciel africain va donc favoriser ce
type de rapprochements. La coopration entre compagnies prsente divers avantages :
achats groups de krosne et de pices dtaches, meilleur remplissage des avions,
conomies dchelle sur la maintenance, la rparation, la R&D, laccs au
financement. Les compagnies en retirent galement plus de crdibilit auprs de leurs
clients et des banquiers.
En ce qui concerne le march mondial, les 2 tendances les plus importantes du march
sont la drgulation (qui mettent fin aux tarifications IATA) et la drglementation
(comme par exemple, les accords Open Sky).
Lconomie reste le mot dordre du march mondial qui cherche une rationalisation
des cots, la concurrence ayant fait de ce facteur llment cl de la stratgie dune
compagnie arienne.

Par ailleurs, le secteur arien reste largement sous-dvelopp en Afrique, et en devient
proccupant. Reprsentant peine 2% du trafic mondial, la plupart des compagnies
africaines sont de petite taille, contrles par les gouvernements, lourdement endettes
et peu rentables. LEtat intervient dans la nomination des dirigeants (ces derniers
jouant au jeu des chaises musicales), dans la gestion mme de ces compagnies, sans
toujours de logique conomique. La plupart des aroports sont aujourdhui sous-
quips. Voil le constat relev une fois de plus par lAssociation des compagnies
ariennes africaines (AFRAA) lors de sa 36me assemble gnrale de dcembre
dernier Dakar. Aussi, Face la globalisation et la pntration du march africain par
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les grandes compagnies internationales, le risque est de voir mourir les compagnies
africaines les unes aprs les autres
2
.

Prs de 70% du trafic arien africain est, en effet, assur aujourdhui par les grandes
compagnies occidentales : Air France et KLM, British Airways, SN Brussels, Swiss,
Iberia, Lufthansa. Le plus simple pour se rendre dun pays africain un autre est -plus
que jamais- de passer par lEurope, notamment par Paris avec Air France. Le manque
de liaisons Est-Ouest en Afrique et les cots prohibitifs des vols actuellement sont
parmi les rpercussions les plus dures de ces dficits sur les utilisateurs.

Le danger de lespace unique europen (open sky) :
Aujourdhui une douzaine de compagnies africaines seulement se porte bien mais
celles-ci doivent aussi affronter les mmes menaces. La premire est celle de la
cration dun march unique europen. La commission de lUnion europenne a
entrepris dapprocher les Etats africains individuellement pour rviser les accords
bilatraux signs avec les pays europens, de faon insrer la notion de cet espace
unique europen. "Si nous lacceptons, cette transformation autoriserait toutes les
compagnies europennes desservir nos Etats partir de tous les aroports de lUnion
europenne. La pression concurrentielle sur les modestes compagnies africaines sen
trouverait dramatiquement accrue", alerte M. Folly-Kossi. Il y a galement la
consolidation transfrontalire, et la menace des alliances. Les principaux grands
groupes dalliance (Star Alliance, SkyTeam, Oneworld) transportent plus de 60% du
trafic mondial.

Le dveloppement du secteur arien est pourtant une priorit pour la relance
conomique de lAfrique, de son tourisme, de lintgration rgionale. Parmi les
rponses : la consolidation et la cration de compagnies panafricaines.
Le besoin dune nouvelle Air Afrique est en effet toujours rel, mais attention, avec
cette fois des capitaux privs. Les Etats qui nont pas de compagnies devraient, selon

2
Affirmation du secrtaire gnral de la AFRAA, Christian Folly-Kossi.

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lui, conclure des partenariats africains ou donner leurs droits dautres compagnies
africaines succs, pour effectuer des vols long-courrier partir de leur pays. Ces
partenariats peuvent prendre la forme du partage de code, daccords dachat, de joint-
ventures, partenariats stratgiques o de grosses compagnies achtent des actions dans
des compagnies africaines.

2. Le modle dune compagnie arienne classique :
A. Organisation :
Rseau : -- Modle permettant une couverture mondiale (alliance entre grandes
compagnies et hubs autour dun ou plusieurs points de correspondances)
- Correspondances
- Longues distances
- Passage par les aroports principaux
Flotte : --Flotte diversifie
- Contrainte doptimisation de lutilisation des avions par la logique des
hubs
Personnel : --Beaucoup de services de support
- Peu de sous traitance
- Besoin consquent dassistance technique

B. Offre
Clients : -- Forte clientle affaires rguliers sur longs courriers, clients
voyageant souvent
- Prise en compte de la valeur du temps
Produits vol : -- aller simple, aller retour, tous types de correspondances
- Une gamme de produits complte pour chaque segment de clientle
- Siges attribus
- Repas sur le long courrier
- Prestations gratuites bord
- Journaux et magazines
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Tarifs : -- Nombreux tarifs bass sur une logique dorigine et de destination
ainsi que sur la segmentation des clients
- Segments et typologie des clients pour justifier es tarifs
- Yield management labor
Produits sols : -- Salons
- Programmes de fidlisation individuel, CRM,
- Correspondances
Distribution : -- Tous canaux
- Peu de vente directe
- Rservation simple et accessible
- Passage par les agences de voyage qui ont jusqu 15% du prix du billet
en guise de commission.

3. Le concept de lopen sky :

Les accords Ciel ouvert dfinissent des principes de drglementation de l'aviation
internationale et minimisent l'intervention des pouvoirs publics. Les dispositions de
ces accords s'appliquent aux vols transportant ou des passagers ou du fret, ou bien les
deux la fois, et concernent aussi bien les vols rguliers que les services d'affrtement.
Ces accords comprennent les principes suivants :

1. Libre concurrence sur les marchs : Les droits d'accs aux routes ariennes
internationales, le nombre de compagnies ariennes dsignes, les capacits de
transport, la frquence des vols et le type d'avions ne sont soumis aucune restriction.
2. Des prix dtermins par les forces du march. Un tarif ne peut tre refus que si
deux gouvernements concerns se mettent d'accord - principe de double
dsapprobation des tarifs - et seulement pour certaines raisons prcises visant
garantir la libre concurrence.
3. Egalit et quit des chances en matire de concurrence. EX1 : Toutes les
compagnies ariennes - dsignes ou non - de deux pays concerns ont le droit d'ouvrir
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des bureaux de vente dans l'autre pays et de convertir leurs revenus et de les rapatrier
en monnaie forte, sans dlai ni restriction. Les compagnies ariennes dsignes ont la
possibilit d'assurer elles-mmes leurs propres services d'assistance en escale ou de
faire leur choix parmi des prestataires rivaux. Les compagnies ariennes et les
groupeurs de fret peuvent organiser le transport par voie terrestre de leurs cargaisons
ariennes et ont systmatiquement accs aux services douaniers.
EX2 : Le montant des redevances d'utilisation est tabli sans discrimination et est
fonction des cots ; les donnes affiches par les systmes informatiques de
rservation sont transparentes et tablies sans aucune discrimination.
4. Mcanismes de coopration en matire de commercialisation. Les compagnies
ariennes dsignes peuvent conclure des accords de partage des codes ou de crdit-
bail avec des compagnies ariennes de leur pays ou de l'autre pays concern, ou d'un
tiers pays, conformment aux rglementations en vigueur. Une disposition facultative
autorise le partage de codes entre compagnies ariennes et compagnies de transport par
voie de surface.
5. Dispositions en matire de rglement des litiges et de consultation. Un texte de
rfrence comprend des procdures suivre pour rsoudre les ventuels diffrends qui
pourraient surgir dans le cadre d'accords bilatraux Ciel ouvert.
6. Dispositions librales en matire d'affrtement. En ce qui concerne leurs services
d'affrtement, les compagnies ariennes peuvent choisir de se conformer aux
rglementations en vigueur dans leur propre pays ou dans l'autre pays.
7. Scurit et sret. Chaque gouvernement s'engage respecter de strictes normes de
scurit et de sret arienne et prter assistance au gouvernement partenaire dans
certaines circonstances.
8. Droits facultatifs de septime libert de transport exclusif de fret. Cette
disposition permet une compagnie arienne d'un premier pays d'offrir des services de
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transport exclusif de fret entre un deuxime et un troisime pays, par des vols qui ne
passent pas par son pays d'origine.
4. Modle dune compagnie arienne Low Cost :

A. Lorigine du modle :

Le concept de Low-cost airline est n aux Etats Unis avec Southwest airlines en 1966.
Le ciel amricain est alors cloisonn en quatre parties le Nord ouest, le nord est, le sud
est, et le sud ouest. Les compagnies ariennes sont prives, elles ne peuvent se faire
concurrence entre zones mais l'intrieur de ces dernires. Les prix sont contrls par
" the Civil Aeronotics Board Regulated airlines ".
C'est en 1978 qu'est vot the drgulation act 1978. Les compagnies peuvent se faire
libre concurrence sur la totalit du ciel amricain. De nombreuses compagnies comme
Tower Air, People Express, Muse air voient le jour ct des majors tel American
Airlines, Continental Airlines, Delta, United Airlines et Northwest.

B. Le modle Low Cost :

Afin de garantir des tarifs trs attractifs, les compagnies low cost se sont toutes
dveloppes autour dun business plan similaire. Trois axes composent cette stratgie:
minimiser les cots, gnrer du cash et tablir un positionnement clair.
Pour minimiser leurs cots, les compagnies low cost tentent de remplir au maximum
leurs avions, des avions qui sont plus exploits que dans les compagnies classiques.
Les compagnies ne disposent galement que dun type davion. La matrise des sous-
traitants et la billetterie virtuelle disponible sur Internet sont galement des conomies
classiques ralises par les socits low cost. Lutilisation daroports secondaires
permet aussi de minimiser les cots.
Les compagnies low cost ont besoin de gnrer beaucoup de cash. Cest pourquoi le
tarif est souvent li la date de rservation : plus on commande lavance, moins
cest cher (sauf pour certaines priode o la demande est plus forte). Et comme le
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client paye lavance, les compagnies low cost peuvent gnrer des revenus annexes
qui peuvent couvrir jusqu 30% des cots de la compagnie.

Les compagnies low cost proposent un positionnement clair afin de se diffrencier. La
slection des lignes est galement dcisive, les compagnies low cost vitant encore de
sattaquer de front.
Les consquences de ce dveloppement du low cost sont donc multiples. Le march
total progresse de 7% par an depuis 1996. Les low cost peuvent reprsenter jusqu
40% des parts de march dune ligne (contre 0% il y a peine dix ans). Enfin, les
aroports secondaires ont vu leurs activits augmenter. Il y a donc plus de villes
desservies, crant de nouvelles stratgies dattraction pour les directeurs daroports.
Par consquent, le business modle dune compagnie arienne Low Cost se
prsente comme suit :

Desserte des aroports secondaires : La desserte d'aroports secondaires permet
de faire des conomies sur les taxes ariennes. La compagnie a un pouvoir de
ngociation suprieur face aux petits aroports que face aux grosses plates formes. De
plus, du fait que ces aroports sont moins frquents, les retards sont moins frquents,
ce qui limite le nombre de remboursements et des passagers mcontents.

Pas de service bord : Le fait qu'il n'y ait pas de services bord, tel des boissons
ou des journaux, permet des faire des conomies sur ces produits et de limiter le
personnel en cabine.

Vente des billets en direct : En vendant les billets par l'intermdiaire d'un call
center et du site internet, la compagnie peut engranger la totalit du prix de vente du
billet, et ne doit pas verser de commissions au systme de rservation 3,50 par
rservation et l'agence de voyage environ 8% de la valeur du billet.

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Flotte homogne et rcente : Une flotte d'appareils identiques et jeunes permet
d'effectuer des conomies sur les frais de maintenance du fait que les pices sont
identiques pour tous les appareils, mais galement sur la formation des pilotes, en effet
un pilote Boeing ne peut piloter un airbus sans formation pralable. Le fait que la flotte
est rcente limite d'une part les frais de maintenance, mais galement les frais de
carburant, un avion de dernire gnration consomme 30% de moins qu'un avion de 10
20 ans d'ge.

Voyage sans billets : Lors de la rservation que ce soit par Internet ou par
tlphone, un numro de rservation est attribu au passager, ce numro
sera utilis par son enregistrement. Ceci permet d'effectuer de substantielles
conomies.

Une seule classe : Une seule classe c'est une tarification simplifie mais aussi
plus de place pour pouvoir mettre plus de siges donc plus de passagers sur le mme
vol.

Un seul tarif : Le Yield management est simplifi son maximum, il ne faut
donc pas effectuer d'importants investissements dans le systme informatique. Ces
tarifs peuvent ensuite tre mis en avant lors des campagnes de communication.

Courtes distances : Les distances courtes (environ 800 km) permettent des
rotations frquentes et autorisent le fait qu'il n'y ait pas de service bord ce qui ne
serait pas possible sur un long courrier.

Pas de moyens de fidlisation : Le fait qu'il n'y ait pas de moyens de fidlisation
permet de rduire l galement les frais informatiques.

quipage jeune et motiv : Le fait que les quipes soient rduites permet
d'offrir des salaires levs et donc motivants au personnel, le systme de stocks
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options permet galement de motiver le personnel. La sous-traitance et le tltravail
permettent une structure simplifie et donc de faire des conomies de masse salariale.

Rseau organis point point partir d'une base : Le rseau des low-costs
n'est pas organis autour de Hub
3
comme cela se fait dans les compagnies
traditionnelles ce qui permet d'allger la gestion des vols, augmenter le taux
d'utilisation, les hubs sont gnrateurs de retard puisque les avions arrivent tous dans
un faible crneau horaire et doivent repartir dans un aussi faible crneau horaire.

Une structure plate : Les structures sont allges et leur organigramme plat.
Le dirigeant de l'entreprise low-cost est donc trois ou quatre chelons seulement de
ses employs les plus modestes. En effet, l o le taylorisme rduisait
considrablement ses ouvriers, les low-cost prfrent rduire le nombre des cadres
nomms, par l'un de ses patrons, "les improductifs".

Un recrutement slectif hors du commun : "Passionns", "Enthousiasme
contagieux", "Etre le meilleur", "Repousser ses limites" sont les matres mots qui
dfinissent le parfait salari. En effet, ce sont plutt les qualits humaines, les
motivations et le caractre du candidat qui seront jugs par les dirigeants des low-cost.

Des mthodes de management participatives : L'organisation du travail est
donc fonde sur la polyvalence du personnel. En parfaite autonomie, chacun a de
multiples tches raliser et des montagnes de responsabilit comme un rel chef
d'entreprise. Ils doivent grer les cots, les hommes, mais aussi s'adapter et ragir vite
sans jamais perdre le contact avec le terrain. Mme le directeur peut tre amener
effectuer des tches banales. La devise "Sweat your asset", ce qui signifie: "Fais suer
ton capital". Chacun des membres de la socit se doit de donner le meilleur d'eux-
mmes. Mais le jeu en vaut la chandelle. En effet, ces entreprises promettent des

3
Hub : lors d'un hub, les avions doivent s'attendre les uns les autres afin que les passagers en transit puissent
changer d'avion.
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volutions de carrires trs rapides. Par consquent, la moyenne d'ge de
ces dirigeants est trs jeune.

Une politique de fort intressement aux rsultats de l'entreprise : Le
systme de rmunration comporte une part variable significative, indexe sur la
qualit du service (des "inspecteurs mystres" visitent l'tablissement sans prvenir
trois fois par an) et sur le rsultat brut d'exploitation. Chez EasyJet, par exemple, les
rmunrations de tous les salaris, sans exception, incluent une part variable. Ce bonus
reprsente en moyenne 10% du salaire d'un pilote et 35% de celui d'une htesse de
l'air. Ce systme incite les gens travailler davantage et semble rduire l'absentisme.

Une puissante culture d'entreprise : Les entreprises low-cost accordent aussi
beaucoup d'importance l'ambiance de travail et la culture d'entreprise, la culture
"orange" chez Easyjet, est trs forte. Casual day tous les jours, barbecue parties tous
les vendredis soir et grandes fiestas deux fois par an Les relations entre les quipes
sont aussi trs naturelles et simples.

C. La stratgie Marketing :

1. La cible :
Les low-cost s'adressent une clientle soucieuse de minimiser ses dpenses de
transport, soit tout type de client cherchant un prix bas.(avantage concurrentiel
majeur) . En rgle gnrale, ce type d'offre discount dveloppe le march de 5% et
attire un nouveau type de clientle sans concurrencer directement les compagnies
traditionnelles.
Les low-cost ont donc bien sr capt une partie de la clientle de leurs concurrents
traditionnels mais elles ont surtout cr un fort trafic d'induction. (Cration d'un
nouveau march).

En effet une forte partie de la clientle (affaires ou loisirs) est une clientle qui s'est
mise prfrer l'avion aux moyens de transport terrestres (principalement la voiture)
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pour parcourir les relatives courtes distances qui sparent les diffrentes villes
desservies. Par consquent, nous pouvons presque affirmer que les low-cost ne sont
pas en comptition avec les autres compagnies ariennes, elles le sont avec les
transports terrestres.

2. La politique de distribution :

On note une forte utilisation de la vente directe par call-center et Internet, hors circuits
de distribution traditionnels. Les compagnies ne font d'ailleurs plus apparatre leurs
siges dans les systmes de rservation (Sabre, Amadeus, Galileo
4
).Il n'y a pas
d'dition de billets : au profit de l'introduction du principe de billet lectronique,
rduisant les procdures coteuses de ticketing. Enfin, la non attribution du sige au
passager supprime le besoin d'diter une carte d'accs bord.

EX : Easyjet. Cette compagnie fonctionne majoritairement par Internet pour ses
rservations (environ 10% aujourd'hui via le call-center et 90% via Internet soit 500
millions d'euros). En se dcrivant publiquement comme " La compagnie que le web
prfre " Easyjet axe toute sa distribution sur Internet : et pour cela elle use de tous les
moyens. Ainsi le call-center oriente les clients vers le site et une remise de 5 est
accorde pour toute commande en ligne.

Ce mode commercialisation a notamment permis de supprimer deux types de cots :
La commission aux agences de voyage ( de l'ordre de 8%) ;
Les frais de transaction lis aux systmes de rservation (3.5 par rservation).

3. La politique de communication :

Laxe marketing trs simple et pourtant rvolutionnaire est rsumable de la sorte :
"Pour qu'un client bnficie d'un prix extrmement attractif, on prend en charge son
transport mais uniquement son transport ".

4
Systmes informatiques pour la gestion des rservations au sein dune compagnie arienne.
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L'absence d'agents de voyage susceptibles de recommander les produits des
compagnies Low-Cost, les contraint fonctionner avec des budgets de marketing et de
communication importants pour promouvoir leur offre.
En effet, ces compagnies ont le dsavantage de ne pas profiter de plusieurs techniques
de communication, savoir :

Pas de salon ;
Pas de fidlistion ;
Pas de correspondance ;
Un marketing dynamique et agressif : n vert sur les avions Easyjet.

EX : Ryanair. Elle n'a pas besoin d'agence de publicit : son seul message, c'est le
prix !

4 . La politique de prix :

Tout en proposant des tarifs nettement plus bas que l'ensemble de ses concurrents (de
l'ordre de 30 40% moins cher et pouvant mme aller jusqu' 50 ou 60%), les
compagnies Low-cost parviennent dgager, en termes de revenus par sige
kilomtres, des revenus levs grce de forts taux de remplissage entre des
destinations qui correspondent de fortes demandes et sur lesquelles la compagnie
offre un grand nombre de frquences avec une excellente ponctualit.

Ainsi en se limitant oprer des navettes mono-classes, et majoritairement partir
d'aroports peu encombrs, et en s'affranchissant des contraintes de correspondance,
elles peuvent offrir des tarifs bas et sans restriction. Leur tarification s'appuie sur un
principe unique, favori sans l'accs simplifi l'offre : seuls sont vendus des allers
simples, et un instant t, un seul tarif est propos pour un vol donn, ( l'instant t +1,
ce tarif sera rvalu).


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Option Marketing
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Ce parti pris d'une tarification basse est possible du fait :
- Des tarifs uniques : car pas de segmentation de clientle, un seul prix
possible, pour un vol donn un instant t ;
- Des tarifs bas ;
- Pas de restriction de tarifs (type samedi sur place) ;
- Que les billets offrent trs peu de souplesse : remboursement quasi
impossible, et la moindre modification (nom du passager, date) entrane un
surcot, cela n'encourage pas les passagers effectuer des modifications de billet
et induit des conomies sur l'aprs-vente ;
- D'un Yield management simplifi afin d'optimiser les taux de remplissage
des avions et maximiser les revenus gnrs par vol. La stratgie consiste
proposer le tarif le moins cher l'ouverture des rservations sur un vol puis
d'augmenter progressivement les tarifs au fur et mesure que l'on se rapproche de
la date de dpart, ou que l'on a vendu le nombre de places pour un tarif donn. (les
tarifs d'entre de gamme sont peu ou pas disponibles certaines priodes de pic
d'activit).

Ex 1: Easy jet utilise un type de politique tarifaire trs simple pour un client effectuant
lui-mme sa rservation. Elle ne propose qu'une seule gamme de tarifs, sans condition
particulire (pas de dure minimale de sjour, pas d'AR
5
, pas de samedi soir sur place,
pas de classe tarifaires diffrentes, pas de tarif typologique).Les tarifs affichs par la
publicit soit des prix d'appels, particulirement bas soit un premier tarif 14.90 HT
sur un Paris-Nice.
Ex 2 : Ryanair propose des tarifs lgrement diffrents entre le week-end et la
semaine : garantit une recette unitaire largement suprieure au prix de base. Le premier
tarif est afffich 17.99 sur Paris/Dublin (tarif Internet 5 de moins que la
rservation par tlphone dans les 2 cas).

5
Aller/Retour

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Les annonces publicitaires mettent en avant les tarifs d'entre de gamme. Dans la
ralit, la gamme tarifaire comporte au moins une dizaine de prix (13 chez Easyjet et
Ryanair).

4. Le secteur du transport arien au Maroc : Avant et Aprs lopen Sky avec
lU.E
A. lEtat des lieux avant 2004 :
Avant la signature de laccord Open Sky entre le Maroc et lUnion Europenne, et
avant la drgulation que connat le transport arien partout dans le monde, le transport
arien international se faisait par le biais daccords bilatraux signs entre deux pays.
En effet, chaque pays signataire dsigne une seule compagnie pour assurer les liaisons
ariennes entre les deux pays. Gnralement, les compagnies ariennes en question
taient des monopoles tatiques, do le titre de compagnies historiques quon
attribue aux compagnies ariennes classiques (par opposition Low Cost) ou Majors.
Il incombait donc, aux comits nationaux des deux pays de ngocier les routes
ariennes suivre, la frquence des vols par semaine, le volume des siges
commercialiser sur telle ou telle destination et surtout des prix pratiquer.
B. Laccord Maroc Union Europenne :
Pour rappel, le Maroc avait introduit il y a plusieurs annes une demande auprs de la
Commission Europenne pour ngocier un accord dopen sky avec lUE. En vertu de
laccord dapplication relatif la Vision 2010 sign Agadir en octobre 2001, le
Gouvernement se fixait comme objectif la conclusion de cet accord.
Conscient de la ncessit de lever les contraintes cites auparavant et ce, afin de
poursuivre, de manire dynamique, la politique de libralisation du secteur lance en
2004, le Gouvernement a multipli ds 2004 ses efforts pour ngocier un accord arien
dopen sky avec lUnion Europenne. Grce ces efforts, le Conseil Europen des
Ministres des Transports runi en dcembre 2004, a donn mandat la Commission
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Option Marketing
72
pour engager des ngociations avec le Maroc en vue de conclure un accord dopen
sky. Il sagissait l du premier mandat du genre pour un pays du bassin mditerranen
et le deuxime pour lUnion Europenne aprs le mandat relatif aux ngociations avec
les USA.

Les ngociations ont ainsi t lances ds le premier trimestre 2005 et au terme de
plusieurs rounds, les deux parties ont abouti la finalisation dun accord qui a t
paraph le 14 dcembre 2005 entre M. Karim GHELLAB, Ministre de lEquipement et
du Transport et M. Jacques BARROT, Vice-Prsident de la Commission Europenne
en charge des Transports loccasion de la tenue de la 1re Confrence ministrielle
euro-mditerranenne sur les transports tenue Marrakech.
Les avantages de laccord dOpen Sky sont multiples, divers gards, aussi bien pour
le Maroc que pour ses transporteurs ariens. Il permettra notamment la libralisation
des marchs, lamlioration des conditions de concurrence entre les compagnies des
deux parties ainsi quun haut niveau de coopration et de rapprochement en matire de
rglementation rgissant laviation civile.

En matire de libralisation des marchs :
- Laccord supprime toutes les limitations aux compagnies ariennes de nationalit, de
capacit, de frquences ou de routes, de transporter des passagers entre le Maroc et les
pays de lUnion Europenne (droits de trafics de 3me et 4me liberts)
6
.
Ceci permettra nimporte quelle compagnie arienne europenne, quelle que soit sa
nationalit, de desservir nimporte quelle route arienne entre le Maroc et lUE sans
limitations de capacit, de frquence ou de nationalit (les compagnies anglaises par
exemple pourront librement desservir le Maroc partir de Madrid, Milan o nimporte
quel autre aroport de lUE).
Une telle libert permettra lentre dans le ciel marocain de compagnies europennes
majeures ncessaires la poursuite du dveloppement touristique enregistr en 2004 et
2005.


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Voire Annexe 1 : Le vocabulaire de la rglementation du transport arien.
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Cette disposition fait ainsi bnficier la desserte du Maroc de tout le potentiel arien
europen. Elle permettra galement aux compagnies marocaines de desservir librement
nimporte quelle route arienne entre le Maroc et lUnion Europenne sans limitation
de capacit ni de frquence.

- Laccord simplifie les procdures dautorisation des compagnies ariennes par les
autorits de laviation civile en supprimant la dsignation et en ramenant ces
procdures un niveau minimal assurant un traitement fluide des demandes
dautorisation.

- Laccord libralise, pour les compagnies marocaines les droits de trafic sur les routes
entre les pays de lUnion Europenne (5me libert). Ainsi, toute compagnie
marocaine pourra desservir toute route arienne entre deux pays de lUnion
Europenne (Madrid-Paris par exemple). En contre-partie, les transporteurs ariens
europens pourront desservir, les routes au-del du Maroc, en se limitant aux pays du
voisinage de lUnion Europenne.
- Laccord offre la possibilit au Maroc de prsenter, un comit mixte instaur pour
la gestion de laccord, les demandes dinvestissement marocain dans une compagnie
arienne europenne. Cette disposition offre au Maroc et ses ressortissants une
ouverture pour droger au droit communautaire en matire de nationalit de contrle
des compagnies ariennes actuellement limite des participations minoritaires. Cette
possibilit ouvre des opportunits pour les investisseurs marocains non permises
auparavant dans le cadre des accords bilatraux. De manire rciproque, les demandes
dinvestissement majoritaire des europens dans un transporteur arien du Maroc sont
soumises au comit mixte.
En matire coopration et de rapprochement rglementaire :
Laccord prvoit un haut niveau de coopration et un rapprochement de la lgislation
marocaine en matire daviation civile vers lacquis communautaire dans diffrents
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domaines (sret et scurit arienne, gestion du trafic arien, protection des
consommateurs, protection de lenvironnement,).
C. les premiers impacts de laccord :
Laccord dOpen Sky offrira au Maroc un atout majeur pour latteinte de ses objectifs
de dveloppement notamment sur le plan touristique. Il permettra lamlioration de la
desserte arienne internationale travers lentre dans le ciel marocain dun plus grand
nombre doprateurs europens. Pour les oprateurs marocains, laccord prsente de
nouvelles opportunits de dveloppement et des ouvertures sur le march europen du
transport arien.
Laccord commence dj crer des impacts considrables et ouvre dexcellentes
perspectives au dveloppement de la desserte arienne entre le Maroc et lUnion
Europenne. Larrive en 2007 dans le ciel marocain des deux compagnies low cost
majeurs en Europe Easyjet et Ryanair reprsente un gage de latteinte des objectifs du
Maroc travers cet accord. Lexemple du dveloppement spectaculaire des services
ariens entre le Maroc et le Royaume-Uni en 2006 notamment sur la ligne Londres-
Marrakech est un exemple de succs qui devrait se rpter dans plusieurs marchs.
Ainsi, le trafic arien entre les deux pays est pass de 223.000 passagers en 2003
359.000 passagers en 2005 soit une augmentation de 62 %. En termes de capacit
arienne, la desserte entre les deux pays est passe de 34 frquences par semaine en
2003 42 frquences par semaine en 2005.


Cette volution sexplique par lentre dans le ciel marocain de plusieurs compagnies
ariennes anglaises telles que Britannia, My Travel Airways et First Choice Airways
pour oprer des vols rguliers et charter entre Londres/Manchester et
Marrakech/Agadir ainsi que le renforcement de la desserte par British Airways et Atlas
Blue.

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Sur le plan du march : le trafic arien international na cess daugmenter au cours
des dernires annes avec des taux de croissance en totale rupture avec le pass 21 %
en 2004 22 % en 2005 puis 18 % pendant les dix premiers mois de 2006. Dalleurs
lanne 2006 a t clture avec un trafic total international de lordre de 8,4 millions
de passagers contre 5,5 millions seulement en 2003.

Sur le plan des tarifs : des baisses significatives ont t enregistres sur les vols vers
les destinations touristiques, ayant connu le plus grand nombre de nouveaux entrants
entranant ainsi une plus grande concurrence. Les tarifs sur les vols vers Casablanca
commencent leur tendance la baisse sous limpulsion dune concurrence de plus en
plus renforce notamment avec les vols de Jet4You.


II. Les alternatives stratgiques dune compagnie arienne Classique face
lopen Sky : Cas groupe RAM

1. Veille concurrentielle sur les alternatives adoptes sur le march :
Les majors se retrouvent de plus en plus prises en tenaille entre les compagnies low-
costs et les trains grande vitesse qui quadrillent l'Europe, le meilleur exemple est la
liaison Paris Londres de laquelle Air France s'est retire cause de la concurrence de
l'Eurostar et d'Easy Jet.

Les majors tentent d'apporter diffrents types de rponse ceci. Ces rponses peuvent
tre divises en trois catgories :

La modification de l'offre pour la rapprocher de celle des low-costs :
Certaines compagnies ont dcid de modifier les conditions de transport sur leurs
intrieurs en Europe. Ceci en promouvant la vente de billets par Internet pour British
Airways, en rduisant les vols une seule classe pour SAS. Cette stratgie vient d'un
constat, celui qu'il n'est pas absolument ncessaire d'offrir toute une batterie de
services sur des vols durant une heure voire une heure et demi au maximum.
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La suppression de certaines lignes :
Selon les compagnies, on peut qualifier cela de replis stratgiques ou de fuite en avant.
En effet, des lignes ont t abandonnes faute de rentabilit suite l'arrive d'une
compagnie Low-cost, c'est le cas d'air France sur Paris Londres et sur Genve Nice.
Des stratgies de replis stratgiques sont galement mises en place comme pour British
Airways qui a dcid de se concentrer sur les longs courriers inters continentaux plus
rentables et ne souffrants pas de la concurrence des low-costs.


La cration de nouvelles entits :
Certaines majors ont cre des Low-costs afin de pouvoir attaquer sur les deux marchs.

EX 1 : Ibria a cre Clickair
Afin de crer une compagnie low cost, pour laquelle on a choisi comme nom
Clickair Iberia s'est associe quatre autres socits : Nefinsa (propritaire de la
compagnie arienne rgionale Air Nostrum), le groupe htelier Iberostar, le groupe
Cobra (tlcommunications et chemins de fer) et le fonds de capital risque Quercus.
Elles dtiennent chacune 20% de la nouvelle compagnie. Iberia a contribu hauteur
de 24 millions d'euro dans la cration de Clickair et 26 millions pour les autres
partenaires, soit 50 millions d'euro du capital total.

Les facteurs fondamentaux de la stratgie de russite de clickair sont loptimisation
des vols quotidiens point point que ralisent ses aronefs Airbus A-320, une structure
gnrale de cots nettement infrieure la moyenne des lignes ariennes
traditionnelles (sauf en ce qui concerne la scurit et la qualit de lentretien
technique) et lexploitation sur des lignes forte demande en facilitant le plus grand
coefficient doccupation possible des avions dans tous les vols. Ces facteurs, et bien
dautres, produisent lEffet Clickair.


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LEffet clickair se traduit par des avantages directs pour le passager :
- Scurit comme objectif principal ;
- Les meilleurs prix du march sur clickair.com ;
- Le meilleur service la clientle. Ponctualit sans faille et absence de
surrservation ;
- Flexibilit et fiabilit ;
- Les meilleures destinations dans les meilleurs aroports avec les
meilleures frquences de vols ;
- Services valeur ajoute indits ce jour dans les compagnies low cost
qui seront progressivement incorpores.

La base de clickair est laroport barcelonais de El Prat, point de dpart et de
destination de la plupart de ses lignes. Dans un avenir proche pas avant 2008
louverture de quelques sous-bases est prvue dans dautres villes espagnoles.
Lexistence de sous-bases signifiera que quelques-uns des appareils de clickair, et leur
complment correspondant dquipages, auront leur rsidence dans les aroports
correspondants. La cration de sous-bases tiendra au dveloppement potentiel de
lignes point point ayant un point de dpart et de destination autre que Barcelone.

Le plan stratgique de clickair prvoit pour fin 2008, lorsque les trente aronefs
susmentionns seront en service, un total de 70 lignes vers 55 villes espagnoles et
europennes. Dailleurs, avec lincorporation des nouveaux avions en 2007 et 2008, la
prvision approximative du nombre de passagers saccrot sans cesse : de 300 000 en
2006 4,5 millions en 2007 et 10 millions en 2008. Il est prvu qu ce moment-l
lentreprise aura un effectif de 1 000 employs tout en crant 10 000 postes de travail
indirects.

EX2 : Air France cre Transavia.com
Il sagit au dpart dune filiale 100 % KLM, Transavia.com dont le modle
conomique du transport arien sur le segment vols loisirs moyen-courriers serait
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transpos au sein dune nouvelle filiale, dont le capital serait dtenu 60 % par Air
France et 40 % par Transavia.com.

2. Prsentation du Groupe RAM :

A. Historique :
La Royal Air Maroc (RAM) est ne le 28 juin 1957 de la fusion d'Air Atlas et d'Air
Maroc et n'a cesse depuis de crotre. C'est elle qui a lance en 1976 le Boeing 737-
200.

Royal Air Maroc est membre de IATA depuis 1982, son capital est de 1.583.072.000
DH La RAM a bti sa renomme sur le professionnalisme et la comptence de ses
quipes et se veut, sur son march, une compagnie nationale, travaillant avec des
standards de qualit europens, disposant de moyens matriels et humains importants
et fiables, et qui plus est dsireuse de renforcer ses positions sur les marchs
rgionaux.

Depuis 1957, la compagnie assure le transport de passagers et de fret. Grce une
implantation mondiale, couvrant les principaux marchs fort potentiel de
dveloppement, Royal Air Maroc savre un partenaire aux rfrences srieuses pour
les plus grands oprateurs dans les domaines du transport arien, du tourisme ou de
lindustrie aronautique. Aujourdhui, la Compagnie a mis en place les fondamentaux
lui permettant de sorienter vers des critres de satisfaction client avec la mise en place
doutils CRM (Customer relation management).

Royal Air Maroc a aussi entrepris la modernisation de lensemble de ses systmes et
process de gestion et dexploitation. RAM possde des alliances marketing avec des
partenaires de premire classe (Air France, Delta Airlines, Emirates, Ibria, Gulfair)
Royal Air Maroc est l'actionnaire principal de la compagnie marocaine bas cots
Atlas Blue, de la compagnie sngalaise Air Sngal International, et partir de 2007
de Air Gabon International. Ces alliances sont la rsultante de larrt dAir Afrique.
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Suite la disparition de la multinationale arienne Air Afrique, le transport arien en
Afrique de l'Ouest a connu une priode de fortes turbulences. Nombre des anciens
Etats membres ont cr leurs compagnies nationales pour rpondre aux besoins en
matire de transport arien. RAM cherche se crer une place de choix sur le traffic
africain en reliant toutes les capitales africaines francophones, rcuprant ainsi des
clients qui partent vers dautres continents. Cette conqute du territoire africain ne se
fera pas sans mal, avec le dveloppement prvisible dune concurrence low cost,
provoque entre autres par la signature des accords Open Sky.

Royal Air Maroc a mis en place en novembre 2001, une vision stratgique avec
comme objectif de devenir un groupe national fort, multi-mtiers du tourisme. Etant
lactionnaire principal du groupe Atlas, la RAM dispose ainsi dun rseau dhtellerie
sa disposition. Cette relation aviation / htellerie est un facteur trs important pour
RAM, qui possde ainsi un champs daction plus complet.

Royal Air Maroc est donc une compagnie qui fait figure, grce ses standards de
qualit levs, de vitrine du dynamisme marocain. La compagnie est mme membre de
lONDA, lOffice National Des Droits dAuteur et des droits Voisins, est un
tablissement public sous tutelle du Ministre en charge de la Culture. Cette
appartenance traduit la mission de promotion du Maroc quentreprend la RAM.

B. Rseau :
La compagnie est base laroport internationnal de Casablanca. Son sige se trouve
sur lancien aroport de Casa Anfa dans la ville de Casablanca. Elle dessert
lAmrique du Nord, lEurope, lAfrique de lOuest et au Moyen Orient avec plus de
150 vols par jour pour 40 pays et 78 villes desservies. 50% du trafic est ralis avec la
France.



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C. Flotte :
Royal Air Maroc dispose dune flotte constitue davions de type Boeing et Airbus.
Sa flotte tait compose en 2004 de : 2 Boeing B737-200, 6 Boeing B737-400, 6
Boeing B737-500, 5 Boeing B737-700, 9 Boeing B737-800, 1 Boeing B747-400, 2
Boeing B757-200, 2 Boeing B767-300 ER, 2 Airbus A321-200.

D. Chiffres cls :
Plus de 4 000 000 de passagers transports en 2004 plus de 30 000 Tonnes de fret
transport en 2004 Un effectif de 5500 collaborateurs Un chiffre daffaires de plus de
8 milliards de Dirhams.

E. Les mtiers du Groupe RAM :

Le transport arien :
Le transport rgulier: Il est assur par des compagnies dimensions nationale et
internationale, filiales du groupe, savoir:
- Royal Air Maroc ;
- Air Sngal International ;
- Air Gabon International ;
- Air Mauritanie.

Le transport touristique : Il est confi Atlas Blue, la compagnie marocaine bas
cots.
Atlas Blue, filiale 100 % du Groupe Royal Air Maroc (RAM), est compagnie
arienne low cost au capital social de 600 millions de dhs. Elle fut cre le 28 mai
2004, dans le cadre du programme du gouvernement marocain datteindre dix millions
de touristes en 2010. Son sige social se situe au Terminal II de lAroport Marrakech
Menara BP 440, Marrakech Mdina, MAROC.

Atlas Blue est une socit anonyme Conseil de Surveillance et Directoire. Le
Directoire dAtlas Blue est compos de hauts cadres dtachs de la Royal Air Maroc
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ayant une exprience solide et probante dans les diffrents domaines du transport
arien.
La compagnie est spcialise dans le charter ainsi que dans le rgulier point point (0
scale) reliant les provinces marocaines diffrents pays europens. Actuellement,
loffre dAtlas Blue comprend le march touristique franais, belge, italien, hollandais,
allemand et anglais. Cependant, la compagnie a une relle ambition dlargissement
dans les 5 ans venir. Il est galement important de noter que les vols dAtlas Blue
sont ouverts aux touristes, aux Marocains -MRE compris- ainsi quaux rsidents
locaux.

Le Fret arien: Le fret arien est assur par Atlas Cargo, qui achemine ainsi chaque
anne prs de 30.000 tonnes destination ou en provenance de 37 pays dAfrique,
dAmrique du Nord, dEurope et du Moyen-Orient.

Lhtellerie
Atlas Hospitality constitue la filiale htelire du groupe Royal Air Maroc. Cette
entreprise spcialise dans le dveloppement et le management des units htelires
dispose aujourdhui dun parc de 2700 lits rpartis sur 3 gammes de produits,
positionns sur le march international du voyage et sur celui du tourisme interne.

Lindustrie:
Le groupe dispose de 3 centres industriels qui sont :

- Le Centre Industriel Aronautique (CIA): il dispose dune base industrielle dune
surface couverte de 41 600 m
2
constitue de 2 Hangars avion, dateliers de rvision
des quipements et accessoires avion, dun centre de contrle non destructif et de
magasins aronautiques.

- Snecma Morocco Engine Services (SMES): cre en 1999, SMES est ne dun
partenariat entre le Groupe Royal Air Maroc et Snecma Services. Elle est spcialise
dans la rvision des moteurs davion. Elle est actuellement le seul centre de rvision
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agr en Afrique pour la rparation des moteurs de type CFM56-3, quipant les
avions Boeing 737-300/400/500.

- Matis Aerospace: ne dun partenariat entre le Groupe Royal Air Maroc, la
constructeur Boeing et LABINAL (filiale de SNECMA) ; Cette entreprise, base la
technople de Nouasseur est spcialise dans la fabrication des cbles aronautiques
destins aux racteurs CFM qui quipent les avions moyen-courrier modernes.

Innovations et Services:
Le groupe dispose de 4 filiales, savoir :

- RAM Academy GMK: linstitut de formation du Transport Arien de Royal
Air Maroc, devenu RAM Academy GMK SAS, dispose dune renomme
internationale.

- Atlas Handling: Il regroupe le traitement de toutes les oprations au sol
relatives aux passagers ou aux avions.

- Atlas Catering: cette entit est spcialise dans la restauration, elle dispose
dune capacit totale de 6 millions de repas par an.

- Atlas Phoning: spcialise dans lactivit des centres dappels.

3. Les alternatives du groupe RAM :

A. Redploiement stratgique vers lAfrique :
La RAM est prsente sur 11 pays africains en plus du Maroc, savoir le Sngal, la
Cote dIvoire, le Cameroun , la Mauritanie, le Mali, la Guine , le Niger, le Gabon, le
Burkina Faso, le Togo et le Bnin.


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Dici 2012, la RAM prvoit dtre prsente sur 9 autres pays, qui sont : le Ghana, le
Congo, le Nigeria, la Guine quatoriale, la Gambie, le Tchad, le Sierra Leone et la
Rpublique centrafricaine et ce avec une frquence de 131 vols par semaine.
Dailleurs, la RAM a dj effectu une prise de participation hauteur de 51% dans le
capital de Air Sngal et de mme le groupe vient dacqurir 51% du capital de Air
Rseau Afrique
2012 20 pays
Rseau Afrique
2006 11 pays
Perspectives dexpansion du rseau de RAM en Afrique
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Gabon Internationale, tout comme la direction gnrale du groupe RAM est entrain
dtudier dautres alternatives de participation dans le capital de compagnies ariennes
africaines existantes dans dautres pays ou encore dans le capital de compagnies
ariennes crer dans des pays o lEtat na plus le monopole.

B. Cration de la filiale Low Cost Atlas Blue :

En vue de limiter limpact de la signature de laccord Open sky avec lEurope sur
ses recettes, le groupe RAM a cherch anticiper larrive des compagnies Low
Cost en crant la filiale Atlas BLUE base sur Marrakech.

Le choix de la ville de Marrakech est loin dtre fortuit. En effet, les grandes tendances
du march metteur europen sont toutes en faveur du dveloppement de la ville de
Marrakech en tant que destination short break linstar dautres villes europennes
bien installes telles que Istanbul, Rome ou Vienne. Il sagit dune destination trois
heures de vol des principales villes europennes, offrant assez de capacit en terme
dquipement et danimation, et une promesse de dpaysement totale tenue. Les gens
voyagent de plus en plus souvent et pour une plus courte priode, il existe une offre
permettant aux voyageurs de se rendre pour trois jours une destination exotique .
Noublions pas de citer tous les vnements de ces trois dernires annes qui
favorisent les destinations du sud de la Mditerrane : instabilit au Moyen Orient,
crash davions et inscurit en Egypte, Tsunami et SRAS pour lAsie
Par ailleurs, RAM a sign un partenariat avec sa filiale Low Cost Atlas Blue afin
dexploiter leffet de synergie entre loffre des RAM Airlines et atlas Bue, notamment
viter que cette dernire ne cannibalise certains produits de son entreprise mre.

Ce partenariat consiste mettre en commun les atouts de RAM et dAtlas-Blue afin de
renforcer le leadership du Groupe sur les marchs et leur assurer un dveloppement
rapide. Les capacits offertes par le programme dexploitation opr exclusivement
par Atlas-Blue sont partages par les deux oprateurs, RAM achetant 50% des
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capacits. Cette offre est commercialise selon le mode de distribution adapte
chaque oprateur.

En mettant disposition dAtlas-Blue les ressources Royal Air Maroc, elle lui assure :
- Le maintien de son Business model ;
- Une concentration sur le dveloppement de sa gamme de produits et sur la mise
niveau technologique ;
- Une autonomie et une indpendance. En effet, le portefeuille charter dAtlas-
Blue reprsente 40% de son activit et est dtenu en majorit par un seul tour
oprateur. Les risques de retrait de ce tour oprateur sont non ngligeables ;
- Le canal de distribution classique adapt Royal Air Maroc ;
- Une force commerciale prsente sur tout le rseau qui devient interlocuteur et
qui reprsente les deux compagnies ;
- Une rduction des cots de croissance (Investissement en offre partage) ;
- Un niveau de remplissage scuris. En effet, les niveaux de remplissage assurs
par les ventes Internet ne peuvent assurer elles seules la rentabilit de la ligne.

De son ct, Royal Air Maroc obtient dsormais :
- Une plus grande offre ;
- Un pouvoir de ngociation renforc avec les partenaires, RAM offrant une
gamme de produits plus large ;
- Une prsence plus forte sur le segment Tourisme qui prsente les plus grandes
perspectives de croissance.

Dautres compagnies sont galement en code share avec leur filiale, pour ne citer que
le cas dAir France et de sa filiale BRITAIR, la commercialisation est conjointe, le vol
tant opr par BRITAIR. Il est important qu partir du moment o une offre existe,
que tous les canaux de distribution soient utiliss par chaque modle appropri. Il
sagit du meilleur moyen de capitaliser sur la force du Groupe. Il est vrai que la
position initialement prvue de lindpendance des deux compagnies portait
confusion pour les passagers, les Tours Oprateurs et mme en interne. Les
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commerciaux devaient vendre un produit via Casablanca un tarif plus lev aux
mmes agences de voyage auxquels Atlas-Blue offrait un direct moins cher.
Dornavant, les rles sont clairement rpartis et la marge de manuvre de chacun est
bien dlimite avec une souplesse propre Royal Air Maroc. Par exemple, sil venait
manquer quelques siges pour un oprateur, des mcanismes dchanges de siges
existent afin de jouer pleinement les synergies Groupe.

C. Rapprochement de loffre de RAM Airlines de loffre Low Cost :

Certes, le Groupe RAM a galement opt pour cette alternative pour mettre des outils
stratgiques de son cot afin de garantir la russite du challenge qui lui est lanc avec
la signature de laccord Open Sky . Donc, on a introduit certaines modifications sur
loffre RAM Airlines afin de mieux matriser sa structure de cot afin de minimiser au
maximum ses cots et offrir ainsi des tarifs plus bas ses clients.

Egalement, les modifications ont touch aux modes de distribution des siges de la
RAM, tel quils ont fix comme objectif de gnrer 10% du chiffre daffaire global via
internet. A cet effet, dun ct ils ont procd une refonte globale de leur site
marchan. Dun autre cot, et un niveau moins tactique et beaucoup plus stratgique,
la RAM a repens son produit Business pour lancer une nouvelle classe Premium .
Ce nouveau produit haut de gamme comporte une large gamme de services au sol
comme en vol, destins mieux satisfaire les attentes des passagers et rendre leur
voyage agrable et plaisant. Ainsi, les principales modifications ont port sur :

a. Lancement du billet lectronique :

Les Technologies de lInformation et de la Communication constituent un volet
important de la stratgie commerciale de Royal Air Maroc. En tant quentreprise
innovante, la Compagnie nationale dispose dune offre de produits la pointe de la
technologie visant faciliter aux clients lorganisation de leur voyage.

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Aprs la mise en place russie du Call Center et du site web marchand
(www.royalairmaroc.com) qui contribuent activement au dveloppement des ventes,
la fidlisation de la clientle et lamlioration de la qualit de service, la Compagnie
lance le billet lectronique, qui constitue une suite logique pour le renforcement de
laction commerciale de la Compagnie. Dans le cadre de cette innovation, Royal Air
Maroc offre dornavant la possibilit ses clients de voyager avec un billet
lectronique, qui se substitue au billet traditionnel en papier. En contactant le Call
Center de la Compagnie (09000 0800) ou en se connectant sur
www.royalairmaroc.com le passager rserve son vol en communiquant un identifiant
de son choix (CIN, Passeport carte bancaire ou autre), et en sacquittant du prix du
billet.

Le billet est stock dans le systme informatique de la Compagnie et le passager reoit
en contrepartie un Mmo voyage (par email ou fax) rcapitulant les principales
indications concernant son vol. Le client se prsentera le jour de son dpart au
comptoir denregistrement, muni dune pice didentit, et se fera dlivrer sa carte
dembarquement.

Grce au billet lectronique, le client ralise un gain de temps considrable et profite
dune solution simple, pratique et parfaitement scurise. Certainement, ce billet
reprsente une option pratique pour le passager. Il ne peut tre gar et le traitement
des changements ditinraire, se fait rapidement et efficacement. Il offre donc aux
clients sret, rapidit et efficacit. Le client peut mme rserver, acheter et mme
modifier son billet lectronique depuis chez lui.

La compagnie avait engag le passage au billet lectronique de manire progressive
(Lanc dans un premier temps sur la ligne Casablanca/Paris/Casablanca), depuis
septembre 2004. Aujourdhui, la compagnie offre le billet lectronique sur plus de
85% de son rseau. Le taux dmission des billets lectroniques a atteint 60%.
Lobjectif de Royal Air Maroc est la disparition du billet papier la fin de lanne
2007.
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Dici l, afin de pouvoir maintenir les deux modes dmission papier et lectronique,
Royal Air Maroc met en place partir du 1er Avril 2007, une surcharge de 100 DH
qui sera applique pour tout billet papier demand par le client, alors que le billet
lectronique est disponible.

La gnralisation du billet lectronique entre dans le cadre de la politique
damlioration continue de la qualit de service au client et permettra de traiter plus
simplement, plus rapidement et plus efficacement les clients lagence ou laroport.
Egalement, la suppression du billet papier reprsente pour la RAM une opportunit
en or pour diminuer la structure de ses cots et ainsi se mettre niveau par rapport aux
autres compagnies ariennes concurrentes et surtout les low cost qui ont bas leur
modle sur la principe Zro papier .

b. Changement des menus bord :

Dernirement, lapproche de chaque nouvelle saison, la compagnie change et varie
rgulirement les repas offerts bord de ses vols et les adapte aux destinations et aux
dsirs de ses passagers. La compagnie nationale a ainsi procd le 09 mai 2006 une
slection de menus pour la saison t 2006.

Le choix des plats a t opr par une commission forme par diffrents cadres au sein
de la compagnie, en prsence de reprsentants de la presse nationale et de plusieurs
clients fidles de Royal Air Maroc. Les plats prsents sont conus et raliss par une
quipe forme des grands chefs dAtlas Catering (Filiale de Royal Air Maroc) connus
pour leur expertise et leur savoir-faire dans le secteur du catering arien.

Les nouveaux menus concernent les diffrents types de classes de voyage ainsi que
lensemble des destinations desservies par Royal Air Maroc. Ainsi, RAM vise
encrer cette image de compagnie innovante et proche de ses clients et ce afin de les
fidliser davantage dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

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Dun autre ct, cette action se veut rconfortante par rapport la situation de la RAM
qui pratique des prix plus levs que les compagnies concurrentes Low Cost. Ainsi, le
principe est prix suprieur qualit meilleure et exprience de consommation
meilleure, car ne loublions pas, nous restons dans le domaine des services.

c. Lancement de la classe premium :

Royal Air Maroc a dcid de lancer sa gamme doffres et sa ligne produits services
ainsi que ses processus de production afin doffrir chaque segment de clientle des
prestations adaptes ses exigences.

Dans ce cadre, la compagnie a procd la refonte de sa gamme de produits Business
et a lanc la Premium class . Ce nouveau produit haut de gamme a t bti autour
des concepts du raffinement, du confort et de la facilit du voyage avec le souci de
garantir aux clients de la compagnie les meilleurs standards de qualit et dexcellence.

Le produit Premium class comporte une large gamme de services au sol tout
comme en vol, destins mieux satisfaire les attentes des passagers et rendre leur
voyage agrable et plaisant. Ainsi, elle se caractrise par :

Un meilleur confort : 4 siges de front, larges et habills de cuir ;
Une nouvelle harmonie cabine : Harmonie bleu, plus reposante en rappel avec
les couleurs de larien sur une touche marocaine ;
Un meilleur service bord : Plus de prsence et de personnalisation de la part
du personnel bord, du nouveau matriel et un service sur table guridon ;
De meilleures prestations de repas qui varient selon lhoraire de vol ;
Le produit Class Premium sera enrichi par lintroduction de nouveaux
lements de confort et de distraction compter du second semestre 2007.


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La Premium Class est disponible sur une slection de parcours rpartis en 3 types
de courriers :

- Le long courrier dont le temps de vol est suprieur 5h.
- Le moyen courrier dont le temps de vol est compris entre 2h et 5h.
- Le court courrier dont le temps de vol est infrieur 2h.

d. Diversification des frquences

Avec une offre en siges en hausse de plus de +30% (+40% sur le rseau international
et + 14% sur le rseau domestique) par rapport lanne 2005, le programme t 2006
de Royal Air Maroc confirme sa volont de poursuivre ses efforts dinvestissements
par la reconduction des nouvelles lignes (opres au cours du programme hiver) et la
densification de son rseau national et international.

Le programme Et 2006 de la compagnie nationale se caractrise par :
La reconduction et la densification des nouvelles dessertes ouvertes en 2005 sur
lEurope, lAfrique et le Moyen Orient ;
La consolidation du Hub de Casablanca comme plate-forme internationale pour
le trafic de continuation ;
Le dveloppement des vols point point au dpart des principaux pays
europens sur la province marocaine, en synergie avec Atlas Blue ;
Loffre dun rseau de qualit, adapt aux besoins des Marocains Rsidents
LEtranger (MRE) ;
Un rseau intrieur adapt pour une meilleure desserte des provinces
marocaines.





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e. Baisse des prix :

A linstar des compagnies ariennes internationales, Royal Air Maroc a commenc
appliquer partir du 1
er
novembre 2005, le Nouveau Modle Economique de
Distribution.
Dans ce nouveau modle, la composante tarifaire lie la prestation de service au
client (choix des vols, information, rservation, suivi des dossiers) est facture
sparment.

Le cot total du voyage fera dsormais apparatre les lments suivants :
Le prix du transport arien ainsi que les taxes et redevances aroportuaires
matrialiss par le billet davion.
Les frais de service matrialiss soit par une facture soit par un coupon
additionnel
Royal Air Maroc a ainsi publi une grille de frais de service (TVA incluse) qui se
prsente comme suit :

Frais de service TVA incluse applicable dans les agences commerciales
Royal Air Maroc
Zone gographique Pleins Tarifs (Business +
Economique)
Autres Classes
Domestique Maroc 120 DH 60 DH
Europe IATA 720 DH 360 DH
Reste du Monde 960 DH 480 DH

Le client final a ainsi plus de visibilit sur le cot de son achat puisque le prix du
transport (y compris les taxes et redevances) est dissoci des frais de service.

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Pour accompagner le Nouveau Modle Economique, Royal Air Maroc a mis en place
une nouvelle grille tarifaire comptitive et incitative sur lensemble de son rseau. Ce
changement concerne environ 100 000 tarifs qui ont t modifis dans la nuit du 31
octobre au 1
er
novembre 2005.
Les tarifs les plus demands ont baiss (de 25 30% en moyenne) et les conditions
tarifaires sont souples et avantageuses (extension des dures de sjour, modification
des dates de rservation, largissement de la gamme des tarifs)

A partir du 1
er
novembre 2005, les tarifs les plus bas au dpart du Maroc concernent :
Casablanca Paris et Rabat Paris : 2450 DH HT au lieu de 3750 DH HT
Europe : 2950 DH HT au lieu de 3950 DH HT
Afrique : 3850 DH HT au lieu de 4100 DH HT
Amrique du Nord : 5425 DH HT au lieu de 5725 DH HT

La Compagnie Nationale lance galement en novembre une promotion tarifaire de
grande envergure sur plusieurs destinations :
Fes-Paris : 1850 DH HT Aller-Retour ;
Agadir-Paris : 2000 DH HT Aller-Retour ;
Essaouira-Paris : 2000 DH HT Aller-Retour ;
Oujda-Paris : 2050 DH HT Aller-Retour ;
Tanger-Paris : 2050 DH HT Aller-Retour ;
Marrakech-Paris : 2350 DH HT Aller-Retour ;
Casablanca-Paris : 2450 DH HT Aller-Retour ;
Rabat-Paris : 2450 DH HT Aller-Retour .







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f. Canaux de distribution



g. Changement des uniformes du personnel :

Dans le cadre de sa stratgie de satisfaction client et de motivation de ses ressources
humaines, Royal Air Maroc renouvelle les uniformes ports par lensemble de son
personnel au contact de la clientle.
Aprs 8 ans sans changement majeur, le nouvel uniforme cr par la styliste Claire
BARRAT, a t lanc le 28 juillet 2005 dans les agences commerciales de la
Compagnie Nationale, les aroports du Royaume et bord des avions Royal Air
Maroc.

AGV INDEPENDANTES & TO PETITS ET MOYENS
Bureaux propres Cie arienne
En rgression
AGV EN LIGNE
Call Center Cie arienne
Site Internet Cie arienne: 4 7% actuellement pour
les majors et objectif 10% en 2006: 2012 ?
C
O
M
P
A
R
A
T
E
U
R

D
E

P
R
I
X
En forte croissance
GROUPES INTEGRES Tourisme : TUI FIRST CHOICE..
RESEAUX SPECIALISES CORPORATE : CWT AMEX BTI
Dmultiplication des canaux de
distribution
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Cette nouvelle collection (qui est destine couvrir la priode 2005/2010) a habill
prs de 3000 personnes et sest fixe pour principal objectif, de traduire :

Le reflet de llgance, de la modernit et de la tradition de Royal Air Maroc ;
La fiert de ses collaborateurs dappartenir cette prestigieuse institution, ainsi
que leur implication et leur mobilisation servir et satisfaire le client.

Le port de luniforme au sein de Royal Air Maroc concerne lensemble du personnel
en contact direct avec la clientle. Il sagit :
Du personnel navigant commercial (htesse, steward) ;
Du personnel navigant technique (Commandant de bord, pilote) ;
Des agents commerciaux au sol (aroports, agences commerciales Royal Air
Maroc dans le Royaume et ltranger).

La cration stylistique de ce nouvel uniforme a t axe sur les principes suivants :

" Hors du Temps" et fonctionnel :
Le nouvel uniforme est fonctionnel (pratique, facile porter et entretenir) et
intemporel, c'est--dire indmodable. La conception de cette collection est toutefois
volutive et permettra le cas chant dapporter de lgres modifications.

Des couleurs sobres et tout en symboles :
Le choix des couleurs varie en fonction de 2 critres principaux : la catgorie du
personnel (au sol, bord des avions) et la saison (t, hiver).
Concernant le personnel en vol (htesse, steward, Commandant de bord, pilote), la
couleur de base reste le bleu (les dgrads du ciel du turquoise pour lt au bleu
marine pour lhiver) accompagne de raffines touches reprsentant les coloris du
drapeau national, le rouge et le vert.
Le personnel au sol (agents commerciaux laroport et au sein des reprsentations
commerciales) sera habill avec les couleurs de la terre marocaine (marron, ocre,
saumon et ivoire).
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Une touche traditionnelle marocaine raffine :

La styliste Claire BARRAT a dclin le bijou traditionnel marocain, la " fibule " qui
retient une partie du caftan. Il a t dessin en forme davion afin de marier le concept
de larien la tradition marocaine. En effet, sur toute la collection fminine du nouvel
uniforme (tailleur, manteau en forme de djellaba et sur les broderies des chemisiers) on
retrouve une " Sfifa ", passementerie base de fibules multicolores. Le foulard est
quand lui inspir par le motif des zligges.

Un tissu moderne et fonctionnel :

Afin dapporter un confort aux htesses, aux stewards et aux pilotes, le choix sest
port sur des tissus avec un lger pourcentage dlasthanne, permettant ainsi
llasticit et la dfroissabilit du tissu.

















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Conclusion

On a prsent lenvironnement dans lequel baigne la RAM, tel que ses dirigeants
doivent faire face louverture du ciel marocain donc une concurrence accrue sur
leur march domestique. En mme temps ils sont confronts une nouvelle forme de
concurrence : Un modle cost killer qui est entrain de sduire le consommateur
marocain qui est la recherche du service de transport secure et moindre prix.

Dans cet environnement nouveau et menaant, le Groupe RAM a entam une rflexion
stratgique sur comment faire face cette situation imminente avant la rentre en
vigueur de laccord Open Sky. Cette rflexion, qui sest base sur le diagnostic
stratgique de la compagnie, sest surtout inspire des expriences de grandes
compagnies ariennes qui ont su faire face au mme challenge et le transformer en pari
gagnant.

Il est certain que ces compagnies ont merg avec trois options stratgiques quelles
ont mises excution (une ou plusieurs la fois). Dabord, certaines sont parties dans
une stratgie de diffrenciation pure tout en exploitant indirectement les avantages du
modle Low Cost et ce en crant leurs propres filiales Low Cost. Dans ce cas, la Major
a loccasion de se focaliser sur un meilleur positionnement de son offre par rapport
une clientle moins sensible au prix et plus exigeante en service.
Ainsi, le Groupe RAM a cr Atlas Blue, une filiale Low Cost oprant depuis
laroport Menara de Marrakech. RAM Airlines a cd au profit dAtlas Blue son
activit charter pour se positionner en tant que compagnie Major dont le service est de
qualit.

Une deuxime option, dite de repli stratgique, est galement envisageable. En effet,
certaines Majors possdent une image trs forte dans un march donn dont elles
matrisent les dessertes, les crneaux horaires, la distribution,etc. Il sagit de capitaliser
sur le savoir-faire acquis de la compagnie sur un march pour en faire un avantage
concurrentiel exploiter pour servir ce march. Dailleurs, on a vu que cest le cas
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avec le Groupe RAM qui est entrain de multiplier ses destinations depuis et vers tout
le continent africain visant ainsi devenir LES AILES DE LAFRIQUE
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pas
uniquement du MAROC .
Il est important de signaler, que ce repli va galement dans le sens du maintien et
repositionnement de la RAM sur les vols long courriers puisque le modle Low Cost
est par dfinition conu pour les destinations de 500Km en moyenne, donc pas
rentable sur les longues distances (Ex : Casa/Montral)

Enfin, la troisime et dernire alternative consiste en le rapprochement de loffre de la
RAM Airelines avec le modle Low Cost. Il est question dexploiter certaines
techniques et avantages propres aux Low Cost afin de revaloriser son offre. Loption
consiste en une rvision complte de la structure des cots de la compagnie dans une
logique cost killer dun ct, et dun autre ct, de modifier certaines variables
dans loffre de la RAM pour exploiter des avantages propres au modle Low Cost. Par
consquent, la RAM a dcid de diminuer limportance du canal agences de voyages
dans sa stratgie de distribution. Par contre, elle a cr un site marchand et un call
center pour privilgier la vente directe des billets davion, lesquels dailleurs ont
chang de format tel quelle vise atteindre 100% de billets lectronique en fin 2007
pour supprimer les cots de ldition de billets sous format papier.

Par ailleurs, dans le cadre de cette troisime option la RAM a galement procd des
changements qui nont rien des proprits du modle Low Cost. Certainement,
changer les menus bord des vols, luniforme du personnel naviguant et bord,
maintenir des destinations long courrier et sur des aroports principaux pour un
meilleur service pour la clientle est loin dtre une vision Low Cost. Il sagit dun
effort de diffrenciation par rapport aux Low Cost elles-mmes vu quune offre
pareille fait ressortir les lacunes dune offre Low Cost. De plus, il est question de
diffrenciation aux yeux de la clientle Non Low Cost par rapport aux offres des
compagnies Majors concurrentes.

7
On fait rfrence une compagne de communication instutionnelle de la RAM qui avait pour signature
RAM : les ailes du Maroc .
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Par consquent, cette alternative pousse au questionnement sur la nature de son
orientation stratgique : Est-ce une domination par les cots ou une recherche de
diffrenciation, Ou encore est-ce une combinaison des deux ?

Mais avant de se pencher sur cette question, intressons-nous une question plus
globale concernant le cas du groupe RAM. Il parat que le groupe sest engag dans
ces trois options en mme temps, alors serait-il viable dexploiter ces trois options ?

En effet, le Groupe RAM a engag ces trois chantiers mais des intervalles diffrents.
Certainement, la rflexion stratgique sur la riposte ou la prparation de la RAM
lattaque des Low Cost a t la mme et sest pench sur les trois questions en mme
temps (avec des quipes de travail diffrentes) mais la mise en excution de ces trois
stratgies a t chelonne dans le temps, tel que la RAM concentrait tous ses efforts
sur la russite dun projet pour en entamer un autre.
De plus, on peut dire- qu priori- cette combinaison squentielle de la domination par
les cots et de la diffrenciation a apport ses fruits puisque le chiffre daffaires du
Groupe RAM va augmenter sensiblement -selon les prvisions- pendant cette priode.
Toutefois, il faudrait pouvoir comparer les rsultats de plusieurs annes
qualitativement et quantitativement avant de pouvoir trancher sur la viabilit de cette
option de combinaison squentielle.

Quant la question de lapprciation de la nature de la troisime alternative pour
laquelle a opt la RAM Airlines
8
, savoir mixer le modle Major avec le modle Low
Cost. Il sagit essentiellement dune combinaison sumultane des stratgies gnriques
de PORTER, telle quon la prsente dans la deuxime partie du volet thorique du
mmoire.
Certes, avec la Class Premium RAM Airlines procde une combinaison haut de
gamme des avantages et des atouts des deux modles en vu dattirer la clientle

8
Je rappelle que RAM Airlines est la compagnie arienne qui vole sous la dnomination de RAM et que dans
Groupe RAM sont inclus RAM Airlines, Atlas Blue, Air Sngal et Air Gabon en plus des autres filiales.
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Business qui est sensible au prix mais au point de rogner sur le confort ni la qualit du
service. Mais encore une fois, les donnes de la premire anne de mise en vigueur de
laccord Open Sky ne permettent pas de juger de la pertinence dune telle stratgie ou
option mais il est certain quelle a une russite au niveau de la satisfaction Clients tel
que le confirme des responsables au sein de RAM Airlines.

En dfinitive, on souhaiterait attirer lattention sur une nouvelle pratique quon a eu
loccasion de dcouvrir pendant le travail de benchmarking quon eu loccasion de
faire. Il sagit non pas dun mixage des stratgies de base de PORTER mais de
ladoption des deux stratgies simultanment mais dans un modle unique, tel le
modle que propose SN BRUSSELS dernirement.
Aprs une rflexion stratgique sur son offre, SN BRUSSELS a procd un
repositionnement unique de son offre. Il sagit de la premire compagnie arienne
modle hybride. Ce modle propose une offre unique o sur un mme vol la
compagnie commercialise et des siges Low Cost et des siges, disons Classiques avec
les fameuses htesses de lair souriante qui nous sert boire ou manger. Sagit-il
dun enlisement vers la fameuse mdiane PORTER ou bien dune nouvelle pratique
efficiente qui rpondrait aux maux et crises que connaissent les compagnies Majors
des pays en voie de dveloppement ? Ceci reste confirmer par une tude au sein du
management de SN BRUSSELS qui serait confirmer ou infirmer par une rflexion
thorique.










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