Sunteți pe pagina 1din 110

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV

COMUNICAREA MANAGERIAL N ORGANIZAIILE EUROPENE. APLICAII LA ROMTELECOM

COORDONATOR TINTIFIC PROF. UNIV. DR. SANDU MARIAN MASTERAND

2009

CUPRINS
Introducere Capitolul I ...................................................................................................4

CONSIDERAII TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA


1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. MANAGERIAL.........................................................................................7 Conceptul de comunicare managerial ..............................................................7 Componente ale procesului de comunicare managerial .................................11 Obiectivele comunicrii manageriale ...............................................................17 Funciile comunicrii manageriale ...................................................................18 Formele comunicrii manageriale ....................................................................26

Capitolul II COMPLEXITATEA PROCESULUI DE COMUNICARE N MANAGEMENTUL FIRMELOR EUROPENE ...............................................30 2.1. Particularitile actuale ale comunicrii manageriale........................................30 2.2. Modele performante de comunicare managerial aplicate n firmele europene..........................................................................................................41 2.3. Stilul de comunicare al managerului european performant..............................45 2.4. Rolul managerului n procesul de comunicare..................................................70 2.5. Analiza tranzacional metoda performanta de comunicare n managementul firmelor europene....................................................................57 Capitolul III

DIAGNOZA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIALA N CADRUL ROMTELECOM BRAOV.....................66


3.1. Trsturi caracteristice ale politicii de comunicare n cadrul companiei ROMTELECOM.............................................................................................66 3.2. Analiza privind competena comunicaional n managementul Romtelecom BRAOV.........................................................................................................79 3.3. Rezultatele diagnozei privind procesul de comunicare managerial n cadrul Romtelecom BRAOV....................................................................................82

Capitolul IV

PERFECIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIAL N CADRUL ROMTELECOM BRAOV...95


4.1. Soluii privind optimizarea procesului de comunicare managerial......................95 4.2. Reflectarea procesului de imbuntire a comunicrii manageriale n performanele firmei nvestigate..........................................................................99 CONCLUZII i PROPUNERI....................................................................................101 BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................106 ANEXE..........................................................................................................................109

INTRODUCERE

Comunicarea n general i comunicarea managerial n special, este o caracteris-tic fundamental a existenei fiind socotit ca o dimensiune esenial, att n viaa per-sonal ct i cea profesional. Nici un fel de activitate din rutna cotidian, activitate pe care o trim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi i amabiliti i pn la diversele i complex-ele activiti ale organizaiilor, societilor, nu poate fi conceput n exteriorul unui proces de comunicare. Comunicarea reprezint o condiie snequanon, nu numai pentru funcionarea oricrei organizaii, ci chiar a stabiliri celor mai elementare relaii interumane. Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicrii, ca un proces de nelegere intre oameni cu ajutorul transferului de nformaie. Importana acordat comunicrii manageriale n organizaiile europene se dato-reaz faptului c, aceasta reprezint un nstrument de conducere cu ajutorul cruia managerul european i poate exercita atribuiile i funciile specifice: previziune, an-trenare, organizare, coordonare, control i evaluare. Pornind de la importana acordat comunicrii manageriale n intreprinderile europene, putem considera aceast tem ca reprezentativ, datorit implicaiilor pro-funde ce le are, n atngerea performanelor i obiectivelor n cadrul unei organizaii. n interiorul organizaiei, problema comunicrii manageriale, este adesea vzut i poate pe bun dreptate, cauza tuturor relelor i a disfunciilor organizaiei. n domeniul comunicrii, managerul este pus n situaii de a evalua oameni i evenimente i de a elabora soluii rapide i eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie s dispun de o serie de abiliti i aptitudini comunicaionale care, mnuite cu indemnare vor conduce la rezolvarea favorabil a situaiilor.

Efectul comunicrii manageriale asupra caracterelor i moralului subordo-nailor este evident, sub aspecele n care, fiecare angajat are convngerea c aduce o contribuie importanta succesului nstituiei, fiind atrai de un el i avnd sentimentul ca fac parte dintr-o organizaie de succes. Atitudinile i motivaiile oamenilor care lu-creaz intr-o organizaie , au la baz nevoia ca ei s se simta implicai, nformai i pre-gtii s participe la deciziile care ii afecteaz. Cu ct complexitatea sarcnilor este mai mare, cu att nevoia de integrare i coordonare este mai mare. i stemul de comunicare managerial al unei organizaii este un mecanism cheie pentru realizarea acestei inte-grari i coordonri. n contextul acestor idei generale, privitoare la condiiile unei comunicri efici-ente intr-o organizaie european, am elaborat lucrarea Comunicarea managerial n organizaiile europene cu aplicaie la Romtelecom BRAOV, pornind de la premiza c, relaiile comunicaionale i cele relaionale, n condiii de spaiu i timp, pot fi nelese corect pe baza unei fundamentri teoretice i practice realiste. n nvestigarea fenomenului studiat ipotezele care au constituit punctul de pleca-re n realizarea cercetrilor au fost urmtoarele: - comunicarea este o componenta i o resurs capitla a funcionrii organiza-iei; - pentru asigurarea unei conduceri eficace n intreprinderea european este esenial existena unei comunicri manageriale adecvate la toate nivelurile; - comunicarea managerial oglindete posibilitile de imbuntire a perfor-manelor att individuale ct i a intregii organizaii; - comunicarea contribuie la nstaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelege-re i acceptare reciproc intre efi i subordonai, colegi i persoane din interiorul organizaiei. n conceperea acestor ipoteze am nut cont de schimbrile majore care mar-cheaz n aceast perioa organizaia european, iar prin maniera de abordare am urmrit, n fnal, formularea unor rspunsuri pertnente la problemele majore care pri- vesc eficacitatea i eficiena unei comunicri manageriale de nivel european n cadrul

companiei Romtelecom BRAOV ca organizaie reprezentativ ca mrime i pondere n economia romneasc nou integrat n Uniunea European. Scopul lucrrii este acela de a pune n eviden toate aspectele comunicrii n procesul de management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul Romtelecom prin

intermediul studierii sistemului su managerial pentru a evidenia o posibilitate de mbuntire a procesului de comunicare n cadrul acestei companii. Obictivele lucrrii sunt urmtoarele: - identificarea rolului pe care l are activitatea de comunicare n ansamblul activitilor desfurate n cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficient fiind indispensabil n indeplnirea tuturor funciunilor manageriale (planificare, organizare, comand, coordonare i control); - punerea n eviden a importanei pe care o acord managerii activitii de comunicare i locul pe care l ocup comunicarea n activitatea managerilor; - prezint regulile de baz ce trebuie avute n vedere pentru existena unei bune comunicri n cadrul unei organizaii; - prezentarea caracteristicilor fiecarui tip de comunicare managerial ce poate exista n cadrul unei organizaii, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate avea loc comunicarea precum i caracteristicile stilurilor de comunicare managerial; - punerea n eviden a principalelor aspecte legate de etica n comunicarea managerial; - prezentarea obiectului de activitate, structura organizatoric i managerial existent n cadrul Companiei Romtelecom , precum i tipul de comunicare caracte-ristic structurii organizatorice existente; - prezentarea principalelor aspecte ale comunicrii ce trebuie avute n vedere pentru implementarea cu succes a schimbrii de orice natur n cadrul unei organizaii cu referire la Romtelecom; - identificarea problemelor de comunicare existente n cadrul Companiei Rom-telecom, probleme ce se afl n strns legtur cu sistemul informaional existent n organizaie; 6

CAPITOLUL I
CONSIDERAII TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA MANAGERIAL Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului, mijloacele optime de interaciune n vederea indeplinirii funciilor i rolurilor sale. Procesele de comunicare la care particip managerii n general i managerii europeni, n special, sunt verigi de legtur foarte importante intre conductor i subordonaii si, intre conductorii de la acelai nivel i mediul exterior. Procesele de comunicare le permit managerilor s-i indeplineasc n mod eficient activitatea i s ia decizii privind alegerea cursului cel mai bun, al aciunilor pentru atingerea scopurilor propuse. Particularitile comunicrii manageriale n Europa raportate la celelalte feluri de comunicare existente, sunt generate de scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul i structura organizaiilor europene precum i de contextul culturii organizaionale. Scopul comunicrii manageriale n cadrul oricrei organizaii, este acela al realizrii unei informri corecte, dar mai ales eficiente i eficace, att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite. 1.1 Conceptul de comunicare managerial Ce este comunicarea? Este o intrebare la care au ncercat s ofere un rspuns toi autorii de specialitate. Definiiile date comunicrii sunt numeroase i diferite, dar toate defi- niiile date comunicrii umane, au cel puin urmtoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informaii, idei, opinii, decizii, preri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul i n acelai timp, a primi rspuns la acestea. ,,n managementul afacerilor, comunicarea este esenial att n interiorul organiza-

iei, pentru inelegerea corect a misiunii i obiectivelor vizate, ct i n exterior pentru promovarea imaginii firmei i adaptarea sa la mutaiile profunde din mediul de afaceri. 1 spunea Camelia tefnescu n una din carile sale. Nici un fel de activitate, de la banalele activiti ale rutinei cotidiene i pn la activitile complexe desfurate la nivelul organizaiilor, societilor, culturilor, nu poate fi conceput n afara procesului de comunicare. Autorii din domeniul tiinei managementului, n general, ca i cei din domeniul tiinei comunicrii, n particular, sunt aproape unanimi n a susine dificultatea elaborrii unei definiii suficient de precise i cuprinztoare care s fac posibil nelegerea tuturor aspectelor contextuale ale comunicrii. Definiiile cercetate difer nu numai n funcie de contextele sociale n care este studiat comunicarea, ci i n funcie de perspectiva stiinific asumat de autori, astfel c perspectiva filozofic difer de cea sociologic, de cea lingvistic i, n particular, de cea manageri-al. Denis McQuail, citndu-l pe Dance, observa c acesta a identificat 15 tipuri de definiii, drept pentru care el nsui ocolete asumarea uneia sau alteia.2 Sultana Craia observa, la rndul su, caci conceptul de comunicare a fost abordat, n timp, din perspective multiple, ceea ce a determinat o proliferare spectaculoas a definiiilor, menionnd performana a doi cercettori americani care au inventariat nu mai puin de 120 de definiii.3 Fr a ne propune o analiz a acestui impresionant inventar al definiiilor, ne vom apropia mai mult de cele care corespund perspectivei manageriale sau care indic n mod direct caracterul managerial al comunicrii. Horst Rckle formuleaz o definiie extrem de scurt: comunicarea reprezint schimbul de informaii. n descrierea comunicrii, autorul precizeaz c aceasta presupune interacia social, prin utilizarea modurilor de comportare nnscute sau dobndite, precum i existena unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise i recepionate contient sau incontient.4 Citndu-l pe Edward Sapir, Denis McQuail reine i el caracterul atotcuprinztor al co-

1.Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mne, 2008. pagna75 2.Denis McQuail, Comunicarea, Editura nstitutul European, 1999, pagna 18.

3 Sultana Craia, Teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de mne, Bucureti, 2000, p. 5. 4. Horst Rckle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureti, 2000, p. 49.

8 UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV LUCRARE DE DIZERTAIE

municrii n textul orice structur cultural, orice act individual care ine de comportamentul social implic, intr-un sens explicit sau implicit, comunicare. Comunicarea este o caracteristic fundamental a existenei . Toate funciile manageriale sunt realizate prin comunicare, ca un proces de nelegere intre oameni cu ajutorul transferului de informaie1. n ncercarea de a defini noiunea de comunicare, nu trebuie pierdut din vedere c aceasta este un mijloc i nu un scop, care ofer managerului posibilitatea de a conduce.2 Comunicarea, n tina managerial, este cunoscut ca o principal activitate desfurat de manageri, fiind considerat componenta de baz a funciei de coordonare. Comunicarea sau schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite creerea de legturi intre oameni, intre instituii, i intre instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esena informaional. Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc bazat pe feed-back, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acestia. Ea influeneaz i modific percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indiviziilor i ale grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii ii coreleaz n mod sinergic eforturile. Vorbind despre caracterul atotcuprinztor al comunicrii, Marin Aiftinca atribuie acesteia o serie de superlative: comunicarea este inerent existenei ; este o form a universalitii; comunicarea reprezint o caracteristic fundamental a existenei umane3. Ca stare de spirit i instrument al conducerii, comunicarea managerial este prezent n toate aspectele muncii managerilor europeni, asigurnd operaionalizarea funciilor managementului, sporirea performanelor individuale i colective, statornicirea unor relaii corecte i eficiente intre angajai att pe orizontal ct i pe vertical. Ea este esenial pentru impactul imediat, direct i indirect pe care l are asupra evoluiei colectivitii umane. Ea se afl n centrul a tot ceea ce intreprinde organizaia, este prezent n toate activitile acesteia i i pune amprenta asupra rezultatelor obinute, determinnd att succesul ct i insuccesul.

1.Ion Petrescu, Management, Ed. Tipocart Braovia, 1993. Pagina 32 2. Aurelian Bondrea, Sociologia opiniei publice i a mass-media, Ed. Fundaiei Romania Mare, Bucureti, 1997, p. 206. 3.Marin Aiftinca, Babilonul informaiei, Editura Politic, Bucureti, 1987, p. 40.

Este un important instrument de implementare a schimburilor, a strategiilor, avnd implicaii majore asupra calitii i eficienei managementului european. n sens larg, prin comunicare nelegem schimbul de mesaje intre dou sau mai multe persoane, din cadrul unei organizaii, n vederea realizrii obiectivelor, sau mai simplist, un schimb de mesaje intre un emitent i un receptor. Mai exist o serie de alte definiii, dar indiferent de coninutul lor, se poate afirma c, n condiiile actuale, importana comunicrii a capatat o amploare extraordinar. Dup unii autori, a conduce nseamn a comunica1 Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instru-ment de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previ-ziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare i este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a angajailor la nivelul organizaiei. Formele de comunicare managerial pot fi realizate astfel:2 - de sus n jos comunicare vertical ascendent (dinspre managementul firmei ctre subordonai); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informaii privind obiec-tivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajailor, instuciuni i dis-poziii n legtur cu modul de indeplinire a acestora; - de jos n sus comunicare vertical descendent (dinspre subordonai ctre managementul firmei); se transmit rspunsuri la comunicrile realizate de ctre manageri, informaii privind modul de desfurare a activitii, sugestiile, prerile, opiniile angajailor n legtur cu rezolvarea anumitor sarcini; - lateral se stabilesc relaii de cooperare, att pe orizontal, intre departamentele situate pe acelai palier ierarhic intre care exist relaii organizatorice de cooperare, ct i pe diagonal, intre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest flux, comuni-carea poate fi att informal, ct i formal; n mod formal, acest tip de comunicare se realizeaz temporar intre membrii unei echipe care lucreaz la acelai proiect i care urm-resc indeplinirea unor obiective comune. Importana acordat comunicrii se datoreaz i caracterului complex pe care il are n procesul managerial. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comuni-

1.Ion Petrescu, Management, Bucureti,Ed. Expert, 1996. Pagna 239 2.Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mne, 2008. Pagna75

10 UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV LUCRARE DE DIZERTAIE

10

caii, respectiv grupaje de canale de comunicaii, acestea mpreun formnd sistemul de comunicaii. Rolul acestui sistem n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor intr-o organizaie este generat de: - volumul i complexitatea obiectivelor existente la nivelul subsistemelor; - activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere. 1.2 Componente ale procesului de comunicare managerial Comunicarea nseamn aproape totul n management, atta timp ct de calitatea comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn la funcionarul de pe cel mai de jos nivel ierarhic. Comunicarea e asemenea unui nor gros pe care vnturile il tot mpng i l destram i care plutete peste aproape toate tiinele.1 Diversitatea copleitoare a nivelurilor de comunicare de la cel interpersonal pn la cel planetar precum i inevitabilele lor intreptrunderi i condiionri, ne fac s mprtim opinia potrivit creia o singur disciplin nu ar putea face fa investigrii unui asemenea conglomerat. Majoritatea tiinelor i profesiilor au propria lor partitur n corul stiinelor comunicrii2. Capacitatea individului de a comunica este, n mare parte, rezultatul aciunii mediului exterior n toat complexitatea lui. Procesul de comunicare poate fi asemnat n ansamblul lui cu un model simplu n care contextul de comunicare este o aren n care acioneaz actorii implicai emitorul i receptorul, tribunele din jurul acesteia fiind mediile ce acioneaz i influeneaz procesul educaional, economic, demografic, politic, legislativ, cultural, religios, instituional, ecologic, tehnologic, social. Procesul de comunicare se desfoar astfel: exist cineva care iniiaz comunicarea, emitorul i altcineva cruia i este destinat mesajul, receptorul. Mesajul este o compo-nent complex a procesului de comunicare datorit faptului c presupune etape precum codarea i decodarea, presupune existena unor canale de transmitere, este influenat de mo- dul de recepionare a mesajului, de contextul fizic i psihosocial n care are loc comunicarea.

1 Daniel Bougnoux, Introducere n tiinele comunicrii traducere de Violeta Vintilescu, Polirom, 2000, p.17. 2 tefan Prutianu, Manual de comunicare i negociere n afaceri. Comunicarea, Polirom 2000, p. 26.

11

11

Indiferent de forma pe care o mbrac, orice proces de comunicare are cteva elemente structurale caracteristice: - existena a cel puin doi parteneri intre care se leag o anumit relaie; - capacitatea partenerilor de a emite i recepta semnale intr- un cod cunoscut de ambii parteneri; - existena unui canal de transmitere a mesajului. Procesul de comunicare cuprinde urmtoarele elemente: - emitororul; - mesajul; - mijlocul de comunicare; - limbajul de comunicare; - receptorul; - mediul; - contextul. Emitorul aflat n ipostaza de manager sau de executant este persoana care iniiaz comunicarea, elaboreaz mesajul, alege limbajul i mijlocul de comunicare, astfel nct receptorul ales s-i neleag mesajul formulat. Cu toate c emitorul are rol preponderent n iniierea comunicrii, el alegndu-i receptorul cu care dorete s comunice, nu poate contro-la n totalitate ansamblul procesului. Mesajul reprezint forma fizic (oral, scris sau gesturi) cu care emitorul codific informaia i poate fi un ordin, o idee, un gnd. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obnerea unei aciuni i este supus unui proces de codare i decodificare intre cele doua persoane, emitorul codificnd mesajul transmis n timp ce receptorul l decodifica la primire. n momentul iniierii mesajului emitorul are n vedere obinerea unui anumit efect asupra receptorului, acesta fiind de fapt obiectivul enunului. Mesajul exercit o influen efectiv asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celui ce-l recepteaz n concordan cu obiectivul de comunicare al emitorului. nainte de a concepe mesajul, emitorul trebuie s se transpun n poziia receptoru-lui pentru a identifica cum ar dori s-i fie prezentat mesajul, care informaii din multitudinea

12

12

celor transmise sunt recepionate i care se doresc a fi accentuate. n conceperea mesajului, ordonarea i organizarea acestuia are o importan deosebit conferind, n acelai timp ncredere emitorului n ceace dorete s comunice. Structura mesajului asigur avantaje maxime, att pentru emitor, ct i pentru recepFEEDBACK EMIATOR

ZGOMOT ZGOMOT DECODIFICARE RECEPTOR CODIFICARE FEEDBACK

Figura 1.1. Procesul de comunicare Sursa: Management competitiv, Vol II Comunicarea, Ed. CODECS, Bucureti, 1997.

tor. Succesul comunicrii manageriale, impactul maxim al mesajului, depinde, att de structura mesajului ct i de alti factori. Dintre acetia, semnificativ este credibilitatea personal. Mesajele emise sigur i cu direcie bine definit au anse de impact major datorit credibili-tii personale ridicate, n timp ce un mesaj construit i comunicat nesigur, poate determina o stare de nencredere deranjant i frustrant pentru receptor. Este important s observm, (figura 1.1), c feedback-ul se instituie, pe baza rezultatului comunicrii, asupra tuturor fazelor procesului. Asupra sursei, care se informeaz, evalueaz, opereaz modificri sau poate schimba coninutul informaiei; asupra transmitorului i receptorului care pot opera modificri tehnice; asupra codificatorului i decodificatorului care pot opera modificri n sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot,

13

n sensul diminurii influenei acestora asupra semnalului. Mesajele verbale sunt cel mai des utilizate n comunicarea de fiecare zi, canalele so-nor i vizual fiind cele utilizate pentru transmiterea lor. Prin mesaj verbal se nelege infor-maia

13

transmis pe cale oral sau scriptic. Scrisul, spre deosebire de vorbit, este o form mai pretenioas a comunicrii verbale. Atunci cnd scrii, mesajul trebuie transmis corect i con-cis de prima dat, deci comunicarea n scris necesit mult timp pentru a fi elaborat, nu con-fer acelai grad de libertate, constituindu-se ns intr-o important surs de documentare. Dac indivizii s-ar baza numai pe comunicarea oral, atunci ar fi dificil de reamintit ce au susinut intr-o situaie sau alta. Din acest motiv afacerile, de regul intre parteneri noi, se bazeaz pe comunicarea n scris. Indivizii i triesc experienele diferit n funcie de obiceiurile lingvistice ale comunitii creia i aparin i care ii conduc la anumite opiuni interpretative. n procesul comunicrii, codul folosit genereaz un anumit mod de clasificare a experienelor. Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale i non verbale. Cu ct canalul de comunicare va fi mai scurt i mai larg, cu att comunicarea va fi mai rapid, iar distorsiunile mai reduse. Se disting dou tipuri de canale: formale i informale. Canalele formale se stabilesc n general intre persoane din grupurile prin care se transmit fluxurile informaionale oficiale, iar canalele informale din grupuri formate din angajaii care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au caracter personal sau general; ele nu sunt verificate. Emitorul poate alege unul sau mai multe canale de comunicare astfel nct mesajul ajuns la receptor s determine un impact maxim. Cel mai des folosit canal de comunicare este cel sonor, deoarece este rapid, comod i cu impact major n momentul transmiterii. n plus, ofer avantajul corectrii imediate n cazul nelegerii greite a mesa-jului, accenturii anumitor pri ale acestuia considerate importante de ctre emitor, clarifi-carea ideilor sau transmiterea de atitudini. Limbajul de comunicare. Cu ct ideile majore coninute n mesaj sunt mai bine structurate i puse n valoare, cu att impactul mesajului crete. Dac obiectivul unei comunicri este clar i onest atunci credibilitatea comunicatorului va crete. Specialitii au tendina

14

s codifice mesajele intr-un limbaj care este neles de ali specialiti din acelai domeniu, dar mai puin de public. Intre emitor i receptor mesajul poate fi modificat datorit unor bariere, bariere ce pot fi clasificate n diferite categorii: fizice care n general in de mediu

14

(acustica, lumina ,distana etc.), lingvistice ce pot ine att de limba noastr, dar i de vocabular, putnd apare dificulti n receptarea mesajului dac acesta este transmis intruun limbaj de specialitate n care se folosesc cuvinte prea puin uzuale, i factori personali. Receptorul este persoana cruia ii este adresat sau primete mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de important ca i transmiterea lui. El este executantul (sau managerul) care primete mesajul informaional, rolul lui nefiind cu nimic mai mic dect al emitorului. Muli manageri, nenelegnd pe deplin acest rol, consider c sarcina lor este de a transmite i nu de a primi. n realitate ns, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos dect a scrie. n procesul comunicrii reacia pe care o are receptorul fa de mesajul transmis de surs este un mecanism prin care emitorul verific dac mesajul transmis a fost perceput corect de ctre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare managerial extrem de important n termeni de eficien i din pcate, de foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul trans-mis. Relaia emitor- receptor n comunicarea managerial. Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal msur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhib n multe cazuri comuni-carea dintre cei doi parteneri. Este important s se determine ce rol joac fiecare n procesul de comunicare i care sunt obligaiile care le revin. Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al autoritii, o persoan neleapt care te indrum, protejeaz, susine i d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei incontient, explic de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de tat i care nu este intotdeauna adevrat.

15

Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor , trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit

15

asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil. Managerii de mijloc ar trebui s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s conduc pe ceilali. n aceast treapt ierarhic nevoia de informare i comunicare este deosebit de puternic, i pentru a fi satisfcut, conducerea de vrf trebuie s includ n procesul de comunicare i informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de siguran i autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoaterii realizrilor lor. Contextul n care se realizeaz procesul de comunicare este foarte important pentru c aceleai cuvinte vor suna altfel intr-un birou dect pe strad. Orice comunicare are contextul ei. Acelai mesaj poate fi interpretat distinct de persoane diferite, sau chiar de aceeai persoan n situaii diferite. Pentru a gestiona eficient comunicarea, este esenial s inem cont de faptul c oamenii sunt diferii i, de asemenea, c ei se comport diferit n funcie de context. innd cont de propria experien de via , noi nvm s recunoatem anumite similitudini ale situaiilor. Acest lucru pe care-l facem de cele mai multe ori instinctiv este ceva pozitiv i face parte din procesul propriei noastre nvri a comunicrii manageriale. Se poate intmpla, ns, ca exagernd n aceast ablonizare a comunicrii s dm gre. Contextul comunicrii include patru dimensiuni: fizic, cultural, social i psihologic i temporal. Contextul fizic se refer la mediul fizic concret: ambiana sonor, lumna, ncaperea sau spaiul nconjurtor, contextul cultural se refer la mentaliti, credine, traditii i valori. Ce este bne i ce este ru poate s difere de la o cultur la alta. Contextul social i psihologic se refer la statutul social al partenerilor, la caracterul formal sau informal al relaiei, la situaia concret dar i la percepia individual a parteneri-

16

lor de discuie n timp ce contextul temporal se refer la momentul de timp n care este plasat mesajul, intr-o secven de alte mesaje succesive. 1.3. Obictivele comunicrii manageriale

16

Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s influen-m sau s indeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmrim intotdeauna patru scopuri principale:1 1. receptarea corect a mesajului; 2. nelegerea corect a mesajului; 3. acceptarea mesajului; 4. provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine). n procesul de comunicare, prin coninutul mesajului se urmrete realizarea scopu-rilor i transmiterea semnificaiilor. Comunicarea ii propune s conduc la indeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac: 1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn, de obicei, c subalternii neleg ce se intmpl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc; 2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise; 3. oamenii simt ca managerul ii ascult i nelege ce vor s spun. n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt indeplinite: 1. nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii, indeplinite activiti despre care nu sunt infor-mai sau nu le neleg; 2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului;

1. Nicki Stanton, Comunicarea, Editura Societatea de tn i Tehnic, Bucureti, 1995

17

3. fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre intmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu; 4. aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ ca aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis; 17

5. comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit informaii i nu primesc nici un rspuns , datorit faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau devi-at; 6. nimeni nu ascult datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este intrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali. 1.4. Funciile comunicrii manageriale

Indiferent de sistemul social, intr-o organizaie comunicarea indeplinete opt funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii, distracia, integrarea. Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii:1 Funcia de informare *furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit realiza-rea obiectivelor; *furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor; *transmiterea deciziilor; *comunicarea operativ a deciziilor; *crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru indeplinirea deciziei. Funcia de influenare i convingere, indrumare i sfatuire - prin aceast funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. *organizarea de dialoguri cu angajaii cu asigurarea de feed-back;

1. http://www.referatele.com/referate/marketng/on line2

18

*stimularea comunicrii cu angajaii; *impulsionarea iniiativei i creativitii. Funcia de comand i instruire - aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei.

18

*transmiterea cunostinelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale, dezvoltrii spirituale; *dobndirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei; *amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i soluiona eficient problemele. Crearea de imagine funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte: *pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei; *folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil; *sortarea i verificarea datelor; *integrarea prilor n intreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze; *asigurarea informaiilor necesare creerii de imagine personal i organizaional; *formarea unei cunotine de apartenen la organizaie . Motivarea angajailor *furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor; *recunoaterea realizrilor performante; *evaluarea corect a angajailor; *intreinerea unui climat favorabil de munca; *stimularea ncrederii n sine; *creterea rspunderii personale. Promovarea culturii organizaionale *transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de va-

19

lori); *lrgirea orizontului cultural al angajailor; *dezvoltarea imaginaiei i creativitii; *stimularea nevoilor etice i estetice.

19

Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea orga-nizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpre-teaz i le transform n indrumri sau decizii i le transmite mai departe. Funciile comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n unitatea i intercondiionarea lor, (figura 1.2), mediul, sistemul managerial i sistemul operaional au legatur constrns intre ele. Dac pentru a fi eficient n comunicare poate fi suficient cunoaterea unor principii teoretice de baz i dobndirea unor deprinderi la nivel comportamental, arta comunicrii implic folosirea funciilor umane n integralitatea lor: comportament, gndire, intuiie, senzaie, emoie i, n final, comunicare. Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei. Informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se coordoneze intre ele. Comunicarea organizaional trebuie s aib n vedere realizarea unor obiective organizaionale cu caracter permanent, altele dect cele impuse de politica fiecrei organizaii. Aceste obiective trebuie s fie corelate cu funciile managementului, funcii ce se desfoar intr-o form specific la nivelul fiecrei organizaii. Este vorba despre funciile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control. Pentru nelegerea locului i rolului comunicrii la nivelul exercitrii fiecreia din aceste funcii, este important s cunoatem semnificaia acestor funcii la nivelul managementului general. n opInia autorilor Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea conInutului tiInei i al practicii riguroase a managementului, pentru eficiena sistemelor, a metodelor i a tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii1, iar noi parafraznd putem spune c nelegerea i cunoaterea funciilor managementului prin comunicare constituie o premis major pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricrei organizaii.

1.Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, editia a III-a revizuit, Bucureti, Ed. Economic, 1991, p. 43

MEDIU 20 5

Sistemul managerial 2 3 4 6 7

Sistemul operational

20

Fig. 1.2 Intercondiionarea funciilor comunicrii manageriale 1. Informare; 2. Transmiterea deciziilor; 3. Influenarea receptorului; 4. Instruire; 5. Crearea de imagine; 6. Motivare; 7. Promovarea culturii organizaionale. La nivelul managementului general, funcia de planificare sau previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare reali-zrii lor. Rolul acestei funcii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, n ce condiii i n ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz prin concretizarea rezul- tatelor funciei de planificare dupa criteriile: grad de detaliere, obligativitate i orizont, n prognoze, planuri i programe. Este evident c la baza intocmirii acestor prognoze, planuri i

21

programe se afl un amplu proces de culegere de informaii, documentare, prelucrare i procesare a informaiilor, proces la baza cruia se afl comunicarea. Altfel spus, comunicarea constituie o component esenial a funciei de planificare sau previziune, fr de care aceasta nu s-ar putea realiza.

21

La nivelul unei organizaii, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, n baza politicilor specifice profilului i caracteristicilor organizaiei, trebuie s le realizeze, s stabileasc resursele pe care le aloc, prin bugete, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, att la nivelul intern, ct i la nivel extern este de neconceput exercitarea de ctre o organizaie a funciei de planificare fr un real suport comunicaional, deoarece, numai prin comunicare pot fi intocmite eficient planurile i politicile de aciune, pot fi transmise informaii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenai angajaii, subordonaii, n procesul de decizie prin coptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii n cadrul unor edine sau ca urmare a unor discuii. De semnalat este faptul c la nivelul organizaiilor din Romnia, n special n organizaiile mari, indiferent dac aparin sectorului public sau privat, exist deficiene de realizare a comunicrii manageriale n cadrul funciei de planificare n sensul c, n general, nu exist reale relaii comunicaionale intre ef i subordonat n intocmirea prognozelor, a planurilor sau a programelor de aciune. Aceast situaie se datoreaz, n principal, faptului c, fie nu exist n cadrul firmei un departament specializat n soluionarea unor astfel de probleme i n asigurarea desfurrii optime a fluxurilor informaionale, de cele mai multe ori n cadrul firmei aceste atribuii revin departamentului management de resurse umane sau departamentului organizatoric, fie, n cazul n care ne referim la organizaii din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vrful ierarhiei fr a exista un minim de colaborare intre deintorii funciilor de conducere i executani. Cea de-a doua funcie , funcia de organizare, desemneaz la nivelul managemen-tului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sesiuni etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale,

22

economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.

22

Rolul funciei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse n etapa anterioar prin exercitarea funciei de planificare sau previziune, prin combinarea optim i eficient a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare, printr-o corect ocupare a locurilor de munc, att la nivelul compartimentelor, ct i la nivelul intregii organizaii. Observm deci c funcia de organizare are o dubl valen: vorbim de o organizare a intregii companii i de o organizare a fiecrui departament, direcie, birou i serviciu. La nivelul organizaiilor aceast funcie se refer la acele modaliti specifice prin care instituia va realiza planurile i programele intocmite n etapa anterioar. Ea presupune stabilirea i atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale. n acelai timp, funcia de organizare presupune realizarea unui numr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relaional cu caracter formal, a sistemului informaional intern i extern, presu-pune primirea, solicitarea i utilizarea feed-backului. Funcia de coordonare la nivelul managementului general const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. n literatura de specialitate coordonarea este apreciat ca fiind o organizare dinami-c i aceasta datorit faptului c: - agentul economic i mediul ambiant se afl intr-o continu schimbare care este imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; - reaciile personalului, ca i complexitatea i diversitatea subsistemelor reclam un feedback operativ, permanent. n organizaii, functia de coordonare are n vedere conlucrarea activitilor i a re surselor alocate n mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizationale. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile realizrii managementului intr-o organizaie. Aceast comunicare

23

trebuie s vizeze, n principal, transmiterea de informaii, perceperea integral a mesajului. La rndul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori intre care se numar:

23

- calitatea managementului realizat de persoanele aflate n posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregtire al managerilor, concordana dintre pregtirea managerilor i cerinele postului pe care il ocup); - calitatea celor aflai n aparatul executiv (nivelul de pregtire al acestora, aptitudi-nile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate). Att la nivelul managementului general, ct i la nivelul managementului dintr-o organizaie, funcia de coordonare imbrac doua forme dupa criteriul modalitii de realizare a comunicrii: - coordonarea bilaterala are la baz o comunicare de tip liniar, realizat intre manager i subordonat, n vederea obinerii unui feedback operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp; - coordonarea multilateral are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un numr mare de subordonai care intr n contact, n schimb de informaii cu managerul; se realizeaz de regul, n cadrul sedinelor. Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care il motiveaz1. Cu alte cuvinte, funcia de antrenare intr-o organizaie ii propune s realizeze prin colaborare i motivare implicarea ct mai profund a angajailor n vederea realizrii obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse i stabilite prin programe i politici organizaionale la nivel general. Realizarea acestei funcii presupune deci, pe de o parte crearea unui climat de colaborare, iar pe de alt parte, o motivare adecvat a personalului, aceste deziderate neputnd fi indeplinite dect prin comunicare. Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, ale subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i a

1.O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, editia a III-a revizuita, Bucureti, Editura Economic, 1991, p. 43

24

integrrii abaterilor pozitive1. Aceasta amplific faptul c funcia de control-evaluare, ca etap ce ncheie ciclul procesului de management, implic urmtoarele:

24

- msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe msura posibilitilor,asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Analiznd principalele orientri contemporane n domeniul marketingului, Camelia Dragomir tefnescu reine, ca prim orientare, intensificarea efortului de culegere, analiz i utilizare a informaiilor care s conduc la o ct mai mare apropiere de client i la o nele-gere ct mai bun a nevoilor acestuia." Ct privete coninutul informaiilor vehiculate n comunicarea prin marketing, autoarea prezint urmatoarea lista: - situaia pieei; - situaia clienilor; - situaia comerului; - situaia furnizorilor; - situaia concurenilor; - situaia mediului. Comunicarea managerial prin marketing este relevant i sub aspectul instrumente-lor de marketing, intre care autoarea identific instrumente ale politicii de comunicare intre firm i actualii si clieni i colaboratori, n care se includ: publicitatea clasic prin mass-media, promovarea vnzrilor, trguri i expoziii, relaii publice, sponsorizare, eveniment-marketing etc.2 Din cele prezentate de autoarea citat rezult cu prisosin funciile externe ale comunicrii manageriale ca funcii de comunicare prin marketing. Punerea n funciune a fiecruia dintre instrumentele enumerate mai sus reprezint tot attea funcii externe ale comunicrii manageriale.

1 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 29 2.Camelia Dragomir tefnescu, Marketngul n centrul performanei manageriale, n Managementul pe baza centrelor de performan, coord. Ion Petrescu, Editura Expert, 2003, p. 242-245.

25

n organizaii, activitatea de control permite decidenilor, autoritilor superioare s constate dac instituia n ansamblul ei i-a indeplinit sau nu prin activitatea desfurat obiectivele. Sesizarea unor deficiene, a unor nerespectri a etapelor din realizarea programe-

25

lor i a politicilor organizaionale specifice, determin luarea unor decizii de natur s corecteze n mod corespunztor starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare i exercitat prin corecie se poate realiza numai n masura n care exist comunicare, deoarece el se regsete n activiti ce au la baz procese de comunicare: evaluarea performanelor angajailor pe baza unor sisteme formale de teste si/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate i formularea de msuri ce se impun a fi adoptate. Relaia dintre participanii la control repre-zint un alt aspect al funciei de control-evaluare ce se realizeaz prin comunicare manage-riala. 1.5 Formele comunicrii manageriale Expansiunea fr precedent pe care o cunoate tiina i tehnica n societatea cunoaterii, dezvoltarea continu a noilor tehnologii informatice i amplificarea volumului de informaii necesar dezvoltrii adecvate a operaiunilor de afaceri au condus la diversificarea impresionant a formelor de comunicare.1 Studierea diferitelor metode de comunicare va determina nelegerea mesajului din perspectiva complexitii tipurilor de comunicare, prin prezentarea trsturilor specifice fiecrui tip n parte, evideniind elementele eseniale n cazul comunicrii la nivelul organizaiei n ansamblu, la nivelul managementului sau n alte forme. Pe lang tipurile clasice de comunicare (scris, verbal, nonverbal) a aprut comunicarea interactiv, adic comunicarea bazat pe tehnici virtuale de comunicare (reele de computere, echipamente de comunicaii etc) care furnizeaz n prezent, soluii dinamice de comunicare ce permit dezvoltarea relaiilor de afaceri prin colaborarea i coordonarea tuturor participanilor, indiferent de zona geografic n care se gsesc acestia. n opinia profesoarei Camelia tefnescu, ,,Comunicarea scris prezint avantajul c mesajul poate fi pregtit cu mai mult atenie i cu luarea n considerare a procedurilor de re-

1.Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mne, 2008. Pagna 80

26

laii i aciuni specifice partenerilor. De asemenea, textele scrise pot fi arhivate, oferind posibilitatea de a fi recitite i de a se face referire le ele n orice moment. ,,1 Printre dezavantajele acestui mod de comunicare autoarea menioneaz faptul c exist posibilitatea apariiei la receptor a unor situaii de nenelegere a sensului n care mesajul a fost gndit de emitent, ca i

26

lipsa unui rspuns imediat dinspre receptor. Comunicarea scris ,alturi de cea verbal, reprezint o component a comunicrii umane. Printre caracteristicile mesajului scris se pot enumera: - are anumite restricii de utilizare; - s fie conceput explicit; - implic un control exigent privind informaiile, faptele i argumentele folosite; - poate fi exprimat sub diferite forme; - este judecat dup fondul i forma textului; Comunicarea verbal se poate realiza direct intre parteneri, oferind posibilitatea schimbului rapid de informaii, rspunsul imediat i clarificarea pe loc a eventualelor nenelegeri. Aceasta poate mbrca diverse forme i anume: * Alocuiunea: scurt cuvntare ocazional cu o ncrctur afectiv mare avnd o structura simpla Importana evenimentului, impresii, sentimente, urri, felicitri. * Toastul: foarte scurt cuvntare ocazional n forma spontan i cu ncarcare afec-tiv foarte mare. * Conferina; * Dezbaterea; * Dizertaia; * Discursul. Aceste elemente ale comunicrii enumerate mai sus susin o tem, o idee presupunnd o abordare multidisciplinar avnd de asemenea o structur complex axat pe introducere, tratare, nchidere. Comunicarea prin telefon este o alt form de comunicare verbal, telefonul fiind un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent n ultimul timp mai ales de la expansiunea telefoniei mobile de muli oameni iar utilizarea eficient a lui pentru realizarea unei comunicri

1.Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mne, 2008. Pagna 80

27

eficiente presupunnd nsumarea urmtoarelor elemente pregtitoare: * pregtirea mesajului aceasta nseamn s realizm o detaare de la problemele care ne preocupau pn n acel moment i definirea prealabil a subiectului convorbirii, obi-ectivul conversaiei.

27

Intr-o conversaie telefonic se includ numai 2-3 idei principale; * pregtirea pentru apelul telefonic: s ne gndim la tonul i atitudinea pe care o vom adopta, s avem o poziie comod. Vom vorbi mai rar dect n mod obinuit, dar nu trebuie s vorbim tare ci direct n telefon; * prezentarea corect a mesajului: trebuie s evitm cuvintele i formulrile negative i s prezentm clar i la obiect mesajul; * ascultarea interlocutorului: se ascult cu mare atenie ce ne spune interlocutorul iar dac acesta se oprete un timp, nu trebuie intrerupt, se va lsa timp de gndire; * concluzia convorbirii: la sfritul convorbirii se reformuleaz concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie ncheiat totdeauna intr-un climat amical, indiferent de rezultatul ei. Comunicarea verbal intre manager i angajat este esenial n stabilirea unor relaii corespunzatoare, fiind cel mai important mod de a motiva i dezvolta angajaii. Nu exist un stil de comunicare valabil pentru toi managerii sau pentru toate situaiile, dar iat cteva reguli care pot s creasc ansa de succes intr-o comunicare real: - s-i rezerve timp dialogului; - s asigure un climat de comunicare adecvat; - s fie obiectiv; - s evite contrazicerile directe i cearta; - s dea rspunsuri clare i la obiect pentru a evita nenelegerile; - s comunice angajaiilor schimbrile care se fac i s tin cont i de prerile acestora; - s evite monopolizarea discuiei. O ascultare activ i eficient bineneles din partea managerului trebuie s fie concretizat intotdeauna prin:

28

- disponibilitatea de a lua n considerare punctele de vedere ale interlocutorului i de a le accepta dac sunt bune;

28

- crearea unor ocazii de feedback, cernd interlocutorului s explice i s argumenteze opiniile sale; - ascultarea mesajului fr a anticipa ce va fi spus; - nelegerea comunicrii nonverbale i folosirea ei pozitiv pentru a ajuta procesul de ascultare. Un manager competent i corect tie sau trebuie s tie s comunice ntotdeauna cu fiecare angajat individual i s-i in promisiunile fcute, acest lucru contribuind la reali-zarea obiectivelor propuse i la succesul organizaiei n lupta din ce n ce mai dur pentru supravieuire pe piaa concurenial. Comunicarea nonverbal face parte din registrul vizual al comunicrii i de regul, nsotete mesajele verbale. Managerii nu folosesc numai cuvinte pentru a comunica ci comunic i nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei feei, modului cum se mbrac sau cum ii aranjeaz biroul. Felul n care sunt interpretate limbajele nonverbale difer de la individ la individ, de la un grup de munc la altul, de la o cultur organizaional la alt cultur, drept pentru care se cere o folosire a acestora cu pruden i numai de ctre specialiti. Comunicarea electronic dezvolt n domeniul afacerilor concepte i atitudini noi, o modalitate diferit de abordare a relaiilor, instaurnd o noua filozofie a comunicrii la nivelul organizaiilor. Bazat pe tehnologiile informatice moderne, ea accelereaz viteza de derulare a afacerilor prin accesul rapid la informaie i creterea posibilitilor de comunicare global (se stabilesc contacte oriunde n lume pe baza reelelor de compiutere i echipamentelor de comunicaii).1 Cu toate acestea, nici unul din modelele de comunicare nu poate fi socotit ca un ablon, ci el este adaptabil de la manager la manager n funcie de celelalte trsturi i caliti ale acestuia.

1.Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mne, 2008. Pagina 81

29

CAPITOLUL 2.

29

COMPLEXITATEA PROCESULUI DE COMUNICARE N MANAGEMENTUL FIRMELOR EUROPENE 2.1 Particularitile actuale ale comunicrii manageriale ntre societatea, respectiv existena uman, i procesul comunicrii exist o relaie de strns dependen i interaciune. Procesul comunicrii joac un rol major n viaa cotidian a fiecrei persoane, ncepnd cu cele mai simple i continund cu cele mai complexe activi-ti pe care aceasta le desfaoar. Chiar i o activitate att de simpl cum este efectuarea unei caltorii necesit apelarea la numeroase tipuri de comunicare: consultarea programului me-teo, invitarea unor prieteni prin intermediul telefonului, obinerea de numerar din contul bancar prin intermediul unei cri de credit, ghidarea cu ajutorul indicatoarelor rutiere, etc.1 Mijloacele de care o persoan se folosete pentru a comunica sunt aproape infnite: televiziune, radio, casetofoane, ziare, cri, discuii, ntruniri, gesturi, etc. n societatea umana comunicarea este unul din fenomenele de neevitat. Suntem parte a unei lumi care face abso-lut zilnic apel la cuvntul vorbit (comunicarea oral), comunicarea electronic (att oral ct i scris), comunicarea nonverbal i forma tiprit. Nevoia unei comunicri efective i eficiente nu are un caracter de noutate. Necesi-tatea de a dobndi anumite ndemnri n comunicare a fost recunoscut de secole i aspec-tele prezentate n continuare vor sugera att acest lucru ct i faptul c inclusiv n prezent acestei necesiti i este acordat o mare importan. Cu alte cuvinte, companiile comunic din ce n ce mai mult, dar avnd n vedere progresul tehnologic prefer modalitile mai rapide i mai moderne pentru a transmite i primi mesajele. Msurarea procesului de comunicare devine astfel obligatorie pentru a concepe, aplica i modifica acolo unde este necesar strategia de comunicare a unei firme sau organizaii, n vederea sporirii profitului acesteia. Desigur, unii s-ar putea ntreba cum s-a reuit separarea procesului de comunicare de

1.http://www.preferaele.com/docs/economie/9/comunicarea--rol-n-17.php

30

ceilali factori care duc la dezvoltarea unei companii. Rspunsul e simplu: comunicarea este fundamentul pe care se cldesc ceilali factori care depind de companie: investiiile (deintorii de aciuni investesc cu mai mult ncredere ntr-o companie transparent i al crei viitor

30

este predictibil), managementul performant (adevraii manageri sunt de fapt lideri care-i conduc echipa spre succes tocmai prin dezvoltarea unei comunicri interne excepionale i motivante), resursele umane i utilizarea inteligent a acestora (oamenii dau msura succesului), ideile geniale (fr comunicare i munca de echip, ele nu pot fi puse n practic), tenacitatea, andurana (comunicarea este singurul catalizator care poate forma i menine o echip la fel de performant de-a lungul anilor). Cercettorii de de la compania american Watson Wyatt1 au efectuat intre 2005 i 2006 mai multe studii pe firme nord americane pentru a msura modul n care comunicarea influeneaz parametrii de afaceri ai companiilor i au ajuns la concluzia c firmele cu un proces de comunicare bine pus la punct au nregistrat o cretere a valorii de piaa cu aproape 20%, comparativ cu firme similare ca cifr de afaceri, dar care nu tiu cum s comunice. Da, n situaii cnd ceilali factori sunt aproximativ egali, comunicarea eficient e singura care face diferena. Dar frumuseea celor prezentate de Watson Wyatt este ca eficienta comuni-crii este cel mai important factor, care-i influeneaz n mod radical pe toi ceilali. Unii comentatori ai mediului de afaceri romnesc o s spun c Romnia este un teritoriu complet diferit de celelalte, cu o pia care manifest ori comportamente schizofrenice, ori imature sau complet opuse celor intalnite n studiile amintite. Cu toate acestea companiile performante de pe piaa romneasc nu sunt diferite de cele care au rspuns intrebarilor. Pe aceast pia sunt deja o mulime de companii internaionale care ii dezvolt cultura corporatist n linie cu entitile mam. Marile companii romneti au deprins i ele s-i conduc afacerile eficient prin dezvoltarea structurilor de comunicare intern i extern. Firmele mai mici nva i ele s-i descopere i "antreneze" vocea. Concepia modern n domeniul comunicrii are n vedere i reacia interlocutorilor n urma procesului de comunicare. Scopul comunicrii n cadrul unei organizaii sau n relaia cu clienii este culegerea i diseminarea de informaii pentru a efectua anumite aciuni n ur-

1.http://www.iasinvest.ro/index2.php

31

ma acestei comunicrii. Managerii vor ncerca s comunice angajailor nformaii privind munca pe care acetia trebuie s-o desfoare, comportamentul lor i modul n care ei vor beneficia mpreun cu organizaia n urma activitii desfurate.

31

Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicrii, abordrile moderne in cont de modul n care emoiile afecteaz rezultatele pe care le obinem, n activitatea de la locul de munc i n via. Pentru a reui n ceea ce dorim s ntreprindem nu ajunge o abordare logic i obiectiv a fenomenelor i mult munc, ci i luarea n consideraie a lucrurilor mult mai subtile ale relaiei dintre oameni n procesul de comunicare, i anume, a emoiilor care se transmit i se creeaz ntre ei i n legtura cu organizaia sau subiectul discutat n timpul procesului de comunicare. Societile nceputului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educaiei iar, pe de alt parte, de accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii. Schimbarea este nsemnat, ntemeindu-se pe i antrennd schimbri de dome-niu. Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudini i risc, acestea fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare. S-a sugerat, cu ndreptire, c nucleul etic al aciunii manageriale are o importan vital. Construirea unui mediu organizaional etic impune un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei.1 Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaie , practici n cazul carora se impune terapia etica: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau minimalizarea distinciei dintre bine i ru(cu situaia limit n care se procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare); - manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr: este poate una din cile cele mai sigure de a submina din interior o organizaie, fals solidaritate de grup genernd direct i ireversibil implozia organizaional;

1. Dumitru I., Cismaru, D., M., Comunicare managerial curs pag.12

32

- nu mai puin nociv este obsesia imaginii"; adevrul este rstlmcit, scopurile de perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului facil; - aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei. Busola etic a

32

organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni etice organizate, reductibile n esen regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra legii. Multitudinea i complexitatea relaiilor, ce se stabilesc ntre firm i agentii econo-mici externi i piaa, impun crearea unei noi nevoi, viziuni n domeniul comunicrii. Este vorba de apariia, folosirea i dezvoltarea n viitorul apropiat a ceea ce am putea numi comu-nicare global. Acest concept este rezultat din nevoia, firmei de a face apel la toate mijloa-cele posibile de exprimare1. Noutatea acestui concept, i aa prea putin cunoscut n mediul romnesc impune efectuarea unor precizri: - n primul rnd, acest concept pleac de la un principiu de baz extrem de clar: att n firm, ct i n societate totul se bazeaz pe comunicare. La nivel de firm, orice expresie comunicaional trebuie privit ca un element vital pentru conturarea identitii i personalitii sale. - n al doilea rnd, ea poate fi privit ca o sum de aciuni chemate s asigure conceptualizarea cuantumului potenialului de comunicare al unei firme, prin transpunerea n practic a strategiei de construire i capitalizare a imaginii de marc, aplicarea politicii de coeren i a celei de sinergie a mijloacelor disponibile, conducerea, cu maximum de eficacitate a ansamblului modalitilor de comunicare2. Prin urmare, comunicarea global este strns legat de dimensiunea istoric a firmei, de cultura sa organizaionala, de evoluia sa viitoare. Cu ajutorul su sunt identificate i integrate normele i valorile fundamentale ce vor permite acesteia s se dezvolte i s se adapteze riscului i incertitudinii ce domnesc n societatea actuala. Sintetiznd, se poate aprecia faptul c structura configuraiilor corporative moderne este puternic influenat de perspectivele globale ale realizrii i i comunicrii. Astfel, L. B. Barney i R. W. Griffn3 propun ca abordare corporativ urmtoarea configuraie,

1 Weil, P., La Communiction oblige!, Paris, Les Editions dOrganisation, 1990, pg. 14-15 2 Popescu, D., op., cit., pg. 20 3 Barney, J. B., Griffn, R. W., The Management of Organizations: Strategy, Structure,Behavior, Houghton Miffln, 1992

33

influenat de evoluia lor n peisajul economic: - corporaii internaionale; - corporaii multinaionale; - corporaii globale.

33

Puterea informaiei i a comunicrii n societatea modern genereaz la nivelul celor trei forme de manifestare corporativ , culturi organizaionale specifice, cu rezultate diferite n lumea afacerilor. Corporaiile internaionale afecteaz economic i comunicaional, att statul de reedin, ct i teritoriile din afara granielor rii de origine, unde se manifest. Corporaiile multinaionale, n care activitile centrale, desfurate n ara de origine, sunt compensate de volumul operaiunilor internaionale, efectuate n diverse state-gazd, prin intermediul constituirii de filiale, sucursale sau divizii n strintate. Acestea din urm se caracterizeaz prin grad ridicat de independen corporativ i comunicaional fa de societatea mam, comportamentul lor organizaional fiind ajustat pe sistemul normelor, valorilor i tradiiilor din zona, ara sau regiunea ce le gzduiete. Corporaiile globale se caracterizeaz prin grad redus de influen naional la nivelul acestor entiti globale. Comunicarea global nu este doar un demers, ci i o veritabil strategie. Aplicarea sa la nivelul firmei va influena, n sens pozitiv, att realitatea imediat, ct i logica dezvoltrii viitoare a firmei. La nivelul consumatorului, ea va crea un sistem de valori i de referine deosebit de dinamic, interactiv i totodat, reactiv. Prin urmare, conside-rm ca demersul comunicrii globale trebuie s se realizeze prin folosirea coerent i siner-gic a tuturor mijloacelor i metodelor audiovizuale implicate: design, promovare, marketing direct, relaii publice etc. Din perspectiva strategica, conceptul de comunicare global urmrete punerea n practic a politicii manageriale a firmei i atngerea obiectivelor urmrite prin aceasta. Transpunerea practic a strategiei de construire i capitalizare a imaginii de marc, una dintre cele trei componente indispensabile comunicrii globale, urmrete realizarea unei imagini ct mai inedite pentru public despre firm i produsele/serviciile promovate de aceasta. Ea este rezultatul lurii n considerare a influenei exercitate asupra firmei de o serie de factori, precum sistemul de interese al grupurilor socioprofesionale ce acioneaz n mediul intern al fir-

34

mei asteptarile clienilor externi: - voina strategic a firmei i mediul concurenial; - mediul ambiental al comunicrii etc.1

34

Desfurarea ntregului ansamblu de operaiuni corporative pe plan mondial tine i de identificarea mai multor tipuri de control operativ cu ajutorul crora comunicarea global se manifest eficient2. Controlul fnanciar bazat pe stabilirea de obiective i standarde financiare de catre managementul corporativ, realizrile comparndu-se cu acestea. Acest mecanism de comunicare corporativ funcioneaz ndeosebi la nivelul conglomeratelor financiare. Controlul sistemic este acea modalitate de comunicare corporativ, fundamentat pe influenarea unor sesiuni de planificare strategica, decizii investiionale, folosindu-se strategii de marketing. Aceast modalitate de control corporativ se utilizeaz ndeosebi de ctre holdinguri i Grupurile Industriale Europene. Controlul strategic se bazeaz pe managementul strategic al corporaiei, aa cum controlul personalizat implic activarea interfeei dintre preedinele companiei i managerii unitilor componente. Controlul ideologic are n vedere analiza gradului de internalizare a valorilor promovate prin intermediul comunicrii corporative. Acest tip este utilizat ndeosebi de corporaiile asiatice unde charisma mangerului este esenial. O trecere n revist a noilor conexiuni, ce apar n cazul manifestrii sistemului comunicaional global impune cunoaterea sferelor sale de aciune. Nu este vorba despre altceva dect de noile relaii ce se stabilesc, prin intermediul sau, ntre firme, ageni economici i piee. Abordarea acestui gen de comuni-care conduce la o puternic implicare a economicului, socio-culturalului i politicului, att n viaa firmei, ct i n viaa de zi cu zi a societii. n asemenea condiii, apare evident faptul c, ntrun mediu ambiental adeseori bazat pe ostilitate i contradicii, consumatorul aspir la realizarea unei noi relaii de comunicare cu firma. Aceasta nu se poate realiza dect prin a iei din zgomotul comunicaiilor, deoarece corporaia nu-i mai poate vinde produsele avnd la baz doar o relaie de comunicare, cu fundament economic.

1 Stanton, N., Comunicarea, Bucureti, Editura tiinific i Tehnic S.A., 1995 2 Lasserre, Ph., The Management of Large Group: Asia and Europe Compared,n European Management Journal, vol. 10, no. 2, June 1992

35

Evoluia viitoare a relaiilor sale cu consumatorul va fi condiionat i de contientizarea profundelor mutaii aprute n structurile i metodele de lucru. Fiind direcionat nu doar spre transmiterea informaiilor, ci i spre influenarea aciunilor angajailor, modificarea atitudinilor, comportamentelor i a mentalitii lor, comunicarea faciliteaz nelegerea scopu-

35

rilor, corelarea eforturilor, adoptarea deciziilor optime, unific activitatea ntreprinderii, dinamizeaz procesele de gestiune managerial, amelioreaz relaiile interumane, anticipeaz strile tensionate, asigurnd un climat generator de eficien i performan. Folosirea eficient a diverselor tipuri, funcii ale comunicrii n interiorul i exteriorul firmei, fixarea obiectivelor interne, externe i realizarea lor consecvent prin reelele adec-vate de comunicare, alegerea stilului potrivit, respectarea rigorilor la care este supus procesul de comunicare, selectarea strategiilor optime, cultivarea abilitilor de comunicare i persua-siune contribuie la dezvoltarea i meninerea unui sistem de comunicare viu, eficient, dinamic, nlturnd multiplele bariere. Sunt numeroase exemplele care ne permit s afirmm c n viaa economic au p-truns multe elemente lipsite nu numai de fondul perceptiv al profesiei, dar i de conduita moral necesar unei activiti axat pe interesele umane generale. n competiie cu ones-titatea i profesionalismul intruii vor eua. Un mod rapid de a ajunge la performan este acela de a nva de la cei mai buni i cu siguran exist multe exemple n economia japonez, nord american i vest european. sistemele de nalt performan pot funciona dup cinci principii: - implicarea managerilor organizaiilor n probleme legate de satisfacerea nevoilor clienilor; - repartizarea autorittii de decizie pn la nivel de departament att pentru stabilirea strategiei ct i la nivelul responsabilitilor; - management eficient prin descongestionarea structurilor superioare de conducere i lrgirea sferelor de control pentru managerii existeni; - reducerea costurilor prin reproiectarea proceselor economice; - evaluarea deciziilor (managerilor) funcie de valoarea lor anticipat prin introdu-cerea unor standarde de excelen.

36

Acionnd mpreun, aceste cinci principii creeaz organizaii care arat i acioneaz diferit. Ierarhiile sunt mai plate, iar sferele de control mai mari. Componentele structurale sunt mai puin mprite pe criterii funcionale i sunt mai autonome. Conducerea este mai descentralizat i mai autoritar, iar responsabilitatea este mai precis i mai ataat de interesele organizaiei.

36

Problema de baz cu care se confrunt organizaiile la nceput de mileniu III este aceea de a realiza un avantaj competitiv susinut pe termen scurt, precum i pregtirea n acelai timp pentru succesul pe termen lung. Pn nu demult avantajul competitiv rezulta din accesul rapid i eficient la resurse fnanciare i tehnologice. n prezent, firmele consider c avantajul competitiv nu se poate baza numai pe aceste resurse, ci exist i altele ce se gsesc n interiorul organizaiei. La nivelul global de existen al societii se disting o sumedenie de factori care afecteaza modul n care sunt condui oamenii n cadrul organizaiilor. Schimbrile de mediu pot s capete semnificaie pentru indivizi prin intermediul mediului organizaional. Acestea in-clud elemente precum filozofia, cultura, tehnologia i stilul de management n strns leg-tur cu structura i coaliia dominant. Cultura organizaional implic o viziune colectiv i o nelegere comun a obiectivelor i valorilor organizaiei. Un aspect deosebit de important al culturii organizaionale este legat de filozofia, natura i stilul de conducere. Elementul central i motor al acestor transformri il constituie comunicarea. Astfel, pentru a exista i a se dezvolta durabil, firma trebuie sa apeleze la ansamblul propriilor me-saje privind construirea unui veritabil teritoriu al identitii i personalitii sale. Funda-mentele acestui teritoriu ii au originea n cultura fiecrei firme. Ele sunt constituite din i de grupul psiho-socio-profesional care a creat (sau creeaz) cultura fiecrei firme i garan-teaza, printro memorie colectiv i o formidabil energie, comunicarea intern i cu mediul ambiental. Altfel exprimat, acesta este adevratul motor al dezvoltrii firmei, al cuceririi de noi piee de desfacere a propriilor produse. Pentru c, finalmente, n funcie de propriul grup psiho-socioprofesional de care dispune, fiecare corporaie ii propulseaz cultura spre i n viitor, facnd astfel viabile, cu fora i coerena, conceptele de marc i produs. Se poate spune c n cadrul firmei secolului 21, singurul management eficient se va

37 UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV dovedi a fi managementul comunicrii. nc din anii 80, evoluia pieei comunicrii a suferit profunde transformri, generate de profundele mutaii aprute n mediul macroeconomic, n cel al nevoilor i aspiraiilor firmelor, al apariiei i afirmrii nevoilor de comunicare prin intermediul audiovizualului, al intensificrii concurenei n domeniu. LUCRARE DE DIZERTAIE

37

Pe plan mondial, tendinele din cadrul pieei comunicrii au n vedere: - tendina concentraionist de la nivelul capitalului investit n comunicare, practicat n cadrul grupurilor i companiilor publicitare puternice. Aceast tendin este accentuat i de cursa pentru dezvoltarea i internationalizarea comunicrii; - tendina de specializare a agenilor de talie mijlocie n diferitele compartimente pe care le implic arta comunicrii: comunicare fnanciar, marketing direct, promovarea produselor, relaii cu publicul, sponsorizare etc; - accentuarea luptei de concuren dintre marile concerne pentru achiziionarea ageniilor specializate, pentru a oferi firmelor o gam ct mai diversa i mai complet de produse audiovizuale; Astfel, etapa actual de dezvoltare a economiei nationale, marcat de reconsiderarea rolului managementului ca factor principal al eficienei economico-sociale, accentueaz comunicarea dintre manager i subordonai drept element oportun, indispensabil i dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a instaurrii unui climat organizaional i motivaional propice realizrii obiectivelor trasate. Comunicarea, acest fenomen al modernitii, dispune de dou trsturi universale: omniprezena, adic se afl peste tot n jurul nostru, i omnipotena, care deriv din funcia sa de influenare i convingere. Cu toii sesizm faptul c activitatea de comunicare ne afecteaz viaa direct, imediat, dar i indirect, pe termen nederminat, reprezentnd esena vieii. n rile cu o economie de piaa dezvoltat, procesele comunicaionale nentrerupte i informaional-decizionale au evoluat o dat cu schimbrile pozitive la nivel de personal/ resurse umane i ca urmare a achiziiilor tehnologice semnificative din domeniul comunicrii i prelucrrii informaiei. Trecerea la noua societate informaional implic schimbarea vizi-unii vizavi de abordarea comunicrii organizaionale i prelucrarea informaiei, acest lucru

38

fiind indispensabil i inevitabil, mai cu seam n rile ex-comuniste, inclusiv n Romania, unde situaia este nca destul de modesta la acest capitol.

38

Merit s subliniem c, intr-o economie hipercentralizat, directivist, interesul fa de comunicare a fost mereu aproape de limita zero. Transformarile aferente perioadei de tre-cere la economia de pia au generat o criz social-economic de lung durat. Amploarea procesului destructiv n economia naional n perioada iniial a tranziiei, diminuarea principalilor indicatori economico-sociali, absena unui progres real n promovarea politicilor i reformelor, lipsa resurselor financiare pentru investiii, omajul, inflaia, corupia, etc. au generat multiple probleme pe plan economic, politic i social. Transformrile acestei perioade s-au repercutat i asupra activitii firmelor autohto-ne, scond la iveal managementul precar i ineficient. De aceea, discuia despre o comuni-care managerial eficient n etapa dat prea, cu sigurana, inoportun. Cu att mai mult, angajaii, fiind tratai ca niste ,,roboi n cadrul ntreprinderilor de stat, erau constrni de su-periori s ndeplineasc planul i comenzile de stat. n acest context comunicarea manage-riala nu poate fi privit n afara managementului. Ea reprezint o componen major, funda-mental a acestuia. Evoluia managementului a determinat apariia unor forme specifice de comunicare managerial pentru fiecare etap din dezvoltarea sa datorit diferenierii atribuiilor sale i a complexitii acestora (ca administrator, organizeaz procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor acioneaz n momentul potrivit pentru buna funcionare a organizaiei), comunicarea managerial devine o adevarata for, ocupnd un loc central n activitatea oricrui manager. Fiecare manager al unei ntreprinderi europene trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la condiiile n continua schimbare i armonizare cu legislaia european. n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii, pe care o consider o component vital a sistemului managerial al oricrei organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie aparinnd managementului public. Dup prerea mea, particularitile comunicrii manageriale relativ la alte tipuri de

39

comunicare sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri , de cadrul i structura organizaionala i de contextul culturii organizaionale. n acelai timp, comunica-rea

39

managerial se supune anumitor norme de etica specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i evident n etica individual a managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac forme diferite. Managerul competent nu comunic la ntamplare i dupa bunul plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine i, la nivel de organizaie , el adopt anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. De acest climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea indeplinirii funciilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin de acord fin care nzestreaz managerul i organizaia cu mai mult dect instrumente de lucru. Comunicarea manageri-al eficace i eficienta constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organi-zaiei. Harry J. Gray, presedintele i directorul executiv al United Technologies Corporation evideniaz la rndul su necesitatea dobndirii i dezvoltrii unor bune ndemnri n comunicare: "Intruct tehnologia transform societatea, indemnarea de a comunica va fi fundamental pentru atingerea succesului; fiecare, indiferent de domeniul de studiu sau de activitate va trebui sa dobndeasc abilitai de a citi, scrie, asculta i vorbi eficient; epoca informaiilor evolueaza, iar abilitaile de a gndi, asculta i nelege, de a organiza, analiza, sintetiza informaia vor fi eseniale"1 Toate acestea vor fi tot mai mult evaluate i apreciate n economia noastra bazata pe o informaie n plin evoluie. Studiile indic faptul ca oamenii i petrec aproximativ 75% din timpul de munc comunicnd . Concepia modern n domeniul comunicrii are n vedere i reacia interlocutorilor n urma procesului de comunicare. Scopul comunicrii n cadrul unei organizaii sau n relaia cu clienii este culegerea i diseminarea de informaii pentru a efectua anumite aciuni n urma acestei comunicri. Managerii vor ncerca sa comunice angajailor nformaii privind

1.Sursa de nformare Internetul www.preferaele.com/docs/economie/9/comunicarea

40

munca pe care acetia trebuie sa o desfaoare, comportamentul lor i modul n care ei vor beneficia mpreun cu organizaia n urma activitii desfurate.

40

Concepia modern asupra comunicrii vede n aceasta un mijloc eficient, nu doar de transmitere de informaii, ci i de motivare, stimulare a productivitii i performanelor , de mbuntirii a relaiilor de la locul de munc i cu clienii. Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicrii, abordrile moderne in cont de modul n care emoiile afecteaz rezultatele pe care le obinem, n activitatea de la locul de munc i n via. Pentru a reui n ceea ce dorim sa ntreprindem nu ajunge o abordare logic i obiectiv a fenomenelor i mult munc, ci i luarea n consideraie a lucrurilor mult mai subtile ale relaiei dintre oameni n procesul de comunicare, i anume, a emoiilor care se transmit i se creeaz ntre ei i n legatur cu organizaia sau subiectul discutat n timpul procesului de comunicare. 2.2 Modele performante de comunicare managerial aplicate n firmele europene Modelul european al managementului prezint procesele de afaceri ca fiind motorul prin care organizaiile ii utilizeaz aptitudinile angajailor pentru a nregistra rezultate pozitive. Acest model ilustreaz faptul ca rezultatele afacerilor, satisfacerea necesitilor agenilor interni i externi (clieni, angajai etc) i impactul asupra societii sunt direct legate de conducere, politica i strategie, alocarea resurselor i calitii proceselor de afaceri. Modelul european susine comensurarea necesitilor i a satisfaciei agenilor, a obiectivelor organizaiei, a practicilor existente, fiind interesat de crearea unei valori intangibile derivate din calitatea unui proces interpretat/perceput din punctul de vedere a necesitilor diferiilor ageni. Modelul prestaiei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Conductorul, managerul, devine un analist i ii asuma drept atribuii funcionale: nelegerea, diagnosticarea, prevederea i controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic i atitudinea experimental. Cea mai larg arie de preocupri legate de comunicare este aceea centrat pe analiza structurii comunicrii, domeniu n care punctele de vedere sunt extrem de variate i aici

41

intervine ca factor de nfluen perspectiva de analiz. Fiind un fenomen cu caracter atotcuprinztor, comunicarea a intrat n atenia specialitilor din toate domeniile vieii sociale: 41

economie, stiine sociale sau tehnice, filosofie, antropologie, teoria artei, lingvistica etc. Pentru fiecare domeniu de interes, comunicarea este abordat cu instrumentele de cercetare specifice, rezultand structuri i modele specifice. Cu toate acestea, intre diferitele modele structurale exist apropieri, corespondente determinate, n ultim instan, de esena comunicrii, exprimat structural prin acele componente care definesc n cel mai simplu mod posibil comunicarea. Primul pas ctre noile modele comunicaionale l-a facut Norbert Wiener, parintele ciberneticii, care introduce termenul de feedback (conexiune invers), prin care se pune n eviden influena receptorului i a activitii de receptare asupra sursei i a activitii de codificare i transmitere a mesajului. Un prag mai nalt de complexitate a structurii comunicrii este oferit de modelul Shannon-Weaver n figura de mai jos
codificare Sursa mesaj transmitor semnal decodificare eceptor mesaj destinatar

Zgomot

Fig.2.1 Modelul Shannon-Weaver1 Modelul Shannon-Weaver, construit n scopul elaborrii unei teorii matematice a comunicrii, prezint, de fapt, structura unei secvene simple de comunicare, n care rolul de surs i destinatar sunt fixate, urmrindu-se aspectele tehnice i logic-formale ale procesului comunicrii n cadrul acestei secvene. Este important sa observm ca feedback-ul se instituie, pe baza rezultatului comunicrii, asupra tuturor fazelor procesului. Asupra sursei, care se informeaz, evalueaz, opereaz modificri sau poate schimba coninut ul informaiei; asupra transmitorului i receptorului care pot opera modificri tehnice; asupra codificatorului i decodificatorului care pot opera

1.Michael Kunczik,opere, pag.16

42

modificri n sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot, n sensul diminuarii nfluenei acestora asupra semnalului.

42

Dincolo de necesitile legate de asigurarea calitii comunicrii, feedback-ul are i un rol de a asigura sursei o imagine ct mai complet asupra circuitului informaional, pentru a asigura la timp i oportun noi canale de comunicare, noi sisteme de codificare, precum i informaii noi, n acord cu necesitile de performan ale activitii. Un alt model sau altfel spus o alta imagine deosebit asupra structurii comunicrii realizeaz Newcomb. Potrivit lui Denis McQuail, autorul se bazeaza pe premisa dupa care comunicarea intre indivizii umani ndeplinete funcia esenial de a permite ca doi sau mai multi interlocutori sa menin orientarea simultan unii ctre ceilali i ctre obiectele unui mediu exterior.1 Iat cum arat acest model n figura nr.2.2 A
A, B = Doi indivizi, orientai unul ctre cellalt i ctre un obiect din ambientul comun; X = Un obiect din ambientul comun

Fig. 2.2 Paradigma lui Newcomb. X Ideea modelului este aceea ca rolul comunicrii este meninerea n echilibru a relaiei, asigurarea simetriei acesteia prin transmiterea de informaii despre orice fel de schimbare, pentru a permite adaptarea. Pentru domeniul comunicrii de masa, Westley i MacLean modific modelul de mai sus, propunnd un al treilea termen. C, cu rol de canal, deopotriva agent al comunictorului A C B

A= comunicatorul; B= publicul; C=canalul media care selecteaza comunicatorii A n funcie de credibilitate i de interesele publicului; X= obiect al ambientului. Gilles Willett dezvolta aceasta schem

FFFFFFFFFFFFFFF Fig.2.3 Modelul MacLean

Westley

1.Denis McQUAIL, Sven WINDAHLModele ale comunicrii pentru studiul comunicrii de masa Traducere de Alna Brgoanu i Paul Dobrescu, Editura Facultaii de Comunicare i Relaii Publice, David Ogilvy, SNSPA, 2001,

43

i al publicului. Explicaiile date de autor acestei scheme pun n eviden situaiile complexe de comunicare:

43

X B: receptorul asist direct la eveniment; X A B: A i comunic lui B despre X; X C B: mijlocul media i comunic lui B despre X; X A C B: A i comunic lui B despre X prin intermediul mijloacelor media C. Cea mai larg interpretare a structurii i mecanismului comunicrii este prezentata n modelul propus de Gerbner. Reproducerea lui textual este urmtoarea:Cineva percepe un anumit eveniment i reacioneaz ntr-o anumit situaie, prin anumite mijloace, pentru a face disponibile, sub o form sau alta, materialele i continuturile care privesc contextul i au anumite consecine.1 Modelul este interesant prin propunerile pe care le face cu privire la interpretarea rolurilor fa de schema clasic. Potrivit acestui model, nu exist nimic orientat, nimic dat dinainte ca sens i semnificaie n comunicare. Comunicarea se face, pe masur ce anumite realiti din ambient devin semnificative pentru cineva. Acel cineva reacioneaz comunicativ n funcie de situaie, de context, astfel nct ntre perceperea evenimentului de ctre comunicator i interpretarea mesajului de ctre receptor pot exista fie similitudini perfecte, care asigura controlul deplin al transferului de semnificaii, fie dezacorduri majore, care duc relaia dintre percepie i reprezentare spre un model tranzacionist, n care evenimentul este aproape creat de ctre receptor. Tocmai de aceea, Gerbner considera acest tip de comuni-care, comunicare deschisa, n opoziie cu cea realizat de maini, comunicare nchis. Cu acest model se intra, practic, n sfera de preocupri a colilor behavioriste (comportamentiste), ntre care de mare interes este i coala de la Palo Alto, avndu-i ca reprezentani pe Gregory Bateson, Ray Bridwhisell, Paul Watzlavick i Erwin Goffman. Potrivit acestei coli, comunicarea nu mai poate fi conceput dect ca un sistem cu multe canale la care autorul social particip n fiecare moment, fie ca vrea sau nu. n calitate de membru al unei anumite culturi, el face parte din fenomenul comunicrii, aa cum muzici-anul face parte din orchestr. Dar, n aceast vast orchestr cultural nu este nici ef, nici

George Gerbner Growing Up with elevision: The Cultivation Perspective, n Media Effects, editat de J. Bryant i D. Zillmann, Hillsdale, New Jersey, Ed. LEA, 1994, p. 23

44

44

partitur. Fiecare cnt acordndu-se la cellalt. Doar un cercettor extern al comunicrii poate sa identifice partitura ascuns i s o transcrie, fapt ce, evident, se va dovedi extrem de complex i dificil.1 Ideea modelului tranzacional aparine lui Barnlund, care consider comunicarea, nu o reacie sau interrelaie, ci o tranzacie, n care omul inventeaz i atribuie semnificaii pentru a-i realiza scopurile semnificaia este inventat, conferit, nu primit 2 Nu putem sa ncheiem prezentarea modelelor comunicaionale fr sa amintim de cel sugerat de Dance, mai ales pentru semnificaia lui n domeniul comunicrii manageriale. Potrivit acestuia, comunicarea nu se desfaoara nici liniar, nici circular, ci elicoidal, ntr-o spiral mereu ascendent.3 Sugestia lui Dance pune n eviden acumulrile care se fac n procesul comunicrii, schimbrile anterior. 2.3 Stilul de comunicare al managerului european performant Cum ar trebui sa fie un manager european performant? Aceasta este o ntrebare care a preocupat de muli ani gndirea multor practicieni, cercettori i profesori din Europa dar i din toate parile globului. Multe persoane s-au ntrebat dac managerii sunt nscui sau sunt fcui, instruii sa realizeze o activitate. Rspunsul nu este un simplu da sau nu. Majoritatea studiilor de cercetare de astzi indic ca adevraii manageri au anumite caracteristici de personalitate ce sunt benefice n realizarea sarcinilor unei poziii de manager. Cu toate acestea, exista multe dovezi care indic faptul ca se pot deasemeni dobndi, sau nva calitile managementului. Astfel, se pare c este nevoie att de personalitatea potrivit, ct i de instruirea corespunztoare pentru ca cineva sa devin managerul de succes. Vom ncerca sa indicm care sunt caracteristicile i calitile eseniale pe care managerii ar trebuie sa le aib pentru a realiza cu eficien ndatoririle lor. produse ca urmare a feed-back-ului producnd nu o revenire la o stare dat, ci o permanent trecere spre un alt plan, dar totdeauna legat de planul

1.M. Dinu Comunicarea repere fundamentale, Ed.tiinific, 1997 2.Cf. Gheorghe Toma (coordonator), Tehnici de comunicare, Editura Artprint, Bucuresti, 1999, p. 14. 3.Cf. Denis McQuail, op. cit., p. 41.

45

45

n funcie de organizaia n care activeaza managerul trebuie s-i adapteze stilul de management care poate fi aplicat, deoarece, se cunoate faptul ca anumite categorii de personal nu accepta stilul autoritar de management. Personalul specializat dorete i are nevoie s fie implicat n luarea deciziilor cu privire la modul n care organizaia face fata problemelor administrative sau de specialitate. Ca urmare, managerul de succes trebuie sa aib nelegere i un adnc respect al valorilor i tradiiilor din cadrul nstituiilor respective. n plus fa de educaia academic, managerii nva din propria lor experien. Cercettorii s-au descoperit ca nvarea din experien implic patru etape: 1 - S ai experien. Aceasta nseamn cautarea deliberat a oportunitailor pentru a nva din practica, prin implicarea n diferite activiti, participarea la proiecte n afara celui ce particip prin postul pe care l ocup, etc, este ca participarea studentului la activitatea practic. 2 - Reflectarea la experiena i revizuirea acesteia. Aceasta nseamn s te uii la ceea ce s-a intmplat, s evaluezi ceea ce ai nvat i s-i imbunataeti abilittile n scopul realizrii sarcinilor tale. 3 - Tragerea concluziilor din propria experien. Analiza i evaluarea atent a ceea ce a constituit rezultatul experienei va permite managerului sa ncorporeze n timp, noi practici i puncte de vedere. 4 - Planificarea urmtorului pas. Planificarea nseamn sa stabileti un program pentru activitile n derulare ceea ce va oferi oportuniti pentru a continua nvarea din experien planificat. Managerul este intermediarul dintre Consiliul Director, al cror rol este de a stabili politicile i personalul, personal al crui rol este de a implementa aceste politici. El are responsabilitatea s comunice personalului care sunt scopurile i obiectivele. n acelai timp, rolul su este de a transmite ce ateptri sunt din partea personalului i ce indatoriri au acetia n scopul realizrii obiectivelor. Abilitatea de a comunica att oral, ct i n scris, reprezint o calitate semnificativ pentru fiecare manager. Acesta trebuie sa instaureze climatul corespunztor i atmosfera potrivit pentru comunicare. Personalul ideal ar trebui sa spun ceea ce simte i de asemeni s

Note de curs - Managementul serviciilor sociale, pag.45

46

46

comunice informaii. Managerul ar trebui sa aib capacitatea s asculte sa primeasc masajele i sa evalueze semnificaia informaiilor prezentate de personal, de clieni, sau membrii comunitii. Prima provocare cu care un manager nceptor se va ntlni va fi aceea de acceptare i utilizare a autoritaii inerente poziiei. Pentru cel care se mut de la poziia de executant la cea de manager, va constata o schimbare a statutului n organizaie precum i a rolului pe care l avea. Managerul nu poate rmne ca fiind unul din grupul de colegi. Pentru orga-nizaie deja nu mai exist el sau ea ca membru al grupului respectiv. Adaptarea la noul rol nu este ntodeauna uoar, deoarece rolul managerial aduce cu el i puterea. O abordare realist este aceea de a accepta autoritatea poziiei i folosirea acesteia ntro manier democratic, ceea ce nseamn cu transparen i responsabilitate, respectnd nevoile personalului i axndu-se de asemeni pe atingerea obiectivelor organizaiei. Societatea nceputului de mileniu este marcata, pe de o parte, de universalizarea educaiei iar pe de alt parte de accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii. Schim-barea este nsemnat, ntemeindu-se pe i antrennd schimbri de domeniu. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o dominanta a aciunii manageriale i a pregtirii conductorilor de orice tip. Tendina profesionalizrii actelor productive i totodat profesionalizarea conducerii este, de asemenea, incontestabil. Prin creterea n complexitate i diversitate a organizaiilor, conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirismului; n consecin, conductorul modern se profesionalizeaz prin nvaarea tiinei conducerii. Modelul prestaiei manageriale europene tinde tot mai mult spre modelul cercettorului. Conductorul, managerul, devine un analist i ii asuma drept atribu-ii funcionale: nelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale sunt ncluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental. Managementul coercitiv, dirijist, autoritar, propriu organizaiilor de tip paternalist prezente mai ales n estul Europei, ncurajeaz comunicarea oficiala i descurajeaz, pn la interdicie comunicarea neoficial, n timp ce managementul cooperativ, consultativ, participativ, prezent cu precdere n organizaiile din Uniunea European, ncurajeaz comunicarea

47

47

neoficial. Ioan Petrescu susine c semnificaia organizaional a comunicrii neoficiale este deosebit pentru manageri, deoarece comunicrile neoficiale se utilizeaz destul de frecvent la regularizarea i controlul reelei de comunicri oficiale i pentru stimularea personalului.1 Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistena la schimbare. Noul concept al sanattii organizaionale nclude i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de ncertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare. Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaza reordonri i noi accente. Firete, au fost i sunt importante rolurile relaionale, informaionale i cele decizionale. n cadrul acestora, ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea inovatoare a aciunii manageriale. Angajarea n inovare, n creaie, solicit manage-rului transformarea obinuinelor existente (propriile obinuine i obisnuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a organizaiei). Lucrnd asupra cunostinelor, deprinderilor i dorin-elor se pot atinge nivele noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns doar n masura n care se renun la perspectivele inactuale. Scopul comunicrii n procesul de luare a deciziilor este nu numai gsirea soluiei optime, ci i pregtirea i asigurarea implementrii acesteia. n plus, trebuie sa se aib n vedere pstrarea relaiilor de colaborare manager-subordonat. O variabila importana n ndeplinirea acestor scopuri este climatul comunicrii i cultura organizaional cu sistemul de standarde i obiceiuri privind procesul de management. n analizarea problemei i n stimularea generrii de Soluii, abilitatea de a comunica de aa manier nct s se beneficeze de contribuia membrilor grupului este Importana. O situaie frecvent n procesul de decizie managerial este aceea ca se adopta prima soluie acceptabil indentificat, fr a se cauta, ntre multe alte alternative, soluia optim. n evaluarea i selectarea soluiei optime, discuiile deschise, nedefensive, ntre membrii grupului de decizie, capacitatea de exprimare precis i clar a punctelor de vedere i negociere sunt foarte importante.

1. Petrescu, I, Management social, Editura Expert, 2004, p. 286

48

48

Astfel se poate asigura minimizarea efectelor negative predictibile ale soluiei care asigur rezolvarea problemei i ncadrarea soluiei n anumite constrngeri organizaionale. Soluia identificat trebuie implementat i succesul acestei aciuni va depinde de acceptarea care se obine din partea celor implicai. O decizie orict de bun ar fi, dac nu este acceptat i implementat, este inutil, la fel cum o decizie proast, dar cu acceptare larg poate avea un impact negativ. Deciziile pot fi luate de unul singur dac se dein toate informaiile nece-sare, dac decidentul se bazeaz pe cunotinele i experiena proprie. n aceste cazuri accep-tarea deciziei poate fi asigurat de credibilitatea pe care decidentul o are n faa angajatului. n procesul de alegere a Soluiilor este important sa se aib n vedere faptul c, dect o soluie perfect, dar gsit prea trziu, este de preferat una doar bun, dar gasit n timp util. O soluie este considerat ca fiind: - perfect, dac se conformeaz tuturor criteriilor stabilite; - optim, dac respect toate criteriile eseniale; - acceptabil, dac satisface cteva dintre criterii. Eduard de Bono introduce noiunile de gndire vertical (raional) i gndire lateral (creativ), ambele moduri de gndire fiind indispensabile managerului. Gndirea vertical este continu, pleac direct de la o stare a informaiei la alt stare a ei, respectnd continuitatea. Pe de alt parte, una din caracteristicile gndirii laterale este tocmai discontinuitatea. Dac n gandirea vertical un lucru urmeaz direct din altul i trebuie sa se justifice, n gndirea lateral se pot face, deliberat, "salturi" n gndire care nu trebuie justificate neaprat. n gndirea vertical concluzia vine dup parcurgerea dovezilor; n gndirea lateral concluzia poate aprea n urma unui salt ntr-o poziie de unde lucrurile se vd altfel, ntr-un mod nou, original, care trebuie doar s se dovedeasc eficace. Gndirea vertical este selectiv, are nevoie sa evalueze i s judece nc de la nceput, s dovedeasc i s stabileasc relaii. Pe de alt parte, gndirea lateral este generativ, susine ca nu exist o singur soluie corect i este mereu n cutare de Soluii mai bune; nu vrea s dovedeasc ceva, ci doar sa exploreze, sa genereze. Acolo unde gndirea lateral este preocupat de schimbare i micare, gndirea vertical este preocupat de stabilitate i de gsirea rspunsului corect pe

49

49

care te poi baza. Gndirea vertical caut rspunsuri , n timp ce gndirea lateral caut ntrebri; gndirea vertical afirm "acesta este cel mai bun mod de a privi lucrurile", gndirea lateral afirm "s ncercm sa generm i alte moduri de a privi lucrurile"; gndirea vertical judec ce este corect i se concerteaz asupra soluiei considerate corecte; gndirea lateral caut alternative. Gndirea vertical folosete nformaia pentru sensul pe care il are, iar gndirea lateral pentru rolul ei n generarea de noi idei. Gndirea vertical este analitic, interesat de unde provine o idee, de ce o idee nu este bun, pentru a o putea elimina; gndirea lateral este provocativ, incitant, interesat ncotro duce o anumit idee, ce anume se poate face cu o anumit idee. Gndirea vertical problema. Gndirea lateral nu respinge nici o idee ab iniio i ncurajeaz intervenia din exte-rior pentru a facilita generarea de idei noi. Gndirea vertical se ndreapt spre direciile cele mai posibile, pe cai i dupa modele bine stabilite; ea nu cauta idei noi, n timp ce gndirea lateral exploreaz direciile mai puin evidente, cutnd idei noi, dar nu pentru ca noutatea ar avea o valoare n sine, ci deoarece sentimentul de certitudine n legtura cu o idee poate masca existent unei idei i mai bune. Prin explorarea a ceea ce se afla n spatele a ceva evident se pot gasi idei noi. Gndirea vertical este un procedeu care promite cel puin un rezultat minim, strns corelat cu definirea problemei de la care s-a pornit. Prin gndire lateral se poate ajunge la un rezultat genial, nou, surprinztor, sau poate nu se ajunge la nici un rezultat. n acest sens este un proces deschis. Dac prin gndire lateral nu se obtine rspunsul, se poate reveni la rspunsul obinut prin gndire vertical . Gndirea lateral n procesul de decizie sau de rezolvare de probleme este indicat atunci cnd trebuie schimbat direcia de aciune, trebuie gsit un nou produs, Soluii sau idei originale, cnd este necesar debarasarea de modurile de abordare vechi. Gndirea lateral poate genera o idee nou care se poate apoi prelucra prin gndire vertical. Cnd prin gndire vertical se ajunge la un punct mort, se revine la gndirea lateral. se concentreaz pe ceea ce este relevant, iar restul se respinge. Alegerea a ceea ce este relevant depinde ns de modul iniial n care s-a definit

50

n funcie de stilurile de conducere distngem la un lider urmtoarele Trsturi: 50

- Competena; despre care putem spune ca este o variabila Importana, care poate fi abordata n acest caz n mai multe sensuri: a. competena profesionala se refera strict la competena managerului (liderului) n domeniul de specialitate pe care este profilata organizaia ; b. competena organizatorica se refera la calitatile (managerului) liderului n privinta formarii de echipe adecvate, a elaborarii unor strategii de selectare i de motivare a angajatilor, de formare a unei structuri n care sa fie plasat omul potrivit la locul potrivit1; c. competena social-umana sensul cel mai putn dezvoltat dar n ultima perioada considerat cel mai important, practic, acest sens se refera la modalitatea de a interactiona cu ceilali membri ai organizaiei, la capacitatea liderului de a intretne o atmosfera colegiala, de a preveni i rezolva conflicele de munca; - Atitudinea fata de obiectivele colective ale grupului de munca. Pe aceasta dimen-siune se pot nregistra mai multe pozitii posibile, de la liderul care se identifica total cu scopurile organizaiei pn la cel care foloseste organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii; - Atitudinea fata de angajat se poate nscrie intr-o gama diversa de posibilitati, de la liderul intransigent (care cere angajatilor s-i lase probleme personale la poarta intreprinderii) pn la liderul paternalist (care foloseste interesul fata de oameni ca pe o moneda de schimb, nstituind un pact intre seful nelegator i angajatul constincios) i n fne, pn la liderul centrat neconditionat pe om. Modelul conjunctural formulat de Fiedler2 pune n discutie problema situatiei de grup, coreland-o cu unele caracteristici personale ale liderului. n acest context, n determnarea stilului de conducere autorul a considerat ca intervn variabile ca ncertitudinea (situatie controlabila/necontrolabila), sarcna de lucru (clara/ambigua), poziia de putere a liderului (slaba/intensa) i stilul motivational al liderului. Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de nstruire cu scopul de a se modifica situatia de grup astfel nct sa se armonizeze cu stilul motivational personal ai liderului.

1. Sursa: Internetul http://www.preferaele.com/docs/marketng/3/stiluri-de-conducere 2.A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor texte de baza, Iasi, Editura Polirom,2001, p. 346

51

51

Cea mai simpla clasificare ns a stilurilor de conducere a fost realizata n 1938, cu trei componente; stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permii v (sau laissez-faire). Ca o consecinta, un experiment a lui K.Lewn, W.Lippitt, R White1 a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de cteva concluzii distncte; a - pe termen scurt, productivitatea n cazul stilului de conducere autoritar i democratic este comparabila i se situeaza la un nivel ridict, pe cnd n cazul stilului permii v productivitatea este scazuta; b - satisfactia angajatilor este mai ridicta n cazul stilului democratic, angajatii fiind mai prietenosi i mai orientati spre grup; c- n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaza un potential conflictual ridict n colectivul de lucru i o agresivitate dii mulata din cauza frustrarii angajatilor; d- eficienta stilului autoritar se mentne numai dac e corelata cu un control strict; atunci cnd liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul nceteaza, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire. O alta clasificare, cu patru componente, a fost realizata de R.Likert n New patterns of management2: 1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila domnanta este supunerea; liderul poate avea o competena profesionala scazuta n ce priveste domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleaga, structura managerilor de lnie e reprezentata de un cerc de efi de departament obedienti. Foloseste motivatorii extrnseci, este nflexibil n legatura cu programul i cu alte detalii, i aplica sanctiuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar. Comunicarea manageriala este predomnant formala. n unele organizaii aceasta comunicare formala i predomnant descendenta (de la manager spre angajati) este completata de o dezvoltare a comunicarii nformale pe orizontala (intre angajati) tocmai spre a realiza coeziunea grupului n vederea rezistentei la sanctiunile excessive i la masurile dictatoriale luate. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care variabila domnanta este competena. Liderul care adopta acest stil este excesiv de rational, lipsit de cai de disponibilitate pentru contacte umane, ce evalueaza rezultaele n mod obiectiv i organizeaza cu o precizie ireprosabila pro-

1. Prof.univ.dr.Dumitru Iacob, managementul organizaiilor Bucuresti 2001,pag.73 2.Likert, R. New patterns of management. The human organization. Mc Graw Hill Book Company.1967.

52

52

cesul de productie. Acest tip de lider se implica extrem de mult n productie (si implicit n organizaie ) i de aceea nu deleaga autoritatea. Din punct de vedere nformal, se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relaii diadice intre conductor - fiecare membru al echipei. Din nou comunicarea este predomnant formala n intreaga organizaie ; acest tip de organizaii n care accentual este pus pe sarcna, pe competena, au un ritm de lucru alert i contacele nformale se dezvolta mai greu. 3. Stilul democrat-consultativ are ca variabila domnanta relaiile umane. n acest caz, functia de conducere se imbna cu functia de executie; consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice i sistematice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta. Sunt folositi motivatorii de ambele ctegorii (extrnseci i intriseci), iar autoritatea se leaga intr-un mod bne reglementat. Este un lider preponderent rational, care ns nu pune accentul pe coeziunea grupului de munca. Comunicarea este echilibrata n acest tip de organizaii, att formala ct i nformala. 4. Stilul democratparticipativ are ca variabila domnanta: atasamentul fata de organiza-tie. Liderul e mai curand un mediator organizator al grupului de munca i al procesului de discutie/decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, n problemele care o privesc. 5. Stilul permii v (laissez-faire) are ca variabila domnanta: structura prestabilita. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizatiei pe plan intern. El se margneste n a furniza materialele nformaive angajatilor i a marca momentul de nceput i de sfarsit al unei sarcni (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate functiona pe o structura stabilita anterior, cu pozitii, modalitati de realizare a sarcnilor, sistem de sanctiuni i recompense foarte clar. Comunicarea poate fi fie formala, fie nformala, n funcie de tipul de organizaie . n acest context, accentuam ca eficacitatea stilurilor de comunicare depinde mult de specificul culturii organizationale. n cultura bazata pe o activitate democratica, orientata spre grup, stilul preferabil este cel dinamic/ rezolvare de probleme. n cultura bazata pe autoritate, se favorizeaza, indeosebi, stilurile structurativ/ de nformare-dirijare, egalitarist/ de convngere, uneori directiv/ de manipulare. n cultura axata pe o conducere autocrata, se va

53

53

recurge mereu la stilul autoritar/ de blamare. Aptitudinile/ competenele/ abilitatile pentru comunicare i management sunt nseparabile. Managerul este persoana ce proiecteaza o afacere, fixeaza obiectivele i elaboreaza strategiile viitoare, organizeaza activitile i motiveaza oamenii n angajarea acestora pri-vind realizarea obiectivelor, stabileste norme de performanta i evalueaza activitatea firmei n raport cu acestea. Pentru a imbna calitatea de admnistrator al resurselor i lider cu cea de intreprinzator, managerul trebuie sa dobandeasca viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel nct sa poata percepe i trata organizaia ca pe un sistem n care structura i tehnologia se integreaza cu factorul uman. De aici apare i nevoia pentru o strategie a organi-zatiei i dezvoltarea unui spirit de responsabilitate fata de individ, societate i mediul natural. Exista un numar de caracteristici ce trebuie sa fie proprii sau sa se manifeste n activitatea unui manager competent cum ar fii: - dubla profesionalizare reflectata de cunostnele i calitatile ce pun n evidenta competena profesionala i competena de a conduce; - capacitatea de a stabili un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii intre subalterni, prin intermediul cruia sa se constituie un climat de munca pozitiv; - modelarea comportamentului propriu care sa nfluenteze comportamentul subalternilor i sa-l orienteze spre obnerea de performante; - autoritatea formala cu care este nvestit trebuie sa se impleteasca organic cu autoritatea profesionala si, de multe ori, cu cea nformala care se obtne prin recunoasterea, de ctre subordonat, a capacitatii managerului de a conduce; - creativitatea necesara pentru a face fata cu success solicitarilor generate de schimbarile tehnologice, sociale etc.; - puterea de rezistenta la solicitari managerii fiind supusi stresului decizional, presiunii timpului, raspunderii; - simt ridict al personalitatii care confera managerului un anumit statut n fata subordonailor. Comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaza nelegere a corecta a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispozitii sau hota-

54

54

riri De aceea, managerul trebuie sa neleaga i sa foloseasca bne limbajul, att cel verbal ct i pe cel non-verbal, pentru conducerea eficienta a nstitutiei. Fr a nelege puterea i efecele limbajului, seful nu poate opera n mod optim pentru a regla i sncroniza eforturile individuale ale subordonailor. Ceea ce am afirmat n legatura cu Funciile i rolurile managerului comporta unele amendamente determnate de diferenele care exista intre culturile manageriale din diferite tari. Atunci cnd contactam o persoana apartnand unei alte culturi i ncercam sa comunicam i sa negociem cu ea, apare ceva nou i anume ceea ce se numeste cultura de schimb. Cul-tura de schimb reprezint un ansamblu nsuficient defnit de reguli, conduite, obiceiuri, tra-ditii, tabuuri i tendinte comportamentale specifice unei culturi, pe care nici una dintre parti nu le va mai respecta cu exactitate. n nici un caz partile nu vor actiona exact asa cum ar face-o n aria propriei culturi. Cultura de schimb se manifesta ca o zona tampon, n care cul-turile aflate n contact se amesteca i se combna una cu cealalta. n interiorul acestei zone nu exista reguli i norme obligatorii pentru nici una dintre parti. Totusi nelegere a dintre ele poate fi nfluentata pozitiv sau negativ prin respectarea sau ncalcarea conduitei specifice fiecareia dintre culturile aflate n contact. Astfel, n Franta, managerii sunt selectionati n primul rand pentru creierul lor, iar n Germania pentru cunostnele i experienta lor. n Anglia, ns, organizaiile apreciaza n mod deosebit competena managerului n domeniul resurselor umane adica pun pret deosebit pe caracter i comportare, pe deprinderile de lider i de comunictor. n viziunea engleza managerul are ca prim rol sa ii fac pe angajati sa munceasca i abia apoi planificarea i stabilirea strategiei organizaiei. n Franta i Germania efi i sunt formali, sobri. i foarte rar acestia ii vor colora prezentarea cu o anecdota. Autoritatea este ceva ce obliga, iar a spune despre un manager ca este neformal este echivalent cu a spune ca neprofesional. Comunicarea este pentru acesti manageri un nstrument rigid, iar managerul francez sau german care a fost promovat se presupune ca a atns un nivel superior de cunostinte i este un expert; el nu are dreptul la esec. Anglia nu poseda o cultura a ncrederii. nca de la nastere britanicii sunt nvatt i sa astepte neasteptatul sau, altfel spus, sa nu se astepte ca lucrurile sa se intample asa cum este de

55

55

asteptat. La noi n tara, acum, aceasta abilitate de a munci n conditii de ncertitudine este o condiie Importana a succesului managerului. Managerii germani, pe de alta parte, asteapta i pretind punctualitate, promptitudine i corectitudine n viaa de zi cu zi i n afaceri. Ei se tem ca viaa fr reguli stricte ar deveni anarhica, de unde obsesia nationala n legatura cu planificarea i respectarea planificarilor. Managerii francezi prefera i ei sa vada capatul tunelului nainte de a intra n el; natiunea franceza este cunoscuta pentru spiritul ei de planificare. Managerii francezi improvizeaza prea putn pe parcurs i lucreaz pe baza de planuri bne puse la punct, destnate sa reduca la mnimum surprizele. Managerii britanici aloca mult mai putn timp unei planificari abstracte, precise, dar vor fi mult mai antrenati n faza de implementare a planului, folosindu-si deprinderile de comunicare pentru a face fata neprevazutului. Cunoscnd poziia i rolul mai multor manageri din diverse organizaii, se pot delimita patru aptitudini pe care acestia le poseda intr-o mai mica sau mai mare masura: - capacitatea de a exercita atractie; - capacitatea de a comunica; - capacitatea de a nspira ncredere; - capacitatea de a se autoadmnistra. n contextul muncii cotidiene un manager trebuie sa impuna concepte de calitate i devotament fata de munca, sa realizeze o simbioza perfecta intre munca i placerea de a muncii, cunoscut fiind faptul ca atunci cnd este fascnanta i stimulativa, munca ofera oamenilor cele mai mari satisfactii. Ne punem deseori intrebarea dac managerii pe care ii cunoastem sunt intradevar lideri n organizaiile pe care le conduc. Rspunsuri le pe care ni le dam sunt n general contradictorii, fiind tentati sa consideram, fr prea multe argumente ca managerul este un lider iar concluzia care se poate trage este ca spiritul de conducere este o trasatura de personalitate de care liderii trebuie sa dea tot mai mult dovada. Managementul viitorului trebuie sa schimbe modul n care managerii vor nelege nformaia ca o resursa. Managerii trebuie sa fie n stare sa gestioneze nformaia ca pe un bun, att ca proces de conducere al organizaiei, ct i ca parghie a dezvoltarii afacerii. Mana-

56

56

gerii de mane vor trebui sa devna la fel de priceputi n gestionarea nformaiilor pe ct sunt n admnistrarea resurselor conventionale. Elementul cel mai important al luarii deciziilor manageriale eficiente este asigurarea unui echilibru intre gandire i actiune; dac procesul folosit pentru a exprima ipoteza, a obti-ne, analiza i sintetiza nformaiile este satisfactor, managerul stie deja destule pentru a trece la actiune i a nvata apoi din rezultate. Rolurile pe care un manager i le asuma sunt prezentate, intr-un mod concis, n anexa 1

2.4 Analiza Tranzacional- metoda performanta de comunicare n managementul firmelor europene Cea mai larga arie de preocupari legate de comunicare este aceea centrata pe analiza structurii comunicrii, domeniu n care puncele de vedere sunt extrem de variate. i aici intervne ca factor de nfluenta, perspectiva de analiza. Fiind un fenomen cu caracter atotcuprinzator, comunicarea a intrat n atentia specialistilor din toate domeniile vietii sociale: economie, stiinte sociale sau tehnice, filosofie, antropologie, teoria artei, lngvistica etc. Una din metodele la care se poate apela pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente este Analiza Tranzacional. Analiza tranzacional este, n primul rand, o filo-sofie, un punct de vedere asupra oamenilor, n al doilea rand, este o teorie a personalitatii, a functionarii intrapsihice i a comportamentului interpersonal, deci i o teorie a comunicrii, iar n al treilea rand, este un nstrument creativ i puternic folosit pentru a facilita schimbarea i dezvoltarea n plan personal i profesional, avnd aplictii n patru domenii fundamentale: consiliere, eductie, organizational i clnic. Analiza Tranzacional este o metoda contractuala. Asta nseamna ca tot ceea ce se intampla pe parcursul interactiunii intre practicantul AT i organizaie sau individ este circumscris unui contract explicit. La fel, tot ce se intampla intro organizaie este guvernat de contracte explicite i mai ales implicite. Cele explicite sunt, n principal, contractul de munca i fisa postului fiind i sngurele care au putere legala. Cu cele implicite, lucrurile sunt mult mai complicte! Acestea sunt contracele psihologice, puternic nfluenzate de cultura sociala si,mai ales, de cultura organizaiei. Desi nimic nu este spus direct, ele au o forta mult mai mare dect cele explicite.

57

57

Fondatorul analizei tranzactionale este Eric Berne, medic psihiatru, care, dupa 15 ani de tranng (formare) n psihanaliza (unul din psihanalistii si fiind Erick Erikson), decide sa urmeze un drum propriu. Lui i se alatura mai tarziu Claude Stener, Robert i Mary Goulding, Aaron i Jacqui Schiff, Taibi Kahler, Stephen Karpman, fiecare dezvoltand cte un concept din teoria deja construita de Berne. Analiza Tranzacional este o constructie teoretica valo-roasa pentru explicarea comportamenelor umane, ca o teorie completa a personalitatii indivi-duale (pornind de la principalele comportamente observabile la om: manifestari, cuvinte utili-zate, exprimari, etc.). i care a devenit foarte populara dupa publicarea de ctre Eric Berne a cartilor sale fundamentale: Transactional Analysis n Psychotherapy (1961) i Games People Play (1964). Ulterior, ea a fost rapid adoptata de specialisti, care au vazut posibi-litatile ei imense de aplicare n management, marketng, comunicare i negociere. n 1956, solicitarea lui Berne de a deveni membru al nstitutului de Psihanaliza este respns, moment crucial, n care acesta decide sa renunte la psihanaliza i sa mearga pe drumul propriu: Analiza Tranzacional. De exemplu, prin analogie cu psihanaliza, n cadrul careia Freud, parnele psihanalizei, concepe structura aparatului psihic conform modelului: superego, Eric Berne aduce conceptul de Stari ale Eului i releva tot trei nstante care guverneaza psihicul uman: Parinte, Adult i Copil, asemanatoare n mare parte celor freudiene i usor de identifict n practica. Modul n care ne raportam la problemele noastre emotionale, sociale sau de mediu ii are radacnile n modul n care am gestionat trairi i situatii nca din primii ani de viaa . Cu ajutorul AT, putem lua decizii care tn de schimbari, putem face alegeri. Cu toate ca este foarte greu sa ne schimbam obiceiurile sau tiparele de gandire i de comportament, AT-ul ne nvata cum sa ne observam aceste stari ale Eului pentru a le folosi n mod echilibrat, n scopul obtnerii autenticitatii i independentei noastre, fac nd propriie alegeri n viaa i traind propria viaa fr a apela la dependenta cu care am fost obisnuiti. Principiile care stau la baza analizei tranzactionale situeaza oamenii pe pozitii egale, capabili sa gandeasca pentru ei nsii i s-i gaseasca propriile Soluii. Modelul lui Freud i modelul starilor Eului nu se suprapun i nici nu sunt acelai lucru, dar nici nu se contrazic, sunt doar doua maniere diferite de a prezenta Personalitatea. O stare a Eului este un ansamblu

58

58

coerent de comportamente, ganduri i sentimente. Este modul nostru de a ne exprima personalitatea la un moment dat. Pentru a avea o personalitate sanatoasa i echilibrata, avem nevoie de aceste trei stari ale Eului. Avem nevoie de Adult pentru a rezolva problemele aici i acum i pentru a aborda viaa intr-o maniera adaptata i eficace. Pentru a fi n armonie cu societatea, avem nevoie de acel ansamblu de reguli ale Parnelui. Iar n Copilul nostru regasim spontaneitatea, creativitatea i intuitia de care ne bucuram cnd eram copii. Comportamentul unei persoane este mai bne neles n termenii starilor egoului, iar comportamentul intre doua sau mai multe persoane este mai bne neles cnd este examnat n termenii tranzactiei. O tranzactie consta dintr-un stimul i un rspuns specifice ale Eului a doua persoane. Comunicarea intre indivizi ia forma unui lant de tranzactii de acest fel. n funcie de tipul de tranzactii stabilit, comunicarea contnua, este intrerupta sau are loc la doua nivele, unul social i altul psihologic Este interesant ca accesul la tanele" analizei tranzactionale este n Occident extrem de dificil, el fiind apn jul" unui segment restrans de oameni de afaceri. n contnuare, vom face succinte referiri la doua dintre grilele analitice" prin intermediul carora AT analizeaza comportamenele, atitudinile, reactiile psihice i emotionale ale interlocutorilor. Demersul analizei tranzactionale consta n analizarea comportamenelor, atitudinilor, exprimarilor, reactiilor psihice i emotionale prin intermediul grilelor analitice", ca de exemplu: starea de spirit, poziia de viaa , jocuri, simbioza etc. Din nformaiile transmise pn n prezent rezulta ca pentru a comunica trebuie sa raspundem interlocutorului pe canalul" acestuia, n caz contrar riscam un dialog al surzilor", adica una dintre cele 2 parti nu aude", nu crede" etc. n acest sens, apreciem ca unul dintre mijloacele cele mai importante pentru a comunica eficient il constituie analiza tranzacional. Punctul forte al analizei tranzactionale il constituie faptul ca aceasta este un excelent mijloc de analiza i actiune n cadrul comunicrii"1 (mai ales n afaceri) Ea are rolul, nu numai de a interpreta comportamentul individului (n conducere, afaceri, etc.) ci ii ofera acestuia rspunsuri le la intrebarile pe care i le pune n legatura cu viitoarele directii de actiintre doua stari

1.Dan Popescu, Conducerea afacerilor Editura Scripta 1998 p.117

59

59

une. Asadar, obiectivele analizei tranzactionale constau n: - identificarea i modelarea propriilor stari de spirit ocazionate de relaiile de conducere (afaceri); - crearea unor eficiente mijloace de actiune n cadrul relaiilor comportamentale n conducere (afaceri). Conform teoriei AT, individul reprezint o combnatie schimbatoare de trei stari, numite starile eului: de parinte, de adult i de copil,. Acestea nu trebuie confundate cu trasaturile sau stilurile de personalitate, deoarece reprezint manifestari de moment ale unui individ. Starea de parinte. Parnele se asocieaza comportamenelor nvatt e de la parinti sau vazute la adultii care au reprezentat repere importante n copilarie. Parnele este depozitarul cunostnelor dar i al prejudectilor. Berne distige doua ipostaze: - parinte normativ, este autoritar, critic, rational; evalueaza, critica, cenzureaza, da indictii. Manifestarile verbale sunt de genul: "trebuie", "sa faci asa" manifestari de autoritate, "nu ai voie" manifestari de cenzura, "ai gresit", "nu faci bne" manifestari de critica, "asa sunt toi" manifestari de prejudecta). Comportamenele non-verbale: ncruntare, mimica acuzatoare, aratt ul amenintator cu degetul, ridicarea sprancenelor. - parinte tandru, este nelegator i protector; el stie ca celalalt nu se poate descurca sngur i are nevoie de sprijn. Manifestarile verbale frecvente: "fa, te rog, asta" "te pot ajuta cu ceva?", "nu te simti bne?" Comportamente non-verbale: atitudine bnevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi transmitand un sentiment de siguranta i de protejare. Starea de parinte contne totalitatea mesajelor i atitudinilor parentale critice sau bnevoitoare recepionate i interiorizate de-a lungul vietii; acest tip de mesaje (cuvinte si/sau gesturi) au fost emise de diferite nstante ale autoritatii cu care care individul s-a con-fruntat direct: parinti, bunici, frati mai mari, eductori de diverse grade, efi etc., sau indirect: legi scrise (Biblia, Codul rutier etc.) sau nescrise (regulile de politete, ritualurile sau datnile, de exemplu). Mesajele parentale contn n special judecti despre lucruri i despre oameni. Starea de copil. Copilul este legat de dorinte i trairi, precum i de mecanismele prin care individul ncearca sa fac fata presiunii relaiilor cu ceilali. Copilul este foarte important

60 deoarece este detnatorul sentimentului stimei fata de sne, comandand confortul psihic sau trecerea n defensiva. Berne distnge trei subctegorii: - copilul liber sau natural : este natural, spontan, curios, pln de fantezie; ii manifesta sentimenele i dornele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e bne!", "imi 60

place!", "este frumos" expresii care exprima sentimente, "vreau asta!", "asta este a mea!" expresii care exprima dorinte, "ncerc sa aflu" sentimente de curiozitate. Comportamente nonverbale: ras, plans, mimica expresiva (ex: "face mutrite simpatice), cercetarea lucrurilor cu interes. - copilul adaptat: este fie tanguitor - subestimandu-se i plasandu-se pe o pozitie de nferioritate, fie rebel - revoltat, contestatar, obraznic, refuzand interdictiile i urmarind sa socheze. Copilul adaptat recurge la comportamente nesncere, este siret i dii muleaza pentru a obtne recunoastere i recompense. Manifestarile verbale: "nu sunt capabil de nimic!", "eu sunt de vna!", "lasama o data!" (tanguitor), . "nu aveti dreptul!", "aceasta este o tampenie!", "esti un prost!" (rebel). Manifestari non-verbale: tristete, umerii cazuti (tanguitor), furie, plans (rebel). - micul profesor : atrage atentia asupra sa simanipuleaza, cu scopul de a obtne castiguri personale dintr-o situatie sau o relatie. Starea de adult . Adultul se asociaza cu rationalul i obiectivitatea; aspira la adevar i claritate; se comporta detasat i non-emotional; judeca lucrurile bazat pe fapte; culege nformaiile necesare; evalueaza optiunile i probabilitatile. Manifestarile sale verbale sunt: "de ce?", "cnd ?", "unde?", "la ce foloseste?", "specialistul X este de parere ca", " viteza este mai mare (dect cea legala) i trebuie sa ncetnesti", "ce parere ai?" Comportamenele non-verbale: gesturi asociate reflectiei, gesturi i mimica asociate cu calmul i echilibrul, indicarea cu degetul (n sensul ca aici este problema), ton uniform n vorbire. Cele mai eficace comportamente, relaii sau procese de comunicare au loc atunci cnd individul se afla n starea de adult. Adultul este acea stare a Eului care analizeaza, sintetizeaza, ii formeaza propria opnie, hotaraste, decide, actioneaza rational, lucid, neligent. Adultul mentne echilibrul intre impulsurile starii de Copil i normele starii de Parinte. Starea de Adult a Eului este responsabila de capacitatea individuala de a cauta i gasi

61

rspunsuri la intrebari, de a analiza i sintetiza nformaiile, de a compara, de a face deductii logice, de a nelege, de a fi atent, de a explica, de a evalua. Unul din motivele pentru care oamenii tranzactioneaza (comunica) este acela de a face schimb de stroke-uri. Stroke-ul sau nevoia de recunoastere (stimulare) este o nevoie fundamental a fiintei umane pentru supravietuire i dezvoltare. Acesti stimuli pot fi verbali

61

sau nonverbali (de exemplu: zambet, gesturi, mimica), pozitivi (mangaiere) sau negativi (lovitura). Dar nevoia de stimul este att de puternica, nct oamenii prefera sa primeasca stimuli negativi dect sa nu primeasca nici un fel de stimul. nelegere a modului n care oamenii dau i primesc stimuli negativi sau pozitivi i schimbarea pattern-urilor neadecvate de recunoastere sunt aspecte importante n consilierea AT. Toate aceste notiuni stau la baza psihoterapiei de tip AT, n urma careia pacientul renunta la scenariu i redecide sa devna o persoana libera, capabila s-i realizeze potentialul. n conceptia nitiatorului Analizei Tranzactionale formele preferate de stroke sunt cele furnizate de intimitatea fizica; n absenta acestora, finele umane sunt silite sa accepte/ofere stimuli simbolici (S. Freud utilizase, n acest sens, termenul de sublimare, iar A. Adler, cel de compensare i supracompensare), sau chiar stroke-uri negative: nsulte, lovituri s.a. Lassus alctuieste i o diagrama a diferielor tipuri de stroke, dupa connut ul de calorii psihologice: Acestui tip de taxonomie i se pot adauga alele, cum ar fi cele centrate pe: 1. natura mesajului vehiculat: verbal / non verbal; 2. calitatea acestuia: pozitiv/ negativ; 3. natura relatiei dintre parteneri: conditionata / neconditionata; astfel - exemplifica A. Nuta- orice tranzactie presupunand un schimb de stroke-uri verbale (nformaii date ori primite, urari, forme de salut sau njurii, conversatii intime sau oficiale, dispute etc.) sau non verbale (atngere, mangaiere, zambet, sarut, imbratisare, lovitura, lupta etc.), majoritatea interactiunilor, implica, de fapt, ambele forme cu exceptia convorbirilor elefonice, cel putn deocamdata, cnd videoelefonul nca nu s-a impus pe piata utilizatorilor obisnuiti. Analiza Tranzacional, ca teorie interactionista a comunicrii (J. Lohisse), teorie a carei unitate mnimala este tranzactia, permite demontarea/analiza resorturilor psiho-lngvistice ce structureaza relaiile interpersonale; n interiorul acestora sustne J.Lohisse n

62

La Communiction. De la transmission la relation - mesajele sunt, uneori, saturate de sensuri ambigue sau chiar contrare, implicnd o adevarata patologie a comunicrii: Pentru Berne, tranzactiile nu sunt deschise i clare; ele sunt suprancarcte de mesaje ascunse, cu fond dublu: o aprobare poate fi exprimata pe un ton de dezaprobare. n cadrul interactiunii exista un adevarat joc psihologic, n care fiecare individ tinde s-i structureze unele dintre relaiile

62

cu celalalt printr-o serie de tranzactii ascunse, de comunicri nconstient, ar fi acela de a obtne un avantaj asupra partenerului.

indirecte. Obiectivul,

n Analiza Tranzacional comunicarea este compusa din unitati simple numite tranzactii. O tranzactie consta dintr-un sngur stimul i un sngur rspuns , verbal sau non-verbal. Este unitatea de baza a actiunii sociale. n analiza tranzactiilor se explica ce se intampla n procesul comunicrii, pornind de la cele trei stari descrise mai sus. Se cunosc mai multe tipuri de tranzactii: - ranzactiile paralele

Regula I a comunicrii, dupa Berne:"Ct timp tranzactiile raman paralele, comuni-carea poate contnua nelimitat". - tranzactiile ncrucisate Cnd tranzactiile nu sunt paralele (cneva vorbeste din starea de parinte i interlocutorul raspunde din starea de adult) are loc o tranzactie ncrucisata.

63

Regula a II-a a comunicrii, dupa Berne:"Cnd o tranzactie este ncrucisata, comunicarea este intrerupta".- tranzactiile ascunse n acest tip de tranzactii, alaturi de mesajul explicit - stimul verbal direct, se transmit i mesaje ascunse - la nivel emotional, non-verbal. Intotdeauna implica cel putn doua stari din

63

cele trei descrise anterior. Adesea mesajul aparent este directionat Adult spre Adult, n timp ce mesajul psihologic este emis de ctre Parinte sau de ctre Copil.

Regula a III-a a comunicrii, dupa Berne: "Comportamentul aparut n urma tranzactiilor ascunse este determnat la nivel psihologic i nu la cel social". Toate locurile de munca nclud indivizi cu formatii, personalitati, puncte de vedere, aptitudini i stiluri de interactiune foarte diferite, iar forta de munca a viitorului va fi i mai diferita. Esential pentru succesul oricrei organizaii i al oamenilor ce o alctuiesc este gasirea de metode pentru ca aceste deosebiri sa poata functiona impreuna. Chiar dac o persoana lucreaz sngura acasa, vor exista momente cnd vor fi implicti i altii: important va fi sa se comunice corespunzator. nelegere a diferenelor n ceea ce priveste stilurile de lucru poate fi eseniala pentru succes. Analiza tranzacional ofera modalitati de nelegere a diferenelor firesti ce apar n comportamentul cotidian al oamenilor. Analiza tranzacional elaborata de Eric Berne este o teorie psihologica care ne expli-ca cum ne formam i ne dezvoltam personalitatea, cum relationam i comunicam cu altii, ne ofera sugestii i modele de interventie care ne permit sa crestem i sa ne dezvoltam. Analiza Tranzacional se bazeaza pe premise filozofice care sunt afirmatii referitoare la oameni, viaa i obiective ale schimbarii: oamenii se pot schimba toi avem dreptul sa existam n

64

aceasta lume i sa fim acceptati asa cum suntem. Acest lucru nseamna ca fiecare avem merite, valoare i demnitate ca oameni i este responsabilitatea fiecruia dintre noi sa decidem ce anume dorim de la viaa .Oamenii au diverse comportamente i atitudini, diverse interese sau

64

sisteme de valori. Relaiile dintre noi sunt relaii despre care gandim ca merg bne sau mai putn bne, relaii pe care le putem schimba sau relaii cu care pur i simplu ne-am obisnuit. Unul din scopurile importante ale Analizei Tranzactionale este nelegere a unor modele de comunicare care sa ne permita sa dezvoltam relaiile interumane i sa ne dezvaluim valoarea noastra, tat din punct de vedere personal,ct i profesional. Cu ajutorul Analizei Tranzactionale putem preveni conflicte i rezolva mai usor probleme; ne putem implica n actiunile de schimbare att la nivel individual ct i organizational. Din momentul aparitiei sale i pn astazi, concepele teoretice cu care Analiza Tranzactionala opereaza au fost constant dezvoltate i imbunatt ite. Ajutorul concret pe care Analiza Tranzacional ni-l ofera consta n faptul ca este un nstrument de lucru valoros, usor de neles i de pus n practica i care poate raspunde la intrebarile fundamentale: De ce facem ceea ce facem? i De ce facem asa i nu altfel?. La nivel organizational Analiza Tranzacional ne ajuta sa ne defnim i sa ne structuram pur i simplu munca, prin felul n care luam deciziile i ne indeplnim sarcnile,avnd rolul de a ne conduce pe un drum de-a lungul cruia descoperim: - cum sa ne nelegem stilul propriu de munca, sa ne sustnem i extindem propriile puncte tari pentru a le compensa pe cele slabe; - cum sa nelegem abordarile i necesitatile oamenilor alaturi de care muncim; - cum sa alegem caile cele mai potrivite de negociere astfel nct oamenii (noi i altii) sa capete ceea ce le trebuie pentru a munci n modul cel mai bun (a fi performanti). Cu toii avem zilnic sarcni pe care trebuie sa le executam eficient, sedinte la care trebuie sa participam, relaii n care suntem implicti i care necesita sprijn i respect. Avem responsabilitatea de a ne face munca mai productiva si, dac reusim, putem pleca la sfarsitul zilei de lucru simtindu-ne satisfacuti de realizarile noastre.

65

CAPITOLUL 3 DIAGNOZA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIAL N CADRUL ROMTELECOM

65

3.1 Trsturile caracteristice ale politicii de comunicare n cadrul companiei Romtelecom Orice organizaie nu se defneste numai prin produsele i / sau serviciile sale, ci i prin abilitatea de a comunica a angajatilor si i a echipei manageriale. Particularitile comunicrii manageriale relativ la alte tipuri de comunicare sunt generate de scopul, obiec-tivele i rolurile acestei comunicri , de cadrul i structura organizationala i de contextul culturii organizationale. n acelai timp, comunicarea managerial se supune anumitor norme de etica specifice, care se regasesc n cultura organizationala, politica organizaiei i evident n etica individuala a managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la baza concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i imbraca forme diferite. Managerul competent nu comunica la intamplare i dupa bunul plac, ci conform unei strategii n ceea ce priveste actul de comunicare n sne si, la nivel de organizaie , el adopta anumite strategii de comunicare care sa sprijne implementarea strategiei organizaiei. De acest climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Comunicarea managerial a aparut ca disciplna a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interactiune n vederea indeplnirii functiilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplna de acord fn care nzestreaza managerul i organizaia organizaiei. Se spune ca suntem ceea ce cred altii ca suntem, nu ceea ce credem noi ca am fi, i orice se spune despre oameni, se poate spune i despre companii. Cu trei ani n urma, studiile aratau ca Romtelecom era nca perceput ca un mastodont batran, neadaptat la realitatea dinacu mai mult dect cu nstrumente de lucru. Comunicarea managerial eficace i eficienta constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al

66

mica a pietei romanesti de elecomunictii, spre nemultumirea clientilor si la acel moment. Cele mai recente cercetari din 2008 dezvaluie ns o imagne complet noua a Romtelecom. Clientii Rmelecom recunosc caci compania s-a schimbat n bne i observa ca n fiecare zi se face din ce n ce mai mult pentru ei.

66

Schimbarea a nceput cu programul Clientul pe locul 1, n luna mai 2007, i a dat rezultate rapide. Ceea ce s-a petrecut n companie n ultimele 18 luni este, cel mai probabil, transformarea cu cel mai mare impact asupra busness-ului i brandului Romtelecom o transformare fr precedent la nivelul intregii piete de comunictii din Uniunea Europeana. Imagnea companiei pe piata romneasc de profil a evoluat pozitiv, nu numai gratie noilor produse sau campaniilor publicitare, dar sidatorit noului mod de a interactiona cu clientii, vizibil n toate puncele de contact cu brandul Romtelecom , de la tehnicienii de teren, la call centere i magaznele din reteaua companiei. Pentru companie este important ca fiecare client sa simta ca i se poarta de grija; de aceea ncerca constant sa vna cu cele mai bune oferte i produse. Care este dovada ca oferele Romtelecom au succes? De exemplu,mai mult de o treime dintre noii utilizatori romani de Internet de banda larga aleg Romtelecom ca furnizor. Astfel Romtelecom a juns sa fie numarul doi pe piata de Internet de banda larga, n ceea ce priveste baza de clienti, i primul, dupa rata de crestere, n numai 12 luni. Clientii multumiti cumpara mai multe produse i sunt deschii sa mareasca numarul serviciilor achizitionate de la companie. Astfel satisfactia clientilor fata de Dolce i Clicknet a avut drept efect o crestere de 6 ori a numarului de clienti care folosesc mai mult de un produs de la Romtelecom . n acelai timp, i produsele de voce au reusit sa castige ncrederea clientilor, atragand tot mai multi dintre acestia, cu oferte interesante. De exemplu, astazi, peste 80%dintre clientii Romtelecom de voce pot vorbi nelimitat n reelele de elefonie fixa, seara i n weekend-uri. n prezent, se contnua construirea pe succesul obnut cu programul Clientul pe locul 1, redefnind brandul Romtelecom i prezentandu-se cu o noua imagne pe o piata care este la randul ei pregatita sa recunoasca transformarea companiei. Astfel, dincolo de imagnea puternica i sigura cu care romanii identifica astazi Romtelecom , compania devne una mai moderna, mai solida, tnand n permanenta pasul cu noile cerinte ale clientilor si, de ce nu,

67

fiind chiar cu un pas naintea dornelor acestora, devenind astfel un brand pur i simplu chic. Romtelecom se situeaza acum n partea superioara a topului european al companiilor similare n ceea ce priveste nivelul de satisfactie a clientilor.

67

Ultimele 18 luni au presupus numeroase eforturi din partea companiei i va fi nevoie de nca i mai multe pentru a-si securiza poziia pe piata. Numai cu o echipa puternica de manageri care sa fie n pas cu trendul pietei de comunictii i care sa aleaga masurile cele mai eficiente pentru companie Romtelecom , n curand va deveni Numarul 1 pe toate segmen-ele pe care compania actioneaza. Brandul Romtelecom s-a schimbat mult n ultimii ani i a devenit, n ochii consumatorilor, dar i pe piata de elecomunictii, mult mai mult dect elefonie fixa O data cu o schimbare profunda de perceptie a clientilor cu privire la Romtelecom , a venit momentul pentru a repozitiona brandul companiei. Astfel, prin noua pozitionare a Romtelecom se va crea o legatura puternica intre brandul principal i sub-brandurile Voce, Clicknet i Dolce, realizata printr-o platforma de comunicare i identitate vizuala comune. Romtelecom propune un dialog proaspat, prietenos i dinamic, Trsturi care defnesc un brand ce are deja experienta novatiei i a divertismentului de calitate. Pentru segmentul rezidential, noul brand adopta arhetipul enjoyer, exprimat prin pozitionarea de brand Bucura- te de viaa !, n timp ce pentru segmentul busness noul brand are modelul creator, susnut prin viziunea Te sprijnim sa reusesti.Noul brand Romtelecom nu mai spune povestea elefoniei fixe separate de celelalte segmente de activitate dezvoltate n timp. Platforma de comunicare va sustne un brand omogen, folosind ns denumiri diferite de produse pentru a face diferenta intre campaniile de comunicare a anumitor servicii: Voce (elefonie fixa), Clicknet (Internetde banda larga) i Dolce (eleviziune digitala). Comunicarea cu clientii de busness se va face prin sub brandul Romtelecom Busness. Progresul tehnic modifica contnuu mijloacele prin care oamenii comunica intre ei. Dintre nstrumenele cel mai des folosite sunt: elefonul, fax-ul, e-mail-ul, rapoarte i scrisori. Fiecare mijloc de comunicare prezinta avantaje i dezavantaje privind costurile, viteza transmiterii mesajului i claritatea transmiterii acestuia. Managerii trebuie sa devna familiari cu principalele mijloace de comunicare, chiar dac fiecare persoana prefera un anumit mod

68

de a comunica n funcie de caracteristicile personale. elefonul este dintre aceste mijloace cel mai agresiv, intruct presupune dialogul spontan i nu permite planificarea unor detalii privind momentul n care suntem sunati sau sunam noi pe altcneva, aflat nu stim n ce stare de spirit. elefonul are dezavantajul unui feed-back mai limitat dect n cazul discutiei directe unde 68

putem culege nformaii vizuale privind interlocutorul, dar ofera totusi mai multa interactiune umana dect cazul fax-ului, e-mail-ului sau altor forme de comunicare scrisa. n condiiile economiei contemporane, ale sporirii i diversificarii bunurilor i a serviciilor destnate satisfacerii nevoilor materiale i spirituale ale societatii, ale cresterii schimburilor ecomomice internationale i n contextul globarizarii economiei i pieelor, problemele comunicrii cu consumatorii interni sau cu cei externi devn din ce n ce mai dificile, necesita eforturi de cunoastere i nformare reciproca mult mai nsemnate i mai variate. Sistemul de comunicare implica utilizarea, pe de o parte, a unor forme variate de nformare i stimulare a consumatorilor, menite sa prezinte firma, produsele i serviciile sale, dar sa i provoace o serie de modificari favorabile n mentalitatea i obiceiurile de consum ale acestora, pe de alta parte, presupune stabilirea unei comunicrii efective cu proprii ei salariati, cu actionari i furnizorii si, cu mediile fnanciare i cele ale puterii publice. Prin politica de comunicare i mijloacele care o concretizeaza, Romtelecom urmareste o difuzare ct mai ampla a unor nformaii despre activitatea, produsele i serviciile sale, dar i receptionarea modului cum acestea sunt primite i acceptate de destnatari Sistemul de comunicare prin care Romtelecom pune n circulatie o idee o nformaie sau o atitudiune este format din urmtoarele elemente: o sursa de nformaie; un mesaj; un canal de difuzare a mesajului; un destnatar. De cele mai multe ori se adopta sistemul de comunicare cu dublu sens, care creeaza companiei posibilitatea de a stabili dac mesajele difuzate au fost recepionate i cum au fost nelese de ctre destnatari, pentru a se opera modificari, n privinta connut ului i a formei sau a canalului de trasmitere. Comunicarea dintre manager i subordonai reprezint elementul dinamizator al proceselor manageriale si, n acelai timp, condiie a unui climat organizational i motivatio-

69

nal adecvat realizrii obiectivelor organizaiei.

3.2 Rolul managerului n procesul de comunicare Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea functionalitatii i eficacitatii activitilor este generat, n special, de activitatea managerial. Este unanima aprecierea potrivit careia un 69

manager afecteaz aproximativ 80% din timpul sau pentru a comunica. Din aceste motive putem spune, conform teoriei lui Henry Mintzberg1 ca managerul din Romtelecom indeplneste urmtoarele Trsturi sau roluri: 1.un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legatura); 2.un rol nformaional (observator activ, difuzor, purtator de cuvant); 3.un rol decizional (intreprinzator, regulator, repartitor de resurse, negociator). Pentru omul de afaceri, managerul de succes, comunicarea este o stare de spirit i un nstrument; el petrece intre 55-95% din timp vorbind, ascultand, scriind sau citind, deci comunicnd . De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se foloseste resursa umana a unei firme, deci n ultima nstanta succesul firmei. Intr-un mediu de afaceri un manager are diferite roluri i fiecare rol are aspecte specifice legate de modul n care managerul ia decizii, solutioneaza diferite probleme etc. Astfel, munca unui manager se concretizeaza prin intermediul unor roluri interpersonale, nformaionale i decizionale strans legate de procesul comunicrii. Rolurile interpersonale - de reprezentare, de lider i persoana de legatura se manifesta prin corelarea managerului cu cei din jur i se realizeaza prin: comunicarea de reprezentare a organizaiei n fata subordonailor, motivarea i nfluentarea subordonailor, creearea i mentnerea legaturilor att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Rolurile nformaionale - de monitor i disemnator al nformaiei i de purtator de cuvant constau n activitile de mentnere i dezvoltare ale unei reele de nformaii i se realizeaza prin cautarea i primirea din diferite surse a nformaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne din organizaie i a mediului de functionare al acesteia, transmiterea de nformaii n interiorul organizaiei i spre exterior, actiunea de a fi purtatorul de cuvant al

1. Vezi tabelul de la pag xx

70

politicii, actiunilor i rezultaelor organizaiei. Rolurile decizionale de intreprinzator, de rezolvator de disfunctionalitati, responsabil cu alocarea de resurse i de negociator se manifesta n acele situatii cnd managerul trebuie sa fac o alegere i se indeplnesc prin nitierea de activiti, strategii i tactici care sa condu-ca la schimbare, identificarea perturbatiilor importante privind alocarea de resurse pentru rea-lizarea obiectivelor i asigurarea acceptarii i implementarii acestor decizii, discutiile i trata-tivele

70

care sunt implicte n realizarea obiectivelor care intra n sfera de responsabilitate a managerului. Dac un om de afaceri dorete sa fie sigur ca colegii si sunt la curent cu un proiect asupra cruia lucreaz , acesta poate sa le transmita un mesaj verbal sau poate sa ceara o intalnire. Dac clientii au reclamatii, omul de afaceri fie vorbeste cu ei, fie le trimite o scrisoare. Cnd un manager are nevoie sa stabileasca obiective i politici acesta va lua decizii prin intermediul comunicrii. n cadrul derularii unor negocieri apropierea pozitiilor partilor implicte se realizeaza prin comunicare, prin schimb de mesaje. n fiecare situatie, dac rezultatul e pozitiv, se spune ca procesul comunicrii a folosit la rezolvarea unei probleme care poate fi: stabilirea scopurilor i obiectivelor , politicilor de urmat, atngerea acestora; cuantificarea rezultaelor activitii, stabilirea unor relaii interpersonale cu clientii, partenerii de afaceri, fnalizarea ncununata de succes a unor tratt ive de negociere etc. Conducerea schimbarii ca atare a devenit o domnanta a actiunii manageriale i a pregatirii conductorilor de orice tip. Tendinta profesionalizarii acelor productive i totodata profesionalizarea conducerii este, de asemenea, ncontestabila. Prin cresterea n complexitate i diversitate a organizaiilor, conducerea acestora nu mai poate zabovi pe terenul simplei intuitii i al empirismului; n consecinta, conductorul modern se profesionalizeaza prin nvatarea stiintei conducerii. Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaza reordonari i noi accente. Fireste, au fost i sunt importante rolurile relationale, nformaionale i cele decizionale. n cadrul acestora, ca reactie la presiunile schimbarii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea novatoare a actiunii manageriale. Angajarea n novare, n creatie, solicita manage-

71

rului transformarea obisnunelor existente (propriile obisnuinte i obisnunele celor ce alcatuiesc reteaua umana a organizaiei). Activitatea managerului, spre deosebire de cea a personalului de executie, este deosebit de complexa, aceasta consta n:

71

- desfasurarea optima a procesului de management, respectiv a planificarii, organi-zarii, coordonrii-antrenarii i control-evaluarii; - elaborarea procesului decizional; - directionarea i ancorarea organizaiei n mediul extern; - crearea i antrenarea unui climat intern favorabil desfasurarii activitii; - reprezentarea organizaiei n relaiile cu partenerii de afaceri, colaboratorii, concurentii. Preocupari legate de munca managerilor au avut i Fred Luthans, Richard Hodgetts i Stuart Rosenkratz, care au determnat ca managerii se angajeaza n patru tipuri de activiti de baza: - comunicarea de rutna; aceasta nclude trimiterea formala i receptionarea de nformatii; - managementul traditional; tipurile principale de management traditional sunt planificarea, luarea deciziilor i controlul; - actiunea asupra reelelor; actiunea asupra reelelor (networkng) nsemna interactionarea cu oameni din afr organizaiei, precum i socializarea nformala i dezvoltarea subordonatilor; - managementul resurselor umane; acesta nclude motivarea i consolidarea, disciplinarea i pedepsirea, stapanirea conflicelor, angajarea de personal i calificarea i dezvoltarea subordonailor. Concluziile studiilor lui F. Luthans i a colegilor si au pus n evidenta modul n care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe activitile manageriale, astfel:1 - dac, defnim succesul ca reprezentand urcarea rapida n ierarhia rganizationala, atunci se dovedeste primordiala actiunea asupra reelelor. Oamenii promovati rapid tind sa lucreze mai mult asupra reelelor, fac nd politica, socializand sau stabilind contacte, i mai

Luthans F.,Hodgetts R.,Real Managers Ballnger, Cambridge, MA,1988

72

putn sa se ocupe de managementul resurselor umane; - dac, defnim succesul ca fiind eficacitatea organizaiei nsotita de satisfactia i devotamenul subordonailor, atunci cei mai de succes manageri sunt aceeia care dedica un efort mai mare i timp mai mult managementului resurselor umane dect actiunii reelelor.

72

Managerii nu-si asuma doar Funciile pe care le indeplnesc, ci joaca un rol n cadrul organizaiei. Rolul este aspectul dinamic al status-ului, o configuratie de metode de conduita asociate unei pozitii sau functii dintr-un system.1 Un rol este o multime organizata de comportari i atitudini, care este asociat cu un comportament anume sau pozitie n organi-zatie. Rolul managerilor este adesea nformal, dar corespunde unei stari de fapt. El are un aspect relational, unul nformaiv i unul decizional. - aspectul relational: managerul ii reprezint organizaia n manifestarile cu caracter oficial, asigura legatura intre diferiele departamente ale organizaiei,si cte o data poseda charisma necesara pentru a-si nfluenta anturajul; - aspectul nformaiv: managerul detne nformaiile strategice pe care le difuzeaza n cadrul organizaiei, el este purtatorul de cuvant al acesteia; - aspectul decizional: managerul decide, negociaza, repartizeaza resursele. Nu exista o diferenta de natura intre rolurile managerilor de pe diferite nivele ierarhice, ci doar deosebiri privind Importana relativa a acestor roluri. Teoreticianul canadian Henry Mintzberg2 a identifict 10 roluri majore grupate pe trei domenii: 1. un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legatura); 2. un rol nformaional (observator activ, difuzor, purtator de cuvant); 3. un rol decizional (intreprinzator, regulator, repartitor de resurse, negociator). Rolurile asigura cheia descifrarii diferielor tipuri de deprinderi i aptitudini de care managerii au nevoie pentru a realiza munca lor n mod efectiv. Complexitatea activitii manageriale obliga pe manager sa joace roluri diferite. Capacitatea acestuia de adaptare i interpretare a rolului situational; sta n natura umana a individului, n potentialul psihosoci-

1.Ferreol, G. ai Deubel, P., 1990, Economie du travail, Paris, A. Coln. 2. Pentru o mai buna nelegere se va urmarii tabel nr 1

73

al i n bagajul de cunostinte de specialitate. Competena managerial se evidenia za prin capacitatea conductorilor de a-si indeplni activitile specifice la standardele adoptate de organizaie . Complexitatea, diversitatea i intensitatea activitii managerului difera n funcie de poziia n nivelul ierarhic, sfera

73

compartimentului, domeniul de activitate, profilul i dimensiunea organizaiei, nivelul de dezvoltare al economiei, cultura i traditiile poporului. Comunicarea dintre manager i subordonai reprezint elementul dinamizator al proceselor manageriale i n acelai timp condiie a unui climat organizational i motivational adecvat realizrii obiectivelor organizaiei. Comunicarea este un proces de transmitere a nformatiilor, sub forma mesajelor simbolice, intre doua sau mai multe persoane, unele cu sta-tut de emitor, alele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Rolul deo-sebit al comunicrii n asigurarea functionalitatii i eficacitatii activitilor este generat, n special, de activitatea managerial. Este unanima aprecierea potrivit careia un manager afec-teaza aproximativ 80% din timpul sau pentru a comunica. Managerul comunica n munca sa reala prin intermediul rolurilor sale interpersonale care se manifesta n corelarea managerului cu cei din jur; nformaionale ce constau n activitatile de mentnere i dezvoltare ale unei reele de nformaii i decizionale ce se manifesta n acele situatii n care managerul trebuie sa fac o alegere. Oamenii dispun n mod natural de numeroase abilitati necesare pentru o comunicare eficace. Unele dintre acestea sunt utilizate mai ales pentru colectarea nformaiilor (respectiv conducerea fluxului comunictional spre zonele de interes, nelegerae mai buna a mesajului etc.), alele mai ales pentru transmiterea mesajelor. n mod tipic, texele privitoare la abilita-tile de comunicare - sub aspectul colectarii nformaiilor - nclud subiecele urmatoare: pune-rea intrebarilor, ascultarea activa, comunicarea non-verbala i autodezvaluirea. Printre Particularitile comunicrii putem enumera: - comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni n legatura unii cuceilali, n mediul n care evolueaza; - n procesul de comunicare, prin connut ul mesajului se urmareste realizarea anumitor scopuri i transmiterea anumitor semnifictii;

74

- orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale i nonverbale observabile de ctre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se nelege dincolo de cuvinte) i intracomunicarea (comunicarea realizata de fiecare individ n forul sau interior, la nivelul snelui);

74

- orice proces de comunicare se desfasoara intr-un context, adica are loc intr-un anu-me spatiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se afla intr-o relatie de stransa interdependenta; - procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorit faptului ca orice comunicare, odata nitiata, are o anumita evolutie, se schimba i schimba persoanele implicte n proces; - procesul de comunicare are un caracter ireversibil, n sensul ca, o data transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit n drumul lui ctre destnatar. - n situatii de criza, procesul de comunicare are un ritm mai rapid i o sfera mai mare de cuprindere; - semnifictia data unui mesaj poate fi diferita att intre partenerii actului de comunicare, ct i intre receptorii aceluiasi mesaj; - orice mesaj are un connut manifest i unul latent, adeseori acesta din urma fiind mai semnifictiv. Din partea managerilor sunt necesare alte dexteritati, cum ar fi: identificarea i realizarea obiectivelor strategice de comunicare interna i externa, determnarea prioritatilor pentru a-si organiza mai eficient activitatea comunicaional, elaborarea i implementarea strategiilor de comunicare i persuasiune eficienta a angajatilor, formarea i dezvoltarea abili-tatilor de comunicare persuasiva etc., care necesita o activitate creativa i analitica. De asemenea, prin rolul sau de negociator, de promotor al politicii organizationale i transmitator al acestei politici, managerul trebuie s-i formeze i sa intretna o retea de contacte cu partenerii organizaiei, n realizarea politicii externe si, n acelai timp, o retea de nformaii deosebit de utila n realizarea politicii interne a nstitutiei. Functia de nformare se refera la faptul ca managerul este pus n situatia de a primi doua tipuri de nformaii: nformaii externe trimise i primite prin structuri special create si

75

nformaii interne care circula prin canale formale i neformale n cadrul respectivei organizaii. Existenta acestor doua tipuri de fluxuri nformaionale se datoreaz faptului ca orice organizaie este rezultatul unui cumul de interactiuni externe - cu mediul extern i intern - intre subdiviziunile organizaiei i intre membri.

75

Prin functia de comanda i nstruire managerul ce ocupa n ierarhie pozitii superioare ce-i confera atributii de comanda, asigura convergenta actiunii celorlalti angajati i a compartimenelor din structura n realizarea politicilor organizaiei. Deciziile i nstructiunile asigura alnierea la politicile organizationale, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea realizrii sarcnilor. Functia de nfluentare, convngere, indrumare i sfatuire ii permite oricarui manager sa realizeze controlul att asupra nformaiei vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlalti angajati cu care se afla n relaii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descen-dente, orizontale) n cadrul respectivei structuri. Comunicarea intre sef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea vertical ascendenta sau descendenta n organizaii. La modul ideal, acest schimb ar trebui sa-i dea managerului posibilitatea de a-si dirija subordonaii spre indeplnirea corespun-zatoare a sarcnilor, sa clarifice contextul recompensei i sa ofere sprijn social i emotional. n acelai timp, ar trebui sa le permita subordonailor sa puna intrebari despre rolurile muncii lor i sa fac propuneri care sa permita optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i Suntem obisnuiti ca, atunci cnd vorbim despre manageri, sa ne gandim n primul rand la acele persoane care au de admnistrat resurse (umane, fnanciare, materiale etc.) ale unei afaceri, proiect sau program, ale unui compartiment, grup sau organizaie . n funcie de situatia sociala, economica i politica, de poziia ierarhica i de sarcnile specifice pe care le are managerul, este posibil ca nu capacitatile sale de admnistrator sa fie importante, ci, mai degraba, cele de lider. Directorul unei organizaii (managerul general), de exemplu, trebuie sa fie i un conductor, un lider. Adeseori ns acestia tind sa conduca nsuficient n timp ce admnistreaza excesiv. politicile de la nivelul acestei organizaii.

76

P.Drucker1 face o distnctie intre abilitatile de lider i de admnistrator de resurse ale unui conductor, aratand ca liderii sunt oameni care fac ce trebuie sa fac n vreme ce admnistratorii sunt oameni care fac ceea ce fac asa cum trebuie.Un manager lider va

76

conduce prin comunicarea unei viziuni i asigurarea directiei de actiune a grupului; un manager admnistrator va conduce prin actiune i participare directa. S-a vorbit foarte mult despre stilul de conducere avnd n minte doar cele doua extreme: stilul autocratic (caracterizat n principal prin orientarea spre sarcnile de indeplnit) i stilul democratic (orientare spre oameni). Modelul tridimensional al managerului introduce varianta n care liderul lasa echipa sa se conduca sngura. Ulterior, acest model al liderului a devenit tot mai complex, n prezent existand un numar extrem de mare de modele care descriu modalitatile liderului de a conduce. Iata, spre exemplu, grila Blake-Mouton,2 un sistem folosit pentru a descrie stilul de conducere al managerului n funcie de gradul de orientare al acestuia spre munca de indeplnit sau spre omul care o indeplneste. Managerul populist; a ajuns conductor ca urmare a presiunilor sindicale sau pentru ca se bucura de popularitate printre angajati; n general nu are o autoritate reala asupra aces-tora; manifesta tendinta de a evita orice conflict social n detrimentul implementarii oricrei masuri de schimbare. Climatul de comunicare se caracterizeaza prin: - comunicare aproape exclusiv pe orizontala sau de jos n sus; - discutiile au loc n afr unor reguli formale i despre subiecte nelegate de munca; - comunicarea neformala sub forma de barfa i de zvon domna; - dispozitiile sau nu se dau sau se discuta i nu se executa. Comunicarea are ca scop doar mentnerea unor relaii bune, netensionate, nu i realizarea unor obiective. Managerul autoritar; este, n general, o persoana competena din punct de vedere profesional, corect, serios, foarte muncitor; adopta un stil de conducere opus celui populist, acordand Importana majora problemelor de restructurare n detrimentul celor sociale. Climatul de comunicare va fi cu siguranta defensiv-agresiv.

1.Drucker P., Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 2001 2 Tabelul nr1 pag 105

77

- Comunicarea are loc de sus n jos; - Managerul nu asculta, nu are timp -; el da dispozitii;

77

- Feed-back-ul este redus i se refera strict la munca, nu i la atitudinile i sentimen-ele celor care muncesc; - nformaia care circula este distorsionata sau blocta Managerul conciliator; promoveaza strategii de supravietuire de la o zi la alta, n ncercarea de a impaca att nevoia de restructurare, ct i doleanele angajatilor. Acest stil este cel mai frecvent intalnit, asigura pastrarea funcie i de conducere pe cea mai lunga perioada de timp. El este un comunictor abil care stie sa negocieze, sa rezolve conflicte, sa multu-measca (cel putn pe scurt timp) pe toata lumea. Managerul ncompetent; ajunge n funcie conjunctural i rezista foarte putn. Acest manager nu acorda atentie nici problemelor sociale i nici celor de eficienta a muncii. Este pasiv, adeseori corupt, neinteresandu-l soarta organizaiei. Nemultumirea este generala, frecventa conflicelor este mare, comunicarea este defensiva sau agresiva. Nu poate fi vorba de cooperare, iar atitudinea managerului fata de problemele organizaiei se propaga n toate directiile. Climatul comunicrii este defensiv, iar scopul comunicrii este supravietuirea. Managerul participativ-reformator; acorda atentie deosebit implementarii schimbarii, fr ns a pierde din vedere problemele sociale generate de acestea, cautandu-le Soluii. Acest manager ncearca sa armonizeze interesele organizaiei cu cele ale angajatilor ei. Stie sa obtna colaborarea subordonailor i sa-i implice n activiti impuse de eficientizarea activitii. Este novator, creator, are curajul asumarii unor riscuri. Se caracterizeraza printr-o capacitate deosebit de antrenare a personalului, printr-o competena de comunictor deosebit. Capabil sa perceapa corect mesajele, da dovada de flexibilitate n situatii de criza sau de conflict de munca.Are n minte o strategie clara, stie sa o comunice oamenilor i sa le transmita entuziasmul sau.

78

3.3 Analiza privind competena comunicaional n managementul ROMTELECOM

78

Aspecele ce caracterizeaza echipa managerial a S.C. ROMTELECOM ar putea fi sintetizate astfel: - componenta echipei manageriale ofera deschidere relationala firmei; - managerul general i echipa sa de manageri pot fi apreciati ca fiind competitivi, prin formare profesionala i experienta. Climatul de lucru n cadrul echipei poate conduce la optimizarea i stimularea creativitatii i responsabilitatii, prin existenta unei bune interrelaii intre managerul general i echipa sa; - conturarea clara i asumarea responsabilitatilor de ctre toi membrii echipei manageriale permit cresterea eficientei acesteia. - un factor esential ce contribuie la cresterea performantei activitii echipei manageriale este pregatirea economica i interdisciplnara care exista n cadrul echipei. Consideram necesara i la nivelul echipei manageriale realizarea unei analize realiste asupra motivatiei individuale a membrilor echipei i de implementare a unui cult al calitatii Exista tendinta de nnoire a echipei manageriale prin aducerea n procesul de conducere a personalului tanar. Managerul firmei este pe depln implict n aceasta directie, motivat de faptul ca dezvoltarea firmei produce i o multiplicare a problemelor manageriale pe care trebuie sa le rezolve. Echipa managerial contribuie n mod decii v la elimnarea stresului social pe care il implica conducerea unei societati comerciale intr-o economie de tranzitie. De aceea, intnerirea acesteia este considerata ca un factor de potential succes n desfasurarea activitilor viitoare. La nivelul firmei se manifesta un stil realist de conducere. Extinderea stilului de munca de tip participativ i intreprinzator a condus n ultima perioada la eficientizarea activi-tatii echipei manageriale i la cresterea calitatii servicilor oferite clientilor. Calificarea pe baze stiintifice a stilurilor de conducere se poate face prin chestionare elaborate de specialisti n domeniu. n baza acestor evaluari de specialitate se vor determna cele mai eficiente cai de

79

de crestere a eficientei muncii manageriale. Consideram posibil, n prezent, proiectarea unui program de eficientizare a activitii manageriale la nivelul firmei prin implementarea unui sistem al calitatii

79

Gradul de profesionalism al managerilor firmei este cel care n ultima nstanta stabileste eficienta procesului de conducere a societatii. Putem constata din acest punct de vedere, conditii bune de desfasurare a procesului de management. Managerii societatii fac parte din ctegoria oamenilor foarte bne pregtii din punct de vedere profesional pentru activitatea pe care o desfasoara. Dac n prima perioada ( de dupa privatizare ) de existenta a societatii, problemele manageriale aparute au constituit adevarate praguri de trecere, n prezent odata cu acumularea de experienta i cu cresterea nivelului de pregatire, s-a conturat un stil de conducere orientat spre analiza i actiune rapida pe piata pentru a face fata n primul rand concurentei i n al doilea rand pentru a asigura un viitor viabil n cadrul economiei de piata. Consideram ca orientarea echipei manageriale spre performanta i spre satisfacerea clientului are ca scop stabilirea responsabilitatilor i a modalitatilor de determnare i analiza-re a cernelor calitatii referitoare la servicile comenzi livrare , i de comunicare cu clientii, tratarea cernelor pentru oferta, a contracelor i a comenzilor, ct i n ceea ce priveste feedback ul de la client. Este evident ca n condiiile actuale, ctalizatorul dezvoltarii Companiei Romtelecom il reprezint managerul i echipa managerial. n acest context, devne tot mai utila analiza riguroasa a esentei muncii n echipa managerial i reconsiderarea componenelor majore ce o defnesc: planificarea responsabilitatilor, poziia managerului i a membrilor echipei, echilibrul dintre manager i membrii echipei manage-riale. Optimizarea implicarii tuturor participantilor la procesul de dezvoltare a firmei presu-pune cunoasterea reala a factorilor interni i externi ce nfluenteaza calitatea ,implicarea angajatilor n stabilirea obiectivelor organizaiei i n elaborarea stategiei de realizare a acestora. Cade n sarcna echipei manageriale s-i formuleze viziunea asupra modului de derulare a afacerilor i n baza acesteia sa se operationalizeze strategia generala a firmei. n acest sens, fiecare membru al echipei manageriale trebuie s-i asume responsabilitatea realizrii obiectivelor generale i specifice n domeniul calitatii ale organizatiei. Recomandam managerului firmei nvestigate practicarea unui sistem echilibrat de re-

80

partizare a responsabilitatilor intre membrii echipei. Complexitatea activitii firmei implica practicarea managementului de tip participativ la nivelul echipei, concentrarea pe problemele 80

majore ale firmei, concretizarea relaiilor formale intre membrii echipei i dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Munca n echipa presupune solutionarea problemelor pe baza abordarilor de natura profesionala i nu centralizate pe baza de principii ierarhice. Aceste situatii se pot rezolva prin promovarea principiilor bazate pe cooperare, schimburi reciproce de idei i relaii principiale. De altfel, rolul esential al echipei izvoraste din modul cum reuseste sa lucreze intr-un climat psiho-social pozitiv, rational construit i promovat. Att timp ct n cadrul echipei domna satisfactia putem spune ca exista un climat psiho-social pozitiv n cadrul acesteia. Cnd apar nstisfactiile, frustrarile, climatul psiho-social al echipei imbraca forme negative care actioneaza negativ asupra calitatii i interventia managerului general este obligatorie. n cadrul Romtelecom se fac eforturi contnue de optimizare a climatului de lucru. Rezultaele obnut e se datoreaz, n mare masura, faptului ca intreaga activitate a echipei este asezata pe baze rationale i morale. Este meritul managerului general n nstaurarea unui astfel de climat, propice atngerii obiectivelor propuse. Procesul se poate optimiza, n timp, prin promovarea mai accentuata a sistemului nformaional n cadrul echipei mangeriale i prin stimularea motivatiilor de ordin individual. De mare Importana este, n acelai timp, respectarea de ctre manager a principiilor fundamentale de orientare a comportamentului: neligenta, perseverenta, flexibilitatea actionala, motivarea, asigurarea unui climat organizational benefic, formarea colaboratorilor, repartizarea atributiilor, respectarea principiilor managementului participativ. Mai devreme sau mai tarziu, fiecare angajat trebuie sa neleaga ca dezvoltarea calitatii produselor firmei, n intregul sau, constituie trambulna ctre propria sa prosperitate. Este sarcna echipei manageriale ca acest lucru sa fie neles ct mai bne, prin crearea unei reale culturi a firmei. Evident, un asemenea demers va avea sanse de reusita n masura n care activitatea se dezvolta pe principii de cooperare, menite sa faciliteze realizarea obiectivelor

81

generale ale firmei.

81

Managementul Romtelecom este constient ca, n contextul actual al economiei de piata din Romania, pentru desfasurarea activitii n conditii de eficienta, a deschiderii pietei de elecomunictii i a aparitiei concurentei n acest domeniu, un management performant al relatiei cu clientii poate conduce la cresterea performantei activitii i la generarea de noi venituri pentru companie.

3.4 Diagnoza privind procesul de comunicare managerial n cadrul Companiei Romtelecom Clientii asteapta de la Compania Romtelecom servicii de calitate precum i nformaii privind modalitatea de acces i folosire a acestor servicii. Cunoasterea acestor servicii se face prin diverse modalitati de promovare: materiale de prezentare i reprezentare (brosuri, rapoarte anuale etc.), prin intermediul afisajelor (la Centrele de Relaii cu Clientii), prin inter-mediul site-ului, prezentari la diverse manifestari tehnico-stiintifice, distribuirea de pliante n cadrul targurilor i expozitiilor cu participari numeroase, sau prin intermediul mesajelor transmise n mass media. Prin serviciile oferite, organizaia cauta sa i atraga i s-i pastreze clientii, o data cu cresterea calitatii ofertei. Dupa cum se stie, studiile de cercetare efectuate au aratt ca este mai rentabil sa nu pierzi clientii traditionali, dect sa lupti pentru castigarea clientilor noi. De asemenea n lipsa unei comunicri intre firma i client se ajunge la indife-renta acestuia, chiar la ostilitate, dar i la deprecierea imagnii societatii, rezultatul fnal fiind pierderea pozitiei de lider pe piata n domeniul de activitate. Deci, mesajul transmis ctre clienti trebuie sa fie simplu, clar, interesant i repetat. Una dintre modalitatile de imbuntirei a serviciilor oferite de Romtelecom este o ct mai bu na comunicare cu publicul - clientii - prin transmiterea de nformaii cu mesaje bne defnite ca de exemplu: Romtelecom asigura distributia i furnizarea de servicii de comunictii pe cuprinsul intregii tari la un nivel nalt de eficienta i calitate, avnd un management performant, este dinamica i deschisa la noile transformari ale economiei de piata din Romania, presteaza servicii prompte de interventie, intretnere i reparatii, personalul Romtelecom desfasoara activiti complexe dand dovada de un nalt profesionalism, specializare i disci-

82 UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV LUCRARE DE DIZERTAIE

82

plna n munca, utilizeaza echipamente performante cu un nalt nivel tehnologic, are o permanenta grija pentru asigurarea serviciilor de elecomunictii a clientilor si n orice moment. Clientii vor fi multumiti de mesaje dac acestea contn nformaii detaliate i corecte privind: orarul casieriilor, tipurile de tarife precum i consilieri de alegere a acestora, nformaii utile n caz de intreruperi, avarii,etc. Astfel, prin intermediul procesului de comunicare, compania transmite date i nformatii pentru castigarea ncrederii i bunavointei diferielor ctegorii de public. Imagnea companiei depinde, n ultima nstanta, de abilitatea acesteia de a nfluenta publicul n proce-sul de construire a reprezentarilor despre firma, despre produsele i despre serviciile acesteia, prin emiterea de mesaje n concordanta cu orizontul de asteptare, valorile i credinele acestuia. Pentru a evita erodarea imagnii i consecnele ce decurg din aceasta,compania raspunde la intrebari cum ar fi: Ce anume nemultumeste? De ce? Care sunt elemenele percepute negativ? Se pot evidenia elemenele comunicrii organizationale eficiente astfel: se porneste de la identitate, se dau nformaii privind fapte reale i adevarate i n fnal se propune o reprezentare favorabila i credibila, legata de realitatea pe care publicul o constata i o asteapta. Schematic acest lucru se poate reprezenta ca n tabelul de mai jos
CNE ? CE ? CUM ?

nume nformaie imagne

= = =

comunicare de identificare comunicare de notorietate comunicare de marca

identitate performante valori

Tabelul 3 rspunsuri la intrebari

Pentru a fi bne nelese activitile unei companii, trebuie comunicte ct mai multe nformaii care sa fie corect i bne percepute de ctre public. Conform schemei lui Patrick dHumieres comunicarea eficienta este cea care comunica nformaiile privind activitile organizaiei n acelai timp cu nformaii de identitate i de marca ale organizaiei. De exemplu n momentul schimbarilor de tarife ale serviciilor de voce comunicam tipurile de ta-

83

rife, optiunile i modalitatile de alegere i utilizare pe ctegorii de populatie sau de consumatori, dar, vom comunica n acelai timp i elemenele de identificare ale organizaiei. 83

Necomunicarea acestor nformaii n forma i connut ul dorit va atrage opnii i pareri nefavorabile, mai ales ca stim cu toii ca modificarile de tarife ale serviciilor de elecomunictii erau de cele mai multe ori n sensul maririi acestora. datorit largii utilizari a elefoniei n toate domeniile, a aparitiei unei game diversificte de receptori prin dezvoltarea contnua a industriei electronice i a tuturor echipamenelor cu tehnologii din ce n ce mai avansate dependente de elecomunictii numarul solicitarilor de servicii de elecomunictii este n contnua crestere. Cu toii suntem consumatori de diverse produse i servicii, cu toii dorim ca toate acestea sa aiba pretul ct mai mic. Iata de ce pentru companiile de elecomunictii comunicarea cu publicul, care n tara noastra are n subconstient ideea ca elefonia fixa are un pret prea mare i nejustifict trebuie sa fie facuta conform unei strategii de comunicare. Aceasta mai ales n condiiile n care este deja formata o opnie , n mare parte negativa la adresa companiei de elecomunictii, iar mentalitatea, dupa cum foarte bne se cunoaste, este foarte greu de schimbat. Evolutiile preturilor i tarifelor serviciilor de elefonie - cresterea acestora - au n general un impact nefavorabil asupra populatiei astfel nct prezentarea i explicarea acestora au o Importana deosebit pentru imagnea publica a companiei Romtelecom . Aceasta deoarece chiar dac nivelul preturilor serviciilor de elefonie se stabileste de factori de decizie ANRE, Mnisterul Economiei i Comertului iar componenele de costuri se regasesc n lantul tuturor entitatilor de comunictii, compania Romtelecom , cea care are contactul direct cu clientii este cea perceputa negativ de acestia, i considerata vnovata pentru modificarile (cresterile) de preturi. De aceea pentru identificarea celor mai bune Soluii de imbuntirei a comunicrii cu clientii se tne seama de anumite elemente, i anume: - Comunicarea eficienta cu clientii poate face ca asigurarea calitatii serviciului (la parametrii impusi de ANRE ) sa fie indeplnita mai efficient; - Comunicarea mai eficienta cu clientii va conduce la cresterea calitatii feedback-ului att de necesar n stabilirea celor mai bune strategii i politici de piata;

84

84

- Monitorizarea atenta a interfetei cu clientii i a modului cum Romtelecom raspunde solicitarilor acestora va conduce implicit la cresterea performantei individuale a angajatilor companiei de pe toate nivelurile, ceea ce, prin coroborarea efecelor, va ridica performanta intregii organizaii; - Comunicarea mai eficienta nseamna o mai buna cunoastere ce genereaza o mai ma-re ncredere. Rezultatul: o crestere de imagne; - Tratarea cu operativitate a reclamatiilor urmarindu-se astfel scaderea numarului acestora; - Potential pentru servicii cu valoare adaugata; - Posibilitatea de a presta servicii de relaii cu clientii pentru alti furnizori de utilitati. Impactul negativ al cresterii tarifelor elecomunictiilor se va dimnua sau chiar va dispare defnitiv dac se construiesc i se transmit mesaje care contn nformaii privind disponibilitatea de a distribui i furniza servicii de elefonie la parametrii calitativi standard, cu asigurarea clientilor privind preocuparile companiei n dezvoltare i nvestitii, privind utilizarea unui sistem de monitorizare a prestatiilor corect i totodata privind folosirea unui sistem ct mai facil de facturare - ncasare. Prin realizarea i difuzarea unor pliante nformaive privind preturile i tarifele de elefonie, transmiterea de nformaii detaliate i explictive n massmedia, prezentarea acestora pe site-ul companiei, consultanta privind alegerea tipului de tarif, prin intensificarea i dezvoltarea comunicrii n centrele de relaii cu clientii Romte-lecom se straduieste sa vna n intampnarea satisfacerii cernelor nformaionale ale clien-tilor. Astfel, pentru realizarea unei bune comunicri cu publicul (clientii), n cadrul Romtelecom se identifica modalitatile optime de transmitere a unor mesaje bne defnite care contn nformaii detaliate i corecte privind: tipurile i nivelurile tarifelor, repere de consum, precum i alte diverse nformaii utile. Totodata, printr-o activitate susnut a de relaii publice i comunicare se realizeaza nformarea opniei publice cu privire la realizarile organizaiei precum i promovarea acestora, castigarea simpatiei, ncrederii i sprijnului public, printr-un efort sistematic, planifict i contnuu de comunicare, de promovare a unei imagni proprii favorabile a organizaiei, imagne intemeiata pe performanele acesteia. Daele i nformaiile

85

85

thenice descriptive ale tarifelor i preturilor serviciilor de elefonie preluate de compartimenele de specialitate sunt prelucrate intr-un limbaj ct mai accesibil pentru public i transmise prin diverse canale de comunicare. Deci cum comunica Romtelecom . cu publicul? Cel mai important lucru: are o strategie de comunicare clara cu obiective concrete. Unul dintre obiectivele strategiei de comunicare este schimbul optim de nformaii i orientarea nspre client: Romtelecom este o companie care se transforma n scopul satisfacerii cernelor clientilor. Se transmit mesaje care comunica nformaii privind dinamismul societatii, transformarea acesteia n folosul clientilor, reducerea costurilor interne, introducerea unor facilitati i modalitati moderne de ncasare a facturilor i a imbunatt irii relaiilor cu consumatorii. Toata lumea asteapta o schimbare, o imbuntirei a vietii cotidiene, a evolutiilor sociale n genere. Schimbarea este privita intotdeauna cu optimism, speranta, ncredere, iar o schimbare bne comunicta beneficiaza de sustnere din partea publicului. Sensul transformarii este dat de actiunile intreprinse n a oferi beneficii clientilor. Romtelecom ofera servicii de calitate. Este o realitate care trebuie facuta cunoscuta publicului. i se face prin comunicare. Se transmit nformaii clientilor utilizand multiple i diverse tipuri i modalitati de comunicare. O comunicare eficienta ajuta la nelegere a corecta de ctre clienti a a nformaiilor privind serviciile oferite astfel nct acestea sa fie percepute corespunzator i sa sustna activitile de baza. De aceea din Romtelecom se comunica nformaii referitoare la tipurile de tarife, dar, i alte date i nformaii referitoare la actiunile intreprinse privind reducerea costurilor, introducerea de noi tehnologii n folosul cresterii calitatii serviciilor oferite clientilor, toate acestea pentru a face cunoscute publicului procesele ale caror costuri sunt ncluse n tariful fnal al serviciilor, dar care asigura calitate, confort i siguranta. Compania este de multe ori asociata de publicul larg cu concepte cum ar fi: mareste preturile prea des, factura este prea mare. Imagnea trecuta a societatii Romtelecom se poate sintetiza n figura 3.1. n strategia de comunicare a Romtelecom . se prevede imagnea dezirabila (prezentata n figura 3.2) care se va obtne prin actiunile de comunicare propuse.

86

sistem de facturare neficient

scutiri pentru salariati

86

datorii sedii de lux

mareste preturile prea des relaia cu clientii e deficitara factura este prea mare

societate de stat bani multi folositi de conducere

cozi la casierii

salarii mari

avarii

nu se tn de cuvant

lipsa de organizare nterna

furturi

Fig. 3.1. Structura de imagne publica trecuta a Romtelecom .

ponderea costurilor Romtelecom n ponderea serviciilor este redus putere tehnologica profesionalism rentabilizare

servicii de calitate cel mai mare furnizor de servicii de elefonie dezvoltare


transmite nformaii privind tarifele de servicii de elefonie

amabilitate ofera facilitati serviabilitate

implicare activitate reponderent nepoluanta

respect pentru onsumator

sector strategic

Fig. 3.2.Structura de imagne publica dezirabila a Romtelecom . 87

Se realizeaza pliante explictive privind tarifele serviciilor de elefonie n zeci de mii de exemplare ce se distribuie prin centrele de relaii cu clientii, exista pagni pe site cu descrieri

87

ale tarifelor, ale modalitatilor de calcul al facturii i vizualizare n timp real al facturii cu istoricul acesteia, se transmit nformaii n mass media sub forma de articole sau prin interviuri. Toate aceste modalitati de comunicare costa compania, deci sunt cheltuieli care ajuta sa nu fie deteriorata imagnea organizaiei, deteriorare care poate aduce pierderi mult mai mari. i nu este vorba doar de deteriorarea imagnii. O criza datorata perceptiei deosebit de nefavorabile a tarifelor serviciilor de elefonie costa organizaia alocarea resurselor managementului n principal pentru explictii suplimentare ctre mass media i ctre actionari, scaderea valorii actiunilor (cnd acestea vor fi cotate la bursa), sedinte i intalniri prelungite, ceea ce este n detrimentul activitii de baza a organizaiei. De asemenea o criza poate sa duca la desfasurarea cu sncope a activitii de baza ceea ce are efecte negative asupra rezultaelor economice ale societatii. Cnd clientii sunt nemultumiti de cresteri ale tarifelor pot sa apara crize de imagne dac organizaia nu este n masura s-i comunice propriile mesaje, deoarece aceasta funcie va fi preluata de alte surse exterioare (mass media sau alti lideri de opnie) care vor nforma publicul n conformitate cu propriile interese si, de cele mai multe ori, n detrimentul organizaiei aflate n dificultate. Crizele pot aparea n ciuda eforturilor de prevenire iar organizaia trebuie sa evite extinderea acestora asupra mediului, asupra partenerilor i clientilor. Mai mult dect n situatiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor capata o puternica nuanta emotionala care vne n intampnarea ngrijorarii publicului. Costurile gestionarii crizelor de situatii sunt mult mai mari dect prevenirea lor asa nct comunicarea permanenta cu publicul conform unor programe de comunicare prestabilite cu utilizarea unor mijloace ct mai accesibile este cea mai buna solutie. Imagnea se va consolida i va deveni o imagne de organizaie responsabila dac aceasta probeaza n practica preocuparea pentru respectarea procedurilor legale, deservirea i siguranta clientilor si, de asemenea ii arata disponibilitatea i deschiderea de a se supune oricarui control al autoritatilor din domeniu, n cazul n care sunt puse sub semnul intrebarii anumite actiuni.

88

Crizele de imagne se pot transforma n oportunitati de consolidare a reputatiei organizatiei prin concentrarea eforturilor pentru rezolvarea problemelor clientilor i atngerea

88

obiectivelor organizaiei, prin cresterea vizibilitatii organizaiei i propulsarea n atentia publicului, prin comunicarea mai intensa a unor mesaje cum ar fi: demonstrarea viabilitatii organizaiei, a profesionalismului i disponibilitatii specialistilor pentru desfasurarea activitilor n folosul clientilor. Promovarea i explicitarea tarifelor serviciilor de elefonie sunt intensificte de ctre companie deoarece aceasta este cea care are interfata directa cu clientii i impactul acesteia asupra clientilor direct. Asa cum aratam, clientilor nu le pasa de toata tehnicitatea care este n spaele asigurarii serviciilor de calitate. Din aceasta cauza Romtelecom implementeaza strategia de comunicare prin care comunicarea cu clientii, deschiderea ctre clienti este unul dintre obiectivele de baza. Astfel, compania dezvolta comunicarea att pe plan intern n cadrul organizaie ct i comunicarea externa. Comunicarea interna n Romtelecom se realizeaza prin mijloace specifice cum ar fi: aviziere, buletnul nformaiv trimestrial, reviste de elecomunictii, intalniri de ziua comunictiilor, de 8 martie, de Craciun etc. Comunicarea externa i formarea imagnii firmei n exterior este reprezentata de interventiile oficiale ale conducerii, participarea la evenimente, simpozioane, expozitii, mani-festari tehnico-stiintifice, activiti socio-culturale, activiti civice, difuzarea de materiale de prezentare i reprezentare, site-ul companiei, interviurile acordate massmediei i n general, de relaiile cu presa care trebuie sa fie transparente i atent cultivate, pentru ca imagnea fir-mei sa fie ct mai buna. Comentariile mass-media la un eveniment al firmei au mai multe sanse sa nfluenteze consumatorii dect o reclama. Publictiile editate - rapoarte anuale, brosuri, pliante - ajuta la consolidarea imagnii firmei i transmit nformaii importante ctre segmentul de piata tintit. Pentru ca Romtelecom sa aiba o buna imagne publica, trebuie sa transmita (sa comunice) i sa dovedeasca faptul ca are: - produse i servicii de calitate; - management competent i performant;

89

- echipamente performante, cu tehnologie de varf, care asigura siguranta n functionare;

89

- programe i activiti de mentenanta, intretnere i interventie eficiente i rapide; - transparenta a costurilor; - strategii i programe nvestitionale; - capacitate de a folosi personal competent, amabil; - capacitate de a folosi alternative de consum; - grad sporit de implicare n activitile socio-economice ale comunitatii; - oferta privind programele de crestere a eficientei serviciilor, de protectie a mediului etc. - structuri dinamice i grad nalt de adaptare la cernele pietei; - fiabilitate a serviciilor oferite; - promptitudine i eficienta la cererile clientilor; - legaturi permanente cu mass-media pentru reflectarea reala a preocuparilor firmei de a satisface cernele clientilor; - materiale publicitare i de nformare utile pentru serviciile oferite clientilor; - permanenta deschidere la solicitarile clientilor, dinamism i adaptare la cernele acestora . Oferirea de servicii elefonice clientilor la un nalt nivel calitativ i un grad ridict de siguranta i securitate cu ajutorul unui personal de nalta calificare, constituie scopul princi-pal al activitii companiei. Toate acestea sunt comunicte i facute cunoscute clientilor n asa fel nct acestia sa apeleze n mod constant la serviciile oferite. Pe langa comunicare, imbuntireia imagnii se face i prin contacele directe intre specialistii Romtelecom i clientii si. O Importana majora o constituie construirea i derularea unor programe privind schimbarea mentalitatii specialistilor care vn n contact cu publiccul personalul de interventie, intretnere, reparatii, personalul din Centrele de Relaii cu clientii. Acestia trebuie constientizati cu elemente privind: - Importana imagnii pentru companie; - imagnea se creeaza direct pe baza parerii altora;

90

90

- imagnea se generalizeaza pe baza de componente (personalul de intretnere al companiei.); - imagnea determna intr-o mare masura viitorul companiei; - o companie n progres economic are o imagne pozitiva deci are profit; - imagnea personalului dintr-o companie contribuie la imagnea companiei. Cea mai larga organizare a grupurilor tinta carora li se adreseaza actiunile publice ale Companiei Romtelecom este: - publicul tinta din interior; - publicul tinta din exterior. Publicul tinta din interior este reprezentat de: - angajatii firmei cu orice tip de contract, care ii desfasoara activitatea la sediul central din Bucuresti precum i n toate celelalte sapte regiuni din tara; - colaboratorii de orice gen, care ii desfasoara activitatea pe baza unui angajament/ contract (membri n consilii de admnistratie, experti etc.); - angajatii firmelor care au preluat n executie acele activiti care erau proprii firmei dar care dintr-un motiv sau altul au fost externalizate. Publicul tinta din exterior este reprezentat de toi cei cu care Romtelecom . are o forma sau alta de contact. Aceasta mare grupa este constituita din mai multe subgrupe: - clienti (consumatori mari, mijlocii i mici), din mediul urban i rural; - mediul de afaceri; - presa. Aceasta clasificare este folosita de mai multe societati de elefonie din lume i constituie un punct de plecare foarte important n elaborarea strategiilor de dezvoltare i implicit, de imagne. Mediul de afaceri este reprezentat de toate ctegoriile de societati, organizaii i organisme cu care Romtelecom intra n legaturi comerciale, juridice, admnistrative etc. sau care au un interes legat de existenta i funcionarea societatii. O posibila sortare a mediului de afaceri este urmatoarea: - parteneri de afaceri;

91

91

- furnizori; - concurenti; - foruri ierarhice/admnistrative superioare; - organizaii i organisme de stat romane; - organizaii politice; - organizaii i organisme din alte tari; - organizaii internationale; - comunitatea i organizaii ale comunitatilor romanesti; - persoane individuale/personalitati; - etc. Presa este reprezentata de toate formele de nformare audio-vizuala i scrisa. Constituirea furnizorilor de presa intr-o ctegorie aparte a fost considerata necesara att datorit importantei ei pentru activitatea de imagne ct sidatorit multivalentei relaiilor dintre Romtelecom i nstitutiile mass-media. Aceasta relatie este foarte Importana deoarece presa nu este o suprafata nerta pe care se deseneaza imagni i simboluri ci este un organism viu, dinamic, niciodata controlabil (chiar dac aparenele spun altceva), cu reactii imprevizibile i nclnare spre senzational. Structurarea i considerarea analitica a publicului tinta este eseniala pentru lucratorii de imagne. Pentru a se asigura succesul i eficienta activitilor de imagne este necesara cunoasterea nevoilor, cunostnelor, pozitiilor, intereselor, parerilor publicului despre Romtelecom. Concluzia la care s-a ajuns este aceea ca, n prezent, desi Romtelecom este o organizatie cu raspandire i de Importana nationala att pentru progresul general al tarii ct i pentru fiecare cetatean n parte, ea nu este perceputa n totalitate n acest mod. Aceasta situatie are repercusiuni deoarece: - clientii o percep ca pe un rau necesar; - imagnea negativa a altor distribuitori de utilitati se rasfrange i asupra Romtelecom , n lipsa cronica i acuta de imagne; - confuzia n legatura cu cne scumpeste elefoanele n Romania;

92

92

- mediul de afaceri ncearca sa o foloseasca spre propriul folos exploatand slabiciunile descrise mai sus i considerand-o ncapabila sa reactioneze la atacuri; - n unele circumstante, partenerii strani o privesc cu superioritate; - proprii angajati nu se simt asociati la o nstitutie de prestigiu ci mai degraba o considera ca pe o sursa de venituri la indemana i de aceea nu se implica mai mult dect este necesar. Perceptia actuala se datoreaz unor elemente cum ar fi: - convulsiile schimbarilor economice de dupa revolutie au facut ca i comunictiile, sa fie obiectul unor schimbari admnistrative att de numeroase nct nimeni nu a avut timp s-i formeze o perceptie reala asupra juctorilor care apar, se modifica, dispar, reapar i asa mai departe. - strategiile i planurile economice ale entitatilor din domeniul elecomunictiilor, ale societatii Romtelecom de azi sau ale entitatilor care ar putea fi asimilate cu Romtelecom de azi s-au schimbat asa de des nct unele dintre actiunile prevazute nu au fost fnalizate, mesajul transmis n afr fiind confuz; - situatia economica care nu permite deocamdata nvestitii masive n sectorul serviciilor oferite consumatorilor. Servicii mai numeroase i mai folositoare ar completa produsul vandut (metoda valorii adaugate), ar justifica, intr-o oarecare masura majorarile de preturi, ar multumi pe toi consumatorii, ar fi dovada unui principiu de marketng aplict corect (grija pentru consumator); - forele politice care s-au perindat la guvernare au explict o parte din propriile nsuccese prin unele nerealizari ale Romtelecom -, ncercnd de fapt sa atace concurentii politici. Accesul la presa este de departe mai usor pentru politicieni iar reactia firmei a fost prea putn agresiva. Un ultim element i cheia acestei strategii ar fi comunicarea cu comunitatea. Deschiderea la nou, eficienta, deschiderea europeana etc., toate acestea intr-un cuvant: comunicarea cu comunitatea, trebuie avuta n considerare n prim plan deoarece: - este cel mai usor de realizat n condiiile date (resurse putne, structuri existente etc.); - este veridic. Nu poate exista o societate de elefonie de succes care sa nu aiba n ve93

93

dere comunicarea cu comunitatea; - are substanta; comunicarea cu comunitatea face parte din toate strategiile moderne de marketng, management, politologie, protectia mediului etc. i este mijlocul prin care se realizeaza orice actiune Importana n societatea moderna; - are efect asupra tuturor grupurilor tinta; toi membrii diferielor grupuri sunt intr-o anumita ipostaza membrii ai unei comunitati; - are impact puternic; o firma care acorda atentia cuvenita comunitatii este o firma de ncredere; - foloseste relaia firma nationala comunitate pentru a demonstra ca o firma responsabila poate folosi o parte din puterea de care dispune n folosul obstii. n concluzie, mesajul propus pentru activitatea de imagne este: Romtelecom este o firma nationala puternica, solida, interesata de problemele comunitatii n care este integrata.

94

94

CAPITOLUL 4 PERFECTIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIAL N CADRUL ROMTELECOM 4.1. Soluii privind optimizarea procesului de comunicare managerial. Se spune ca suntem ceea ce cred altii ca suntem, nu ceea ce credem noi ca am fi. Iar ce se spune despre oameni, se poate spune i despre companii. Cu trei ani n urma, studiile aratau ca Romtelecom era nca perceput ca un mastodont batran, neadaptat la realitatea dina-mica a pietei romanesti de elecomunictii, spre nemultumirea clientilor si la acel moment. Cele mai recente cercetari din 2008 dezvaluie ns o imagne complet noua a Romtelecom. Clientii companiei recunosc schimbarea companiei n bne i observa ca n fiecare zi se face din ce n ce mai mult pentru ei. Schimbarea a nceput cu programul Clientul pe locul 1, n luna mai 2007, i a dat rezultate rapide. Ceea ce s-a petrecut n companie n ultimele 18 luni este, cel mai probabil, transformarea cu cel mai mare impact asupra busness-ului i brandului Romtelecom o transformare fr precedent la nivelul intregii piete de comunictii din Uniunea Europeana. Imagnea companiei pe piata romneasc de profil a evoluat pozitiv, nu numai gratie noilor produse sau campaniilor publicitare, dar sidatorit noului mod de a interactiona cu clientii, vizibil n toate puncele de contact cu brandul Romtelecom , de la tehnicienii de teren, la call centere i magaznele din reteaua companiei. Clientii multumiti cumpara mai multe produse i sunt deschii sa mareasca numarul serviciilor achizitionate de la companie. Astfel satisfactia clientilor fata de Dolce i Clicknet a avut drept efect o crestere de 6 ori a numarului de clienti care folosesc mai mult de un produs de la Romtelecom . n acelai timp, i produsele de voce au reusit sa castige ncrederea clientilor, atragand tot mai multi dintre acestia, cu oferte interesante. n prezent, se contnua construirea pe succesul obnut cu programul Clientul pe locul 1, redefnind brandul Romtelecom i prezentandu-l cu o noua imagne pe o piata care este la randul ei pregatita sa recunoasca transformarea companiei. Astfel, dincolo de imagnea puternica i sigura cu care romanii identifica astazi Romtelecom , compania devne una mai

95

95

moderna, mai solida, tnand n permanenta pasul cu noile cerinte ale clientilor si, de ce nu, fiind chiar cu un pas naintea dornelor acestora, devenind astfel un brand pur i simplu chic. Romtelecom se situeaza acum n partea superioara a topului european al companiilor similare n ceea ce priveste nivelul de satisfactie a clientilor. Brandul Romtelecom s-a schimbat mult n ultimii ani i a devenit, n ochii consumatorilor nostri, dar i pe piata de elecomunictii, mult mai mult dect elefonie fixa. Odata cu o schimbare profunda de perceptie a clientilor cu privire la Romtelecom , a venit momentul pentru a repozitiona brandul companiei. Astfel, prin noua pozitionare a Romtelecom se, se va crea o legatura puternica intre brandul principal i sub-brandurile Voce, Clicknet i Dolce, realizata printr-o platforma de comunicare i identitate vizuala comune. Pentru a fi ns performante pe o asemenea piata, companiile trebuie sa fie puternic orientate ctre clienti, sa fie capabile sa raspunda rapid la schimbrile de pe piata i sa stabileasca noi standarde de novatie i de relationare cu clientii. Dac se dorete ca Romtelecom sa aiba succes pe o asemenea piata, trebuie sa se schimbe contnuu modul de lucru. Avnd n vedere viteza evolutiei pietei din zilele noastre, schimbarea nu este doar obligatorie, ci trebuie sa fie, totodata, rapida i eficienta.. Aceste realizari au putut fi obnut e prin: . aducerea de economii semnifictive pentru companie, prin lansarea i contnuarea extinderii proiecele pe zone neexploatt e; folosind mai bne pentru companie potentialul noilor afaceri, prin dezvoltarea i implementarea unui proiect de management al performantei n zona de Operatiuni impact direct asupra livrarii serviciilor ctre clientii companiei. Reorganizarea companiei a avansat semnifictiv, prin evaluarea a peste 7.500 de angajati, dar i a proceselor de lucru din departamenele corespunzatoare. La nceputul acestui an, Romtelecom a lansat un program nou, extensiv, de transformare, care sa permita companiei sa opereze n unul dintre cele mai competitive medii din Europa. Programul are doua dimensiuni principale: - pe de-o parte, cresterea eficientei interne (revizuirea i modificarea, imbuntireia proceselor interne de lucru) i reducerea costurilor; - pe de alta parte, o abordare comerciala imbunatt ita, viteza mai mare de reactie pe

96

96

piata i o mai buna relationare cu clientii. Astfel de masuri sunt deja aplicte de alti operatori din intreaga lume, indiferent de aria de operare (fie ca este vorba despre elefonie mobila, fixa sau IT). Cel mai recent studiu asupra gradului de satisfactie a clientilor, emis la jumatt ea anului 2008, arata o schimbare semnifictiva a perceptiei clientilor despre Romtelecom . Compania a nregistrat o premiera europeana, prin cresterea cu peste 50% a nivelului satisfactiei clientilor de elefonie fixa n numai un an i jumatt e. Managementul companiei a facut o serie de pasi indrazneti al caror efect a fost una dintre cele mai rapide i semnifictive imbunatt iri nregistrate de un operator de elefonie fixa, fost monopol de stat. n prezent Romtelecom este intre primii 10% operatori europeni de elefonie fixa n ceea ce priveste satisfactia clientilor. Romtelecom opereaza intr-un mediu de piata extrem de dinamic i competitiv, ceea ce este un lucru pozitiv pentru companie. Pentru a fi ns performante pe o asemenea piata, companiile trebuie sa fie puternic orientate ctre clienti, sa fie capabile sa raspunda rapid la schimbrile de pe piata i sa stabileasca noi standarde de novatie i de relationare cu clientii. Pentru a face fata acestor provocari, Romtelecom ii accelereaza eforturile de transformare i se observa deja rezultate importante pe care nu se retne a le comunica tuturor clientilor beneficiari direct ai eficientizari companiei. Acesta este un succes implicit mai mare pentru o organizaie care a trecut deja prin cteva schimbari majore n ultimii cnci ani. Pentru managementul Romtelecom , n calitate de coordonator al unitatii care admnistreaza transformarea, acesta este un semn clar ca aceasta companie dispune de o echipa puternica i hotarata, care dorete sa se pozitioneze ca lider pe o piata extremde competitiva, cum este cea romneasc . Aceasta transformare nu este ns completa, exista deja rezultate clare, dar n acelai timp mai sunt multe alte lucruri de rezolvat. Pentru imbuntireia procesului de comunicare din cadrul Companiei Romtelecom s-a analizat sistemul managerial i s-a propus implementarea unor Soluii pentru imbuntireia comunicrii intre manageri, precum i intre manageri i subordonai. Argumentatiile teoretice i propunerile aplictive n ceea ce priveste concepele de comunicare i implementarea noilor concepte de restructurare sunt connut e n

97

DIZERTAIE i pot fi folosite n cadrul companiei luata ca baza de studiu precum i n alte firme care se confrunta cu probleme de comunicare i restructurare.

97

Dac ciclul de vanzari pare sa stagneze, s-ar putea sa fie timpul pentru o reimprospatare a planurilor de comunicare. O strategie adecvata de comunicare poate eficientiza rezultaele companiei i poate accelera procesul de restructurare al companiei prin anticiparea i furnizarea ctre prospecti a nformaiilor de care acestia au nevoie pentru a trece la stadiul urmator n cadrul procesului de eficientizare. Bne facut, un program de comunicare eficient poate genera cerere pentru Soluiile oferite de companie, poate atrage atentia prospectilor i poate mentne i scoate n evidenta compania pe radarul acestora toate acestea cu concursul unui management performant. Un program de comunicare eficient poate chiar sa ncurajeze prospectii sa "ridice mana" atunci cnd ei sunt n sfarsit gata de a achizitiona pacheele de servicii, oferindu-le "stimulenele" potrivite. Cheia este sa furnizam mesajul potrivit ctre persoanele potrivite la momentul potri-vit. Nu toata lumea care are nevoie de produsul/serviciul nostru este gata sa cumpere imediat. De fapt, multi cumparatori trec printr-o serie de stadii nainte de a decide n fnal sa cumpere de la noi. Mai intai ei: - realizeaza ca au nevoie un produs/serviciu; - dezvolta un sentiment de urgenta; - devn constienti de compania noastra; - realizeaza ca noi le putem rezolva problema; - se gandesc la solutia oferita de noi cnd , n fnal, devn pregtii sa fac achizitia; - determna faptul ca solutia oferita de compania noastra satisface n mod eficient problemele lor; - constata ca este usor sa achizitioneze de la noi. Comunicarea eficienta abordeaza fiecare pas al procesului de achizitie i trece potentialii clienti de la un stadiu la altul n cadrul acestui proces. Pe de alta parte, oamenii de vanzari sunt mai productivi cnd se pot concentra pe prospectii care sunt gata sa cumpere imediat. Atunci cnd oamenii de vanzari ncep sa se ocupe de planul de comunicare (de ex.: ei

98

adesea ajuta prospectii sa treaca de la un stadiu la altul n procesul de cumparare, cheltuind mult timp cu acestia), ciclul de vanzari se ncetneste, ifluentand negativ productivitatea.

98

4.2 Reflectarea procesului de imbuntirei a comunicrii manageriale n performanele firmei nvestigate Pentru a reusi s-i intareasca platforma de comunicare i sa intareasca poziia marcii pe piata compania a nceput o noua campanie de comunicare, campanie care se desfasoara fie la nivel managerial, fie prin presa i eleviziune sau prin orice nseamna mas-media n general pentru a castiga noi clienti sau pentru a reusi n interiorul companiei o comunicare eficienta pe toate palierele comunicrii manageriale Romtelecom este o companie orientata spre client, i n campania de imagne ce urmeaza sa fie lansata au fost folosite motive functionale i emotionale, dar nu-si neglijeaza nici valorile interne reprezentate de marea masa de specialisti. Pe plan international un segment considerabil de consumatori renunta la serviciile de elefonie fixa n favoarea celor mobile. n Romania se intampla exact nvers. Anul trecut un numar de 22.000 de romani au ales sa apeleze la serviciile de elefonie fixa oferite de una dintre cele aproximativ 40 de astfel de companii. Operatorii de elefonie au castigat cel mai mult din oferele i tarifele aplicte elefoniei internationale, piata care detne un procent de 35,5%. Anul 2008 a fost un an pln de provocari pentru Romtelecom . De exemplu, la nceputul anului trecut, compania a nitiat un program major de transformare, de crestere a eficientei interne i imbuntirei a calitatii serviciilor oferite. Partea cea mai dificila a transformarii a fost cea legata de evaluarea proceselor de munca i a angajatilor, n urma careia aproximativ 2000 de pozitii au fost desfiintate. De aceea poate cea mai mare provocare a fost buna comunicare a acestui proces ctre angajati, punandu-se n miscare un mecanism amplu de dialog n interiorul companiei, care sa asigure transparenta tuturor actunilor pe care le-a implict aceasta nitiativa. Tot n 2008 i tot n contextul transformarii companiei, de aceasta data la nivel extern, Romtelecom a nceput un proces de redefnire a brandului. Cele 2 sub-branduri, Clicknet i Dolce, au fost aduse sub aceeai platforma de comunicare i ncluse n brandul general

99

Romtelecom , avnd ca principal mesaj transformarea companiei intr-un entertaner, preocupat n primul rand de client i asteptrile acestuia. De asemenea, n ultimul an i jumatt

99

e la Romtelecom s-au depus eforturi majore pentru imbuntireia serviciilor i produselor oferite, a comunicrii cu clientii i a abilitatii de a furniza cu promptitudine servi-cii de cea mai buna calitate. n acest fel, compania a facut fata cu bne unei alte provocari din 2008, respectiv introducerea portabilitatii. Ne asteptam ca industria de elecomunictii sa fie mai putn afectata de noua situatie economica la nivel mondial, comparativ cu ale industrii, precum cea de constructii de masni sau imobiliare. Va exista un anumit impact care vne dintr-o reducere a consumului, precum i dintr-o noua abordare n ceea ce priveste cheltuirea banilor, respectiv un control mai riguros al costurilor. Din acest motiv ne asteptam la o reducere a ritmului de crestere la nivelul intregii piete pe segmente ca elefonia mobila, Internet sau eleviziune, comparativ cu ritmul de crestere nregistrat n anii trecuti. n prezent, tranziia de la economia clasic la economia cunoaterii produce schim-bri structurale profunde. Astfel, se remarc dereglarea, dezintegrarea, dezintermedierea i debirocratizarea economiei industriale, ca urmare a penetrrii tehnologiei nformaiei i a comunicrii. Toate aceste aspecte sunt posibile prin introducerea unei cote din ce n ce mai mare a tehnologiilor la nivelul social al organizaiei. Tocmai de aceea, stocul relaional existent n cadrul firmei este foarte important pentru supravieuirea i dezvoltarea acesteia n contextul economiei Desigur, conectarea la oportunitile mediului nu este o opiune, ci o necesitate,mai ales n condiiile procesul de globalizare care se desfoar n prezent. n aceast situaie este necesar o viziune strategic att n conducerea ct i n desfurarea activitii firmei, iar gndirea de marketng este sngura modalitate de abordare a afacerii, fundamentat pe nevoile i dornele clienilor i furnizarea satisfaciei ateptate acestora. O astfel de orientare a intreprinderii ctre interior i exterior necesit un process de integrare a aciunilor curente intro conduit viitoare, care s le subordoneze, n ultim analiz, unor obiective pe termen lung. n acest sens, n cadrul oricrei firmei trebuie s existe o viziune n ceea ce privete comunicare deoarece firma, alctuit n primul rnd din oameni, nseamn comunicare.

100

4.3 Concluzii i propuneri

100

Comunicarea este un proces care-si pune amprenta n mod indubitabil asupra tuturor activitilor ce se desfasoara n interiorul unei organizaii precum i n mediul exterior n care aceasta opereaza. Ca urmare, comunicarea nfluenteaza i procesele de culegere, prelucrare, stocare i transmitere a nformaiilor necesare luarii i aplicarii deciziilor de management. Dupa cum se observa din succinta prezentare a organizarii Companiei Romtelecom , aceasta este o entitate economica de dimensiuni mari cu multe compartimente i sectii de exploatare, n care lucreaz foarte multi oameni, fiind una dintre companiile ce ofera servicii i vinde produse populatiei, fiind socotit pn la un moment dat o unitate strategica pentru economia romneasc . situatia economica actuala, dar i concurenta din ce n ce mai acerba pe piata elecomunictiilor se datoreaz pe langa motivele de eficienta economica, organizare i calcul al randamentului de exploatare care nu se mai adapteaza noilor conditii economice i uneia dintre cele mai importante ramuri ale managementului general ce este deficitara n obnerea unor rezultate pozitive, adica managementul comunicrii. Ca urmare am ajuns la concluziile ca: 1) realizarea unor structuri organizatorice rationale implica i o stabilire a elemenelor organizatorice primare obiective, competente i responsabilitati nct sa se reduca la strictul necesar volumul nformaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate; 2) crearea n cadrul companiei a cailor nformaionale directe prin care nformaiile sa circule operativ, adica a unei reele nformaionale de comunicare. De aceea n baza concluziilor formulate mai sus i pe baza directiilor de perfectionare a procesului de comunicare, managerul companiei se va folosi de rolurile sale interpersonale, nformaionale i decizionale n comunicarea deciziei de implementare a comunicri eficiente n procesul contnu de eficientizare al companiei. Astfel, prin intermediul rolurilor interpersonale managerul ii nfluenteaza pe subordonai, convngandu-i sa accepte noul sistem de restructurare al companiei n folosul clientilor si, motivandu-i prin explicarea avantajelor pe care le confera acest sistem i determnandu-i sa participe la elaborarea, implementarea i funcionarea cu succes a sistemului. Stilul de comunicare a deciziei de de implementarea sistemului de restructurare al

101

companiei utilizat de ctre manager trebuie sa fie cel de tip rezolvare de probleme, acest stil fiind preferat i de ctre persoanele chestionate. n cadrul acestui stil ambele parti ii impart 101

responsabilitatile, are loc strangerea reciproca de nformaii, impartasirea de idei i opnii. Utilizand acest stil de comunicare pot fi gasite cele mai bune Soluii i se formeaza relaii de comunicare pozitive. n urma luarii deciziei de implementare a metodelor de restructurare a companiei pot aparea o serie de manifestari din partea salariatilor caracteristice rezistentei le schimbare cum ar fi: teama ca restructurarea ar putea duce la pierderea locului de munca, situatie foarte dificila n condiiile actuale de criza generalizata att n Europa ct i n intreaga lume. n fiecare etapa a schimbarii (nitiere, implementare i evaluare a rezultaelor) trebuie identificte i utilizate elemenele specifice procesului de comunicare ce pot fi utilizate pentru asigurarea succesului schimbarii. n faza de nitiere a schimbarii este necesara o comunicare eficace managersubordonai, existenta unui grup care sa ia masurile necesare niierii schimbarii i eventual sa se consulte un expert extern dac organizaia (grupul) nu poseda cunostnele sau nformaiile necesare realizrii cu succes a schimbarii. n faza de implementare a schimbarii este necesara identificarea grupului tinta de persoane ce vor fi afectate de schimbare, formarea unei echipe de sprijnire a schimbarii care sa contna reprezentanti din toate sectiunile grupului tinta, strangerea de nformaii legate de perceptiile angajatilor implicti n procesul de schimbare. De asemenea procesul de implementare a schimbarii trebuie sa tna cont de coordonarea diferielor forme de comunicare formala i neformala. Referitor la resursele umane de care dispune organizaia este necesar sa se stie ca uneori pot aparea impotriviri la schimbarea sarcnilor de munca, se considera calificarea existenta suficienta, apar nemultumiri n ceea ce priveste salarizarea sau siguranta locului de munca, aspecte ce trebuie rezolvate pentru a reusi implementarea cu succes a schimbarii. Dizertatia este dedicta fundamentarii teoretice a procesului de comunicare n management i a introducerii unei modalitati de imbuntirei a acestui proces prin intermediul sistemului nformaional. n mediul economiei de piata care consolideaza domnatia comunicarii i a tehnologiilor nformaice, firmele romanesti se confrunta cu provocarea de proportii

102

pe care o reprezint schimbarea paradigmei de comunicare i nformaizare. Lucrarea analizeaza conceptul teoretic al comunicrii n management prezentand rolul, Importana i locul comunicrii n activitatea managerului, regulile de baza, tipologia,

102

elemenele, nivelurile i stilurile comunicrii precum i principalele concepte referitoare la etica n comunicarea managerial. Obiectul de studiu al lucrarii il constituie Compania Nationala Romtelecom , o companie de Importana strategica pentru economia nationala pentru care s-a realizat o analiza a modelului sau de comunicare ierarhica i s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania atunci cnd se implementeaza o schimbare. Realizarea unei comunicri eficiente depinde de nelegere a deplna a modului cum prospectii iau deciziile de cumparare. Prea multe companii subestimeaza complexitatea realizarii unor programe de comunicare eficiente. i cnd n parte, dimnuand astfel eficienta activitii de vanzari. Dac obiectivul primar al programelor de comunicare este sa "impnga" prospectii ctre stadiile fnale n cadrul deciziei de cumparare, atunci cea mai Importana sarcna a comunicrii este sa determne unde anume prospectii se "impotmolesc", i de ce. n experienta noastra, cea mai comuna greseala de comunicare este abordarea problemelor neimportante sau abordarea gresita a problemelor. Exista multe motive pentru care o firma poate sa piarda vanzari. De exemplu, potentialii clienti nu percep o nevoie pentru produsul oferit. Sau poate ei realizeaza ca au nevoie de produs, ns nu pot justifica costurile. Sau poate ei negociaza deja cu alt vanzator, intruct nu au realizat ca produsul nostru le satisface mai bne nevoile. Acestea sunt doar cteva ipoteze posibile. Sunt sanse ca fiecare din scenariile de mai sus sa se aplice unor firme, sau poate nici unul dintre aceste scenarii sa nu fie motivul principal pentru care o firma pierde vanzari. ns, fr a sti cu exactitate unde anume este "veriga slaba" n cadrul procesului de vanzari, riscam sa lansam campanii de marketng care sa rii peasca att resursele de comunicare ct i pe cele de vanzari. Odata ce o companie a aflat ce anume optureaza vanzarile, este doar o chestiune de a aceste programe nu functioneaza, oamenii de vanzari trebuie sa fac un pas nainte i sa abordeze preocuparile fiecarui prospect

103

furniza ctre prospecti nformaiile de care acestia au nevoie pentru a trece la stadiul urmator n cadrul procesului de achizitie, nu? Gresit! Mai ales n cazul n care vindem ctre firme, aceasta abordare simplista ridica anumite intrebari:

103

- cne anume, n cadrul firmei vizate, are nevoie de aceste nformaii? (de rspuns ul la aceasta intrebare depinde att crearea mesajelor ct i alegerea canalelor media de transmi-tere a lor); - care sunt nformaiile de care au ei nevoie? (este important sa determnam ce mesaje sa utilizam - interviurile sunt cea mai buna metoda de a evalua nevoile i motivaiile prospectilor); - care este cea mai buna modalitate de a ajunge cu aceste nformaii la ei? (exista mai multe modalitati de a afla de unde acestia obtn nformaiile de care au nevoie astfel, vom determna care sunt canalele media prin care sa le transmitem mesajele noastre); - cum ii facem sa acorde atentie la comunicarea noastra? (este important sa testam mai multe variante de prezentare a mesajelor noastre nainte de a alege pe care sa le furnizam prospectilor) Concluzia fnalaeste aceeacaci comunicarea se loveste de multe posibile capcane. De aceea, cel mai important este sa defnim corect problemele i sa nelegem care este audienta pe care trebuie sa o targetam. Prea des organizaiile fac presupuneri i sar pasi importanti n cadrul acestui proces, i asta datorit grabei n a realiza obiectivele fnanciare pe termen scurt. n acest sens, facem echipei manageriale a . urmtoarele recomandari: angajarea de personal specializat care sa detna o baza de cunostinte i aptitidini specifice activitii desfurate; realizarea unor programe de pregatire i perfectionare care sa permita atngerea standardelor de calitate n domeniul de activitate n care actioneaza; implementarea managementului performantei cu ajutorul cruia sa poata fi atnse standardele de calitate dorite ; stabilirea concreta, la nivelul conducerii executive, a sistemului de promovare i a sanctiunilor, potrivit rezultaelor obnut e; cultivarea mai accentuata a capacitatii de adaptare i reactie rapida la modificarile n

104

104

calitate a pietei; implicarea activa n solutionarea solicitarilor ce sunt impuse de mediul de afaceri; dezvoltarea spiritului participativ n luarea deciziilor la nivelul firmei astfel nct presiunea decizionala sa nu ramana numai pe umerii managerului general; perfectionarea sistemului de comunicare i a spiritului de echipa; constientizarea la nivelul echipei manageriale a rolului pe care il are n promovarea orientarii comportamentului salariatilor ctre calitate i performanta.

105

105

BIBLIOGRAFIE 1. Aiftnca, M., Babilonul nformaiei, Editura Politica, Bucuresti, 1987. 2. Bondrea, A., Sociologia opniei publice i a mas-media, Editura Fundatiei Romania de Mane, Bucuresti 1970. 3. Barney, J.B., & Griffn, R.W., The Management of Organizations: Strategii, Structure, Behavior, Boston:Houghton Miffln, 1992. 4. Bougnoux, D., Introducere n stinele comunicrii, Traducere de Violeta Vintilescu, Editura Polirom, 2000. 5. Craia, S., Teoria Comunicrii, Editura Fundatiei Romania de Mane, Bucuresti, 2000. 6. Conferentiar Toma, G.,Coordonator, Tehnici de Comunicare, Editura Artprint, Bucuresti, 1999. 7. Dinu, M., Comunicarea-repere fundamentale, Editura Stinific, 1997. 8. Drucker, P., Management Strategic, Editura Teora, Bucuresti, 2001. 9. Ferreol, G., & Deubel, P., Economie du travail, A. Coln, Paris, 1990. 10. Gerbner, G., Growng up with elevii on. The The Cultivation perspective. n J. Bryant & D. Zillmann New Jersey, Editura Lea 1994. 11. Kunczick, M., Public Relations fr Staaten. Die Imagepflege von Nationen als Aspekt der Inter-nationalen Kommunikation. Zum Forschungsstand. n: Klner Zeitschrift fr Soziologie und Sozial-psychologie, Jg. 1989. 12. Lasserre, Ph., The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, n European Management Journal, vol 10 no 2, Jun 1992. 13. Lnkert, R., New patterns of Management. The human organization Mc Graw Hill Book Company, 1967. 14. Luthaus, F., Hodgetts, R., Real Managers, Ballnger, Cambridge MA, 1988. 15. Mc Quail, D., Comunicarea, Editura nstitutul European, 1999. 16. Mc Quail, D., Windhal, S., Modele ale comunicrii pentru studiul comunicrii de masa, Traducere de Alna Borgaoanu i Paul dobrescu, Editura Facultatii de

106

106

Comunicare i Relaii Publice, David Ogilvy, SNSPA 2001. 17. Neculau, A., Pierre de Vischer (coord.), Dinamica Grupurilor, texte de baza, Editura Polirom, Iasi, 2001. 18. Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, editia a III-a revizuita, Editura Economica, Bucuresti, 1991. 19. Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucuresti,1996. 20. Petrescu, I., Management, Editura Tipocart BRAOVia, 1993. 21. Petrescu, I., Management, Editura Expert,Bucuresti, 1996. 22. Petrescu, I., Management Social, Editura Expert, 2004. 23. Popescu, D., Conducerea Afacerilor, Editura Scripta, 1988. 25. Prutianu, S., Manual de comunicare i negociere n afaceri. Comunicarea, Editura Polirom, 2000. 26. Prof. univ. dr. Dumitru I., Managementul Organizaiilor, Bucuresti, 2001. 27. Ruckle, H., Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 2000. 28. Stanton, N., Comunicarea, Editura Societatea de tna i Tehnica, Bucuresti, 1995. 29. Stefanescu, C., Managementul afacerilor, Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de Mane,1990. 30. Stefanescu, C., Managementul afacerilor, Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de Mane,2008. 31.Dragomir, Stefanescu, C., Marketngul n centrul performantei manageriale, n Managementul pe baza centrelor de performanta, coord. Ion Petrescu, Editura Expert, 2003 32. Profesor univ. Dr. Dumitru, I., lector univ. dr. Cismaru, D.,-M., Comunicare Managerial, curs. 33. Weil, P., La comunicasion oblige, Les Editions d,Organization, Paris, 1990.

107

107

Nivel nalt

1,9

9,9

Preocupare pentru oameni 5,5

Nivel scazut

1,1 Nivel scazut Preocupare pentru productie

9,1 Nivel nalt

Tabelul 1 Grila Blake-Mouton pagna 77

108

108

Rol 1. Conductor formal 2. Leader (Conductor) 3. De Legatura (Liaison) 4. De Monitorizare

5. Disemnator

6. Purtator de cuvant

Descriere Titlu simbolic, destnat activitilor de rutna de natura juridical sau sociala. Responsabil pentru activarea i motivarea subordonailor si ca i pentru angajarea personalului, nstruirea la locul de munca i alte activiti similare. Intretne o retea cu dezvoltare proprie de contacte externe i de persoane nformate ce ofera nformaii. Responsabil pentru cercetarea i primirea unei game largi de nformaii speciale (recente) pentru nelegere a n intregime a mediului organizational. Pare a fi ca un centru nervos un nerv central, cu nformaii att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Transmite nformaiile primate din exte-rior sau de la alti subordonai ctre membrii organizatiei. Unele nformaii sunt reale, alele trebuie interpretate iar alte nformaii se transmit de pe pozitii (puncte de vedere) diferite, conform acelora ce nfluenteaza organizaia . Transmite nformaii privind organizaia ctre persoane din afr organizaiei cu privire la planuri, politici, actiuni, rezul-tate, etc. Devne un expert n cadrul organizaiei. Responsabil cu cercetarea spatiului organizational i a mediului acesteia pentru oportunitati i propune programe de imbunatatire pentru realizarea schimbarilor necesare. Este sef al planificarii programelor. Responsabil cu actiunile de refacere atunci cnd organizaia se confrunta cu crize, tulburari importante i neprevazute. Responsabil cu alocarea resurselor organizationale de toate tipurile chiar i responsabil cu luarea i aprobarea tuturor deciziilor importante ale organizaiei.

Activiti recunoscute Activitiati i nvitatii de natura ceremoniala Orice activitate ce este legata de personal. Relaii inter-departamentale i alte activiti ce sunt legate de mediul extern. Organizeaza toate contacele legate n principal de luarea deciziilor (ca de exemplu, nformaii privind deplasarile, presa locala, etc). Promovarea unui schimb de nformaii interorganizationale pentru a fi transmise subordonailor.

7. Antreprenor

Sedinte departamentale, contacte legate de diseminarea nformaiilor ctre actorii exteriori organizaiei. Strategie, conferinte privind performanta, propuneri sau planuri pentru imbuntireia programelor. Strategie, sedinte legate de crize i tulburari. Programari, cereri pentru aprobari i tot ceea ce este legat de buget i programarea activitii personalului. Negocieri.

8. Negociator al Conflicelor 9. Distribuitor al Resurselor

10. Negociator

Responsabil cu reprezentarea organizaiei n cadrul negocierilor importante. Anexa 1. Rezumat al rolurilor manageriale pag 57 109

109

Domeniu 1. Interpersonal

Rolul Descriere Activiti identificabile Reprezen-tare Executa indatoriri simbolice de natura Cuvantari, ceremonii, cerinte i solicitari sociala sau legala legate de status, semnarea documenelor legale, intretnerea clientilor. Lider Construieste relaii cu subor-donatii i Toate activitile implicnd subordonaiicomunica cu ei, re-alizeaza motivarea i Organizarea muncii, coordonarea, activa-rea acestora, alege i mobiliantrenarea, motivarea, controlul, zeaza echipa de munca, adeptul comunicarea, evaluarea,etc. perfectionarii profesionale. Legatura Mentne reele de contacte externe Confirmarea corespondentei, munca cu unitatii, necesitand ajutor i nformare comii i externe organizaiei, diverse pentru or-ganizatia pe care o conduce. activiti de contact extern organizaiei. Observa-tor Cauta i identifica nformaii interne i Monitorizeaza corespondenta (ziare, externe privind problemele care pot reviste, rapoarte etc.) i stabileste contacte afecta organizaia pentru a obtne nformaii. Dii mna-tor Transmite n interior nformaii obnut Expediaza corespondenta nfor-mativa n e din orice fel de sursa, interna sau interiorul unitatii re-feritoare la mediul externa, cu privire la activitatea extern, comunica verbal i n scris cu organizaiei. subordonaii, antrenandu-i n fluxul nformaional. Purtator de Transmite nformaii privind activitatea Sedinte de comitet, corespondenta i cuvant organizaiei n exterior. contacte personale n exteriorul unitatii. Antrepre-nor Evalueaza organizaia i mediul extern Reuniuni strategice i recapitulative al acesteia, nitiaza proiecte de implicnd nitierea i design-ul unor dezvoltare pentru a stimula schimbarea proiecte de dezvoltare. i novatia. Manuitor al Intreprinde actiuni corective cnd pertur-barilor organizaia se afla n fata unor dificultati importan-te neasteptate; analizeaza riscul i modalitatile de a-l dimnua. Aloctor de Distribuie resursele organizationale de resurse orice tip. Negocia-tor Sedinte strategice sau recapitulative referitoare la dereglari i crize.

2. nformaional

3. Decizionale

Planificari, cereri de autorizare, activiti bugetare i de progra-mare a muncii subordonailor. Reprezint organizaia n ne-gocierile Negociere. importante ce afec-teaza ariile de responsabili-tate ale managementului.

Anexa 2 Sursa:Adaptare dupa Niculescu, M.R.,Eductia managerial, Editura ISO, Baia Mare, 2001 110

110