Tema 1

ELEMENTE DE NATUR TEORETIC PRIVIND EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1. O scurt prezentare istoric a conceptului de management Preocuprile privind conducerea activitilor umane au aprut odat cu primele forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii. Elemente i concepte ale managementului empiric apar nc din antichitate, ns fundamentarea lor tiinific este de dat relativ recent, dac privim formarea tiinei managementului din perspectiv istoric. Managementul a aprut ca tiin relativ recent, fiind considerat o creaie a secolului al XX-lea i impunndu-se ca o necesitate de ordin practic. Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i mbogit gndirea uman n domeniul organizrii i conducerii activitii economice i sociale. Managementul ca tiin nu a aprut dintr-o dat; pn la conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs un secol. Apariia managementului ca tiin a fost posibil datorit contribuiei importante pe care au avut-o o serie de specialiti n domeniu care, prin activitatea lor susinut, au reuit s impun acest concept nou, astfel c la acest nceput de secol conceptul de management se aplic n toate sferele de activitate: economic, social, politic, administrativ, etc. Dei managementul ca tiin este relativ nou, originea sa este mult mai veche, n stadiu embrionar el aprnd nc din perioada ornduirilor sclavagist i feudal. Etimologic vorbind, termenul de management are origine latin, provenind de la cuvntul manus, care nseamn mn. O derivare a acestui termen se regsete n cuvntul italian maneggiare, care nseamn a manevra, a mnui, a prelucra cu mna. Un sens apropiat are i termenul din limba francez manier, care are nelesul de a mnui, a manipula, a fasona. Evolund n timp, aceti termeni au fost preluai de ctre englezi, care au creat verbul to manage, care nseamn a conduce, a administra, a dirija, precum i, respectiv substantivul management, cu sensul de conducere, administrare. Iniial, n limba englez verbul to manage a avut sensul de a mnui, a struni caii. Mai trziu, acest verb primete i alt sens, i anume, acela de a gndi i a raionaliza diferitele relaii existente ntre fiine i obiecte, n vederea obinerii unor rezultate scontate. Ulterior, termenul de management s-a impus att n Anglia, ct i n S.U.A., n majoritatea domeniilor de activitate: n economie, n politic, n administraie. O mare amploare a luat termenul n domeniul militar, unde era asimilat cu arta de a conduce o btlie, de a obine victorii. n acest context, cu timpul s-au dezvoltat noiunile de strategie militar i logistic, foarte des ntlnite n zilele noastre. n accepiunea actual, managementul este cunoscut de abia de la mijlocul secolului XX cnd, datorit lucrrilor unor specialiti americani, dar i europeni, a reuit s se impun foarte rapid n majoritatea domeniilor de activitate. Managementul a intrat n limbajul contemporan - cu larg rspndire - ca un efort de a organiza procesele de inovaie de tip uman i interuman, de a integra i sintetiza datele privind evoluia economic i social la niveluri micro i macro, de a construi un model de dezvoltare dinamic i eficient, elabornd o strategie a schimbrii. Concomitent cu dezvoltarea conceptului de management pn n forma sa actual, se dezvolt i noiunea de manager, n sensul de conductor. O contribuie important la apariia termenului de manager o are economistul american James Burnham, care n anul 1941 a publicat lucrarea The Managerial Revolution. n aceast

lucrare, autorul definete un fenomen cu profunde rdcini n era dezvoltrii industriale, i anume separarea conducerii i controlului ntreprinderii de proprietarii capitalurilor ntreprinderii. Expansiunea marilor companii pe pieele mapamondului, dezvoltarea produciei, necesitile crescnde de consum reprezentau, n opinia lui James Burnham, nite probleme fundamentale care nu puteau fi rezolvate dect prin apariia unei clase aparte de specialiti, i anume managerii. n aceast perioad, definit ca er a economiei manageriale, s-a impus ideea c existena acestei clase a managerilor este inevitabil, ei constituind deja o clas important a economiei capitaliste, creia i controleaz toate mecanismele. n a doua jumtate a secolului al XX-lea s-a ajuns la concluzia c, indiferent de nivelul cultural al societii, de regimul politic sau de tipul de ornduire, rolul managerilor este vital, numai ei fiind n stare s organizeze, s coordoneze i s conduc activitile din societate nspre progres i dezvoltare. 1.2. Managementul i managerii Managementul, fiind o activitate complex, cu profunde implicaii n viaa economic, social, politic, etc., a cptat de-a lungul evoluiei sale o serie de accepiuni i abordri diverse. ncercri de definire a conceptului de management s-au fcut de ctre muli specialiti din domeniu, de origine american sau european, chiar i unii autori romni avnd contribuii remarcabile n acest sens. Totui, pe plan mondial, s-a impus spiritul pragmatic al managementului american, crendu-se o adevrat filosofie managerial, o modalitate dinamic i creativ de a privi i rezolva problemele, o viziune strategic cu scopuri (obiective) riguros definite, care vizeaz n special maximizarea profitului i creterea capacitii concureniale a organizaiilor. Conform definiiei date de specialitii americani n management, B. Reece i J. OGrady1, managementul se constituie ca procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Americanii Justin Longenecker i Charles Pringle2 definesc conceptul de management ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. Potrivit opiniei unor autori francezi, publicat n dicionarul Larousse3, managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Dup o lucrare recent a autorului american W. Jack Duncan4, managementul este procesul contient prin care aciunea individual i de grup este coordonat pentru a realiza obiectivele organizaiei. Specialistul american Samuel C. Certo5 afirm c managementul este procesul ndeplinirii obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin intermediul oamenilor, precum i al altor resurse ale organizaiei. ntr-o alt abordare William Newman6 definete managementul ca o important tehnic social, ca direcionare, conducere i control a eforturilor unui grup de indivizi, n vederea realizrii unui anumit scop comun. n anul 1969, n renumita publicaie Harvard Business Review, MacKenssie7 definete conceptul de management ca fiind procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale, i anume, idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii.
1 2

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, p.17. Ibidem 3 Idem, p. 18 4 Mihail Dumitrescu, Introducere n Management i Management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995, p.11. 5 Samuel C. Certo, Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002, p..22. 6 Ion Petrescu, Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991, p.7. 7 Ion Mihu (coordonator), Management, Ed. Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia., 1998, p. 16.

Dup francezul Jean Gerbier8, managementul nseamn organizare, arta de a conduce, iar J.Tezenas9 definete managementul ca tiina i arta de a folosi mijloace materiale i de a conduce oameni ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun. Peter F. Drucker10, unul dintre cei mai mari specialiti n managementul organizaiilor, a afirmat c managementul nseamn organizarea resurselor n vederea atingerii unor performane satisfctoare i a ndeplinirii unei activiti economice pe baza resurselor materiale i umane. n lucrrile tiinifice11 aprute recent n Romnia, managementul este considerat un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care se petrec n conducerea organizaiilor. Lund n considerare toate aceste abordri deosebit de diverse se poate observa c managementul este considerat a fi un domeniu de grani, unii autori definindu-l ca tiin a conducerii, alii ca o art de a conduce, existnd ns i opinii potrivit crora managementul este i tiina i arta de a conduce. Indiferent de definiia luat n considerare, se poate observa c managementul contemporan se manifest ntr-un context universal, preocuparea principal a managementului fiind organizaia, fr de care acesta nu i-ar avea sensul. n concluzie, generaliznd, se poate spune despre management c este tiina conducerii i conducerea tiinific, arta organizrii i conducerii unei organizaii, avnd ca obiectiv fundamental creterea gradului de competitivitate a acesteia n confruntarea concurenial cu alte organizaii. n sfera managementului sunt cuprinse probleme multiple care fac obiectul de studiu al mai multor tiine sau discipline tiinifice, precum economia politic, analiza economic, organizarea i planificarea economic, finanele, contabilitatea, informatica, psihologia economic, etc., pe care le abordeaz n strns legtur cu cele ale conducerii tiinifice, ntr-o optic pragmatic. Managementul, ca proces i ca teorie aplicat, a generat i conceptul de manager, care se refer la persoana care pregtete, declaneaz i supravegheaz aciunile importante pentru viitorul organizaiei. Coninutul noiunii de manager corespunde activitilor de a administra, a ordona, a conduce, a decide, a antrena, a dirija, a explica, a influena, a integra, a clarifica, a face cunoscut, a perfeciona etc. n acest context, manageri sunt considerate toate persoanele care ocup o funcie de conducere i care au competene decizionale i responsabiliti n activitatea de coordonare a unor grupuri, variabile ca mrime, mergnd de la cele mai reduse subdiviziuni organizatorice pn la organizaiile privite ca ntreg. Din aceast perspectiv, este implicit prezena managerilor la toate nivelurile ierarhice n cadrul organizaiilor, putnd fi delimitate trei categorii principale de manageri: managerii de vrf (top management), managerii de mijloc (middle management), managerii operaionali (first line management). Managerii din structura ierarhic a unei organizaii, indiferent de nivelul pe care se situeaz au de ndeplinit o serie de responsabiliti majore: responsabilitatea orientrii i nscrierii activitilor pe coordonatele descrise de obiectivele strategice ale organizaiilor; responsabilitatea asigurrii armoniei sociale, semnificnd nsuirea tiinei i artei de a lucra cu subalternii; responsabilitatea gestionrii corecte a resurselor n funcie de particularitile domeniului (acionarea cu competen managerial i profesionalism).
8 9

Ion Petrescu, op. cit., p. 9. Idem, p.10 . 10 Ion Dnia, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predican, Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara, 2002, p. 52. 11 Idem, p. 7.

Pentru a putea ndeplini cu succes aceste responsabiliti majore toate categoriile de manageri trebuie s fie nzestrate cu o serie de caliti manageriale fundamentale, aa cum au fost enunate pentru prima dat de Robert L. Katz: caliti tehnice; caliti umane; caliti conceptuale. Calitile tehnice presupun abilitatea sau capacitatea de a aplica cunotine de specialitate n executarea tehnicilor i a procedurilor de munc, n vederea finalizrii n mod performant a unei sarcini specializate profesional. Aceste caliti se obin de ctre fiecare manager prin parcurgerea unor programe de instruire, colarizare, perfecionare i sunt relevante n activitatea practic pe care managerul o desfoar n funcie de domeniul de activitate abordat. Calitile umane in de nelegerea psihologiei umane i sociale, a comportamentelor individuale i de grup. Ele sunt cele care dezvolt cooperarea n cadrul organizaiilor i implic abilitatea managerului de a comunica i lucra cu ali oameni, indiferent de nivelul ierarhic al acestora. Calitile conceptuale presupun capacitatea managerului de a percepe organizaia ca pe un ntreg, de a nelege gradul de complexitate n cadrul cruia se iau deciziile i se acioneaz. Aptitudinile conceptuale la un manager reflect capacitatea acestuia de a nelege modul n care funciile managementului se completeaz unele pe altele, modul n care organizaia se adapteaz la mediul ei i la schimbrile ce au loc permanent. Aceste caliti se dobndesc n general pe baza unei experiene ndelungate i ca urmare a nsuirii tiinei managementului. Fiecare dintre managerii unei organizaii trebuie s posede aceste caliti. Importana acestor aptitudini pentru activitatea de conducere pe care o desfoar difer n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz, fapt reliefat n fig. 1.1. Caliti (aptitudini) manageriale Niveluri ierarhice
Management de vrf Management de mijloc Management operaional

Caliti conceptuale Caliti umane Caliti tehnice

Fig. 1.1. Distribuia calitilor manageriale n funcie de nivelurile ierarhice Sursa: Allen, G., Supervision, Mountain View College Dallas, Texas, 2002. 1.3. Organizaia cadru de desfurare a procesului de management Activitatea de management, i implicit munca pe care o desfoar managerii, nu poate fi tratat distinct de organizaii, acestea fiind mediul n care se desfoar procesul managerial. Peste tot n jurul nostru exist organizaii, care activeaz n mediul economic (firme, bnci, burse de valori i de mrfuri), n mediul politic (partide, asociaii), n mediul social (spitale, coli), n mediul cultural sportiv (teatre, muzee, cluburi sportive) i care constituie cadrul de desfurare a procesului de management. Acestea pot varia ca domeniu de activitate, structur, resurse, personal, obiective, toate au ns, anumite elemente n comun. n esen, o organizaie este un grup de mai multe persoane, care se unesc i opereaz pentru atingerea de obiective comune, precis definite.

1.3.1. Rolul managementului n cadrul organizaiei Importana managementului rezid din faptul c vine n ntmpinarea nevoilor personale. Din cele mai vechi timpuri oamenii au urmrit s-i ating scopurile i s-i creasc nivelul de trai prin cooperare. n decursul timpului i-au fcut apariia organizaiile n care colaborarea ntre oameni este canalizat n atingerea unor obiective agreate de toi membrii comunitii. Managementul poate fi privit ca un mod de a controla activitile care urmresc atingerea obiectivelor organizaiei. Acesta include activiti precum luarea deciziilor privind achiziionarea i alocarea resurselor ntr-o organizaie, controlul structurii organizatorice, leadership-ul, motivarea, etc. Societatea contemporan este caracterizat de indivizi lucrnd mpreun cu scopul atingerii unor obiective. Aceast interdependen i rolul predominant al organizaiei n viaa cotidian dau importan managementului. Aceasta determin ca toate organizaiile indiferent de domeniul de activitate s aib nevoie de un management competitiv. Sarcina managerilor, ns, devine din ce n ce mai dificil, pe msur ce crete complexitatea organizaiei. Rolul managementului n organizaiile moderne este tot mai complex, dup cum este descris n tabelul de mai jos:
Tabelul 1.1. Rolul managementului n organizaiile moderne ROLUL MANAGEMENTULUI SPECIFICAII 1. INTERPERSONAL - configurarea conducerii Conducerea simbolic, obligaia de a ndeplini activiti de rutin de natur legal sau social. - conductor Responsabilitatea pentru motivaia i activitatea subordonailor, responsabilitatea pentru personal, instruire i activiti asociate. - relaia Meninerea dezvoltrii activitii prin contacte exterioare cu oamenii. 2. INFORMAIONAL - monitor Primirea i deinerea de informaii variate i actuale privind dezvoltarea organizaiei i a mediului; acioneaz ca un centru nervos intern i extern n activitatea de informare a organizaiei - informator Transmite informaiile primite din afar sau de la ali subordonai care sunt membrii organizaiei, unele informaii faptice, altele implicnd interpretare i integrare a diverselor poziii valorice cu influen n organizaie - purttor de cuvnt Transmite informaii n afara organizaiei privind planuri, politici, aciuni, rezultate ale firmei; servete ca expert al muncii organizaiei. 3. DECIZIONAL - antreprenor Cerceteaz organizaia i contextul ei pentru stabilirea oportunitilor i iniierea proiectelor de dezvoltare pentru aducerea schimbrii; supervizeaz realizarea de proiecte. - moderator de activitate Responsabil pentru corectarea activitii organizaiei cnd aceasta primete ocuri neateptate. - furnizor de resurse Responsabil pentru alocarea de resurse ctre organizaie n toate modurile care duce la luarea deciziilor i aprobarea lor. - negociator Responsabil pentru reprezentarea organizaiei la negocierile cele mai importante. Sursa: H. Mintzberg, The Nature Of Mangerial Work, New York, Harper & Row, 1977

Obiectivele unei organizaii pot fi realizate cu condiia ca membrii si s produc bunurile sau serviciile planificate. ntr-o organizaie, este foarte posibil ca fiecare membru s realizeze o parte a muncii care prezint importan, dar s nu opereze n aceeai direcie. Pentru a preveni aceasta i pentru a asigura coordonarea muncii de ndeplinire a obiectivelor sunt necesari managerii. Un manager poate fi fondatorul sau proprietarul unei organizaii, i la fel de bine, poate fi angajat s o dirijeze, s ia decizii, s o administreze i s foloseasc resursele acesteia (materiale, umane, financiare, informaionale) pentru atingerea obiectivelor organizaiei.
5

Managerul este, n esen, elementul care conduce schimbarea, coordonarea sau controlul activitilor dintr-o organizaie. Obiectivul su este de a crea i susine cadrul n care activitatea s fie orientat, astfel nct membrii organizaiei s contribuie la obiectivele grupului cu cel mai sczut volum de resurse disponibile, precum: bani, efort, timp, disconfort, materiale. 1.3.2. coli, concepte i abordri referitoare la managementul organizaiilor Managementul, dei are o anumit vechime, nu s-a manifestat de la nceput ca o tiin a conducerii, ci n prima faz a fost considerat mai mult ca o art. n aceast faz managementul avea un coninut empiric i succesul su se datora n primul rnd calitilor personale ale managerilor, care se exprimau sub forma inteligenei, creativitii, experienei, imaginaiei, spiritului novator. Abia dup anul 1910 se poate vorbi pentru prima dat despre nceputurile managementului tiinific. n opinia economitilor P.Say i E.Dale managementul a evoluat n 3 etape: - managementul empiric (sec. al XIX-lea - nceputul sec. al XX-lea); - nceputurile managementului tiinific (1910-1950); - managementul tiinific (dup 1950). Alturi de aceast teorie au existat i alte puncte de vedere ale altor autori, care relev evoluia lent a conceptului de management tiinific, ncepnd cu prima lucrare de specialitate a lui Adam Smith - intitulat Bogia naiunilor i aprut n 1776 - i mergnd pn la nceputul secolului nostru, perioad cnd managementul se afirm cu precdere ca tiin. Economistul american E.S.Buffa, n lucrarea sa Conducerea modern a produciei a realizat o etapizare a evoluiei conceptului de management. Aceast etapizare care prezint principalele elemente noi ce au condus la dezvoltarea conceptului de management tiinific, a fost fcut lundu-se n considerare contribuiile unor autori de origine american i mai puin aportul specialitilor europeni. Astfel, n fig.1.2. este redat evoluia dezvoltrii conducerii produciei, potrivit opiniei lui E.S.Buffa.
1750

Adam Smith - Prima recunoatere a avantajelor economice ale diviziunii muncii Charles Babbage - Dezvolt ideile lui Adam Smith i ridic ntrebri insolite asupra organizrii produciei i economiei
Adevratul nceput al organizrii produciei, controlului muncii, proiectrii i controlului produciei ca domenii de studiu i cercetare

1800

1900

Frederick Taylor Printele conducerii tiinifice

Frank i Lilian Gilbreth - Elaborarea studiului micrii F.W.Harris - Prima aplicare a modelelor matematice la controlul stocurilor Walter Shewhart - Prima aplicare a principiilor probabilitii la controlul calitii I.H.C. Tippett - Elaborarea eantionrii muncii

Programare lunar i alte metode de programare Utilizare mai general a altor metode matematice Calculatoare de mare vitez Simularea problemelor de producie Automatizare Engineering uman Simularea unor sisteme complementare de producie Fabrica automatizat Fig.1.2. Evoluia dezvoltrii conducerii produciei Sursa: I.Dnia, N.Prjol, Conducerea unitilor din industrie, construcii i transport, Univ.Timioara,1980

1950

Dup cel de-al doilea rzboi mondial interesul pentru cercetarea conceptului de management a crescut n mod deosebit, ceea ce a dus la apariia unei multitudini de lucrri i studii
6

n acest domeniu, ns fiecare dintre acestea, prin orientrile, sensurile si scopurile atribuite managementului, au diferit foarte mult. Astfel, au nceput s se formeze importante coli de management care grupau n jurul unor idei sau concepte o serie de specialiti interesai n a dezlega adevratele sensuri i semnificaii ale acestui concept nou. Consultnd literatura de specialitate se poate observa c exist o diversitate de clasificri a colilor de management. Exist o clasificare potrivit creia colile sunt mprite n funcie de rile n care au aprut i s-au dezvoltat, astfel evideniindu-se: coala american, coala francez, coala german, coala sovietic, coala polonez. Din multitudinea de clasificri care s-au fcut, referitoare la colile de management, exist una acceptat ntr-un cerc mai larg, pe plan mondial, care s-a realizat plecnd de la analizarea naturii conceptelor i metodelor utilizate de funciile managementului. Potrivit acestei clasificri principalele coli de management sunt: - coala clasic universal, - coala relaiilor umane, - coala cantitativ, - coala sistemic. Exist i alte coli de management, dar care prezint o mai mic importan i de aceea n continuare nu ne vom referi dect la colile enumerate mai sus. A. coala clasic universal Se poate spune c nceputurile managementului tiinific se asociaz cu coala clasic universal. Principalii reprezentani ai colii clasice, cei care au pus bazele acesteia sunt Frederick Taylor i Henry Fayol, ei remarcndu-se pe plan mondial prin lucrrile lor foarte apreciate, intitulate Principiile managementului tiinific, respectiv Administrarea industrial i general. Alturi de cei doi se mai remarc o serie de specialiti precum L.Gulick, L. Urwick, C. ODonnell, H. Koontz, Lisitin, Popova, H.Ford, H. Gantt, F. Gilberth, L.Allen, M.Follet, i alii, majoritatea fiind de profesie ingineri sau economiti. Ei efectueaz studii ntr-o manier analitic, promovnd o serie de principii de organizare i conducere, prin aplicarea crora s se nlture dificultile ntlnite de manageri n activitatea lor practic. n centrul ateniei st ntreprinderea i funciile de producie din cadrul su, factorul uman nefiind luat n considerare, ci privit numai prin prisma noiunii de homo economicus, adic un individ care dac nu se comport raional trebuie instruit n acest sens. O contribuie important la dezvoltarea colii clasice o are Frederick Taylor (1856-1915), care pune bazele teoriei organizrii tiinifice a managementului. El dezbate o serie de probleme i emite cteva principii privind organizarea tiinific a muncii, prin eliminarea metodelor empirice, dezvoltarea cooperrii n procesul muncii n locul stimulrii eforturilor individuale, selecionarea i formarea lucrtorilor pentru posturile pe care sunt cel mai bine pregtii. Aportul adus de Henry Fayol (1841-1925) este semnificativ, el stabilind cteva concepte fundamentale pentru management. Pentru prima dat el definete cele 5 funciuni de baz ale unei uniti economice, i anume: - administrativ (de conducere), - financiar-contabil, - tehnic (de producie), - comercial, - de securitate (de aprare mpotriva riscurilor). Henry Fayol definete funciunea ntreprinderii ca un grup omogen de activiti, care se desfoar n vederea realizrii unui scop bine definit, prin definit atingerea unor obiective ale unitii economice. Fayol definete i conceptul de atribut al conducerii sau funcie a managementului, prin care activitatea de conducere const n realizarea urmtoarelor activiti: - previziune,
7

- organizare, - coordonare, - comand, - control. Principiile de conducere pe care le-a stabilit Fayol sunt foarte importante, avnd un caracter universal (de unde i denumirea de universaliti dat reprezentanilor acestei coli), multe dintre ele fiind de mare actualitate i astzi, i anume: - necesitatea concordanei ntre autoritatea personal i cea de serviciu; - luarea deciziei cu caracter unic; - succedarea personalului la conducerea ntreprinderii; - subordonarea intereselor individuale celor generale, ale organizaiei; - meninerea stabilitii cadrelor n cadrul organizaiei. coala clasic universal, cu toate deficienele pe care le-a avut, legate n primul rnd de lipsa interesului fa de factorul uman, i-a adus un aport decisiv la constituirea tiinei managementului, i n primul rnd la impunerea unor principii clare de raionalizare i organizare a produciei. B. coala relaiilor umane Aceast coal completeaz conceptele de management existente cu alte concepte legate de natura factorului uman. Adepii acestei coli vor sublinia importana relaiilor umane, a armoniei dintre oameni n interiorul organizaiilor. Principalii reprezentani ai acestei coli sunt Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, H.J.Levitt, A.Maslow, majoritatea fiind de profesie psihologi, sociologi sau juriti. Dac coala clasic nu acorda importan factorului uman, coala relaiilor umane consider c motivaia, stimularea, aspiraiile omului trebuie avute n vedere la nivelul unei organizaii. Contribuia acestei coli este important deoarece evideniaz faptul c modul de tratare a omului n cadrul organizaiei determin nsi caracterul procesului de management i stilul conductorilor. Relaionitii n general, i n special psihologul american Elton Mayo, consider c prin satisfacerea n mod corespunztor a cerinelor de ordin psihologic i social ale angajailor se poate nltura conflictul dintre ei i organizaie. Douglas Mc Gregor este preocupat n lucrrile sale de studierea att a relaiilor formale, ct i a celor informale existente la nivelul unei organizaii. Pornind de la acest fapt, Mc Gregor dezvolt 2 teorii intitulate Teoria X i Teoria Y, n care individul este privit din dou puncte de vedere diferite. Conform teoriei X, omul, n general, este predispus la delsare n munc; el ar evita-o dac ar putea, este lipsit de ambiie, este egoist i indiferent la necesitile organizaiei. El nu dorete si asume responsabiliti i urmrete doar realizrile sale. De aceea, pentru a putea muncii eficient este nevoie ca majoritatea oamenilor s fie forai, ndrumai, controlai i constrni prin msuri de ordin administrativ. Aceast teorie se bazeaz pe metode de conducere specifice stilului autocrat. Potrivit celeilalte teorii a lui Mc Gregor, teoria Y, omul este predispus s fac att eforturi fizice, ct i intelectuale, deoarece pentru el munca constituie o necesitate. n procesul muncii omul d dovad de o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar punerea n practic a acestui potenial depinde n bun msur i de sistemul de conducere adoptat la nivelul organizaiei, care-i permite sau nu individului s-i pun n valoare aceste caliti. Edificator pentru oglindirea acestei teorii este i principiul potrivit cruia sanciunile nu conduc ntotdeauna la cele mai bune rezultate. De multe ori la nivelul organizaiei, individul este preocupat s-i ating i anumite scopuri psiho-sociale i nu numai cele de ordin material. Ca o continuare la cele dou teorii, n anii 80 a aprut o alt teorie, intitulat teoria Z, formulat de japonezul Ouchi, i potrivit creia nu individul este elementul determinant n cadrul
8

organizaiei, ci grupurile de indivizi i legturile dintre acetia, modul n care aceste grupuri neleg s participe la procesul de producie. n cadrul organizaiilor, managerii trebuie s realizeze consensul cu subalternii, acetia trebuind s fie tratai de pe picior de egalitate. Pentru luarea deciziilor este necesar ca fluxul informaiilor s fie liber i fiecare individ s aib acces la informaii. Aceast teorie a aprut din ideea de a contracara sistemul de management american, individualist, bazat pe ierarhizare, cu sistemul de management japonez, bazat pe participarea tuturor membrilor organizaiei la luarea deciziilor. Prin aceste teorii i prin celelalte studii efectuate, coala relaiilor umane a reuit s se impun n cadrul colilor de management, dar a exagerat n ceea ce privete studierea trebuinelor umane i mai puin a intereselor organizaiei. A.Maslow a dezvoltat o teorie abordnd n mod piramidal trebuinele umane i grupndu-le n 5 categorii. Acestea sunt prezentate n fig.1.3.

realizare personal

respect

sociale

de securitate

fiziologice

Fig.1.3. Piramida trebuinelor umane, conform teoriei lui A.Maslow

Potrivit teoriei lui Maslow trebuie satisfcute n primul rnd trebuinele de la nivelurile inferioare nainte de a apare trebuine de ordin superior. Pe msur ce omul i satisface primele nivele de trebuin el tinde spre mai mult, nemaifiind preocupat de realizarea acestora, ci avnd aspiraii mai nalte. Prima categorie de trebuine, i anume trebuinele fiziologice, cuprind trebuinele de baz ale corpului omenesc, i anume: hran, ap, nevoia de reproducere. Acestea vor fi predominante atunci cnd nici una dintre ele nu sunt satisfcute, ele putnd fi afectate de un mediu familial nesntos i de un mediu de munc nesigur. Trebuinele de securitate (de siguran) se refer la existena sntii, a integritii fizice i psihice a persoanei i a unei situaii materiale sigure, care s conduc la asigurarea unui trai decent. Aceste trebuine pot fi satisfcute printr-o cretere a securitii la locul de munc, printr-un sistem de ocrotire a sntii adecvat, printr-o salarizare corespunztoare. Trebuinele de ordin social se refer n primul rnd la necesitatea apartenenei individului la un grup. Aceast categorie de trebuine poate fi satisfcut prin asigurarea la nivelul organizaiilor a integrrii tuturor indivizilor, astfel nct fiecare s se simt membru al colectivului i s nu fie frustrat. Trebuinele de respect (de stim) se refer la contientizarea de ctre individ a importanei propriei persoane pentru colectiv, precum i respectul pe care acest colectiv l acord individului.
9

Aceast categorie de trebuine poate fi rezolvat prin recunoaterea la nivelul colectivului a performanelor i meritelor individului i asigurarea pe viitor a unor sarcini de serviciu care s-i testeze capacitatea profesional i s-i sporeasc ncrederea de sine. Trebuinele de realizare personal au n vedere folosirea la maximum a tuturor capacitilor individului, a talentelor sale native, pentru ndeplinirea aspiraiilor personale, att de ordin profesional, ct i de alt natur. Autorul acestei teorii consider c satisfacerea trebuinelor de la nivelele superioare conduce automat la apariia unor trebuine noi, superioare, care provoac individul la autodepire. Prin teoriile pe care le-a formulat bazate pe ideea de umanizare a relaiilor, coala relaiilor umane adopt n mod deliberat o poziie de denaturare sau de ignorare a relaiilor de clas existente n acea perioad n cadrul societii capitaliste. C. coala cantitativ Aceast coal a aprut la mijlocul secolului nostru i s-a impus ca un curent de gndire al matematicienilor si statisticienilor, care au contribuit n perioada celui de-al doilea rzboi mondial la utilizarea logisticii i a liniilor de aprovizionare ntre SUA i Europa. Dintre reprezentani cei mai de seam ai colii se remarc A.Kaufman, J.Starr, F.Goronnzy, E.Kamenik, C.Afanasiev. Acetia au folosit n studiile lor o serie de teorii matematice i statistice precum teoria grafurilor, programarea liniar, analiza combinatorie, etc., avnd contribuii importante n domeniul organizrii managementului, al previziunilor, al cercetrilor de marketing. Importana acestei coli const mai ales n aceea c a reuit s adapteze o serie de teorii statistico-matematice la necesitile economice din zilele noastre, pe baza acestora putnd fi realizate analize foarte riguroase, care conduc la obinerea unor rezultate i a unor soluii manageriale precise. D. coala sistemic Aceast coal a aprut ca o sintez a celorlalte coli, ea avnd un caracter integrator, deoarece a luat n considerare toate abordrile anterioare. Ea apare n momentul n care teoria general a sistemului de management este cunoscut tot mai mult pe plan mondial. Principalii reprezentani ai acestei coli au fost C.Barnard, H.Simon, P.Drucker, R.Johnson, M.Porter, C.Popov. coala sistemic schimb viziunea formulat de colile anterioare, emind ideea c un sistem este compus din mai multe subsisteme, care particip fiecare la atingerea obiectivelor acestuia. Rezultatele sistemului depind de modul n care se realizeaz conexiunea dintre subsisteme. Sistemul principal este considerat a fi ntreprinderea, iar cele 5 funciuni ale sale sunt tratate ca subsisteme. Aceast abordare sistemic se bazeaz pe 2 teorii moderne: teoria organizaional (care trateaz organizaia ca pe un sistem nchis) i teoria cibernetic (care prezint organizaia ca pe un sistem deschis). Caracteristica de baz a acestei abordri sistemice const n faptul c la nivelul organizaiei exist toate prghiile prin care procesele economice sunt clarificate, ierarhizate, reglate, dinamizate, fiind luate n calcul att relaiile de natur formal, ct i cele de natur informal. O contribuie important n afirmarea acestei coli o are C.Barnard. El este preocupat de legturile existente ntre formal i informal. Acesta consider c relaiile formale genereaz relaii informale i invers, fiind foarte necesar ca ambele tipuri de relaii s fie n folosul managementului. Barnard studiaz managementul de vrf al firmei sugernd o serie de funcii pe care ar trebui s le ndeplineasc managerul modern i eficient, i anume:

10

- stabilirea unui sistem de comunicaii eficient, care s satisfac toate cerinele privind informarea operativ; - formularea i definirea scopurilor organizaiei; - asigurarea tuturor condiiilor pentru buna desfurare a activitii organizatorice. Francezul H.Simon are o contribuie important n cadrul colii sistemice, fiind preocupat de comportamentul decizional al managerului ntr-o organizaie. De obicei, ntr-o organizaie modern nu toi indivizii au condiii de a participa i de a adopta decizii complexe, de aceea organizaia trebuie s se limiteze asupra acelor angajai care pot realiza acest lucru n condiii optime. n ceea ce privete noiunea de optim i optimizare, H.Simon consider c nu exist optim la nivelul unei organizaii, ci exist doar anumite conjuncturi favorabile pentru care se gsesc soluii satisfctoare. Reprezentanii colii, i n special H.Simon, susin c n abordarea sistemic exist 3 activiti interdependente care menin sistemul ntr-o stare activ i anume: comunicarea, luarea deciziilor, echilibrul. Prin abordarea sistemic se au n vedere toate influenele provenite att din mediul intern, ct i din cel extern, iar deciziile luate au un caracter reglator. Reglarea proceselor economice constituie una dintre cele mai importante caracteristici a abordrii sistemice, a colii sistemelor sociale. Prin elementele noi i valoroase pe care le aduce, aceast coal poate fi considerat o coal de viitor, abordarea sistemic impunndu-se tot mai mult n ultima vreme ca o necesitate n activitatea de management, la nivel mondial. 1.3.3. Abordri moderne ale managementului organizaiilor 1.3.3.1. Eficacitate i eficien managerial la nivelul organizaiilor n activitatea de management la nivelul organizaiilor moderne, managerii, pe msur ce utilizeaz resursele acesteia i doresc s obin performane, se strduiesc s fie n acelai timp i eficace i eficieni. n cazul definirii conceptelor de eficacitate i eficien managerial a existat ntotdeauna o adevrat disput ntre specialiti privind sensul celor doi termeni i importana lor pentru organizaie. Una dintre cele mai relevante preri n privina modului de delimitare a celor doi termeni este cea a lui Peter Drucker, care spunea despre manageri c fac lucruri bune, prin aceasta desemnnd faptul c sunt eficace n activitatea pe care o realizeaz i, respectiv, fac lucrurile bine, desemnnd faptul c sunt eficieni n munc. Conceptul de eficacitate arat stabilirea unor scopuri i obiective clare, i luarea acelor decizii i realizarea acelor activiti prin care scopurile i obiectivele s fie ndeplinite. Eficacitatea managerial se refer la modul n care managementul organizaiei utilizeaz resursele acesteia pentru a duce la ndeplinire obiectivele acesteia. Dac organizaiile i folosesc resursele pentru ndeplinirea obiectivelor se spune despre managerii lor c sunt eficace. n practic exist mai multe niveluri de eficacitate, n msura n care managerii se apropie tot mai mult de ndeplinirea obiectivelor. Conceptul de eficien nseamn a utiliza la capacitate maxim resursele disponibile, fie c este vorba de resurse umane, materiale sau financiare. Eficiena managerial arat gradul n care resursele organizaiei contribuie la obinerea performanelor dorite, fiind msurat prin ponderea resurselor totale ale organizaiei folosite pe parcursul procesului de producie. Cu ct aceast pondere este mai mare, cu att managerul este considerat mai eficient, iar cu ct o parte mai mare din resursele organizaiei sunt irosite se consider c managerul este ineficient. Se pune de multe ori problema care dintre cele dou elemente sunt mai importante pentru organizaie. O perspectiv interesant n aceast privin i aparine cunoscutului specialist Rensis Likert care spunea c este necesar o combinaie de eficien organizaional i un leadership
11

iluminat pentru a determina eficacitatea organizaional. n opinia acestuia, nu este foarte important distincia dintre cele dou concepte, ci mai ales a determina care sunt nevoile i obiectivele reale ale organizaiei, a munci cu creativitate pentru realizarea lor i a crea un sistem cu ajutorul cruia s poat fi determinat progresul nregistrat. Se poate spune c i eficacitatea i eficiena sunt la fel de importante, depinde doar de modul n care organizaia se concentreaz asupra lor. Abilitatea de a fi att eficace, ct i eficient necesit aptitudini unice pentru fiecare dintre aceste caliti, dar i aptitudini comune: a) aptitudini pentru a fi eficace i eficient n acelai timp - capacitatea de a planifica const n elaborarea i formularea unor strategii i etape care s conduc la stabilirea unor obiective posibile de atins; - capacitatea de a acorda prioriti const n stabilirea unor prioriti n materie de obiective i strategii, n funcie de importan i de termenele alocate pentru ndeplinirea acestora; - capacitatea de concentrare pe probleme const n ndeplinirea sarcinilor n mod eficace, prin nelegerea fiecrei sarcini n parte, urmnd atent i exact procesele i procedurile de munc. Totodat se recomand pstrarea permanent a concentrrii asupra muncii efectuate, nelund n seama perturbaiile, evitnd ntreruperile, astfel nct s se ating eficiena maxim posibil. b) aptitudini pentru a fi eficace - capacitatea de definire i clarificare a problemelor const n identificarea i clarificarea celor mai bune strategii pentru atingerea scopurilor propuse. c) aptitudini pentru a fi eficient - capacitatea de proiectare const n proiectarea cu acuratee a timpului necesar pentru realizarea unei sarcini, precum i alegerea celor mai potrivite zile i momente pentru implementarea strategiilor. Se recomand formarea unor obiceiuri din a ine o eviden detaliat a activitilor, cu scopul de a crete acurateea n proiectare. Estimarea unui timp prea scurt pentru anumite activiti poate genera uneori, n rndul indivizilor, presiuni inutile i frustrare. Totodat, estimarea unui timp prea ndelungat pentru unele activiti poate avea un impact negativ n ceea ce privete eficiena. - capacitatea de a msura i evalua const n abilitatea de a nregistra cu precizie timpii alocai anumitor activiti, de a fixa i elimina sarcinile inutile, de a simplifica activitile cu caracter complex i de a determina noi metode de realizare a unor activiti ntr-un timp ct mai redus. n calea realizrii aptitudinilor de a fi eficace, respectiv eficient, se afl o serie de bariere demne de semnalat: - ntreruperile n munc datorate unor activiti, precum convorbiri telefonice, discuii cu colegii de munc, acordarea de ajutor altor colegi sau subalterni, pot genera ineficacitate i ineficien n munc; - edinele i ntlnirile prea lungi, datorit faptului c nu sunt suficient de bine pregtite sau pentru c abordeaz prea multe probleme de rutin, lipsite de importan, pot genera ineficacitate i ineficien; - inconsecvena n activitate, n sensul incapacitii de a stabili prioritile zilnice sau neducerea la ndeplinire a unor sarcini importante datorit executrii altor activiti de o importan redus; - lipsa de claritate, datorit nenelegerii cu precizie a unor sarcini trasate sau a modului de ndeplinire a acestora, poate genera irosirea unor eforturi i timpi importani, care conduc, n final, la ineficacitate i ineficien. - lipsa planificrii, datorit nelurii n considerare din timp a unor direcii, orientri sau strategii de abordat n diverse probleme, conduce la efectuarea unor pai greii, care necesit reluarea unor sarcini i activiti n viitor, fapt ce determin ineficacitate i ineficien. Situaiile concrete din viaa organizaiilor arat c nu ntotdeauna eficacitatea i eficiena evolueaz n aceeai direcie. Se ntlnesc deseori situaii cnd un manager este eficace, dar totodat ineficient, deoarece a ndeplinit obiectivele organizaiei, dar a irosit o mare parte din
12

resursele disponibile. De asemenea, exist i situaii de eficien managerial i ineficacitate atunci cnd obiectivele organizaionale nu sunt atinse sau sunt atinse parial, dar resursele disponibile nu sunt irosite n cadrul activitilor desfurate. Modul n care se combin cele dou concepte, n ambele extreme este redat n fig. 1.4. Gradul de ndeplinire a obiectivelor Eficacitate sunt ndeplinite obiectivele organizaiei i nu sunt irosite toate resursele disponibile nu sunt ndeplinite obiectivele organizaiei i nu sunt irosite toate resursele disponibile sunt ndeplinite obiectivele organizaiei i sunt irosite toate resursele disponibile nu sunt ndeplinite obiectivele organizaiei i sunt irosite toate resursele disponibile

Ineficacitate

Eficien

Ineficien

Gradul de folosire a resurselor Fig. 1.4. Corelarea eficacitii i eficienei manageriale Totui, pentru a genera succesul maxim al unei organizaii este necesar atingerea simultan att a eficacitii, ct i a eficienei manageriale 1.3.3.2. Responsabilitatea social a organizaiilor n contextul actual al globalizrii, al dezvoltrii i extinderii fr precedent a organizaiilor, a impactului tot mai mare pe care acestea l au att asupra vieii economice, dar i asupra vieii sociale, se pune tot mai pregnant problema responsabilizrii acestora. Pe lng responsabilitatea economic a organizaiilor de a crea valoare economic, de a produce bunuri sau a furniza servicii, n funcie de preferinele tot mai diverse i sofisticate ale consumatorilor, se pune problema responsabilitii sociale a acestora. Termenul de responsabilitate are o accepiune larg i destul de diferit de la individ la individ. Din punctul de vedere al organizaiilor, responsabilitatea social poate fi definit ca obligaia managerilor de a ntreprinde aciuni care determin pe de o parte protejarea i creterea bunstrii sociale a societii n ansamblu, iar pe de alt parte aprarea intereselor organizaiei. Conform acestui concept managerii trebuie s depun eforturi pentru ndeplinirea att a obiectivelor sociale, ct i a obiectivelor organizaiei. Concordana ndeplinirii obiectivelor sociale i a celor manageriale n acelai timp, rezid din legtura pe care o au organizaiile cu diverii parteneri, fa de care se nate un anumit grad de responsabilitate social. Avnd n vedere acest aspect, sunt demni de menionat principalii parteneri ai organizaiilor sociale i obligaiile fa de acetia: acionarii sau proprietarii organizaiei sporirea valorii organizaiei i implicit, oferirea unui nivel de profitabilitate ateptat; furnizorii de materii prime derularea unor relaii de afaceri corecte cu acetia; bncile i ali creditori restituirea n condiiile stabilite a creditelor acordate; guvernul respectarea legislaiei n vigoare;
13

 salariaii i sindicatele oferirea unor condiii de munc i negocieri corecte cu reprezentani sindicatelor; consumatorii oferirea unor informaii corecte privind produsele, asigurarea unor produse sigure i de calitate, asigurarea garaniilor i serviciilor; concurenii o competiie corect, evitarea practicilor neloiale, abinere de la restricii impuse comerului; comunitile locale i societatea n ansamblu evitarea practicilor care duneaz mediului ambiant, dezvoltare urban, sprijinirea educaiei, a artelor, cooperarea cu administrarea local; indivizii evitarea unor practici discriminatorii n ceea ce privete angajarea, asigurarea siguranei locurilor de munc i a dreptului de exprimare liber. Organizaia care este sensibil la toate aceste probleme sociale reuete s fie att eficace, ct i eficient, ndeplinindu-i responsabilitatea social fr a cheltui toate resursele de care dispune n cadrul acestui proces. Stabilirea cu exactitate a responsabilitilor sociale pe care dorete s le ndeplineasc organizaia, precum i a modului concret de realizare a acestora, este o decizie important a managementului din cadrul organizaiei respective. n prezent exist divergene n ceea ce privete necesitatea i obligativitatea organizaiilor de a se implica n activiti de responsabilitate social. Adepii implicrii n activiti cu impact social consider c organizaiile trebuie s se implice n activiti de responsabilitate social ntruct profitabilitatea i creterea valorii organizaiilor se realizeaz simultan cu tratarea responsabil a salariailor, a clienilor, a comunitii n general. Conform acestui argument se susine ideea c pentru o organizaie responsabilitatea social este un mijloc de a obine un profit mai mare n viitor, n pofida faptului c prin studii nu s-a putut demonstra o legtur clar ntre responsabilitatea social i nivelul de profitabilitate al organizaiilor. Adepii neimplicrii organizaiilor n activiti de responsabilitate social au lansat ideea c obligarea managerilor de a fi responsabili simultan fa de proprietarii lor pentru ndeplinirea obiectivelor legate de profit, precum i fa de societate pentru sporirea bunstrii sociale, conduce la un conflict de interese care ar putea s determine eecul organizaiei. Atitudinea fiecrei organizaii de a se implica sau nu n domenii de responsabilitate social este, n final, o atitudine voluntar, care permite realizarea acelor activiti sau proiecte considerate necesare, n funcie de misiunea i obiectivele pe care i le-a propus organizaia. Singura restricie n acest sens se refer la efectuarea activitilor de responsabilitate social cerute de lege organizaiilor, din care cele mai relevante sunt: - protecia mediului; - asigurarea unor anse egale la angajare, prin evitarea unor practici discriminatorii legate de sex, ras, religie, vrst; - asigurarea unor condiii de munc decente, de securitate a muncii i de sntate a angajailor; - asigurarea proteciei consumatorilor, prin oferirea unor informaii corecte despre produse, a unor produse sigure i de calitate. 1.3.3.3. Etica n afaceri O alt problem deosebit cu care se confrunt organizaiile moderne este respectarea eticii n afaceri. Etica poate fi definit ca un cod de principii morale care stabilete standardele privind ceea ce este bun i ceea ce este ru, sau ceea ce este corect i incorect, n conduita unui individ i care ghideaz comportamentul unui grup sau a unei persoane12.

12

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina L. Negrua, Management organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001.

14

Abordarea eticii n management poate fi realizat din mai multe direcii. Cea mai concludent abordare a eticii n afaceri este aceea potrivit creia etica este perceput ca un mijloc prin care managerii sunt stimulai s ntreprind aciuni responsabile din punct de vedere social. Importana comportamentului etic la manageri trebuie vzut i din perspectiva amplificrii unor practici i comportamente imorale, specifice corupiei, care se ntlnesc att n viaa politic, ct i n viaa economic social. n cadrul organizaiilor, comportamentul etic al managerilor este remarcat tot mai mult de subalterni i poate fi imitat. Etica managerial este un bun exemplu pentru salariai, i se refer mai ales la utilizarea unor standarde etice n evaluarea i promovarea salariailor, respectiv asumarea responsabilitii prin impunerea i acceptarea unui cod etic, care are menirea de a direciona evoluia imaginii organizaiei n raporturile sale cu variabilele economice i sociale din mediul extern. n organizaiile contemporane, problemele eticii n afaceri sunt percepute din dou perspective: economic i social. Abordarea eticii din perspectiva economic presupune evaluarea acesteia prin spectrul eficienei sau ineficienei manageriale. Este evident faptul c nu tot ce este eficient ntr-o organizaie este i etic, dimpotriv, uneori poate fi profund imoral. Elemente precum productivitatea, profitul, preurile etc. cuantific performanele economice ale organizaiilor, dar tratate n mod unilateral, fr a ine seama de legturile cu ali ageni care acioneaz pe pia (consumatorii, concurenii, mediul de afaceri) pot genera dimensiuni comportamentale imorale. Abordarea eticii din perspectiv social presupune ca managerii s comit fapte cu caracter profund etic n sfera relaiilor umane. n acest sens, sunt vizate legturile cu subalternii, n cadrul crora un comportament etic exprim raporturi bilaterale de cooperare, evitarea conflictelor. Folosirea unor practici etice n cadrul organizaiilor poate genera mbuntirea sntii generale de sntate n domenii precum: productivitatea, relaiile cu partenerii, reglementrile guvernamentale. n relaia managementului cu salariaii, considerai ca parteneri activi, utilizarea unor practici etice genereaz un comportament pozitiv din partea acestora. Printr-un comportament etic, organizaia contribuie la mbuntirea strii de sntate a angajailor i a bunstrii acestora. Pentru a-i ajuta pe salariai, multe organizaii au dezvoltat programe prin care i consiliaz angajaii n probleme privind munca, familia, aspectele financiare, aspectele juridice, bolile mentale, consumul de alcool sau substane nocive. Realizarea acestor programe a condus la sporirea productivitii angajailor, care se simt mai n siguran, devin mai loiali fa de organizaie i, implicit, muncesc mai mult i mai bine. Un alt domeniu de interes n probleme de etic managerial este influenarea pozitiv a relaiilor cu partenerii din exteriorul organizaiei, precum furnizorii i clienii. O imagine public pozitiv a unei organizaii poate atrage mai muli clieni care i doresc aa ceva, care mizeaz pe produsele unei astfel de firme ca fiind sigure i de calitate. Totodat, furnizorii i amplific relaiile de colaborare miznd pe imaginea favorabil a organizaiei, pe care o percep ca pe un partener de afaceri serios. Al treilea domeniu de interes n care practicile etice de management pot mbunti starea de sntate a organizaiei este minimizarea reglementrilor guvernamentale. Acele organizaii care au un comportament etic sunt supuse la presiuni reduse din partea publicului i a oficialitilor guvernamentale n privina respectrii reglementrilor existente. Pentru a institui un comportament etic n afacerile pe care le desfoar, majoritatea organizaiilor au elaborat coduri etice de comportament. Acestea reprezint declaraii formale prin care se introduce un ghid pentru luarea deciziilor i pentru aciunile dintr-o organizaie. Existena unui astfel de cod etic i, mai ales, respectarea sa constituie un important mijloc de consolidare a prezenei i a imaginii organizaiei n mediul n care activeaz. Managementul organizaiilor moderne trebuie s contientizeze faptul c, mai devreme sau mai trziu, aciunile i faptele lipsite de etic sunt aspru sancionate de ctre toi: salariaii proprii, acionari, consumatori, publicul larg, organizaiile guvernamentale.

15

Tema 2

ELEMENTE I CONCEPTE MODERNE N ACTIVITATEA DE MANAGEMENT

n continuare vom prezenta o serie de concepte i metode de management moderne, deosebit de valoroase, care se aplic tot mai pregnant la nivelul organizaiilor economice din ntreaga lume, n vederea eficientizrii activitii acestora. 2.1. Managementul participativ - factor de mbuntire a proceselor de management Una dintre cele mai moderne i controversate tendine manageriale, ce se manifest la nivel mondial, este managementul participativ. Acest stil de management vine ca o alternativ la stilul de management individualist, acesta din urm fcnd, n zilele noastre, fa tot mai greu complexitii problemelor ce apar la nivelul organizaiilor economice, a cror rezolvare eficient necesit din partea organelor de conducere o gam larg de cunotine de specialitate, un nivel de responsabilitate din ce n ce mai mare, care nu pot fi realizate integral dect cu contribuia corelat a mai multor persoane. n esen, managementul participativ const n realizarea proceselor de management prin implicarea, pe lng un numr sporit de manageri i a salariailor organizaiei, n mod direct sau prin reprezentani, utiliznd anumite forme, metode i tehnici de management care conduc la soluionarea celor mai complexe i importante probleme ale firmei. Managementul participativ reprezint la ora actual nu doar un stil de management, ci o caracteristic a firmelor la nivel mondial, rolul su fiind acela de a dezvolta spiritul de echip n cadrul firmelor, fapt ce conduce la rezolvarea diverselor probleme ce apar. Dei adoptat la nivel mondial, managementul participativ se manifest n forme diversificate, innd cont de particularitile ornduirii sociale, de sistemele politic, economic, social, cultural, de factorii specifici naionali i de tradiiile locale. Deosebirile ce apar ntre diferitele forme de manifestare ale managementului participativ constau n: sistemul informaional practicat, mecanismul adoptrii deciziilor, modul de aplicare i finalizare a acestora, sistemele de stimulare a coparticipanilor, etc. Managementul participativ prezint o serie de caracteristici13 importante, dintre care se remarc urmtoarele: participarea efectiv a salariailor la exercitarea procesului de conducere; implicarea unui numr mare de persoane n exercitarea funciei de evaluare i control; participarea activa a salariailor la adoptarea deciziilor de cea mai mare importan. De asemenea, o importan deosebit pentru managementul participativ o au cele dou dimensiuni ale sale i anume: sfera de cuprindere i intensitatea participrii la procesele decizionale. Prima dimensiune se refer la sfera de cuprindere a participanilor la procesul decizional, att ca numr, ct i ca proporie. Intensitatea participrii la procesele decizionale are n vedere, n primul rnd, timpul alocat pentru aceasta i categoria de activiti desfurate, iar n al doilea rnd, mecanismele utilizate n derularea proceselor de decizie. Participarea salariailor la procesul decizional se realizeaz la nivelul fiecrei ri n diferite forme, dar numai prin intermediul unor organisme instituite n acest sens. Practica conducerii firmelor la nivel mondial relev folosirea a dou tipuri de management participativ: management participativ direct; management participativ indirect.
13

Ovidiu Nicolescu i alii, Ghidul managerului eficient, vol. 2, Ed. Tehnic, Bucureti, 1994, p.52.

16

Managementul participativ direct are la baz participarea n mod nemijlocit a salariailor la exercitarea procesului de management n cadrul organizaiei din care fac parte, att la nivelul compartimentului n care i desfoar activitatea, ct i la nivelul ntregii firme. Managementul participativ direct se remarc n primul rnd, prin posibilitatea de participare la procesele manageriale i mai puin prin puterea de a lua decizii, deoarece organismele manageriale tipice acestei forme de management participativ au o competen mai restrns. Cea de-a doua form de participare, managementul participativ indirect se bazeaz pe acele organisme de conducere, n care salariaii prin reprezentanii lor, desemnai sau alei, particip la analizarea i adoptarea unor decizii manageriale importante. Pentru stabilirea dimensiunii organismelor participative indirecte se au n vedere o serie de factori14, cum ar fi: structura proprietii firmei; dependena organizaiei de anumite resurse; necesitile informaionale majore ale managementului firmei; gradul de internaionalizare a activitilor firmei. Cele dou forme de management participativ sunt practicate la nivelul tuturor rilor dezvoltate sau n curs de dezvoltare din punct de vedere economic ele aprnd fie mod distinct, fie realizndu-se o mbinare a acestora. n cele ce urmeaz, vom prezenta pe scurt elementele cele mai importante ale managementului participativ n cteva ri importante, pe plan mondial, precum i n Romnia. n ri dezvoltate cum sunt Germania, Japonia, S.U.A., Marea Britanie se practic management participativ direct, manifestat n cadrul organizaiilor prin edine periodice la nivel de compartimente, ct i la nivelul firmei, prin adunri generale ale salariailor. Forme de management participativ indirect se practic n aproape toate rile dezvoltate, dar cu o preponderen mai mare n ri ca S.U.A., Japonia, Suedia, Germania, Frana, Marea Britanie, existnd organisme manageriale de tipul: consiliul directorilor, consiliul de administraie, comitetul managerial, comitete mixte conductori-subordonai. Aceste organisme se regsesc n general n cadrul firmelor de dimensiuni mari i mijlocii, ele putnd fi instituite chiar prin intermediul unor legi. n rile n curs de dezvoltare, precum China, India, statele sud-americane, rile din Europa Central i de Est, deosebirile de natur politic, economic, cultural i tiinific au impus diferite forme de manifestare a managementului participativ. n aceste ri se ntlnesc forme de management participativ de tipul: adunarea general a salariailor, consiliul muncitoresc, referendumul, mbinarea planificrii cu existena pieei, comitetul de gestiune. n Romnia, n prezent, formele de manifestare a managementului participativ exist ntr-o form mai restrns dect n alte ri, ele fiind legate n primul rnd de responsabilitile i competenelor ce revin organismelor participative, de parametrii funcionali ai acestora. Astfel, principalele organisme de management participativ din Romnia sunt: consiliul de administraie (la nivelul societilor comerciale i regiilor autonome), adunarea general a acionarilor (asociailor), comitetul de direcie, comisia de cenzori. Managementul participativ, ca orice alt sistem sau principiu de conducere are o serie de avantaje, dar prezint i o serie de limite. Dintre avantajele managementului participativ ar fi de semnalat: creterea gradului de informare a salariailor; fundamentarea sporit a deciziilor prin implicarea unui numr mare de salariai n procesele decizionale; folosirea la un nivel ridicat a potenialului salariailor din cadrul organizaiilor economice; motivarea superioar a salariailor i accelerarea dezvoltrii profesionale a acestora, n special din punct de vedere managerial;
14

Ovidiu Nicolescu, Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.375.

17

 dezvoltarea la nivelul organizaiilor a bunelor relaii umane i a coeziunii ntre salariai, n vederea realizrii n bune condiii a obiectivelor organizaiei. Dezavantajele poteniale ale managementului participativ ar consta n: diminuarea operativitii soluionrii unor probleme; manifestarea de ctre unii manageri a unei rezistene fa de accesul subordonailor la informaii manageriale i participare la adoptarea deciziilor; apariia de cheltuieli suplimentare, ocazionate de pregtirea i desfurarea activitilor manageriale de tip participativ. crete ponderea timpului n care salariaii particip la activitile participative de management n detrimentul timpului afectat pentru efectuarea sarcinilor de lucru zilnice. Cu toate aceste dezavantaje, amploarea pe care o cunoate i dezvoltarea permanent a unor noi modaliti i tehnici de management participativ demonstreaz valoarea i avantajele pe care acesta le implic la nivel mondial. 2.2. Modaliti noi privind motivarea personalului la nivelul organizaiilor economice Motivarea personalului organizaiilor economice este o component a managementului, avnd implicaii majore n buna desfurare a activitilor economice. Dei motivarea salariailor nu este un concept nou, pai importani n aceast direcie s-au realizat doar n ultima parte a secolului nostru. Motivarea personalului se bazeaz pe decizie i aciuni ce au n vedere satisfacerea intereselor salariailor firmei, n scopul creterii potenialului acestora i a performanelor organizaiei. Concepte i metode de motivare a personalului au fost fundamentate nc de la nceputul secolului nostru, acestea evolund nspre zilele noastre. O serie de specialiti n domeniu, precum E.Mayo, A.Maslow - autorul piramidei trebuinelor umane -, D.Mc Gregor - prin cunoscutele sale teorii X i Y -, i ali autori, au conceput o serie de teorii prin care au ncercat s sublinieze importana motivrii personalului organizaiilor economice, n vederea ndeplinirii n bune condiii a obiectivelor acestora. Aceste teorii (prezentate n capitolul anterior referitor la colile de management i conceptele de gndire) au o valoare deosebit i astzi, ele fiind mbuntite cu elemente noi, actuale, care s conduc la o abordare a motivrii n sens larg, cu luarea n considerare a ansamblului elementelor ce intervin n procesul motivrii. Este de remarcat c multe din aceste teorii i modele se pot aplica destul de greu n practica managerial. De obicei, cele care se utilizeaz, fac parte din sistemul de recompensare stabilit de firm. Acest sistem trebuie astfel stabilit nct s aib un impact pozitiv asupra satisfaciei i moralului salariailor. Pentru aceasta este necesar ndeplinirea de ctre sistemul de recompens a patru condiii de baz: satisfacerea necesitilor de baz ale salariailor (fiziologice, de securitate, de apartenen la grup); s ofere recompense comparabile cu cele practicate de alte firme, conform teoriei echitii; recompensele trebuie s fie acordate corect i echitabil n cadrul firmei; recunoaterea faptului c oameni diferii prezint necesiti diferite i au modaliti diferite de satisfacere a acestor necesiti; n acest sens, pentru ndeplinirea tuturor acestor condiii la nivelul firmelor, pe plan mondial, se adopt o serie de metode moderne care s conduc la satisfacerea cerinelor personalului, metode ca: mbuntirea pregtirii psiho-sociale a managerilor, cu accent pe principalele aspecte psiho-sociale ale activitii de management i execuie i pe motivarea personalului; crearea de compartimente cu profil psiho-sociologic, cu scopul de a investiga starea psihic a personalului, relaiile acestuia cu conducerea, participarea salariailor la
18

adoptarea deciziilor de selecie, motivare, promovare, perfecionare i organizare a muncii; elaborarea de politici speciale de motivare a personalului, bazate pe temeinice studii asupra strii de spirit a acestuia, a factorilor care-l activeaz i a celor mai eficace modaliti de stimulare a sa; folosirea pe scar larg a metodelor i tehnicilor de management, care au ca obiectiv principal valorificarea complex a potenialului uman; extinderea sferei de cuprindere a motivrii. Bineneles c dintre toate aceste forme de motivare a salariailor, avnd n vedere tendinele nregistrate n prezent la nivel mondial, ctigul monetar va fi ntotdeauna un element esenial a recompenselor pe care le ateapt angajaii din partea firmelor la care lucreaz. De aceea firmele, la nivel mondial, sunt preocupate tot mai mult de asigurarea motivrii salariailor prin acordarea de ctiguri bneti, care s le menin acestora interesul treaz pentru organizaia din care fac parte i s fie stimulai pentru a realiza la un nivel maxim obiectivele pe care organizaia i le-a propus. n rile dezvoltate, cele mai frecvent utilizate sisteme de plat a drepturilor salariale sunt: sistemul cu rat fix sau funcie de timpul efectiv lucrat (n regie) i sistemul stimulentelor sau a acordului, n care salariaii sunt pltii cu un anumit tarif pentru fiecare unitate de produs sau serviciu realizat. De asemenea se mai practic sistemul comisioanelor, potrivit cruia plata salariului se face n cote procentuale n funcie de volumul vnzrilor. Pentru a pune la punct noi modaliti de susinere a motivaiei personalului, firmele au nceput s foloseasc sisteme de recompensare variate. Dintre acestea se remarc urmtoarele: a) salariul garantat, indiferent de timpul efectiv lucrat; b) evaluarea postului bazat pe calificare - persoana fiind pltit n funcie de calificarea pe care o are i nu neaprat de post, dou persoane care lucreaz pe acelai post, dar cu calificri diferite primind un salariu diferit; c) sistemul plii anticipate a creterii salariale - se acord de obicei o cretere de salariu la nceputul anului, care pe parcursul urmtoarelor luni se regularizeaz ntre angajai i firm; d) sistemul beneficiilor - care include, de regul, asigurarea de sntate, plata vacanelor i a concediilor, plata unor compensaii la pensionare, asigurare de via. n afar de aceste tehnici de motivare a personalului, prin acordarea de stimulente bneti, la nivelul firmelor au fost dezvoltate de manageri i alte tehnici specifice pentru a sprijini motivarea angajailor, cum ar fi: managementul prin obiective; amplificarea sarcinilor postului; programe de lucru sptmnale modificate; participarea angajailor n elaborarea i modificarea tipului de comportament. Se poate spune, deci, c motivarea personalului la nivelul organizaiilor economice produce o serie de efecte pozitive pentru activitatea acestora, precum: dezvoltarea unei stri de spirit i a unei culturi organizaionale, care s permit ndeplinirea obiectivelor propuse de organizaie; favorizarea spiritului de echip i a coparticiprii, fapt ce duce la sporirea ncrederii personalului n organizaie i n conductorii ei, precum i creterea receptivitii acestuia la problemele existente; creterea productivitii muncii i, n general, a performanelor organizaiei, manifestat prin produse i servicii competitive, de calitate superioar. Totui, n cadrul organizaiilor economice pot exista i disfuncionaliti n ceea ce privete motivarea personalului, legate de insuficiena calitilor i disponibilitilor motivaionale ale unor manageri i de lipsa resurselor financiare, care s asigure o motivare suficient a personalului.

19

Firmele care reuesc s promoveze o motivare eficient a personalului vor reui n bun msur s-i ndeplineasc obiectivele pe care i le-au propus i s ating performane remarcabile.

20

Tema 3

FUNCIILE MANAGEMENTULUI ELEMENTE FUNDAMENTALE N ACTIVITATEA ORGANIZAIILOR

Dup cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii managementului individual i participativ, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor proprii. 3.1. Abordarea clasic a funciilor managementului Prima abordare i definire a funciilor managementului i aparine inginerului francez Henry Fayol, care, n lucrarea sa Administration industrielle et gnrale, publicat n anul 1916, prezint managementul ntreprinderii ntr-o viziune funcional administrativ. Fayol a ncercat s delimiteze principalele tipuri de activiti din cadrul unei ntreprinderi industriale, grupndu-le sub denumirea de funciuni ale ntreprinderii. n categoria activitilor manageriale, Fayol a identificat i definit cinci funcii principale: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Abordarea clasic a funciilor managementului i pstreaz n mare msur actualitatea i n contextul organizaiilor actuale, din acest motiv este relevant o trecere n revist a viziunii lui Henry Fayol privitor la aceste funcii. a) Planificarea n concepia lui Fayol, a planifica (a prevedea) este un verb care semnific: a scruta adevrul, a stabili efectiv un program de aciune, considernd planificarea dac nu echivalent, cel puin o parte principal a managementului. El este de prere c a planifica nseamn a pregti viitorul, a aciona, considernd c instrumentul cel mai eficace al planificrii este programul de aciune. b) Organizarea Organizarea este principala resurs a dezvoltrii, este activitatea n msur s angajeze celelalte resurse. Sensul termenului organizare a evoluat puin n timp, etimologic acest provenind din cuvntul grecesc organon, avnd sensul de armonie. Plecnd de la aceast veche semnificaie, Henry Fayol trateaz organizarea n sensul practic al noiunii i o rezum la constituirea unui organism material i social al unei organizaii sau sistem, aprovizionarea firmei cu tot ce este necesar pentru funcionarea ei (materii prime, utilaje, resurse financiare, personal). c) Comanda Alt atribut al conducerii este comanda, avnd originea n expresia din limba latin mandare in manus, dare, adic a pune n mn, a ncredina, ceea ce semnific c managerul are fa de angajai o autoritate care i-a fost delegat sau ncredinat. Comanda se exprim i prin ali termeni, precum dispoziie, antrenare, ordonare etc., adic dreptul de a dispune iniierea, dirijarea i antrenarea personalului n realizarea proceselor de munc dintr-o firm. Aciunile de comand i pstreaz valabilitatea i se amplific n legtur cu procesele tehnologice, dar oamenii trebuie antrenai la conducere prin mijloace de influenare (materiale, morale, psihologice etc.), justificndu-se noua denumire a acestei funcii. d) Coordonarea Coordonarea a fost considerat cnd atribut, aa cum a definit-o Henry Fayol, cnd funcie sau proces de reglare, ca urmare a modului de definire i interpretare a acestei funcii fundamentale a managementului.
21

Sensul utilizat de Fayol pentru verbul a coordona este de a lega, a uni, a armoniza i a regla sau sincroniza aciuni i eforturi, fr a o contopi cu comanda sau cu organizarea. Coordonarea are n vedere oamenii, iar reglarea vizeaz intervenia asupra proceselor. Aceast funcie const n direcionarea i motivarea angajailor n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior, n consens cu sistemul de comand sau antrenare adecvat. Rolul principal al coordonrii l constituie meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului conductor i a celui condus, ca i a tuturor legturilor dintre ele. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Coordonarea mbrac dou forme: - bilateral se deruleaz ntre manager i un subordonat; asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea feed-back-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea managerilor. - multilateral un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai; folosit pe scar larg n cadrul edinelor. Realizarea coordonrii i finalizarea aciunilor ntreprinse sunt posibile nu numai pe calea unor discuii, a dezbaterilor n edine, reuniuni, consftuiri, conferine, ci i prin crearea unor grupe, echipe, comisii care s-i sprijine pe manageri n exercitarea coordonrii. Lucrul n echipe sa dovedit eficient, prin operativitate, flexibilitate i mai bine adaptat cerinelor, pe aceast cale putndu-se realiza o mbinare ntre conducerea strategic, tactic i operativ. e) Controlul Controlul (evaluarea) este un atribut al conducerii i const n activiti operative de verificare i evaluarea a modului n care se desfoar ndeplinirea obiectivelor prevzute. Controlul ofer posibilitatea conducerii de a ine sub supraveghere evenimentele, a le stpni i a nu fi dominat de ele. 3.2. Abordarea modern a funciilor managementului Ca o completare a teoriei lui Fayol privitoare la funciile managementului, ulterior, ali specialiti au stabilit o alt delimitare a funciilor managementului i au introdus alte funcii pariale. Specialitii americani Justin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz n lucrrile lor patru funcii de baz: a) planificarea i luarea deciziilor; b) organizarea pentru performane eficace; c) motivarea; d) controlul rezultatelor. n evoluia lor, funciile managementului nu au rmas aa cum au fost formulate iniial. Astfel, dac n anii `50-`60 pe primul plan se afla organizarea, urmat de control, ulterior - n anii `70 -`80 pe primul plan se aflau funcia de planificare i cea de organizare. n prezent, pe lng aceste dou funcii deosebit de importante, se pune accentul tot mai mult pe funcia de leading. n prezent exist dou viziuni diferite privind abordarea funciilor de management, n raport de natura sarcinilor implicate, de desfurarea lor i de modul de realizare. Astfel, viziunea managementului american (Fig. 3.1.) prevede existena a patru funcii de baz ale managementului: a) planificare;
22

b) organizare; c) leading (motivare i antrenare); d) control.

Funciile managementului
Organizare Leading

Planificare

Control

Fig. 3.1. Funciile managementului. Abordarea modern O alt abordare, puin diferit, ntlnit n lucrrile unor specialiti n management din Europa i inclusiv din Romnia, grupeaz funciile managementului n urmtoarele categorii: a) prevedere (planificare); b) organizare; c) antrenare; d) coordonare (reglare); e) control evaluare. Dup cum se poate remarca ambele abordri pstreaz, n mare msur, opinia lui Henry Fayol privitoare la delimitarea funciilor managementului. n cele ce urmeaz vom realiza o prezentare a acestor funcii ale managementului, punnd accentul pe abordarea modern specific managementul american, urmnd s acordm o importan deosebit funciei de planificare (prevedere), ale crei particulariti vor fi abordate pe larg, n capitolul urmtor. 3.3. Funcia de planificare (previziune) Se spune deseori despre planificare c este prima funcie a managementului, care asigur cadrul de desfurare pentru celelalte funcii ale managementului. Aceast funcie managerial const n anticiparea viitorului i determinarea celui mare bun curs de aciune de urmat pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Planificarea este un proces continuu care determin modalitile de aciune pentru a rspunde la ntrebrile: ce trebuie fcut ? de cine ? unde ? cnd ? cum ? Aceast funcie se bazeaz pe analiza urmtoarelor elemente: - resursele disponibile; - rezultatele activitii trecute; - situaia actual; - scopurile activitii. Rezultatele planificrii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale:
23

a) prognozele (previziunile) sunt folosite pentru previzionarea evoluiilor viitoare de mediu care vor influena funcionarea organizaiei. Sunt elaborate pentru un orizont mare de timp, de 5 - 10 ani, nu au un caracter obligatoriu i au un grad de detaliere relativ redus. Dei tehnicile complexe de prognoz au fost concepute relativ recent, conceptul de prognoz a fost ntlnit pentru prima dat n literatura de specialitate la Henry Fayol. Importana prognozei rezid din capacitatea acesteia de a-i ajuta pe manageri s cunoasc viitoarea configuraie a mediului organizaiei, care, la rndul ei, i va ajuta s conceap planuri mai eficiente. n cazul activitilor de prognoz (previziune) exist o multitudine de metode care pot fi utilizate de managementul organizaiilor pentru previzionarea diverselor situaii viitoare cu care se va confrunta organizaia, dintre care sunt demne de menionat: - metode explorative (extrapolarea, metoda analogiei, metoda lanurilor lui Markov); - metode normative (metoda normrii, metoda scenariilor, metoda arborilor de pertinen; - metode intuitive (Brainstorming, tehnica Delphi). b) planurile reprezint un sistem de decizii i de aciuni menite s stabileasc o serie de niveluri i termene de realizat, cu scopul final de a duce la ndeplinire obiectivele organizaiei. Planurile sunt elaborate pentru perioade cuprinse ntre o lun i 5 ani, gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp. Planurile organizaiei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor generale. c) programele sunt obinute n urma activiti de programare i definesc o serie de activiti concrete, ealonate n timp i spaiu, care conduc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Programarea este procesul de concepere a unei liste detaliate de activiti, de alocare a resurselor necesare i de stabilire a termenelor n vederea ndeplinirii unui obiectiv. Programele sunt elaborate pentru un orizont de timp redus, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt obligatorii i prezint un grad ridicat de certitudine. Principalele categorii de instrumente aflate la ndemna managementului organizaiilor n activitatea de programare sunt: diagrama Gantt i tehnica de evaluare i trecere n revist a programului (PERT). 3.4. Funcia de organizare Organizarea este definit ca fiind funcia managementului care asigur resursele umane, materiale i financiare necesare crerii unei structuri formale de competen i autoritate. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei ?. Rspunsul l constituie combinarea resurselor umane, a celor materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul su. Organizarea implic, n cadrul organizaiei, urmtoarele: - determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor planificate; - gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic; - repartizarea grupurilor de activiti pe funcii i oameni. Realiznd o sintez a tuturor acestor elemente, se poate defini funcia de organizare ca fiind ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, sarcini, lucrri), precum i gruparea acestora pe costuri, formaii de munc, compartimente i atribuirea personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor prevzute. Punerea n practic a acestei funcii prezint o mare nsemntate pentru managementul organizaiei, pentru aceasta putndu-se apela la metode i procedee specifice de management. Rezultatul funciei de organizare se regsete n dou direcii n cadrul organizaiei: a) organizarea procesual; b) organizarea structural.
24

a) Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elemente componente (operaii, timpi, micri etc.), nsoit de analiza acestora, n scopul regruprii lor n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip. n procesul de organizare se mai ine seama i de omogenitatea i / sau complementaritatea obiectivelor, nivelul i natura pregtirii personalului care le realizeaz, precum i de specificul metodelor, tehnicilor, instrumentelor folosite, n scopul realizrii obiectivelor cu o eficien sporit. n esen, organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc i a proceselor necesare realizrii ansamblul de obiective ale organizaiei. Rezultatul acestei organizri se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor organizaiei, precum i a componentelor acestora, respectiv activitile, atribuiile i sarcinile. Descompunerea ansamblului n pri componente este necesar pentru studierea acestora n condiii de interaciune, constituirea de subansambluri perfecionate, care s asigure ansamblului o funcionare superioar. Funciunea reprezint totalitatea proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea acelorai obiective principale. Funciunii i este specific utilizarea de concepte, cunotine, metode i tehnici din aceleai domenii, nrudite sau complementare. La nivelul organizaiilor moderne de dimensiuni mari sau medii exist 5 funciuni principale: cercetare dezvoltare, de producie, comercial, financiar contabil i de personal. Fiecare funciune a firmei de divide n mai multe activiti. Activitatea reprezint ansamblul proceselor omogene sau apropiate ce conduc n mod direct la realizarea acelorai obiective derivate. La nivelul fiecrei activiti se ntlnesc mai multe atribuii. Atribuia reprezint un proces de munc clar definit, care se execut n mod periodic sau continuu i care implic cunotine specializate i determin realizarea unui obiectiv specific. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint un element de baz a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu, care contribuie la realizarea unui obiectiv individual i, care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se pot diviza i n alte elemente, cum sunt operaia i micarea. Operaia i micarea constituie cele mai simple elemente componente ale activitilor. De exemplu, n cadrul activitilor de producie n flux, sunt specificate n detaliu operaiile i micrile ce revin fiecrui angajat. Elementele componente (funciuni, activiti, atribuii i sarcini) se schimb n cadrul aceleiai organizaii odat cu dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind managementul, cu dezvoltarea i retehnologizarea ei, prin integrarea de noi sarcini i atribuii i dispariia altora. b) Organizarea structural reprezint cea de-a doua component de baz a organizrii formale a firmei. Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Organizarea structural a unei firme const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric. Structura organizatoric a unei organizaii poate fi definit ca fiind planul organizrii prin care aceasta este condus, ce include, n primul rnd, liniile de autoritate i comunicaiile ntre compartimente i cadrele de conducere i, n al doilea rnd, datele i informaiile care circul ntre aceste linii. Structura organizatoric a unei organizaii reprezint cadrul n interiorul cruia sarcinile de management i producie sunt realizate. Structura organizatoric este rezultatul organizrii unei firme, respectiv felul n care prile acestui ansamblu reprezentat de firm sunt corelate ntre ele. Elementele constitutive ale structurii organizatorice sunt interdependente, fiecare depinznd de toate celelalte i neputnd fi ceea ce este dect n cadrul structurii. Ele cuprind n

25

esen, urmtoarele componente: infrastructura sau elementele de ordin material, elementul uman, cadrul legturilor i circuitelor informaionale rezultate din desfurarea activitii. Structura organizatoric reprezint sistemul de baz pe care sunt grevate toate celelalte elemente ntr-o organizaie. Structura organizatoric, ca subsistem important al sistemului de management, cuprinde dou componente principale: - structura de conducere (managerial) sau funcional reunete ansamblul persoanelor, al compartimentelor i al relaiilor organizaionale, astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. Cu alte cuvinte, ea cuprinde toi managerii de nivel superior i subdiviziunile organizatorice care asigur premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. - structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei. Ea cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n principal activitile de producie. Structura organizatoric trebuie s fie supl, raional i s se poat adapta la modificrile mediului ambiant, atunci cnd rspunsul organizaiei la acestea se poate face mai eficient i mai prompt prin modificri de structur. 3.5. Funcia de leading Funcia de leading este a treia funcie a managementului, care deriv din activitile de antrenare i motivare a resurselor umane dintr-o organizaie. Funcia de leading const n procesul prin care managerii i influeneaz, i ghideaz i i motiveaz pe subordonai nspre ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Prin intermediul acestei funcii, managerii transform practic n aciune tot ceea ce s-a realizat n cadrul funciilor de planificare i organizare. Cele dou componente ale leadingului, antrenarea i motivarea, sunt strns legate ntre ele, dnd sensul complet al acestei funcii. Activitatea de antrenare const n recrutarea, selectarea i desemnarea celor mai potrivite persoane n cele mai potrivite locuri n cadrul organizaiei. Elementul fundamental al antrenrii personalului l reprezint motivarea, ce const n satisfacerea trebuinelor i intereselor acestuia, ca urmare a realizrii obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea n funcie de rezultatele obinute poate fi pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului prin participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, n condiiile date, unei pri apreciabile a executanilor. n organizaiile moderne se utilizeaz cu precdere motivarea pozitiv, deoarece conduce la rezultate superioare n activitatea productiv. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex utilizarea combinat a mai multor stimulente materiale i morale; - s fie difereniat evalurile i stimulentele s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei; - s fie gradual s satisfac succesiv necesitile personalului. n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, se poate spune c funcia de leading ncorporeaz ansamblul activitilor prin care se determin personalul organizaiei s contribuie
26

la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. ndeplinirea acestei funcii a managementului presupune ca organizaiile s dein un leadership eficace la toate nivelurile ierarhice, n vederea atingerii obiectivelor i meninerii competitivitii. Pentru a fi considerai lideri eficace, managerii trebuie s aib capacitatea de a influena comportamentul angajailor. Abilitatea i dreptul de a impune o anumit conduit altor persoane se numete autoritate. Autoritatea unui manager poate fi de dou feluri: a) autoritate formal conferit de faptul c managerul a fost numit n funcia de conductor al grupului de forul ierarhic superior sau a fost ales de ctre membrii grupului pentru a efectua o anumit munc instituionalizat, pentru a realiza a numite sarcini. Autoritatea formal depinde foarte puin de recunoaterea din partea membrilor grupului i se bazeaz pe disciplina ce trebuie s existe la nivelul organizaiei, precum i de poziia pe scara ierarhic a managerului. b) autoritate informal const n capacitatea managerului de a-i influena pe ceilali membri ai grupului, autoritate dat de calitile sale de ordin personal (caracter, temperament, inteligen, cunotine generale i de specialitate, fermitate, putere de aciune etc.). Utilizarea n cadrul conducerii organizaiilor doar a autoritii formale, nu este suficient pentru a fi eficient, deoarece organizaiile sunt compuse din grupuri umane cu personaliti diferite i care agreeaz, de obicei, autoritatea de tip informal. Dintre cele dou tipuri de autoritate deinute de manager, cea formal i cea informal, cea de a doua definete conceptul de leadership. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unor metode de ordin psiho-social (motivare, antrenare, generarea satisfaciei profesionale i materiale etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei i care n alte condiii nu ar fi fost realizate. Cele dou tipuri de autoritate fac, practic, o distincie la nivelul organizaiilor moderne ntre manageri i lideri. Astfel, dac managerii sunt investii, n special, cu autoritatea de tip formal, liderii organizaiilor dein autoritatea informal, avnd capacitatea de a influena grupul. O organizaie va fi cu att mai eficace i mai eficient, cu ct cele dou categorii, managerii i liderii, se vor suprapune n cadrul uneia i aceleiai persoane, cu ct mai muli manageri vor fi acceptai de subalterni ca simboluri ale grupului, ca lideri. 3.6. Funcia de control Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii abaterilor pozitive. n cadrul acestei funcii a managementului se urmrete modul n care obiectivele prestabilite n cadrul organizaiei au fost atinse, ncercndu-se oferirea unui rspuns la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Scopul controlului este verificarea, din punct de vedere cantitativ i calitativ, a modului de ndeplinire a sarcinilor, nregistrarea fenomenelor de dezechilibru i ncercarea de repararea a acestor fenomene. n esen, se poate spune despre control c este activitatea prin care se verific ndeplinirea obiectivelor organizaionale exact n modul n care au fost planificate. Funcia de control, n calitate de funcie a managementului, implic trei faze: a) determinarea rezultatelor. nainte ca managerii s poat stabili ce trebuie fcut, pentru ca o organizaie s devin mai eficient i mai eficace, acetia trebuie s determine rezultatele prezente ale organizaiei. Pentru a determina aceste rezultate, ei trebuie s stabileasc anumite uniti pentru msurarea rezultatelor, precum i cantitatea produs de fiecare element care face obiectul determinrii rezultatelor.
27

b) compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind eventualele abateri produse. Dup ce managerii au determinat rezultatele din organizaie, ei trec la urmtoarea etap a procesului de control, care presupune compararea rezultatelor cu standardele. Standardul poate fi definit ca nivelul de activitate stabilit pentru a servi ca model n evaluarea rezultatelor organizaiei. Evaluarea rezultatelor poate privi organizaia ca un ntreg sau doar anumite persoane care lucreaz n cadrul organizaiei. c) efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative. Dup etapa de comparare a rezultatelor cu standardele stabilite iniial, urmeaz etapa n care se ntreprind anumite aciuni corective, dac acestea sunt necesare. Activitile corective se axeaz asupra corectrii greelilor din organizaie care afecteaz rezultatele obinute de aceasta. Totui, nainte a realiza activiti corective, managerii trebuie s se asigure c standardele pe care le folosesc au fost concepute n mod adecvat i c au determinat rezultatele obinute n organizaie ntr-un mod corect i demn de ncredere. n cazul n care se impun msuri corective, de mare importan pentru management este identificarea cauzelor care au generat problemele. Identificarea prin control a cauzelor care au generat problemele sau abaterile negative determin managementul organizaiei s se concentreze pe una sau mai multe dintre cele trei funcii ale managementului (planificare, organizare, leading), care preced controlul. Aciunile corective pot viza modificri aduse planurilor organizaionale pentru a le face s corespund mai bine eforturilor viitoare ale organizaiei. Totodat, pot fi ntreprinse modificri n ceea ce privete structura organizatoric, astfel nct aceasta s se gseasc ntr-o concordan perfect cu obiectivele i planurile organizaiei. Se poate aciona i n privina politicii de motivare i stimulare a personalului, astfel nct salariaii care obin performane bune s fie rspltii n mod corespunztor, fa de cei care obin performane modeste. Exist posibilitatea ca, n urma controlului, s apar necesitatea efecturii de corecii simultane n cadrul tuturor funciilor managementului, n vederea ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Pentru ca managementul unei organizaii s fie eficient i eficace este necesar ca funcia de control s se realizeze continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului. Funcia de control trebuie s aib i un caracter preventiv, de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, s aib un caracter corectiv. n condiiile economiei moderne, aceast funcie trebuie s aib un caracter mai flexibil, mai adaptiv, fr a-i pierde, ns din rigurozitate. 3.7. Corelarea funciilor managementului n evoluia lor, funciile managementului nu au rmas aa cum au fost formulate iniial de ctre Henry Fayol, nici ca terminologie, nici ca importan acordat n procesul de management. Dac la nceput, pn cu 40 50 de ani n urm se punea accentul n special pe funcia de organizare, urmat de control, ulterior planificarea a cptat cu adevrat rolul unei funcii a managementului i, alturi de organizare, s-a distanat de celelalte. n ultima perioad, alturi de aceste funcii, se acord o tot mai mare importan funciei de leading, prin intermediul creia managerii influeneaz comportamentul angajailor, i motiveaz i i stimuleaz corespunztor, pentru a lua parte activ la viaa organizaiei, n special n procesele care implic o responsabilitate deosebit, acelea de luare a deciziilor i de implementare a acestora, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Toate cele patru funcii moderne ale managementului trebuie tratate ca fiind la fel de importante, cunoaterea i nelegerea deplin a trsturilor lor de baz contribuind la buna realizare a acestora. Caracteristicile comune ale funciilor managementului determin aciunea corelat a lor, reflectnd dublul caracter al procesului managerial: de tiin, care presupune utilizarea unor cunotine teoretice de management, respectiv de art, care implic experien i abilitatea de a aplica aceste cunotine n practic. n acest context, funciile de planificare i organizare
28

presupun, n primul rnd, cunotine de teoria managementului, pe cnd funciile de leading i de control necesit o mai mare experien practic. Dac ntre aceste dou tendine se realizeaz un echilibru, aciunile conducerii vor avea o eficien ridicat. Toate funciile managementului au un caracter general. n virtutea acestei trsturi, indiferent de domeniul de activitate al organizaiei, funciile managementului se exercit n acelai mod i pe toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricrei aciuni de conducere. O trstur definitorie a tuturor funciilor managementului este posibilitatea ca ele s fie exercitate, dup caz, fie relativ independent, fie interdependent, prin activiti specifice concertate ctre atingerea obiectivelor organizaionale. Cea mai important trstur pe care o au funciile managementului se refer la coninutul, ponderea i forma diferit de manifestare a funciilor managementului, n raport cu nivelul ierarhic la care se exercit n mod efectiv. Aceast caracteristic impune i o difereniere a managerilor pe nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice. Ponderea diferit pe care o au funciile este dat de necesitile reale ale managementului. Astfel, la nivelurile superioare ale piramidei ierarhice se afl i se manifest cu precdere funciile de planificare i organizare, pentru c la aceste niveluri trebuie s existe o abordare a problemelor cu referire direct la viitor, la obiectivele de atins, la cile i modalitile de organizare ce se impun a fi urmate. La nivelurile inferioare, activitatea managerial se axeaz mai ales pe antrenarea subordonailor n executarea diverselor sarcini, corectarea aciunilor, reglarea unor procese, controlul i evaluarea rezultatelor, celelalte funcii ocupnd ponderi mai mici n sfera managementului, la acest nivel. Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele au contribuit la evidenierea specificului proceselor de management, a complexitii acestora i a multiplelor probleme cu care se confrunt. Funciile managementului trebuie tratate n mod interdependent; ele se ntreptrund, iar ignorarea uneia sau mai multora dintre ele n cadrul unui proces managerial poate diminua n mod evident calitatea, eficacitatea i eficiena procesului respectiv. Abordarea interdependent a funciilor managementului este determinat i de caracterul de sistem al organizaiei, astfel nct orice deficien constat la nivel managerial, n oricare dintre componentele sistemului, se reflect n mod direct asupra performanelor organizaiei, conducnd la neatingerea obiectivelor propuse. Funciile managementului, de regul, se exercit ntr-o nlnuire logic de gndire i aciune, experiena practic confirmnd c o activitate este tiinific abordat dac se respect urmtoarea succesiune: stabilirea obiectivelor i planificarea realizrii lor (funcia de planificare), definirea metodelor i mijloacelor (funcia de organizare), motivarea i antrenarea salariailor pentru ndeplinirea obiectivelor (funcia de leading) i evaluarea rezultatelor n raport cu obiectivele stabilite (funcia de control). O abordare interesant a corelaiei existente ntre funciile managementului i a rolului lor n cadrul conducerii organizaiilor este cea legat de ciclul de via al organizaiei. La fel ca n cazul unui produs, i despre organizaii se poate afirma c au un ciclu de via propriu. Pornind din etapa de lansare, organizaiile urmeaz o etap de cretere, ajung la maturitate, pe care ncearc s o menin ct mai mult timp posibil, dar n final apare declinul. Legat de etapele ciclului de via a organizaiei, se poate spune c fiecare dintre funciile managementului se manifest n toate aceste etape, dar fiecare acioneaz preponderent ntr-o anumit etap. Astfel, organizaiile aflate n etapa de lansare, au nevoie de obiective i planuri bine stabilite pentru a-i putea croi un drum, pentru a se putea dezvolta. n etapa de cretere este necesar o mai bun organizare a activitilor, pentru a pune n practic mijloacele i modalitile de aciune, prin care organizaia se face cunoscut, ptrunde pe noi piee, i creeaz o imagine, urmrete atingerea obiectivelor pe termen lung. Etapa de maturitate organizaional implic o altfel de abordare a problemelor, managementul dorind o consolidare a imaginii i a performanelor obinute, prin intermediul amplificrii funciei de leading, cu ajutorul creia membrii si sunt motivai i antrenai permanent s acioneze pentru pstrarea i ntrirea poziiei ctigate. Se tinde de multe ori, de ctre
29

management, spre prelungirea acestei etape de maturitate pe o perioad ct mai ndelungat, prin adaptarea permanent la schimbrile ce apar n mediu, pentru a se evita etapa de declin, care conduce invariabil la restructurare sau la dispariie. Dac tot s-a ajuns n faza de declin, managementul organizaiei amplific funcia de control, n detrimentul celorlalte funcii, urmrind gsirea unor msuri corective care s prelungeasc viaa organizaiei i cutnd totodat soluii posibile pentru redresarea situaiei. Evidenierea acestei corelaii ntre funciile managementului, n raport cu ciclul de via al organizaiei este redat n fig. 3.2. Lansare Cretere Maturitate Declin

Performana organizaional

Funcia de planificare este preponderent

Funcia de organizarre este preponderent

Funcia de leading este preponderent

Funcia de control este preponderent

Fig. 3.2. Ciclul de via al organizaiei i funciile managementului

30

Tema 4

DECIZIA N PROCESUL DE MANAGEMENT

4.1. Importana, definirea i clasificarea deciziei Decizia reprezint n opinia celor mai muli specialiti n domeniu elementul cel mai important al managementului unei organizaii. Modul de exprimare cel mai des folosit, ce reflect nivelul calitativ la care se desfoar managementul din cadrul unei organizaii l constituie decizia. De-a lungul evoluiei managementului, specialitii n domeniu au ncercat o definire a conceptului de decizie managerial, i, prin luarea n considerare a tuturor elementelor ce apar n cadrul deciziei, s-a reuit o definire general, potrivit creia decizia reprezint cursul de aciune contient ales dintr-un numr de variante pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din aceast definiie se desprind cteva elemente de baz i anume: a) decizia reprezint un act de alegere din mai multe variante de aciune, indiferent dac rspunsul la aceste variante este unul simplist sau unul cu caracter complex. n cazul existenei unei singure posibiliti de alegere, apare inutilitatea actului decizional. b) decizia este un proces contient de gndire care se bazeaz pe cunotinele profesionale i aptitudinile factorilor decideni, pe prelucrarea informaiilor cu ajutorul raionamentului logic. c) decizia are o finalitate, deoarece urmrete ntotdeauna realizarea unuia sau mai multor obiective. d) decizia se refer la viitor, chiar dac ia n considerare i anumite date legate de activiti din trecut. Trebuie precizat faptul c decizia este un act specific uman. Ea se regsete n domeniul managerial la toate nivelurile i are o sfer de cuprindere nelimitat. Deosebirea dintre decizia managerial i decizia obinuit, de zi cu zi a fiecrei persoane, rezid n primul rnd n gradul de complexitate i n dificultatea sporit a deciziei manageriale fa de cea personal. Pentru ca s putem vorbi despre o decizie managerial, un prim element ce trebuie atins este existena a cel puin dou persoane: decidentul, cel care ia decizia, de obicei manager, i una sau mai multe persoane - executani, care vor pune n practic decizia luat. Un alt element de complexitate al deciziei manageriale l constituie influena direct pe care o va avea aceasta nu numai asupra unei singure persoane, ci asupra grupului i de aceea trebuie avute n vedere, la luarea unei decizii manageriale, toate caracteristicile legate de grupul respectiv. Pentru ca o decizie managerial s fie luat n mod corect i s conduc n final la atingerea obiectivelor propuse, trebuie s ndeplineasc o serie de condiii: s fie rezultatul alegerii din minimum dou variante; s fie fundamentat tiinific; s fie luat de persoana abilitat n acest sens; s fie bine delimitat, pentru a nu permite interpretri diferite i pentru a putea fi coordonat nu numai cu ea nsi, ci i cu deciziile anterioare referitoare la aceeai problem; s fie luat la momentul oportun; s fie caracterizat prin simplitate, claritate, form precis, succesiune logic a ideilor. Orice decizie managerial bine fundamentat trebuie s conin urmtoarele elemente principale: a) decidentul; b) formularea problemei decizionale; c) mulimea variantelor;
31

d) mulimea criteriilor; e) mulimea consecinelor; f) mulimea strilor naturii sau a strilor de condiii obiective; g) obiectivul final al deciziei. n continuare vom aborda fiecare din aceste elemente specificnd principalele caracteristici ale fiecruia. a) Decidentul reprezint managerul (n cazul deciziilor unipersonale) sau organismul managerial (n cazul deciziilor de grup), care n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin adopt decizia respectiv. n procesul decizional, rolul decidentului este fundamental, fr el practic nefiind posibil luarea deciziei, deoarece el este acela care sesizeaz existena problemei i cel ce formuleaz soluia. Caracteristicile personale ale decidentului i vor pune amprenta asupra calitii deciziei luate, cu ct nivelul profesional al acestuia este mai ridicat i cunotinele sale legate de problemele ce fac obiectul deciziei sunt mai temeinice, exist ansa ca decizia luat s fie ct mai bun. Pentru a se putea adopta decizii viabile este necesar ca decidentul s ndeplineasc o serie de condiii precum: s dein competen profesional pentru domeniul pe care-l vizeaz decizia; s aib autoritate, nu doar formal, dat de funcia pe care o deine, ci i autoritate personal; s aib discernmntul necesar pentru a putea aprecia scopurile urmrite, importana deciziei, sfera de influen a acesteia; s aib un spirit participativ, s fie deschis la problemele ridicate de subalterni i la ideile valoroase ale colaboratorilor. De aceea, n ultima vreme, deciziile manageriale sunt elaborate de manageri profesioniti care, pentru a putea s conduc cu succes activiti economice de o mare complexitate au pe lng formaia de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului. n situaiile deosebit de complexe, n care se ivesc probleme ce implic cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul organizaiei sau din afara ei. b) Formularea problemei decizionale este elementul care declaneaz procesul decizional, care motiveaz decizia. Formularea problemei decizionale const n definirea deciziei, dar n acelai timp este i rezultatul prin care se evideniaz principalele caracteristici. Legat de formularea problemei decizionale, n literatura de specialitate se ntlnesc dou abordri diferite. Prima dintre ele susine c n formularea problemei decizionale intr toate elementele urmrite n procesul decizional. Cea de-a doua abordare susine c formularea problemei decizionale este doar un enun ce descrie inteniile urmrite. c) Mulimea variantelor este un element foarte important al procesului decizional. Mulimea variantelor constituie mijloacele de realizare sau cile de care se poate dispune n rezolvarea problemei. d) Mulimea criteriilor de apreciere permite abordarea fiecrei variante att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Fiecare criteriu acord o dimensiune variantei (cantitativ sau calitativ, obiectiv sau subiectiv), acesta depinznd i de obiectivul urmrit. e) Mulimea consecinelor exprim influena criteriului pentru fiecare variant decizional. Consecinele sunt exprimabile n diferite mrimi: uniti cantitative, procentuale, etc. Pe baza consecinelor se adopt, n final, decizia. f) Mulimea strilor naturii este un element independent de voina decidentului. Acesta este un element impus de mediul n care se aplic decizia. Dei strile naturii sunt elemente ce nu pot fi influenate de voina decidentului, ele reprezint cadrul n care acesta poate aciona i poate lua decizia dorit. Gradul de cunoatere sau nu a strilor naturii determin existena a trei categorii de decizii: - decizii n condiii de certitudine;
32

- decizii n condiii de risc; - decizii n condiii de incertitudine. g) Obiectivul final al deciziei poate constitui cauza declanrii deciziei sau efectul aplicrii ei. El se refer la alegerea propriu-zis a unei variante, i anume varianta optim. Obiectivul final nu se rezum doar la alegere, ci are n vedere i aplicarea variantei. Toate elementele prezentate mai sus pot fi definite i regsite, cnd sunt abordate multicriterial, ntr-o matrice decizional precum n tabelul 4.1. Principalele elemente ale matricei decizionale sunt urmtoarele: - - decidentul; - Ng - stri ale naturii (g=1..k); - Vi - variante (i=1..n); - cj - criterii (j=1..k); - aijg - consecine. Obiectivul urmrit n final este gsirea variantei optime Voptim.
Tabelul 4.1. Abordarea multicriterial a unei matrici decizionale

N1 V1 Vi Vn
c1 a111 ai11 an11 cg a1j1 aij1 anj1 ck a1n1 ain1 ann1

.. .. .. .. .. .. ..

Ng
c1 a11g ai1g an1g cg a1jg aijg anjg ck a1ng aing anng

.. .. .. .. .. .. ..

Nk
c1 a11k ai1k an1k cg a1jk aijk anjk ck a1nk aink annk

Complexitatea problemelor ce apar n deciziile manageriale au impus o clasificare a acestora n funcie de mai multe criterii de clasificare. Astfel, se pot face clasificri ale deciziilor innd cont de: A) numrul de persoane; B) tipul deciziei; C) orizontul de timp la care se refer rezultatul sau obiectivele; D) gradul de cunoatere a probabilitii rezultatului n mulimea de stri ale naturii; E) frecvena i regularitatea lor n procesul managerial. A) Dup numrul de persoane deciziile se clasific n: decizii unipersonale (individuale); decizii de grup (colective). Deciziile unipersonale prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Principalele avantaje se constituie n operativitatea adoptrii i aplicrii deciziei, asumarea responsabilitii individuale. Deciziile unipersonale prezint dezavantajul de a avea o calitate mai slab, aceasta depinznd n totalitate de decident. Arareori o astfel de decizie are un caracter complex, ea coninnd numai elemente specifice specializrii individului care a luat-o. Decizia de grup are dezavantajul c se adopt mult mai greu dect decizia unipersonal, deoarece n acest caz apar confruntri de opinii ntre membrii grupului. Principalele sale avantaje rezid n autoritatea sporit pe care o impune fa de cea individual, caracterul su interdisciplinar coninnd cunotine n domeniile reprezentate de structura grupului. Datorit modului mai greoi de adoptare, se recomand ca acest tip de decizie s fie folosit doar n cazul problemelor de o complexitate mare. B)Dup tipul deciziei, exist urmtoarele categorii de decizii: decizii neprogramate - au n vedere probleme noi, importante, ce nu au mai aprut pn atunci la nivelul organizaiei;

33

 decizii semiprogramate - se bazeaz pe elemente cunoscute, dar care necesit o nou combinare, ce nu poate fi stabilit apriori. Acest tip de decizie se realizeaz la nivelul organelor de conducere colective i a funciilor de conducere. decizii programate - au la baz procedee stabilite dinainte i se preteaz, n general, la probleme ce implic o aciune imediat i au o importan redus. De obicei, aceast categorie de decizie este specific funciilor de conducere de la nivelele medii i inferioare. C) Dup orizontul de timp la care se refer rezultatul sau obiectivele, deciziile se clasific n: decizii strategice - se refer la obiective pe termen lung ale organizaiei (3-5 ani) i la ncadrarea eficient a acesteia n mediul exterior; decizii tactice - au n vedere obiective pe termen scurt (pn la 1 an), cu caracter limitat; decizii curente - se refer la obiective imediate, realizabile zilnic de conducerea operativ. D) Dup gradul de cunoatere a probabilitii rezultatului n mulimea de stri ale naturii exist urmtoarele categorii de decizii: decizii n condiii de certitudine pg=1 (cunoatere total a strilor naturii - 100%); decizii n condiii de risc p1+ p2++ pg++ pk=1 sau

p
g= 1

=1 (cunoatere parial a strilor naturii - 0%< pg<100%);

decizii n condiii de incertitudine p1+ p2++ pg++ pk=0 (necunoatere total a strilor naturii). E) Dup frecvena i regularitatea deciziilor n procesul managerial, acestea se mpart n: decizii cu frecven mare - se iau zilnic n conducerea operativ; decizii cu frecven mic - se iau la intervale regulate; decizii cu caracter excepional - se iau cnd procedurile existente nu permit soluionarea unor probleme noi ce apar. 4.2. Procesul decizional i etapele realizrii acestuia Decizia managerial la nivelul organizaiilor economice se manifest sub dou forme: act decizional; proces decizional. Decizia managerial se manifest sub forma unui act decizional, n situaiile n care se refer la probleme de o mai mic complexitate, cu caracter repetitiv i cnd pentru adoptarea ei nu este necesar o pregtire de lung durat i o analiz temeinic a situaiei de fapt. Managerul, pe baza competenei i a cunotinelor sale legate de problema n cauz, ia decizia ntr-un timp foarte scurt. Decizia managerial mbrac forma de proces decizional n situaii de complexitate sporit, care necesit o abordare i o analiz serioas a problemei, iar luarea deciziei n acest caz se poate extinde pe o perioad lung de timp, de ordinul sptmnilor sau chiar al lunilor. Procesul decizional constituie un complex de activiti i operaii prin care se culeg i se prelucreaz informaiile necesare, se determin variabilele posibile prin calcule de optimizare, se alege varianta optim inndu-se cont de utilitatea alternativei, iar n final se transmite decizia i se urmrete modul de realizare a acesteia.
34

Datorit faptului c factorii determinani n procesul de luare a deciziei sunt numeroi, cu influene diferite de la caz la caz, i pentru c alegerea unei variante presupune utilizarea mai multor criterii de evaluare, atingerea scopului propus devine deseori deosebit de complex. Din acest motiv nici teoria i nici practica nu pot oferi un model standard pe baza cruia s se soluioneze problemele care fac obiectul deciziei. Pentru ca procesul decizional s se desfoare ntr-un cadru ct mai adecvat i s se realizeze o fundamentare tiinific a alegerii variantei optime, au fost elaborate modele specifice proceselor decizionale. Orice proces decizional se realizeaz prin parcurgerea ctorva etape specifice, care la rndul lor conin o serie de faze i subfaze ce trebuie atinse pentru derularea sa n bune condiiuni. Pe scurt modelul unui proces de luare a deciziei este prezentat n tabelul 4.2. Pentru ca un proces decizional s se desfoare n bune condiiuni este necesar parcurgerea ntotdeauna a acestor etape i faze i luarea n considerare a tuturor problemelor specifice ce apar. Etapa I-a a procesului decizional, aceea de pregtire a deciziei, este o etap deosebit de important , dar creia, de cele mai multe ori, n practic nu i se acord importana cuvenit, trecndu-se la fazele mai avansate ale procesului. Acest mod de lucru nu aduce beneficii activitii de management, deoarece aceasta este o etap de care depinde amploarea activitii cadrelor de conducere i modul de tratare a etapelor urmtoare. Etapa a II-a n care are loc alegerea soluiei optime i luarea deciziei este, din punct de vedere al rezultatului, etapa cea mai important i care trebuie s fie fundamentat cel mai bine. Etapa a III-a, aceea de aplicare i control a modului de realizare a deciziei, presupune un numr mare de activiti legate de transmiterea deciziei, care comport lucrri de redactare a deciziei. Aceasta trebuie s fie concis, clar i s fie pe nelesul celor care o pun n aplicare. O dat cu redactarea coninutului deciziei trebuie s se fac i precizarea responsabilitilor. n faza de transformare a deciziei n aciune un rol foarte important l au metodele i stilul de management. Se consider c procesul decizional se ncheie prin controlul asupra modului de realizare a deciziei, adic urmrirea ndeplinirii prevederilor deciziei. De modalitatea n care s-a aplicat decizia i de rezultatele obinute va depinde dac decizia se aplic ntocmai, dac se va modifica coninutul deciziei prin corectare sau adugare, existnd chiar i posibilitatea ca decizia s fie eronat i s se abroge. Corectarea unor decizii proprii sau abrogarea lor trebuie s aib loc prin hotrrea managerilor.
Tabelul 4.2. Modelul unui proces de luare a deciziei Fazele procesului decizional Elemente specifice ale fiecrei etape
A) Clarificarea problemei ce face obiectul deciziei B) Separarea problemei de sarcina curent C) Determinarea gradului de noutate al problemei D) Precizarea n timp i spaiu i definirea problemei A) Analiza faptelor cu ajutorul informaiilor i elaborarea variantelor B) Alegerea soluiei optime i luarea deciziei A) Transmiterea deciziei realitatea problemei categoria de probleme n care se ncadreaz gradul de prioritate reglementarea problemei

Etapele procesului decizional

I. Pregtirea deciziei

II. Alegerea soluiei optime i luarea deciziei

III. Aplicarea i controlul modului de realizare a deciziei

B) Transformarea deciziei n

problem nou problem de metod problem de rutin definirea complet a problemei redefinirea problemei (dup caz) culegerea i prelucrarea informaiilor elaborarea variantelor analiza faptelor pe baza principiului argumentrii selective alegerea soluiei optime avnd n vedere utilitatea alternativei, factorul timp, riscuri redactarea clar a deciziei stabilirea sarcinilor i a responsabilitilor, cu ndeplinirea lor transmiterea deciziei realizarea aciunilor pentru atingerea obiectivului deciziei

35

aciune C) Controlul asupra modului de realizare a deciziei

urmrirea ndeplinirii prevederilor deciziei conexiune invers corectarea deciziei (dac este necesar)

Modul de realizare a procesului decizional depinde foarte mult i de felul deciziilor. Astfel, n cazul deciziilor programate, n care modul de aciune este cunoscut dinainte se face o aplicare a etapelor procesului decizional prin aprobare sau negare. n cazul deciziilor semiprogramate, pe lng programele existente se impun i o serie de procese de analiz, urmnd o combinare a elementelor existente. Atunci cnd avem de a face cu decizii strategice neprogramate, procesul decizional se desfoar n totalitate, pn la cele mai mici detalii. Procesul decizional se difereniaz i dup cum decizia este unipersonal sau de grup. La deciziile de grup apar probleme legate de evaluarea utilitii diferitelor variante (a nivelului calitativ a unora n raport cu altele) trebuind ca alegerea s se fac de o manier care s in seama de opiunea grupului i nu de anumite preri ale membrilor grupului. 4.3. Elemente specifice ale procesului decizional n economia unor ri dezvoltate Complexitatea proceselor decizionale, precum i particularitile economice ale fiecrei ri dezvoltate au impus formarea unor stiluri de management diferite, n care procesul decizional se desfoar n conformitate cu sistemul cultural, cu interesele i problemele specifice ntlnite n rile respective. Astfel, la nivel mondial s-au format dou mari orientri privind adoptarea deciziei manageriale i anume un model individualist de luare a deciziei i unul colectiv, participativ, de grup. Dei fiecare din rile dezvoltate adopt una dintre cele dou mari orientri sau o combinare a lor, la nivelul fiecrei economii exist deosebiri fundamentale care in de cultura respectiv, de specificul local, de condiiile naturale i sociale ale statului respectiv. Dac modelul individualist de adoptare a deciziilor are o sorginte mai veche, el fiind promovat de americani i meninndu-se cu succes i n prezent, complexitatea fenomenelor i proceselor economice a determinat promovarea stilului de conducere colectiv i a lurii deciziei n colectiv, pe de o parte pentru a elimina dezavantajele specializrii nguste a decidentului individual, iar pe de alt parte din motive social - politice legate de procesul de democratizare a vieii social - economice. Obiectul deciziilor de grup l constituie problemele majore ale organizaiilor economice, avnd caracterul de decizii neprogramate sau semiprogramate, deciziile programate, operative, urmnd s fie luate de conductorul de la nivelul ierarhic corespunztor. Deciziile de grup se iau de ctre organele colective de conducere, constituite n grupuri decizionale la diferite nivele ierarhice. O mare importan n activitatea decizional de grup o are explicitarea procedurii n luarea deciziei, care nu trebuie s se rezume doar la reglementri generale, fiind necesare precizri n legtur cu respectarea opiniei majoritii, ca de exemplu modul n care se adopt decizia n cazul dezacordului dintre conductorul grupului i majoritate, care sunt drepturile fiecrui membru al grupului de decizie, etc. Reglementrile privind modul n care se ia decizia de grup au rolul de a nu permite transformarea deciziilor de grup n simple formaliti de transfer al dreptului de decizie de la un grup la o persoan. n procesul de adoptare a deciziilor de grup, un rol deosebit l are pregtirea ntlnirilor sau a edinelor de grup, n care au loc dezbaterile i luarea deciziilor. Calitatea pregtirii acestor ntlniri, frecvena lor, invitarea altor specialiti, informarea prealabil a membrilor grupului de conducere privind problemele existente, locul, ambiana, modul de desfurare a edinelor de grup, climatul discuiilor, constituie doar cteva aspecte ce privesc buna desfurare a activitii n echipa de conducere.
36

Legat de activitatea grupurilor decizionale sau a celor care pregtesc deciziile, se pot distinge urmtoarele tipuri de ntlniri: a) decizionale - se caracterizeaz printr-un grad mare de complexitate i responsabilitate, i au loc n special n faza de alegere a variantei i luarea deciziei; b) de informare - n care se transmit informaii ntre diveri membrii ai grupului de decizie, ntre diverse compartimente sau se comunic unele hotrri. Acestea fac parte integrant din fazele etapei de pregtire a deciziei. c) de armonizare - n care au loc unele consultri predecizionale, pentru precizarea punctelor de vedere privind soluionarea problemei. Acestea au att caracter de informare ct i de decizie asupra variantelor ce vor fi prezentate n numele grupului de pregtire a deciziei. d) de explorare - care privesc activitatea intelectual de pregtire a deciziilor, folosindu-se tehnici cum sunt: Brainstorming-ul, Sinectica, Tehnica Delphi. Modelul general de luare a deciziilor trebuie adoptat n cadrul principiilor generale artate mai sus, a elementelor specifice deciziei de grup i a specificului organizaiei economice. Procesul decizional n cadrul deciziei de grup este influenat n mod deosebit de prelucrarea informaiilor folosite, care trebuie s fie astfel prezentate nct s satisfac cerinele ntregului grup. Procesul de luare a deciziei de grup, pe lng unele avantaje, prezint i unele dezavantaje poteniale de care trebuie s se in seama n organizarea acestuia. Dintre avantajele procesului decizional de grup, sunt de menionat urmtoarele: utilizarea cunotinelor i experienei mai multor specialiti, care permite conturarea unei probleme din toate punctele de vedere i care confer deciziei un caracter ct mai complet; realizarea unei mai bune informri asupra activitii la nivelul organizaiei; coordonarea eforturilor celor care particip la elaborarea deciziilor, datorit posibilitilor ce se ofer n confruntarea diferitelor opinii i obinerea unui rezultat viabil ce urmeaz s fie aplicat de toi participanii; realizarea unui climat de colaborare, a unei motivri a deciziei fa de fiecare participant i fa de ntregul grup care i-a spus punctul de vedere, ceea ce determin participarea activ la realizarea deciziilor adoptate; apariia de idei noi prin confruntarea diferitelor concepii; formarea i stabilizarea unei noi concepii n conducerea organizaiilor economice. Dintre dezavantajele poteniale ale procesului decizional se remarc: volumul mare de timp consumat cu organizarea i desfurarea reuniunilor de luare a deciziilor de grup; tendina de concentrare a lurii tuturor deciziilor n grup, ceea ce are influen negativ asupra responsabilitii individuale a membrilor grupului respectiv i asupra operativitii de rezolvare a anumitor probleme; difuziunea, uneori, a autoritii; n msura n care grupul este numeros, poate s apar tendina de a nu ntreprinde aciuni constructive. 4.3.1. Elemente specifice ale procesului decizional n economia american Managementul american a avut i are influen deosebit asupra evoluiei managementului din diverse ri ale lumii. Cele mai larg rspndite i utilizate concepte i metode de management provin din S.U.A. i sunt deosebit de valoroase. Principala caracteristic a managementului american cu o extindere legat i de procesul decizional, este caracterul individualist al acestuia i promovarea spiritului ntreprinztor individual n detrimentul celui de grup. n managementul american se manifest o mare putere de aciune cu o ridicat toleran la risc i o redus evitare a incertitudinii. Toate aceste aspecte
37

rezult n principal din cultura american, n care n centrul ateniei se afl individul, ntreprinztorul foarte preocupat de realizarea unui succes personal n detrimentul colectivitii. Acest principiu individualist, verificat n bogata tradiie managerial american a condus economia S.U.A. la remarcabila dezvoltare i for pe care le deine n prezent. Puternica dezvoltare a economiei americane s-a bazat foarte mult pe promovarea spiritului ntreprinztor, pe dezvoltarea pe scar larg a sectorului privat n paralel cu cel de stat, i n primul rnd pe contribuia individual a managerilor profesioniti n adoptarea deciziei. Apariia managerilor profesioniti n economia american a avut loc la nceputul secolului al XX - lea, cnd se formeaz aceast nou clas a managerilor separai de proprietate, cu caliti profesionale remarcabile i cu o capacitate decizional deosebit. La nivelul organizaiilor economice americane, procesul decizional, dei mbrac ambele forme - att cea individual ct i cea de grup - pune accentul n principal pe capacitatea i responsabilitatea decizional individual a managerilor. Managementul american se exercit prin influen, iar deciziile manageriale se adopt din treapt n treapt dinspre vrful ierarhiei nspre baz. Se pune foarte mult accentul pe managementul de vrf american din cadrul firmelor, n care managerii, cu o capacitate profesional deosebit, dar i foarte bine pltii n comparaie cu alte ri sau cu alte segmente profesionale, adopt cele mai importante decizii cu mare responsabilitate. Managementul american are un profund caracter pragmatic, punnd accentul pe maximizarea profitului, eficiena organizaional i creterea productivitii. Caracterul democratic a managementului american favorizeaz deciziile de grup i participarea, existnd o distan foarte mic fa de putere. n cadrul organizaiilor, comunicaiile unilaterale nu sunt preferate, iar relaiile dintre manageri i subalterni au de regul un caracter conflictual, n sensul c managerul stabilete obiectivele i ia deciziile, iar subalternii execut i niciodat nu iau parte la deciziile importante. Deciziile de grup n cadrul firmelor americane se iau doar n problemele de complexitate deosebit, n aceste situaii americanii bazndu-se pe date foarte precise i pe planificare. Chiar dac deciziile se iau n grup, participanii la luarea acestora sunt recompensai n mod adecvat, n funcie de meritele pe care le au, ntruct n firmele americane individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obinute. 4.3.2. Elemente specifice ale procesului decizional n economia japonez Managementul japonez prezint o serie de caracteristici deosebite, nemaintlnite la nici una din rile dezvoltate, caracteristic bazate pe cultura specific, pe vechile tradiii japoneze. Un element specific care st la baza comportamentului i managementului japonez este aa - numitul amae element ce semnific o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Conform principiului amae relaiile dintre indivizi presupun un ataament emoional, astfel nct persoana dependent de alta are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n realizarea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Conform culturii japoneze, o caracteristic important este paternalismul sau grupismul care const n tendina japonezilor de a pune accent pe grupul din care fac parte, n sensul de protecie, afeciune, buna funcionare a acestuia n raport cu alte grupuri. Un alt tip de relaie care se manifest la nivelul organizaiilor japoneze este oyabun kobun. Acest tip de relaii se constituie de obicei n procesul muncii ntre indivizi situai pe diferite niveluri ierarhice. Cel care se situeaz cel mai sus n ierarhie, de obicei eful, este numit oyabun, i lui i se subordoneaz mai muli kobun-i, pe care acesta i trateaz n mod egal, fr nici o discriminare. Principiul cel mai important care guverneaz orice organizaie japonez este pstrarea cu orice pre a armoniei de grup prin practicarea unui asemenea tip de relaii care s confere coeziune grupului.
38

Legat de procesul decizional i deci de exercitarea managementului, un principiu specific japonez este adoptarea deciziilor prin consens, principiu cunoscut sub numele de ringisei. Procesul decizional este declanat de persoanele direct implicate n problema respectiv, punndu-se un accent deosebit pe fundamentarea deciziei, care se adopt de jos n sus, dinspre nivelele ierarhice inferioare spre cele superioare. Pentru adoptarea deciziilor prin consens este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: 1) formularea propunerilor decizionale; 2) promovarea i dezbaterea propunerii decizionale; 3) adoptarea deciziei; 4) punerea n aplicare a deciziei. Adoptarea deciziilor prin consens, specific modelului japonez, prezint o serie de elemente de baz, cum ar fi: complexitatea mare a procesului decizional generat de numrul mare de manageri care particip la acesta i de numeroasele intervenii informaionale i decizionale; implicarea n mod repetat a cadrelor de conducere n procesul decizional prin propuneri ce nu obin ntotdeauna suportul celorlali membrii ai grupului de decizie; folosirea att a comunicrii formale ct i a celei informale ntre membrii grupului n scopul ajungerii la consens n procesul decizional. Acest sistem specific de adoptare a deciziilor prezint avantaje, dar i dezavantaje. Dintre dezavantaje ar fi de menionat ritmul lent n care se adopt deciziile i tendina de evitare a incertitudinii n adoptarea deciziei. Avantajele acestui sistem decizional constau n gradul nalt de implicare n conducerea organizaiei din partea angajailor, accelerarea procesului de aplicare a deciziei, factori care n final conduc la o eficien deosebit, fapt relevat din plin de remarcabila dezvoltare i ascensiune a economiei japoneze. 4.3.3. Elemente specifice ale procesului decizional n economia vest-european n continuare vom face referire la elemente specifice de management n rile dezvoltate din Europa, membre ale Comunitii Europene, cu accent pe economiile german, englez i francez, care sunt cele mai dezvoltate i sunt cele mai reprezentative n aceast zon a lumii. Managementul rilor vest-europene are o serie de caracteristici comune, date de apartenena acestora la Comunitatea European i de realizarea n perspectiv a unitii europene, dar prezint i o serie de particulariti care in n special de cultura, tradiiile i relaiile socioeconomice existente n aceste ri. Legat de management n general, i de modul de adoptare a deciziilor n special, un element de baz care definete economia celor trei ri avute n vedere, este manifestarea unor forme bine dezvoltate de management participativ. n economia german, managementul participativ are la baz coparticiparea muncitorilor la procesul decizional n probleme care prezint interes deosebit pentru ei. Participarea salariailor germani la procesul decizional se realizeaz n dou moduri: prin constituirea de consilii ale muncitorilor la nivel de secie sau compartiment, unde muncitorii i pot exprima punctele de vedere legate de problema dezbtut; prin includerea de reprezentani ai muncitorilor n consiliul de supervizare i uneori n consiliul managerial, unde deciziile sunt luate de acionarii principali. n cadrul firmelor germane, individul este preocupat cu prioritate de bunstarea personal n detrimentul celei de grup. Exist tendina, la nivelul firmelor germane, a promovrii pe scar larg a managementului profesionist neproprietar i a unei definiri foarte clare i riguroase a rspunderii personale a managerilor. Rolul managerului const n special n a fi tot timpul preocupat de bunul mers al afacerilor, de luarea deciziilor n mod corect, cu o evaluare clar a riscurilor. Recompensarea i aprecierea managerilor germani se realizeaz n funcie de rezultatele finale obinute.
39

n cadrul firmelor franceze, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin dezvoltat. Deciziile cele mai importante se iau de ctre managementul de vrf, cu o participare mai sczut din partea angajailor. Dei n ultimii ani s-au introdus forme noi de participare a salariailor la procesul decizional, totui influena acestora este redus. Alturi de managementul de vrf, salariaii pot participa la procesul decizional prin reprezentani desemnai, care fac parte din consilii muncitoreti, din consilii de supervizare sau din consilii de administraie, unde i pot exprima punctele de vedere. n firmele britanice deciziile se iau n general prin management de vrf, iar formele de management participativ nu sunt foarte clar delimitate. n Marea Britanie se practic un singur tip de organism participativ, consiliul managerial, prin intermediul cruia directorii i reprezentanii acionarilor particip la adoptarea deciziilor, salariaii neavnd reprezentani n acest consiliu. La nivelul economiilor vest-europene s-au efectuat o serie de studii legate de influena pe care o are fiecare nivel ierarhic la luarea deciziilor. Astfel, n toate cele trei ri pe care le analizm, s-a constatat c se manifest o influen sporit a managementului de vrf la adoptarea deciziilor, acest fenomen fiind mai pregnant n Frana i mai puin n Germania i Marea Britanie. Salariaii i managementul inferior au o influen relativ redus, constatndu-se c mrimea ealonului ierarhic influeneaz procesul decizional n mod proporional. De asemenea, s-a constatat c participarea propriu - zis a reprezentanilor salariailor la decizii este mult mai redus dect cea a managementului de vrf, n special n Frana. n Germania se manifest o influen decizional a reprezentanilor salariailor mai mare dect n celelalte ri, ntr-un astfel de clasament Germania situndu-se pe locul doi, dup Suedia, ntre statele europene. n Frana i Marea Britanie gradul de manifestare a influentei salariailor n procesul decizional are aproape aceeai valoare, dar se afl cu mult n urma celui din Germania. n concluzie, se poate spune c n principalele ri din cadrul Comunitii Europene exist forme bine dezvoltate de management participativ, dar care au intensiti i forme de manifestare diferite, n funcie de sistemul socio - economic, de tradiiile i de cultura acestor ri.

40

Tema 5

ORGANIZAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A NTREPRINDERILOR

Organizarea la nivelul ntreprinderilor economice este subordonat atingerii obiectivelor previzionate i constituie o modalitate esenial pentru aducerea la ndeplinire a acestora. Coninutul organizrii i modalitatea de manifestare a acesteia este determinat de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt. n funcie de coninutul obiectivelor, organizarea firmei poate fi de dou tipuri: a) organizare procesual; b) organizare structural. 5.1. Organizarea procesual a ntreprinderilor comerciale Organizarea procesual se refer la stabilirea principalelor categorii de procese i activiti necesare realizrii ansamblului de obiective ale ntreprinderii. Rezultatul organizrii l reprezint funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile stabilite la nivelul ntreprinderii. Funciunea reprezint totalitatea proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea acelorai obiective principale. La nivelul ntreprinderilor moderne de dimensiuni mari sau medii exist 5 funciuni principale: cercetare dezvoltare; de producie; comercial; financiar contabil; de personal. Fiecare funciune a firmei de divide n mai multe activiti. Activitatea reprezint ansamblul proceselor omogene sau apropiate ce conduc n mod direct la realizarea acelorai obiective derivate. La nivelul fiecrei activiti se ntlnesc mai multe atribuii. Atribuia reprezint un proces de munc clar definit, care se execut n mod periodic sau continuu i care implic cunotine specializate i determin realizarea unui obiectiv specific. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint un element de baz a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu care contribuie la realizarea unui obiectiv individual i, care, de regul, se atribuie unei singure persoane. 5.1.1. Funciunile ntreprinderii 5.1.1.1. Funciunea de cercetare dezvoltare Funciunea de cercetare dezvoltare desemneaz ansamblul activitilor desfurate n ntreprinderi prin care se concepe i se pune n practic progresul tiinifico tehnic. n cadrul acestei funciuni se remarc o serie de activiti mai importante, cum ar fi: - previzionarea; - concepia tehnic; - organizarea. Prin activitatea de previzionare se elaboreaz o serie de proiecte, strategii i politici la nivelul firmei, sub form de planuri i prognoze, detaliate pe perioade i pe principalele subdiviziuni organizatorice. Activitatea de concepie tehnic include totalitatea cercetrilor aplicative cu caracter tehnic i tehnologic realizate n cadrul firmei, n vederea satisfacerii necesitilor de dezvoltare ale
41

acesteia. Prin aceast activitate se ncearc conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate, precum i conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. n cadrul activitilor de organizare sunt cuprinse procesele de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu specific organizatoric. 5.1.1.2. Funciunea de producie Funciunea de producie semnific ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz condiiile tehnico materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii proceselor de fabricaie n bune condiii. La nivelul ntreprinderilor procesele de producie pot fi clasificate n: procese de baz, procese auxiliare i procese de deservire. Procesele de baz sunt acelea n cadrul crora obiectele muncii sufer transformri care conduc la realizarea de produse finite, reprezentnd elementul primordial al proceselor de producie. Procesele auxiliare nu contribuie n mod direct la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate i servicii, dar prin intermediul lor se asigur condiiile tehnico materiale necesare desfurrii normale ale proceselor de baz. Procesele de deservire au rolul de a asigura celelalte condiii, de natur organizatoric, necesare derulrii normale a proceselor de baz i auxiliare din cadrul ntreprinderilor (ex.: transport intern de materii prime i materiale, aprovizionare cu scule, aparate, dispozitive, etc.). n cadrul funciunii de producie se desfoar o serie de activiti importante dintre care se remarc: - programarea, lansarea i urmrirea produciei; - procesele de fabricaie; - controlul tehnic de calitate; - ntreinerea i repararea utilajelor; - producia auxiliar de energie. n cadrul activitii de programare, lansare i urmrire a produciei sunt cuprinse o serie de atribuii prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate n perioade reduse de timp, pe locuri de munc, cu respectarea unor condiii de calitate i consum de munc, precum i comunicare acestor atribuii personalului de execuia. Procesele de fabricaie cuprind executarea produselor i serviciilor programate din obiectele muncii, n conformitate cu cerinele de calitate i termenele stabilite anterior. n cadrul activitii de control tehnic de calitate sunt verificate rezultatele obinute n faza de fabricaie i sunt comparate cu normele de calitate stabilite. Activitatea de ntreinere i reparare a utilajelor cuprinde o serie de procese de munc prin care se asigur meninerea echipamentelor de producie n stare de funcionare normal i se ncearc prentmpinarea uzurii tehnice i morale. n cadrul produciei auxiliare se realizeaz o serie de activiti prin care se asigur, din surse interne ale ntreprinderii, energie electric, energie termic, ap, abur, etc. necesare pentru buna desfurare a proceselor de producie. 5.1.1.3. Funciunea comercial Funciunea comercial cuprinde ansamblul proceselor de determinare a cererii i ofertei pe pia, de achiziionare de materii prime, materiale i echipamente de producie necesare desfurrii proceselor de fabricaie, precum i de comercializare a produselor finite, semifabricatelor i serviciilor obinute. n cadrul funciunii comerciale se disting trei activiti principale: - aprovizionarea;
42

- desfacerea; - marketingul. Activitatea de aprovizionare a ntreprinderii cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea de materii prime, materiale, combustibil, echipamente de producie i alte elemente necesare realizrii obiectivelor propuse. Desfacerea (vnzarea) cuprinde totalitatea atribuiilor prin care se asigur trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. Activitatea de marketing cuprinde totalitatea atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor de produse, semifabricate sau servicii realizate de ntreprindere. 5.1.1.4. Funciunea financiar contabil Funciunea financiar contabil cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i inerea evidenei valorice a micrii ntregului su patrimoniu. n cadrul funciunii financiar contabile se disting trei activiti principale: - financiar; - contabilitate; - control financiar de gestiune. Activitatea financiar cuprinde ansamblul proceselor prin care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii. Contabilitatea reunete totalitatea proceselor prin care se nregistreaz i evideniaz valoric resursele materiale i financiare din cadrul ntreprinderii. Calitatea evidenei contabile, care conine un volum important de informaii, constituie unul din elementele cele mai importante, care condiioneaz eficacitatea procesului managerial i, n primul rnd, procesul decizional. n cadrul activiti de control financiar de gestiune sunt cuprinse totalitatea proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti ale ntreprinderii. Scopul exercitrii controlului financiar este de a preveni, descoperi i recupera eventuale pagube produse din punct de vedere financiar la nivelul ntreprinderilor. 5.1.1.5. Funciunea de personal Funciunea de personal grupeaz totalitatea activitilor prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. n cadrul acestei activiti se desfoar o serie de activiti complexe dintre care cele mai importante sunt: - previzionarea necesarului de personal; - recrutarea personalului; - selectarea personalului; - ncadrarea personalului; - formarea personalului; - motivarea personalului; - perfecionarea personalului; - evaluarea personalului; - promovarea personalului; - protecia personalului (protecia muncii i protecia social). 5.2. Organizarea structural a ntreprinderilor comerciale
43

5.2.1. Definirea structurii organizatorice Organizarea n cadrul sistemului ntreprinderii i propune o serie de obiective de natur divers cu scopul de a asigura un cadru optim de fundamentare a unitii economice. Funcia de organizare a managementului unei firme are n vedere n principal dou categorii de obiective: - elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice; - proiectarea, implementarea i perfecionarea sistemului informaional. Structura organizatoric a unei firme reprezint ansamblul posturilor i a compartimentelor de munc ce o compun, modul de constituire, gruparea i subordonarea acestora, precum i legturile ce se stabilesc ntre compartimente (i funciile de conducere i organizare), n vederea ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor firmei. 5.2.2. Elementele fundamentale ale structurilor organizatorice Structura organizatoric se bazeaz pe cteva elemente fundamentale cum sunt: a) organismele sau compartimentele de munc; b) legturile structurale; c) sistemul delegrii de autoritate; d) structura organizatoric tip; e) normele de structur. 5.2.2.1. Organismele sau compartimentele de munc Acestea reprezint elementele constitutive ale structurii organizatorice. Ca mod de nelegere acestea reprezint un grup coerent de persoane reunite sub o singur autoritate care i asum n permanen un rol bine determinat n cadrul organizaiei. Principalele caracteristici care definesc compartimentele de munc sunt: - coerena grupului, dat de legturi bilaterale ntre conductorii i membrii acestora i de legturi multilaterale ce se realizeaz ntre membrii n vederea realizrii unei activiti comune; - dependena membrilor grupului de aceeai autoritate ierarhic. La nivelul unei firme exist dou categorii de compartimente: compartimente de baz; compartimente de ansamblu (complexe). n organismele de baz exist doar dou nivele ierarhice: nivelul I (de conducere) i nivelul II (de execuie). ntre aceste dou nivele legturile sunt de autoritate ierarhic. Organismele complexe sunt cele ce rezult din reunirea a dou sau mai multe organisme de baz sub aceeai autoritate. n cadrul acestor organisme exist 3 nivele: nivelul I (de conducere complex), nivelul II (de conducere de baz), nivelul III (de execuie), ca fig.5.1.
I Conductorul compartimentului 1/2

II III

ef compartiment

1/4

ef compartiment

1/5

Fig.5.1. Organismele complexe din cadrul unei ntreprinderi

44

n figura de mai sus sunt reprezentai numrul de conductori i de persoane pe care le au n subordine pentru fiecare nivel ierarhic. Acest tip de structur se realizeaz pentru activitatea permanent. Pentru activiti care au caracter temporar se constituie compartimente sau organisme de studii. Acestea se numesc prin decizia conducerii, iar n perioada de timp n care activeaz studiaz i raporteaz lucrrile pe care le execut. 5.2.2.2. Legturile structurale Acestea sunt elemente ale structurii care se realizeaz n cadrul tuturor activitilor de munc, ntre compartimente i funcii de conducere, de care depinde funcionarea structurii organizatorice. Dac aceste legturi sunt bine concepute atunci mecanismele funcioneaz corespunztor. Dac apar probleme se realizeaz activitile prevzute, dar se pot produce anumite pagube. Clasificarea legturilor structurale A) din punct de vedere juridic: a) legturi formale; b) legturi informale. a) Legturile formale sunt prevzute n acte normative , ele putnd constitui legturi de drept i de fapt, care se realizeaz n mod efectiv. b) Legturile informale nu sunt prevzute explicit n regulamentul de organizare i funcionare sau n alte documente, dar apar n activitile curente ca urmare a unor necesiti reale. n timp aceste legturi se pot transforma n legturi formale. B) din punct de vedere al coninutului informaiei: a) legturi de autoritate; b) legturi de colaborare. a) Legturile de autoritate se stabilesc ntre dou compartimente sau dou persoane i provin din delegarea de autoritate pe care conductorul unui compartiment o are asupra conductorului altui compartiment. n funcie de natura autoritii delegate legturile pot fi, la rndul lor, legturi ierarhice i legturi funcionale. Legturile de autoritate ierarhic se realizeaz ntre conductori i subordonai, n virtutea autoritii cu care sunt investii conductorii. Legturile de autoritate funcional deriv din delegarea de autoritate de ctre un organism ntr-un anumit domeniu de specialitate asupra tuturor persoanelor care desfoar activiti n domeniul respectiv. Autoritatea conferit prin delegare este nsoit de o competen profesional corespunztoare. b) Legturile de colaborare se deosebesc fundamental de cele de autoritate datorit caracterului facultativ al mesajului, dar au o importan la fel de mare ca i cele de autoritate. n cadrul acestora se disting: - legturi contractuale, care se stabilesc n cadrul organizaiei, ntre compartimente prestatoare de servicii i compartimente care beneficiaz de serviciile respective. - legturi de informare se realizeaz ntre compartimente cu scopul furnizrii de informaii, caracterizndu-se prin aceea c persoana care primete informaiile nu trebuie s rspund la mesajul primit. - legturi de reprezentare sunt acelea prin care un grup reprezentativ poart legturi cu organele de conducere n numele personalului. 5.2.2.3. Sistemul delegrii de autoritate
45

Dac admitem c autoritatea reprezint dreptul de a conduce, de a da dispoziii i de a controla ndeplinirea acestora, atunci, n totalitate, acest drept l au organismele superioare. Organismul superior deleag o parte din autoritatea sa altor organisme sau persoane cu funcii de conducere. Acetia la rndul lor transmit o parte din autoritate persoanelor care ndeplinesc funcii de conducere la nivele inferioare. Delegarea autoritii se caracterizeaz prin faptul c odat cu ea nu se deleag i ntreaga rspundere, n sensul c cel care face delegarea rspunde solidar fa de cel delegat, de felul n care se ndeplinesc obiectivele propuse. Delegarea autoritii are anumite limite care se refer la categoria de probleme n care se deleag dreptul de a decide, unele probleme neputnd fi delegate. Limitarea nivelului competenelor se face pn la un anumit punct. Din delegarea de autoritate rezult o serie de elemente deosebit de importante pentru nelegerea structurilor organizatorice, cum sunt: filiera ierarhic, ealonul ierarhic, gradul de legtur, nivelul ierarhic. Filiera ierarhic arat succesiunea legturilor de autoritate rezultate din delegare, de la nivelul superior pn la baza structurii. Organismele i funciile de conducere care se situeaz pe aceeai filier ierarhic poart denumirea de ealon ierarhic. Gradul de legtur arat numrul de delegri succesive de la un anumit nivel ierarhic ctre nivelurile de conducere inferioare. Nivelul ierarhic cuprinde toate funciile de conducere sau toate compartimentele de munc care au acelai grad de legtur fa de nivelul ierarhic superior. 5.2.2.4. Structurile organizatorice tip n cadrul fiecrei organizaii exist o multitudine de posibiliti de grupare a activitilor pe compartimente i de subordonare ierarhic a funciilor de conducere i compartimentelor. n activitatea practic s-au impus doar cteva modaliti numite structuri organizatorice tip. Cel mai frecvent utilizate la nivelul organizaiilor sunt: a) structura ierarhic liniar; b) structura funcional; c) structura ierarhic cu organisme de stat major; d) structura ierarhic funcional (mixt); e) structura matricial. a) Structura ierarhic liniar (fig.5.2) este primul tip de structur cunoscut n managementul organizaiilor economice. Ea i are originea n sistemul de conducere din armat. n cadrul acesteia i gsete o aplicabilitate deplin principiul unitii de conducere.
DIRECTOR

DIRECTOR UNITATE A

DIRECTOR UNITATE B

DIRECTOR UNITATE C

EF UNITATE I

EF UNITATE II

Fig. 5.2. Structura ierarhic liniar

Avantajele acestui tip de structuri sunt urmtoarele:

46

autoritatea i rspunderea sunt bine precizate; conducerea poate fi exercitat n mod operativ prin dispoziii verbale care asigur corelarea deciziilor; - asigur condiii pentru formarea multilateral a conductorilor. Principalele dezavantaje ale acestui tip de structur se refer la faptul c orict de bine pregtit ar fi un conductor nu poate s-i nsueasc toate cunotinele necesare pentru a decide n toate domeniile de interes pentru firm. b) Structura funcional Avnd n vederea creterea complexitii activitii organizaiilor economice s-au cutat soluii pentru ca n toate cazurile deciziile s poat fi bine fundamentate. Soluia propus de Frederick Taylor a fost rapid nsuit i extins n activitatea practic, n sensul c n cadrul firmelor au aprut funcii de conducere i organisme de conducere specializate pe domenii importante cum sunt funciunile ntreprinderii (fig.5.3.).
DIRECTOR DIRECTOR C-D DIRECTOR PRODUCIE DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR FINANCIAR DIRECTOR PERSONAL

UNITATE DE BAZ I

UNITATE DE BAZ II Fig. 5.3. Structura funcional

Avantajele acestui tip de structur organizatoric constau n faptul c rezolv problema competenei n luarea deciziilor prin apariia organismelor specializate pentru fiecare domeniu n parte. Dezavantajele acestui tip de structur sunt urmtoarele: - apare dubla subordonare pentru fiecare domeniu i multipla subordonare n cadrul activitilor de ansamblu; - lipsa de coordonare a deciziilor, o dispersare a autoritii i a rspunderii; - realizarea sintezei i a corelaiilor ntre decizii trebuie s se fac la nivelul de baz. Acest tip de structur rmne totui o structur de baz n teoria managementului. c) Structura ierarhic cu organisme de stat major este o structur n care se caut s se menin avantajele specializrii i s se nlture neajunsurile structurii funcionale. Aceast structur poate fi redat n mod simplificat n fig. 5.4.
DIRECTOR decizii pregtirea deciziilor ORGANISME DE STAT MAJOR UNITI DE BAZ Fig. 5.4. Structura ierarhic cu organisme de stat major

Organismele de stat major preiau funciile organismelor specializate, n schimb nu au autoritate delegat asupra unitilor de baz. Ele sunt doar organisme care pregtesc deciziile
47

conducerii. Acest tip de structur nltur dezavantajele structurii funcionale, n sensul c nu mai apare dubla i multipla subordonare. Acest tip de structur prezint dezavantajul c decizia se concentreaz la un singur nivel i un singur organism i, de asemenea, sunt ngreunate legturile ntre conducere i execuie, att sub aspectul transmiterii dispoziiei, ct i al controlului. Structura ierarhic cu organisme de stat major este o structur viabil, pe ea putnd fi organizate firme, dar nu orice tip de firme, ci se recomand acelea care un profil de activitate cu o complexitate redus. d) Structura ierarhic funcional (mixt) (fig. 5.5) este tipul de structur n care se caut pstrarea avantajelor structurii ierarhic liniare, dar i a celor din structura funcional, nlturnd dezavantajele ce decurg din structura ierarhic cu organisme de stat major. Pe acest tip de structur se grefeaz majoritatea organizaiilor economice, fiind tipul de structur cel mai des ntlnit.

DIRECTOR DIRECTOR C-D DIRECTOR PRODUCIE DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR FINANCIAR DIRECTOR PERSONAL

UNITATE DE BAZ I

UNITATE DE BAZ II Fig. 5.5. Structura ierarhic - funcional

legturi de autoritate ierarhic legturi de autoritate funcional

e) Structur matricial (fig. 5.6) este o structur organic bazat pe aa zise module (centre de responsabilitate) ca pri structurale specializate, care intr n combinaie pentru realizarea unei activiti complexe.
DIRECIA GENERAL

ORGANISME SPECIALIZATE PROIECTE OBIECTIVE

grup de module
ACTVITI COMPLEXE

modul
Fig. 5.6. Structur matricial

5.2.2.5. Normele de structur Norma de structur se exprim prin numrul de compartimente sau de persoane din cadrul acestora care sunt n mod nemijlocit subordonate unui conductor. Stabilirea normei de structur contribuie la finalizarea aciunii de elaborare a unei structuri organizatorice. Pe baza acesteia i folosind limitele stabilite prin normele de personal, se stabilesc elementele de baz ale structurii de
48

ansamblu a ntreprinderii pentru: structura de producie i concepie, structura funcional i nomenclatorul cadru al funciilor de management i de execuie. Norma de structur a personalului de management i execuie din cadrul structurii funcionale se stabilete n funcie de necesitatea apropierii managementului de locul aciunii (producie), precum i de volumul, complexitatea, importana i specificul fiecrei activiti. Relaia de calcul pentru determinarea normei de structur a personalului este: 1 N p = NT Q Kc T n care: Np norma de personal; T timpul disponibil al executantului pentru perioada la care se refer analiza, ore / an; Q frecvena operaiei pentru perioada luat n calcul; NT norma de timp ore / om; KC coeficientul care ine seama de concediile de odihn, boal i alte ntreruperi; se stabilete pe baza situaiei existente n anul precedent (1,05<KC<1,15). 5.2.3. Proiectarea i reprezentarea structurii organizatorice 5.2.3.1. Proiectarea structurii organizatorice Proiectarea structurii organizatorice este aciunea prin care se determin elementele unei structuri specifice pe baza elementelor fundamentale ale structurii organizatorice i al principiilor de elaborare a structurii. Dac aceast aciune are loc n cadrul unui sistem de producie existent, atunci la proiectare se ine seama de elemente deja existente i aciunea poate fi numit reproiectare sau perfecionare a structurii organizatorice. La proiectarea structurilor organizatorice se pot lua n considerare un numr mare de principii, dintre care unele se afl n contradicie. Printre cele mai importante principii se numr: a) principiul conducerii colective (de grup) impune ca n cadrul structurii proiectate s se regseasc pe deplin, adic n structur s fie clar definite organismele de conducere, atribuiile acestora, competenele i rspunderile, modul de subordonare a acestora i legtura lor cu executivul, cu funciile manageriale. b) principiul divizrii activitii i individualizarea funciunilor ntreprinderii Fr a se ine seama de el nu este posibil gruparea activitilor n compartimente de munc care s fie subordonate anumitor conductori. c) principiul supremaiei obiectivelor conform cruia trebuie s se asigure condiiile absolut necesare ca fiecare compartiment de munc s aib un scop bine definit n concordan cu obiectivele firmei. d) principiul unitii de conducere asigur condiiile ca fiecare persoan s fie subordonat unui singur conductor, pentru ca n acest fel responsabilitile s fie clar definite i n cadrul firmei s poat fi instaurat ordinea. e) principiul apropierii conducerii de locul unde se desfoar aciunile are n vedere faptul c numrul de niveluri ierarhice s fie strict limitat la cel necesar pentru ca managementul de la nivelurile superioare s nu se ndeprteze prea mult de activitate. f) principiul delegrii de autoritate contribuie la realizarea unei diviziuni n cadrul procesului managerial, astfel nct conductorii s aib posibilitatea s se ocupe de probleme n funcie de importana acestora i de nivelul ierarhic respectiv. g) principiul interdependenei minime are n vedere ca la stabilirea competenelor i a responsabilitilor organismelor de conducere, a funciilor de conducere i compartimentelor de munc trebuie s se evite dependenele dintre acestea, s se evite atribuirea de sarcini de control reciproce.
49

h) principiul flexibilitii vizeaz ca structura organizatoric s poat reflecta mutaiile n domeniul obiectivelor, al resurselor, al cunotinelor din diferite domenii cu un minim de efort din partea salariailor. i) principiul transmiterii informaiei pe canalul cel mai scurt vizeaz reducerea volumului de informaii la strictul necesar, respectiv redundana (excesul de informaii) s fie minim, precum i evitarea paralelismelor n transmiterea informaiilor i a datelor. j) principiul eficienei structurii asigur condiiile ca din numrul de variante s se aleag acelea care aduc cele mai mari avantaje; orice amplificare a numrului de compartimente i personal n cadrul structurilor trebuie compensate cu efecte economice cel puin la nivelul cheltuielilor ocazionate. 5.2.3.2. Reprezentarea structurii organizatorice Structura organizatoric se descrie cu ajutorul organigramelor de structur i a regulamentului de organizare i funcionare. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice care arat modul cum au fost grupate compartimentele de lucru, subordonarea acestora i legturile ierarhice n cadrul structurii. Din punct de vedere al complexitii organigramele se mpart n: - organigrame de ansamblu descriu sau reprezint grafic structuri organizatorice a ntregii firme; - organigrame pariale descriu structura organizatoric a unor organisme complexe. Din punct de vedere al modului cum se realizeaz subordonarea ierarhic i ordonarea compartimentelor n cadrul acesteia se deosebesc mai multe moduri de reprezentare i anume: a) reprezentare piramidal organismele i funciile de conducere subordonate pe vertical i n care filierele ierarhice reprezint linii frnte ordonate de sus n jos; b) reprezentri circulare descrierea ncepe din centru i se continu n cercuri concentrice cu organismele de la niveluri superioare spre nivelurile inferioare. c) reprezentri cu ordonare de la stnga la dreapta fie grafic, fie de form tabelar. Reprezentrile grafice indiferent de forma lor prezint avantajul c confer o privire de ansamblu asupra structurii organizatorice cu cuprinderea tuturor elementelor componente, dar trebuie s renune uneori la unele detalii care trebuie reprezentate prin alte organigrame. Reprezentrile tabelare permit o descriere nelimitat a structurii organizatorice, n schimb pot conduce la dificulti de nelegere. 5.2.4. Mutaii i tendine moderne n conceperea i funcionarea structurilor organizatorice Organizarea structural a firmelor, fiind o component major a managementului ntreprinderilor contemporane, cunoate un proces de modernizare, subordonat creterii eficienei actuale i de perspectiv. O tendin larg rspndit n cadrul majoritii firmelor este constituirea i integrarea de organe de management participativ n structura organizatoric de ansamblu a firmelor mari. Prin aceste subdiviziuni organizatorice se asigur reunirea de sarcini, competene i responsabiliti necesare fundamentrii i implementrii unor strategii compatibile cu situaia economic actual. La nivelul postului, componenta de baz a structurii organizatorice, se constat o evoluie constant spre diminuarea sarcinilor de rutin (prin introducerea automatizrii i robotizrii), n detrimentul sarcinilor cu caracter creativ, precum i de supraveghere i control. Se accentueaz caracterul intelectual al muncii, n dauna celui fizic, realizndu-se permanent o apropiere tot mai mare ntre activitile de conducere i cele de execuie. n prezent se constat la nivelul marilor firme tendina de creare de posturi i funcii noi, care includ sarcini diverse, cu caracter complementar i convergent.

50

O alt tendin care se va intensifica n viitor este amplificarea dimensiunii informaionale a organizrii structurale, prin prisma rolului tot mai important pe care l deine informatica n cadrul organizrii structurale. O tendin major la nivelul structurilor organizatorice moderne este amplificarea flexibilitii lor, datorit dinamismului mediului intern i extern care determin modificarea permanent a caracteristicilor structurale i funcionale. Tendinele enunate subliniaz trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la structurile de tip organic. Primul tip de structur se caracterizeaz prin abordarea ntreprinderii ca un sistem nchis, static, n care structura organizatoric prezint un grad ridicat de formalizare, utilizarea redus a managementului participativ i a consultrilor, accentuarea birocraiei. Structura organizatoric de tip organic se bazeaz pe tratarea firmei ca un sistem deschis, dinamic, n cadrul cruia structura este mai puin formalizat, se apeleaz la managementul participativ pe scar larg. n acest sistem se pune accent pe favorizarea producerii i implementrii de produse noi n ntreprindere, se urmrete asigurarea celor mai adecvate forme organizatorice n vederea atingerii unor nivele maxime de eficien.

51

Tema 6

METODELE I TEHNICILE DE MANAGEMENT ELEMENTE DE BAZ N DESFURAREA ACTIVITII MANAGERIALE N NTREPRINDERILE COMERCIALE 6.1. Definirea metodei i a tehnicii de management n decursul timpului, n activitatea de conducere a organizaiilor economice au fost utilizate diferite metode de management, care s-au diversificat i au evoluat o dat cu progresul tehnicotiinific, dar i cu creterea complexitii activitilor desfurate de organizaiile economice. Noiunea de metod de management trebuie s fie neleas pentru ca specialitii indiferent c lucreaz n domeniul teoriei sau n domeniul practicii, s nu confunde metoda de management cu unele concepte, cu unele principii de conducere utilizate n activitatea managerial. Metoda de management constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, sugernd astfel calea de urmat, cu toate aciunile ce trebuie ntreprinse pentru obinerea unui rezultat prestabilit sau atingerea unui obiectiv. Pentru a nelege ct mai bine conceptul de metod de management este neaprat nevoie s ne raportm la multitudinea de stri, la marea varietate de activiti ce fac obiectul conducerii, pentru a desprinde elementele cu caracter general, ct i cele specifice. Scopul metodelor manageriale const n optimizarea folosirii capacitii de munc a managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii salariailor i n antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor unitii. Coninutul metodelor manageriale este redat de succesiunea de micri, de operaii sau procese, combinaii precise, soluii, mprejurri i condiii favorabile activitii concepute de manager. Rezult deci c metoda managerial reprezint modalitatea n care managerul realizeaz procesul managerial, transformnd informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinele i urmrind rezultate maximale. Este nevoie s clasificm multitudinea de metode folosite n domeniul managementului pe baza unor criterii care s ne permit cunoaterea potenialului fiecrei metode n parte, a avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint, cunoaterea condiiilor prealabile ce trebuie ntrunite pentru implementare i alte aspecte fr de care nu se poate trece la alegerea i aplicarea metodelor de conducere. Metodele manageriale se deosebesc dup sfera de aplicabilitate, domeniul de aplicare n practic, obiectivul urmrit, disciplina a crei teorie st la baza metodei i dup multe alte criterii de clasificare. Astfel, dup sfera de aplicabilitate, metodele de management se clasific n: metode generale; metode specifice. innd cont de domeniul de aplicabilitate n practic, metodele de management se mpart n: metode pentru domeniile funcionale ale firmei; metode pentru programare pe termen scurt. Dup obiectivul urmrit, metodele de management pot fi clasificate astfel: metode de programare liniar, dinamic; metode stochastice. Avnd n vedere disciplina a crei teorie st la baza metodei, metodele de management se mpart n: metode statistico-economice; metode matematice; metode cibernetice.
52

n continuare ne vom referi la primul criteriu de clasificare, dup sfera de aplicabilitate, criteriu care le separ n metode generale i metode specifice. 6.2. Metode generale de management Metodele generale de management sunt acelea care se pot aplica att la nivelul ntregii organizaii economice, ct i la nivelul compartimentelor sale. Ele se pot aplica n toate domeniile de activitate i la toate nivelurile ierarhice. n literatura de specialitate se cunosc multe metode generale de management, iar dintre acestea le vom enumera pe cele mai cunoscute: 1. Managementul prin obiective; 2. Managementul prin proiecte; 3. Managementul prin bugete; 4. Managementul prin sisteme; 5. Managementul prin rezultate; 6. Managementul pe produs; 7. Managementul pe baz de plan; 8. Managementul prin excepie; 9. Managementul prin cooperare i colaborare; 10. Managementul prin delegare; 11. Managementul prin motivaie; 12. Managementul prin inovare; 13. Managementul prin informaii i comunicri; 14. Managementul prin alternative; 15. Managementul prin consimmnt; 16. Managementul participativ. Dintre acestea vom face referire n continuare doar la acelea care se aplic pe o scar larg i care, la nivel mondial, au oferit cele mai bune rezultate n desfurarea activitii manageriale. 6.2.1. Managementul prin obiective Managementul prin obiective este o metod care a fost aplicat pentru prima dat n S.U.A, iar n prezent s-a extins pe scar larg fiind adoptat de numeroase ri. Ea a aprut din conceptul de management formulat prima dat de specialistul american Peter Drucker, care sesizeaz unele neajunsuri ce se manifestau n managementul mai multor companii americane. Aceste neajunsuri constau n aa-zisul deviaionism funcional, care ar putea fi explicat prin tendina centrifug a organismelor cele mai importante spre obiective proprii, neinnd seama de interesele generale ale firmei. Conceptul de management prin obiective se refer n esen la faptul c, la nivelul organizaiilor economice, obiectivele pariale ale subdiviziunilor sau compartimentelor trebuie s fie subordonate obiectivelor generale ale organizaiilor. Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces n care managerii de la nivelurile superioare, mpreun cu colaboratorii lor, identific elurile organizatorice comune, definesc domeniile majore sau importante ale activitilor individuale, precizeaz rezultatele ateptate i folosesc msurile stabilite doar ca un ghid pentru activitatea unitilor operative, stabilindu-se, n felul acesta, contribuia fiecrui compartiment la rezultatele de ansamblu ale unitii. Metoda de conducere prin obiective are un caracter dinamic, adic obiectivele se definesc i se redefinesc n funcie de activitatea organizaiei. Ca i activitate productiv metoda de conducere prin obiective are un caracter ciclic. ntr-un ciclu de activitate se realizeaz n principal 3 etape, i anume: stabilirea obiectivelor; aciunea managerilor i a personalului pentru realizarea obiectivelor;
53

 controlul i analiza rezultatelor. n unele cazuri poate exista i o patra etap, care const n revizuirea obiectivelor. Pentru alte cicluri exist i etape specifice. Pentru primul ciclu, acela de implementare se impune o etap specific de analiz a potenialului firmei i a oportunitii aplicrii metodei de conducere prin obiective. Dup un anumit numr de cicluri de activitate se impune o etap de analiz a eficienei metodei i a cadrului general de management. Prima etap din cadrul metodei const n stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ngreuna atingerea lor i a msurilor pentru eliminarea sau diminuarea influenelor negative ale acestora. Stabilirea obiectivelor se face prin consens n funcie de potenialul de realizare pe care l au compartimentele de munc care concur la realizarea lor sau de care depinde. Pentru aceasta fiecare ef de compartiment trebuie s cunoasc potenialul de care dispune propriul compartiment i nivelul acestuia, raportat la nivelul propus pentru obiective. La stabilirea nivelului obiectivelor se poate lua n considerare i dezvoltarea potenialului n cadrul compartimentelor deficitare, prin msuri care se vor aplica n perioadele urmtoare. Pentru obiective se ntocmete un document denumit fisa obiectivelor cheie, care difer de la un domeniu de activitate la altul i de la un nivel ierarhic la altul. O dat cu fia obiectivelor cheie se elaboreaz i planul de aciune pentru asigurarea atingerii nivelului stabilit al obiectivelor. Planul de aciune i propune msuri pentru dezvoltarea diferitelor compartimente. Etapa a II-a a managementului prin obiective const n aciunea managerilor i a personalului pentru realizarea obiectivelor. ntr-o organizaie economic care se bazeaz pe metoda conducerii prin obiective nu exist alte deziderate mai importante dect atingerea obiectivelor, iar aprecierea final a activitii se face exclusiv n funcie de modul n care s-au realizat obiectivele specifice ca pri ale obiectivelor generale. n cadrul firmei se dezvolt un spirit de participare la realizarea obiectivelor, la care particip ntregul personal, ncepnd cu conductorii compartimentelor. Motivaia pentru realizarea unei activiti ct mai bune este real i izvort din interes. Conductorii compartimentelor de munc, dac au estimat greit sau omis ceva n faza de stabilire a obiectivelor, prin soluii suplimentare caut s compenseze deficienele sau lipsurile, astfel nct obiectivele s se realizeze n final. Restul personalului este motivat prin faptul c la stabilirea obiectivelor au participat conductorii compartimentelor proprii i de faptul c realizarea obiectivelor proprii duce la realizarea obiectivelor generale. Din acest motiv se instituie n cadrul firmelor un climat de cooperare, de ntrajutorare ntre compartimente, care de regul duce la rezultate bune. n etapa a III-a are loc controlul si analiza modului de realizare a obiectivelor. Aceasta este o activitate care se realizeaz n mod direct de ctre conductori, n mod permanent controlul punnd accent pe ndrumare i nu pe depistarea unor deficiene sau nereguli. Etapa se finalizeaz o dat cu stabilirea de ctre conductori, mpreun cu executanii, a msurilor suplimentare ce trebuie luate pentru ca obiectivele s fie realizate ntocmai. Analiza modului de realizare a obiectivelor se face nu printr-o simpl constatare, ci are n vedere i desprinderea unor idei, a unor soluii de perfecionare a activitii, care s stea la baza stabilirii obiectivelor pentru ciclul urmtor de activitate. Managementul prin obiective aduce o serie de avantaje dintre care se remarc: a) Asigurarea unui realism pronunat i concret n stabilirea obiectivelor; b) Amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea obiectivelor; c) Dezvoltarea unui climat de creativitate; d) Promovarea larg a autocontrolului; e) Diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntirea utilizrii timpului managerului; f) Creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor; g) Obinerea unui raport de corelare mai strns ntre nivelul salarizrii i rezultatele obinute pe linia realizrii obiectivelor;

54

h) Creterea eficienei ntregii activiti a organizaiei economice i a satisfaciei salariailor unitii. 6.2.2. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unui numr mare de specialiti, din diferite compartimente de la nivelul organizaiei, integrai temporar ntr-o reea organizatoric. Managementul prin proiecte are de regul o durat limitat de aciune, cel mai adesea civa ani. Printr-un proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, deseori cu caracter inovaional, de natura diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unui obiectiv complex. Managementul prin proiecte, n funcie de caracteristicile organizaionale principale, se mparte n trei categorii: a) management pe baz de proiect cu responsabilitate individual; b) management pe baz de proiecte cu stat major; c) management pe baz de proiect mixt. a) Managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul se sprijin pe responsabilii desemnai de fiecare compartiment cu activitile necesare dezvoltrii proiectului. Principalele avantaje ale acestui tip de management constau n reducerea cheltuielilor cu personalul, precum i n folosirea experienei specialitilor i a muncitorilor din cadrul firmei. Metoda nu se poate aplica ntotdeauna n cele mai bune condiiuni n primul datorit personalului care nu este de cea mai bun calitate. b) Managementul pe baz de proiecte de stat major se bazeaz pe faptul c toate aciunile implicate n derularea proiectului sunt coordonate de un manager de proiect, care este sprijinit de un colectiv din cadrul diferitelor compartimente ale firmei. Aceast metod prezint avantajul c la proiect particip cei mai buni specialiti din cadrul firmei, care abordeaz problemele de o manier foarte riguroas, fiind foarte nclinai spre inovare. c) Managementul pe baz de proiect mixt este o mbinare a celorlalte dou forme de management pe baz de proiecte, avnd n atenie att responsabilitatea individual pentru bunul mers al proiectului, ct i alctuirea unui stat major care s participe la realizarea proiectului. Aceast metod impune parcurgerea ctorva etape, cum ar fi: alegerea managerului de proiect; pregtirea n vederea implementrii managementului prin proiecte; implementarea managementului prin proiecte; stabilirea modalitilor de control; evaluarea n mod periodic a stadiului realizrii proiectului. Adoptarea metodei de management prin proiecte conduce la o serie de avantaje legate de posibilitatea rezolvrii unor probleme deosebit de complexe ce apar la nivelul organizaiilor economice i care ar fi greu de rezolvat prin alte metode, precum i de posibilitatea de a lucra n echip i de a forma manageri competeni, capabili s coordoneze activiti multiple. 6.2.3. Managementul prin inovare Metoda de management prin inovare este o metod nou, ea aprnd dintr-o necesitate obiectiv. Cei ce au fundamentat aceast metod au plecat de la constatarea c n prezent, i mult mai frecvent i mai repede n viitor produsele vor fi supuse procesului de prsire a pieei i de aceea este necesar o politic de inovare la nivelul organizaiilor economice prin care s se creeze
55

produse i servicii noi sau gsirea unor metode prin care produsele i serviciile existente s fie mbuntite, pentru a fi competitive pe pia. n literatura de specialitate, de acest concept s-au ocupat o mulime de autori i n urma unei analize bine fundamentate s-a constatat c esena managementului prin inovare const n aplicarea consecvent i sistematic a dou principii: a) optimizarea aprovizionrii pieei n condiiile concentrrii activitii de cercetare i a tuturor celorlalte posibiliti pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori; b) perfecionarea i introducerea de metode noi n managementul activitii de realizare a produselor noi. Potrivit prerii mai multor specialiti n domeniu, procesul aplicrii managementului prin inovare comport patru faze: prima faz , n care are loc cutarea de noi idei privitoare la produse, soluii de construcie, de producie, noi soluii tehnologice i inserarea lor pe o list; faza a II-a, care const n analiza rentabilitii ideilor propuse; faza a III-a, cea a realizrii produselor, n care toate operaiile, ncepnd cu pregtirea produciei i sfrind cu desfacerea ei, cuprinse n planul strategic, sunt traduse n via, utilizndu-se n principal graficul n reea CPM, MPM sau PERT; faza a IV-a, faza de control n care se evideniaz toate impedimentele i barierele ce se opun realizrii planului propus. n acelai timp, se urmrete prin compartimentul de specialitate realizarea termenelor i a costurilor. Metoda fiind relativ nou i aplicat pe scar mai restrns necesit nc unele cercetri pentru a putea fi implementat pe scar larg i de asemenea necesit existena unor specialiti foarte bine pregtii din punct de vedere profesional, care s participe n mod nemijlocit la procesul de inovare prin folosirea celor mai valoroase i eficiente idei. 6.2.4. Managementul prin bugete Managementul prin bugete este o metod care se bazeaz pe un model specific de planificare i control a activitii n care obiectivele sunt cu precdere financiare i sunt exprimate n uniti monetare, iar ca form de exprimare a activitii se utilizeaz exprimarea contabil. Metoda ofer posibilitatea managementului firmei ca n cadrul aceleiai aplicaii s realizeze dou faze ale procesului de conducere, i anume: s prefigureze viitorul firmei sub form de obiective realizabile (bugete); s controleze sub forma de bugete evoluia realizrilor, prin informaii ce provin din execuia bugetar. Metoda poate deveni un generator bun de resurse financiare. Bugetul unei organizaii economice reprezint un plan pe o anumit perioad, care se exprim n uniti sau termeni financiari, care prevede cota parte din ansamblul resurselor ce sunt alocate realizrii unui obiectiv scadent la sfritul perioadei i cruia i se asociaz o responsabilitate n cadrul unitii cu privire la gestionarea lui. Dac se aplic sistematic, bugetul trebuie s asigure corelarea urmtorilor factori: obiective, resurse, perioade, responsabiliti. n raport cu resursele, bugetele apar n dubl ipostaz: sub form de alocaii i sub form de cheltuieli i venituri. Metoda presupune faptul c toat activitatea se apreciaz prin prisma modului de gestionare a bugetelor. Managementul prin bugete se bazeaz pe trei principii din domeniul managementului i anume: a) principiul participrii; b) principiul realismului; c) principiul flexibilitii.
56

a) Principiul participrii presupune ca ntregul personal, i mai ales conductorii, s participe efectiv i constructiv la activitile de elaborare i de execuie a bugetelor. b) Principiului realismului are n vedere ca nivelul obiectivelor i normativelor care limiteaz bugetele s fie raionale, n sensul c obiectivele s nu fie prea ambiioase pentru c pot deveni nerealizabile, iar normativele s nu fie prea strnse. c) Principiul flexibilitii se refer la faptul c sistemul de elaborare a bugetelor s nu fie rigid, n sensul c n faza de proiectare s se aib n vedere doar gsirea unor criterii de raionalitate i nu a unor elemente care s blocheze sistemul. La execuia bugetului trebuie s se dea posibilitatea adaptrii, modificrii nivelului, dup caz. Flexibilitatea poate fi asimilat unei marje de libertate a celor ce stabilesc metodele de conducere i obiectivele. Prin adoptarea acestei metode de management sunt create premisele pentru asigurarea unui climat favorabil la nivelul organizaiilor, ce determin o participare activ i efectiv a personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor. 6.2.5. Managementul prin excepii Managementul prin excepii a aprut ca un rspuns la ntrebarea: cum poate fi simplificat procesul managerial n condiiile aa-zisei explozii de informaii ? Metoda de management prin excepii i propune simplificare procesului de conducere prin asigurarea condiiilor ca managerii s intervin numai atunci cnd o stare sau o situaie concret impun acest lucru. Conducerea prin excepii se bazeaz pe nite reguli care au n vedere necesitatea interveniei, iar pe de alt parte stabilirea difereniat a persoanelor care trebuie s realizeze intervenia managerial. Managementul prin excepie se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: consider procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, att la intrri ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt informaiile; cere s se transmit managerului prin tehnologia informaional numai acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile, nu n mod programat, ci atunci cnd apar; informaiile care reflect abateri pozitive i negative circul pe verticala sistemului managerial n mod selectiv; autoritatea decizional fiind foarte precis delimitat, fiecrui conductor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i cele pentru care este mputernicit s anune pe manager; scopul principal al metodei este s simplifice procesul managerial, permind managerului s se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenia sa. Aplicarea managementului prin excepie implic urmtoarele etape: a) definirea obiectivelor, normelor i celorlalte elemente ce stabilesc activitatea organizaiei economice, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum i a celor intermediare; b) precizarea toleranelor, variaiilor posibile de la valorile planificate, precum i a nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager; c) compararea realizrilor cu nivelurile planificate; d) adoptarea deciziilor n vederea nlturrii abaterilor. Managementul prin excepie folosete numeroase tehnici, dintre care se reinem: graficele Gantt, Pert i cele dinamice mixte, comparaiile fundamentale, diagramele de tendin, periodice i schema cerinelor de msuri i altele. Aplicarea metodei de management prin excepii conduce la o serie de avantaje poteniale cum ar fi:
57

- contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu i superior, prin degrevarea lor de prelucrarea informaiilor ce nu necesit decizii din parte lor; - lrgete zona de aciune a managerului; - reduce frecvena lurii deciziilor, asigur utilizarea eficient a personalului calificat; - contribuie la identificarea problemelor critice n vedere soluionrii lor; - furnizeaz criterii calitative i cantitative pentru aprecierea situaiilor i salariailor. Dintre dezavantajele poteniale ale metodei sunt de remarcat urmtoarele: - pot apare riscuri n cazul netransmiterii abaterilor semnificative i neactualizrii limitelor toleranelor stabilite; - necesit un sistem complex de observare i raportare; - unii factori ai activitii n unitate, n special comportamentul uman, sunt greu i uneori chiar imposibil de msurat. Folosirea metodei sporete eficiena activitii manageriale i asigur managerilor un timp mai ndelungat pentru rezolvarea altor probleme, ei fiind pui n situaia de a aciona numai n cazuri excepionale. 6.3. Metode specifice de management Aceste metode au un caracter specific n ceea ce privete concepia i utilizarea lor. Numrul lor este foarte mare i multe dintre ele sunt nsuite n alte domenii, legate de pregtirea profesional. Aceste metode se folosesc pe scar larg n probleme specifice legate de activitile de previziune ca parte component a funciei de planificare a managementului. Dintre modelele utilizate n domeniul previziunilor, se remarc urmtoarele: tehnica Delphi; cercetarea morfologic; tehnica scenariilor; tehnica Pattern. n continuare vom face o scurt referire la fiecare dintre acestea, punctnd asupra principalelor caracteristici care le difereniaz unele de altele, i asupra elementelor valoroase pe care le aduc. 6.3.1. Tehnica Delphi Tehnica Delphi este o metod care se ncadreaz n categoria anchetelor, cu ajutorul creia se urmrete obinerea unor informaii privind dezvoltarea evenimentelor viitoare, cu scopul elaborrii unor previziuni, stabilirii unor strategii de dezvoltare pentru care se apeleaz la specialiti considerai ca cei mai avizai din domeniul respectiv. Pentru aplicarea metodei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: a) pregtirea i lansarea; b) desfurarea; c) prelucrarea datelor obinute. a) n etapa de pregtire i lansare se stabilete foarte clar subiectul pentru care se vor solicita preri, iar apoi se trece la alegerea cu mult atenie a persoanelor care vor urma s rspund la problema solicitat, considerndu-se c este necesar ca la anchet s rspund specialiti aparinnd mai multor domenii, apropiate ntre ele, fapt ce conduce la o studiere aprofundat a problemei. n final are loc o ntocmire clar i detaliat a formularului ce urmeaz a fi completat i se fac precizri cu privire la scopul urmrit prin anchet, propunndu-se un termen pentru transmiterea rspunsurilor la chestionar. b) n etapa de desfurare propriu-zis a anchetei, se completeaz chestionarul i se prelucreaz rspunsurile primite. Apoi se ntocmete un nou chestionar n care sunt cuprinse i
58

unele din opiniile exprimate de specialiti la primul chestionar. Se desfoar mai multe astfel de runde, pn cnd din rspunsuri se ajunge la o apropiere a opiniilor de cel puin 50% asupra modului de interpretare a problemei n cauz. c) n ultima etap are loc prelucrarea datelor obinute, realizndu-se o interpretare a rezultatelor. Se ntocmete apoi un raport care este transmis factorilor decizionali, care n final vor lua decizia ce se impune. Pentru ca metoda s dea rezultatele dorite este necesar ca domeniul s fie selectat cu atenie, s se fac o alegere bun a participanilor, s li se acorde acestora un timp suficient pentru a rspunde la ntrebri, iar n final s se acorde o atenie sporit interpretrii rezultatelor obinute. Pe lng avantajul obinerii unor rezultate bune prin utilizarea sa, tehnica Delphi are un neajuns legat de faptul c este o metod costisitoare, de aceea se recomand folosirea ei doar atunci cnd problemele puse n discuie au o importan deosebit pentru firm. 6.3.2. Cercetarea morfologic Cercetarea morfologic este o metod de analiz a unor probleme sau fenomene pentru care se caut soluii, respectiv o interpretare corect atunci cnd fenomenul este deosebit de complex. Ea const din descompunerea fenomenului complex n pri componente care se trateaz independent din punct de vedere al rezultatelor i al finalizrii aciunilor. Soluia de ansamblu se desprinde din soluiile pariale ale fiecrei pri componente. Procednd n aceast manier se scurteaz perioada de analiz a fenomenului i se creeaz posibilitatea gsirii unor soluii pentru rezolvarea problemei. 6.3.3. Tehnica scenariilor Tehnica scenariilor const n elaborarea unor scenarii de dezvoltare a unor evenimente, care stabilesc cile de urmat n aa-zisele momente critice prin care trece o firm i conduc la alegerea din mai multe variante a acelora care vor soluiona problema n cauz. Scenariul este continuat i se ajunge la alte momente critice, momente n care se aleg alte ci de soluionare, fenomenul continund pn la soluionarea final a problemei. n cadrul acestei metode se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea creativitii n cadrul grupului, se poate recurge la simulare, la modele matematice i la programare liniar. 6.3.4. Tehnica Pattern Tehnica Pattern este o metod de previziune prin care se poate stabili drumul ce trebuie parcurs pentru atingerea unui obiectiv, atunci cnd momentul propus pentru aceasta are o importan strategic, cutndu-se ca tot ceea ce se ntreprinde s fie subordonat acestui el. Fa de celelalte metode, tehnica Pattern prezint o particularitate, i anume aceea c este un proces de gndire inversat n sensul c mai nti se hotrte momentul n care trebuie atins obiectivul i abia dup aceea se elaboreaz programele care asigur condiiile pentru realizarea acestora. Metoda este utilizat n special n previziunile din domeniul tehnicii i tehnologiei, precum i n programe complexe n care acestea au un rol determinant. 6.4. Metode de stimulare a creativitii La nivelul organizaiilor economice s-au dezvoltat n timp o serie de metode de stimulare a creativitii cadrelor de conducere, n scopul mbuntirii rezultatelor n procesul de conducere. Dintre aceste metode, cele mai cunoscute sunt:
59

a) Brainstorming-ul; b) Sinectica; c) Phillips66; d) Matricea descoperirilor. n cadrul proceselor de creaie de la nivelul organizaiilor economice sunt necesare parcurgerea mai multor etape succesive, astfel: etapa iniial, n care problema ce face obiectul cercetrii constituie o preocupare intens din partea persoanei sau a grupului, constnd din activitatea de informare, de nelegere corect a problemei, de structurare a elementelor problemei respective i cutarea unor soluii; etapa de nstrinare, care const n ndeprtarea persoanei sau grupului de problema care face obiectul analizei, preocuprile constnd n rezolvarea problemelor cotidiene, asigurndu-se condiiile pentru odihn dup efortul depus n etapa anterioar; etapa de alctuire de legturi ntre elementele care constituie obiectul problemei, prin asociaii, analogii, utilizndu-se n general dou modaliti specifice de alctuire a legturilor, i anume: transformarea neobinuitului n ceva familiar, obinuit i un proces de transformare a elementelor obinuite n elemente neobinuite, conferindu-le acestora unele funcii noi; etapa final, n care are loc alegerea soluiei, etap ce const dintr-un efort intelectual, prin care se urmrete gsirea soluiei problemei. n continuare vom face o scurt prezentare a metodelor de stimulare a creativitii enumerate mai sus. 6.4.1. Brainstorming Brainstorming-ul sau asaltul de idei reprezint o metod de stimulare a creativitii grupului, care se bazeaz pe exprimarea liber a ideilor n scopul rezolvrii unei probleme, ntr-un cadru bine organizat, mai destins, propice pentru soluionarea problemei. La soluionarea unei probleme de orice natur, n cadrul metodei de brainstorming particip un grup de 6-12 persoane, constituit fr a avea pretenii deosebite privind structura profesional a grupului, putnd fi inclui n grup, n funcie de tematica reuniunii oameni cu studii superioare sau medii, care au o anumit tangen cu problema respectiv. Se alege un conductor al grupului, de care va depinde n bun msur modul de soluionare a problemei i asigurarea bunei desfurri a edinei de brainstorming. Durata reuniunii este de obicei ntre 15-45 minute, iar dac problema este de complexitate deosebit i nu se ajunge la un rezultat satisfctor n aceast perioad de timp se poate recurge la o repetare a ei ntr-o alt zi. Nu se recomand durata de o or pentru c va scdea n mod substanial procesul creativ. Pe baza experienei s-a stabilit c n cazul n care pentru o problem sau formulat 80-100 de idei, reuniunea poate fi oprit, dintre acestea circa 10% urmnd s fie luate n calcul n continuare n vederea soluionrii problemei. Pentru ca metoda brainstorming s dea rezultatele scontate trebuie asigurate o serie de condiii de baz cum ar fi: determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii; asigurarea unui loc corespunztor pentru edin, care s creeze o atmosfer propice pentru buna desfurare a procesului creativ; selecionarea participanilor pe principiului eterogenitii ca profesiune, vrst, sex, funcie deinut; expunerea clar i concis a problemei; admiterea unor idei i soluii neobinuite, ingenioase; neadmiterea n cadrul reuniunii a evalurii prerilor altora, a criticilor de orice fel privind ideile enunate;
60

 evitarea deranjrii participanilor la reuniune cu diverse alte probleme; nregistrarea exact i complet a discuiilor, a ideilor i soluiilor emise; evaluarea dup reuniune a ideilor i soluiilor enunate, cerndu-se sprijinul specialitilor n domeniu. Pe parcursul edinelor de brainstorming, pentru stimularea discuiilor se utilizeaz 3 metode: 1) calea progresiv-liniar - prin care are loc mpingerea unei idei emise pn la conturarea ei ca o soluie final; 2) calea catalitic - dintr-o idee emis poate s se nasc o idee contrar care s fac obiectul unor soluii; 3) calea mixt - se procedeaz la dezvoltarea ideilor i n acelai timp pot aprea idei contrare. Ideile emise se mpart n trei categorii: idei ce constituie soluii ce se pot aplica imediat; idei care constituie soluii ce pot fi aplicate n viitor; idei neutilizabile, care totui se rein pentru ca n analizele viitoare s poat face obiectul unor preocupri. n final, conducerea firmei va hotr care este ideea cea mai bun i care se va aplica n practic. Brainstorming-ul este o metod ce prezint avantaje multiple legate de: obinerea de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale de orice fel, costurile reduse pentru utilizarea sa, posibilitatea de a fi aplicat n orice domeniu de activitate i la orice nivel. 6.4.2. Sinectica Sinectica cunoscut i sub numele de tehnica Gordon, dup numele autorului ei, este o variant a brainstorming-ului care conduce la o amplificare a procesului creativ. La aceast metod particip, de regul, un grup de 5-8 persoane cu o pregtire divers. Dei se recomand ca majoritatea participanilor s fie nespecialiti, totui este necesar prezena managerilor pentru emiterea de idei specifice domeniului i pentru ndrumarea discuiilor n direcia n care pot fi obinute cele mai eficiente soluii. Metoda prezint trei etape principale, i anume: nelegerea problemei; detaarea de problem; revenirea la problem n mod brusc i valorificarea ideilor originale. Principalul element n plus adus de aceast metod fa de brainstorming o constituie faptul c iniial numai conductorul grupului cunoate problema pentru care se caut soluii de rezolvare. Ceilali participani la rezolvarea problemei sunt antrenai pornind de la un cadru general, conductorul grupului reinnd elementele noi emise i dirijnd discuiile astfel nct s fie gsite soluiile pentru rezolvarea problemei. Particularitatea reinerii problemei pn ctre sfritul edinei vizeaz nlturarea unui neajuns al brainstorming-ului, acela de a se intra direct n miezul problemei, fr o pregtire prealabil. n cazul acestei metode conductorul grupului trebuie s fie o persoan cu mare experien n domeniu, pentru a valorifica la maxim ideile ce apar i a le conduce spre gsirea celor mai pragmatice soluii. 6.4.3. Reuniunea Phillips 66 Reuniunea Phillips 66 este o metod de stimulare a creativitii grupului, ce i propune folosirea unei tehnici care s dea posibilitatea participrii unui numr mare de persoane la soluionarea problemei ( pn la 30 de persoane).
61

Grupul de participani n care se recomand s fie att specialiti, ct i nespecialiti, se mparte n subgrupuri de cte 6 persoane, care i aleg un conductor al subgrupului, dup care conductorul reuniunii va enuna problema ce se dezbate. Problema este analizat independent n cadrul fiecrui subgrup timp de 6 minute. Ideile emise de subgrupuri sunt reinute i prezentate de ctre conductorul grupului la reuniunea general, n cadrul creia se susin punctele de vedere ale subgrupurilor, se evalueaz propunerile de soluii i se alege soluia considerat optim, prin consens sau prin majoritatea opiunilor. Dac n timp de 6 minute nici un subgrup nu gsete o soluie, metoda se repet pn la gsirea soluiei. Principalul dezavantaj al metodei const n faptul c metoda poate dura o perioad de timp mai lung, de pn la 2-3 ore, deoarece exist posibilitatea ca la nivelul subgrupurilor soluiile s fie gsite mai greu sau n final n cadrul grupului reunit soluia s fie adoptat numai n urma unor dezbateri prelungite. Principalul avantaj al metodei const n posibilitatea de participare la procesul creativ a unui numr mare de persoane, fapt ce conduce n final la posibiliti sporite de gsire a unor soluii eficiente pentru problema avut n vedere. 6.4.4. Matricea descoperirilor Matricea descoperirilor este un procedeu care permite gsirea ntr-un mod organizat de soluii pentru rezolvarea unor probleme care iau n considerare doar doi factori: unul tehnic sau unul tehnic i unul economic. Matricea descoperirilor se prezint sub forma unui tabel cu intrare dubl, a unei matrici n care factorii sau variabilele se plaseaz pe orizontal i vertical. Astfel pot fi realizate toate combinaiile posibile de cte dou elemente, chiar dac ntre ele nu exist legturi. Pentru realizarea acestei metode este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea i evaluarea variabilelor ce intervin; realizarea tuturor combinaiilor de dou sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrici; gruparea combinaiilor rezultate n funcie de utilitate n 3 categorii: aplicabile n prezent, probabil aplicabile n viitor, neaplicabile; analiza soluiilor aplicabile n prezent din punct de vedere al resurselor necesare; prezentarea soluiilor obinute conducerii firmei pentru a fi evaluate i a fi luat decizia final. Aplicarea acestei metode se preteaz n cadrul firmelor ce urmresc obinerea unui nou produs sau pentru elaborarea unor strategii de dezvoltare a firmelor, avnd n vedere toi factorii economici i tehnici i combinaiile dintre acetia. Matricea descoperirilor prezint avantajul c poate fi utilizat n toate domeniile de activitate ale managementului, conducnd la gsirea unor soluii noi ntr-un domeniu, cunoaterea posibilitilor actuale i viitoare de inovare ale domeniului respectiv.

62

Tema 7

CONCEPTUL DE MANAGER I LEADERSHIP-UL

7.1. Conceptul de manager Un element important al componentei resurselor umane n cadrul unei organizaii l constituie managerii. Acetia, n calitatea lor de lideri ai grupurilor pe care le conduc, au n subordine un numr de angajai i adopt decizii n numele acestora. Managerii n calitate de conductori ai grupului dein o serie de caliti nnscute i de competene de ordin profesional. Dintre calitile cunoscute ale managerilor putem enumera: inteligen, memorie, spirit de observaie, atenie, rezisten la stres, caracter puternic, capacitate de concentrare sporit, sntate robust. Dintre competentele de ordin profesional se remarc: cunotine de management, de economie, juridice, tehnice, psiho-sociologice i o cultur general adecvat. Toate aceste elemente trebuie s se combine i sunt cerute cu preponderen la nivelurile ierarhice superioare. Conform unor studii de specialitate efectuate n rndul managerilor din majoritatea firmelor moderne, cele mai importante caliti necesare pentru a fi un bun manager sunt: - capacitatea de a decide; - cunotine manageriale; - cunotine economice; - capacitatea de a menine relaii umane bune; - capacitatea de a se perfeciona continuu; - experiena managerial; - cunotine psiho-sociologice; - abordarea agresiv a soluionrii problemelor; - studii de specialitate; - dorina de a conduce; - starea sntii; - vechimea n organizaia respectiv; - conduita moral. Caracteristica esenial a conductorului unei organizaii o constituie puterea sa asupra celorlali, capacitatea de a-i convinge, prin comportamentul propriu, s realizeze un anumit lucru. Aceast putere presupune i dreptul, ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Dreptul de a le impune o anumit conduit altor persoane se numete autoritate. Aceast autoritate la un manager poate fi de dou feluri: a) autoritate formal conferit de faptul c managerul a fost numit n funcia de conductor al grupului de forul ierarhic superior sau a fost ales de ctre membrii grupului pentru a efectua o anumit munc instituionalizat, pentru a realiza a numite sarcini. Autoritatea formal depinde foarte puin de recunoaterea din partea membrilor grupului, ci se bazeaz pe disciplina ce trebuie s existe la nivelul organizaiei i de poziia pe scara ierarhic a managerului. b) autoritate informal const n capacitatea managerului de a influena ceilali membri ai grupului, autoritate dat de calitile sale de ordin personal (caracter, temperament, inteligen, cunotine generale i de specialitate, fermitate, putere de aciune). Utilizarea n cadrul conducerii organizaiilor doar a autoritii formale, pentru a fi eficient, nu este suficient deoarece organizaiile sunt compuse din grupuri umane cu personaliti diferite i care agreeaz, de obicei, autoritatea de tip informal. 7.2. Leadership ul
63

Dintre cele dou tipuri de autoritate deinute de manager, cea formal i cea informal, cea de a doua definete conceptul de leadership. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unor metode de ordin psiho-social (motivare, antrenare, generarea satisfaciei profesionale i materiale etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei i care n alte condiii nu ar fi fost realizate. Cele dou tipuri de autoritate fac, practic, o distincie la nivelul organizaiilor moderne ntre manageri i lideri. Astfel, dac managerii sunt investii, n special, cu autoritatea de tip formal, liderii organizaiilor dein autoritatea informal, avnd capacitatea de a influena grupul. O organizaie va fi cu att mai eficient cu ct cele dou categorii managerii i liderii vor fi mai apropiai uni de ali, cu ct mai muli manageri vor fi acceptai de subalterni ca simboluri ale grupului. Conceptul de lider are o sorginte relativ veche. Prima teorie referitoare la acest concept este cea privind liderul charismatic, ntlnit la grecii antici sau n Biblie, dar dezvoltat la forma sa contemporan de ctre Robert House (n lucrarea A 1976 Theory of Charismatic Leadership). Conform acestei concepii liderii sunt caracterizai ca avnd mare ncredere n sine i n subordonai, avnd mari pretenii de la acetia i fiind adepii exemplului personal. Subalternii se identifica cu conductorii i cu obiectivele lor, demonstreaz loialitate i ncredere n lider, i mprumut stilul de valori i stilul de comportament. Conform altor concepii mai recente s-a dezvoltat un nou tip de leadership care propune dou tipuri de manageri: manageri tranzacionali i transformaionali. Leadership-ul tranzacional presupune anumite relaii de schimb ntre manager i subordonai, n timp ce leadership-ul transformaional vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor subalternilor. Conform prerii majoritii specialitilor conceptul de leadership grupeaz urmtoarele condiii, expuse i de Stephen Covey n lucrarea sa Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii: a avea succes n mediul familial; a cuta i merita ajutorul divin; a ine seama de toate persoanele implicate; a asculta ambele pari nainte de a judeca; a nu face compromisuri n materie de onestitate; a nu te teme de greeli doar de lipsa rspunsurilor creative i corecte la acestea; a cultiva n fiecare an cte o nou competen; a nlesni reuita persoanelor subordonate; a asculta de dou ori, a vorbi o singur dat; a plnui azi lucrul pentru a doua zi; a ntreine o atitudine pozitiv; a lua aprarea celor abseni; a-i pstra simul umorului; a fi sincer, dar ferm; a cere sfatul altora; a te grbi ncet.

n literatura occidental se pune un accent deosebit pe sublinierea trsturilor care disting managerul clasic de lider (Warren G. Bennis). Caracteristicile managerului
64

Caracteristicile liderului

administreaz copiaz menine se concentreaz pe sistem i structur se bazeaz pe control orizont de vedere scurt ntreab cum ? cnd ? imit accept status-quo-ul bunul soldat clasic face lucrurile bine 7.2.1. Principii i criterii de apreciere a liderului

inoveaz este original dezvolt se concentreaz pe oameni inspir ncredere perspectiv ndelungat ntreab ce ? de ce ? creeaz i schimb statutul propriu-i stpn face lucrurile bune

A) Capacitatea de conducere se refer la: ordonarea sarcinilor pe colaboratori, cunoaterea posibilitilor i problemelor subordonailor, colaborarea i controlul sarcinilor. Performanele la cote superioare de calitate ale unui lider constau din urmtoarele: a) cunoate bine posibilitile oamenilor cu care lucreaz i tie ce s le cear, din aceast cauz obinnd rezultate de calitate; b) colaboreaz cu subordonaii i verific realizarea sarcinilor; c) este exigent i riguros n organizarea i planificarea activitii subordonailor; d) manifest nelegere pentru problemele subordonailor, dar dac este cazul tie s fie i intransigent. Nivelul inferior de performane se refer la faptul c managerul se pretinde foarte exigent fa de subordonai, formulnd sarcini pe care nici el nu le-ar putea ndeplini. B) Capacitatea de instruire se refer la transmiterea de cunotine ctre subalterni. Performanele la cote superioare de calitate constau n urmtoarele: a) tie s-i ordoneze ideile pentru a se face uor de neles; b) trateaz problemele la nivelul de nelegere al subordonailor, al interlocutorilor; c) nu-i pierde rbdarea atunci cnd vede c nu este neles i revine cu explicaii suplimentare; d) cunoate nivelul de pregtire al fiecruia i n discuiile purtate tie s se adapteze situaiilor. Performanele slabe ale capacitii de instruire ale managerilor constau n: a) cnd instruiete pe cineva chiar dac observ c interlocutorul nu nelege, nu insist, ci merge mai departe; b) cnd i se cer explicaii riguroase i este greu s gseasc un limbaj corespunztor. 7.2.2. Stilurile de leadership Plecnd de la ntrebarea ce anume din personalitatea unui individ l determin s fie un lider bun, s-a ncercat gsirea unor trsturi comune existente la majoritatea liderilor celebrii din istorie, dar concluzia la care s-a ajuns este c acestea nu exist. Se poate constata c liderii sunt diferii n privina fizicului, inteligenei, valorilor, comportamentului etc., neexistnd trsturi universale tipice pentru toi liderii, dar totui, nu se poate nega c anumite trsturi ale personalitii joac un rol important n fenomenul de leadership. Pornind de la aceste premise, o serie de specialiti n domeniu au analizat n lucrrile lor sub diverse forme i abordri principalele stiluri de leadership. Stilul de leadership constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai puin evident n

65

activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante i care au un grad de stabilitate ridicat n timp. Urmrind comportamentul liderilor n diverse situaii decizionale Roland Lippitt i Ralph White au identificat trei stiluri de leadership: stilul autoritar (autocratic), stilul democratic (liberal) i stilul permisiv (laxist). Modul cel mai practic de definire a celor trei stiluri de leadership este de a le compara sub raportul a patru aspecte eseniale: - determinarea politicilor; - alegerea tehnicilor i elaborarea etapelor activitilor; - repartizarea sarcinilor i colegilor de lucru; - atitudinea de autoritate fa de elogii i critici. Stilul autoritar este forma tradiional de conducere la nivelul majoritii organizaiilor, n care conteaz doar ordinele i dispoziiile managerilor, nici unul dintre subordonai nu-i permite s se abat de la acestea. n acest caz puterea de decizie se afl n minile unei singure autoriti, toi subordonaii executnd ordinele, uneori chiar fr a pune ntrebri. Uneori aceast autoritate este grupul de comand de la vrful organizaiei, dar aproape ntotdeauna i din cadrul acestui grup se evideniaz un lider, care de fapt nu este un manager, ci un dictator. n cazurile n care o asemenea persoan are un talent deosebit, este dotat i abil, un astfel de stil poate da rezultate foarte bune pentru o durat de timp relativ scurt, dar se deterioreaz pe msura declinului personalitii conductorului. Stilul autoritar de conducere prezint dou dezavantaje majore: - un resentiment crescnd din partea subordonailor; - dificulti n ceea ce privete succesiunea la conducere. Stilul autoritar este indicat n cadrul organizaiilor insuficient dezvoltate, cu subordonai avnd o calificare inferioar. n cadrul acestui stil de leadership pot fi sesizate n practic diverse nuane: despotul, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent Stilul democratic (liberal) este stilul de conducere n care liderul se sprijin pe opiniile membrilor grupului, pe iniiative i eforturi comune. Cu toate c liderul ia deciziile cu participarea subordonailor, i asum ntreaga responsabilitate pentru deciziile luate. Stilul democratic de conducere este adoptat n marile organizaii, cu nivel tehnic i tehnologic nalt i cu personal cu calificare superioar. Stilul de conducere democratic poate folosi cu cea mai mare eficien procesul de delegare de atribuii. Studiile efectuate arat c angajaii cu un grad nalt de inteligen i experien nu dein rezultate corespunztoare atunci cnd sunt condui autocratic. Atunci cnd subordonaii au o calificare inferioara i au o experien redus se practic cu precdere stilul de conducere autoritar. La nivelul organizaiilor se recomand managerilor s exercite asupra subordonailor o presiune mai mare n situaiile n care: - execut o activitate obinuit cu care sunt foarte bine familiarizai, putnd astfel realiza un volum de activitate mai mare, la parametrii normali; - execut o sarcin de rutin i exist riscul ca subordonaii s ajung ntr-o situaie de for major sau s apar un eveniment neprevzut care s-i determine la delsare n munc; - subordonaii avnd o experien mai divers dect cea cerut de activitatea curent, pot executa lucrri ce implic responsabiliti sporite. Urmrirea angajailor n procesul de munc i modalitatea de a exercita presiuni asupra lor n calitate de manager se poate concretiza prin: o supraveghere mai ndeaproape prin adresarea de ntrebri referitoare la munca ce se efectueaz i manifestnd un interes vizibil fa de rezultatele ei, iar dup caz corectnd, ncurajnd activitatea subordonatului; dnd indicaii pertinente cu privire la munca i rezultatele scontate i rspunznd la eventuale ntrebri pe care le pune subalternul;
66

 ncercnd s se reduc termenele de execuie a unor lucrri de rutin, n contradicie cu Legea lui Parkinson, conform creia orice munc tinde s se extind, astfel nct s ocupe tot timpul ce i-a fost afectat. Pe parcursul efecturii lucrrilor managerul trebuie s fac aprecieri directe la adresa activitilor desfurate de subordonat i s petreac mai mult timp alturi de acetia pn la efectuarea n totalitate a sarcinilor trasate. Exist, de asemenea, n cadrul acestui stil de management o serie de situaii n care managerul nu trebuie s exercite presiuni asupra subordonailor, i anume: - cnd subordonatul are de rezolvat o sarcin complex; - cnd subordonatul nva i cnd i nsuete o tehnic de lucru nou; - cnd subordonatul exploreaz domenii de activitate necunoscute; - cnd subordonatul lucreaz permanent n condiii de stres. n asemenea situaii managerul trebuie s reduc presiunea exercitat asupra subordonailor, fr s renune la funcia lui de supervizor. Se recomand ca, n aceste cazuri, managerul s-i exprime ncrederea n capacitatea i judecata subordonatului, s stabileasc termenele mpreun cu subordonatul, s-l ajute s obin materialele i serviciile de care are nevoie, s-l ncurajeze i s-i cear sprijinul ori de cte ori este cazul. i n cazul acestui stil de leadership se disting mai multe categorii: pseudo democratul, democratul consultativ i democratul participativ. Stilul permisiv (laxist) este un stil total ineficient n organizaiile moderne (n special cele industriale), deoarece este generator de haos. Acest stil numit i laissez faire presupune un lider mai puin implicat n activitate, apatic, excesiv de tolerant. Deoarece nu controleaz grupurile pe care le conduce, acestea pot deveni centrifuge. O anumit eficien a acestui stil poate aprea n domenii precum nvmnt sau cercetare tiinific, deoarece membrii acelor grupuri au cu toii un nivel ridicat de contiin a muncii i a responsabilitilor. Cercetrile au demonstrat faptul c, sub aspect cantitativ, rezultatele sunt superioare n cazul unei conduceri autocratice, ceva mai sczute pentru un stil democratic i, mult mai slabe n cazul stilului permisiv. Privite ns prin prisma satisfaciei, a moralului i a creativitii subordonailor, efectele sunt net superioare n situaia unui stil democratic. Dintr-o alt perspectiv de abordare a stilurilor de leadership, Rensis Likert s-a oprit cu precdere asupra urmtoarelor variabile: - cauzale (independente): determin traiectoria, dezvoltarea i rezultatele organizaiei i n acelai timp pot fi controlate de ctre lider; - de intervenie: reflect climatul intern al organizaiei (loialitate, motivaie, percepii, atitudini etc.); - rezultative (dependente): se constituie n produsul generat de combinarea celorlalte elemente. Likert a dezvoltat un model format din patru categorii de stiluri (sisteme) de leadership, care difer n funcie de nivelul atins pentru fiecare din variabilele menionate: a) Sistemul 1 autocratic exploatator: conductorul fixeaz unilateral obiectivele importante, ordon i efectueaz un control strict al activitii subordonailor. Practicarea unui astfel de stil determin apariia unei puternice mpotriviri latente a subalternilor. Studiul a artat c membrii unui grup astfel condus au o productivitate sczut, nu sunt interesai de activitatea desfurat i, n general, sunt lipsii de motivaie; b) Sistemul 2 autocratic binevoitor: liderul fixeaz obiectivele unipersonal, dar accept s discute cu subordonaii comenzile pe care le d, determinnd utilizarea parial a experienei acestora i reducnd fenomenul de mpotrivire. Totui, ei percep ndeplinirea sarcinilor ca pe o obligaie, neidentificndu-se cu obiectivele organizaiei; c) Sistemul 3 participativ: problemele sunt discutate naintea lurii deciziei, permind o participare ampl a subordonailor la desfurarea proceselor; d) Sistemul 4 democratic: subordonaii sunt larg antrenai n procesul decizional i n cel productiv. Discuiile i sugestiile lor privesc nu doar execuia, ci i stabilirea obiectivelor
67

importante, fapt ce determin identificarea acestora cu obiectivele firmei i depunerea unor eforturi consistente pentru obinerea rezultatelor scontate Liderul decide unipersonal doar n situaii speciale. Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt au continuat studiul stilurilor de leadership n cadrul modelului intitulat Scala comportamentului decizional, n cadrul cruia s-au ntrebat cum se alege un mod de conducere, ajungnd la o ntrebare derivativ: unde trebuie s se ncadreze un manager ntre comportamentul autoritar i cel democratic? Pentru a obine un rspuns au construit o scal avnd ca extreme stilul total autocratic, respectiv cel care le d subordonailor libertatea total de decizie. Fiecare manager se ncadreaz ntr-una din cele 7 categorii enumerate n continuare: 1. liderul decide singur i le transmite subordonailor decizia adoptat; 2. liderul decide singur, dar ncerc s-i conving subordonaii s o accepte; 3. liderul decide, urmnd s explice detaliat hotrrea luat; 4. liderul are iniiativa, dar i subordonaii pot elabora propriile variante; 5. liderul identific i expune problema, apoi alege dintre variantele propuse de subalterni; 6. liderul definete problema i stabilete anumite limite, decizia fiind adoptat de grup; 7. liderul se comport ca un membru oarecare al grupului (nu mai fixeaz acele limite), la adoptarea deciziilor participnd de pe o poziie de egalitate cu subalternii. Primele patru categorii reprezint zona de exercitare a autoritii conductorului, iar celelalte trei i corespund zonei de libertate a subordonailor. Managerii pot avea un stil mergnd de la exercitarea unei autoriti maxime pn la acordarea unei liberti depline subordonailor. Modelul bidimensional realizat de Robert Blake i Jane Mouton evalueaz stilurile de leadership din perspectiva a dou dimensiuni, aparent independente, preocuparea pentru factorul uman i respectiv, preocuparea pentru rezultate (pentru ndeplinirea sarcinilor). Din analiza acestor dou dimensiuni rezult 5 situaii distincte, care pot fi caracterizate ca stiluri de leadership reprezentative i care pot fi grupate ntr-o gril managerial (Fig.7.1), astfel: a) (1,1) management neputincios; b) (1,9) managementul cluburilor de la ar; c) (9,1) autoritate supunere; d) (9,9) managementul echipei; e) (5,5) management de compromis.
Preocupare pentru factorul uman 1,9 9,9

5,5

1,1

Preocupare pentru 9,1 rezultate

Fig.7.1. Grila managerial Blake Mouton Sursa: Robert Blake, Jane Mouton, Managerial Facades, n Advanced Management Journal, iulie 1966, p.31

a) (1,1) managementul neputincios corespunde situaiei n care managerul nu mai are anse de promovare sau se apropie de pensionare, manifestnd urmtoarele caracteristici de comportament: - tendina de izolare fa de subordonai i fa de superiori; - neimplicarea n probleme decizionale i evitarea efecturii oricrui fel de control;
68

- evitarea conflictelor i lipsa de aciune pentru stingerea eventualelor conflicte. b) (1,9) managementul cluburilor de la ar reprezint tipul liderului centrat exclusiv pe factorul uman. Caracteristicile de baz ale acestuia sunt urmtoarele: - consider c eficiena este rezultatul unui climat favorabil muncii; - se preocup intens pentru rezolvarea tuturor problemelor umane; - instituie un ritm de lucru agreabil i i ncurajeaz n permanen subordonaii; - dorete s fie plcut cu orice pre. c) (9,1) autoritate supunere este stilul n care liderul este centrat exclusiv pe sarcini (pe munc, pe rezultate), prezentnd urmtoarele trsturi de comportament: - consider subordonaii nite instrumente, chiar un ru necesar; - relaiile cu acetia sunt de comand, respectiv de ascultare i supunere; - comunicarea cu personalul vizeaz strict problemele tehnice i administrative; - instituie un ritm de munc deosebit de intens; - se afirm doar prin prisma rezultatelor concrete obinute. d) (9,9) managementul echipei este tipul adevratului lider, centrat pe grup. De regul, acest tip de manager prezint urmtoarele caracteristici de comportament: - este preocupat intens de motivare i ctigarea loialitii angajailor; - cultiv relaii benefice i armonioase cu toi subordonaii; - are un stil democratic, ncercnd s conving personalul i nu dnd ordine; - comite greeli din nenelegere i nu din rea voin. e) (5,5) management de compromis reprezint liderii moderai care sunt caracterizai prin urmtoarele trsturi de comportament: - caut soluii echilibrate, realiznd o producie acceptabil fr a brusca personalul; - urmresc obinerea unui moral satisfctor al subalternilor; - utiliznd logica i presiunea obin eficacitate maxim cu minimum de conflict. Modelul Hersey Blanchard, denumit i al ciclului de via este o abordare aprofundat a grilei manageriale Blake Mouton, n cadrul cruia autorii propun dou stiluri de baz ale comportamentului unui manager: stilul tehnicist i stilul umanist. Stilul tehnicist este unul de tip organizatoric i i caracterizeaz pe managerii care organizeaz i definesc cu exactitate rolurile subordonailor, explicndu-le cum, unde i cnd s-i realizeze sarcinile. Stilul umanist presupune relaii calde i strnse cu membrii grupului. Sistemul de comunicaie, n acest caz, este foarte deschis, relaiile respective se bazeaz pe un suport psihologic i emoional. n cadrul modelul autorii vin cu o noutate introducnd, n plus, fa de modelul Blake Mouton, o nou variabil denumit maturitatea subalternilor. n funcie de nivelul de maturitate al subalternilor autorii remarc existena a 4 stiluri de leadership: 1. stilul directiv; 2. stilul indicativ; 3. stilul participativ; 4. stilul delegativ. Stilul directiv este prezent n situaia unui nivel deosebit de sczut de maturitate din partea angajailor, acetia fiind caracterizai printr-o foarte sczut contiin a muncii i absena complet a motivrii intrinseci. Lipsa de implicare a acestora justific ntr-o mare msur utilizarea accentuat a autoritii managerului, respectiv un control puternic i rigid. Stilul indicativ se manifest prin centrarea puternic att pe aspectele concrete ale muncii, ct i pe latura uman, n situaiile n care exist un nivel relativ mic al maturitii subalternilor. Stilul participativ se manifest odat cu creterea nivelului de maturitate a membrilor organizaiei, cnd acetia devin mai contieni de importana activitii i implicit mai contiincioi. Managerul se va putea baza pe capacitatea de aciune i de decizie a colaboratorilor, permindu-i deplasarea accentului de pe aspectele productive pe cele strict umane.

69

Stilul delegativ se remarc atunci maturitatea real a colaboratorilor permite o mult mai lejer coordonare a lor, liderul dedicndu-i o mai mare parte din timp problemelor cu adevrat importante pentru organizaie. Pe lng aceste abordri cunoscute, literatura de specialitate o prezint o multitudine de alte modele care subliniaz importana stilurilor de leadership n cadrul organizaiilor. Sunt prezentate, n cadrul unor abordri originale sau dezvoltnd modelele consacrate, diverse situaii concrete care se pot regsi la nivelul managementului organizaiilor, precum i modalitile de delimitare i concretizare a unui anumit stil de leadership, n vederea obinerii unei eficiene maxime n conducerea grupurilor existente n organizaiile moderne. 7.2.3. Personalitatea liderului de succes Personalitatea liderului de succes este o valoare relativ, care depinde de o multitudine de aspecte individuale, sociale, de cultur i civilizaie, de natur obiectiv sau subiectiv. n general, se consider c personalitatea managerului determin stilul de management i exprim o anumit filosofie de via, cultur general, spirit de creativitate, nevoie de autoperfecionare, o inut moral corespunztoare. Dac dorim e evaluare a managerului de succes cele mai importante variabile care trebuie analizate sunt: A. Caracteristicile anatomo fiziologice; B. Gndirea i preferina emisferic; C. Simul timpului; D. Temperamentul. A. Caracteristicile anatomo fiziologice a) Caracteristicile fizice determin ntr-o msur destul de mare succesul unui manager. Statura persoanei respective este foarte important, fiind preferai indivizii nali, solizi, impresionani, cu o nfiare agreabil, fr defecte fizice. n general, persoanele mici de statur sunt mai ambiioase, autoritare i tiu s se impun relativ uor. n anumite ri se consider c prestana unui manager este dat inclusiv de dimensiunea abdomenului. Trsturile faciale au un impact important asupra modului n care este perceput managerul de subalterni. Cu ct culoarea ochilor este mai deschis, cu att este mai distant, mai rece, mai calculat. Cu ct dimensiunile nasului sunt mai mari, cu att persoana respectiv este considerat mai ambiioas, mai energic, mai de ncredere. O brbie ptrat este un simbol al fermitii i al perseverenei, iar o frunte nalt l caracterizeaz pe individul cu un ridicat nivel de inteligen. Pe lng trsturile fizice un element important legat de nfiare l reprezint ngrijirea personal i mbrcmintea. Exist multe ri unde se pune un mare accent pe decena vestimentar, orice abateri de la aceasta fiind considerate ca imorale (rile din Asia, n special statele musulmane). n alte state o inut mai lejer este de multe ori asociat cu un spirit creativ, inovator. b) Vrsta reprezint unul dintre factorii majori care explic existena multiplelor stiluri de conducere. managerii tineri sunt considerai mult mai dinamici, mai liberali, au o mare predispoziie la risc, dar le lipsete experiena. De asemenea, acetia au o gndire rapid, creativ, dar mai puin ferm i structurat. n SUA sunt preferai managerii tineri, ntre 30-40 de ani, care pot promova rapid n funcii de conducere. n Europa Occidental i Asia se pune accentul pe managerii cu experien, n jur de 45-50 de ani. n aceste ri promovarea n funcii de conducere este mai greoaie, accesul tinerilor fiind mai limitat. c) Sexul n pofida prerii generale nu s-au putut identifica diferene mari ntre capacitatea femeilor i a brbailor de a se descurca n posturi de conducere. Ambele categorii sunt identice n ceea ce privete orientarea spre oameni sau spre producie, a motivaiei, a exercitrii autoritii sau

70

asumrii responsabilitii. Cercetrile au artat c exist, totui, puine diferene care se manifest astfel: - eficacitatea brbailor este superioar fa de a femeilor; - brbaii pun accentul pe echitate, iar femeile pe egalitate; - brbaii utilizeaz o varietate de planuri, strategii; - profilul motivaional al femeilor este mai apropiat de unul optim; - n general, majoritatea subordonailor, indiferent de sex, prefer s accepte n funciile de conducere brbai. B. Gndirea i preferina emisferic a) Gndirea Dat fiind contribuia liderului la succesul organizaiei acesta trebuie s aib un mod pozitiv, activ de a gndi. Gndirea pozitiv este considerat aceea care te ndeamn s te ndrepi strict spre viitor, cu entuziasm i optimism. Aceasta presupune cel puin dou aspecte importante: - orientarea spre viitor managerul cu o perspectiv a activitii i rezultatelor pe termen scurt, pentru care conteaz doar prezentul i perioada imediat urmtoare, va genera probabil profituri pe termen scurt, dar niciodat succesul. De asemenea trecutul nu trebuie privit ca un model de urmat; dac s-au obinut rezultate bune, s fie cercetate noi ci, cu efecte i mai performante. - ncrederea deplin n propriile capaciti exist muli specialiti care pun succesul exclusiv pe seama dorinei de a-l obine i a siguranei c va fi obinut. Un obiectiv despre care se crede c este greu de atins, n majoritatea cazurilor nu va fi atins niciodat. Dac managerul gndete de forma nu pot sau asta este situaia, subcontientul su i va dicta s se comporte de o manier inadecvat atingerii elurilor sale. Avnd n vedere faptul c exist o serie de aspect privind modul de gndire pozitiv, care se afl n antitez cu modul de gndire negativ, n tabelul urmtor este realizat o scurt paralel ntre cele dou situaii:
Tabelul 7.1. Paralel ntre gndirea pozitiv i gndirea negativ a managerilor

Gndire negativ (reactiv) nu putem face nimic aa sunt eu trebuie s fac asta nu pot s fac aa ceva acest lucru m enerveaz la culme indivizii tia nu se pricep la nimic este o munc a naibii de grea sunt obosit

Gndire pozitiv (activ) s vedem ce putem face pot i altceva prefer s fac asta voi realiza acest lucru dup ce m voi pregti sunt stpn pe situaie am o echip de aur; le art cum i vor face minuni voi obine rezultate excelente ! puin odihn, i la treab !

b) Preferina emisferic O serie de experimente de laborator au dovedit specializarea celor dou emisfere ale creierului uman i faptul c acestea sunt complementare. Fiecare dintre ele realizeaz funcii care sunt improprii celeilalte emisfere. Emisfera stng conine centrul de raionalitate. Capacitile ei sunt n domeniul concretului, aici se formeaz percepia detaliilor, percepia timpului, centrii nervoi ai vorbirii. Persoanele cu preferin spre aceast emisfer sunt dreptaci din natere, sunt fiine raionale, cu nclinaii spre tehnic, persoanele cu picioarele pe pmnt. n calitate de manageri acestea sunt centrate pe rezultate. Cei care sunt orientai spre emisfera dreapt sunt stngaci din natere, mai puin aplecai spre matematic sau tehnic, punctul lor forte constituindu-l imaginaia, flerul, creativitatea, marea majoritate avnd caliti de artiti. Dac devin manageri sunt orientai spre relaiile umane din cadrul organizaiei din care fac parte.
71

Emisfera dreapt este responsabil cu percepia formelor, a simurilor. Dominaia emisferic este rspunztoare de caracteristicile comportamentale ale indivizilor. n particular, stilul managerial este strns corelat cu preferina respectiv. Reputatul psiholog J. Levy a ajuns la urmtoarele concluzii: stilul autoritar i caracterizeaz pe managerii care opereaz preferenial n domeniul cognitiv al emisferei stngi. Acetia sunt materialiti, calculai, pasionai de standarde, nu au ncredere n subordonai, in totul sub control. stilul permisiv presupune predominana cognitiv a emisferei drepte. aceti indivizi sunt creativi i prietenoi, acord ncredere i libertate de aciune colaboratorilor. De multe ori, caracterul lor idealist genereaz nepsare fa de elementele materiale, fapt ce poate avea un impact negativ asupra aspectelor economice ale organizaiei. stilul democrat apare n cazul operrii simultane a ambelor emisfere. Managerii de acest tip sunt persoane cerebrale, cu personalitate puternic i care se implic n activitate, lucreaz n echip, dar iau decizii singuri. C. Simul timpului Eficiena unei activiti (a unui manager, a unei organizaii) nu depinde att de nivelul rezultatelor obinute, ct de ealonarea i fructificarea acestora n timp. Managerii trebuie s contientizeze faptul c timpul este o resurs unic, care trebuie s fie exploatat la maximum. Caracteristicile resursei timp sunt urmtoarele: - se consum ntr-un ritm constant, independent de voina omului; - este o resurs care nu poate fi stocat sub nici o form; - nu poate fi nlocuit de alte resurse; - timpul nefolosit este irecuperabil. Din punctul de vedere al timpului managerii trebuie s tie s-i gestioneze activitile i s le grupeze n activiti importante i secundare, precum i n activiti lipsite de urgen i activiti urgente. Exist 4 tipologii importante de manageri n funcie de aspectul utilizrii timpului: managerul iresponsabil este cel care i organizeaz timpul absolut la ntmplare, fr a ine seama de impactul diferitelor activiti asupra mediului organizaional; managerul depit de evenimente tie care activiti sunt mai importante, dar nu le acord atenia cuvenit celor secundare i urgent de finalizat, motiv pentru care nu va fi capabil s fructifice oportunitile ca apar; managerul hiper-stresat se preocup de activitile cu finalitate imediat, n dauna celor posibile de amnat, dar adesea mai importante; managerul realist reuete s fac fa tuturor problemelor cu care se confrunt organizaia pe care o conduce, tiind s stabileasc echilibrul necesar ntre finalizarea sarcinilor urgente i realizarea activitilor strategice. D. Temperamentul Temperamentul liderului deine un rol deosebit de important n manifestarea personalitii sale i implicit n eficiena sa. Studiul acestuia presupune analiza a cel puin dou dimensiuni: intensitatea exteriorizrii i nivelul de echilibru psihic. n raport cu modul de exteriorizare a activitii nervoase se disting dou categorii de persoane: - introvertiii interiorizai i predispui spre meditaie, aceti indivizi sunt calculai i relativ consecveni. stilul de conducere se ncadreaz ntre unul democratic i unul permisiv, cei dezechilibrai putnd fi i autoritari incompeteni; - extravertiii sociabili i exuberani, au de regul un mod de manifestare care impresioneaz puternic, genernd ascultarea din admiraie sau team. Acest lucru face ca ei s aib un stil mai degrab autoritar, cel mult democrat. n funcie de nivelul de echilibru psihic indivizii se mpart n dou categorii:
72

echilibraii tind s perceap prioritar aspectele favorabile ale vieii, dar sunt realiti. Extrem de eficieni, ei sunt destul de apropiai de stilul democrat de conducere. - dezechilibraii nclinai spre manifestri negative (melancolie, anxietate, descrcri de nervi) sunt adecvai mai degrab n posturile de conducere de la nivelurile inferioare sau n posturile de execuie. Aceste dou trsturi de personalitate sunt independente, din ntreptrunderea lor rezultnd urmtoarele clase de temperament: coleric, melancolic, flegmatic i sanguin. Colericul (extravertit i dezechilibrat) este predispus a-i asuma iniiativa, dar i a exercita un grad excesiv de autoritate. Are o dorin i o for de aciune uriae, ns este inegal i imprevizibil, genernd tensiuni i conflicte. se dovedete eficient ca manager operaional. Melancolicul (introvertit i dezechilibrat) are rbdare, sim analitic i sensibilitate emoional, dar este labil psihic. Nu rezist situaiilor conflictuale, dar nici nu acioneaz pentru atenuarea lor. Permisiv sau autoritar incompetent, nu este adecvat pentru conducere. Flegmaticul (introvertit i echilibrat) este calm, consecvent i meticulos (maniac chiar), ns inert i pasiv. dei este realist i practic, conservatorismul i lipsa de flexibilitate l impun ca un conductor destul de eficient, dar nu lider. Sanguinul (extravertit i echilibrat) ntrunete toate condiiile necesare unui adevrat lider: creativitate, flexibilitate, dorin de aciune, sim practic dublat de instinct. este centrat pe relaiile umane, dar i pe proces. De regul subalternii l plac i l accept imediat pe post de coordonator. Acesta este prototipul stilului democrat de management.

73

BIBLIOGRAFIE
1. Allen, G., Supervision, Mountain View College Dallas, Texas, 2002. 2. Boldur, G., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Ed. tiinific, Bucureti, 1973 3. Certo, S.C., Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002. 4. Deac, V., Bgu, C. Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000. 5. Dnia, I., Bibu, N.A., Predican, M., Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara, 2002. 6. Dnia, I., Prjol, N., Conducerea unitilor din industrie, construcii i transport, Curs, Tipografia Universitii din Timioara,1980. 7. Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, 2002. 8. Gitman, L.J., McDaniel, C, The Future of Business, Interactive Edition, South Western College Publishing, 2002. 9. Ionescu, Gh., Cazan, E., Negrua, A.L., Management organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 10. Katz, R.L., Skills of an effective administration, Harvard Business Review, vol. 52, sept.- oct. 1974, pp. 90102. 11. Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 12. Lewis, P.S, Goodman, S., Fandt, P.M., Management and Mangers. Yesterday, Today and Tomorrow, South Western College Publishing, 1998. 13. Lynch, R. Strategia corporativ, Ed. ARC, Bucureti, 2002. 14. Mathis, R.L., Nica, P.., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997. 15. Mihu, I., (coordonator), Management, Ed. Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia., 1998. 16. Mintzberg, H., The Nature Of Mangerial Work, New York, Harper & Row, 1977. 17. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995. 18. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediia a III-a revizuit, Ed. Economic, Bucureti, 1999. 19. Nicolescu, O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997. 20. Nicolescu, O., (coordonator), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996. 21. Petrescu, I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991. 22. Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993. 23. Ursachi, I. Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001.

74