Sunteți pe pagina 1din 26

ROLUL NEGOCIATORULUI N REUITA UNEI AFACERI

CUPRINS INTRODUCERE .. Capitolul I NEGOCIEREA N AFACERILE INTERNAIONALE...................... 1.1 Aspecte teoretice privind negocierea ca form de comunicare n relaiile umane.................................................................................................................... 1.2 Aptitudinile intelectuale i creative ale negociatorului de succes................... 1.3 Forme de comunicatre n negocierea internaional........................................ 1.3.1 Comunicarea intercultural....................................................................... 1.3.2 Cultura de schimb....................................................................................... 1.4 Negocierea n patru tipuri de culturi.................................................................. Capitolul II DERULAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE NTRE BORGWARNER CHEMICALS- BWC I CHARBONNAGE de FRANCE- CdF Studiu de caz........................................................................................................... 2.1 Scurt istoric al corporaiei Borg-Warner Chemicals...................................... 2.2 Amplasarea Charbonnage de France- CdF..................................................... 2.3 Echipa american .............................................................................................. 2.4 Echipa francez.................................................................................................. 2.5 Decizia.................................................................................................................. 2.6 ncheierea afacerii.............................................................................................. CONCLUZII............................................................................................................... BIBLIOGRAFIE. 3 4 4 6 9 9 10 14

17 17 18 19 20 22 23 24 26

INTRODUCERE

Negocierea joac un rol important n tranzaciile comerciale internaionale. Ea acoper n prezent o gam larg de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic, social, cultural i, cu deosebire, cel economic. Fa de negocierile care se desfsoar n alte domenii, negocierea comercial internaional prezint o serie de trsturi specifice, att n ceea ce privete coninutul i modul de derulare, ct i n privina strategiilor i tacticilor utilizate. n acelasi timp, ea se nscrie n cadrul teoretic i al experienei n practica negocierii, n general, ca form de comunicare uman. Negocierea este o practic uzual i apare n situaii variate, chiar n imediata noastr apropiere. Adesea, oamenii particip la negociere far ca mcar s realizeze acest lucru. n schimb, daca ar fi invitai s se angajeze n mod formal ntr-un asemenea demers este posibil s manifeste reticen. Reacia lor depinde adesea dintr-o nentelegere a procesului de negociere. Putem vorbi despre negociere n situaia n care dou sau mai multe pri sunt angajate ntr-un proces de comunicare, al crui obiectiv este acela de a cdea de acord asupra termenilor n care se va derula o relaie de schimb sau distribuiei de bunuri, sarcini, roluri, responsabiliti. n literatura de specialitate, negocierea este definit ca managementul relaiilor internaionale prin negociere (Oxford English Dictionary). Francois de Callierres afirma c negocierea constituie modalitatea de a pune de acord, interesele prilor n cauz iar Lemon Lee considera ca negocierea este arta prin care vnzatorul i cumprtorul, de obicei n discuie fa n fa, stabilesc termenii precii ai unui contract. Lumea n care trim, este o uria mas de negocieri la care, fiecare dintre noi, fie ca vrem sau nu, este participant. Ne place sau nu acest lucru, zilnic intrm n conflict cu cei din jurul nostru (ageni comerciali, concureni, eful nostru, familie etc.) iar modul cum abordm problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii dar, n acelasi timp i ale partenerilor notri. n aceast lucrare, am ncercat s evideniez rolul negocierii n ncheierea contractelor internaionale i realizarea unui studiu de caz, concret, pentru dou firme implicate n procesul de negociere interntional. Studiul cuprinde negocierea unui contract internaional ntre o firm american BorgWarner Chemicals i una francez Charbonnage de France- CdF, firme specializate n producerea de mase plastice. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derularii negocierii: modul cum s-au pregatit echipele pentru negociere, cum au discutat, ce strategii, tehnici i tactici au utilizat n timpul negocierii, ce concesii au fcut. n ultima parte a lucrrii, mi-am expus punctul de vedere n legatur cu demersurile realizate de cele dou firme i cu diferenele culturale aprute pe parcursul perioadei de negociere.

CAPITOLUL I
NEGOCIEREA N AFACERILE INTERNAIONALE

1.1. Aspecte teoretice privind negocierea ca form de comunicare n relaiile umane


Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, ,,a negocia nseamn a trata cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc.; a intermedia, a mijloci o afacere, a efectua diferite opertii comerciale (de vnzari, de titluri, de rente etc.).1 Generaliznd, negocierea ar putea fi definit ca un complex de procese, de activiti constnd n contracte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri n scopul realizrii unor acorduri, convenii i alte nelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau a unor afaceri economice. n fiecare zi, oricare dintre noi convinge sau se las convins de ctre cineva. Fiecare dintre noi avem un punct de vedere i avem de schimbat cte ceva cu ceilali. Negociem cu eful desfaurarea unui proiect, cu furnizorul putem negocia condiiile pentru ncheierea unui contract, cu clientul condiiile de plat. Putem negocia oricnd, orice i cu aproape oricine. Negocierea este prezent n toate aspectele existenei noastre, sub o multitudine de forme, se realizeaz ntr-o diversitate de domenii i este n egal msur cunoscut pe plan local, naional si internaional. Mai concret, negocierea reprezint o form de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonri, discuii, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de voin. Ca atare, premisa esenial a tratativelor o reprezint mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare ntre parti. n cadrul negocierilor comerciale ns, acest proces este definit ca fiind o aciune n care se confrunt cererea cu oferta n vederea ajungerii la o ntelegere reciproc avantajoas, respectiv la semnarea unui contract de vnzare-cumprare. Mai exact, acest proces const n aciunea de armonizare a intereselor participanilor prin cutarea unor soluii reciproc avantajoase, materializat prin semnarea unui contract. Negocierea este, n egal masura, o art prin talentul nativ, ca i o tiin dobndit prin experien i nvare. Meseria de negociator este una ,, de elit att n afaceri ct i n diplomaie. Peste tot i n toate timpurile, oamenii nu i-au impus absolut unilateral voina, ci au cautat soluii n comun, adic solutii negociate. O variabil critic n negociere este stilul personal. Dac nu nelegem prea clar ce ne dicteaz instinctele i intuiia s facem n diferite situaii, vom avea probleme n conceperea unor strategii i reacii eficace.2
Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, 1998; 2 Carmen Gabriela Secar, Comunicare i negociere comercial internaional - Curs universitar, Editura Sitech, Craiova, 2011, p.89.
1

Negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are nevoi i interese directe sau indirecte pe care vrea s i le satisfac. ntotdeauna cnd partenerii au avut n vedere n mod tacit, dorinele reciproce, negocierea s-a ncheiat cu un succes i contractele au putut continua; atunci nsa cnd nevoile unei pri au fost ignorate i negocierea a reprezentat un simplu joc cu nvingtor i nvins, rezulatele acesteia n special cele de negociere i satisfacerea nevoilor mbrac forma unor tranzacii care de regul trebuie sa fie reciproc avantajoase3. Negocierea este o comunicare specializat care necesit nvare, experien, talent i principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfacatoare4 Principalele caracteristici ale negocierilor O analiz ct mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul n care este definit, de pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba n vedere urmatoarele caracteristici: negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare ntre oameni, n general, ntre cele doua parti, n particular, fiind o forma a comportamentului uman. negocierea trebuie sa se desfasoare n mod organizat, sa evite confruntarile si sa presupuna o continua competitie. De asemenea, trebuie sa se respecte anumite proceduri si tehnici specifice. negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implica un acord de vointa, un consens si nu n mod obligatoriu o victorie prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind att satisfacerea unor interese comune, ct si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. Tipologia si formele negocierilor Fiind determinat de o gam variat de factori, tipologia negocierii este foarte variata. Cei mai impotani factori sunt: - domeniul social-economic n care este cuprins procesul de negociere; - obiectivele care sunt avute n vedere; - scopul urmarit n negociere; - nivelul la care se deruleaza aceasta; - numarul participantilor; - modul de desfasurare a negocierilor, etc.

Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzane. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003, p.31; 4 Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala n tranzactiile comerciale internaionale, Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2006, p.57.
3

Pentru Tim Hindle5 tipurile de negociere n organizatii se mpart n: Tipuri De zi cu zi/manageriale Privesc problemele interne si relatiile de munca dintre grupurile de salariati Exemple )> Fixarea salariilor si a conditiilor de munca )> Definirea profilurilor profesionale si a zonelor de raspundere )> Cresterea productiei prin ore suplimentare )> Cstigarea unui contract de furnizare )> Planificarea livrarii de bunuri si servicii )> Acordul asupra calitatii si pretului produselor )> Respectarea avizului local si a legislatiei nationale )> Comunicarea cu agentii de reglementare (de pilda, autoritatile antitrust) Parti implicate )> Administratia )> Subalternii )> Colegii )> Sindicatele )> Consilierii juridici

Comerciale Factorul-cheie n aceste negocieri purtate de obicei ntre o organizatie si un partener extern este cstigul banesc Juridice Sunt negocieri ndeobste oficiale si cu valoare de lege. Disputele pe marginea precedentelor pot deveni la fel de importante ca problemele principale

)> Administratia )> Furnizorii )> Beneficiarii )> Reprezentantii guvernului )> Sindicatele )> Consilierii juridici )> Factorii locali )> Reprezentantii guvernului )> Agentii de reglementare )> Administratia

1.2 Aptitudinile intelectuale i creative ale negociatorului de succes


Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini si aptitudini care, atunci cand sunt pozitive, reprezinta variabile optime ale activitatii, iar atunci cand sunt negative, determina esecul intreprinzatorului. Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale si cuprind: inteligenta, intuitia, spiritul analitic, capacitatea de selectie si sinteza, previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc. Spre deosebire de deprinderile bazate, in esenta, pe obisnuinte determinate de exercitii repetative, aptitudinile sunt procese functionale, eficiente care, corect directionate, contribuie la crearea si dezvoltarea deprinderilor. Acestea, la randul lor, duc la innobilarea aptitudinilor existente. n general, aptitudinile se clasific n trei mari categorii:
5

Tim Hindle, Cum s negociem, Traducere din englez de Radu Paraschivescu, Editura Rao, 2000, p.49. 6

1. Aptitudini simple - din care fac parte cele senzoriale; 2. Aptitudini complexe - foarte numeroase dintre care: inteligenta, memoria, imaginatia, gandirea, etc.; 3. Aptitudini speciale - printre care cele artistice, stiintifice, organizatorice, etc. Toate aceste aptitudini sunt ereditare si nu pot fi schimbate, dar pot fi innobilate, prin culturalizare si educare morala si psihologica pentru a fi folositoare societatii. Unele din insusirile enumerate sunt indispensabile in conceperea si planificarea afacerii, altele in organizarea si evaluarea ei. Prin urmare, anumiti indivizi sunt mai eficiei in diversele etape ale derularii afacerii: 1. Iniiatorii - oameni cu idei, capabili sa-i stimuleze pe altii - trebuie antrenati in faza de stabilire a obiectivelor si strategiilor, precum si in cea de identificare a solutiilor optime. 2. Erudtii - cei cu memorie deosebit i cu simul detaliului - este bine sa primeasca responsabilitati de documentare asupra pietei, partenerilor si concurentilor unei afaceri. 3. Diagnosticienii - cei care analizeaz i evalueaz cu exactitate parametrii afacerii au de asemenea, aptitudini pentru culegerea de informatii referitoare la situatia pietei si concurentei. 4. Esteii - indivizi ocupati de imaginea pozitiva, de prestigiul firmei intr-un spatiu social determinat - sunt indicati in momentele in care tinta unei afaceri reclama solutii elegante la probleme controversate. 5.Fanaticii - indivizi dinamici, neobositi, devotati, sunt etichetati astfel, mai mult sau mai putin inspirat, deoarece este vorba de un fanatism pozitiv, stimulativ, generat si patentat de motivatiile indivizilor implicati (in primul rand de profit si apoi de aprecierea semenilor, de sansa afirmarii si de satisfactia muncii in sine). Orict am idealiza spaiul miraculos al lumii afacerilor, nu putem ignora i faptul c ratiunea existenei sale vizeaz, n primul rnd, dobndirea profitului. nsa, n jurul acestui obiectiv interfereaza si ceilalti factori motivationali (satisfactia personala, prestigiul social, solidaritatea umana, s.a.), ceea ce inseamna ca profitul nu reprezinta un mit si nu constituie singurul ideal. De aceea, domeniul afacerilor are nevoie de personalitati ale caror atitudini fata de activitatea desfasurata exclud aspectele negative, cum sunt: apatia, comoditatea, lipsa de responsabilitate, superficialitatea. Fiecare manager al unei afaceri este interesat ca printre angajatii sai sa predomine indivizi care au o atitudine pozitiva fata de sine, caracterizati prin demnitate, modestie, respectul propriei persoane. In acelasi timp, sunt preferati indivizii definiti prin atitudini pozitive fata de coechipieri, care manifesta prietenie, comunicabilitate, sinceritate, incredere. In cercurile de afaceri ale caror repere valorice sunt admise in societate, atitudinile negative ale unor negociatori sunt, de cele mai mult ori, repudiate, fie ca este vorba de atitudinea fata de sine - nesiguranta, supraapreciere, pesimism, fie fata de atitudinea fata de ceilalti - individualism, nesinceritate, meschinarie, egoism, dispret. n afaceri, o importanta deosebita o au aptitudinile pentru conversatie, pentru comunicare eficienta, denumite de unii autori 'arta de a comunica '. Aceste aptitudini presupun, pe langa insusiri innascute si o serie de achizitii intelectuale si comportamentale, modelate in decursul
7

timpului: adaptabilitatea la interlocutor, rabdarea de a asculta, simtul umorului, autocontrolul, responsabilitatea pentru cuvantul rostit, calmul, claritatea, cultura, care faciliteaza abordarea diverselor subiecte si, nu in ultimul rand, bunele maniere. Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia ntregii lor personaliti, pe baza crora att partenerii, ct i publicul consumator i dau seama de adevarata fiin care exist n spatele aparenelor. Prima impresie pe care o face negociatorul este deosebit de importanta, fiind generata de tinuta, exprimare, decenta, politete, gestica, mimica. Conduita omului de afaceri permite descifrarea trasaturilor esentiale ale personalitatii sale, trdnd deficientele educative si caracteriale: un individ care manifesta servilism, umilin, lips de ncredere este la fel de neacceptat ca si cel care afieaz un aer de superioritate fa de cei din jur. Caracterul are un rol pregnant in lumea afacerilor. Prezenta unor trasaturi ca: tenacitate, fermitate, curaj, perseverenta, incredere, onestitate, s.a. este la fel de importanta ca si absenta unor defecte stanjenitoare, intolerabile pentru aceasta lume: ezitare, nehotarare, descurajare, necinste, teama.

Caliti le negociatorului:
Onestitatea una din calitatile cele mai importante, inrudita de aproape cu sinceritatea, loialitatea si felul deschis, curat si lipsit de viclenie, deschide drumul catre partener.Un bun negociator este optimist si genenos. O parte din el crede in aceea ca ambii parteneri pot avea de ctigat, dac aleg o soluie buna, o alt parte rmne, ns, de veghe, prudena. Rbdarea, perseverena i capacitatea de a asculta cu atentie pot fi alte calitati importante pentru negociator, si deloc usoare, pentru ca nu este o treaba simpla sa te concentrezi asupra discursului interlocutorului. Farmecul personal, umorul, chipul senin pot destinde atmosfera si pot uura obtinerea unor concesii. Spiritul competitiv, inuta demn i distincia intimideaza, confera credibilitate si taie elanul ofensiv al competitorilor. Experiena de via i vrsta potrivit pot asigura ascendentul interpersonal. Dupa cum reiese din figura urmatoare, studiile intreprinse in domeniu au aratat ca 'plaja' optima de varsta a negociatorului in afaceri este cuprinsa intre 35 si 50 de ani. In diplomatie, varful vine mai tarziu, dupa ascensiunea politica sau / si sociala. Santatea i energia vital disponibil a negociatorului asigura confort fizic si psihic si pot potenta puterea de negociere. Capacitatea de a se nelege pe sine nsui i de a-i crea o imagine de sine corect poate usor supralicitata, sporesc forta de persuasiune si influentare asupra partenerilor. Solida pregtire profesional i cunoaterea clar a problemelor puse n discuie sunt alte caracteristici importante pentru negociatorul de succes. Nivelul de cultur general, de erudiie ale omului de afaceri are, de asemenea, importanta sa.

Desigur, calitile menionate se regsesc la un bun negociator ntr-o msur rezonabil, credibil. Dac unele lipsesc, altele vin s le suplineasc, pentru ca nu exist un om 'perfect'. Cnd cineva ncearc s 'joace' rolul acesta, devine nesuferit i nu atrage pe nimeni.

1.3 Forme de comunicare n negocierile internaionale


1.3.1 Comunicarea intercultural Nentelegerile apar atunci cnd partea A transmite un mesaj n conformitate cu normele specifice culturii sale, n timp ce partea B decodific mesajul lund n considerare un alt set de valori, corespunzatoare propriei culturi. Asemenea probleme apar pentru ca nu se cunosc tiparele unei anumite culturi. De multe ori ignorm faptul ca oamenii ce aparin altor culturi difera de noi prin religie, statut, luarea deciziilor, atitudinea fata de timp, limbaj non-verbal s a. Pe lnga aspectele considerate mai sus, n pregatirea unei negocieri cu un partener extern, mai trebuie luat n considerare si aspectul comunicarii interculturale. ntruct organizatiile de astazi se extind foarte rapid si dincolo de granitele rii de origine, oamenii trebuie sa colaboreze i s urmareasca aceleasi obiective pentru a crea nalta performan; de aceea, ei trebuie s exceleze n domeniul comunicarii interculturale. Cultura este un sistem mpartit de simboluri, credine, atitudini, valori i norme de conduit, reflectnd sub toate aspectele modul de via al unui grup de oameni, popor, societate. Cuprinde att mostenirea materiala, ct si cea nemateriala, aceasta din urma referindu-se la sistemul de valori, la mostenirea sociala (modele nvatate de gndire, de perceptie, atitudini si comportamente), precum si la mostenirea religioasa. Cultura si pune amprenta att asupra comunicarii verbale, prin intermediul limbii vorbite, ct si asupra comunicarii non-verbale. Ea determina anumite comportamente non-verbale care reprezinta sau simbolizeaza gnduri, sentimente, stari specifice ale comunicatorului. La nivel de individ i de subculturi (fac parte dintr-o cultur-mam) apar anumite diferene, care determina tipuri de comportament ce sunt nrdcinate n fiecare membru si pot duce la perturbaii n comunicare, n special n domeniul afacerilor internaionale. n concluzie, datorita specificului fiecarei culturi, exista numeroase diferente n modul de a comunica n mediul international. De aceea, un bun manager, pe lnga cunostinte, trebuie sa manifeste toleranta si respect fata de valorile si obiceiurile celor cu care vine n contact si trebuie sa accepte cu rabdare ambiguitatea sau confuzia. Edward Hali sustine c exist o corelare i o dependen reciproc ntre cultur i comunicare. Pe lnga aceasta mai introduce i ideea de efect al contextului cultural asupra atitudinilor i comportamentelor de comunicare, realiznd o clasificare a culturilor n functie de gradul de influenta a acestui context, ncepnd cu rile n care influena culturii asupra

comunicrii este foarte mare i terminnd cu cele n cadrul crora aceste influene sunt foarte mici: 1. Comunicarea n rile cu context cultural puternic este n principal oral, se bazeaz pe cunoastere personala, ncredere, credibilitate, etica celui care comunica. Pe imaginea psihosociala a individului n general. Conteaza nsa si reputatia organizatiei n cadrul comunitatii bazata pe modul n care ea face afaceri, crearea relatiei de comunicare nainte de discutarea afacerilor, ndeplinirea unor ritualuri legate de procesul de cunoastere. Negociatorii, managerii, oamenii de afaceri din aceste tari vor dori sa cunoasca modul de gndire al partenerilor de discutii si organizatia din care fac parte acestia. Timpul necesar ncheierii unui acord este foarte lung si rabdarea este una din atitudinile de baza ale managementului n procesul de comunicare. Promisiunile facute se respecta nu att de frica legii, ct pentru pastrarea bunei reputatii personale, a familiei si a firmei. 2. Comunicarea n rile cu o influen redus a contextului cultural prezint caracteristici opuse. Accentul se pune pe comunicarea n scris, pe documentatia scrisa, pe discutarea amanuntita nca de la nceput a tuturor aspectelor. Conteaza doar ceea ce se poate dovedi prin scris si prin lege. Falimentul sau insuccesul nu sunt o ruine sau o ntmplare i se acord mai multe anse firmelor care ncearca i nu reuesc.

1.3.2 Cultura de schimb Atunci cnd contactm o persoan aparinnd unei alte culturi i ncercm s comunicm i sa negociem cu ea, apare ceva nou. Apare un trm de grani, numit cultura de schimb6. Cultura de schimb este un fel de no mans land, adic un ansamblu insuficient definit de reguli, conduite , obiceiuri, traditii, cutume, tabu-uri si tendinte comportamentale specifice unei culturi, pe care nici una din parti nu le va mai respecta cu exactitate. n nici un caz, partile nu vor actiona exact asa cum ar face-o n aria propriei culturi. Cultura de schimb se manifesta ca o zona tampon, n care culturile aflate n contact se amesteca si se combina una cu cealalta. n interiorul acestei zone, nu exista reguli si norme obligatorii pentru nici una dintre parti. Totusi, ntelegerea dintre ele poate fi influentata pozitiv sau negativ, prin respectarea sau ncalcarea conduitei specifice fiecareia dintre culturile aflate n contact. Ca regula generala, aflati pe un teritoriu strain, vom respecta lex loci (legea locului). Dac port negocieri i fac afaceri cu un japonez, nu trebuie ns s devin i eu japonez. Totusi contractele pot fi mai fructuoase daca apreciez si respect cultura japoneza. Totodata, orict as fi de dornic sa adopt cultura partenerului, orict de mult as vrea sa vin n ntmpinarea nevoilor lui de comunicare, nu voi putea abandona complet modul de gndire si comportamentul

Prutianu, St., Manual de comunicare i negociere n afaceri, Vol.I, Editura Polirom, Iai, 2000, p. 149158). 10

specific propriei mele culturi. Nu voi renunta, deci, la valorile esentiale ale culturii proprii, dar voi cauta sa nteleg si sa asimilez ceva din traditia culturala a partenerului. Exist doisprezece surse de nenelegeri i erori de comunicare intercultural: 1) Relaa brbai - femei n lumea islamica, de exemplu, statutul femeilor este altul dect cel din lumea crestina. n Europa Occidentala, practic, nu exista diferente de comportament si eticheta n raport cu sexul. n Est, femeilor li se saruta mna s.a.m.d. Toate aceste diferentieri posibile dintre barbat si femeie sunt consecinte ale unor diferentieri culturale si pot genera confuzii si situatii penibile. n occident, nu vei saruta mna si nu vei acorda ntietate unei femei, partener de afaceri, fara sa trezesti suspiciuni. Poate fi un risc, n SUA de pilda, sa o tintuiesti prea mult cu privirea: riscul de a fi acuzat de hartuire sexuala. Ca regula generala, n Orient, femeia este cea care coboara privirea, iar n Occident, barbatul. A deschide usa pentru a lasa sa treaca o femeie cu rang ierarhic nalt, nainte de intrarea ntr-o sedinta de consiliu de administratie, poate fi considerat un gest ofensator, n mediile de afaceri occidentale. 2) Respectul Problema care se ridica este aceea de a cunoaste modurile n care se manifesta respectul fata de partener, n aria sa culturala. Poate fi indicat prin daruri, prin tacere, prin respectarea distantei, a orelor de rugaciune sau siesta, prin gesturi specifice, prin contact vizual, prin postura , etc. Cum se respecta vrsta n Germania, n Japonia? Rangul ierarhic? Pozitia sociala? Femeia? n Occident, de pilda, daca respecti o femeie, n calitatea sa de om de afaceri, nu-i vei oferi cutii cu bomboane si ciocolata. n Romnia, nu e neaparat o problema, dar poate fi. Maniera de a saluta poate deveni o problema. S-a putut vedea la TV cum secretarul de stat al SUA, Madeleine Albright, a ramas cteva secunde bune cu mna ntinsa, n timp ce un demnitar japonez o saluta cu mna la inima. 3) Timpul i spaiul Problema timpului privete, n special, punctualitatea si ordinea sosirii la ntruniri de afaceri. Latinii in mai putin la acest lucru. Germanii i englezii, mai mult. Asiaticii respect ritualuri mai complicate. Problema spatiului priveste, n special, distanta fizica care trebuie respectata ntre partenerii ce apartin unor culturi diferite. Americanii, de pilda, au nevoie de un spatiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine nas n nas. 4) Tabu-urile Acestea privesc diverse interdicii cu caracter sacru, cuvinte, expresii i gesturi ofensatoare, altele de la o cultur la alta. n rile islamice, de pild, carnea de porc este tabu.

11

n Anglia, nu se ofera cravate n dungi; de regula, barbatii poarta cravata clubului. n Argentina, nu se ofera cuite partenerului de afaceri; ele simbolizeaza dorina de a rupe relatia. n Israel, de Sabat, nu se cere unt, pine si lapte. Nu vom darui curelue de piele de viel unui indian pentru care vaca este simbolul sfnt al mamei. Nu vom fuma n casa unui american. Nu vom cere alcool n tarile islamului. Nu vom oferi flori albe sau ceasuri, n China, unde culoarea alba i ceasul sunt simboluri ale doliului i mortii. n treacat fie spus, n China, legea interzice categoric primirea de cadouri. 5) Eticheta afacerilor Eticheta afacerilor prezint suficiente ciudaenii i particulariti culturale. De pild, n Europa si America, daca esti invitat, este nepoliticos s te ridici i s pleci imediat dup ce s-a terminat masa. Din contra, n Arabia Saudita si alte tari arabe este nepoliticos s nu te ridici i sa nu pleci nainte de a se termina masa. O problema poate fi si alegerea momentului n care ncepi discuiile de afaceri. Europenii i americanii pot ncepe chiar dupa primele schimburi de cuvinte. n Arabia Saudita, aa ceva ar fi o necuviinta; mai nti, este obligatoriu schimbul de favoruri si daruri, odata cu servitul ceaiului sau cafelei. n general, la arabi, discutiile au loc nainte de masa, iar la europeni, dup. Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strngerea minilor este aproape omniprezenta, dar mbrisarile n public pot fi penibile n China, de exemplu. Japonezul ar putea saluta ca la el acasa. n Egipt, brbaii pot fi luai de mna, pot merge de mna pe strada. n general, n cultura asiatica, ritualul si ambianta pot fi mai importante dect mesajul verbal. Cuvintele nu conteaza; ritualul este important. Totui, exprimarea acordului prin semnarea documentaiilor scrise tinde sa devin o regula transcultural. 6) Mesajul non-verbal Gestul de a da din cap poate avea semnificatii contradictorii n tari si culturi diferite. n Bulgaria, de pilda, a da din cap de sus n jos nseamna NU, iar a clatina din cap de la dreapta la stnga nseamna DA. La turci, se semnalizeaza NU lasnd capul pe spate, cu ochii nchii. Gestul de a face din ochi poate avea, iari, semnificatii contradictorii, n tari diferite. Multe alte gesturi, precum privitul printre degete, indicarea cu piciorul (la turci) sau mascarea ochilor cu mna, por fi considerata ofensatoare. Cele mai obisnuite mesaje non-verbale sunt purtate de gesturi si mimica. Ele au o puternica amprenta culturala. De pilda, V-ul format prin deschiderea degetelor aratator si mijlociu, folosit de Churchill n al doilea razboi mondial, a devenit semnul victoriei, n ntreaga lume. Cu toate acestea, chiar i n Anglia, acest gest are si semnificatia unei propuneri indecente, chiar obscene, dac palma este rasucit cu dosul ctre partener. Aratarea bratului drept ncordat, cu pumnul nchis, strngnd cu cealalta mna ncheietura antebratului, constituie o insulta sexuala, la noi. Acelai gest, n Austria, n Tunisia i n rile scandinave, indica for masculina, adica este un fel de a omagia i nu are nimic obscen. n Austria se ureaz succes artnd pumnul.
12

7) Limba i translatorul Probleme de acest gen se ridic, inevitabil, n cazul n care nu cunoatem limba partenerului strain, dar si atunci cnd (din raiuni tactice) nu vrem s vorbim n limba lui. n mod firesc, se va formula optiunea pentru o limba vorbia n comun sau se va apela la translator. Cine propune translatorul ? Eu sau el ? Nu-i mai sigur sa am translatorul meu, chiar daca exista unul, din oficiu ? Dar daca asta va ofensa partenerul ? N-ar fi bine s nv cteva cuvinte n limba partenerului, pentru a-i arata consideratie i bunvoin ? Sunt doar cteva din ntrebarile care apar n astfel de situatii. 8) mbrcmintea Ca regula general, cel mai bine este sa ne mbracam asa cum o facem de obicei. Nu vom face aceasta ntr-o situatie sau ntr-o tara n care ar putea fi periculos sau total nepoliticos. inuta de afaceri este, practic, obligatorie n mediile de afaceri occidentale si, n special, n cele bancare si de asigurari. Este respectata chiar si de seicii arabi si de presa acreditata la diverse ntlniri internationale de afaceri. 9) Argumentaia i puterea de convingere Problemele care se ridica, din acest punct de vedere, privesc gradul de importanta pe care l au factorii subiectivi n comunicarea interculturala. ntr-o relatie cu un fundamentalist arab, de pilda, nu se va putea trece usor peste argumentele de ordin religios. A le aduce n discutie, poate fi o greseala tactica. Comunicarea mai poate fi distorsionata de ncrederea sau nencrederea atribuita vrstei, sexului, studiilor si calificarii, descendentei aristocratice, etc. n Germania, de pilda, vrsta poate fi un element cu mare forta de convingere, n special, n mediul functionarilor publici. Aici, salariile si pretentiile cresc semnificativ o data cu vrsta. 10) Mediul politic i religios Pe aceast tema, ne putem ntreba daca anumite grupuri, separate pe criterii politice sau religioase, pot sau nu sa lucreze mpreuna. Ce agend de lucru sa propunem partenerului? Care sunt zilele de sarbatoare n care nu se fac afaceri n ara sa? Care sunt orele de rugciune? Aceste ntrebari nu privesc doar rile din lumea araba, ci chiar si pe cele europene. n Germania sau Spania, de pilda, de Pate, nu se fac afaceri dect, ca exceptie, n micul comer stradal. Asta ca sa nu mai vorbim de srbatoarea Sabatului, n cultul mozaic, sau cea a Ramadanului, n lumea islamic. 11) Prejudecatile Problemele care se ridica, din acest punct de vedere, se refera la aceea ca putem fi nevoiti sa luptam pentru a modifica si corecta prerile pe care alte popoare si culturi si le-au format, n mod eronat, fata de noi. Occidentalii, de pilda, ne percep pe noi, romnii, ca fiind nu tocmai loiali si harnici din fire. Pur si simplu, ne confund cu romanian gipsy (prescurtarea rom din
13

paaport favorizeaz acest lucru). Ei si-au format aceasta prejudecata din prima pagina a ziarelor si din observarea directa a tiganilor romni din Occident. Ca un alt exemplu, est-europenii nu acorda o importanta speciala asigurarilor de capital si accidente, n folosul familiei. Occidentalii percep aceasta ca pe o dovada de iresponsabilitate. Noi, romnii, percepem pe americani ca fiind buni bautori, fumatori, jucatori, etc., conform cu imaginea vnduta n filmele comerciale. n realitate, nu este deloc asa; noua din zece americani sunt ofensati de fumul de tigara. 12) Comunicarea prin scriere n principiu, exist corespondenta de afaceri purtata formal, cu respectarea unor canoane precise, dar exista i o corespondenta informal legata de afaceri. Exista culturi, cea japoneza de pilda, n care scrierea nu poate avea dect caracter oficial. Este, ntotdeauna, de foarte mare importanta si luata foarte n serios. Americanii sunt mult mai neconventionali, din acest punct de vedere. Europenii, la fel. n orice caz, documentarea afacerilor n tari diferite, nu se deosebeste doar n forma de prezentare, ci si n structura, n ton, stil si grad de detaliere. Documentele germane, de exemplu, sunt concise, sobre si cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentueaza stilul politicos si ramn la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondena pentru japonezi trebuie pregtit cu mult formalism i rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politee (de genul: with our best regards) difer mult de la o cultur la alta. n rile europene, de regula, se folosesc dou semnaturi, din care una a superiorului. La nord-americani este suficienta una singura. Francezii sau americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie si ncredere, dar germanii l considera mai curnd un semn de dispret. La ei, respectul nseamna titlul si numele de familie. n plus, toi in mult la titlul de doctor.

1.4 Negocierea n patru tipuri de culturi


Sfaturile pentru oamenii de afaceri care negociaz cu parteneri de afaceri din alte ri, dup Hiltrop, J.M., Udall, Sh.7 sunt urmtoarele: 1. Culturi orientate spre realizri Asigurai-v c dumneavoastr sau altcineva din echipa de negociere deine suficiente cunotine i experiena pentru a convinge cealalt parte c propunerea dumneavoastr va funciona foarte bine. Respectai plcerea celeilalte pari de a prea puternic, competent i experimentat. Provocarea adus profesionalismului lor este posibil s produc resentimente i rzbunare. Folosii-v de calificrile i titlurile profesionale pentru a sublinia competena i realizarile dumneavoastra personale.
7

Hiltrop, J.M., Udall, Sh., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti,1998, p. 114-116. 14

Culturi orientate spre statutul social Asigurai-v c echip dumneavoastr are suficieni membrii n vrsta sau importani, cu roluri formale si statut bine stabilit n societate. Trimiterea unui tnar, chiar foarte inteligent, ca reprezentant n unele negocieri n India sau China, se va percepe ca o insulta grava la adresa negociatorilor indieni sau chinezi. Este foarte deranjant pentru unii oameni din culturi ce pun accentul pe statut sa negocieze cu tineri agresivi, care si etaleaza cunostintele ca si cum ar fi un gen de munitie, n fata carora cealalta parte este asteptata sa se predea. Respectai linia ierarhica a celeilalte echipe de negociere. Nu subminai credibilitatea celui mai vrstnic membru al echipei (care deseori este i persoana care vorbeste), chiar daca l suspectati ca nu are pregatirea necesar. Nu uitati ca n multe parti ale lumii, cnd se negociaza cu cineva de acelasi nivel sau nivel superior se obisnuieste s se spuna public c cealalta persoana ar dori mai degrab s aud dect sa ofere informatii. Folosii titluri si simboluri pentru a indica statutul dumneavoastra n societate. Din acest motiv, japonezii ntotdeauna si prezinta crile de vizit nainte de a ncepe conversaia. Folosii o inut conservatoare. Nu apelati persoanele folosind prenumele. Abtinei-v de la glume. Evitati negocierile la telefon sau prin posta; este considerat mult mai politicos si mai eficient s tratati afacerile prin contact direct. Culturi orientate spre viitor Evitai s v afiai nerbdarea. Asteptai i acceptai perioadele n care nu se discuta nimic concret pe parcursul negocierilor. Americanii, fiind n mod special preocupati de orizonturi scurte de timp, se asteapta ca negocierile sa dureze o perioada minima de timp. Acest spirit de graba i dezavantajeaza comparativ cu partenerii mai putin grabiti din culturi cu orientare pe termen lung, cum ar fi Brazilia, Singapore si Taiwan. De exemplu, o companie braziliana a invitat un grup de negociatori americani pentru a discuta rennoirea unui contract cu o saptamna nainte de expirarea acestuia, stiind ca americanii vor face mai multe concesii ntruct se vor grabi. Acordai mai mult timp relaiilor interpersonale pe parcursul negocierii. Oamenii proveniti din culturi cu orientare pe termen lung deseori au ncredere n prietenie si respect personal, mai degraba dect n sistemul legislativ atunci cnd este vorba de adoptarea unui contract. Ei pun accent pe relatia dintre oameni, nu pe ntelegerile scrise. De aceea, gndii-v la propunerea dumneavoastr n perspectiva unei relaii pe termen lung cu cealalt parte. Reciprocitatea salutului, cadourilorsi favorurilor personale este un ritual social foarte important n culturile cu orientare spre viitor. Preocuparile legate de costuri, ctig i salvarea aparenelor sunt n general subordonate meninerii relaiilor interpersonale.
15

Culturi orientate spre evitarea incertitudinii Nativii din rile cu puternic orientare spre evitarea incertitudinii (cum ar fi Germania, Belgia i Frana) se simt amenintai de situaiile ambigue i necunoscute. Atunci cnd cumpr ceva, ei se asteapta ca acel lucru sa fie prezentat ntr-un anume mod si sa fie descris n detaliu. De aceea cnd se negociaza cu oameni ce provin din astfel de culturi ar fi ntelept sa fiti pregatiti, avnd toate detaliile la ndemna. Nevoia sentimental de reguli i reglementari ntr-o cultur orientat spre evitarea incertitudinii solicita un spirit considerabil de punctualitate. Nu uitai de ntlniri, programati-le n avans si nu ntrziati. Discutai doar un subiect o data. Evitai ntreruperile i ntrzierile n aceste culturi exist i o nevoie acut de formaliti. n Germania, Japonia si alte tari este potrivit sa va adresati oamenilor folosind titlurile lor formale. Comentarii critice referitoare la situatii, conditii si oameni nu se fac niciodata n public. Astfel de remarci vor insulta profund simtul de proprietate si auto-pretuire al persoanelor respective. Oamenii aparinnd culturilor orientate spre evitarea incertitudinii au reputatia de a negocia greu. Ei folosesc din obisnuinta cereri deschise si fac foarte greu concesii. Tocmeala este obisnuita si este asteptata ca fiind o parte eseniala a jocului.

Reguli de baz pentru negocierile interculturale8


1. Planificarea este esenial. nainte de a ncepe negocierile, informai-v foarte bine despre cultura oamenilor cu care vei negocia, despre obiceiurile, normele, valorile i practicile lor. Ferii-v de a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi nelatoare, n sensul c doi oameni, chiar aparinnd aceleiai culturi, nu sunt identici. Fii flexibil. Adaptai-v stilul de negociere, strategiile si tacticile la oameni, subiecte i mprejurari specifice. Limba este o legatur important ntre culturi i ntre negociatori, dar poate fi n aceeai msur i o barier. Uneori cuvinte similare pot avea nelesuri diferite n limbi diferite. De aceea , verificai deseori pe parcursul negocierii msura n care s-a neles ceea ce ai spus, prin prezentarea ideilor principale i punerea de ntrebri deschise. Comunicarea non-verbal este un factor foarte important n negocierile interculturale. Fii atent la limbajul corpului i la sensul gesturilor, tonului, vocii, tcerilor i expresiei faciale a celeilalte pri. Stilurile de negociere difer semnificativ de la o cultur la alta. Contextul cultural determin n sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conductorul echipei, cum i cnd trebuie s aiba loc negocierea. ntelegerea acestor diferene este foarte important dac dorii s evitai greelile iremediabile.

2. 3. 4.

5.

6.

Hiltrop, J.M., Udall, Sh., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti,1998, p.116
16

CAPITOLUL 2
DERULAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE NTRE BORG- WARNER CHEMICALS- BWC I CHARBONNAGE de FRANCE- CdF Studiu de caz
2.1 Scurt istoric al corporaiei Borg-Warner Chemicals n 1995, divizia chimic a corporaiei Borg-Warner ce avea o cifr de afaceri de trei miliarde dolari a adus cel mai mare cstig companiei, iar secia sa de mase plastice Cycolac a fost liderul mondial acaparnd peste o treime din pia. Materialul Cycolac, care deinea 80% din afacerea diviziei chimice era folosit pentru carcase de calculatoare, telefoane i piese pentru automobile, iar beneficiarii si erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips i Electrolux. BorgWarner i-a atribuit produsului Cycolac poziia de lider mondial nu numai la nivelul serviciilor oferite clienilor ci i n ceea ce priveste proiectarea, conceperea i realizarea pe parcursul fazei de dezvoltare a produsului. Dei pentru furnizorii de mase plastice era un lucru obinuit s fie implicai n faza de proiectare a noului produs, Borg-Warner Chemicals simea c deine un avantaj comparativ cu concurenii si n acest domeniu. Pentru atingerea unui asemenea nivel de servicii, firma s-a folosit de tehnicile managementului prin obiective n stabilirea prioritilor i evaluarea performanelor angajailor. o Borg-Warner Chemicals Europa (BWCE) Al. Watson conducea sediul european al firmei Borg-Warner din Amsterdam, unde erau amplasate att laboratorul de cercetare-dezvoltare, ct i o fabric de mase plastice. Majoritatea managerilor din subordinea lui Watson erau tineri, iar Watson, un american n vrsta de aizeci de ani cu o experien de o via n mase plastice i chimie, era un fel de tat i mentor pentru aceti tineri. Experiena i isteimea lui Watson au facut din el cel mai respectat manager executiv n corporaia Borg-Warner. Directorul de vnzri, Herman de Groot, era responsabil de cele patru sedii regionale din Europa i managerul celor dou fabrici de mase plastice europene, n Olanda i Scoia, raportnd direct lui Hans Munting, director operaional. Dei capabile s produc 85.000 tone de mase plastice pe an, pn n 1994 ambele fabrici i-au micorat capacitatea de producie, situaie care a cauzat ngrijorri managementului de la Borg-Warner. o Piaa european de mase plastice Concurena de pe piaa european de mase plastice era intens. Opt mari companii luptau pentru mprirea pieei, iar Borg-Warner i Bayer se confruntau pentru a deveni numrul unu pe pia. Producatorul francez de vrf era o firm cu capital majoritar de stat, CdF Chimie. Rzboiul preurilor era obinuit, ntruct firmele luptau pentru mbuntairea poziiei lor pe pia , multe
17

dintre ele adoptnd tactici de reducere a preurilor, aa cum se fcea i n Frana, unde nu se desfurau operaii de producie. Cererea pentru o noua generatie de mase plastice de calitate superioara, cu nuante lucioase a forat productorii sa adopte o tehnologie superioara i s produc mase plastice care puteau fi folosite la aparatele electrice mai scumpe, cum ar fi mixere, uscatoare de par, etc. Cresterea cotei de piata depindea de capacitatea producatorului de a obtine aceste mase plastice sofisticate, care solicitau att tehnologia de grefare a cauciucului, ct i tehnologia de obtinere a stirenacrilonitrilului. Borg-Warner Chemicals Europa folosea prima tehnica, dar nu si pe cea de-a doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau ase ani, asa nct ei nu ar avea alta alternativa dect sa cumpere cteva materii prime absolut necesare de la concurenii lor, sau s piarda cursa pentru pozitia pe pia. Situatia concurentiala european a determinat compania Borg-Warner Corporation s ezite nainte de a face noi investitii n Europa, pna cnd au avut loc cteva rationalizari. Pe piaa americana de mase plastice, Borg-Warner detinea aproximativ 55% din cota de piata i avea numai doi concurenti importani. 2.2. Amplasarea Charbonnage de France CdF La aproximativ 60 km nord-vest de Paris, n regiunea Oise din Picardia, lnga Beauvais, se afla un mic orasel numit Villers St. Spulcre. Micul ru Thrain, care strabate zona, a fost folosit de secole pentru obtinerea energiei n regiune. Diferite activiti industriale s-au desfurat n acea zona de-a lungul anilor, iar n mai 1970 au fost deschise ateliere de producere a copolimerilor de butadiena, folosind un proces dezvoltat de U. S. Rubber (Uniroyal). Acest tip de material plastic era vndut sub numele de Kralastic, fiind unul dintre primii concurenti ai lui Cycolac. Pe parcursul urmatorilor 20 de ani, aceasta zon s-a mutat de la un proprietar la altul, majoritatea fiind mari firme franceze nationalizate. Ultimul proprietar a fost PCUK, o companie rezultata n urma fuzionarii a doua concerne industriale franceze foarte vechi, Pechiney si Ugine Kuhlmann, care activau n metalurgie si respectiv chimie. Cnd presedintele Mitterrand a venit la putere n 1981, industria chimica a fost puternic reorganizata. PCUK a fost naionalizat n 1982, iar pri din ea au fot preluate de CdF Chimie (divizia chimic a companiei de carbune de stat, Charbonnage de France CdF), care a avut vnzari de 25,7 miliarde franci n 1994 (aproximativ 3 miliarde de dolari). Fabrica Villers St. Spulcre a cazut n minile diviziei de mase plastice ale firmei CdF Chimie si a devenit o companie aproape independenta. n 1994 CdF detinea o cota de aproximativ 30% din piata franceza de mase plastice i era puternic mai ales n sectorul pieselor pentru automobile, vnznd firmelor Renault si Peugeot, fiecare dintre aceti clieni fiind folositor n dezvoltarea liniei de produs Unikral. Aceste dou mari firme producatoare de automobile, care mpreuna au consumat aproximativ o treime din produsele de masa plastic special produs n Frana, au cumparat majoritatea necesarului de produse de la CdF Chimie. CdF Chimie din Villers St. Spulcre era singurul producator de mase plastice speciale din Frana.
18

2.3. Echipa american Hans Munting, director operaional pentru Borg-Warner Chemicals Europa, conducea maina spre Paris, mpreun cu doi membrii ai echipei de achiziie din Statele Unite: Jim Parker i Sam Gore, dup vizitarea fabricii de mase plastice speciale CdF Chimie din Villers St. Spulcre. Atmosfera din masina era relaxat, iar cei trei barbati povesteau despre vizita din ziua respectiv. Sam Gore se ntoarse spre olandez zmbind:Hans, noi folosim o ntreag procedura de dubl verificare pentru prevenirea contaminarii, cu sistemele noastre electronice de ncheiere, n timp ce ei coborau un canar n reactor i dac acesta supravieuia, atunci coborau i ei. tiu c este o veche tradiie a minerilor, dar este uimitor cum difer aceste lucruri de la r la ar! Jim Parker a nceput s scrie n grab numere pe o bucat de hrtie. Interesant zi. Pn acum am vzut numai lucruri bune. Un enorm potenial pentru producerea de mase plastice speciale. A mpins hrtia ctre olandez. Combinnd cele trei operaii ale noastre obtinem 150-170.000 tone pe an. Asta nseamna 30% din capacitatea european. Cu cei 450 de angajati ai lor avem n total 1.200 de oameni. Destul de bine, Hans, nu-i asa ? Munting care nota i facea tot felul de schie pe hrtie nc de cnd urcase n main, ddu afirmativ din cap i le arat celor doi americani notiele sale.Iat cum ar putea funciona totul: depozitarea monomerilor, polimerizarea, coagularea, uscarea i prepararea cladiri separate. Munting pusese accentul pe faza de producie a maselor plastice. Apoi, avem reziduurile, zonele de ntreinere i utiliti, iar aici rina. Artnd spre plan cu degetul spuse: Bine, sunt nc multe lucruri de rezolvat. ntreinerea are nevoie de o cldire mai mare. Se pare ca au peste tot furnizori externi. Evident, unele din aceste cldiri vechi vor trebui nlocuite. Locul este deteriorat, dar exist att de mult spaiu i asta conteaz pentru noi... spaiu imens cu posibilitatea de a cldi o mulime de ncperi. Jim Parker desena un simbol al dolarului pe hrtia sa. Cu siguranta spaiul este deteriorat ... Avem nevoie de o investiie serioas pentru a aduce spaiul la linia de plutire. Ce crezi, Hans ? Eu cred ca ar fi nite bani bine cheltuii. Sunt impresionat spuse olandezul. Locul este nengrijit, dar sectorul lor de cercetare-dezvoltare m-a surprins. Ei instaleaz acum tehnologia de obinere a stiren-acrilonitrilului, ceea ce este categoric un punct n favoarea lor. Au o echip tehnic impresionant. Culorile lor sunt foarte bune, de asemenea, chiar pe aceste utilaje vechi oamenii lor fiind lipsii practic de un control de calitate. A ezitat un moment, apoi a mers mai departe Anumite lucruri sunt cu siguran diferite, dar ... Tnarul american rse din nou. Te referi la canarul acela ciudat ? Acea pasre reprezint un fel de simbol, Hans. Ea spune ceva despre atitudinea noastr i a lor. Foarte interesant. Pot s-i spun chiar acum spuse Munting, care fusese implicat n ridicarea standardelor de siguran ale firmei Borg-Warner Chemicals Europa la un nivel excepional dac achiziionm fabrica, primul care iese rapid la pensie va fi canarul. Nu ne putem asuma riscuri cu masele plastice speciale. Daca explodeaz un reactor, suntem terminai.

19

i-au facut totui temele continu Munting, care cunotea foarte bine industria european de mase plastice. i cunosc foarte bine concurenii i de asemenea, tiu ce avem noi i ei nu au. Eu sunt optimist, n ciuda strii locului. Sigur, zona este deprimant, iar fabrica pierde bani. Guvernul i-a pierdut interesul legat de ea. Condiiile lor de munc sunt destul de primitive comparativ cu standardele noastre. Proprietarii anteriori nu au prea facut mare lucru pentru ei. Dar unii din oamenii ce lucreaz n aceasta fabric sunt aici de o via. Era un tip la sectorul de ntreinere care avea o vechime de peste 40 de ani de munc. 2.4 Echipa francez Mai trziu, n aceeai dupa-amiaz, dup ce vizitatorii au prsit fabrica, Andr Farrer, manager la Villers St. Spulcre, Jean-Pierre Tortai, eful laboratorului de cercetare si Alain Hermet, directorul de producie, s-au ntlnit cu Jacques Roudeix, director comercial la Villers St. Spulcre si Entienne Saix de la departamentul de planificare pe termen lung al firmei CdF Chimie din Paris. Saix a fost responsabil pentru munca de cercetare a potenialilor parteneri de fuziune de la CdF. Ils sont intresss ... Sunt interesati spuse Saix. i cred c ar trebui s fim interesi i noi. El s-a ntors ctre barbatii de la celalalt capat al mesei. Jean-Pierre Tortai, un barbat masiv cu barb, se juca cu un borcan mic de sticla n timp ce vorbea. Nu se pune problema ca noi nu suntem interesai, Etienne. Se pune mai mult problema diferenelor dintre ei si noi. Vor ntelege ei ce am facut noi n departamentul de cercetare-dezvoltare ? Tortai deurubase capacul borcanului permitnd ctorva ghemotoace de hrtie colorata sa cada n mna lui. Ele degajau acelasi miros neplacut de chimicale, ce putea fi simtit pe toata ntinderea fabricii. Acesta era mirosul de mase plastice produse la Villers St. Spulcre, care mpachetat n saci de 25 kg, va fi transportat spre convertoare pentru turnare n forme, sau extrudare pentru a se obtine produsele finite. Tortai era un cercetator stralucit, sensibil si mndru n mod justificat de realizarile sale. CdF nu l-a rasplatit asa cum merita pentru munca lui. tiu ca americanii sunt diferii a replicat Saix dar , haidei s facem tot ce putem pentru a supravieui mentinerea echipei de cercetare, a clienilor nostri, a ntregii dotri. Saix a facut o pauz i apoi a continuat Privii situaia n felul urmtor. Sunt prea muli productori de mase plastice n Europa i nu exist un viitor luminos pentru o mica firma de producere a maselor plastice. Este nevoie de muli bani pentru investitii n cercetareadezvoltarea noilor generaii de produse. Pentru a reui pe piaa diversificat a Europei, trebuie sa deii un departament de marketing i unul de vnzari foarte bine dezvoltate, i o multime de bani pentru investiii. Asa cum tii, CdF a cutat un partener ct mai potrivit. Am sperat c vom gsi unul care s prefere o fuziune, mai degrab dect o preluare. Trebuie s ncercm s facem trei lucruri pentru CdF: recldirea rentabilitii afacerii, pstrarea obiectivului nostru de dezvoltare a maselor plastice i protejarea angajailor din fabric a spus Saix , privind la feele brbailor de la captul mesei. Borg-Warner Chemicals este cel mai mare productor de mase plastice din lume. Eu cred c ei ne pot ajuta n acest sens. ntrebarea este dac vom intra n proprietatea unei firme americane n totalitate, sau doar o
20

parte din noi. Credei-m, prefer aceast soluie celorlalte dou care ne sunt oferite. BorgWarner este un renumit conglomerat american. Bineneles c ei doresc profituri. Ei fac bani i i pot permite s investeasc n noi, n fabric, n oamenii notri i n cercetarea noastr. tiu c ei sunt americani, dar dac vrem s inem fabrica deschis, este aproape singura soluie pe care o avem. Farrer, care l ascultase pe Saix, se ridic n picioare i se ndrept spre fereastr. Pe mine nu americanii m deranjeaz spuse el. Ei probabil c ne vor lsa n pace att timp ct vor obine ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc. Dorim oare ca olandezul s se amestece n sistemele noastre, s le spuna oamenilor notri ce s fac, probabil peste capetele noastre ? Saix a sesizat ca Farrer era ngrijorat ca i va pierde puterea. Se prea c Farrer, ca director al fabricii i construise un mic imperiu. i un alt lucru spuse Farrer mai departe companiile americane vin i se duc ca vntul. Astzi aici, mine n alt parte. Ce fel de siguran ne ofer ei ? nainte ca Saix s-i raspund lui Farrer, Alain Hermet intr n discuie. Douazeci de ani n aceasta fabrica, sub cei trei proprietari diferiti, i oferisera lui Hermet ceva experien n fuziuni. Cnd CdF a preluat PCUK, managementul de la Villers St. Spulcre a rasuflat uurat. La momentul respectiv schimbarea fusese buna la toate nivelurile. Dar lucrurile s-au schimbat din nou i Hermet era pregatit screada c sosirea firmei Borg-Warner nu va fi neaparat o schimbare negativ pentru CdF din Villers St. Spulcre. Cest sr quils sont diffrents a spus Hermet dar aa cum a spus Etienne, noi avem nevoie de ei, iar ei doresc sa investeasc n noi. Uneori a fi diferit este bine. Poate ne putem completa unii pe alii. Dorim oare sa vedem fabrica nchis ? Nu conteaz ct de stralucit este cercetarea noastr dac nu vindem produsele obinnd profit. Ct timp am pierdut bani aici, ct timp ? Noi suntem singurii producatori francezi de mase plastice speciale i suntem aproape de pia. Ei nu au o sut de alternative posibile pentru a alege i cu siguran nici una cu 35% din cea mai mare pia european. i capacitatea noastr de cercetare-dezvoltare a spus Tortai. Cercetarea-dezvoltarea, produsele noastre si clientii nostri a spus Roudeix, un veteran francez n mase plastice, care a petrecut 13 ani la PCUK n producie i cercetare, nainte de a veni la CdF. i reeaua noastra de vnzare, de asemenea. Sunt de acord cu Etienne. Avem ce s le oferim oamenilor acestora. Le-a plcut cercetarea noastra i au fost impresionai i de culori. Tortai ridica privirea si si puse palaria pe masa. Farrer continua s fixeze geamul cu privirea. Conducnd spre Paris, Saix se gndea la evenimentele din cursul zilei. Vizitatorii de la Borg-Warner au parut impresionai de ce au vzut la Villers St. Spulcre. Se pare c i ei au ajuns la constatari similare cu ale sale n cautarea lor pentru un partener potrivit. n schimb, ntlnirea ce a urmat cu echipa francez nu a fost deloc uoar. Tehnicienii ar putea fi inflexibili, dorind pna la urma sa combata schimbarea. Daca totul va fi convenit, atunci vor fi cu siguranta ceva schimbari. Din punctul de vedere al lui Saix, o fuziune sau o preluare ar fi un exemplu de strategie ncununata de succes. Dar oamenii de la faa locului, cu punctele lor de vedere diferite, nu vor fi uor de convins. Farrer va trebui s suporte o ajustare a postului. Tortai, de asemenea.
21

Tortai a fost persoana-cheie, care, ca muli ali experi talentati, a fost interesat numai de problemele tehnice. Hermet parea sa aiba o impresie pozitiva despre toata afacerea. Ca planificator strategic, sinergiile i erau clare lui Saix. Cu siguran c echipa din Villers St. Spulcre i va reveni. Ei erau constieni de vulnerabilitatea afacerii lor si de faptul ca fara capital fabrica nu va putea supravietui. 2.5 Decizia Dup ntlnirea cu Hans Munting i cu cei doi americani, Al Watson a mers la Paris i a vizitat Villers St. Spulcre mpreun cu Hans i Wim Broekhuysen, manager de resurse umane la Borg-Warner Chemicals Europe. Ei bine, Wim, dac vom perfecta aceast afacere, tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei mulimi de lucruri pentru aceti oameni spuse Watson n timp ce vizitau locul. Va fi o provocare, dar te voi sprijini. Broekhuysen, a crui francez era deja fluent, discuta cu muncitorii pe parcursul vizitei. El a dorit sa porneasc cu dreptul n aceasta afacere cu francezii, tiind ca vor fi o multime de probleme de rezolvat. Absenteismul n fabrica era destul de ridicat. Muncitorii nu mai aveau ncredere n management, iar dialogul ntre ei era foarte scazut. Dar, cea mai mare ngrijorare a sa era ideea de a face fa sindicatelor. Existau 5 sau 6 sindicate n cadrul fabricii, inclusiv puternicul sindicat Confdration Gnrale de Travail. Far cti, far ochelari de protecie, sau far stingtoare de incendiu la locul de munc a spus Hans Munting n timp ce privea alaturi de Watson schimbul ce pleca. vei avea mult de lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, dac vom veni spuse preedintele. tiu spuse Munting. Au avut 12 accidente de munc anul trecut. Privind la vestiarele drpanate ale muncitorilor, Watson se ntoarse spre Broekhuysen. Dac vom prelua locul acesta, Wim, ce ai face prima dat: ai reconstitui sediul birourilor sau vestiarele ? Broekhuysen, un manager contiincios i disciplinat, scria de zor n carneelul sau. Lista de lucruri ce trebuiau rezolvate avea deja o lungime de cteva pagini. ntorcndu-se n Olanda, Al Watson l-a sunat pe George McNally, preedintele firmei Borg-Warner Chemicals, din Parkerburg, West Virginia. Ne gndim la ceva, George spuse Watson efului sau. Fabrica de mase plastice speciale a firmei CdF, lnga Beauvais ... 65 hectare n tinutul Picardia, la o or de aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legturi feroviare. Sunt multe lucruri de facut.. noi cldiri, noi echipamente, curaenie general. Nivelul de calitate i siguran este mult sub cel de la Borg-Warner. Dar, din punct de vedere tehnic sunt buni. Hans este de acord cu mine. Bineneles, francezii sunt diferii. Limba va trebui nvat. Dar, dac nu profitm de ocazie, altcineva va profita cu siguran. Pe masura ce vorbea, Watson l-a auzit pe McNally rsfoindu-i agenda. Mi-ar placea s vin s o vad spuse preedintele. Se pare c se potrivete cu planurile noastre. Am putea deveni cel mai mare productor european de mase plastice, cu o treime din pia.

22

2.6 ncheierea afacerii Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocaii din Statele Unite i din cteva ri europene au realizat condiiile de contract. Doisprezece ri erau implicate n afacere, multe avnd legislatii diferite. A durat ceva timp pna s-a ajuns la o nelegere, dar n final s-a decis ca Borg-Warner i CdF Chimie s dein fiecare cte o parte din noua firm Borg-Warner Chemicals Europe B.V., ce va fi condus de la Amsterdam. Acionarul majoritar va fi Borg-Warner cu 70 %, iar CdF va deine 30%. Aceast nou companie va coordona activitatea francez de la Villers St. Spulcre (cunoscut sub titulatura de Beaumar), activitatea olandez (cunoscuta si sub numele de Holmar) i activitatea scoiana (cunoscuta sub titulatura de Grangemar). Pe 16 ianuarie 1996, reprezentantul firmei Borg-Warner Chemicals mpreun cu echipa CdF i un grup de avocai s-au ntrunit pentru a semna contractul. Totul a durat nou ore pna au trecut n revist i au semnat cele 46 de documente separate care consfineau nelegerea dintre cele dou pri. Contractul de asociere stipula c managementul noii companii va fi format din reprezentani ai celor dou firme, n proporie egal cu activele aduse de fiecare n noua afacere. Borg-Warner va numi preedintele, iar CdF va numi un vicepreedinte executiv. Al Watson a fost numit preedinte, iar Etienne Saix, care s-a alaturat viitoarei companii cu cteva luni nainte ca afacerea s fie finalizat, a fost numit de CdF Chimie n echipa de management a firmei BorgWarner Chemicals Europe B.V. Ca vicepreedinte executiv, raporta direct lui Al Watson, Saix fiind responsabil de planificarea pe termen lung.

23

Concluzii

Comunicarea n scris sau oral, ca i cea intenionat sau involuntar realizat prin limbajul trupului (mimica, gestica, proximica, vestimentatie etc.) contin un mesaj (o informaie) i creeaz o relaie ntre parteneri. Barierele n calea unei comunicari corecte si eficiente pot fi, deci, legate de: limbajul sau semantica celor doi sau mai multi parteneri, de canalele de comunicare utilizate (influenate hotartor de nivelul tehnic) precum i de contextul n care se desfasoar procesul (fizic, cultural, social, psihologic si temporal).Pentru domeniul afacerilor au fost create regulile care sa ghideze modul de desfasurare a comunicarii n scris, a celei orale, precum si reguli de comportament n diverse ocazii. Dac este vorba, ns, de parteneri de afaceri din ri sau regimuri diferite, barierele apar tocmai datorit diferentelor ntre regulile de comportament, reguli cuprinse n documentele oficiale, legislaie sau tradiie i obiceiuri. Dar procesul comunicarii orale este n general determinat de limbajul verbal (7%), limbajul paraverbal (sunetul vocii, ritmul i accentele n vorbire: 38%) i limbajul trupului (55%). Diferenele de la o cultur la alta pot influeta comunicarea verbal prin sensuri diferite ale acelorai cuvinte, ntr-o limb vorbit diferit n mai multe ri sau zone geografice (ex. diferene ntre engleza britanic i cea american). Procesul comunicarii este totusi relativ putin influenat de limbajul verbal (7%). Ceea ce mpiedica o buna comunicare n cuvinte poate fi neutralizat de aspecte care tin de conduita, gestica, proxemica, vestimentatie etc. Dar tocmai n acest domeniu diferentele culturale pot fi radicale: un costum alb, foarte elegant pentru o vreme calduroasa n Romnia poate fi nepotrivit pentru o ntlnire cu un asiatic, care considera albul ca fiind culoarea de doliu sau un gest curtenitor pentru romnce srutatul minii poate fi considerat ofensator pentru o femeie de afaceri american etc. Fiind vorba de o influen n proporie de 55%, nu ne putem permite sa greim n acest domeniu. Impactul intercultural are efecte pe plan social, politic, economic, tehnic si tehnologic chiar, dar n problemele de afaceri, ceea ce ne ajuta la gsirea soluiilor rmne negocierea (contractelor individuale sau colective de munc, contractelor cu furnizorii i clienii, ntelegerilor cu bnci i alte genuri de creditori, ntelegerilor cu organizaii profesionale, etc.) Tocmai de aceea, consider c negocierea intercultural reprezint principala concretizare a procesului de comunicare ntre persoane din diverse zone, de diverse nationaliti, din regiuni diferite. n cadrul firmelor cu participare multinaional sau pentru cooperarea ntre oameni de afaceri din diferite regiuni ale Terrei, tehnicile de comunicare pot contribui la soluionarea unor probleme manageriale foarte diverse. Aceste metode, forme de instruire sau exerciii de comportament eficient n comunicare pot constitui un element comun, un sistem care permite nlturarea diferenelor i crearea de moduri de aciune identice n condiii asemntoare pentru

24

parteneri sau membrii ai aceleiai organizaii, indiferent de provenien, educaia i tradiia n care au fost crescui. Din cazul prezentat n capitolul 2, reiese c diferenele culturale sunt o realitate. Dar la fel de adevarat este c ntre ri ca Frana i SUA nu exist deosebiri foarte mari n domeniul afacerilor. Exist concepii diferite privitor la relaia manager-angajat, privitor la promovarea, cariera managerilor i modul n care i pstreaz puterea, privitor la protecia muncii i a angajailor. Limba vorbit este foarte diferit (franceza i engleza), dar spre deosebire de orgoliul francez, americanii trec uor peste o astfel de problem n avantajul eficienei activitii firmei. Pe francezi i caracterizeaz inventivitatea i marea capacitate de inovare, dar eficiena cu care le valorific nu se ridic la nivelul americanilor, care sunt dispui s plateasc pentru ideile noi i pentru tehnologie performant. Pe americani i caracterizeaz un spirit democratic mai accentuat, mai ales dac este vorba de afaceri profitabile, n schimb naionalismul francezilor (n faa perspectivei de a fi subordonai unei firme olandeze i de a fi cumprai de americani) se face simit mai puternic. Astfel, din cazul prezentat, au rezultat urmtoarele deosebiri interculturale ntre americani i francezi: Aspectul Americani Francezi Neglijena

Relaia manager Grija pentru problemele sociale executani susinut, Pstrarea puterii de Munca eficien, ctre managementul calitate, pieei, investiii. ntreprinderii Organizarea activitii Atitudine fa protecia muncii Limba vorbit Atitudine fa de i propun specificul naional al francez. partenerului s

Inovare, cercetare stiintifica, rezultate, performanta calitativa, neglijarea extinderea aspectelor eficientei si rentabilitatii drpnate, spaii

Ordine, curenie, construcii i Construcii anexe ngrijite. nengrijite. Echipament de protecie cti, de salopete, extinctoare, detectoare de substane toxice (concentraie admis sau depait).

Gradul de toxicitate stabilit cu un canar (limita necorespunzatoare de noxe e indicat de moartea canarului).

Diferene eseniale nvee limba Nu vor s fie condui de olandezi i cumprai de americani.

Ceea ce rezult din cazul prezentat este c, dac interesele economice sunt foarte serioase i contientizarea acestora este foarte limpede, barierele de comunicare interculturala nu constituie o problem.
25

BIBLIOGRAFIE

1. Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, 1998; 2. Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala n tranzactiile comerciale internaionale, Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2006; 3. Carmen Gabriela Secar, Comunicare i negociere comercial internaional - Curs universitar, Editura Sitech, Craiova, 2011; 4. Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzane. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003; 5. Hiltrop, J.M., Udall, Sh., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti,1998; 6. Prutianu, St., Manual de comunicare i negociere n afaceri, Vol.I, Editura Polirom, Iai, 2000; 7. Tim Hindle, Cum s negociem, Traducere din englez de Radu Paraschivescu, Editura Rao, 2000.

26