UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA

ESTUDO DA METODOLOGIA NECESSRIA PARA DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE NEGCIOS

Millor Machado RA 034885

Trabalho de Graduao II - Engenharia de Controle e Automao Orientador: Prof. Antonio Batocchio

Campinas, 2009

SOBRE O AUTOR Engenheiro de controle e automao pela UNICAMP com experincia no Brasil e no exterior, atualmente presto servios nas reas de anlise de mercado, vendas, planejamento e mensurao de resultados de campanhas de Marketing. Acredito muito no potencial do Brasil e tenho certeza que lutar por um mundo melhor a melhor forma de encontrar a felicidade. No meu caso, eu e meus scios temos como lema Empreendedorismo sem enrolao e estamos travando desde j uma verdadeira batalha contra a enrolao nas empresas brasileiras que j esto cansadas de perder tempo com pessoas pouco objetivas. Caso tenha dvidas, crticas ou sugestes, por favor, sinta-se a vontade para entrar em contato, ser um prazer respond-lo (a). (http://www.saiadolugar.com.br) millor@empreendemia.com.br. e posso ser Escrevo no blog Saia do Lugar contatado atravs do e-mail

Abraos, Millor Machado

ndice
Apresentao ......................................................................................................................4
Introduo................................................................................................................................... 4 Objetivos .................................................................................................................................... 5 Motivao ................................................................................................................................... 5

Reviso terica ...................................................................................................................6

A importncia do plano de negcios ........................................................................................... 6 Elementos necessrios em um plano de negcios ....................................................................... 6 Sumrio executivo .................................................................................................................. 6 Descrio da oportunidade .................................................................................................... 7 Descrio das solues a serem oferecidas............................................................................ 7 Plano de Marketing ................................................................................................................ 8 Operaes .............................................................................................................................. 8 Polticas de Gesto de Pessoas .............................................................................................. 9 Time Gestor ............................................................................................................................ 9 Anlise de riscos................................................................................................................... 10 Projees financeiras ........................................................................................................... 10 Pedido de investimento e estratgias de sada ...................................................................... 10

Metodologia utilizada ......................................................................................................11

Identificao de Oportunidades ................................................................................................ 11 Definio de Modelo de Negcios e Fontes de Receita ............................................................ 14 Planejamento de Marketing ...................................................................................................... 14 Definio da Estrutura Organizacional e Polticas de Gesto de Pessoas ................................. 17 Planejamento Financeiro .......................................................................................................... 17 Elaborao do Plano de Negcios............................................................................................. 19

Estudo de caso ..................................................................................................................20

Objetivos .................................................................................................................................. 20 Pesquisa de Mercado ................................................................................................................ 20 Definio do Portflio de Servios ........................................................................................... 23 Estratgia de Marketing ............................................................................................................ 26 Estrutura de Gesto Interna ...................................................................................................... 27 Planejamento Financeiro .......................................................................................................... 30

Concluso ..........................................................................................................................30 Bibliografia .......................................................................................................................31 Anexos ...............................................................................................................................32 3

1. APRESENTAO
1.1 Introduo O processo de abertura de uma empresa nunca fcil, ainda mais quando esse processo refere-se primeira empresa de um jovem recm-graduado. Incertezas em relao s novas tendncias do mercado, pouca experincia com gesto empresarial, ofertas tentadoras de grandes empresas e o alto ndice de falhas de empresas nascentes no Brasil so apenas algumas das dificuldades e dvidas que os jovens empreendedores tm no momento de iniciar suas carreiras como empreendedor. Considerando essas barreiras, surge o questionamento sobre qual a motivao desses jovens que optam por abrir um negcio prprio ao invs de aproveitar as oportunidades na indstria que o diploma da UNICAMP oferece. A motivao para o empreendimento nesse caso ser o senso de oportunidade, definido como aquele em que o empreendedor possui outras opes, mas considera abrir o negcio prprio como uma oportunidade melhor para obter sua renda. Segundo o Babson College, considerada como a melhor escola de Empreendedorismo do mundo, o empreendedor aquele pensa e age de uma forma focada por oportunidades, com viso holstica e liderana para a adio de valor. O trabalho ser pautado nessa definio de empreendedorismo: buscar novas oportunidades de agregar valor sociedade, utilizando a maior base analtica o possvel para pautar as decises estratgicas. Tendo em vista que o planejamento essencial para estabelecer metas, criar um plano de ao e guiar decises, o objeto de estudo deste trabalho ser o plano de negcios. Levando em contas apenas questes legais e burocrticas, o plano de negcios no necessrio para a abertura de uma empresa. Porm, considerando que neste caso o empreendedor possui ensino superior, experincia em planejamento estratgico e tem o objetivo claro de fazer o negcio crescer e no futuro fazer parte da criao de diversas outras empresas, o plano de negcios se faz essencial devido ao grau de profissionalismo necessrio para este tipo de empreendimento.

1.2 Objetivos O objetivo deste trabalho o estudo das oportunidades presentes no mercado e a anlise sobre como melhor aproveit-las. Com essa anlise, ser possvel definir o modelo de negcios, os diferenciais competitivos, a estratgia de entrada no mercado (plano de marketing e estruturao do material de vendas) e anlise da competio. A partir desses pontos teremos o plano de negcios, com o objetivo de definio da estratgia da empresa e apresentao para futuros investidores. Especificamente para o caso analisado, empresa estritamente de servios, o objetivo do plano ser apenas de auxlio estratgico ao gestor. Isso se deve ao fato do perfil de negcios que recebem aporte de investidores formais serem empresas de tecnologia de ponta, com altas taxas de crescimento e com potencial de serem vendidas por grandes quantias financeiras. 1.3 Motivao A motivao principal para o estudo da metodologia de plano de negcios o interesse do autor em empreender. Desde o comeo da faculdade a ideia de abrir o negcio prprio vista como uma tima oportunidade de conseguir receita, expandir a rede de contatos e acelerar o aprendizado. O ramo de atuao escolhido foi o de consultoria em gesto, devido experincia do autor na rea enquanto trabalhava com movimentos estudantis e pelo seu estgio realizado em uma grande consultoria de gesto multinacional. Para minimizar os riscos existentes em qualquer processo de abertura de negcio, foi decidido que a melhor coisa a fazer no momento o aprofundamento do estudo no plano de negcios. Esse documento servir para analisar a viabilidade da empresa, guiar a estratgia e servir de suporte s decises a serem tomadas. A empresa em questo ser iniciada e gerida com mais um scio, o Luiz Piovesana. Este que foi colega de sala no curso de Controle e Automao e tambm teve uma vasta experincia no Movimento das Empresas Jnior.

2. Reviso terica
2.1 A importncia do plano de negcios No momento de planejar um novo negcio, essencial que o empreendedor organize suas ideias, defina seus diferenciais competitivos, conhea seu modelo de negcios, analise seus concorrentes e tenha uma estratgia de entrada e expanso no mercado. Caso o empreendedor utilize seu plano tambm para vender sua idia para investidores, executivos a serem contratados e possveis parceiros, o plano tambm deve conter uma descrio do time responsvel pela empresa, as projees financeiras com estimativas de retorno de investimento e o cronograma do projeto. Outra possibilidade do uso do plano de negcios a candidatura em processos de incubao, subveno econmica ou outros tipos de concursos de empresas. Deve-se notar que o plano de negcios um processo contnuo. Ele deve ser revisado assim que novas informaes de mercado sejam obtidas e novas oportunidades sejam visualizadas. O plano apenas um guia do processo, o empreendedor precisa ser flexvel para adaptar o plano as mudanas de ambiente. 2.2 Elementos necessrios em um plano de negcios O plano de negcios pode ter uma grande variedade de tamanhos e formas, porm sua essncia sempre a mesma. Sero abordados os elementos que o empreendedor precisa ter em mente no momento de planejar uma empresa de consultoria em gesto. 2.2.1 Sumrio executivo Apesar de ser o primeiro elemento no documento, este dever ser escrito por ltimo. O sumrio executivo o elemento mais importante do plano, pois serve como resumo dos pontos abordados no plano e serve como ponto inicial da anlise do negcio quando o plano avaliado. Considerando que seu objetivo principal instigar a curiosidade do leitor, seu tamanho no deve passar de uma pgina e sua escrita deve ser extremamente objetiva, destacando os resultados esperados e os retornos financeiros do investimento.

2.2.2 Descrio da oportunidade A descrio da oportunidade tem como objetivo principal demonstrar que h uma demanda de mercado atrativa o suficiente para justificar os riscos envolvidos no processo. Isso inclui um panorama sobre a indstria, os principais atores no mercado e a sua dinmica. Este elemento deve responder as seguintes perguntas: 1. Qual o mercado em potencial? 2. Quem o cliente foco? 3. Quais as necessidades do cliente? 4. A empresa consegue atender a essas necessidades? 5. Como o cliente atende essas necessidades atualmente? 6. possvel atender essas necessidades de uma forma diferenciada? 7. Qual o tamanho do mercado de clientes em potencial? 8. As pessoas esto dispostas a pagar pelo produto/servio? 2.2.3 Descrio das solues a serem oferecidas Aps a definio do mercado, o prximo passo detalhar o portflio de produtos e servios que satisfar as demandas de mercado. Nessa etapa o empreendedor ir detalhar a sua carteira de produtos, seu diferencial competitivo e o objetivo principal que o leitor consiga entender o conceito do produto e suas vantagens em relao aos produtos concorrentes. As perguntas que devem ser respondidas nessa etapa so: 1. Como sero satisfeitas as necessidades dos clientes? 2. Qual o funcionamento do produto/servio? (em caso de servios um fluxograma explicativo do processo desejvel) 3. Como a aparncia do produto? (no aplicvel para servios) 4. O que torna o produto/servio melhor do que os dos competidores? 7

2.2.4 Plano de Marketing A ideia mais importante do plano de Marketing demonstrar qual o posicionamento desejado pela empresa, quais os indicadores e metas e quais as aes que sero executadas para alcanar o posicionamento desejado. Este elemento do plano dever responder as seguintes perguntas: 1. Como a empresa quer ser conhecida no mercado? 2. Qual ser a poltica de preos do portflio? 3. Quais sero os canais utilizados para distribuio do produto/servio? 4. Quais sero os canais usados para a divulgao do produto/servio? 5. Qual ser a abordagem utilizada para gerao de novos contatos? 6. Sero utilizadas promoes e descontos para insero no mercado? 7. Qual a previso de unidades vendidas? 8. Quanto ser o oramento da campanha publicitria? 9. Quantos vendedores formaro a equipe de vendas? 10. Qual a receita esperada? 11. Qual o custo planejado para o processo de vendas? 2.2.5 Operaes Essa parte do plano onde o empreendedor dever especificar como ser feita a produo e os processos de gesto interna como recursos humanos, contabilidade, questes contratuais e jurdicas, etc. As perguntas que devem ser respondidas nessa etapa so: 1. Como ser o local em que a empresa operar? 2. Quais equipamentos devem ser comprados para viabilizar a produo? 3. Quantas pessoas sero necessrias para realizar as atividades operacionais? 4. Onde possvel utilizar servios terceirizados? 8

2.2.6 Polticas de gesto de pessoas Sem um bom time na execuo das atividades ser extremamente difcil a empresa conseguir atingir resultados satisfatrios. Por isso, devero ser analisados os seguintes pontos: 1. Quais so as competncias necessrias para a realizao das atividades? 2. Como ocorrer a seleo e contratao dos profissionais necessrios? 3. Sero necessrios profissionais contratados como temporrios ou estagirios? 4. Qual ser a estrutura organizacional de cargos e responsabilidades? 5. Qual ser a poltica salarial da empresa? 6. Ser dada remunerao varivel por desempenho? 7. Como ser o plano de carreira dos colaboradores? 8. Que treinamentos sero realizados para capacitar os colaboradores? 9. Quais polticas sero adotadas para reter os melhores talentos? 2.2.7 Time Gestor Sem dvidas o ponto mais importante de um negcio, nessa etapa ser avaliado o time gestor e sua capacidade de gerenciar a empresa de forma que os melhores resultados sejam alcanados. Caso o time gestor no tenha todas as competncias necessrias, fundamental complementar essas lacunas com outras pessoas com mais experincia e expertise em determinados aspectos. As perguntas a serem respondidas sobre o time gestor so: 1. O time possui experincia relevante na rea de atuao da empresa? 2. O time possui uma rede de contatos que o auxiliar na divulgao? 3. Os gestores possuem o conhecimento necessrio sobre gesto e estratgia? 4. Os gestores tero o tempo necessrio a dedicar ao novo negcio? 5. O time possui o comprometimento para correr os riscos necessrios?

2.2.8 Anlise de riscos Em todo projeto de alto risco necessria uma anlise dos riscos envolvidos, quais os planos para minimizar esses riscos e as aes de contingncia caso algo no saia de acordo com o plano. Os pontos a serem analisados nessa etapa so: 1. Quais so os principais fatores que podem ameaar o sucesso do negcio? 2. Quais sero as aes tomadas para minimizar os riscos? 3. Caso as ameaas se concretizem, quais so os planos alternativos? 2.2.9 Projees financeiras Considerando que o empreendimento ser uma empresa privada, o objetivo final a obteno de lucro. A partir de informaes anteriores, devero ser respondidas as seguintes perguntas: 1. Quais as projees de receita e custo? 2. Quantas unidades sero vendidas para que as receitas igualem os custos? 3. Em quanto tempo a empresa comear a dar lucro? 4. Em quanto tempo a empresa compensar o investimento inicial? 2.2.10 Pedido de investimento e estratgias de sada Essa etapa s necessria caso a empresa necessite de capital de investidores. Aqui o empreendedor dever fazer uma avaliao financeira do valor da empresa, a quantidade de capital necessria e como o investidor obter seu retorno. As perguntas a serem respondidas so: 1. Quanto de capital ser necessrio para o empreendimento? 2. Qual ser o retorno financeiro sobre o investimento? 3. Como o investidor vender sua participao e receber seu capital? 4. Quanto tempo levar at que o investidor possa receber o seu retorno? 10

3. Metodologia utilizada
3.1 Identificao de oportunidades Para identificar quais oportunidades esto disponveis, so necessrias trs etapas. 1. Observao 2. Pesquisa de mercado 3. Anlise da competio 4. Prova de conceito 3.1.1 Observao Na prtica existem diversas formas para que o empreendedor possa observar oportunidades. Notcias em jornais, conversas informais com possveis clientes, anlises de especialistas da indstria e textos em blogs e revistas podem ser timas fontes de inspirao. Uma forma bastante utilizada para analisar a usabilidade de produtos observar o usurio e analisar suas dificuldades no uso do produto, a partir do entendimento das falhas do produto atual, possvel a criao de um produto com caractersticas superiores. O ponto mais importante que se deve ter em mente que muito mais importante a empresa ter uma excelente capacidade de execuo do que uma ideia genial no comeo. A maioria dos empreendedores fica espera de uma grande ideia que possa torn-los ricos, mas na verdade o que garantir o sucesso ser a dedicao para construir os outros pilares do negcio, como: equipe, estratgia de marketing, levantamento de capital, estrutura organizacional, etc. 3.1.2 Pesquisa de mercado A pesquisa de mercado um ponto normalmente temido pelos empreendedores, ou por no acharem que importante ou por no saberem como fazer. O objetivo final da pesquisa de mercado prover informaes que auxiliem o empresrio a responder duas perguntas: 1. O que meus clientes querem/precisam? 2. O que os concorrentes fazem e como posso super-los?

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Dependendo de qual estgio de desenvolvimento do plano e qual o grau de profundidade necessrio, existem duas formas de obter informaes de mercado. Pesquisa de gabinete: Principalmente baseada em anlise de relatrios de mercado, esse tipo de pesquisa pode dar informaes interessantes sobre o crescimento do setor e mercado potencial, porm ser de pouco valor em caractersticas especficas sobre o produto ou servio. Pesquisa de campo: Para o tipo de negcios estudado nesse trabalho, essa ser a fonte mais rica de informaes. Normalmente em forma de entrevistas ou questionrios, os seguintes elementos precisam ser levados em conta no momento de realizar uma pesquisa de campo. o Objetivo do trabalho Antes de comear a pesquisa, fundamental que estejam claras quais as informaes e premissas que a pesquisa deve validar. o Pblico-alvo Para prover informaes relevantes, as pessoas que respondero a pesquisa precisam ser bem escolhidas. O melhor tipo de pessoa a ser ouvida o cliente em potencial. o Amostra Pela limitao de recursos impossvel entrevistar todos os potenciais clientes. necessria a escolha de uma amostra que possa prover as informaes necessrias. O tamanho da amostra pode ser escolhido por anlises estatsticas ou simplesmente escolhido pelo empreendedor como um nmero razovel de respondentes. Mais uma vez a experincia do empreendedor o que far a diferena. o Formato da pesquisa Existem diversas formas de obter as informaes da pesquisa. Algumas delas so: entrevistas (por telefone, e-mail, presenciais, etc.) e preenchimento de formulrios (em papel ou online atravs de ferramentas como o Google Forms). A escolha de qual o melhor mtodo tambm fica a cargo do empreendedor. o Recursos utilizados na pesquisa Normalmente existem custos na realizao de pesquisas de mercado. O empreendedor precisa analisar como obter as informaes necessrias com o mnimo gasto. o Planejamento da pesquisa Por quem e quando a pesquisa ser feita. 12

3.1.3 Anlise da competio Existem cinco foras que influenciam uma indstria, as chamadas 5 Foras de Porter: Competio direta: Empresas que produzem o mesmo tipo de produto ou servio e disputam os mesmos clientes. Substitutos: Empresas que produzem produtos diferentes mas que satisfazem a mesma necessidade do consumidor. Exemplo: carros de luxo e lanchas. Novos entrantes: Caso a indstria seja atrativa e sem muitas barreiras de entrada, ela ser um terreno frtil para novas empresas que em pouco tempo se tornaro concorrentes diretos. Fornecedores: necessrio avaliar quais os impactos e o poder que os fornecedores podem exercer sobre o negcio. Clientes: O impacto que clientes insatisfeitos ou com alta exigncia podem exercer sobre o negcio deve ser analisado. A anlise das 5 Foras de Porter dar uma noo geral sobre o ambiente de competio, mas as informaes que realmente levaro a decises estratgicas so: 1. Quais as empresas que concorrem comigo no mercado que pretendo atender? 2. Quais os atributos dos produtos ou servios vendidos pelos concorrentes? 3. Existe algum tipo de diferencial pelo qual a empresa se vangloria? 4. Quanto cobrado pelos produtos ou servios vendidos? 5. Quais as condies de pagamento utilizadas? 6. Qual a reputao dessas empresas? Para conseguir essas informaes podem ser utilizadas diversas fontes. Uma boa fonte inicial de dados para a anlise o site dos concorrentes. Nesse momento um bom conhecimento do mercado e uma rede de contatos confivel tambm sero muito teis para a obteno dessas informaes. Vale pena lembrar que para vencer a concorrncia o foco deve ser em agradar o cliente, no em superar os competidores. Os dados servem apenas para um objetivo: entender como exceder as expectativas em relao que entregue atualmente. 13

3.1.4 Prova de conceito Aps o levantamento de todas as informaes necessrias, o empreendedor j deve ter em mente como ser o seu produto ou servio. Com essas informaes em mos, o ideal a criao de um prottipo em caso de produto e um fluxograma em caso de um servio. O prottipo dever ento ser avaliado por possveis compradores, investidores e qualquer outro tipo de pessoa que possa dar sugestes de melhoria ou validar o conceito do produto ou servio. 3.2 Definio de modelo de negcios e fontes de receita O modelo de negcios significa definir quais sero as fontes de receita da empresa e como ser realizada a entrada de dinheiro. Normalmente as variveis a ser levadas em conta no modelo de negcios so: 1. Por qual benefcio o cliente est pagando? 2. Qual ser a forma de pagamento utilizada? 3. Em quantas vezes ser feito o pagamento? 4. Em caso de manuteno, ser cobrada uma taxa extra? 5. A prpria empresa ser a responsvel por reposio de peas? 3.3 Planejamento de Marketing O planejamento de Marketing uma etapa crucial para o planejamento de um negcio, pois uma boa execuo desse planejamento que ser responsvel pela insero da empresa no mercado e pela sua posterior expanso. Para realizar o planejamento devero ser realizadas as seguintes etapas. 1. Definio de metas e indicadores 2. Definio de investimentos publicitrios 3. Realizao de parcerias estratgicas 4. Definio de canais de distribuio 5. Definio de cronograma da campanha 6. Criao de polticas de promoes e descontos

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3.3.1 Definio de metas e indicadores As metas e indicadores so o primeiro passo, pois so eles que indicam se a campanha de Marketing est obtendo sucesso ou no. As metas a serem definidas so representadas pelos seguintes indicadores: Nmero de possveis clientes levantados Nmero de possveis clientes contatados Nmero de possveis clientes que demonstraram interesse inicial Nmero de unidades vendidas Custos da campanha Receita obtida

O modelo apresentado genrico e abrangente, porm a quantidade e o tipo de indicadores variaro bastante dependendo do tipo de produto vendido e tambm dos mtodos escolhidos para a divulgao. Por exemplo, campanhas de Marketing digital necessitam de anlises especficas para seu modelo como taxa de cliques, tempo gasto no site, etc., enquanto servios vendidos a empresa possuem modelos mais simples. 3.3.2 Definio de investimentos publicitrios Aps a definio das metas, o prximo passo ser a alocao de recursos e planejamento de investimentos publicitrios. Nem sempre o empreendedor poder contar com anncios em mdia, porm mesmo uma ligao feita a um possvel cliente pode ser considerada como ao publicitria, j que foi gerado um novo contato a partir dessa ligao. Os diversos meios publicitrios (e-mail, mala direta, anncios em TV, etc.) geram diferentes taxas de retorno dependendo muito do perfil do cliente e da maneira que as campanhas so realizadas. Tudo isso deve ser levado em conta no momento de definir qual ser a alocao de tempo, dinheiro e pessoas em cada meio. No final, esse planejamento dever ser feito de forma a atingir as metas definidas na etapa anterior. A deciso sobre a contratao ou no de uma agncia de publicidade, uma assessoria de imprensa ou uma consultoria em Marketing tambm um ponto importantssimo a ser considerado no momento desse planejamento. 15

3.3.3 Realizao de parcerias estratgicas Dificilmente a empresa ter sozinha todas as competncias e recursos necessrios para viabilizar a distribuio e divulgao do produto. Por isso aliana com outras empresas algo que ajudar o empreendimento a alavancar o seu potencial de crescimento. Contratos com fornecedores, distribuidores e talvez at contratos de exclusividade com clientes podero ser ferramentas poderosssimas no momento de realizar um plano de entrada no mercado. 3.3.4 Definio de canais de distribuio Os canais de distribuio so basicamente as formas que sero utilizadas para entregar o produto ou servio para o cliente. Possveis canais de distribuio so: Loja prpria Revendedores Internet Servio de entrega a domiclio Equipe de vendas (em caso de servios)

3.3.5 Definio de cronograma da campanha O Marketing um processo contnuo, porm dividido em diversas campanhas que so projetos especficos. Para a mensurao do sucesso e melhor controle do processo importante que existam datas e prazos definidos para cada etapa do processo. 3.3.6 Criao de polticas de promoes e descontos Quando a marca de uma empresa ainda no conhecida no mercado, polticas de promoes e descontos no preo podem ser timas ferramentas para facilitar a entrada no mercado. Nessa etapa dever ser definido onde e em qual quantidade sero utilizadas essas polticas, considerando o impacto que isso ter nas metas estabelecidas. 16

3.4 Definio da Estrutura Organizacional e Polticas de Gesto de Pessoas Uma empresa nascente pode ter sua estrutura organizacional dividida em seis reas: Estratgia Definio dos rumos da empresa e aes estratgicas Marketing Responsvel pela gerao de contatos e processos de vendas Recursos Humanos Seleo, gerenciamento e demisso de funcionrios Administrativo e financeiro Organizao e planejamento financeiro e adequao da empresa legislao Operaes rea responsvel pela produo do produto ou servio

Com responsabilidades e atividades necessrias para a gesto da empresa definidas, possvel ento o dimensionamento da carga de trabalho, as competncias necessrias e qual ser a equipe necessria para a realizao das tarefas. Um ponto importante tambm para a alocao de recursos humanos a poltica de gesto de pessoas. Para atrair e reter os melhores talentos a empresa precisa de algum tipo de diferencial podendo ser o salrio, o ambiente de trabalho criativo e inovador ou diversos outros benefcios a serem oferecidos. 3.5 Planejamento financeiro As estimativas de receitas devero ser retiradas do plano de Marketing. Mas os custos estimados sero obtidos de outras formas. Os principais custos que precisam ser levados em conta so: Dedues de vendas Descontos envolvidos no processo de venda. Comisses de vendedores tambm so contabilizadas como dedues. Custos de produtos e servios vendidos Custos normalmente relacionados matria-prima usada na produo do produto ou servio. Custos operacionais Custos relacionados operao da empresa. Salrios de funcionrios, honorrios de contador, contas de luz, telefone, etc. Custos no-operacionais So custos provenientes de situaes norotineiras. Por exemplo, pagamento de uma multa ou manuteno noplanejada de um equipamento. Impostos Taxas a serem pagas ao governo. 17

Com as estimativas de receita e custos, o empreendedor precisa organizar essas movimentaes de acordo com o tempo. Existem 3 demonstrativos financeiros principais que auxiliam os processos de tomada de deciso financeira: Balano patrimonial O balano mostra as fontes de capital da empresa e como elas esto sendo aplicadas. Consideram-se contas a receber, dinheiro em caixa, dvidas, capital dos scios, etc. Demonstrativo de resultado do exerccio (DRE) O DRE serve basicamente para mostrar o quanto a empresa est lucrando e obtendo resultados positivos. Fluxo de caixa Apesar de no ser exigido pela legislao brasileira, o fluxo de caixa o principal indicador de sade financeira da empresa. A principal diferena entre o fluxo de caixa e o DRE que o fluxo de caixa mostra as movimentaes realizadas enquanto o DRE pode mostrar operaes que ainda no aconteceram. Exemplo: Se um carro parcelado em 20 vezes, o valor dele aparece integral no seu DRE, porm s influenciar no fluxo de caixa o valor das prestaes. Esses tipos de custos sero analisados no demonstrativo de resultados da empresa. Porm para o planejamento financeiro a melhor forma de compor os custos agrupandoos entre custos fixos (valor fixo independente da produo) e custos variveis (variveis de acordo com o nmero de unidades produzidas e vendidas). Considerando essa diviso dos custos temos a seguinte frmula para o lucro:

Um conceito extremamente importante para o plano financeiro o ponto de equilbrio. Esse o ponto em que as receitas da empresa se igualam com os custos e a empresa no d mais prejuzo. O entendimento de quantas unidades precisam ser vendidas para o ponto de equilbrio ser atingido far uma grande diferena na definio de metas do empreendedor e servir de base para validar suas estimativas anteriores. Aps atingir o ponto de equilbrio, o empreendedor precisa entender em quanto tempo o empreendimento pagar o investimento inicial (payback em ingls). Sua frmula :

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3.6 Elaborao do Plano de Negcios J com todas as informaes e dados coletados, chega o momento de escrever o documento. Para essa etapa, seguem algumas recomendaes: 1. Elaborar muito bem o sumrio executivo O sumrio executivo o primeiro elemento que ser lido e precisa chamar a ateno de quem for ler o plano. Caso o sumrio no seja atrativo, o resto do plano nem ser lido. 2. Definir corretamente o objetivo do plano Entender se o plano ser lido por investidores, futuros empregados ou apenas servir como guia no planejamento o que determinar o nvel de detalhamento, a estrutura do plano e a forma como ele ser escrito. 3. Fazer uma apresentao para testar o conceito No momento de testar o conceito, muito mais fcil criar uma apresentao com poucos slides para apresentar a ideia do que escrever o plano de negcios. A apresentao muito mais fcil de ser visualizada e mais rpida de ser revisada caso ocorram alteraes no conceito da empresa. 4. Manter a simplicidade Lembrando que o objetivo do plano ser lido e que leve o leitor a alguma ao, ele deve ser mantido simples e com os resultados em destaque. Quanto mais fcil for a leitura, maior ser a possibilidade do mesmo ser analisado com profundidade. 5. Limitar as projees financeiras a uma pgina Mais importante do que os detalhes sobre o plano financeiro, os custos ou as projees so as premissas que esto sendo levadas em conta. O empreendedor convencer o leitor de que a empresa uma boa oportunidade mais pela capacidade em mostrar que existe uma demanda de mercado e que h uma boa estratgia de execuo do que em grandes detalhamentos financeiros que so estimados e com alto grau de incerteza. 6. Revisar constantemente o plano Por mais que o plano sirva como um guia e auxilie o empreendedor na gesto da sua empresa, ele foi criado considerando muitas premissas de mercado que podem estar incorretas. Caso o empreendedor encontre novas oportunidades ou analise que as aes planejadas no esto corretas, no h por que no revis-lo constantemente. 19

4. Estudo de caso
4.1 Objetivos Seguindo o objetivo deste trabalho, ser relatado um estudo de caso em que houve a aplicao da metodologia de elaborao de plano de negcios. O alvo dessa implementao a empresa Empreendemia Consultoria em Gesto constituda pelos alunos Millor Machado e Luiz Piovesana. A rea de consultoria em gesto foi escolhida por se tratar da experincia que os dois scios tiveram tanto em organizaes estudantis como o Movimento das Empresas Junior quanto em seus estgios profissionais. A experincia dos scios ocorreu principalmente nas reas de Estratgia e Vendas, porm tambm foram realizados trabalhos em Qualidade, Recursos Humanos e Finanas. O objetivo da aplicao do plano de negcios na empresa guiar a gesto e planejamento da mesma, minimizando os riscos e avaliando quais as melhores oportunidades. Por isso, o foco do plano ser totalmente voltado escolha dos servios a serem oferecidos e no ter anlises que seriam necessrias caso o plano fosse apresentado para investidores, j que segundo as estimativas feitas o capital necessrio ser proveniente dos prprios scios. 4.2 Pesquisa de mercado Partindo da observao inicial de que consultoria em gesto seria uma boa oportunidade, a equipe realizou uma pesquisa de mercado com o objetivo de definir melhor o escopo de seus servios, entender os atributos desejados pelos clientes e o grau de interesse pelo tipo de servios prestado. Sua realizao foi em fevereiro de 2009. O pblico-alvo definido foi as empresas chamadas Empresas Filhas da Unicamp. Essas so empresas as quais os fundadores tiveram algum vnculo com a Unicamp, sendo a grande maioria ex-alunos. Uma lista com 160 dessas empresas pode ser encontrada no site da INOVA, Agncia de Inovao da Unicamp. Com o contato dessas 160 empresas em mos, a equipe conseguiu falar ao telefone com cerca de 110 empresas e teve como meta 50 respondentes. Essa meta foi superada e os dados presentes no trabalho so os dados das primeiras 50 empresas que responderam, sendo que dessas, 47 so empresas filhas da Unicamp. 20

O formato utilizado para a pesquisa foram formulrios on-line gerados pelo Google atravs do Google Forms, em que a pesquisa pode ser respondida pelo corpo do e-mail. Considerando os objetivos da pesquisa, os campos do questionrio foram: 1. Nome da empresa 2. Telefone e e-mail para contato 3. Nome do empreendedor 4. rea de atividade da empresa 5. Existncia de planejamento formal na abertura da empresa 6. Descrio das atividades do dono da empresa 7. Fonte inicial de financiamento da empresa 8. Fontes utilizadas para aprimoramento do conhecimento de gesto 9. Formas utilizadas para expanso da rede de contatos do empreendedor 10. Quais os fatores mais valorizados em um servio 11. reas h interesse em receber servios de consultoria em gesto 12. Meios utilizados para divulgao da empresa

Figura 1- Exemplo de questionrio recebido por e-mail 21

Algo interessante sobre essa ferramenta do Google que alm das perguntas serem respondida pelo prprio corpo do e-mail, os dados so automaticamente atualizados em uma planilha disponvel apenas para o criador do formulrio. Dessa forma foi muito mais rpido e fcil de analisar os dados e chegar s concluses relevantes da pesquisa.

Figura 2 Exemplo de planilha com os dados do formulrio

As principais concluses da pesquisa foram: 50% das empresas respondentes atuavam na rea de tecnologia da informao ou telecomunicaes, tornando esta uma boa escolha de pblico-alvo O fator mais importante que o provedor de servios esteja disponvel para eventuais problemas que possam surgir aps o trmino do projeto Simplicidade e rapidez na entrega do servio tambm tiveram notas altas Preo no um fato decisivo no momento da escolha por um servio de consultoria As reas de maior interesse so as relacionadas com aumento de receita: vendas, anlise de mercado e planejamento estratgico A internet desempenha um papel importante tanto na capacitao do empreendedor como no aumento da rede de contatos e divulgao da empresa Com as concluses obtidas da pesquisa, a equipe decidiu dar continuidade elaborao do plano e aprofundar melhor o escopo dos servios a serem oferecidos.

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4.3 Definio do portflio de servios Considerando que as reas que a equipe possua maior experincia eram as mais desejadas pelos respondentes da pesquisa, o foco definido para o portflio de servios foi a rea de Estratgias de Marketing e Vendas. Considerando o perfil tcnico dos donos das empresas, foi criado um diagrama de controle para representar o portflio de servios realizado:

Figura 3 Diagrama de controle de posicionamento de Marketing O objetivo deste diagrama representar as quatro reas em que a empresa atuar. 1. Mensurao de performance Incluindo desde um diagnstico da situao atual at um processo contnuo de monitoramento de campanhas e retorno do investimento dos clientes 2. Metas Em um trabalho conjunto o objetivo estabelecer junto ao cliente qual ser o seu posicionamento e quais as metas e indicadores envolvidos para analisar se os resultados desejados foram obtidos 3. Informaes de mercado Desde a realizao de pesquisas de campo com possveis clientes at o monitoramento contnuo de notcias e portais especializados no setor, o objetivo manter o cliente atualizado sobre o que acontece na sua indstria e quais as oportunidades existentes 4. Recomendaes Tanto no projeto inicial quanto no desenvolvimento do posicionamento de mercado, a Empreendemia dar recomendaes baseadas em dados e tendncias existentes que possam trazer resultados ao cliente. 23

Para explicar as etapas do projeto de uma forma mais fcil de ser compreendida pelos clientes, a Empreendemia decidiu represent-las de acordo com o diagrama PDCA.

Figura 4 Etapas do projeto de consultoria em Marketing de acordo com o PDCA A partir do entendimento do portflio de servios e o detalhamento do escopo dos projetos, foram elaboradas propostas comerciais em dois formatos, documento e apresentao em Power Point.

Figura 5 Trecho da proposta comercial no formato de documento 24

Figura 6 Capa da apresentao em Power Point

Figura 7 Slide com objetivos

Figura 8 Slide apresentando o quadro geral do projeto

25

4.4 Estratgia de Marketing Analisando as empresas respondentes da pesquisa que tinham o maior interesse por essas reas, a Empreendemia contatou novamente essas empresas e perguntou se havia o interesse em receber propostas comerciais e se seria possvel uma reunio para anlise dessas propostas. Das 50 respondentes, 13 foram abordadas novamente e 8 solicitaram a proposta, sendo que 4 demonstraram maior interesse e avanaram no processo de negociao. A partir das reunies e feedbacks obtidos com a apresentao do portflio de servios, foram definidas as seguintes aes: Execuo de um projeto piloto com custos reduzidos, focado na obteno de resultados a serem demonstrados e depoimentos de satisfao com o servio Apresentao de palestras como forma posicionar os scios como referncias na rea de Marketing Divulgao focada em empresas de base tecnolgica que tenham recebido aporte de subveno econmica Participao em eventos envolvendo empresas com o perfil desejado Envio gratuito de notcias relevantes e informaes de mercado sobre os setores para empresas interessadas Aproximao com incubadoras e associaes comerciais

Durante o processo foram analisadas tambm as empresas concorrentes e as possveis ameaas de mercado. Devido a questes de confidencialidade e pelo fato de serem informaes estratgicas para a Empreendemia o nome e o perfil dos concorrentes no ser revelado no trabalho. Com a definio das tticas a serem executadas e as anlises tanto de concorrentes quanto do mercado consumidor, a Empreendemia decidiu que seu objetivo ser primeiro consolidar-se entre as empresas de base tecnolgica da regio de Campinas e apenas depois de j possuir credibilidade e boa reputao na regio partir para uma expanso dentro do prprio estado e at nacional. Uma estratgia diferenciada de posicionamento da Empreendemia ser a divulgao por Internet, atravs da criao de um site de orientao a empreendedores. 26

4.5 Estrutura de Gesto Interna Devido aos recursos financeiros disponveis, os dois scios sero os responsveis por todas as atividades e reas de gesto da empresa, exceto a parte contbil e jurdica, para as quais sero contratados um contador e um advogado, respectivamente. Para organizao dos processos, foram criadas algumas instncias de indicadores e ferramentas. Elas so: Mapa estratgico O mapa estratgico tem como objetivo bsico servir como um painel dos principais fatores de sucesso da empresa, seus objetivos estratgicos e servir como guia visual para a mesma.

Figura 9 Mapa estratgico da Empreendemia Plano de comunicao Organizado em uma planilha de Excel, o plano de comunicao contem uma lista com todas as pessoas relevantes no posicionamento da empresa. Desde contatos de amigos que serviro para dar feedback ao conceito at clientes e coordenadores de incubadoras. 27

Lista de tarefas dirias Essa lista consiste em todos os dias de trabalho os scios escreverem quais so as tarefas a ser realizadas no dia. Ao final do dia as tarefas realizadas so marcadas com a cor verde e as no realizadas com a cor vermelha. A lista feita utilizando a ferramenta Google Docs que permite que ela seja acessada em qualquer computador com internet e pode ser editada simultaneamente sem a necessidade de transferncias de arquivos.

Figura 10 Lista de tarefas dirias Planilha de controle e planejamento financeiro Atravs de uma planilha em Excel ns registramos todas as movimentaes financeiras, nossas projees e ento comparamos os resultados planejados com os obtidos.

Figura 11 Comparao dos resultados planejados com os obtidos 28

Figura 12 Registro das movimentaes

Figura 13 Controle das movimentaes realizadas

Figura 14 Movimentaes previstas 29

4.6 Planejamento financeiro Foi realizado um planejamento financeiro e os seguintes pontos foram definidos: Quantidade de recursos a ser investida pelos scios Oramento a ser utilizado em campanhas de Marketing Oramento a ser utilizado com os custos operacionais Previso de receitas para os prximos dois anos Estimativa de ponto de equilbrio Estimativa do tempo de retorno do investimento Anlises de retorno sobre capital investido Projees de longo prazo

Um ponto relevante que foi analisado pela equipe que financeiramente, abrir um servio de consultoria a forma mais interessante para comear uma empresa. Isso se deve falta de necessidade de compras de equipamentos e matria-prima, poucas pessoas so necessrias na operao e segundo a legislao brasileira um tipo de empresa que pode ser adequada ao Simples Nacional, reduzindo consideravelmente a carga tributria. Levando em conta esse fatores e o preo mdio dos projetos, a taxa de retorno sobre investimento dos scios ser extremamente alta e o tempo de pagamento do investimento ser rpido, comparado com outros empreendimentos, tornando-se uma opo atrativa aos recm-formados.

5. Concluso
Aps o planejamento, as anlises realizadas e principalmente devido experincia adquirida no processo, a equipe chegou concluso de que o empreendimento vivel. A Empreendemia enquanto consultoria de gesto no ser algo que tornar de fato os scios extremamente ricos, porm como experincia inicial e como forma de juntar capital e contatos para a abertura de prximas empresas, o empreendimento sem dvidas ser de extremo valor para a equipe gestora. No longo prazo, a ideia manter a consultoria, mas com projetos espordicos. Focando posteriormente na construo de uma empresa de base tecnolgica, essa com o objetivo de conquistar liderana no mercado nacional e construo de patrimnio pessoal. 30

6. BIBLIOGRAFIA
ROCHA, Fabrcio B. Proposta de modelo para gerao de valor substancial e estratgia de crescimento acelerado em startups. FGV, 2008. KAWASAKI, Guy. Reality Check: the irreverent guide to outsmarting, outmanaging, and outmarketing your competition. Penguim Group, 2008. Caspe, Bob. Marketing For Entrepreneurs. The Caspe Group, 2005. KRGER, Carlos A. et al. Empreendedorismo no Brasil: 2007. IBQP, 2008. PORTER, Michael E. Competitive Strategy Techniques for analyzing Industries and competitors. The Free Press, 1980. BHIDE, Amar. The Questions Every Entrepreneur Must Answer. Harvard Business Review, 1996. MACMILLIAN, Ian C.; BLOCK, Zenas. Milestones for Successful Venture Planning. Harvard Business Review, 1985. Irigay, Hlio Artur. et. al. Gesto e desenvolvimento de produtos e marcas. Editora FGV, 2006. Gray, Douglas A. Start & run a consulting business. Self-Counsel Press, 2008. Gottfredson, Mark. Administrao de alto impacto: como os melhores gestores alcanam resultados extraordinrios. Elsevier Editora Ltda., 2008. Westwood, John. O Plano de Marketing. M. Books do Brasil Editora Ltda., 2008. Limeira, Andr Lus Fernandes. Contabilidade para executivos. Editora FGV, 2008. BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio Plano de Negcios: estratgia para micro e pequenas empresas Editora manole, 2005. Site Babson College: http://www3.babson.edu/Offices/ug_ccd/Entrepreneurship.cfm. Acesso em Dezembro de 2008. Site Agncia de Inovao Unicamp: http://www.inova.unicamp.br/ Acesso em Janeiro de 2009

31

7. ANEXOS
7.1 Anexo A Pesquisa de mercado Objetivo da pesquisa Anlise do valor visto pelas empresas da regio de Campinas para possvel abertura de negcio na rea de consultoria em gesto. Informaes gerais Pesquisa realizada para o trabalho de graduao do curso de engenharia de controle e automao Coleta dos dados em fevereiro de 2009 50 empresas participaram da pesquisa 47 das empresas avaliadas so filhas da Unicamp Nenhum nome de empresa ou contato dos empreendedores foi publicado

Perfil das empresas pesquisadas

2%

rea de atividade
12% Alimentao Consultoria Engenharia Entretenimento TIC 2% Servios/produtos para casa Outro

14%

2% 18%

50%

Existncia de planejamento formal na abertura

Fontes de financiamento inicial

2% 6% 16% Dinheiro prprio dos scios Programa do governo Investidor formal 76% Outro

Sim 34% No

66%

32

Dados sobre os empreendedores

Fontes usadas para aprimoramento de conhecimentos em gesto do empreendedor
38 No. de respostas 35 35 30 27 22 17 11

Formas usadas para expandir a rede de contatos do empreendedor

38 36 34 28

No. de respostas

13

10

Indicaes de amigos

Internet

Participao Associaes de em eventos empresas

Outros

Cmaras de comrcio

Comunidades de alumni

Valor visto em servios de consultoria em gesto

Valor visto em servios Fator: continuidade
28 20 7,85 2 1a4 5a8 9 e 10 Mdia das notas

No. de respostas

No. de respostas

Valor visto em servios. Fator: simplicidade

21 3 1a4 5a8 9 e 10 26

7,55

Nota de 1 a 10

Nota de 1 a 10

Mdia das notas

33

No. de respostas

26

No. de respostas

Valor visto em servios Fator: personalizao

22 7,24 2 1a4 5a8 9 e 10 Mdia das notas

Valor visto em servios Fator: preo baixo

34

10

5,67 Mdia das notas

1a4

5a8

9 e 10

Nota de 1 a 10

Nota de 1 a 10

No. de respostas

No. de respostas

Valor visto em servios Fator: profundidade

23 23 7,20

Valor visto em servios Fator: rapidez

27

21
7,60 2 1a4 5a8 9 e 10 Mdia das notas

4 1a4 5a8 9 e 10

Nota de 1 a 10

Mdia das notas

Nota de 1 a 10

Interesse do empreendedor em diversas reas de consultoria em gesto

Anlise de mercado
No. de respostas No. de respostas 21 14 15 5,71

Planejamento estratgico
23 14 13 5,67

1a4

5a8

9 e 10

Nota de 1 a 10

Mdia das notas

1a4

5a8

9 e 10

Nota de 1 a 10

Mdia das notas

Gesto operacional
No. de respostas 20 No. de respostas 17 19

Gesto de pessoas
20 11 5,22

13 5,18

1a4

5a8

9 e 10

Nota de 1 a 10

Mdia das notas

1a4

5a8

9 e 10

Nota de 1 a 10

Mdia das notas

34

Organizao financeira
No. de respostas No. de respostas 24 16 15

Vendas
19

18
8 5,16 Mdia das notas

5,96

1a4

5a8

9 e 10

1a4

5a8

9 e 10

Nota de 1 a 10

Nota de 1 a 10

Mdia das notas

Relao com investidores

No. de respostas 20 14 5,33

16

1a4

5a8

9 e 10

Nota de 1 a 10

Mdia das notas

Concluses Preo no um fator decisivo no momento da escolha por um servio de consultoria As reas de maior interesse so as relacionadas com aumento de receita: vendas, anlise de mercado e planejamento estratgico A internet desempenha um papel importante tanto na capacitao do empreendedor, como aumento da rede de contatos e divulgao da empresa

35

7.2 Anexo B Apresentao da consultoria de Marketing

Capa

Slide 1

36

Slide 2

Slide 3

37

Slide 4

Slide 5

38

Slide 6

Slide 7

39

Slide 8

Slide final

40