PROF. UNIV. DR. EMANOIL MUSCALU LECTOR. DR.

RAMONA TODERICIU

MANAGEMENT PUBLIC I AL RESURSELOR FINANCIARE NOTE DE CURS

2008ME-

CURSURILE AU FOST SELECTATE I PRELUCRATE DIN MATERIALELE BIBLIOGRAFICE MENIONATE N SUPORTUL DE CURS

Sectorul public i necesitatea studierii lui

ntr-o economie de pia exist att sectorul public ct i sectorul privat. Existena sectorului public este o necesitate pentru orice economie, necesitate determinat de imperfeciunile pieei fr ns ca aceasta s nsemne c implicarea sectorului public n economie este ntotdeauna optim. Tranziia la economia de pia este un proces de durat care genereaz mutaii eseniale n toate domeniile vieii sociale. Existena sectorului public nu este o noutate n economia din ara noastr dar acest sector a nregistrat o serie de modificri att n ceea ce privete dimensiunile ct i intensitatea aciunilor. n opinia specialitilor- sectorul public desemneaz acea parte a economiei n care se manifest pe de o parte, proprietatea de stat i, pe de alt parte, proprietatea public. Subiecii acestor categorii de proprietate sunt: ministerele, organizaiile guvernamentale, toate societile i intreprinderile (publice i de stat) care produc diverse bunuri, att de natur public ct i privat. Obiectul sectorului public l reprezint; bunurile publice(parcuri,strazi, iluminatul public) bunuri private(alcool) bunuri mixte, acelea care i pierd din caracteristicile bunurilor publice n anumite condiii de pia. Sectorul public, definit n funcie de forma de proprietate poate fi caracterizat prin urmtoarele aspecte: dimensiunea i intensitate. n ceea ce privete dimensiunea sectorului public aceasta difer de la o ar la alta, n funcie de ideologia politic a partidului de guvernmnt i reflect domeniile n care se manifest intervenia statului n economie. Dac analizm al doilea aspect acela al intensitii sectorului public trebuie s subliniem c aceasta difer de la o economie la alta dar poate fi diferit i n cadrul aceleiai economii de la un domeniu la altul. Sectorul public definit ca fiind acea parte a economiei n care se regsete proprietatea public cuprinde; a. regiile autonome: acele uniti care se afl nc n proprietatea public i care sunt constituite n domenii economice de interes strategic naional ca: industria energetica, cea de exploatare a gazelor naturale, pot i transporturi feroviare dar i n unele domenii aparinnd altor ramuri stabilite de guvern; b. administraia public: reprezint ansamblul autoritilor care produc servicii pentru colectiviti i redistribuie veniturile prin diverse modaliti, ndeplinind sarcini administrative. Administraia public poate fi ; administraie public central care include: parlamentul; preedenia; ministerele; instituii juridice; instituii i servicii publice centrale administraia public local: administraie care vizeaz toate instituiile care au sarcini administrative i care funcioneaz la nivel local i include: consiliile comunale, oreneti i judeene, primriile, autoritile din subdiviziunile municipiilor, prefectura, serviciile publice ale instituiilor centrale din unitile administrative teritoriale, serviciile publice locale. c. institutiile publice{scoli,universitati,spitale etc};

d. fondul financiar: include terenurile pe care se afl instituiile publice, regiile autonome, administraiile publice dar i terenurile cultivate sau necultivate care se afl n proprietate public. Trebuie s menionm c n actualul context al economiei naionale s-a produs o reducere semnificativ a sectorului public datorat urmtorilor factori: privatizarea ntreprinderilor de stat; reconstituirea dreptului de proprietate privat asupra terenurilor i retrocedarea imobilelor naionalizate; vnzarea unor terenuri care se afl n proprietatea public. Cu toat aceast restrngere vizibil a sectorului public, prezena sa n viaa economic constituie o permanen, cunoscnd chiar o extindere de forme prin reglementrile care se refer n general la piaa; agenii economici i bunurile private n special. Existena sectorului public n viaa economic romneasc complic i simplific n acelai timp funcionarea activitii economice. Implicarea sectorului public n activitatea economic faciliteaz derularea eficient i echitabil a fluxurilor economice i se reflect schematic prin apariia altor circuite economice. n figura urmtoare sunt evideniate corelaiile dintre productori-sector public, consumatori-sector public.

Fig. nr. 1.1 Relaiile dintre sectorul public i agenii economici Conform primului flux prezentat, guvernul obine venituri din activitatea agenilor economici productori. Discutm astfel despre: impozitele pe profit i alte taxe percepute de genul taxelor de parcare sau a plilor pentru utiliti. In cazul celui de al doilea flux, sectorul public mai obine venituri i din activitatea agenilor economici consumatori. Este vorba despre impozitele pe venituri ale menajelor. Pe lng acestea, statul asigur unele bunuri i servicii ca orice ofertant pe piaa privat si obine venituri pentru aceast activitate. Conform celui de al treilea flux se remarc o legtur ntre stat i agenii economici, prin intermediul sectorului financiar sau pieei de capital. Astfel, statul realizeaz venituri n urma tranzaciilor pe piaa capitalurilor, adic se mprumut i intr n relaii de concuren cu ceilali participani la schimburi, statul pltind dobnd ca orice debitor pentru aceste fonduri. Conform celui de al patrulea flux, sectorul public particip direct la schimburile de pe piaa factorilor de producie, la fel ca un agent privat, atrgnd i cumprnd resursele necesare, atunci cnd este productor. 4

Conform celui de al cincilea flux, statul se afl i n ipostaza de cumprtor de bunuri, participnd astfel la schimburile de pe piaa mrfurilor i serviciilor. Conform celui de al aselea flux, guvernul se implic n economie i prin transferul plilor, de exemplu, prin sistemul asigurrilor sociale. Subliniem c aceste fluxuri economice sunt cele care realizeaz o conexiune evident ntre sectorul public i cel privat. Magdalena Platis n lucrarea Economia sectorului public menioneaz c atunci cnd statul intervine pe piaa factorilor de productor de cumprtor, aciunea sa influeneaz, prin deciziile de pre i producie, att activitatea de producie a agenilor privai, ct si sistemul de preuri pe pia. Atunci cnd politica fiscal se manifest prin practicarea unor impozite mici, activitatea investiional privat este ncurajat i crete incitaia la munc. Impozitele mari descurajeaz activitatea privat.1 Putem afirma c: statul se implic n economie att la nivelul microeconomic, ct i macroeconomic. Msurile adoptate n vederea reglementrii activitii unor ageni economici vizeaz domeniul microeconomiei i include: stabilirea unor preuri, fixarea unor limite minime sau maxime de pre, determinarea salariului minim i mediu, gestionarea i administrarea proprietii publice, acordarea unor subvenii, medierea unor conflicte de munc, acordarea de ajutoare etc. La nivel macroeconomic, implicarea statului vizeaz msurile adoptate n vederea eliminrii sau nlturrii unor dezechilibre cum ar fi inflaia i omajul i capt forma politicilor macroeconomice cum ar fi politica fiscal, a cheltuielilor publice, monetar, bugetar.2 intervenia statului are caracter limitat, datorit urmtoarelor aspecte:3 autonomia organelor administrative de stat, care prezint o limit n ceea ce privete aciunile acestor instituii; libera iniiativ a agenilor economici care este o trstur general ntr-o economie de pia i este aplicabil tuturor n mod egal; raportul de interese dintre cei pro i contra interveniei statului i care se afl n poziii de influenare a deciziei publice. 1.2. Funciile sectorului public Sectorul public ndeplinete cteva funcii4 majore: a) funcia de alocare b) funcia de distribuie a veniturilor c) funcia de stabilizare Funcia de alocare se refer la implicarea statului n mecanismul pieei n vederea determinrii tipului i calitii unui serviciu public i la posibilitile de cretere a veniturilor pentru acoperirea cheltuielilor necesare prestrii acestuia. Cnd piaa asigur o utilizare eficient a resurselor, implicarea statului este minor i const n aciuni menite s ncurajeze concurena i libera intrare pe pia. Dimpotriv, atunci cnd nu exist o competiie eficient i se manifest o situaie de monopol sau externaliti, implicarea public este necesar pentru reglementarea activitii economice. Aceasta se face fie prin producie public direct, fie prin sprijinirea firmelor private n adoptarea deciziilor privind tipul, cantitatea i calitatea produciei. n
1 2

Platis, M., Economia sectorului public, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/platis/2.htm, accesat octombrie 2007; Platis, M., Economia sectorului public, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/platis/2.htm, accesat octombrie 2007; 3 Platis, M., Economia sectorului public, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/platis/2.htm, accesat octombrie 2007; 4 Apgar, W., Brown, H., Microeconomics and public Policy, Scott, Foresman and Company, Illinois, p. 292;

acest sens, se face distincia ntre producia direct de stat n care ntreaga activitate de realizare a unui bun este asigurat de sectorul public i producia public indirect n care bunul se realizeaz de firme private pe baza unor decizii publice. De exemplu, echipamentele militare sunt n general asigurate de sectorul public, prin comenzi la firme private. Functia de distribuie a veniturilor se refer la implicarea statului pe pia prin procesul de ajustare a veniturilor i avuiei acumulate din tranzacii economice. Dei analiza economic nu ofer indicii n ceea ce privete corectitudinea acestei repartiii, principiile de echitate social i just reglementare a avuiei stau la baza politicilor fiscale i a cheltuielilor publice. Distribuia veniturilor se asigur n practic n special prin sistemul impozitelor progresive care const n perceperea unor impozite mai ridicate asupra veniturilor mai mari. n acest fel, sectorul public ncaseaz fonduri ce pot fi folosite pentru acordarea de bonuri sau bilete de mas celor cu venituri mici sau pentru oferirea de locuine de stat, mai ieftine. Functia de stabilizarea reprezint o funcie a sectorului public care vizeaz crearea cadrului legal ce asigur i protejeaz tranzaciile economice publice i private. Obiective precum creterea ocuprii forei de munc, stabilitatea preurilor, creterea economic se afl n centrul politicilor macroeconomice. Ocuparea forei de munc este un proces care poate fi privit n strns legtur cu fenomenul omajului i politicile de diminuare a acestuia. Stabilizarea preurilor este o cerin a unei economii de pia solide i prospere i se asigur prin controlarea inflaiei i adoptarea pachetelor de msuri pentru diminuarea inflaiei. Creterea economic este un proces complex care apare ca o consecin a consolidrii economiei i se reflect sintetic, prin creterea produciei totale i pe locuitor, care se exprim n creterea produsului naional brut pe locuitor. Implicarea statului n economie prin exercitarea funciilor de alocare, distribuie i stabilizare trebuiau s vizeze corelarea permanent a deciziilor i aciunilor publice.. Eliminarea unor dezechilibre prin decizia public se realizeaz n contextul n care alte imperfeciuni se menin. Dar aceasta nu nseamn c trebuie ignorat rolul sectorului public n viata economic. Fundamentele managementului public Sectorul public din Romnia se afl ntr-un proces de schimbare n general i n modul de administrare a instituiilor statului astfel nct acestea s devin eficient. n acest context se dezvolt, ca domeniu distinct al tiinei managementului public pornind de la elementele sale de baz. Rolul managementului public este acela de a imprima o dinamic nou procesului de transformare a organizaiilor din sectorul public n ncercarea de a depi situaia de criz n care se afl. n figura urmtoare este prezentat coninutul managementului public. Management public studiaz Procesele i relaiile de management formeaz Principii i legaliti
perfecioneaz

Organizarea i funcionarea instituiilor

este influenat i influeneaz Valorile economice, politice, sociale i culturale

urmrete

6 Interesul public

Fig. 2.1. Coninutul managementului public5 Menionm c toate aceste personaliti marcante care, aa cum am subliniat au avut o contribuie major la apariia i dezvoltarea managementului public, au evideniat faptul c Managementul public a aprut ca o necesitate i se dezvolt permanent reprezentnd unul dintre cele mai importante domenii ale managementului cu impact direct asupra creterii calitii vieii cetenilor.6 n ceea ce privete definirea conceptului, n literatura strin de specialitate nu exist un consens, manifestndu-se mai multe puncte de vedere. Androniceanu consider c tiina managementului public studiaz procese i relaii de management existente ntre componentele sistemului administrativ dar i n cadrul acestora n vederea descoperirii de principii i legiti generale, de metode i tehnici pentru mbuntirea previziunii, organizrii i coordonrii, administrrii resurselor i control evalurii activitilor cu scopul creterii gradului de satisfacere a interesului public.7 Managementul public poate fi definit ca ansamblul proceselor i relaiilor de management, care iau natere ntre componente ale sistemului administrativ, prin care se duc la ndeplinire legile i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate n realizarea serviciilor care satisfac interesul public. Dei toi specialitii recunosc c nu exist diferentieri eseniale de coninut fata de tiina managementului general ei au identificat i un numr de coordonate clar definite ale managementului public prin care acesta se distinge de managementul general. Managementul public studiaz procesele i relaiile de management determinate n sectorul public pe urmtoarele paliere:8 n afara sistemului administrativ dintr-o ar, n relaiile internaionale; n cadrul autoritilor administrative ca entiti distincte separate ale structurii unui sistem administrativ; n cadrul organizaiilor publice care i desfoar activitatea n scopul satisfacerii interesului public dar care nu aparin sistemului administrativ.

5 6

Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004, p. 25; idem 7 Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004, p. 25; 8 ide

1 Caracteristicile managementului public Multidimensionalitatea managementului public genereaz o serie de caracteristici ale managementului public prezentate schematic n figura urmtoare:

Caracter integrator

Caracter de diversitae

2.9

2.2 2.3 2.4 2.5 Caracter 2.6 complex 2.7 2.8 Management Caracteristicile managementului public
public

Caracter de sintez

Caracter politic

Caracteristicile prezentate n fig.2. asigur prin coninutul lor, nelegerea i asimilarea (implementarea) conceptelor fundamentale ale managementului public aflate n interdependen. Analiznd aceste caracteristici putem concluziona urmtoarele aspecte eseniale, astfel: caracterul integrator: de sintez, este determinat de sfera larg de delimitare a obiectivului de activitate al sectorului public. caracterul politic: rezult din influena pe care reprezentanii politicului o au asupra coninutului proceselor de management i execuie. Domeniul n care se identific poate cel mai bine caracterul politic al managementului public l reprezint administraia public. caracterul complex: determinat de varietatea nevoilor sociale i a variabilelor organizaionale, de influena pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor i relaiilor de management din instituiile publice, de coninutul sistemului de obiective pe care managerii publici l au de fundamentat, de dificultile n ceea ce privete urmrirea i aprecierea nivelului performanelor resurselor umane din administraie.

 caracterul de diversitate: reprezint o consecin real a numrului mare de domenii din sectorul public pentru care se definesc aceleai legiti generale i principii a cror aplicare este puternic influenat de specificul lor. Principiile managementului public Formulate pe baze tiinifice complexe i pe o bogat experien, principiile constituie fundamentul teoretico practic al managementului public i direcioneaz cile i modalitatea de concepere i realizare a activitii administrative. Redm n continuare aceste principii i problematica specific a fiecruia: principiul legalitii, principiu fundamental pentru managementul public, cu urmtoarele baze i trsturi specifice: - asigur cadrul legal de organizare i funcionare a instituiilor administraiei publice i delimiteaz spaiul de aciune al funcionarilor publici; - fixeaz atribuiile, rspunderile, competenele decizionale i sistemul de relaii la nivelul instituiilor administraiei publice i stabilete drepturile i obligaiile funcionarilor publici; - n baza cadrului legal managerii instituiilor de administraie public elaboreaz obiectivele organizaiilor i stabilesc direciile i modalitile de aciune pentru realizarea acestora i, implicit, pentru satisfacerea nevoilor sociale generale; principiul conducerii unitare, despre care vom reine: este generat de vastitatea i complexitatea activitilor de administraie public i a aparatului chemat s le transpun n fapte; - unitatea managerial vizeaz ndeplinirea cu eficien economic i social a obiectivelor i se realizeaz pe trepte ierarhice; prin subordonarea instituiilor administraiei publice unele fa de altele; principiul autonomiei manageriale, caracterizat prin urmtoarele: se mbin cu principiul conducerii unitare i asigur, pe de o parte, unitatea de aciune, iar, pe de alt parte, adaptarea rapid a instituiilor administraiei de stat n condiiile concrete, cu luarea n considerare a particularitilor de timp i de loc. mpreun, dezvolt iniiativa i responsabilitatea funcionarilor publici; contribuie la eliminarea fenomenelor de birocratism i ncurajeaz iniiativa i responsabilitatea n activitatea managerial public; principiul flexibilitii, cu urmtoarele trsturi: rspunde cerinei de adaptare operativ a instituiei de administraie public la schimbrile mediului acesteia; oblig pe manager, ca pe baza cunoaterii strii funcionale a instituiei, s acioneze cu promptitudine la schimbrile de situaii, la noile evenimente ce apar n viaa unitii; principiul restructurrii, cu urmtorul specific: - vizeaz crearea unui aparat administrativ eficient n plan economic i social, capabil s rspund la nevoile sociale generale; - prin restructurare se urmrete s se stabileasc structura fiecrei componente a aparatului instituiei de administraie public i utilizarea judicioas a acesteia; - scopul esenial al restructurrii const n evitarea supradimensionrii aparatului, a paralelismelor n activitate, a cheltuielilor suplimentare; principiul perfecionrii continue a managementului public sistematizat dup cum urmeaz: 9

este impus de schimbrile continue care au loc n viaa social a instituiilor de administraie public i de amplificarea cantitativ i calitativ a obiectivelor ce urmeaz a fi realizate de managementul public; - vizeaz mbuntirea metodelor de organizarea aparatului administrativ i a modalitilor de desfurare a raportului dintre componentele sistemului respectiv; - asigur perfecionarea circulaiei informaiilor, a structurii organizatorice, a procesului de elaborare a deciziilor, a comunicrii i participrii n managementul public; principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management public i caracteristicile instituiei i ale mediului exterior, impus de dinamismul dezvoltrii administraiei publice i care ridic urmtoarele probleme: - n procesul de dezvoltare, variabilele de management public, endogene i exogene instituiilor de administraie public, i modific parametrii n ritm rapid , genernd schimbri n relaiile de management i n coninutul procesului de management public; - apariia unor necorelri genereaz disfuncionaliti, nsoite de ineficien, pentru a cror eradicare este nevoie de un permanent efort previzional, anticipativ, bazat pe remodelarea disfuncionalitilor. Principiul managementului participativ, reclamat de complexitaeta i dinamismul activitilor de administraie public i manifestat n cele ce urmeaz: - participarea se realizeza difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mici i mijlocii; - se recomand s se includ n organismele manageriale participative acionari, reprezentani ai sindicatelor , autoritilor locale etc.. Principiul eficacitii i eficienei, prin maximizarea efectelor economice sociale cuantificabile i necuantificabile ale instituiei de administraie public, iar pentru asigurarea competitivitii ridicate se impun urmtoarele: - realizarea concomitent a eficacitii i eficienei; - utilizarea unui instrumentar modern de concepii i metode, n primul rnd, de management public, dar i economice, juridice, tehnice, sociologice, psihologice etc. - Conceperea i realizarea eficienei ntr-o viziune subsumat opiunii de reform i restructurare a administraiei publice i a managementului acesteia. 2.2 Funciile managementului public Prin definiie, esena procesului de management public o constituie funciile acestuia. Specialitii apreciaz c pentru a nelege coninutul acestor funcii se impune s fie luate n considerare urmtoarele aspecte: a) cu toate c este considerat un domeniu distinct al managementului el este foarte mult influenat de acesta din care s-a desprins i a particularizat n instituiile publice. Astfel: - instituiile publice sunt organizaii care funcioneaz dup aceleai reguli ca orice organizaie; - instituiile publice sunt organizaii care au o misiune i obiective clar stabilite generate de nevoile specifice acestui domeniu; - n instituiile publice exist un sistem de management, sistem format din subsistemul organizaional, decizional, informaional i metodologic; - instituiile publice au la dispoziie toate categoriile de resurse pe care le utilizeaz pentru desfurarea activitii i atingerea obiectivelor. 10

b)particularitile managementului public influeneaz categoric att coninutul funciilor managementului public ct i modul de exercitare al acestora. n acest sens putem afirma c: - obiectivul fundamental al managementului public este creterea gradului de satisfacere a intereselor publice; - cadrul legislativ existent influeneaz att coninutul procesului de management i execuie ct i unele componente importante ale sistemului de management din organizaiile din sectorul public; - activitatea personalului din instituiile publice este reglementat foarte clar prin existena unui cadru legislativ unic i a unei ierarhii foarte bine determinate. Vom aborda n continuare funciile managementului public care considerm noi c sunt relevante pentru instituiile publice ncercnd s determinm i s explicm coninutul acestor funcii. a) Funcia de previziune: rspunde la ntrebarea Ce poate i ce trebuie s fac organizaia? i const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituiile publice prin care se determin principalele obiective ale acestora n strns interdependen cu cele ale altor instituii publice i n funcie de nevoile publice generale i specifice, modalitile de realizare i resursele necesare.9 Funcia de previziune poate fi caracterizat deci ca totalitatea proceselor de munc cu ajutorul crora se stabilesc obiectivele principale ale instituiilor din sectorul public, resursele (resurse materiale, financiare i umane) i principalele mijloace necesare pentru atingerea acestora. Rezultatele previziunii se materializeaz n: a) programe: care se elaboreaz pentru un orizont redus de timp, de la cteva luni la o zi, au un grad mare de detaliere i certitudine. b) planurile: care se elaboreaz pentru perioade cuprinse ntre cteva luni i cinci ani, se utilizeaz pe scar larg n toate organizaiile din sectorul public, au un nivel redus de detaliere i au un caracter obligatoriu. c) prognozele: se fundamenteaz pentru un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Ele se elaboreaz n special n domeniile de activitate care au reprezentare direct n structura sistemului administrativ dintr-o ar. b) Funcia de organizare coordonare: Cele dou funcii ale managementului general sunt unificate n managementul public de ctre majoritatea specialitilor. Funcia de organizare coordonare a managementului public este definita ca fiind ansamblul proceselor de management prin care se proiecteaz i se armonizeaz componentele cadrului organizatoric intern necesar realizrii obiectivelor previzionate n instituia public i n domeniul n care aceasta se ncadreaz.10 Funcia de organizare coordonare se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi eseniale: desemneaz totalitatea proceselor de management public cu ajutorul crora: se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc att fizic ct i intelectual i componentele lor i gruparea acestora pe posturi i compartimente pentru realizarea obiectivelor stabilite cu ocazia previziunii dar i se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i a subsistemelor componente, n cadrul obiectivelor stabilite. realizarea acestei funcii presupune: - identificarea activitilor necesare atingerii obiectivelor asumate;
9 10

Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004, p. 45; Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004, p. 49;

11

gruparea tuturor activitilor ntr-o structur logic; repartizarea activitilor pe posturi i oameni; existena unui sistem coerent de comunicare att la nivelul organizaiei ct i la nivelul tuturor compartimentelor organizaiei; - folosirea motivaiei att n procesul general de management public dar n special n procesul decizional cu efecte directe asupra calitii deciziei i a implementrii acesteia; - realizarea unui proces coerent i performant de recrutare, selecie i pregtire a personalului care activeaz n sectorul public; - definirea clar a opiniilor, atitudinilor i programelor n vederea realizrii eficacitii organizrii, coordonrii i asigurrii bazelor practice pentru managementul public prin consultare. Putem concluziona astfel c funcia de organizare coordonare presupune un ansamblu de procese de munc cu ajutorul crora se asigur cadrul instituional necesar realizrii raionale i eficiente a obiectivelor previzionate n domeniul managementului public prin alocarea corespunztoare a resurselor.11 Este foarte important s precizm c esena acestei funcii a managementului public este dat de legtura dintre urmtoarele elemente: obiective stabilite, componente determinate i relaii stabilite. c) Funcia de motivare Funcia de antrenare n domeniul managementului public unii specialiti se refer n lucrrile lor la funcia de motivare (Androniceanu A.) alii la funcia de antrenare (Petrescu I., Muscalu E.) definindu-le ca ansamblul proceselor de management (funcia de motivare) sau de munc (funcia de antrenare) prin care personalul organizaiei este determinat s contribuie la identificarea i realizarea obiectivelor previzionate n vederea satisfacerii interesului public, lund n considerare factorii care i motiveaz pentru realizarea obiectivelor. La nivelul instituiilor publice prin exercitarea funciei de antrenare-motivare managerii publici urmresc realizarea urmtoarelor obiective: Determinarea factorilor motivaionali prin care personalul poate fi stimulat s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor; Crearea i implementarea unui sistem coerent, clar i complet de motivare a personalului din instituiile publice pentru a-l determina s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate; Comunicarea sistemului de motivare la ntrgul personal din organizaiei; Diferenierea recompenselor acordate personalului din instituia public, n funcie de performanele realizate; Crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice favorabile performanelor. Specialitii au evideniat faptul c pentru atingerea acestor obiective se impune parcurgerea urmtoarelor etape de ctre managerii instituiilor publice:12 1. determinarea factorilor motivaionali la nivelul personalului; 2. analiza acestor factori i ierarhizarea acestora la nivelul personalului organizaional;

11 12

Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004, p. 62;

12

3. determinarea nivelului performanelor personalului la nivelul organizaiei i compararea acestora cu nivelul obiectivelor previzionate; 4. stabilirea ecartului de la obiectivele stabilite; 5. identificarea cauzelor care au determinat ecartul; 6. analiza nivelului de influenare al personalului organizaiei n urma implementrii sistemului de motivare; 7. perfecionarea sistemului de motivare prin completarea i diversificarea lui n cazul n care aceasta se impune; 8. popularizarea la nivelul personalului organizaiei a noului sistem de motivare; 9. pregtirea organizaiei pentru implementarea noului sistem motivaional; 10. implementarea, monitorizarea i adoptarea permanent a sistemului de motivare n organizaie. d) Funcia de control evaluare: este definit ca fiind ansamblul proceselor de management prin care se compar rezultatele obinute cu obiectivele stabilite, se verific legalitatea activitilor desfurate, se msoar i se analizeaz ecartul, se identific modalitile concrete de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au generat. Aceast funcie nchide ciclul procesului managerial public, cuantific finalitatea modului n care sunt realizate celelalte funcii ale managementului public, determin abaterile i cauzele care le-au generat, punctele forte i punctele slabe ale instituiei i msurile care se impun pentru corectarea i evitarea n viitor a unor abateri. Controlul managementului public nu reprezint numai un mijloc de evitare a pierderilor i de atingere a obiectivelor stabilite ci i un factor de siguran, de autonomie, aspect care dac ar fi luat n seam de ctre manageri, ar acorda o mai mare atenie organizrii i exercitrii controlului. Cele mai importante cerine n vederea exercitrii controlului inclusiv n instituiile publice sunt: a) controlul trebuie s fie continuu s se desfoare pe toat perioada de activitate a instituiilor publice; b) controlul s fie preventiv s urmreasc n special identificarea cauzelor abaterilor care pot crea dificulti n ceea ce privete realizarea obiectivelor sau apariia unor disfuncionaliti; c) controlul s fie selectiv s se concentreze n special asupra aspectelor eseniale; relevante; d) controlul s aib finalitate s se materializeze n decizii clare, coerente, realizabile ntr-o perioad de timp determinat; e) controlul s fie eficient s permit realizarea obiectivelor pentru care a fost declanat cu costuri minime; f) controlul s fie obiectiv ceea ce presupune c trebuie s se bazeze pe informaii reale. Evaluarea include toate categoriile de resurse existente n instituia public: resurse materiale; financiare; informaionale i umane. Specialitii consider c ntr-o economie de pia modern, cu un sector public bine reprezentat, prin exercitarea funciei de control evaluare se urmrete asigurarea unui echilibru care s mbunteasc funcionalitatea instituiei publice. e) Funcia de administrare: const n ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaz resursele umane, materiale, financiare i informaionale 13

existente i atrase n instituia public pentru realizarea obiectivelor previzionate respectiv satisfacerea intereselor publice generale. Funcia de administrare rspunde la ntrebarea: cum sunt gestionate i utilizate resursele ntr-o instituie public. Specialitii apreciaz c datorit particularitilor domeniului n care funcioneaz instituiile publice funcia de administrare este una dintre cele mai importante i complexe. - se recomand s se includ n organismele manageriale participative acionari, reprezentani ai sindicatelor , autoritilor locale etc.. CAPITOLUL II SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT 2.1. Definirea conceptelor Metoda de management: acea modalitate managerial ale crei faze i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional ce faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri. Sistemul de management: ansamblul de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea funciilor procesului de management, n vederea sporirii profitabilitii economice.sau cresterea calitati servicilor. Sisteme i metode generale de management: vizeaz ansamblul proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, avnd o influen adesea decisiv asupra funcionalitii i eficacitii managementului. 2.2. Sisteme generale de management a) Managementul prin obiective: sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Are o structur complex, alctuit din ase componente: sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale; programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric principal; repertoarele de metode; calendarele de termene; bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru firm n ansamblu; instruciunile de urmat n implementarea elementelor precedente; Metode i tehnici manageriale utilizate n managementul prin obiective: diagnosticarea; delegarea; edina; tabloul de bord;

14

Aceste componente sunt prezentate schematic n figura urmtoare:

PROGRAME DE ACIUNE
METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

SISTEMUL PRIN OBIECTIVE

CALENDARE DE TERMENE

Etape principale n conceperea i implementarea MPO: a) stabilirea obiectivelor fundamentale; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; c) elaborarea celorlalte componente: programele de aciuni

d) adaptarea corespunztoare a subsistemelor la cerinele realizrii obiectivelor;

e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor; informaional f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Efecte pozitive ale folosirii MPO: a) creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale; b) amplificarea nivelului de motivare a personalului; c) dezvoltarea unui climat de creativitate; d) mbuntirea utilizrii timpului managerilor; e) ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor; f)corelarea salarizrii cu rezultatele efectiv obinute. b) Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional. n funcie de caracteristicile organizaionale principale se poate diviza n: managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual; managementul pe baz de proiect cu stat major; managementul pe baz de proiect mixt.

INSTRUCIUNI

BUGETE

calendarele de termen bugetele lista metodelor

decizional structural

3 Etape de implementare: ategorii

a) precizarea obiectivelor urmrite; definirea general a proiectului b) desemnarea managerului de proiect, a responsabilitilor tuturor celor implicai; 15

c) pregtirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli); d) stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului; e) implementarea MPP; f) evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului. Rolul decisiv l are managerul de proiect. Avantajele MPP: a) reprezint cadrul cel mai adecvat pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaiile contemporane; b) favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre acestea i alte organizaii; c) cadru propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, ndrznei, competeni. n Romnia utilizarea MPP se afl n faza incipient. C) Managementul prin bugete: sistem de management ce asigur previzionarea, controlul, evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor. Cu ajutorul bugetului se asigura dimensionarea obiectivelor cheltuielilor,veniturilor si rezultatelor la nivelul bugetat al acestora. Etape de implementare: delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; elaborarea i fundamentarea bugetelor; lansarea bugetelor pe centre de gestiune; execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; decontarea produciei i analiza post-operativ a abaterilor, calculul costurilor efective de producie. Avantaje a) Asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei; b) Creeaz premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor; c) Amplific rolul managerial i motivaional al bugetelor. d)Managementul prin excepii: un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei. Scopul simplificarea metodei de management, degrevnd conductorii de tratarea informaiilor ce nu reclam decizii din partea lor. Etape: 1. previzionarea directivelor i stabilirea normelor i a celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor firmei; 2. precizarea toleranelor pentru care se admit variaii de la valorile previzionate 3. aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii implic o comparare a realizrilor cu nivelurile previzionate; 4. luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor. Avantaje: a) economisirea timpului managerilor n special a celor de nivel superior; b) simplificarea apreciabil a sistemului informaional; 16

c) o reducere a costurilor de funcionare a aparatului managerial. e) Managementul participativ: const n exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti. Presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaionalizeaz coninutul su: fundamentul organizatoric; fundamentul decizional; fundamentul motivaional; fundamentul moral-spiritual; fundamentul juridic; 2.3. Metode i tehnici specifice de management Metodele i tehnicile de management folosite pentru rezolvarea ct mai eficient a unor probleme specifice diferitelor funcii ale conducerii: 1. metoda diagnosticrii constituirea de echipe multidisciplinare i identificarea punctelor forte sau slabe ale domeniului analizat. esena const n analiza cauz- efect; caracter participativ; finalizarea sa n recomandri. Diagnosticarea precede adoptarea msurilor cu caracter corectiv. 2. edina modalitate principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feedback-ului. n funcie de coninut edina se clasific n: informare furnizare de informaii managerului; decizionale adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii; de armonizare punerea de acord a aciunilor managerilor i a unor compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic; eterogene organizate la nivelul superior sau mediu de management. 3. delegarea: atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. sarcini; o deplasare temporar de competene; responsabiliti. nsrcinarea; elementele: atribuirea competenei formale; ncredinarea responsabilitii.

17

4. tabloul de bord: ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form scriptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale firmei i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient. cerine minime:

consistena rigurozitatea agregarea

funcii: 1. 2. 3. 4.

echilibrarea expresivitatea adaptabilitatea economicitatea

accesibilitatea

de avertizare evaluare diagnosticare de eliminare a aspectelor negative de generalizare a elementelor pozitive a) b) c) d)

avantaje: amplific gradul de fundamentare a deciziilor adoptate; raionalizarea timpului de lucru al managerilor; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme; e) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor organizaiei.

18

Sistemul decizional n perspectiva managementului public Obiective: 1. s definii conceptul de decizie; 2. s descriei etapele adoptrii unei decizii; 3. s explicai incertitudinea i riscul n adoptarea deciziilor; 4. s analizai tipologia deciziilor administrative; 5. s definii conceptul de sistem decizional i s-i identificai funciile. Activitatea managerial este n esen o succesiune de decizii aflate n interdependen. n prezent, complexitatea i diversitatea mediului exogen mediu n care funcioneaz instituiile publice genereaz o serie de probleme pentru a cror soluionare se impune adoptarea i implementarea unor decizii. Definirea conceptului de decizie Decizia poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective sau alegerea raional a unei alternative de aciune, n scopul obinerii rezultatului dorit. Zilnic fiecare dintre noi lum o mulime de decizii: s ne trezim; s desfurm o anumit activitate; etc. Unele sunt foarte importante pentru dezvoltarea noastr altele ns au o importan redus acestea sunt banalele decizii personale. Decizia managerial decizie pe care o abordm n aceste pagini poate fi definit ca fiind acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor unor altor persoane.13 Alte definiii date de specialiti deciziei manageriale: O concluzie gndit privind necesitatea de a ntreprinde anumite aciuni legate direct sau indirect de realizarea obiectivelor organizaiei sau ale membrilor ei.14 Decizia managerial are n vedere procesul implicit prin care managerul face o alegere ce afecteaz comportarea altor manageri i contribuia lor la realizarea obiectivelor organizaiei.15 Decizia managerial reprezint componenta principal a sistemului decizional. Urmtoarele elemente fac diferena dintre decizia managerial i decizia personal:16 a) decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul decidentul cel care decide b) i una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care particip la implementarea sau concretizarea deciziei. -decizia managerial are influene directe la nivelul grupului neafectnd doar starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unei singure persoane; -decizia managerial determin efecte directe i propagate de natur economic, uman, tehnic, educaional. Problemele importante ale instituiei care pot defini adevratele decizii manageriale sunt n opinia specialitilor: - definirea strategiei i politicii pe termen lung; - coordonarea principalelor domenii de activitate; - soluionarea dificultilor n derularea activitii; - msurile deosebit de importante pentru organizaie.
13

Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2006, Ed. II, p. 157; 14 Duic, A., Management, Ed. Biblioteca, Trgovite,. 2006, p. 63; 15 Petrescu, I, Muscalu, E., Tratat de management public, Ed. ULB, Sibiu, 2003; p. 435; 16 Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2006, Ed. II, p. 158;

19

n practica organizaional, decizia managerial mbrac dou forme i anume: - de act decizional: caz n care se refer la situaii decizionale care au o complexitate redus, se desfoar ntr-o perioad scurt de timp i predomin n cadrul oricrei organizaii. Se spune c la baza actelor decizionale se afl n general experiena, inteligena i intuiia managerilor. - de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care necesit un consum mare de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai mare de informaii, participarea mai multor persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice dintre care enumerm: - unul sau mai multe obiective; - un decident subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv investit cu puterea de a decide; - mulimea variantelor; - condiiile obiective ale mediului n care se va adopta decizia i se va implementa. La nivelul organizaiilor luarea deciziilor este cea mai important latura a muncii tuturor managerilor. Managerii indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz sunt angajai n adoptarea deciziilor. Cu toate varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale au fost identificate urmtoarele elemente constitutive cheie ale situaiei decizionale factorii primari ai deciziei manageriale decidentul i mediul ambiant decizional. Decidentul17: este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care n virtutea sarcinilor, obiectivelor, competenelor i responsabilitilor adopt decizia n situaia respectiv. Ovidiu Nicolescu i I. Verboncu apreciaz 18 c la nivelul decidenilor se manifest dou tendine i anume: a) amplificarea capacitii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate n domeniul managementului n aceast perioad deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti care pentru a fi capabili s dirijeze activiti economice complexe i care au pe lng o pregtire de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului. b) proliferarea deciziilor n grup ndeosebi a deciziilor strategice *Mediul decizional ambiant: este definit ca fiind ansamblul elementelor endogene i exogene ale organizaiei care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale.19 3.2 Etapele lurii deciziei Procesul de adoptare a unei decizii presupune parcurgerea mai multor pai etape astfel: a Recunoaterea i definirea situaiei decizionale Reprezint o etap esenial dar critic deoarece recunoaterea i definirea problemei de soluionat afecteaz toate etapele aflate n aval. n condiiile n care problema nu este corect definit toate etapele urmtoare ale procesului decizional bazndu-se pe acest punct incorect. c) Identificarea alternativelorDup recunoaterea i definirea problemei se impune identificarea tuturor alternativelor n special a celor reale i
17

Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2006, Ed. II, p. 159; 18 idem; 19 idem;

20

evidente. Pentru adoptarea unor decizii optime trebuie cutate ct mai multe variante de rezolvare a problemei. Abilitatea de a elabora alternative este la fel de important ca i identificarea i definirea problemei. innd cont ns de raionalitatea limitat a decidenilor este aproape imposibil ca un manager s cunoasc toate alternativele teoretic existente. d) Evaluarea alternativelor Rolul acestei etape este acela de a analiza fiecare alternativ pentru a determina: - dac este posibil; - dac satisface condiiile impuse; - care sunt limitele ei legate de restriciile legale, de normele morale, de condiiile economice i de tehnologiile utilizate. e) Alegerea variantei optime Decidenii lund n considerare toi factorii de situaie aleg cea mai bun variant, variant care corespunde situaiei manageriale. Alegerea variantei optime reprezint cheia deciziei manageriale. n condiiile n care problema a fost corect definit, au fost elaborate, analizate i evaluate variantele decizionale, alegerea variantei optime decizionale este o problem relativ uoar. f) Implementarea variantei optime Implementarea variantei optime este o etap esenial pentru succesul oricrei organizaii. Se susine c nici un plan nu este mai bun dect aciunile ntreprinse pentru a-l realiza. Implementarea const de fapt n punerea n practic a variantei alese. n foarte multe cazuri, atunci cnd sunt afectai oameni n procesul de implementare apare o mare rezisten la schimbare rezisten generat de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, de deficienele de comunicare. g) Urmrirea i evaluarea soluiei implementate Dup ce un plan a fost pus n aplicare se impune evaluarea pentru a determina progresele care se realizeaz. Astfel managerii obin feedback-ul, informaiile primite evideniind dac rezultatele obinute sutn pozitive sau negative i, pe aceast baz se realizeaz coreciile care se impun. Compararea rezultatelor obinute cu obiectivele previzionate, determinarea ecartului i identificarea cauzelor care l-au generat sunt etape care preced nceputul unui nou ciclu decizional. Cu toat diversitatea deciziilor specialitii au determinat o multime de cerine pe care orice decizie trebuie s le ntruneasc pentru ndeplinirea n mod eficient a multiplelor funcii care-i revin n organizaie. Astfel:20 - decizia trebuie s fie fundamentat tiinific: n procesul decizional din cadrul organizaiei este necesar ca personalul managerial s dein att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia. - decizia trebuie s fie mputernicit: ceea ce presupune c pe de o parte fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre mecanismul managerial n ale crui sarcini de serviciu este nscris n mod expres iar, pe de alt parte, managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate a cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar. - fiecare decizie trebuie s fie integrar (att pe orizontal ct i pe vertical) armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua, pornindu-se de la strategiile i politicile organizaiei.
20

Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2006, Ed. II, p. 159;

21

- decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare s fie oportun. - formularea corespunztoare a deciziei: clar, concis, coninnd obiectivul i principalii parametrii operaionali. n cazul deciziilor administrative se adaug alte cteva cerine, astfel: decizia administrativ trebuie s fie fundamentat din punct de vedere legislativ: o decizie administrativ este determinat i determin cadrul legislativ. decizia trebuie s aib caracter realist: ceea ce presupune rezolvarea unor situaii prin fundamentarea unei decizii administrative realizndu-se n prealabil evaluarea ct mai complet i corect a situaiei existente. s nu fie contradictorie; s fie eficient, n sensul asigurrii unui efect sporit cu un anumit efort; DECIZII NORMATIVE s ia n considerare, attLA obiectivele generale ale organizaiei ct i SITUAIA CONCRET DECIZII SPECIFICE CARE SE REFER obiectiveke derivate i cele specifice Decizia administrativ este definit ca fiind: un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai mutle posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al DECIZII PE TERMEN NELIMITAT administraiei publice i/sau instituiilor publice care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane fizice sau juridice din sistem, a PE TERMEN LUNG DECIZII sistemului administrativ n ansamblul lui sau al societii, n geenral.21 ORIZONTUL DE TIMP 22 Specialitii au conturat urmtoarele particulariti PE TERMEN MEDIU DECIZII ale deciziei administrative: - este determinat de obiectivele managementului public i de cadrul DECIZII CURENTE normativ; - este rezultatul colaborrii ntre funcionari publici de conducere i DECIZII PERIODICE reprezentani alei i/sau numii din instituiile publice i ceteni; FRECVENA - implic un volum mare de munc; ADOPTRII DECIZII - presupune derularea unui proces decizional ALEATOARE care cuprinde mai multe etape; DECIZII UNICE - este avizat de una sau mai multe persoane fizice i/sau juridice; - este rezultatul colaborrii mai multor persoane (titulari de DECIZII INTEGRATE AMPLOAREA SFEREI posturi/funcii publice de conducere/execuie, reprezentani numii i/sau DECIZIONALE A alei i ceteni);implic responsabilitatea uneia i/sau mai multor DECIDENTULUI DECIZII AVIZATE CRITERIUL persoane titulare ale unor posturi/funcii publice n administraie a reprezentanilor alei i/sau numii i a cetenilor; Tipologia deciziilor administra NUMRUL DECIZII INDIVIDUALE TIPUL DEC. PERSOANELOR 1. Tipologia deciziilor administrative ADMINISTRATIVE
PARTICIPANTE LA FUNDAMENTARE DECIZII DE GRUP

DECIZII GENERALE CONINUTULUI DECIZII NOMINALE DECIZII DETERMINATE DE CEREREA DE SERVICII DECIZII DETERMINATE DE SCHIMBRI N STRUCTUR DECIZII EXECUTORII DECIZII ADMINISTRATIVE

COMPETENEI DECIDENTULUI
21 22

Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004; idem; DECIZII DE NIVEL SUPERIOR NIVELUL IERARHIC

22

DECIZII DE NIVEL MEDIU DECIZII DE NIVEL SUPERIOR

a)

b)

a) b) c) a) b) c) d) e)

1. Dup situaia concret la care se refer: Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se regsesc n coninutul diferitelor acte normative, integrate n cadrul general al managementului public; de obicei aceste decizii sunt rezultatul efortului comun al mai multor funcionari publici i reprezentani alei i apar sub forma actelor normative; Decizii specifice, care se fundamenteaz n situaii concrete particulare de ctre funcionari publici i/sau reprezentani care au competene decizionale i responsabiliti n acest sens. 2. Dup nivelul ierarhic pe care se afla decidentul: Decizii de nivel superior; Decizii de nivel mediu; Decizii de nivel inferior. 3. Dup orizontul de timp la care se refer: Deciziile administrative pe termen nelimitat i n aceast categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament i guvern care mbrac forma legilor, hotrrilor de guvern, ordonanelor de urgen, etc. Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraiei centrale i locale; Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul administraiei locale; Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz orizonturi scurte de timp; Decizii adminbistrative pe termen scurt. 4. Dup frecvena adoptrii: 23

a) Decizii periodice; b) Decizii aleatorii; c) Decizii unice. Aceste decizii se fundamenteaz att la nivel central, ct i la cel local al administraiei. 5. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului: a) Decizii integrale; b) Decizii avizate. 6. Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare: a) Decizii de grup; b) Decizii individuale. 7. Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic se disting: a) Decizii generale; b) Decizii nominale; c) Decizii determinate de cererea de servicii publice; d) Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice. 8. Din punct de vedere al componentei decidentului: a) Decizii executorii; b) Decizii de administrare. Incertitudinea i riscul n luarea deciziilor Ritmul rapid al schimbrilor face ca procesul de adoptare al deciziilor s devin tot mai complex. n procesul decizional factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. Astfel pot exista trei situaii: a) de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor informaiilor privind alternativele i consecinele acestora. Foarte puine dintre deciziile din aceast perioad sunt luate n asemenea condiii de certitudine; b) de risc: caracterizate printr-o probabilitate maxim de a realiza obiectivele urmrite folosind modalitatea preconizat. Astfel alternativele sunt cunoscute la fel i probabilitatea manifestrii lor i eventualele beneficii alternativele sunt clare nu i rezultatele ins; c) de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de realizare a obiectivelor dar este incert maniera n care trebuie procedat. n condiiile n care predomin condiiile de incertitudine este clar c deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale decidentului. Pentru organizaiile din ara noastr proliferarea deciziilor bazate pe incertitudine i risc un risc redus la minimum este o problem de mare actualitate. Prin natura lor deciziile se refer la viitor fiind determinat previzionale. n orice proces decizional din organizaii sunt implicate n acelai timp, numeroase variabile fie de natur economic, uman, juridic sau managerial. Astfel, deciziei n general i deciziei manageriale n special i sunt asociate frecvent foarte multe riscuri dintre care menionm: riscuri economice, riscuri financiare, riscuri comerciale, riscuri politice, riscuri juridice i riscuri naturale. Aa cum subliniem n aceast perioad ca urmare a amplificrii, diversificrii, dinamizrii i inovrii la intensiti ridicate a tuturor activitilor i factorilor care influeneaz direct i indirect organizaiile i contextul lor, se manifest o tendin clar de cretere a riscurilor.

24

Sistemul decizional Sistemul decizional este o component important a sistemului managerial cu un pregnant specific managerial, a crui calitate, susin specialitii, influeneaz determinant funcionalitatea i performanele organizaiilor. Sistemul decizional este definit ca fiind ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale.23 n prezent, sistemul decizional al organizaiilor este de o complexitate deosebit, deoarece ncorporeaz o mare varietate de decizii care permit i o mare diversitate a abordrilor. Fr a detalia subiectul punctm principalele funcii ale sistemului decizional al organizaiei, astfel:24 a) direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale: majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni i anticipeaz i i pregtesc evoluia viitoare utiliznd previziunile pe termen mediu i lung materializate n strategii i politici ale organizaiei de fapt decizii strategice i tactice. b) armonizarea activitilor personalului organizaiei: o funcie extrem de important a sistemului decizional. Armonizarea de detaliu n cadrul previziunilor organizatorice realizate se realizeaz prin contribuia deciziilor de coordonare. Acest tip dedecizii se refer n general la aciunile cotidiene ale personalului organizaiei. c) declanarea aciunilor personalului la nivelul organizaiei i al componentelor acesteia: aciunile care se deruleaz n cadrul organizaiilor genereaz n mod determinant performanele acestora. n condiiile n care deciziile reflect un nivel rezonabil al dorinelor i ateptrilor personalului, natura lor emoional este realizat, genernd efecte pozitive asupra aciunilor organizaiei. Funciile sistemului decizional nu se exercit individual, ele se afl n strns interdependen fiind analizate separat numai n plan teoretic. Cap. 4. Managementul strategic in institutiile publice Ritmul rapid al schimbrilor indus de globalizare creeaz noi i imense oportuniti pentru cei capabili s gseasc rspunsurile corespunztoare noilor condiii dar i expune la noi i grave riscuri pe cei care nu se pot adapta. Este foarte clar astzi c supravieuirea organizaiilor, indiferent de mrime sau domeniu de activitate, este condiionat de capacitatea lor de a se orienta complet att n ceea ce privete organizarea lor intern dar i n ceea ce privete relaiile lor cu mediul exogen n care acioneaz. n Romnia, cel puin n ultimii ani, este vizibil c organizaiile din sectorul public impresionante prin diversitate pot fi mprite n dou categorii: o prim categorie o reprezint organizaiile aflate n ascensiune, prospere, a cror dezvoltare a fost constant i vizibil, care i-au stabilit obiective realiste, sunt flexibile i reactive la schimbrile produse n mediul exogen, au un management vizionar i performant i sunt capabile s valorifice toate oportunitile aprute. A doua categorie este format din organizaiile care depun permanent eforturi s supravieuiasc, au performane modeste, nu sunt capabile s identifice i s valorifice oportunitile mediului exogen datorit n principal unui management neperformant caracterizat printr-o birocraie excesiv.

23

Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2006, Ed. II, p. 155; 24 idem, p. 165;

25

n acest context sunt recunoscute i apreciate efectele benefice pentru organizaile din sectorul public de conturare a unor direcii clare de aciune, a unor strategii unitare, coerente i realiste i aplicarea acestora pe baza unor planuri cuprinztoare.25 4.1. Definirea conceptului de management strategic Managementul strategic a aprut ca o reacie la una dintre tendinele cele mai vizibile ale societii contemporane accelerarea schimbrilor i amplificarea lor reflectate de doi indicatori: frecvena schimbrilor ce crete continuu i influeneaz direct i nemijlocit managementul organizaiilor publice i rata difuziei schimbrilor. Complexitatea i dinamica constituie caracteristicile previzibile pentru mediul viitor al organizaiilor publice. Provocrile lansate de acest mediu top managementului organizaiilor, de o amploare i frecven greu de anticipat necesit realizarea unor schimbri corespunztoare n filozofia, instrumentarul i cile de aciune ale managementului strategic pentru a-l face mai performant i mai adaptat caracteristicilor viitoare. Pentru managementul strategic, anticiparea schimbrilor constituie cheia de bolt chiar dac devine mai complex, mai dificil dar ,cu att mai necesar cu ct aceste schimbri sunt de tot mai mare anvergur i se succed ntr-un ritm tot mai accelerat. Considerm c analiza direciilor n care se concentreaz aceste schimbri se refer la:26 trecerea de la societatea industrial la cea informaional; extinderea ariei de aciune competiional prin ptrunderea pe pieele externe a organizaiilor Europei de Est i a celor din rile lumii a treia; creterea ritmului inovrilor de noi produse / servicii, care conduc la creterea calitii-productivitii i a schimbrilor politice i sociale; trecerea de la economia naional la economia mondial; intensificarea i schimbarea caracterului nvrii; creterea nivelului de educare a consumatorilor i a exigenelor privind calitatea i preul produselor; schimbrile pe plan social; trecerea de la structurile ierarhice la cele de tip reea; ritmul rapid de inovare al produselor rezultat al progresului tehnic; explozia antreprenorial, ofer o imagine destul de clar asupra provocrilor viitorului i a impactului pe care acestea le vor avea asupra existenei i activitii organizaiilor publice. Expresia management strategic a intrat oficial i spectaculos n vocabularul managementului n anul 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la universitatea Vanderbilt (SUA). Bineneles c asupra a ceea ce definete de fapt acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, fr s se ajung deocamdat la o unanimitate a prerilor. Exist, n literatur, diferite definiii ale managementului strategic care, dei au formulri diferite, cuprind cteva elemente comune i anume:27 - existena unor obiective ale organizaiei, care stabilesc traiectoria devenirii acesteia; - termenul lung asociat obiectivelor; - un proces de alocare a resurselor absolut necesar pentru atingerea obiectivelor. n esen managementul strategic a fost definit de ctre specialiti ca:

25

Petrescu,I.,Muscalu,E.,Tratat de management universitar, Ed. LuxLibris, Braov, 1998, pg.1 idem Bcanu B, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pag. 16

26 27

26

 procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland 1986); arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s-i ating obiectivele (David 1989); procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins 1983); un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei (J. Pierce i R. Robinson); un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie (I. Ansoff, 1965); procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii (B. Bcanu, 1999); setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale (R. Daft, 1990); un proces prin care managementul de vrf al organizaie determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (C. Russu, 1999); procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales (D.A. Constantinescu, 2000); procesul de elaborare implementare i control a strategiei sau strategiilor firmei, n vederea realizrii misiunii organizaiei i asigurrii avantajului competitiv (Gh. Cprrescu, 2004). Din punctul nostru de vedere managementul strategic poate fi definit ca fiind un proces dinamic prin care se stabilesc obiectivele strategice, opiunile strategice, lund n considerare constrngerile endogene i exogene, se implementeaz schimbrile manageriale necesare i se adopt toate deciziile n vederea aplicrii strategiei. Indiferent de definiia pe care o dau managementului strategic, majoritatea specialitilor subscriu la ideea c managementul strategic reprezint o form evoluat de conducere aprut ca rspuns la cerina sporirii capacitii organizaiilor de a nfrunta cu succes un mediu tot mai dinamic.28 n figura urmtoare este prezentat procesul continuu al managementului strategic i etapele care-l compun n viziunea prof. univ. dr. C. Oprean.29 Deoarece fiecare etap n managementul strategic necesit evaluarea situaiei existente i luarea unei decizii pentru continuarea aciunilor sau n scopul ajustrii acestora, problema administrrii unei strategii reprezint un proces dinamic toate deciziile strategice fiind susceptibile la o modificare n viitor.
Definirea activitii i viziunii organizaiei
28 29

2
Stabilirea obiectivelor strategice

3
Formularea strategiei

Implementa-rea i execuia planului strategic

Analiza i evaluarea performanelor strategice

A. Blneanu, Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2002, pg.47 C. Oprean, M. u, C. Ogrean, Managementul strategic, Ed. ULBS, 2002, pag. 48.
Redefinire

27

Redefinire

Revizuire

Reformular e

Reimplementare

Repetarea etapelor 1,2,3,4, dup nevoi

Fig 4.1. Procesul continuu al managementului strategic din instituiile puclice30 Analiznd aceast figur putem aprecia c : etapele 1, 2, 3, conin funcia managementului de stabilire a direciei, din combinarea lor rezultnd planul strategic al organizaiei. Etapa nr.4 este cea mai complex i se refer la sarcinile i responsabilitile manageriale asociate cu punerea n practic a planului strategic i atingerea obiectivelor vizate. Etapa nr.5, de evaluare i reformulare a strategiei, este denumit astfel datorit schimbrii condiiilor externe, apariiei pieelor i a dezvoltrilor competitive, a unor circumstane i prioriti interne noi. Managementul strategic este apreciat ca un proces ce presupune o nalt creativitate, o toleran fa de risc bazat pe analiza potenialului endogen corelat cu monitorizarea permanent a mediului exogen. 4.2. Necesitatea managementului strategic n instituiile publice Necesitatea fundamentrii i implementrii managementului strategic al instituiilor publice este determinat de factori externi exogeni organizaiei care produc mutaii eseniale n mediul economic i social i n managementul organizaiei. Specialitii n management public consider c transformarea unei instituii pasive, cu o cultur organizaional inert ntr-o institiie public modern, caracteristic secolului XXI, cu o cultur organizaional dinamic poate fi realizat numai n condiiile implementrii managementului strategic public, singurul care poate s gestioneze inteligena, talentul i creativitatea personalului i s construiasc strategii adecvate pentru realizarea misiunii asumate. S-a susinut de multe ori faptul c instituiile publice care au implementat managementul strategic sunt mai eficiente ns, nc nu exist un studiu definitiv care s dovedeasc practic relaia cauzal: Management Strategic Eficien. Multe dintre studiile realizate pn n prezent sugereaz ns c planificarea strategic conduce la performane mai bune, la o mai mare ans de succes. Asociat n general cu organizaiile din mediul economic generatoare de profit, managementul strategic este frecvent utilizat n ultima perioad i n instituiile din sectorul public care acioneaz ntr-un mediu puternic conflictual i competiional n care, supravieuirea i succesul depind de realizarea unui echilibru dinamic ntre forele endogene i exogene instituiilor publice i nu n ultimul rnd de obinerea unei competitiviti strategice n raport cu celelalte organizaii concurente. Considerm c cele mai importante avantaje ale instituiilor publice care au realizat importana i utilitatea managementului strategic sunt31: a) orientarea pe termen mediu i lung a activitii instituiilor publice asigurnd coerena dintre concepie i aciune la nivelul instituiilor publice ; b) centrarea tuturor eforturilor spre obinerea performanelor economice; financiare; sociale care permit instituiilor publice o confruntare eficient n mediul n care evolueaz;

30 31

Idem pag.48 idem

28

c) faciliteaz adaptarea permanent a instituiilor publice la schimbrile rapide ale mediului exogen aflat ntr-o permanent transformare prin identificarea oportunitilor i pericolelor determinate de acesta; d) susine un proces continuu de nvare i perfecionare n care este antrenat tot personalul instituiilor publice; e) creeaz instituiilor publice o identitate, impunnd-o prin poziia pe pia, brand, imagine n mediul exogen fa de celelalte instituii publice cu care aceasta este n competiie. 4.3. Strategia managerial i managementul strategic Cuvntul strategie s-a regsit n ultimii ani din ce n ce mai des n vocabularul nostru cotidian. Discutm despre strategia Guvernului sau uneori despre o lips de strategie, despre strategia organizaiei, despre strategia de aderare la Uniunea European dar i despre strategia instituiilor de nvmnt superior. Aa cum am precizat la nceputul acestui capitol teoria managementului strategic a fost dezvoltat pentru a permite organizaiilor s perceap i s analizeze aciunile necesare pentru a conduce n mod eficient i eficace organizaia n mediul dinamic i complex n care i desfoar activitatea. n acest mediu dinamic, complex i efervescent, instituiile publice, asemenea tuturor organizaiilor trebuie s neleag poziia pe care o ocup pe pia, propriile puncte forte i slbiciuni, dar i pe ale concurenilor lor, ele trebuie s-i neleag clienii i s le poat furniza acestora servicii la un pre i calitate care s-i asigure att supravieuirea dar i dezvoltarea permanent, trebuie s-i revizuiasc n mod constant poziia strategic prin prisma propriilor schimbri i a celor din mediu nconjurtor. Procesul este extrem de dificil i necesit o atenie deosebit pentru meninerea i dezvoltarea potenialului organizaiei dar i stabilirea corect a traiectoriilor organizaiei n raport cu mediul su. Toate acestea impun gestionarea organizaiei pe dou planuri simultan i anume: - planul operaional, care presupune exploatarea ct mai eficient posibil a ceea ce exist i care se traduce printr-o performan pe termen scurt; - planul strategic, care const n determinarea evoluiilor care pot afecta serios potenialul de dezvoltare al organizaiei i de a identifica rspunsurile adecvate care pot transforma acest potenial n performane pentru a nu se ajunge la captul resurselor. Managementul strategic public opereaz cu o serie de noiuni, unele tradiionale, consacrate n teoria i practica managmentului general ca: misiunea, obiective, strategie, politici dar i cu unele mult mai noi i care-i sunt specifice ca: niveluri strategice, determinani strategici, procesul managementului strategic, toate acestea mbinate conferindu-i managementului strategic caracterul de form distinct (specific) de sistem managerial ce dispune i utilizeaz concepte i termeni proprii. Strategia managerial Relaia management strategic strategie ne determin s ncepem tratarea conceptelor tradiionale, consacrate pornind cu definirea conceptului de strategie. Trebuie s menionm c dei cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei sunt frecvent tratai ca atare. Schendel D. n lucrarea Strategy: search for new paradigms, lmurete clar cele dou noiuni stabilind diferena dintre ele. Astfel n viziunea lui:32 managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu; strategia este principala direcie de cercetare a managementului strategic. Trebuie s subliniem c, n timp ce managementul strategic vizeaz ntregul proces de management al organizaiei bazate pe strategie, aceasta reprezint instrumentul managerial indispensabil n operaionalizarea procesului de management strategic.
32

Schendel, D., Strategy: search for new paradigms, n Strategie Management Journal, 15/1994, pag. 1-4.

29

Cu toate c are o istorie ndelungat, termenul strategie nu are o definiie conceptual unanim acceptat. Definiiile strategiei s-au multiplicat n timp, astfel nct H. Mintzberg33 n 1990 studiind cele 1495 de lucrri n domeniul managementului strategic a identificat 10 coli de gndire managerial n domeniul strategiei. El consider c strategia, datorit complexitii, nu poate fi definit printr-o singur accepiune fiind necesare mai multe puncte de vedere, complementare i compatibile, adaptate practicii i situaiilor particulare cu care se confrunt organizaia n mediul su. Astfel strategia este:34 - un plan de aciune, o orientare contient a cursurilor de aciune pentru a soluiona o situaie; - un tertip, o manevr ingenioas prin care se asigur depirea unui concurent, obinnd un avantaj asupra acestuia; - un model de comportament n mediul n care acioneaz; - modul de poziionare al firmei n mediul extern; - o perspectiv, un mod de a percepe realitatea i de a proiecta viitorul firmei n ceea ce privete piaa, produsele i tehnologiile. n domeniul managementului fiecare autor reprezentativ a dat o definiie a termenului adaptat viziunii sale, cteva exemple fiind prezentate n tabelul urmtor: Tabelul 4.1. Definiii date conceptului de strategie Nr. crt. 1. Specialiti n management Ansoff Igor Axul comun al activitilor organizaiilor i produselor/pieelor, ce definete natura esenial a activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s-o fac n viitor. n opinia sa, strategia are 4 componente: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. (Ansoff I., Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965.) Structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere existent sau preconizat . (K. Andrews Bussiness Policy. Test and Cases, Homewood, Richard Irwin Inc. Boston, 1965) Un concept complex care asigur modul optim de punere n aplicare a obiectivelor stabilite, aciunile care trebuie realizate pentru punerea n practic a acestora, att pe principalele domenii funcionale ct i pe principalele departamente operaionale, modul cum trebuie alocate resursele pe diferitele uniti operaionale, divizii i departamente funcionale, cum s se rspund n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i Definirea conceptului de strategie

2.

Andrews Kenneth

3.

Brbulescu Constantin

33

H Mintzberg, Strategy Formation: School of Thoght, in W. Fridericson Perspective son Strategic Management,Free Press, 1985. 34 Idem.

30

4.

Chandler Alfred

5.

Mintzberg Henry

s se precizeze modalitile de a fi ct mai competitiv n diferitele ramuri sau domenii ale activitii ntreprindrii. (Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999) Determinarea pe termen lung a scopurilor i a obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. (Chandler A. Strategy and structure Cahpters in the History of american Industrial Enterprise, Harper &Row, 1962) 1. Strategia ca percepie un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; 2. Strategia ca schi/proiect o manevr menit s asigure depirea unui concurent sau oponent; 3. Strategia ca model o structur de aciuni consistente n plan comportamental ; 4. Strategia ca poziionare a firmei mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia; 5. Strategia ca perspectiv stabilirea unei poziii i o anumit percepere a realitii care se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia, etc. (Mintzberg H.- Strategy Formation: School of Thought, Harper&Row, New Zork, 1990) Ansmblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei . (Nicolescu O., coordonator- Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996) Specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, care furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. (Porter M. Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990 ) Strategia este un model sau un plan care integreaz scopurile majore ale organizaiei, politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent. (Quinn J.B. Strategies for Change, logic Increamentalism Homewood, Richard Irwin, 1980) tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele 31

6.

Nicolescu Ovidiu

7.

Porter Michael

8.

Quinn James Brian

9.

Zorlean Tiberiu

10.

Allaire Y. i Frirotu M.

11. Petrescu I.

12.

Nicolescu O. i Verboncu I.

13.

C. Russu

14.

C. Oprean, M. u, C. Ogrean

existente n vederea adoptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambient n care funcioneaz. (Zorlean T., coordonator Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998) Amalgam de intuiie i calcul, rod al hazardului i al voinei, strategia se manifest n formularea raionamentului rafinat prin experien. Ea traduce pentru un moment trector echilibrul delicat dintre determinismul care ngrdete orice aciune uman i marja de voluntarism conferit individului sau instituiilor de resursele i competenele pe care le posed. (Allaire Y. i Frirotu M Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 21) Strategia este tiina i arta de a declana toate resursele societii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate(Ea) vizeaz n principal: sfera de producie i de piee n care este angajat firma, vectorul de cretere ce indic direcia n care se dezvolt firma, avantajul competitiv, sinergia. (Petrescu I., Management Ed. Tipocart Braovia, 1993, p. 128-129) Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate. (Nicolescu O. i Verboncu I Management, Ed. Economic, Bucuret p. 103.) Un produs al managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate. (C. Russu, Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pag. 51) Strategia descrie un set de obiective ale unei organizaii, indiferent dac aceasta are caracter public sau privat sau dac urmrete obinerea unui anumit profit sau este o organizaie nonprofit. (C. Oprean, M.u, C. Oprean, Managementul strategic, Ed. ULBS, 2002, pag. 30)

32

Petrescu I. i Muscalu,E., n lucrarea Tratat de management public35definesc strategia managerial n instituiile publice ca tiina i arta de a utiliza activ i optim toate resursele instituiei, pentru realizarea cu eficacitate i eficien a misiunilor i obiectivelor asumate.Ei apreciaz deasemenea c strategia managerial n instituiile publice se afl la confluena managementului resurselor umane i a managementului strategic. Analiznd toate aceste definiii ale strategiei observm c ntre ele, cu toate c exist numeroase diferene exist i puncte comune, termeni care se ntlnesc n aproape toate aceste formulri: obiective, termene, resurse alocate, modaliti de aciune, misiune, avantaj competitiv de fapt elementele de baz care compun strategia. Din punctul nostru de vedere strategia nsumeaz scopurile i obiectivele instituiilor publice; politicile i planurile prin care se urmrete realizarea acestor obiective, concretiznd concepia top managementului organizaiei n ceea ce privete locul i rolul acesteia n mediul n care acioneaz i performanele pe care dorete s le obin. Strategia managerial a instituiilor publice materializeaz pe plan formal, concepia top managementului din aceste organizaii n ceea ce privete locul i rolu instituiilor publice n mediu, performanele pe care trebuie s le obin i mijloacele de lupt n mediul concurenial. ndeplinirea misiunii instituiilor publice i implicit realizarea obiectivelor strategice presupune parcurgerea urmtoarelor etape distincte, caracteristice oricrei strategii: fundamentarea strategiei, elaborarea strategiei, implementarea strategiei i evaluarea strategiei, etape dezvoltate n paginile urmtoare. Putem concluziona c rolul strategiei este complex, ea trebuind s asigure echilibrul ntre implicarea ntr-o direcie de aciune i capacitatea de a schimba direcia atunci cnd se impune. 4.4 Fundamentarea strategiei Specialitii apreciaz c formularea i implementarea strategiei trebuie abordat profesionist, ca un proces continuu, n evoluie. Tocmai aceast nevoie de a menine n permanen n acord cu evoluia situaiei organizaiei face ca procesul managementului strategic s fie dinamic i demonstreaz c varianta strategic final este foarte rar reprezentantul unei singure analize cuprinztoare. O analiz strategic adecvat se consider c reduce sau chiar elimin dificultatea problemelor i poate crete probabilitatea ca deciziile adoptate s fie optime. Pentru toate organizaiile deci i pentru instituiile publice procesul de analiz strategic parcurge urmtorii pai prezentai n fig . 4.2 i detaliai pe parcursul acestui capitol.
Determinarea viziunii organizaiei

Analiza mediului extern

Studiul mediului concurenial

35

Analiza intern a organizaiei Petrescu, I., Muscalu,E., Tratat de management public, Sibiu, Ed. ULBS,2003,pp308-310

33
Fundamentarea strategiei organizaiei

Fig 4.2. Etapele analizei strategice36 Analiza situaiei interne Analiza situaiei interne a instituiilor publice reprezint primul pas n evaluarea forei de care dispune aceasta n jocul concurenial, oferind conducerii universitii informaii complete i complexe despre viabilitatea i capabilitatea organizaiei. Evaluarea obiectiv a capacitii instituiilor publice de a-i ndeplini misiunea, contientizarea punctelor forte dar i a celor slabe, ofer realism strategiei i fora de care aceasta are nevoie ntr-o confruntare ale crei obstacole, ritm de desfurare i intensitate nu le cunoate. Analiza diagnostic constituie din punctul nostru de vedere metoda cea mai utilizat n mediul academic romnesc pentru a realiza analiza situaiei interne a instituiilor publice. Analiza diagnostic a managementului instituiilor publice Analiza diagnostic, ca metod de management poate fi definit ca o analiz complex a strii de funcionalitate a organizaiei sau a unora dintre domeniile ei de activitate, prin care se identific punctele forte i nevralgice, cauzele care le genereaz i se elaboreaz recomandrile de restabilire a echilibrului i de dezvoltare n perspectiv.37 Analiza diagnostic se utilizeaz n numeroase i diverse situaii generate att de modificrile interne ct i de schimbri ale mediului extern al instituiei publice. Pe plan intern utilizarea metodei este necesar cnd instituia public38: - se confrunt cu fenomene negative, manifestate la nivelul unor domenii de activitate sau al ansamblului: scderea calitii serviciilor prestate,migrarea personalului ,conflictele frecvente; - dorete reproiectarea sistemului de management sau a unora dintre componentele acestuia; - elaboreaz un nou tip de strategie, n concordan cu posibilitile proprii i cu cerinele mediului extern. Prin utilizarea analizei diagnostic se urmrete evaluarea capabilitii interne a instituiei publice, absolut necesar fundamentrii strategiei prin: - evaluarea strii de funcionalitate a instituiei publice i a capacitii ei de adaptare la mediu n care funcioneaz; - stabilirea aspectelor eseniale, pozitive i negative ce se manifest n activitatea instituiei publice; - identificarea direciilor de aciune pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfuncionaliti i consolidarea/dezvoltarea cauzelor generatoare de performane; aprecierea importanei i urgenei unor probleme i stabilirea necesitii interveniilor; - determinarea resurselor necesare interveniilor i a efectelor scontate n urma aplicrii lor. De asemenea modificarea factorilor care compun mediul extern pot solicita utilizarea metodei pentru a arta n ce msur instituia public poate face fa noilor cerine. Analiza mediului extern al instituiei publice Mediul extern poate fi definit ca totalitatea condiiilor i evoluiilor externe ce formeaz cadrul de aciune al organizaiei, situaia concurenial i de pia, evoluiile economice i tehnologice, tendinele sociale i politice.39
36 37

C. Oprean,opera citat Gh. Cprrescu, opera citat, pag. 37 38 Gh. Cprrescu, opera citat, pag. 38 39 C. Brbulescu, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 61.

34

Investigarea permanent a mediului extern al instituiei publice constituie n viziunea managementului strategic public o etap esenial a analizei strategice determinat de necesitatea de a cunoate i nelege contextul i forele concureniale care acioneaz n cadrul acestuia, de a anticipa i gestiona schimbrile care se produc, de a asigura un raport optim ntre vocaia universitii, capabilitatea strategic i evoluiile previzibile ale factorilor care l compun.40 Succesul unei instituii publice depinde nu numai de evaluarea forelor proprii, ci i de cunoaterea mediului n care aceasta evolueaz, de aprecierea forei adversarilor, de tacticile pe care acetia le pun n practic. Analiza mediului extern general ofer posibilitatea identificrii tendinelor generale de evoluie la nivel zonal, naional sau internaional care, din punctul de vedere al universitii se pot manifesta ca oportuniti sau pericole. Analiza corelat a capabilitii strategice i a mediului extern al universitilor romneti Toate analizele realizate n fazele anterioare s-au concentrat asupra componentelor mediului intern i extern al pornind de la ideea c ele pot fi demarcate suficient de clar. Teoretic cele dou medii pot fi analizate separat fr mari probleme practic ns, aceast analiz se dovedete a fi mult mai complex i dificil, factorii aparinnd celor dou medii influenndu-se reciproc i prelungindu-i influena i dincolo de mediul specific. Toate aceste influene reciproce determin o relativizare a concluziilor desfurate individual, n cele dou medii, rezultnd necesitatea unei analize corelate a celor dou medii. Dei nu se bucur de o apreciere unanim a specialitilor acetia reprondu-i volatilitatea soluiilor datorat faptului c factorii mediului extern sunt foarte dinamici i ceea ce apare ca oportunitate sau ameninare la un moment dat, nu se menine suficient timp astfel nct s mai existe potrivirea dintre reflecia i decizia strategic i realitatea mediului i pe de alt parte, nu ntotdeauna organizaia va dispune de toate resursele n volum, structura i calitatea cerute astfel nct oportunitile s fie pe deplin valorificate iar pericolele evitate complet, am optat pentru analiza matriceal SWOT considernd c poate fi utilizat n vederea radiografierii situaiei de ansamblu interne i externe a instituiei publice i identificrii orientrilor i oportunitilor majore care pot fi identificate de ctre acestea. Analiza SWOT folosete atuurile i slbiciunile organizaiei concomitent cu ansele i pericolele generate de mediu pentru a determina un anumit tip de strategie care s corespund cerinelor mediului extern i capabilitilor strategice ale organizaiei. 41 Denumirea modelului este dat de abrevierea urmtoarelor cuvinte din limba englez: S = Strengths, W = Weaknesses (puncte slabe), O = Opportunities (situaii favorabile), T = Threats (ameninri). Primele dou privesc organizaia i reflect situaia acesteia, ultimele dou privesc mediul exogen i reflect impactul acestuia asupra activitii organizaiei. Combinarea celor patru categorii de informaii n cadrul unei matrici unde pe axa OX sunt grupate aspectele interne iar pe axa OY aspectele externe permite identificarea opiunilor strategice adecvate n comparaie cu capabilitile strategice ale instituiei publice i cu exigenele mediului extern. Acest mod de exploatare al informaiilor a fcut ca,n literatura de specialitate, aceast matrice s fie numit i alignment model.42 Analiza SWOT este un instrument folosit n ultimul timp n evaluarea situaiei actuale a unei universiti n mediul su, n scopul de a realiza cele mai potrivite strategii. Pregtirea unei analize SWOT complete va implica examinarea unui numr mare de aspecte att din interiorul organizaiei ct i din mediul n care ea funcioneaz.

40 41

G. Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Ed. Rosetti, Bucureti, 2004 pag. 99. Gh. Cprrescu, opera citat, pag.144. 42 A.A. Thompson, A.J. Strickland, Strategic management, Business Publication, 1987.

35

Analiza SWOT are un caracter calitativ pronunat este foarte cuprinztoare, acoperind toate laturile activitii organizaiei i toate domeniile specializate ale acesteia. Corobornd informaiile privind capabilitatea strategic a instituiei cu tendinele mediului extern general, cu datele privind structura i evoluia sertorului public i a pieei specifice, innd cont de determinanii exogeni i endogeni, managerii din instituiile publice trebuie s decid asupra strategiei adecvate identitii organizaiilor.. Dificulti ale folosirii analizei SWOT Analiza SWOT este o metod care a luat natere n economia de pia iar folosirea ei n economiile n tranziie spre economia de pia ntmpin anumite dificulti, inclusiv n instituiile publices:43 o lipsa tradiiei n efectuarea unei analize de tip SWOT pentru activitatea din universiti, ngreuneaz nelegerea necesitii ei ct i a aplicrii ei efective; o muli manageri din instituiile publice realizeaz analize ale propriei lor activiti, dar nu fac distincia i deci nu trateaz n mod separat ceea ce vine din afara acestora(ameninri, oportuniti) i ceea ce vine din interiorul lor(puncte forte, puncte slabe) i nu realizeaz analiza n mod cazual, nu ncearc s determine cauzele diferitelor aspecte negative i pozitive din cadrul instituiei publice i nici posibile viitoare efecte ale aspectelor constatate. o tendina de a justifica tot ceea ce nu merge bine n instituiile publice cu dificultile ce vin din exterior, evitndu-se o analiz minuioas a ceea ce se petrece n cadrula acestora, omindu-se astfel posibilitile de mbuntire ale activitii sectorului public prin modificri interne. 4.5. Elaborarea i implementarea strategiei Identificarea celei mai bune strategii de urmat de ctre instituiile publice este un demers complex care trebuie s ia n considerare att condiiile interne ale instituiei publice punctele forte i punctele slabe, capabilitile ei, avantajele competitive i competenele distinctive deinute dar i condiia actual i de perspectiv a mediului exogen n carei desfoar activitatea, impactul pe care acest mediu l va avea asupra instituiei publice. n acest context responsabilitatea primordial a top managementului unei instituii publice o constituie elaborarea i implementarea strategiei, iar capacitatea acestuia de a anticipa cu profesionalism i realism direcia pe care o va urma evoluia acesteia sunt reflectate de calitatea strategiei adoptate i urmate. Elaborarea strategiei instituiei publice constituie actul final i indispensabil n procesul complex de management strategic public, dar strategiile nu vor avea efectul scontat dac nu sunt corect implementate . Concepia top managementului n ceea ce privete direciile majore ale activitii i performanele prognozate se reflect nemijlocit n claritatea strategiei formulate. Specialitii n domeniul managementului strategic consider c implementarea strategiei ridic top managementului probleme mult mai dificile dect elaborarea ei. Implementarea strategiei care cuprinde toate activitile manageriale necesare pentru operaionalizarea acesteia, pentru urmrirea progreselor realizate i controlul strategic,44 constituie o prob relevant a capacitii de aciune a top managementului, a abilitilor acestuia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit n organizaie, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei.45
43 44

G. Cprrescu, opera citat. C. Oprean, M. u, C. Oprean, Managementul strategic, Ed. ULBS 2002, pag.246 45 I. Ciobanu, Management strategic, Ed.., pag.17

36

n practic operaionalizarea strategiei este influenat de o serie de factori aflai n interaciune ceea ce face ca modificarea unuia dintre ei s genereze necesitatea schimbrii unuia sau mai multor factori. n figura urmtoare sunt prezentai principalii factori ai implementrii strategiei:

Formularea

strategiei

Operaionalizarea implementrii strategiei Tehnologie Resurse Sistemul de recompens Sistemul decizional Structura organizaional

Meninere a controlulu i strategic

Fig. 4.3 Factorii implementrii strategiei n instituiile publice46 Dintre aceti factori, structura organizatoric a instituiei publice reprezint factorul determinant al eficienei implementrii unei strategii, singura capabil s poteneze factorii cheie ai succesului, s le accentueze influena i s contribuie la reuita aplicrii strategiei globale a organizaiei.*47 Structura organizatoric este definit de A. Blneanu astfel: cadrul de baz al poziiilor i grupelor de poziii ntre care se stabilesc modele de interaciune i relaii ce permit realizarea misiunii i obiectivelor organizaiei48, sau un proces continuu de stabilire a activitilor necesare realizrii obiectivelor fixate, de repartizare a responsabilitilor i de specificare a relaiilor ce trebuie stabilite i meninute ntre personalul diferitelor departamente funcionale.49 n figura urmtoare sunt prezentai factorii determinani ai structurii organizatorice:

46

C.Oprean,M.u, Management strategic, Ed. ULB Sibiu, 2002, pg.246

47 48

idem, pg.247 A. Blneanu, Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2002, pg.184 49 C. Oprean, M. u, Management strategic, Ed. ULB Sibiu, 2002, pg.247

37

Factorii de influen - Tehnologie - Mrimea organizaiei - Mediu - Cultura organizaiei

Strategie

Structura organizaiei Antreprenorial - Funcional - Divizionar -De tip holding -Matriceal

Scopul organizaiei - Eficien - Eficacitate

Fig. 4.4 Principalii factori care influeneaz eficiena structurii organizaiei50 O schimbare a strategiei implic automat o modificare a modului n care este structurat organizaia, deoarece vechea structur va deveni o piedic la un moment dat, n dezvoltarea normal i n obinerea performanei. Cele mai importante probleme structurale sunt determinate de forma i modul de compartimentare al organizaiei i de raportul dintre centralizarea i descentralizarea autoritii. Dezvoltarea unei structuri a organizaiei care s corespund cerinelor noii strategii este o necesitate absolut n aceast perioad pentru absolut toate instituiile publice romneti. 4.6. Controlul i evaluarea strategiei Evaluarea i controlul strategiei nchid ciclul procesului de realizare i aplicare a strategiei. Evaluarea presupune msurarea performanelor universitii iar controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele realizate efectiv de ctre instituia public. Scopul final al acestui proces este acela de a monitoriza i evalua ecartul existent ntre obiectivele i performanele universitii , de a determina cauzele i de a corecta tehnicile de aplicare a strategiei n concordan cu schimbrile mediului extern. Structura celor 7 S este un model de notorietate pentru implementarea i evaluarea strategiei, model dezvoltat din 1977 la firma Mc Kinesy de ctre R.H. Waterman, T.J. Peters i J.R. Philips.51 Conturarea acestui cadru a pornit de la premisa c valoarea unei strategii depinde structur nu numai de coninutul ei ci, mai ales, de modul n care ea poate fi aplicat cu succes, fapt a ce necesit armonizarea ei cu cultura organizaiei care o implementeaz. strategi sistem Modelul prezentat n figura urmtoare poate fi utilizat cu succes i n sectorul public a fiind deosebit de util pentru nelegerea complexitii instituiilor epublice i pentru depistarea i evaluarea comparativ a atuurilor i punctelor slabe ale organizaiei, permind top managemetului s modifice una dintre cele apte dimensiuni ale organizaiei ntr-un mod sistemic. Denumirea modelului provine de la faptul c toate cele apte elemente ale organizaiei ncep n Principii limba englez cu litera s.
mprtite

abiliti
50 51

stil

C. Oprean, M. u, opera citat, pag. 257. L. Antonesei Management universitar Ed. Polirom, Bucureti 2000, pag. 61

38
personal

Fig. 4.5 Reeaua care arat relaia dintre cele 7 elemente ale unei instituii publice 52 n acest model strategia i structura sunt considerate elementele hard ale organizaiei, toate celelalte reprezentnd partea de soft a acesteia la care poate fi adugat, conform unor specialiti n management i cultura organizaional. Tratarea separat a tuturor acestor elemente permite acordarea unei atenii sporite att n elaborarea ct i n implementarea unei schimbri n organizaie. Toate aceste elemente au fost definite de ctre firma de consultan la modul general pentru a fi aplicabile oricrui tip de organizaie i culturii ei specifice. Ideea ce se desprinde este aceea c o strategie are succes dac cele apte elemente care definesc cultura instituiei publice se armonizeaz cu ea, adic o susin. Contribuia major a cadrului propus const n faptul c subliniaz dependena succesului unei strategii de elementele care definesc cultura instituiei publice i de relaiile existente ntre elemente. Specialitii consider c implementarea strategiei presupune existena unei stri de spirit la nivelul ntregii instituii publice propice pentru reuita demersului strategic deoarece, dac elaborarea strategiei revine exclusiv top managementului, gradul de implementare i capacitatea de efort colectiv reprezint factorii determinani ai succesului sau eecului implementrii. Atenia deosebit pe care am acordat-o strategiei n acest capitol considerm c se justific pe deplin, strategia constituind nucleul managementului strategic. . Viziunea strategic Importana unei viziuni clare i coerente pentru destinul unei instituii publice este hotrtoare. Primul pas n stabilirea coordonatelor de dezvoltare ale oricrei instituii publice l constituie stabilirea activitii, a viziunii i misiunii strategice a acesteia. Realizarea acestui demers constituie sarcina major a top managementului din instituiile publice care trebuie s rspund la cteva ntrebri eseniale astfel: - Care este domeniul principal de activitate al instituiaei publice i care va fi n viitor? - Care sunt principalele activiti pe care le desfoar i pe care le va desfura n viitor? - Care sunt atuurile cu care instituia public urmrete s se impun? - Care este segmentul de pia pe care acioneaz i pe care va aciona i n viitor? - Crei categorii de clieni i se adreseaz i ce cerine ale acestora intenioneaz instituia public s satisfac? Toate aceste ntrebri au rolul de a-i mobiliza pe managerii din instituia public i a-i determina s analizeze sfera de extindere i portofoliul de afaceri al instituiei publice,
52

Liviu Antonesei, Management universitar, Ed. Polirom, 2000, pag.61

39

s reflecteze asupra tipului de organizaie pe care doresc s-o creeze, s evalueze pieele pe care urmeaz s evolueze, s stabileasc categoriile de nevoi ale clienilor pe care doresc s le satisfac. Totodat rspunsurile la aceste ntrebri urmeaz s contureze clar i precis, imaginea privitoare la profilul, caracteristicile i direcia principal de evoluie ale instituiei publice. Clarificarea viziunii are la baz cunoaterea evoluiei instituiei publice, a activitilor ei, condiiile actuale de dezvoltare, anticiparea schimbrilor care pot interveni i care-i pot afecta dezvoltarea, evaluarea traiectoriei de evoluie pe termen lung. O viziune clar i coerent este esenial pentru destinul unei instituii publice. Dicionarele explicative atribuie termenului viziune printre alte sensuri i pe acela de mod de a vedea , de a concepe lucrurile; concepie, opinie. B. Bcanu definete viziunea strategic ca fiind reprezentarea a ceea ce se dorete a fi organizaia n viitor53 menionnd c aceast viziune este format dintr-un set de idei abstracte ce direcioneaz evoluia n viitor a universitii.54 Viziunea reprezint mult mai mult dect o idee. Este mai curnd o for uman interioar puternic. Poate fi generat de o idee ns, n msura n care ctig adeziunea mai multor persoane, nu mai poate fi considerat o simpl abstracie i devine palpabil Puine fore din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice ca o viziune mprtit.55 Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i deziderabil dezvoltare a organizaiei respective. Viziunea se concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile top managementului.56 Specialitii sunt de prere c o viziune bun se poate nate dintr-o dorin, dar nu se identific cu ea deoarece, susin ei, viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de succes. Ea reprezint o proiecie a ceea ce se intenioneaz a fi organizaia ntr-un viitor ndelungat i, adesea neprecizat! Viziunea necesit o gndire creatoare, dinamic, n stare s evalueze ansele de dezvoltare ale organizaiei pe termen lung. Este clar ns c nu orice persoan are capacitatea de a vedea n timp, de a anticipa schimbrile ce se vor produce n mediul exogen al organizaiei. n general, o viziune bun, care s aib n timp succes trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele elemente: 1. Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei; 2. Creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia; 3. Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte; 4. O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i, deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via; 5. O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini novatoare.57 Viziunea conducerii unei instituii publice poate nsemna o varietate de lucruri: conductorii gndesc pe termen lung, descriu liniile directoare ale unui viitor posibil dorit, care antreneaz oamenii sau, discern n haosul prezent factorii care determin ceea ce va urma. n deosebi n timpul schimbrii, conducerea universitilor trebuie s aib
53 54

B. Bcanu, Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pag. 87. idem, pag. 87. 55 C. Oprean, M.u, Management strategic, Ed. ULBSibiu, 2002, pg.70. 56 idem, pg.41 57 C. Brtianu; V. Lefter; Management strategic universitar, Ed. Rao, Bucureti, 2001, pag. 39

40

abilitatea de a dezvolta i de a mprti un sim al direciei bine definit, o viziune a viitorului dorit. Toate acestea ne permit s evideniem trsturile eseniale ale viziunii manageriale ale instituiei publice58: - se refer la perioada viitoare din viaa instituiei publice proces ce implic risc i incertitudini; - vizeaz instituia public n ansamblul ei i mbrac forma unui plan; - sub aspectul coninutului vizeaz evoluii deosebite ale instituiei publice, transformri menite s asigure supravieuirea sau dezvoltarea ei; - urmrete realizarea interferenei ntre instituia public i mediul ei; - realizarea caracterului performant al viziunii se asigur printr-un comportament competitiv ce reflect cultura organizaional; - raiunea elaborrii viziunii strategice const n obinerea avantajului competitiv. Prin intermediul misiunii organizaiei se realizeaz transferarea viziunii din imaginaie n coordonatele vieii reale. Viziunea strategic are n vedere ntregul management al universitii, fundamentat pe strategie. 4.8 . Misiunea instituiei publice n managementul public romnesc, misiunea universitii constituie elementul cel mai dificil dar i cel mai important din planul strategic care realizeaz transformarea viziunii din imaginaie n coordonatele vieii reale. Dac viziunea exprim o stare ideal, posibil, misiunea exprim o evoluie pragmatic spre aceast stare ideal. Dac viziunea se concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe dorinele top managementului misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii decizionali ai managementului. Misiunea comunic ceea ce este organizaia respectiv i ceea ce vrea ea s fac pentru aceast societate. O misiune a unei organizaii corect formulate trebuie s cuprind trei elemente extrem de importante59: - o exprimare general a viziunii; - o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de top al instituiei publice; - o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale instituiei publice. De aici i dificultatea formulrii clare i convingtoare a misiunii. Reflectnd esena existenial a unei organizaii, misiunea ei este stabil n timp, constituind un sistem referenial pentru ntreaga activitate a organizaiei respective. Dei n aparen pare simplu definirea misiunii unei organizaii este un proces deosebit de dificil i complex, un exerciiu managerial relevant pentru capacitatea top managementului organizaiei de a preciza vocaia esenial i rolul pe care intenioneaz s-l joace n viaa economic.60 Specialitii apreciaz c n elaborarea viziunii i misiunii organizaiei n centrul ateniei trebuie s fie clientul vizat i nevoile acestuia. Declararea misiunii instituiei publice are o importan esenial pentru organizaie att n mediul extern ct i n mediul intern deoarece61: a) n mediul extern: ea are rolul de a transmite un mesaj i de a atrage atenia i interesul clienilor, furnizorilor, sau altor parteneri ;
58 59

I. Petrescu Tratat de management universitar, Ed.pg.121 C., Brtianu ,V., Lefter,Management strategic universitar ,Ed.Rao,Bucureti,2001,pag.41 60 idem 61 idem

41

b) n interiorul organizaiei: ea mprtete personalului organizaiei filozofia i cultura managerial, valorile i principiile care guverneaz activitatea acesteia, atitudinea fa de angajai. Este cert c pentru un client nici un produs sau serviciu i nici o firm nu prezint un interes deosebit, singurul lucru care-l intereseaz de fapt fiind utilitatea produsului sau serviciului respectiv, ce necesiti i va satisface acesta. Misiunea unei instituii publice constituie susin specialitii n managementul public raiunea de a fi i de a genera valoare pentru societate. Ea reprezint legea existenial a instituiei publice i explic viziunea ei, determin evoluia acesteia n sensul transformrii viziunii n realitate. Misiunea unei instituii publice comunic, ce este i ce intenioneaz s fac ea pentru societate. Misiunea instituiei publice trebuie orientat spre modelarea vieii economice, sociale i politice a societii; instituia public trebuie s fie sensibil nevoilor societii sub multiple aspecte. Declaraia de misiune a instituiei publice este un comunicat care vizeaz viziunea i obiectivele universitii, ceea ce ea dorete s realizeze. Elaborarea unei declaraii de misiune clare are un impact asupra ntregului personal pentru ca ei s poat contribui att individual ct i colectiv la realizarea obiectivelor cuprinse n declaraia de misiune. Este esenial ca la elaborarea declaraiei de misiune s nu se confunde ceea ce nu s-a realizat cu ceea ce trebuie s se realizeze i de asemenea trebuie evitat formularea unor declaraii de misiune foarte ample, complexe i ambigue. Eecul n definirea clar i simpl a motivului de existen va determina, probabil, n cea mai mare msur eecul organizaiei. Pentru definirea ntr-o concepie nou, modern a misiunii unei instituii publice impune s se porneasc de la urmtoarele trei dimensiuni:62 segmentele int de consumatori: care este segmentul de clieni deservii i satisfcui; necesitile segmentelor int de consumatori: (nevoia de planificare a vieii, nevoia de instruire, ndeplinirea condiiilor pentru promovarea n funcie, etc.); serviciile i tehnologiile: cum vor fi satisfcute necesitile consumatorilor (cursuri, seminarii, consilieri, etc.); Misiunea instituiei publice este influenat esenial de o serie de factori endogeni i exogeni care merit menionai i analizai i care trebuie avui n vedere n momentul n care se definete misiunea instituiei publice, astfel: istoria instituiei publice scopuri, politici, realizri; cultura organizaional existent; leadershipul actualilor manageri; caracteristicile i tendinele mediului exogen al universitii, care definesc oportunitile i ameninrile la adresa instituiei publice; resursele existente: umane, materiale, financiare; competenele distinctive ale instituiei publice: fiecare instituie public trebuie s se orienteze s realizeze ceea ce poate i tie ea mai bine; caracteristicile mediului n care activeaz instituia public. 4.9 Obiectivele strategice Obiectivele sunt rezultatele finale ale strategiilor dezvoltate i ale activitilor planificate, Ele definesc ceea ce trebuie realizat i preiau din viziunea i misiunea universitii ideile i determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitatea ei de dezvoltare i de mplinire n contextul crerii unei competitiviti strategice.63
62

N Paina, M.F. Bcil, Piaa educaional locul universitii, Revista Tribuna Economiic, nr. 29/ 21 iulie 2004, pag 65. 63 C. Brtianu; V. Lefter Management strategic universitar, Ed. Rao, Bucureti, 2001, pag. 41

42

Misiunea instituiei publice constituie sursa de elaborare a obiectivelor strategice. Obiectivele stabilite trebuie s posede cteva caracteristici pentru a exista perspectiva succesului: s fie msurabile, ierarhizabile, realiste, compatibile , coerente , ealonabile n timp, acceptabile, flexibile, comprehensibile, tangibile i motivabile. Stabilirea obiectivelor pentru toate nivelurile ierarhice din organizaie i pentru toate domeniile previne deriva, confuzia i pierderea din vedere a scopului final. Concretizarea misiunii se realizeaz printr-un set de obiective de o mare diversitate, clasificarea lor putndu-se realiza dup numeroase criterii ce au la baz caracteristicile eseniale: form, timp, nivel organizaional de adresare. Cu toat aceast mare diversitate - deoarece obiectivele reprezint intele cele mai concrete urmrite de organizaie n funcie de care se aleg modalitile de realizare i se aloc resursele - fixarea i exprimarea lor trebuie s rspund unor cerine: a) trebuie s se refere la un aspect concret i semnificativ al activitii organizaiei; b) trebuie s se refere la performane i nu la activitile care conduc la acestea; c) trebuie s fie, pe ct posibil, msurabile, exprimate ntr-o form cantitativ; d) trebuie s conin un termen care s precizeze perioada de ndeplinire i s permit controlul periodic al realizrilor; e) trebuie s fie stimulatoare dar i realizabile la stabilirea lor trebuie s se in cont de posibilitile actuale i de perspectiv ale organizaiei, de strategiile organizaiilor competitoare iar din modul lor de fundamentare s reias caracterul progresiv al performanelor ateptate. La aceste cerine mai pot fi adugate i altele, n funcie de contextul organizaional dar, n general organizaiile i concentreaz atenia n stabilirea obiectivelor asupra ariilor eseniale pentru domeniul n care i desfoar activitatea. Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmtoarelor recomandri:64 - obiectivele trebuie formulate n mod clar i realist, pentru a putea fi realizate; - obiectivele trebuie s fie acceptate; - obiectivele trebuie s fie orientate spre aciune. Un rol foarte important n implementarea obiectivelor n instituiile publice l reprezint claritatea formulrii acestora , deoarece acelai obiectiv poate reprezenta lucruri diferite pentru diferite persoane din instituia publice i n acest caz implementarea obiectivului respectiv va ntmpina serioase dificulti. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiv a top managementuluif, la realizarea lor participnd ntreaga instituie public . De aceea ele trebuie astfel formulate, nct s fie acceptate de ctre toi cei care particip la realizarea lor. De asemenea ele trebuie s fie flexibile pentru a putea interveni asupra lor atunci cnd condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp. Este foarte important pentru instituia public ca dup ce misiunea ei a fost stabilit s fie elaborate obiective concrete, clare pe care ea i le propune s le realizeze ntr-o anumit perioad de timp. n lipsa unor asemenea obiective care s nsoeasc misiunea instituiei publice, aceasta are toate ansele s rmn o simpl declaraie de intenie a top managementului. Obiectivele strategice, derivate din misiunea instituiei publice reprezint n esen modalitatea prin care misiunea acesteia se traduce n rezultatele prognozate i care condiioneaz de fapt realizarea misiunii. n instituiile publice stabilirea obiectivelor strategice este deosebit de important n managementul strategic public, cel puin din urmtoarele motive65: reprezint una dintre condiiile principale n asigurarea n instituia public a unei atmosfere de mediu n care s primeze ordinea i randamentul;
64 65

C. Brtianu; V. Lefter Management strategic universitar, Ed. Rao, Bucureti, 2001, pag. 44. Ghe. Cprrescu, Management strategic, INDE, Bucureti, 2004, pag. 75

43

 constituie puncte clare de referin pentru top managementul public i pentru unitatea orientrii deciziilor adoptate la diferite niveluri ierarhice; asigur o baz sigur de referin pentru evaluarea performanelor instituiei publice i pentru realizarea planurilor i programelor pe care aceasta i le-a stabilit; asigur poziionarea instituiei publice n mediul n care aceasta acioneaz prin stabilirea poziiei pe care universitatea urmrete s o ocupe i cuantificarea contribuiei acesteia n cadrul mediului. 4.10 . Avantajele adoptrii managementului strategic n instituiile publice Adoptarea managementului strategic n instituiile publice, acesta devenind n ultimii 4 5 ani un model predilect aprut ca o reacie fireasc la tendina dominant n care trim de accelerare a schimbrilor i de amplificare a afectelor lor genereaz adevrate transformri n filozofia, climatul i mecanismele de funcionare ale instituiei publice influenndu-le pozitiv performanele i competitivitatea. C. Russu n lucrarea Management strategic prezint cteva dintre avantajele demne de luat n seam ale practicrii managementului strategic:66 o Managementul strategic este o form i un sistem de conducere care asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din universitate. Strategia constituie reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz funcionarea n continuare a instituiei publice; strategii pariale, planuri, politici, programe, responsabiliti, etc.; o Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea instituia public, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n majoritatea domeniilor, viteza schimbrilor se accelereaz continuu. o Managementul strategic asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor conductorilor din instituia public n aciunile de concepere, stabilire, aplicare i evaluare a strategiei de ansamblu i a celorlalte elemente ce deriv din acestea. o Managementul strategic dac este practicat corespunztor, asigur mbuntirea semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale instituiei publice , dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a competitivitii ei. Studiile de amploare efectuate pe aceast tem, au evideniat c organizaiile care aplic managementul strategic sunt sensibil mai performante dect cele pentru care aceast form de conducere nu prezint interes.

66

C. Russu opera citata

44

MANAGER NOIUNE, TIPURI 6.1. Definirea conceptului O component deosebit de important a resurselor umane din firme, o reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este evident, adesea decisiv, fr a se substitui ns muncii celorlalte categorii de personal. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectarea fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin. Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de nivelul de pregtire, calitile i deprinderile managerilor, a persoanelor care desfoar procese de management n respectiva organizaie. Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea de manager. Potrivit uneia, n categoria managerilor sunt inclui nu numai conductorii propriu-zii, ci i ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucreaz n cadrul compartimentelor funcionale. Potrivit unei alte accepiuni, n categoria managerilor intr numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai. Considerm c aceast din urm accepie d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni. Managerul exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Managerul exercit anumite funcii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonai i ia decizii care, aplicate, influeneaz i activitatea altor persoane dect propria activitate. Pentru a desfura astfel de procese de munc, managerii trebuie s fie pregtii n acest scop. De aceea majoritatea specialitilor n management consider printre trsturile definitorii ale managerilor cel puin dou: dubla profesionalizare: nseamn c pe lng cunotinele de specialitate, solicitate de profesiunea de baz managerul are nevoie i de cunotine, caliti, aptitudini specifice managementului; caracterul accentuat creator al activitii desfurate, datorit faptului c managerii sunt confruntai n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite. n cadrul unei organizaii funcioneaz mai multe categorii de manageri, care pot fi grupai dup cel puin dou criterii. Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l ocup, managerii se mpart n trei categorii, i anume : a) manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu muncitorii, acetia nu au n subordine ali manageri, ci numai executani; b) manageri de nivel mediu, care se situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i au n subordine ali manageri; c) manageri de nivel superior, reprezentai de un grup restrns de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei. Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n dou categorii : a) manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o singur activitate din cadrul organizaiei, cum este, spre exemplu, producia, marketingul; 45

b) manageri generali care conduc uniti complexe cum ar fi o companie, o filial sau o divizie operativ independent, n care se desfoar un complex de activiti eterogene. Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, caracterul caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general i aptitudini de a lucra n echip. Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca. Management de nivel superior Top- manageri Caliti native, aptitudini manageriale, caliti native cunotine i

Management de nivel mediu Management de nivel inferior

Cunotine si aptitudini manageriale, cunotine n domeniu Cunotine Temeinice n domeniu

Dup cum se poate observa cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic capacitatea de a decide, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu cu un rol prioritar. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor manageriale reprezint, de fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz de regul, doar unele din elementele prezentate. Majoritatea autorilor specialiti n management susin c un manager trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti i aptitudini: s fie cooperant; s fie bine pregtit profesional i s aib cunotine manageriale; s fie creativ i contiincios; s dea dovad de independen i autonomie n hotrrile pe care le ia; s aib discernmnt n luarea deciziilor; s fie combativ; s tie s lucreze n echip; s tie s asculte subordonaii i colaboratorii.

46

Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

Un manager trebuie s aib capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o importan deosebit n special n societile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul grupului de execuie i de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea de a conduce implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau leadershipul. n esen prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi al realizrii obiectivelor. Capacitatea managerial, leadershipul reprezint potenialul activ al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal din cadrul unitii. Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii sa conturat o nou profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai profunde pe parcursul formrii ca economiti, juriti din rndul crora se recruteaz cel mai adesea managerii. Indiferent ns de calificarea de baz, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este c acestea trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire 47

ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor manageriale. 6.2. Autocunoaterea i auto-conducerea n exercitarea profesiunii de manager Managerul valoros este acela care triete n permanen cu ideea c profesiunea de manager reprezint un ciclu nentrerupt compus din nvtur, aplicare i reluare. Tocmai de aceea, managerul care dorete s-i pun n eviden valoarea este necesar s neleag c orele profesiunii sale manageriale trebuie trite ct mai intens. Autocunoaterea valorii reprezint cunoaterea de sine a managerului, cu stpnirea direct a unor informaii ct mai complete i reale despre propria persoan. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activitii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evalueaz calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare obinute n managementul ntreprinderii, modalitate prin care se evalueaz progresul n managementul unitii economice.

6.3. Tipuri de manageri i stiluri manageriale Modul n care managerii concep i realizeaz procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat de la o organizaie la alta, de la un specialist la altul. Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia au o determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. Concret, apreciem c principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al firmei; personalitatea managerilor; amploarea competenelor acordate acestora; potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate; cultura firmei; intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale.

Rezultanta factorilor menionai o reprezint existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager nelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de specialiti ce tiu s abordeze procesele i relaiile manageriale. Cercetri mai recente au scos n eviden i tipuri de anti-manageri. Acetia sunt: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. 48

Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce aceasta are esenial. Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul i stilul managerial pot fi comparate cu un aisberg, n care se vede 1/3 din aceasta reprezint stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafa fiind reprezentate de tipul de manager. i aici prerile unor specialiti se mpart, fiecare susinnd diferite tipuri de manageri. Keith Davis susine existena a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial, suportiv i colegial. Blake i Monton prezint abordarea bidimensional unde stabilete tipul managerului n funcie de: - interesul pentru producie; - interesul pentru oameni. Aceast abordare se delimiteaz cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate, cinci tipuri i stiluri manageriale n funcie de cele dou criterii menionate mai sus.

Interesul pentru oameni

Interesul pentru producie

n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. Semnificaia simbolurilor din figura prezentat mai sus: 49

1.1. 1.9. 9.1. 5.5. 9.9.

Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de astfel de probleme, neimplicndu-se n nici un fel n realizarea de obiective majore ale firmei); Interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru oameni, pentru relaiile umane; Interes ridicat pentru producie i destul de slab pentru oameni; Stil echilibrat , cu o atenie de intensitate medie pentru producie i oameni; Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit att pe derularea proceselor de munc n condiii de eficien, ct i pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonailor.

Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticen pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii, problemele implicate. n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunnduse prin cunotine, tact i ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune de pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor, se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor, prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ. 1. Managerul conciliator (5.5): combinaie ntre cele dou tendine; performanele realizate sunt medii; conducere de la o zi la alta, strategii de supravieuire; abilitate n rezolvarea conflictelor. 2. Managerul populist (1.9) caracterizat prin: lipsa unui management strategic; prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale; tergiversarea disponibilizrii de personal. 3. Managerul incompetent (1.1): nemulumete pe toat lumea; absena unei strategii realiste; lips de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri; neadaptare la schimbrile mediului ambiant; uor coruptibil.

50

n literatura de specialitate se precizeaz c fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint modul de manifestare a calitilor i aptitudinilor unui manager n relaiile cu personalul din subordine, cu efii ierarhici i colegii. Altfel spus stilul managerial reflect tipul de management. Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de ctre manager n funcie de problemele organizaiei (un manager participativ poate s adopte, n anumite situaii de criz, un stil de conducere autoritar).

6.4. Leadership Trecerea la economia de pia a permis ca leadershipul s apar ca o component major a managementului i uneori s aib o influen decisiv asupra performanelor organizaiei. Leadershipul ca element al managementului a fost i este studiat de majoritatea specialitilor care susin c leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a determina unu grup de persoane n realizarea unor obiective ale organizaiei din care fac parte. Michael Frank definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Un alt specialist care a acordat o atenie deosebit leadershipului este Jaques Clement care spune c la baza leadesrhipului se afl spiritul de echip. Pentru a pute a vorbi de echip managerial trebuie s inem seama de urmtoarele aspecte: - activitatea desfurat s se bazeze pe ncredere ntre persoane; - stabilirea obiectivelor n aa fel nct la ele s adere persoanele din echip; - deciziile s fie luate de membrii echipei, mpreun; - existena unei motivri individuale i de grup. Fr echip leaderul nu exist iar realizarea obiectivelor propuse implic resursa uman. nainte de 1950 se implementeaz ideea c numai persoanele nscute cu anumite caliti speciale pot fi leaderi. Dup 1950 specialitii pe baza cercetrilor efectuate au ajuns la concluzia c leaderul presupune anumite caliti native, dar printr-o pregtire adecvat un bun specialist poate deveni leader i poate executa un management eficient. Unul dintre cei mai mari specialiti n probleme de leadership, profesorul Werren Bennis spune leaderii se fac nu se nasc.

6.4.1. Raporturile dintre manager i leader Referitor la raporturile dintre manager i leader opiniile specialitilor sunt mprite. Unii consider c exist o delimitare clar ntre manager i leader, ntruct leaderul se ocup de stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a modului cum sunt abordate resursele umane, pe cnd managerul are ca obiect de activitate transpunerea eficient a acestora n practic. Ali autori susin c din raiuni pragmatice nu se recomand diferenierea managementului de leadership.

51

Dup opinia mea ct i a altor autori nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul ntruct cel din urm are n vedere cu predilecie resursa uman pe care o atrage i o dirijeaz. Managementul incub o sfer mai larg de activiti ce decurg din cele 5 funcii principale, leadershipul fiind considerat o component a managementului. MANAGEMENTUL LEADERSHIP-ul

incub o sfer mai larg de aspecte

are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului

Trecerea la economia de pia este condiionat de implementarea la toate nivelurile a unui management performant. n ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului. Director General Leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Leadershipul este un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie Dispune pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen Decide principalele funcii n vederea realizrii lor. Leadershipul are realizat se spiritul de echip. i activiti de la baz Spiritul de echip este rezultatul integrrii a 4 procese: I. construirea ncrederii ntre persoanele implicate; II. stabilirea obiectivelor clare la care s adere persoanele din echip; III. derularea de procese decizionale participative; Construiete sistemul organizatoric i de grup. IV. motivarea puternic individual

pentru operaionalizarea Leadershipul o component a managementului activitilor

Un bun manager trebuie s aib ntotdeauna ca i component leadership-ul.

Asigur personalul cu competenele necesare la toate nivelurile organizaiei

Operaionalizeaz sistematic elementele leadershipului managerial

52

Locul leadershipului n managementul directorului general de companie

Se tie c leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de ctre leader.

Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. n opinia noastr determinanii leadershipului sunt: 1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului: - inteligena nativ capacitatea de a formula obiective eficiente i atractive pentru ceilali; - charisma, ambiia este abilitatea unei persoane de a inspira sau implica alte persoane n derularea aciunilor; - hotrrea insistena 2. Pregtirea primit de leader: - general - de specialitate - managerial

Rezultatul acestor procese de pregtire l constituie: - cunotinele tehnice, economice;

3. Un alt determinant l reprezint situaia ncapacitatea decizional; - care se afl sau se plaseaz leaderul: - condiionarea contextual de ansamblu caracteristic organizaiei - comportamentul managerial. - condiionarea situaional a leadershipului este de natur strict managerial. Trebuie precizat c nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze. Coninutul i eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua n considerare.

53

6.4.2. Stilurile i instrumentele leadershipului n exercitarea leaderhipului, managerii apeleaz la o gam divers de metode, tehnici i instrumente. Dintre acestea menionm: definirea precis a obiectivelor de realizat; transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare; programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele leadershipului; delegarea sarcinilor, competenelor, autoritii; mentoratul ntlniri periodice manager subordonai; negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea leadershipului; evaluarea eficacitii derulrii leadershipului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc. n mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale. n funcie de caracteristicile manageriale i psihologice putem vorbi de 5 stiluri de leadership: 1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strict, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos. 2. stil birocratic n care: - comunicarea se realizeaz n scris; - descurajeaz iniiativa i inovarea i pune accentul pe documente i tampila acestora; - afecteaz negativ moralul salariailor. 3. stilul laissez-faire acord foarte mare libertate de aciune subordonailor, iar controlul nul se folosete n general la firme mici. 4. stilul democratic caracterizat prin: - sociabilitatea; - flexibilitatea, cooperarea, comunicaii bune ascendente, descendente i orizontale; - spirit de deschidere; - atmosfer prieteneasc. 5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai. Baza o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelalte persoane din cadrul organizaiei; ncurajeaz maximum de contribuie pentru fiecare component al organizaiei. n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei: 1. leadership interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile dintre conductor i personalul subordonat; se realizeaz prin raporturi directe; 2. leadershipul organizaional se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia vizeaz salariaii situai pe cel puin 2 niveluri ierarhice succesive; se delimiteaz mai multe categorii n funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz firma leadership strategic organizaional general. Activitatea de leadership influeneaz la nivelul organizaiei urmtoarele elemente: 54

 profitabilitatea organizaiei; dezvoltarea afacerii; implementarea schimbrilor; performanele echipei manageriale; caracterul participativ al managementului; loialitatea clienilor; productivitatea muncii; calitatea sarcinilor sau produselor. Cred c figura de mai jos reflect foarte bine relaia management leadership.

MANAGEMENT

LEADERSHIP

Dintre calitile principale ale unui leader precizm: - inteligena care i permite formularea de obiective eficace i atractive pentru ceilali; - charisma explic n mare msur de ce leaderii sunt urmai de alte persoane; - pregtirea general, de specialitate i managerial. Dup cum reiese din cele prezentate, aproape toate calitile leaderului se regsesc i la manager, diferena este c managerul beneficiaz de putere prin alegere, numire, etc., pe cnd leaderul apare datorit calitilor sale. Pentru a pune n eviden activitatea de leadership managementul apeleaz la o serie de metode i tehnici. Dintre acestea menionm: - stabilirea sarcinilor leaderului i a subordonailor; - programarea sarcinilor leaderului i a subordonailor n funcie de obiectivelor organizaiei; - apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor; - ntlniri directe ntre manager i subordonai (mentorat); - realizarea unor condiii deosebite la locul de munc ct i pentru petrecerea timpului liber. MANAGEMENT FINANCIAR Managementul financiar reprezint ansamblul: - principiilor, - metodelor, - instrumentelor, - obiectivelor specifice ale organizaiei avnd drept scop poziionarea constituirii i utilizrii resurselor economico financiare. Obiectivul sau global este acela de a asigura: - eficiena utilizrii capitalului; - crearea fondurilor necesare organizaiei; - suportul financiar necesar performanelor de pia ale organizaiei. Plecnd de la definiia de mai sus, putem afirma c managementului financiar i revin cel puin urmtoarele sarcini: 55

a) de-a evalua efortul, n plan financiar, a tuturor aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse ntr-o perioad de gestiune dat; b) de-a asigura , la momentul oportun n structura i condiiile de calitate reclamate de nevoi, capitalul, la un cost ct mai sczut posibil; c) de-a urmri modul de utilizare a capitalului i de a influena factorii de decizie din celelalte centre de responsabilitate, n direcia asigurrii unei utilizri eficiente a tuturor fondurilor atrase n circuit; d) de-a asigura i menine echilibrul financiar pe termen scurt i termen lung n concordan cu nevoile organizaiei; e) de-a urmri obinerea rezultatului financiar scontat i de a-l repartiza pe destinaii.

56

ALOCARE DE RESURSE

TOP MANAGERI

DEFINIRE I EVALUARE OBIECTIVE

Elaborare planuri i programe de aciune

MIDDLE MANAGERI

Monitorizare realizri Evaluare analiz i control rezultate Informare, propuneri de noi msuri

FIRST LINE MANAGERI

Implementri planuri i programe de aciune

Rapoarte realizri OBIECTIVE FINANCIARE ORGANIZAIONALE GLOBALE

RESURSE Interaciunea FINANCIARE

categoriilor de manageri n nfptuirea managementului financiar al organizaiei PROCESUL FINANCIAR (transformri)

57

A) Previziunea financiar Previziunea financiar n managementul financiar al organizaiei reprezint ansamblul aciunilor realizate de ctre top management n vederea: stabilirii obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei, a resurselor financiare i materiale necesare pentru atingerea lor. Previziunea financiar poate contribui major la activitatea de previziune general a instituiei publice n special n urmtoarele etape: a) stabilirea obiectivelor strategice ale organizaiei i poziionarea n timp a acestora; b) valorificarea n activitatea de previziune general a rezultatelor analizei diagnostic a activitii economico financiare a instituiei; c) cuantificarea factorilor perturbatori anticipai i a ponderii acestora, n ansamblul factorilor care vor influena evoluia situaiei financiare a instituiei; d) elaborarea, n funcie de aceste date, a strategiei de dezvoltare a instituiei; e) elaborarea scenariilor pentru stabilirea tacticii organizaiei pentru atingerea obiectivelor strategice; f) stabilirea prioritilor i termenelor. B) Organizarea financiar Organizarea financiar este funcia managementului financiar care: Definete: - competenele, - autoritatea, - responsabilitatea; include activitile necesare: ndeplinirii obiectivelor financiare ale organizaiei, repartizrii lor ca sarcini pe salariai i structuri organizatorice; poziionrii lor ntr-un cadru bine conturat de adoptare i urmrire a deciziilor. Funcia de organizare a managementului financiar se realizeaz n mod diferit n funcie de: perioada la care se refer, activitile se mpart n: - activiti de previziune financiar; - activiti financiare curente; - activiti de analiz diagnostic i de control evaluare. natura i complexitatea fenomenelor financiare: - probleme de organizare de natur gestionar; - probleme de organizare de natur contabil; - probleme de organizare de natur fiscal; - probleme de organizare de natur a relaiilor cu sistemul bancar. C) Coordonarea financiar Funcia de coordonare financiar include toate activitile prin care se coreleaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale n cadrul strategiilor, procedurilor tactice i a

58

sistemului organizatoric, adoptate. Privit n perspectiv, coordonarea este, conform specialitilor, organizarea n dinamic a instituiei publice. Funcia de coordonare financiar cuprinde o serie de activiti multiple i complexe care se mpart n dou grupe: activiti de coordonare bilateral; activiti de coordonare multilateral care concentreaz activitile cele mai complexe, mai cuprinztoare i cu influene profunde pe toate planurile activitii organizaiei. D) Antrenarea financiar Antrenarea financiar vizeaz ansamblul activitilor prin care se determin personalul organizaiei s realizeze obiectivele stabilite cu ocazia previziunii financiare, n condiiile de eficien stabilite. E) Controlul i evaluarea financiar Controlul i evaluarea financiar: nchid ciclul procesului managerial financiar; cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte funcii ale managementului, determin abaterile i cauzele care le-au generat, punctele forte i punctele slabe ale instituiei i msurile care se impun pentru corectarea i evitarea apariiei n viitor a unor abateri. n consecin, putem vorbi de existena a trei tipuri de decizii financiare manageriale, delimitate ca atare i ilustrate prin reprezentarea grafic din fig. urmtoare:

59

Ambigu Neobinuit Necunoscut

DECIZII INOVATIVE

MCO

DECIZII ADAPTIVE

TAD

Tipul problemei de rezolvat

DECIZII DE RUTIN
TPC

TPM

Tipologia deciziilor financiare manageriale

TSExp RSOP

Cunoscut i bine definit

60

Tipul soluiei de aplicat

Ambigu Neaplicat necunoscut

Relevana informaiei n fundamentarea deciziei financiare manageriale Principala surs de informaie folosit n aciunile managementului financiar o reprezint lucrrile contabile, ndeosebi balana i bilanul. Ele ajut pentru: a cunoate situaia organizaiei la un moment dat, a constata dac deciziile luate anterior au fost validate de realitate, au fost eficiente i au contribuit la atingerea obiectivelor propuse. Esenial de subliniat este faptul c informaiile din contabilitate: au un caracter istoric, se refer la evenimentele trecute, sunt rezultatul unor norme convenionale de prelucrare a datelor, specifice contabilitii. Balana sau bilanul contabil al organizaiei, precum i orice alte lucrri sintetice de contabilitate: trebuie privite doar ca un punct de plecare n analiza i diagnoza situaiei prezente, ele sunt, prin coninutul lor, situaii ce ofer informaii cu privire la rezultatele obinute de management n perioadele trecute n privina eficienei utilizrii fondurilor, ele ofer posibilitatea formulrii unor aprecieri cu privire la starea mijloacelor, la sursele de finanare, la structura economic, cea financiar i de capital a organizaiei, la randament i profitabilitate. Tabloul de bord al gestiunii financiare a organizaiei Tabloul de bord, poate fi definit la modul general, ca fiind un instrument de lucru indispensabil conducerii operative, conceput ca un centralizator de informaii, prezentate ntr-o form sistematic, sinoptic, referitoare la starea i evoluia principalilor factori ce concretizeaz domeniul de activitate a crui responsabilitate revine unui conductor. Tabloul de bord: este menit s pun n eviden: punctele de alert ale organizaiei, sensul evoluiei sale n raport cu obiectivele fixate, s ajute la mbuntirea performanelor acesteia, este unul din instrumentele de baz ale gestiunii previzionale; el reprezint de fapt mijlocul prin intermediul cruia se nfptuiete o permanent i intens informare a decidenilor asupra modului n care evolueaz fenomenele specifice activitilor conduse. d posibilitatea: pe de o parte, de a stabili obiective precise, pe termen scurt, mediu sau lung, care s defineasc evoluia viitoare a activitilor sale,

61

 pe de alt parte, de a controla frecvent realizrile i de a constata abaterile (ecartul) de la traiectoria prevzut iniial. Constituie o modalitate de lucru a echipei manageriale, prin care, n egal msur: sunt stabilite obiective imediate, urmrite i validate realizrile vis a vis de previziuni, sunt prezentate ntr-o form precis i rapid principalele incidente a cror gravitate poate periclita atingerea obiectivelor propuse. Funciile tabloului de bord funcia de informare a managementului cu privire la starea domeniului condus; funcia de avertizare asupra unor abateri fa de normalitate; funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora; funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate. Rolul ce se atribuie tabloului de bord al activitii financiare n pilotajul organizaiei poate fi definit astfel: o este mijlocul de evaluare cantitativ, sistematic i operativ, a fenomenelor financiare pe care le genereaz desfurarea activitilor organizaiei i de informare corect, precis i oportun, a decidenilor asupra situaiei financiare pe care firma o nregistreaz la un moment dat. o este considerat un mijloc de sesizare avertizare a decidenilor, ntruct prezint abaterile ce apar n mod iminent n execuie de la traiectul propus, avertiznd asupra dimensiunii ecartului i odat cu aceasta asupra pericolului de nrutire a situaiei. o este un mijloc ce servete decidenilor pentru a nfptui n mod curent i operativ, analiza i diagnoza, prin prisma informaiei cu caracter financiar, asupra situaiei create i implicit asupra evoluiei posibile, a activitilor conduse. o este mijlocul prin care se nfptuiete i colaborarea dintre compartimentul financiar i celelalte centre de responsabilitate din organizaie,

BUGETUL public - instrument al echilibrului financiar Definirea conceptului Bugetul public este un instrument complex folosit de ctre stat prin care se proiecteaz i se desfoar activitatea privind finanele publice.

62

Prin buget public se stabilete un raport ntre veniturile publice, care sunt, n principal impozite i taxe i nevoile sociale, urmrindu-se evitarea inechitii n repartiia sarcinilor fiscale asupra membrilor societii. Bugetul public poate fi privit ca: - Bugetul public document; - Bugetul public lege; - Bugetul public sistem de fluxuri financiare; - Bugetul public instrument de politic economic. Bugetul public document Bugetul public este documentul prin care sunt prevzute i aprobate, n fiecare an, veniturile i cheltuielile publice. Conform clasificaiei bugetare, nscrierea veniturilor se realizeaz pe capitole i subcapitole, dup coninutul lor fiscal sau nefiscal i dup sursa de provenien, iar cheltuielile sunt nscrise pe pri, capitole, subcapitole, articole i alineate dup coninut i dup destinaia pe care o capt. n cadrul sistemului unitar de bugete, se pot determina bugetul public naional i bugetul general consolidat, formate astfel: Bugetul public naional: - bugetul de stat; - bugetul asigurrilor sociale de stat; - bugetele locale. Bugetul general consolidat: - bugetul public naional; - bugetele fondurilor speciale; - bugetul trezoreriei generale a statului; - bugetele instituiilor publice cu caracter autonom; - bugetele instituiilor publice finanate integral sau parial din bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat i bugetele fondurilor speciale, dup caz; - bugetele instituiilor publice finanate integral din venituri proprii; - bugetul fondurilor provenite din credite externe contractate sau garantate de stat i a cror rambursare, dobnzi i alte costuri se asigur din fonduri publice; - bugetul fondurilor externe nerambursabile. Volumul total al resurselor financiare publice este determinat de nivelul cheltuielilor totale, nivel influenat, conform Legii finanelor publice, de: politica financiar a statului, de reeaua de instituii publice n funciune i cele care urmeaz a se nfiina, numrul de salariai, obiectivele din domeniul social propuse a se realiza n noul an, programele de cercetare, obiectivele stabilite pentru domeniul economic, finanarea administraiei centrale i locale, dobnzile aferente datoriei publice, etc.

63

Bugetul public lege Bugetul public este un act juridic n care se prevd i se aprob, prin lege, veniturile i cheltuielile anuale ale statului sau ale instituiilor publice. Trsturile bugetului public lege sunt urmtoarele: act de previziuni, indicnd resursele bneti ale statului i destinaiile acestora sub forma cheltuielilor; act de autorizare, prin care puterea executiv este mputernicit de puterea legislativ s cheltuiasc i s perceap venituri, potrivit prevederilor legale; act anual, respectiv anul bugetar pentru care sunt aprobate veniturile i cheltuielile bugetare, precum i perioada n care se realizeaz execuia indicatorilor bugetari. Bugetul public sistem de fluxuri financiare Bugetul public reflect un sistem de fluxuri financiare legate: de formarea resurselor financiare publice (impozite, taxe, contribuii, venituri nefiscale), pe de o parte, de repartizare a acestora, pe de alt parte. n cea mai mare parte, aceste fluxuri sunt reprezentate de prelevrile i transferurile prin care statul i colectivitile locale i constituie resurse bneti necesare desfurrii activitii specifice, prin cheltuieli.

Bugetul public instrument de politic economic Bugetul public este un instrument de politic a statului n domeniul fiscalitii i cheltuielilor publice, ntruct prin acest document sunt stabilite veniturile bugetare ce reflect politica fiscal i cheltuielile bugetare, subveniile i transferurile care au un rol important n plan economic i social. Obiectivele ntocmirii bugetare se pot concretiza n: a) Instrument de management: pentru c dezvluie ansamblul previziunilor i al obiectivelor care servesc drept busola aciunii cotidiene; b) Instrument de simulare: naintea stabilirii bugetului definitiv se testeaz mai multe ipostaze; c) Instrument de motivare i de prevenire a conflictelor: prin negocieri se ajunge la compromis. Organizaiile sec. XXI trebuie s se axeze pe elaborarea unor bugete suple, flexibile, adaptate schimbrilor din mediul endogen i exogen al organizaiilor Principii bugetare Pentru asigurarea unei gestionri corecte a resurselor financiare publice este necesar respectarea urmtoarelor principii bugetare: 1. Principiul unitii Conform acestui principiu: a) Toate veniturile si cheltuielile publice se nscriu ntr-un singur document, pentru a se asigura utilizarea eficienta si monitorizarea fondurilor publice.

64

b) Toate veniturile reinute si utilizate n sistem extrabugetar, sub diverse forme si denumiri, se introduc n bugetul de stat, urmnd regulile si principiile acestui buget. 2. Principiul universalitii Potrivit acestui principiu: a) Veniturile si cheltuielile publice se includ n buget n totalitate, n sume brute. b) Veniturile bugetare nu pot fi afectate direct unei cheltuieli bugetare anume, cu excepia donaiilor si sponsorizrilor, care au stabilite destinaii distincte. 3. Principiul echilibrului bugetar: prevede ca veniturile publice s acopere cheltuielile publice ceea ce nseamn c bugetul trebuie s fie echilibrat, balansat. Echilibrul bugetului pe parcursul execuiei se realizeaz atunci cnd lichiditile bneti provenite din ncasarea veniturilor publice acoper nevoile de pli scadente. Total ncasri la momentul T (L) = total pli exigibile la momentul T (P) Dac: L = P = echilibru de trezorerie L < P = gol de trezorerie L > P = excedent de trezorerie Reguli privind cheltuielile bugetare a) Cheltuielile bugetare au destinaie precisa si limitata si sunt determinate de autorizrile coninute n legi specifice si n legile bugetare anuale. b) Nici o cheltuiala nu poate fi nscrisa i nici angajata si efectuata din aceste bugete, daca nu exista baza legala pentru respectiva cheltuiala. c) Nici o cheltuiala din fonduri publice nu poate fi angajata, ordonana si pltit daca nu este aprobata potrivit legii si nu are prevederi bugetare. Procesul bugetar este un proces: - decizional; - democratic; - preponderent politic; - continuu ciclic; - de larg impact public la nivel macro i micro care se manifest att pe plan economic ct i social. Procesul bugetar presupune parcurgerea urmtoarelor faze consecutive: a) elaborarea proiectului de buget; b) aprobarea bugetului; c) execuia bugetului; d) ncheierea exerciiului bugetului; e) controlul execuiei bugetului; f) aprobarea execuiei bugetului. Echilibrul bugetului anual: presupune egalitatea dintre nivelul ncasrii veniturilor obligatorii ale statului ( R ) i nivelul cheltuielilor totale (C). n funcie de relaia dintre ( R) i (C) putem avea una din urmtoarele situaii: R = C = echilibru bugetar anual R < C = deficit bugetar anual

65

R > C = excedent bugetar anual Calendarul bugetar 31 martie a.c. MFP elaborarea indicatorilor macroeconomici i sociali prevzui pentru anul bugetar pentru care se elaboreaz proiectul de buget, precum i pentru urmtorii 3 ani. 1 mai a.c. MFP Guvern obiectivele politicii fiscale i bugetare pentru anul bugetar pentru care se elaboreaz bugetul i urmtorii 3 ani. - limitele de cheltuieli pe ordonatorii principali de credite. 15 mai a.c. Guvernul aprob informeaz comisiile de buget finane ale Parlamentului asupra principalelor orientri ale politicii sale macroeconomice i ale finanelor publice. 1 iunie a.c MFP transmite ordonatorilor principali de credite scrisoare cadru n care se specific: - contextul macroeconomic n care vor fi ntocmite proiectele de buget; - metodologiile de elaborare; - limitele de cheltuieli aprobate de Guvern. 15 iunie a.c. schimbarea cadrului macroeconomic care impune modificarea limitelor de cheltuieli, va fi adoptat de Guvern la propunerea MFP - comunicate ordonatorilor principali de credite noile limite de cheltuieli. 15 iulie a.c ordonatorii principali de credite vor depune la MFP: - propunerile pentru proiectele de buget; - anexele i estimarea pentru urmtorii 3 ani; - documentaii i fundamentri detaliate. 1 august a.c proiectele de buget i anexele definitivate se depun la MFP 30 septembrie a.c. MFP pe baza proiectelor ordonatorilor principali i a bugetului propriu ntocmete proiectele legilor bugetare i proiectele bugetului le depune la Guvern nsoite de raportul privind situaia macroeconomic pentru anul pentru care se elaboreaz i proiecia n urmtorii 3 ani, cuprinde: - un rezumat al politicii macroeconomice n contextul crora au fost elaborate proiectele de buget; - strategia Guvernului n domeniul investiiilor publice. 15 octombrie dup nsuirea de ctre Guvern a proiectelor legilor bugetare i de buget se supune spre adoptare Parlamentului. 15 decembrie adoptat de Parlament Execuia bugetului Principii n execuia bugetara 1. Prin legile bugetare anuale se prevd si se aproba creditele bugetare pentru cheltuielile fiecrui exerciiu bugetar, precum si structura funcionala si economica a acestora. 2. Creditele bugetare aprobate sunt autorizate pe durata exerciiului bugetar. 3. Alocaiile pentru cheltuielile de personal, aprobate pe ordonatori principali de credite si, n cadrul acestora, pe capitole, nu pot fi majorate si nu pot fi virate si utilizate la alte articole de cheltuieli.

66

4.Creditele bugetare aprobate pentru un ordonator principal de credite nu pot fi virate si utilizate pentru finanarea altui ordonator principal de credite. De asemenea, creditele bugetare aprobate la un capitol nu pot fi utilizate pentru finanarea altui capitol. Autorizarea bugetar (1) Legea bugetara anuala prevede si autorizeaz, pentru anul bugetar, veniturile si cheltuielile bugetare, precum si reglementari specifice exerciiului bugetar. (2) Sumele aprobate, la partea de cheltuieli, prin bugetele prevzute n cadrul crora se angajeaz, se ordonaneaz i se efectueaz pli, reprezint limite maxime care nu pot fi depite. (3) Angajarea cheltuielilor din aceste bugete se face numai n limita creditelor bugetare aprobate. Deschiderea de credite bugetare Creditele bugetare aprobate prin bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat si bugetele fondurilor speciale pot fi folosite, la cererea ordonatorilor principali de credite, numai dup deschiderea de credite, repartizarea creditelor bugetare si/sau alimentarea cu fonduri a conturilor deschise pe seama acestora. Aprobarea deschiderii de credite se face n limita creditelor bugetare si potrivit destinaiilor aprobate pe capitole, subcapitole, titluri de cheltuieli sau alte subdiviziuni ale clasificaiei bugetare, dup caz, n raport cu gradul de folosire a fondurilor puse la dispoziie anterior, cu respectarea dispoziiilor legale care reglementeaz efectuarea cheltuielilor respective, precum si n funcie de gradul de ncasare a veniturilor bugetare si de posibilitile de finanare a deficitului bugetar. Structura bugetelor 1. Veniturile si cheltuielile se grupeaz n buget pe baza clasificaiei bugetare. 2. Veniturile sunt structurate pe capitole si subcapitole, iar cheltuielile pe pri, capitole, subcapitole, titluri, articole, precum si alineate, dup caz. 3. Cheltuielile prevzute n capitole si articole au destinaie precisa si limitata. 4. Numrul de salariai, permaneni si temporari, si fondul salariilor de baza se aproba distinct, prin anexa la bugetul fiecrui ordonator principal de credite. Numrul de salariai aprobat fiecrei instituii publice nu poate fi depit. 4. Principiul anualitii Conform acestui principiu: a) Veniturile si cheltuielile bugetare sunt aprobate prin lege pe o perioada de un an, care corespunde exerciiului bugetar. b) Toate operaiunile de ncasri si pli efectuate n cursul unui an bugetar n contul unui buget aparin exerciiului corespunztor de execuie a bugetului respectiv. 5. Principiul specializrii bugetare Conform acestui principiu: Veniturile si cheltuielile bugetare se nscriu si se aproba n buget pe surse de proveniena si, respectiv, pe categorii de cheltuieli, grupate dup natura lor economica si destinaia acestora, potrivit clasificaiei bugetare.

67

6. Principiul neafectrii veniturilor bugetare: conform acestui principiu, veniturile bugetare servesc la acoperirea cheltuielilor publice privite n ansamblul lor, nefiind permis perceperea unui venit public pentru finanarea unei anumite cheltuieli publice. 7. Principiul realitii bugetului: presupune evaluarea realist a veniturilor i dimensionarea judicioas, conform legii, a cheltuielilor bugetare. 8. Principiul unitii monetare Potrivit acestui principiu: Toate operaiunile bugetare se exprima n moneda naionala. 9. Principiul publicitii Sistemul bugetar este deschis si transparent, acestea realizndu-se prin: a) dezbaterea publica a proiectelor de buget, cu prilejul aprobrii acestora; b) dezbaterea publica a conturilor generale anuale de execuie a bugetelor, cu prilejul aprobrii acestora; c) publicarea n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, a actelor normative de aprobare a bugetelor si conturilor anuale de execuie a acestora; d) mijloacele de informare n masa, pentru difuzarea informaiilor asupra coninutului bugetului. SISTEMUL CHELTUIELILOR PUBLICE Cheltuielile publice exprim relaii economico sociale n form bneasc, care se manifest ntre stat, pe de-o parte, i persoane fizice i juridice, pe de alt parte, cu ocazia repartizrii i utilizrii resurselor financiare ale statului, n scopul ndeplinirii funciilor acestuia. Cheltuielile publice nglobeaz: a) cheltuielile publice efectuate de administraiile publice de stat din fondurile bugetare i extrabugetare, b) cheltuielile colectivitilor locale (ale unitilor administrativ teritoriale); c) cheltuielile finanate din fondurile asigurrilor sociale de stat; d) cheltuielile organismelor (administraiilor) internaionale finanate din resursele publice prelevate de la membrii acestora. Cheltuielile publice se refer la totalitatea cheltuielilor efectuate prin intermediul instituiilor publice (aparatul de stat, instituiile social culturale, armat, ordine intern i siguran naional, cercetare tiinific .a.), care se acoper fie de la buget (pe plan central sau local), fie din fondurile extrabugetare sau de la bugetele proprii ale instituiilor pe seama veniturilor obinute de acestea. Cheltuielile bugetare se refer la acele cheltuieli care se acoper de la bugetul de stat, din bugetele locale, din bugetul asigurrilor sociale de stat.

68

Cheltuielile bugetare au o sfer mai restrns dect cheltuielile publice, nu toate cheltuielile publice sunt cheltuieli bugetare. Delimitarea cheltuielilor bugetare n cadrul celor publice se bazeaz pe cteva principii: a) efectuarea cheltuielilor bugetare este condiionat de prevederea expres n ceea ce privete aprobarea nivelului acestora de ctre parlament sau de consiliile locale, dup caz, n conformitate cu legile n vigoare; b) nerambursalitatea sumelor alocate i cheltuite conform destinaiilor pentru care s-au aprobat aceste sume; c) efectuarea cheltuielilor este determinat de ndeplinirea condiiilor legale i nu numai de constituirea (existena) resurselor bneti; d) finanarea se efectueaz n funcie de gradul de subordonare a instituiilor sau activitilor cu caracter bugetar: din bugetul de stat, din bugetul asigurrilor sociale de stat, din bugetele locale sau din bugetele fondurilor speciale; e) exercitarea controlului financiar preventiv i acordare vizei cu ocazia operaiunilor de deschidere a finanrii de alocare i utilizare a resurselor financiare publice. Factori care influeneaz creterea cheltuielilor publice: Factorii demografici, care se refer la sporul natural al populaiei i la modificarea structurii acesteia pe vrste i categorii socioprofesionale. Factori economici, referitori la dezvoltarea economiei. Pe lng faptul c pe baza bugetului de stat se asigur finanarea unor aciuni economice strategice, redistribuirea resurselor financiare publice ajut la repararea prejudiciilor create de repartiia concurenial n economia de pia. Factori sociali. Creterea venitului mediu pe locuitor antreneaz preocuparea statului ca, prin efort financiar, s aloce resurse categoriilor sociale cuprinse n sectorul public, inclusiv persoanelor n vrst sau care necesit asisten social. Urbanizarea. Aceasta reprezint un factor de cretere a cheltuielilor publice, antrennd resurse financiare pentru crearea i dezvoltarea centrelor urbane i pentru finanarea unor uniti publice caracteristice mediului respectiv. Factorii militari, care, prin pregtirea sau purtarea de rzboaie, conduc la creterea cheltuielilor legate de apariia unor conflicte armate sau de eliminarea efectelor nefavorabile ale acestora pe plan economic sau social. Factorii de ordin istoric, care acioneaz prin transmiterea de la o perioad la alta a nevoilor sporite de cheltuieli i de suportare a poverii celor fcute n anii anteriori, prin mprumuturi publice. Acelai statut l au i programele Bncii Mondiale, U.E. etc., care sunt ncepute ntr-o anumit guvernare i derulate pe termen mediu i lung. Factori politici, care contribuie la creterea complexitii sarcinilor statului contemporan. Referitor la politica bugetar a actualului guvern se rein urmtoarele aciuni:

69

 reducerea cheltuielilor publice prin stabilirea unor norme privind cheltuielile de personal, cele materiale i dotrile instituiilor publice centrale i locale; sprijinirea dezvoltrii economice a unor judee cu o situaie deosebit de grea; acordarea de subvenii i prime pentru stimularea agriculturii; restituirea datoriei publice interne n scopul reducerii serviciului aferent acesteia, prin recuperarea creanelor statului la un nivel ct mai apropiat de valoarea lor nominal. Factori de analiz i tendine n evoluia cheltuielilor publice Nivelul cheltuielilor publice Nivelul cheltuielilor publice totale se apreciaz pe baza urmtorilor indicatori: volumul cheltuielilor publice, n expresie nominal i real; uponderea cheltuielilor publice n PIB; volumul cheltuielilor publice ce revine n medie pe un locuitor. Volumul cheltuielilor publice n expresie real Pentru calcularea cheltuielilor publice reale (Crp) pentru anul t(0) i pentru anul t(1) se utilizeaz urmtoarele relaii de calcul: Cr p(0)= Cnp(0): Ip(0) unde: Crp(0) - cheltuielile publice nominale ale anului t(0) (n preurile curente ale anului considerat, n moneda naional) ; Ip(0) indicele preurilor; Crp(1) = Cnp(1): Ip(1) unde: Crp(1) - cheltuielile publice nominale ale anului t(1) (n preurile curente ale anului considerat, n moneda naional); Ip(1) indicele preurilor. Indicatorul cheltuielilor publice n expresie real sau nominal nu are putere de comparaie internaional. n rile dezvoltate, aceste cheltuieli reprezint n medie 42% din PIB. Volumul cheltuielilor publice ce revine n mediu pe un locuitor Relaia de calcul este urmtoarea: Cp/loc = Cnp: P unde: Cp/loc cheltuielile publice medii pe un locuitor; Cnp - cheltuielile publice exprimate n preuri curente (cheltuieli publice n expresie nominal); 70

P populaia (numr de locuitori). n rile mai dezvoltate, PIB pe locuitor este cuprins ntre 10 mii $ i 18 mii $, n rile n curs de dezvoltare, ntre 500 $ i 1000 $, iar n unele este de mai puin de 150 $ (cum este i cazul Romniei). Structura cheltuielilor publice Analiza cheltuielilor publice ale unei ri poate fi efectuat att din punct de vedere global, pe baza nivelului total al acestora, ct i din punctul de vedere al structurii lor, pe diferite categorii. n acest scop este necesar stabilirea ponderii fiecrei categorii de cheltuieli publice n totalul acestora, pe baza relaiei: GsCpi = x 100, n care: GsCpi ponderea cheltuielii publice i, n totalul cheltuielilor publice; Cpi cheltuiala public i; Cpt cheltuieli publice totale. Cu ajutorul acestui indicator se poate stabili n ce proporie au fost orientate resursele financiare ale statului spre anumite obiective sociale, administrative, economice. Cheltuielile publice n concepia modern: cheltuiala public este cercetat i apreciat n primul rnd prin prisma naturii sale, ceea ce conteaz nu este att mrimea ei, ct efectele pe care le produce n viaa social economic. Din punct de vedere al efectului lor n viaa social economic: a) Cheltuieli negative reprezint un consum efectiv i definitiv de venit i nu au efect asupra viitorului PIB. Cheltuieli ntreinerea: - aparatului de stat - armatei - dobnzile pltite la creditele externe b) Cheltuieli pozitive: - realizate n domeniul economic i social cultural care au efecte mai apropiate sau ndeprtate asupra creterii economice: - investiii efectuate de ctre stat; - cheltuieli pentru nvmnt; - sntate. c) Cheltuieli neutre: - nu reprezint un consum efectiv de PIB dar nici nu au influen asupra creterii ulterioare: - cheltuieli sociale; - dobnzi aferente datoriei publice interne. Reguli generale ale execuiei cheltuielilor Execuia bugetar se bazeaz pe principiul separrii atribuiilor persoanelor care au calitatea de ordonator de credite de atribuiile persoanelor care au calitatea de contabil. Ordonatorii de credite ai bugetelor prevzute la art. 1, alin. (2) din Legea nr. 500/2002 sunt autorizai s angajeze i s ordonaneze cheltuieli pe parcursul exerciiului bugetar, n limita creditelor bugetare aprobate, iar plata cheltuielilor se

71

efectueaz de persoanele autorizate care, potrivit legii, poart denumirea generic de contabil. Operaiunile specifice angajrii, lichidrii i ordonanrii cheltuielilor sunt n competena ordonatorilor de credite i se efectueaz pe baza propunerilor compartimentelor de specialitate ale instituiei publice. Actele de delegare, nsoite de specimenele de semnturi ale persoanelor care au fost mputernicite, trebuie comunicate: persoanelor mputernicite; conductorului compartimentului financiar (financiar contabil), care nu poate efectua nici o plat ordonanat de o persoan care nu a fost mputernicit n acest sens; persoanei mputernicite s exercite controlul financiar preventiv. Angajarea oricrei cheltuieli din fonduri publice mbrac dou forme: angajamentul legal i angajamentul bugetar. a) Angajamentul legal este o faz din procesul execuiei bugetare, reprezentnd orice act juridic din care rezult sau ar putea rezulta o obligaie pe seama fondurilor publice. Angajamentul legal trebuie s se prezinte sub form scris i s fie semnat de ctre ordonatorul de credite. Angajamentul legal ia forma unui contract de achiziie public, unei comenzi, unei convenii, unui contract de munc, unor acte de control, unui acord de mprumut etc. Angajarea i ordonanarea cheltuielilor se efectueaz numai cu viza prealabil de control financiar preventiv propriu, potrivit dispoziiilor legale. Angajarea cheltuielilor se efectueaz n tot cursul exerciiului bugetar, astfel nct s existe certitudinea c bunurile i serviciile care fac obiectul angajamentelor vor fi livrate, respectiv prestate, i se vor plti n exerciiul bugetar respectiv. b) Angajamentul bugetar este orice act prin care o autoritate competent, potrivit legii, afecteaz fonduri publice unor anumite destinaii, n limita creditelor bugetare aprobate. Le este interzis ordonatorilor de credite aprobarea unor angajamente legale fr s se asigure c au fost rezervate i fondurile publice necesare plii acestora n exerciiul bugetar, cu excepia aciunilor multianuale. Valoarea angajamentelor legale nu poate depi valoarea angajamentelor bugetare i a creditelor bugetare aprobate, cu excepia angajamentelor legale aferente aciunilor multianuale, care nu pot depi creditele de angajament aprobate n buget. Angajamentele bugetare pot fi: Angajamentul bugetar individual este un angajament specific unei anumite operaiuni noi care urmeaz s se efectueze. Angajamentul bugetar global este un angajament bugetar aferent angajamentului legal provizoriu care privete cheltuielile curente de funcionare de natur administrativ, cum ar fi: cheltuieli de deplasare; cheltuieli de protocol; cheltuieli de ntreinere i gospodrie (nclzire, iluminat, ap, canal, pot, telefon, furnituri de birou etc.);

72

cheltuieli cu asigurrile; cheltuieli cu chiriile; cheltuieli cu abonamentele la reviste, buletine lunare etc. Propunerile de angajare a cheltuielilor trebuie nsoite de toate documentele justificative aferente i, dac este cazul, de orice alte documente i informaii solicitate de ctre persoana mputernicit s exercite controlul financiar preventiv. Lichidarea cheltuielilor Este faza din procesul execuiei bugetare n care: se verific existena angajamentelor, se determin sau se verific realitatea sumei datorate, se verific condiiile de exigibilitate a angajamentului legal pe baza documentelor justificative care s ateste operaiunile respective. Verificarea existenei obligaiei de plat se realizeaz prin analiza documentelor justificative din care s rezulte pretenia creditorului, precum i realitatea serviciului efectuat (bunurile au fost livrate, lucrrile executate i serviciile prestate). Determinarea sau verificarea existenei sumei datorate creditorului se efectueaz de ctre persoana mputernicit de ordonatorul de credite, pe baza datelor nscrise n factur i a documentelor ntocmite de comisia de recepie constituit potrivit legii. Documentele care atest bunurile livrate, lucrrile executate i serviciile prestate sau din care reies obligaii de plat certe ce vizeaz pentru Bun de plat de ctre ordonatorul de credite sau persoana delegat cu aceste atribuii, prin care se confirm c: bunurile furnizate au fost recepionate, cu specificarea datei i a locului primirii; lucrrile au fost executate i serviciile prestate; bunurile furnizate au fost nregistrate n gestiune i n contabilitate, cu specificarea gestiunii i a notei contabile de nregistrare; condiiile cu privire la legalitatea efecturii rambursrilor de rate sau a plilor de dobnzi la credite ori mprumuturi contractate sau garantate sunt ndeplinite; alte condiii prevzute de lege sunt ndeplinite. Condiiile de exigibilitate a obligaiei se verific pe baza datelor cuprinse n angajamentele legale, care trebuie s cuprind i date cu privire la termenele de plat a obligaiei. Ordonanarea cheltuielilor Este faza din procesul execuiei bugetare n care se confirm c livrrile de bunuri au fost efectuate sau c alte creane au fost verificate i c plata poate fi realizat. Persoana desemnat de ctre ordonatorul de credite confirm c exist o obligaie cert i o sum datorat, exigibil la o anumit dat, i n acest caz ordonatorul de credite bugetare poate emite ordonanarea de plat pentru efectuarea plii. Ordonanarea de plat este documentul intern prin care ordonatorul de credite d dispoziie conductorului compartimentului financiar (financiar contabil) s ntocmeasc instrumentele de plat a cheltuielilor. Ordonanarea de plat trebuie s conin date cu privire la: - exerciiul bugetar n care se nregistreaz plata; - subdiviziunea bugetar la care se nregistreaz plata;

73

suma de plat (n cifre i litere), exprimat n moned naional sau n moned strin, dup caz; - datele de identificarea a beneficiarului plii; - modalitatea de plat. nainte de a fi transmis compartimentului financiar (financiar contabil) pentru plat, ordonanarea de plat se transmite pentru avizare persoanei mputernicite s exercite controlul financiar preventiv. Scopul acestei avizri este de a stabili c: - ordonanarea de plat a fost emis corect; - ordonanarea de plat corespunde cheltuielilor angajate, iar suma respectiv este exact; - cheltuiala este nscris la subdiviziunea corespunztoare din bugetul aprobat; - exist credite bugetare disponibile; - documentele justificative sunt n conformitate cu reglementrile n vigoare; - numele i datele de identificare a creditorului sunt corecte. Plata cheltuielilor Plata cheltuielilor este faza final a execuiei bugetare, prin care instituia public este eliberat de obligaiile sale fa de terii creditori. Plata cheltuielilor se efectueaz de ctre persoanele autorizate care, potrivit legii, poart denumirea generic de contabil, n limita creditelor bugetare i a destinaiilor aprobate n condiiile dispoziiilor legale, prin unitile de trezorerie i contabilitate public la care-i au conturile deschise, cu excepia plilor n valut, care se efectueaz prin bnci, sau a altor pri prevzute de lege s se efectueze prin bnci. Plata cheltuielilor este asigurat de eful compartimentului financiar (financiar contabil) n limita creditelor bugetare deschise i neutilizate sau a disponibilitilor aflate n conturi, dup caz. Plata se efectueaz de ctre conductorul compartimentului financiar (financiar contabil) numai dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii: - cheltuielile care urmeaz s fie pltite au fost angajate, lichidate i ordonanate; - exist credite bugetare deschise ori repartizate sau disponibiliti n conturi de disponibil; - subdiviziunea bugetului aprobat de la care se efectueaz plata este cea corect i corespunde naturii cheltuielilor respective; - exist toate documentele care s justifice plata; - semnturile de pe documentele justificative aparin ordonatorului de credite sau persoanelor desemnate de aceasta s exercite atribuii ce decurg din procesul executrii cheltuielilor bugetare, potrivit legii; - beneficiarul sumelor este cel ndreptit potrivit documentelor care atest serviciul efectuat; - suma datorat beneficiarului este corect; - documentele de angajare i ordonanare au primit viza de control financiar preventiv; - documentele sunt ntocmite cu toate datele cerute de formular; - alte condiii prevzute de lege.

74

Nu se poate efectua plata: - n cazul n care nu exist credite bugetare deschise i/sau repartizate ori disponibilitile sunt insuficiente; - cnd nu exist confirmarea serviciului efectuat, i documentele nu sunt vizate pentru Bun de plat; - cnd beneficiarul nu este cel fa de care instituia are obligaii; - cnd nu exist viza de control financiar preventiv pe ordonanarea de plat i nici autorizarea prevzut de lege. Ordinele de plat se emit pe numele fiecrui creditor. Acestea vor fi datate i vor avea nscrise n spaiul rezervat obiectul plii i subdiviziunea bugetului aprobat de la care se face plata. Un ordin de plat nu poate cuprinde pli referitoare la mai multe subdiviziuni ale bugetului aprobat. Ordinele de plat se emit pe baza documentelor justificative din care s reias c urmeaz s se achite integral sau parial o datorie contractat i justificat. S excepteze de la aceast regul ordinele de plat ce se emit pentru plata de avansuri.

75

BIBLIOGRAFIE MUSCALU E.; Management general, Ed. ULBS, 2004; PETRESCU I, MUSCALU E.; Tratat de management public, Ed. ULBS, 2003; POPESCU I.; MUSCALU; MLAI A., Managementul tranziiei la economia de pia funcional, Ed. ULBS, 2004; NICOLESCU O., VERBONCU I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1993; URSACHI I., Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001; CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; Managementul afacerilor, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2003; MERYEM LE SAGET; Managerul intuitiv, Ed. Economica, Bucureti, 1993; NICOLESCU O.; Strategii manageriale de firm, Ed. Economica, 1998; DEACONU AL.; coordonator, Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane, Ed. ASE, 2002; BURDU E.; CPRRESCU GH.; ANDRONICEANU ARMENIA; Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economica, Bucureti, 2000; BURDU E.; CPRRESCU GH.; Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economica, Bucureti, 1999; SAMUEL C. CERTO; Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 1999; STNCIOIU I.; MILITARU GH.; Management elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1999; MUSCALU E.; Managementul serviciilor publice, Ed. ULBS, 2004; Platis,M.,Economiasectoruluipublic, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/platis/2.htm, accesat octombrie 2007; Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004, A. Blneanu, Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2002, C. Oprean, M. u, C. Oprean, Managementul strategic, Ed. ULBS, 2002, Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2006, Ed. II, Duic, A., Management, Ed. Biblioteca, Trgovite,. 2006, Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001; Manolescu, Gh Management financiar, Editura Economic, Bucureti, 1995; Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Petrescu, I Metodica predrii managementului, Editura Lux Libris, Braov, 2000; Petrescu, I, Muscalu E. Tratat de management public, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003;

76

77