Ideas en accin

POR ALEJANDRO RUELAS-GOSSI

EDICIN AMRICA LATINA

Crecer ms all del negocio central

Hace unos das una ejecutiva en San Diego me expres una preocupacin compartida por muchos: El mundo necesita un remezn en lo que se reere a los consejos de negocios, pues debo decir que estoy harta de leer un libro tras otro en que me dicen que debo ser diferente porque la diferencia es buena, y que debo ser extremadamente buena en lo que hago, pero no dicen cmo hacerlo. Para colmo, ese desafo se ha vuelto aun ms complicado por razones conocidas por todos: cmo podemos crecer en una economa que no crece? Tal vez sea la hora de buscar otra fuente de crecimiento fuera de su negocio central. Esta columna y las que vendrn ofrecen respuestas sobre estos cmo. Tras estudiar a un grupo de rmas, emergieron algunos cmo que son el denominador comn de las empresas exitosas que crecieron ms all de su negocio central. Estas organizaciones no slo fueron capaces de ver las oportunidades, sino que aprendieron cmo aprovecharlas. Para ello debieron olvidarse de la distincin entre ejecucin y estrategia, dejaron atrs la planicacin estratgica clsica y escogieron un enfoque que yo llamo la Orquestacin Estratgica. ces, las empresas slo mejoran su eciencia si renan y potencian continuamente su cadena de valor. El problema es que este concepto slo ve las relaciones transaccionales entre cliente y proveedor, y no identica las relaciones creativas que podran generar productos o servicios innovadores. Tambin impide que los ejecutivos detecten oportunidades fuera de la venta de commodities a los clientes de siempre. es el primero entre sus iguales, pues identica la oportunidad y junta y coordina a los otros nodos. En el caso de Apple, el iPod es el nodo orquestador entre muchos otros que le siguen el ritmo: parlantes, estuches, computadoras, artistas y todo lo dems. Para ms detalles sobre la orquestacin, puede leer el artculo Orquestacin estratgica, que escrib junto con Donald Sull, en HBR Noviembre 2006. El enfoque de la orquestacin es alocntrico: incorpora diversos nodos en la red y se contrapone al tradicional enfoque egocntrico, donde una rma individual se enfoca en las oportunidades que ella puede crear por y para s misma para maximizar su propio valor, a menudo a expensas de otros actores de la cadena. Por el contrario, el enfoque alocntrico ofrece muchas oportunidades que slo pueden ser aprovechadas por una red. Este enfoque se basa en el equilibrio desarrollado por John Nash, el que consiste en minimizar las prdidas de cada actor o nodo; es decir, en encontrar soluciones subptimas, en lugar de maximizar la propia utilidad. Estas soluciones son las plataformas apropiadas para una orquestacin donde todos los nodos tienen un rol. Ahora, la orquestacin no pretende maximizar cada eslabn de la cadena de valor, sino coordinar inteligentemente cada nodo en una red para crear una propuesta de valor ms compleja. Ya no se trata de lograr la estrategia en el equilibrio, sino crear desequilibrio.

Estrategia 2.0 - Orquestacin

De la cadena de valor a la orquestacin Los modelos tradicionales basados en la eciencia comienzan con la nocin de la cadena de valor. sta consiste en un ujo lineal de actividades que va desde la compra de las materias primas y culmina con la venta del producto terminado. Esta nocin supone que hay una cantidad ja de actividades que agregan valor, y que son siempre las mismas para todas las empresas. Enton14 Harvard Business Review

La orquestacin tiene otros supuestos. Las rmas crean valor montando combinaciones novedosas de recursos que abordan necesidades no satisfechas de los clientes. Entre los recursos puede haber activos tangibles, como bienes races, redes de distribucin o maquinaria, as como otros intangibles, como experticia, tecnologa y marca. Los nodos son los individuos, unidades de negocios o empresas que controlan recursos relevantes y los ofrecen para llenar una brecha en el mercado. La orquestacin consiste en coordinar esos nodos de manera que se ofrezca una combinacin que satisfaga una demanda del cliente. Estos nodos son como piezas de lego: bloques que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades. Existe un nodo orquestador que

La expansin del valor y sus requisitos En los casos que he estudiado, orquestar ms all del negocio central signica expandir la propuesta de valor, de modo que sta

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Johanna Goodman

Estrategia 2.0. Orquestacin

evoluciona de producto-mercado-cliente a concepto/solucin-mercado(s)-audiencia. Tradicionalmente se ha asociado la innovacin con el producto. Cuando el ciclo tecnolgico es rpido, esta concepcin es la nica que tiene sentido. La innovacin es lo que sale del departamento de I&D. Pero en algn momento, ya sea por estar en un sector de ciclo tecnolgico lento, o por estar en uno donde el diseo dominante no ha cambiado en mucho tiempo, las empresas sufren la patologa del mimetismo. Todos los productos parecen iguales. Se vuelven commodities, y as comienza la guerra de precios. Pero las rmas exitosas las que se liberan de la tirana del precio innovan ms all del producto, en el modelo de negocios, pasando de vender un producto a ofrecer una solucin/concepto. Para ello, el foco estratgico debe cambiar de producto a red. Con ello expanden el valor mediante la orquestacin de otros actores relevantes ms all de la cadena de valor para ofrecer una nueva propuesta de valor. Para lograr una orquestacin exitosa se requiere que los ejecutivos dominen lo que denominamos en otro artculo como la paradoja de la complejidad: tener un modelo de negocios muy complejo en su interior, pero que parece simple desde fuera. Para ser exitosas en el mercado, las propuestas de valor de las redes lo que los clientes ven de la orquestacin deben ser muy simples. Por otro lado, la compaa necesita que su orquestacin sea internamente compleja, pues es la complejidad lo que impide que los rivales traten de imitar la red. La orquestacin tambin requiere desarrollar la habilidad de descomponer el conocimiento en piezas de lego que sean fciles de ensamblar: unidades de transferencia de conocimiento rpidas y giles. Esta capacidad reside en la capacidad de sistematizar las innovaciones mediante la construccin de sosticadas plataformas de TI y de prcticas de gestin que puedan ser replicadas en diversas unidades de la organizacin, tanto en operaciones locales como en el extranjero. Este modelo operacional, compartido y aplicado por toda la organizacin, en algn momento se convierte en parte de la cultura organizacional: es integrado.

En esta columna, y las que vendrn, hablaremos de diversos ejemplos de empresas que han logrado crecer ms all de su negocio central usando la orquestacin. Pertenecen a sectores completamente diferentes, y provienen de mercados emergentes y desarrollados. Y vamos a empezar con Ryanair.

La estrategia de Ryanair En estos tiempos tan difciles, Ryanair ha demostrado que es excepcional. Crece como ninguna otra aerolnea gracias a su estrategia nica. Si jar una estrategia consiste en denir los mercados objetivo, los productos ofrecidos, los volmenes por lograr y la propuesta valor percibida, entonces Ryanair es claramente una rareza. En trminos de mercados objetivo, sus pasajes baratos no son una meta en s misma, sino un medio, para estimular la demanda, particularmente la de los viajeros de trabajo y placer preocupados por los precios, que de otra manera habran usado medios alternativos de transporte o no habran viajado. Ryanair apunta al mercado inexistente de las personas que no vuelan. Los productos ofrecidos van claramente ms all de su negocio central, al extremo de que el objetivo de Ryanair es llegar a cobrar cero por su negocio central: volar. De ser as, todos los ingresos tendran que venir desde fuera del core. Respecto a los destinos que cubre, Ryanair ofrece servicios frecuentes de un punto a otro con rutas cortas a aeropuertos secundarios o regionales cercanos a destinos importantes o muy poblados. Las rutas cortas eliminan la necesidad de servir alimentos en el avin, as como otros servicios esperables en vuelos ms largos. Los vuelos de punto a punto (a diferencia del servicio hub-and-spoke) permiten a Ryanair ofrecer rutas directas sin escalas y evitar los costos de proveer los servicios de conexin de vuelos a los pasajeros, los de transferencia de equipaje y los de asistencia a pasajeros en trnsito. Adems, los aeropuertos secundarios suelen estar menos congestionados que los ms grandes y, por ello, permiten una mayor puntualidad en los

despegues, tiempos ms rpidos de embarque y desembarque, menos atrasos en los terminales y ms competitividad en el acceso a los aeropuertos y en la gestin de costos. Respecto de los volmenes por lograr, el crecimiento de Ryanair ha sido consistentemente de dos dgitos. La propuesta de valor percibida es bajos costos y algo ms, pues se relaciona con apuntar al mercado objetivo que ya describimos. Este segmento representa una gran masa de clientes.

Cmo orquesta sus nodos Ryanair quiere consolidarse como la aerolnea con precios bajos y vuelos regulares lder en Europa. Para ello orquesta nodos que expanden sus ofertas en torno a sus pasajes baratos. Pero estas ofertas deben ir siempre en el mismo sentido: precios bajos. El modelo de negocios de Ryanair es distinto al de otras aerolneas similares, a tal punto que su foco estratgico no es slo el esfuerzo continuo por contener los costos y mejorar la eciencia operacional, sino obtener ingresos con actividades conectadas con pero distintas de el negocio central de los vuelos, como la venta de bebidas en el avin, servicios de alojamiento, seguros de viaje, arriendo de autos, comidas y servicios relacionados con internet. Al buscar que el pasaje valga cero, la estrategia clave para Ryanair es orquestar los nodos que estn en el centro de su negocio, el que a su vez est fuera de su core. Ryanair es el lder en ingresos complementarios (fuera de su negocio central) en trminos de produccin de ingresos, agresividad de marketing y rango de actividades. En los ltimos cinco aos, la empresa ha tenido un crecimiento anual de aproximadamente 34% de este tipo de ingresos, hasta llegar a 362 millones en 2007. De esos ingresos, la gran mayora (242 millones) provino de pasajes de trenes, reservas de hotel y multas por exceso de equipaje, entre otros. El resto, provino de arriendos de autos, venta de bebidas en el avin y ventas en internet aparte de los pasajes. La lista de servicios anexos es demasiado larga para darla aqu, pero para que se hagan una idea, incluye estaciona-

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sabe que mientras ms socios haya en la red, habr ms visitas al sitio web y ms viajeros. En suma, ms ingresos por fuera del negocio central. A diferencia del modelo tradicional para los ingresos complementarios, Ryanair no recibe una comisin por cada venta; lo que hace es escoger a los proveedores y socios capaces de darle un avance en efectivo. Les dicen claramente que ellos llevarn la carga nanciera por el hecho de pertenecer a la red y gurar en Ryanair.com. Y funciona. Por ejemplo, Hertz hace 700.000 arriendos cada ao gracias a Ryanair y paga a la aerolnea por ello. El mensaje es claro y agresivo, pero no por eso deja de atraer a nuevos nodos. Para seguir creciendo, necesita replicar su xito. Basndose en su xito en el mercado anglo-irlands y su expansin hacia a Europa Continental, Ryanair pretende Atraer y replicar seguir un plan de crecimiento factible Para poder organizar una red tan comapuntando a mercados especcos que pleja, es necesario que Ryanair comunique consiste en la replicacin de sus legos de su modelo de manera convincente a sus conocimiento: posibles socios. Mal que mal, la empresa 11:52:47 avisonpoint1-2_hbral-OK.pdf 19/12/08 mientos, reservas en hoteles y hostales, parques temticos, trenes, tours, cambios de moneda, seguros de vida y de viajes, juegos online, entradas para el teatro, conciertos y espectculos deportivos, guas para viajeros, entre muchos otros. Y cada uno es un nodo de su red. El lugar donde esto se hace explcito, es el sitio web; ste no es muy usable ni amigable con el usuario y no sigue ninguna de las reglas al respecto, pero s es claro en algo: todos sus mensajes apuntan a precios ms bajos y ofertas mejores. Para Ryanair, simple es igual a barato, y no en vano 16 millones de consumidores visitan todos los meses su sobrecargado sitio. En 2007, el sitio gener 37 millones, sin contar la venta de pasajes de avin. Un buen ejemplo de la paradoja de la complejidad.

(i) iniciar rutas adicionales desde Reino Unido e Irlanda a otros lugares de Europa Continental que hoy son cubiertos por aerolneas ms caras y de costos ms altos; (ii) aumentar la frecuencia de vuelos en las rutas existentes; (iii) empezar nuevas rutas domsticas dentro de los pases de la UE; (iv) considerar adquisiciones que pueden ser asequibles en el futuro; (v) conectar aeropuertos dentro de su red de rutas existente; y (vi) establecer ms bases nuevas en Europa Continental. Alejandro Ruelas-Gossi es Managing Director del Centre for Corporate Governance & Strategy for Latin America y director acadmico de Adolfo Ibez School of Management, en Miami, EE.UU. Ha escrito varios artculos para HBR Amrica Latina, y uno de ellos El paradigma de la T grande es uno de los ms inuyentes y citados en la historia de nuestra publicacin.
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