Universitatea Lucian Blagadin Sibiu Master Management Sanitar, seria XIII

REFERAT LA DISCIPLINA MANAGEMENT FINANCIAR

Coordonator: Conf.univ.dr.Camelia OPREAN Masterand: As. Diaconu Monica Sibiu, 2012

1. Funciile managementului financiar n condiiile economiei de pia actuale, eficiena ntreprinderii depinde ntr-o proporie covritoare de capacitatea managerilor de a nelege i aplica principiile, metodele i tehnicile moderne de management. n aceasta arie managementul financiar se identific ca domeniul care se ocup cu fundamentarea deciziilor financiare la nivelul ntreprinderii. n cazul nostru, n cadrul firmei Scorpion SRL, obiectivul general este de a asigura eficiena constituirii i utilizrii capitalului, realiznd pe aceasta cale suportul financiar maximizrii valorii de pia a firmei i implicit, creterea averii acionarilor.

Gestiunea financiar la finalul anului 2010

Analiza financiar Identificare puncte tari / slabe

Gestiunea financiar la finalul anului 2011 Execuia deciziilor financiare

Adoptare decizii financiare

Managementul financiar, n calitate de component de baz, de sine stttoare a managementului general al organizaiei, ndeplinete dou funcii eseniale i anume: Planificarea i controlul activitii organizaiei prin prisma criteriilor i mijloacelor specifice finanelor;

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Dupa cum a rezultat din definirea managementului, esenta sa o reprezinta functiile sau atributele. Cunoasterea si ntelegerea functiilor managementului n mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului, pentru nsusirea si mobilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitatilor ce-i sunt proprii. Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, si controlul.[3] O abordare partial diferita are profesorul Constantin Pintilie, care considera ca procesul de management ncorporeaza sapte functii : previziune, organizare, motivare sau comanda, coordonare, control, evaluare si mentinere si dezvoltare a unui climat de competitie, cointeresare, cooperare si creativitate. Ulterior, alti specialisti au partajat procesul de management diferit, stabilind functii partial altele. Astfel, Justin Longenecker si Charles Pringle delimiteaza patru functii : planificarea si luarea deciziilor, organizarea pentru performante eficace, dirijarea si motivarea si, ultima, controlul rezultatelor. Dupa opinia noastra, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfasurarea lui si modul de realizare, n cinci functii :

previziune; organizare; coordonare; antrenare; evaluare-control

1.3.1. FUNCIA DE PREVIZIUNE

Functia de previziune consta n ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei - societate comerciala sau regie autonoma - si componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Previziunea raspunde deci la ntrebarile : "ce trebuie si ce poate fi realizat n cadrul firmei?" n conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se mpart n functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate n trei categorii principale. n primul rnd, prognozelor, ce acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele activitati ncorporate. Planurile, n care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula, la perioade cuprinse ntre o luna si cinci ani. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul, n mod firesc planurile curente fiind detaliate, n timp ce planurile ntreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile ntreprinderii inclusiv n tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor ncorporate. A treia modalitate principala de concretizare a previziunii o reprezinta programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamna, o zi, un schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regula, programele cuprind previzionari referitoare la activitatea de fabricatie si aprovizionare, stabilind n mod precis cantitatile de produs sau materia prima pe formatii de munca si executanti, la nivel de saptamna, zi, schimb, s.a.m.d. Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase n domeniul previziunii, n fapt cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretico-metodologic, expresia acestor progrese reprezinta conturarea planificarii firmei ca un domeniu de sine statator, ca o disciplina stiintifica. Pe plan operational,expresia saltului calitativ nregistrat o constituie mbogatirea

sensibila a arsenalului metodologic utilizat n previzionarea activitatilor agentilor economici, ce cuprinde, printre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie etc. n conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatii comerciale n perioada actuala este reconsiderarea abordarii functiei de previziune, n sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing si al exercitarii integrale la nivelul agentilor economici.

1.3.2. FUNCIA DE ORGANIZARE

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, n vederea realizarii n ct mai bune conditii a obiectivelor previzionate. Deci, functia de organizare raspunde la ntrebarea: "cine si cum trebuie la organizarea obiectivelor firmei?" Raspunsul l constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, n mod indirect, materiale si financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei n ansamblul sau. n cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale. Mai nti, organizarea de ansamblu a societatii comerciale sau regiei autonome concretizata n stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de management se asigura structurarea firmei, subordonata realizarii obiectivelor sale fundamentale. Aceasta parte a functiei de organizare este exercitata de conducerea superioara a agentilor economici, conditionnd sensibil eficienta procesului de management n ansamblul sau. A doua categorie majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale ntreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, productia, personalul, etc. Specific acestei componente

majore a functiei de organizare, predominanta cantitativ, este realizarea sa la nivelul conducerii medii si inferioare, dat fiind necesitatea luarii n considerare a specificului proceselor de executie si de management supuse organizarii si volumului de munca apreciabil implicat. De remarcat ca n ntreprinderea moderna organizarea nregistreaza un avnt deosebit. Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine statatoare, care nglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational. Dintre aceste mentionam: analiza postului, analiza variabilelor organizationale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hzjmans, operagrama, organigrama etc. De retinut deci, la fel ca si la previziune, dublul caracter al organizarii:functie a managementului si domeniu de sine statator, ce nu se exclud ci, dimpotriva, sunt complementare, evident subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau regiei autonome. Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronuntat caracter creativ si dinamic, de natura sa asigure diferentierea sa n functie de caracteristicile agentilor economici, astfel nct sa faciliteze la maximum desfasurarea unor activitati profitabile.

1.3.3. FUNCIA DE COORDONARE

Functia de coordonare consta n ansamblul proceselor de munca prin care se amortizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o "organizare n dinamica", a carei necesitate rezulta, n principal, din:

dinamismul agentilor economici si al mediului nconjurator, imposibil de reflectat n totalitate n planuri si n sistemul organizatoric ; complexitatea, diversitatea si partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un "feed -back" operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate 1a toate nivelurile managementului, prin comunicare ntelegnd transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Asigurarea unei comunicari eficace depinde de un complex de factori: - reflecta att calitatea managementului - realismul obiectivelor, nivelul de pregatire a cadrelor de conducere, stilul de management etc., ct si a executantilor - nivelul lor de pregatire generala si n domeniul respectiv, interesul fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc. Din analizele efectuate a rezultat ca, n principal, coordonarea mbraca doua forme :

bilaterala, care se deruleaza ntre un sef si un subordonat, ce asigura prentmpinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a "feed-back-ului". Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea cadrelor de conducere;

multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta ntre un sef si mai multi subordonati, folosita pe scara larga, ndeosebi, n cadrul sedintelor. n conditiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonarii multilaterale creste ca urmare a proliferarii sistemelor de management de tip participativ. Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde ntr-o masura

decisiva de latura umana a potentialului cadrelor de conducere, ale carei efecte, dificil de evaluat, sunt conditionate strns de continutul celorlalte functii ale managementului. Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor societatilor comerciale si regiilor autonome o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate, si creativitate, caracteristici esentiale n conditiile trecerii la economia de piata.

1.3.4. FUNCIA DE ANTRENARE

Functia de antrenare ncorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea a obiectivelor planificate, pe baza luarii n considerare a factorilor care l motiveaza. Deci, scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter

operational, este implicarea ct mai profunda, ct mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la ntrebarea: "de ce personalul societatii comerciale sau regiei autonome participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?" Fundamentul antrenarii i reprezinta motivarea, ce rezida n corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea n functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute, este pozitiva sau negativa. Motivarea pozitiva, se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, n conditiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor. Motivarea negativa, se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza ntocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n conditii date unei parti apreciabile a executantilor. n ntreprinderile moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva, ntruct la acelasi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii si climatul de munca este superior si implicit, rezultatele economice mai mari. Caracteristic managementului stiintific al agentilor economici este recuperarea motivarii si implicit a antrenarii pe baza asa - numitelor scari motivationale, adica a elementelor care prezinta interes pentru componentii firmei, a necesitatilor acestora, ordonate n functie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scarile motivationale considerate cu precadere n literatura de specialitate mentionam cea a lui Maslov (fig. nr.l) care cuprinde urmatoarele categorii de necesitati:

fiziologice, de securitate si siguranta, contacte umane si afiliere la grup, statut social si autorealizare.

Figura nr. l . Legenda: A - necesitati fiziologice, elementare B - necesitati de securitate si siguranta C - contacte umane si afiliere la grup D - statut social si stima E - autorealizare Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa ntruneasca simultan mai multe caracteristici :

a). sa fie complex, n sensul utilizarii combinate att a stimulentelor materiale, ct si morale, pe baza luarii n considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni a agentilor economici; b). sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel nct sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei; c). sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si n strnsa corelatie cu aportul sau, tinnd cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati. Dupa cum rezulta din graficul prezentat n figura l, o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta nainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din examinarea graficului reiese si o alta concluzie foarte importanta si anume ca singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele de autorealizare, adica nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea sociala, de manifestarea plenara a personalitatii salariatilor respectivi. De retinut ca n ansamblul procesului de management calitatea antrenarii are un rol deosebit de important prin aceea ca ntr-o masura decisiva conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte - previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii, care urmeaza antrenarii. Trecerea la economia de piata impune modificari de esenta n conceperea si exercitarea motivarii n societati comerciale si regii autonome, n sensul adecvarii motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminnd abordarea nivelatoare standardizata a motivarii din perioada precedenta ce "stimuleaza" neimplicare, efort minim, ineficienta.

1.3.5. FUNCIA DE EVALUARE - CONTROL

10

Functia de evaluare - control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, n vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Aceasta functie raspunde la ntrebarea: "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa!?". Evaluarea include deci ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizari etc. Din investigatiile efectuate a rezultat ca procesele de evaluare - control, n calitate de functie a managementului, implica patru faze:

masurarea realizarilor; compararea realizarilor evidentiind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile produse. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare - control sa fie continuu,

nelimitndu-se la perioadele de luna, etc. O evaluare eficace obiectivelor planificate, perioadele critice, cu obiective si standardele stabilite initial, ncheiere a planului - an, trimestru, se realizeaza de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor cu intensitate sporita asupra punctelor strategice si n perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor. De asemenea, functia de evaluare - control, trebuie sa aiba ntr-o masura ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficientelor si, daca acestea s-au produs, corectiv. n ntreprinderea moderna, control - evaluarea de tip constatativ a disparut fiind nlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor : cauza - efect, cu un control activ, concretizat n decizii si actiuni de conducere eficace.

11

Economia de piata impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda nsa din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate ale deciziilor si actiunilor conducerii agentilor economici. Aceasta functie ncheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si n special eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung. a. Creditul comercial Acordarea de credite sub forma de marfa este o practica seculara care si are originea n procesul diviziunii primare a muncii, atunci cnd, din cauza producatorilor s-au desprins comercianti, agenti economici specializati n desfacerea marfurilor. Prin actul de credit care actiona n sprijinul realizarii marfurilor, se mbinau, pe de o parte, interesul comerciantului lipsit de capital, care se nvoia de fapt, plateasca marfa dupa vnzarea ei. Marfurile primite pe credit comercial reprezinta pentru cumparatori datorii exigibile la anumite termene de plata. Creditul comercial fiind pentru cumparator o sursa suplimentara de capital, scutindu-l de a utiliza alte surse mai costisitoare. De fapt, creditul comercial este un credit de marfa, cumparatorul fiind la rndu-i producator de marfa, vinde marfurile sale pe credit, astfel ca acest credit primit de la furnizorii sai permite acestuia sa ofere credite cumparatorilor sai fara a angaja surse proprii sau credite bancare. n desfasurarea raporturilor de credit comercial agentii economici primesc credite n calitate de cumparator, fapt ce le asigura un flux de resurse, deci acorda credite de furnizor cumparatorilor lor si rezulta astfel un transfer de resurse economice care avantajeaza deopotriva pe cei doi agenti economici. Creditul comercial este consemnat prin titluri de credit (cambia sau trata). Acest fapt permite transferabilitatea creantelor, cedarea lor unui alt beneficiar, de regula n favoarea unei banci comerciale sau altei institutii financiare. La prezentarea cambiei la Banca Comerciala nainte de scadenta pentru a lua un mprumut agentul economic va transforma creditul comercial n credit bancar, si va primi valoarea actuala a cambiei.

12

Valoarea actuala a cambiei = Valoarea nominala - Taxa scontului VN x rata dobnzii x timpul (zile) Taxa scontului = ----------------------------------------360 x 100 Din aceasta operatiune se nasc efecte pentru cel ce cedeaza titluri de credit si pentru noul beneficiar. Efectele pentru fostul beneficiar constau n faptul ca transforma dreptul sau de creanta n lichiditate nainte de scadenta. Sumele obtinute le poate angaja n afaceri. n mod curent el va primi un credit de la banca pentru suma nscrisa n cambie, mai putin taxa scontului. Astfel creditul comercial se transforma n credit bancar, platind o dobnda din momentul scontarii pna la scadenta cambiei. Efectele pentru banca constau n faptul ca: banca angajeaza resursele sale financiare ntr-un plasament de credit prin scontare pna la scadenta; operatiunea este similara cu acordarea unui credit pe termen scurt; banca va ncasa dobnda pe perioade de la scontare la scadenta sub forma scontului; la scadenta cambiei, banca retine creditul acordat prin scontare din sumele care intra in contul furnizorului de la cumparator. Creditul comercial se acorda sub forma de marfa. El satisface atat interesul producatorului (deci agentul economic producator) de a vinde mai repede marfa, cat si pe cel al comerciantului care nu are fonduri sa le elibereze direct la primirea marfii.

13