UNIVERSITE CHARLES-DE-GAULLE LILLE 3 Direction des Ressources Humaines

Lentretien professionnel : guide pratique

Avril 2011

Sophie JUPEAU (61-15)

SOMMAIRE

POURQUOI UN ENTRETIEN PROFESSIONNEL ? I. Les objectifs de l'entretien professionnel II. Les acteurs de l'entretien professionnel III. Le support de l'entretien professionnel IV. La conduite et la mise en uvre de l'entretien professionnel V. Le suivi des entretiens professionnels

VI. Annexes Annexe 1 : Le compte rendu d'entretien Annexe 2 : La fiche d'activits Annexe 3 : La dtermination des objectifs Annexe 4 : Grille prparatoire l'entretien Annexe 5 :Critres d'apprciation de la valeur professionnelle des agents

POURQUOI UN ENTRETIEN PROFESSIONNEL ?

Parenthse dans le travail quotidien et moment de dialogue privilgi entre un responsable et ses collaborateurs, lentretien professionnel est un acte de communication indispensable. Il concerne lensemble des personnels qui travaillent dans les services et composantes de luniversit, quel que soit leur statut. Cet entretien, qui se droule tous les ans, doit permettre chacun de faire le point sur son activit, son rle dans le service ou la composante et sur ses aspirations. Lentretien professionnel est avant tout un temps de bilan sur lanne coule. Il permet danalyser les rsultats professionnels obtenus par lagent eu gard aux objectifs qui lui ont t fixs lanne prcdente, didentifier les perspectives damlioration de ces rsultats et de fixer, avec lagent, les objectifs conduire pour lanne suivante. Lentretien professionnel vise galement apprcier la manire de servir de lagent et les acquis de son exprience professionnelle, cest--dire les comptences et savoir-faire acquis dans lexercice de ses fonctions, au regard de ceux requis par le poste. Enfin, lentretien est loccasion dvoquer les besoins de formation de lagent et ses perspectives dvolution en termes de carrire et de mobilit. Il sagit dorienter lagent dans ses choix de formation et de laccompagner dans la construction de son parcours professionnel. Lentretien professionnel se positionne aujourdhui au cur de la gestion des ressources humaines comme loutil de rfrence pour dialoguer, couter et grer les agents de ltablissement. Outil essentiel de la Gestion Prvisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Comptences (GPEEC), l'entretien professionnel est dune part, un moyen didentifier des comptences et de dtecter des comptences sensibles ou critiques de ltablissement. Dautre part, il cre des trajectoires professionnelles et des passerelles inter-mtiers pour les agents. Ce guide prsente la fois les objectifs, les acteurs de cette dmarche, la conduite et les finalits de lentretien professionnel afin de permettre chacun de tirer le maximum de cet change et den faire un outil central dans la gestion des comptences.

I. Les objectifs de lentretien

Promouvoir le dialogue entre lagent et son responsable Lentretien reprsente un lieu dchange, permettant lagent et son responsable de faire le point de faon priodique sur des thmes qui ne sont pas abords au quotidien. Il donne loccasion lagent de situer ses activits par rapport aux missions du service, de la direction de ltablissement, de savoir comment son travail est peru par sa hirarchie et de sexprimer sur le fonctionnement du service. Mieux connatre lexistant Connatre ce qui se fait aujourdhui pour mieux agir demain est une des conditions de la russite dune gestion prvisionnelle. Les entretiens permettront de faire un tat des lieux gnral, partir duquel toutes les actions de progrs et damlioration pourront tre identifies. Permettre chacun de mieux comprendre sa contribution au fonctionnement collectif Dans une collectivit de travail, personne nagit de faon totalement isole, sans consquences pour lactivit des autres membres de cette collectivit. Pour autant, il nest pas toujours vident de cerner en quoi sa propre activit contribue au fonctionnement gnral. Lentretien sera loccasion de montrer en quoi son travail sinscrit bien dans la mission gnrale du service et de ltablissement. Amliorer le fonctionnement du service La synthse de lensemble des entretiens permettra au responsable de faire un bilan du fonctionnement du service afin damliorer le travail dquipe par des changements dans lorganisation du travail ou dans les modalits de transmission de linformation, par exemple. Faire voluer les activits et les comptences Lentretien permet au collaborateur de faire le point avec son responsable sur les comptences quil met en uvre dans lexercice de son activit. De mme, lentretien permet didentifier les besoins en formation, en associant lexpression des comptences aux volutions prvues pour le service, et/ou les souhaits dvolution du collaborateur (mobilit, changement de fonction,)

Installer la dmarche de dfinition dobjectifs Lanalyse de la situation de travail doit permettre de convenir de projets en commun et de se fixer ensemble des objectifs de progrs et damlioration. Lentretien permettra de faire le point sur les actions convenues prcdemment. Ltude conjointe des rsultats permettra de se poser les questions sur les moyens mettre en uvre et les actions correctrices envisager.

II. Les acteurs de lentretien

Tous les personnels de luniversit, quel que soit leur statut
Dans les services o le nombre de collaborateurs dpasse la dizaine, il est vivement conseill, dans la mesure o la structuration le permet, de dlguer une partie des entretiens aux responsables fonctionnels afin dassurer au plus prs le suivi de lactivit des collaborateurs.

Les directeurs et chefs de service ou par dlgation leur reprsentant.

la Direction des Ressources Humaines Rle du conducteur de lentretien Il a la responsabilit de lentretien, il en est le pilote.

Organiser la prise de rendez-vous (au moins 10 jours lavance), en proposant au collaborateur une date et une heure qui conviennent chacun. Ce nest pas une convocation hirarchique.

Prvoir un lieu calme et prendre ses dispositions pour ne pas tre drang pendant lentretien, Sassurer que lensemble des lments ncessaires au bon droulement de lentretien sont runies : local, conditions extrieures, Rdiger la synthse de lentretien ( lexception de la partie rserve aux commentaires libres de lagent, Au cours de lentretien, veiller ce que son collaborateur soit en position de participer effectivement lchange.

Il doit prvoir une dure raisonnable comprise entre une heure et une heure trente. Rle du collaborateur Recueillir toutes les informations objectives qui peuvent aider prsenter son travail,
Noter ventuellement les vnements non prvisibles qui peuvent avoir une influence sur lactivit au quotidien.

Veiller ce que tous les lments de son activit soient bien pris en compte, Rflchir aux principaux sujets quil souhaite absolument aborder lors de lentretien et les noter pour sen souvenir au moment voulu,

Conduire un travail pralable de rassemblement et de rflexion sur les lments quil souhaite voir traiter cette occasion, Apporter tous les documents quil prvoit dutiliser pendant lentretien. Il importe quil sapproprie ce moment et cet espace, car cet entretien est le sien. Rle de la direction des ressources humaines Elle nintervient pas durant lentretien

Elle sassure que les participants travaillent au cours de lentretien dans le contexte qui a t dtermin, Elle est la garante de lexploitation gnrale des informations.

III. Le support de lentretien

Les objectifs dun entretien dactivit sont prcis : il convient donc de fixer un cadre adapt pour les atteindre. Le support dentretien (voir en annexe 1 sa description) va permettre de mettre par crit les principales conclusions de lentretien. Il permettra de : Formaliser les dcisions et remarques afin den assurer la bonne exploitation et constituer une base de rfrence permettant de reprer les volutions, Offrir un outil de gestion des personnels permettant dassurer une cohrence entre lactivit du collaborateur, les problmes dorganisation et de fonctionnement du service ou de la composante, ses besoins de formation et son devenir. Chacun des partenaires aura la possibilit de faire des observations personnelles complmentaires et une copie de cette synthse lui sera remise. Le contenu du support Il est compos de cinq grandes parties :

Les lments fixes de lentretien Des informations de nature individuelle et administrative, le rattachement de la mission du collaborateur la mission du service, lexpos de la mission du collaborateur, ses activits et les comptences quil met en uvre.

Le rappel du programme dactivit de la priode prcdente et les projets convenus en commun pour la priode suivante Ltude des comptences par rapport aux exigences du poste

Les cadres rservs au conducteur de lentretien. Les prconisations afin que le collaborateur soit en mesure datteindre les objectifs de progrs et damlioration convenus,

Un commentaire collaborateur.

gnral

sur

les

possibilits

dvolution

du

Les cadres rservs au collaborateur pour un commentaire gnral sur le droulement de lentretien, pour lexpression personnelle de ses souhaits dvolution.

Destinataires et circuit du support dentretien La synthse de lentretien sert essentiellement de mmoire aux diffrents acteurs et, la direction des ressources humaines, responsable de leur archivage, en conserve loriginal. Rien ne soppose ce que lun ou lautre des participants ajoute au document, support de base, des remarques formules sur papier libre qui resteront la proprit des partenaires de lentretien et ne feront pas lobjet dune transmission la direction des ressources humaines. Principe : lentretien reste un lieu dchange et de dialogue avec une mise en commun dinformations et de rflexions sur la priode coule et de propositions pour la priode venir.

IV La conduite et la mise en uvre de lentretien

Le calendrier des entretiens Lentretien a lieu tous les ans Par la suite, la priodicit retenue et la situation individuelle des agents (en fonction, notamment de la date darrive dans le service ou de la date prvue dun prochain dpart) dtermineront la date des entretiens suivants. Les agents nouvellement arrivs dans ltablissement ou le service doivent pouvoir bnficier dun premier entretien daccueil visant faire avec eux ltat des lieux de leur situation dans les 2 mois qui suivent leur prise de fonction. La prparation de lentretien Prparer les lments fixes du support, ceux qui constituent la fiche dactivits et qui doivent tre reprs et inscrits avant lentretien. Le cadre administratif : cest la fiche didentification de lagent (le conducteur de lentretien doit sassurer que toutes les informations reportes sont conformes la situation exacte de lagent). La mission du service (qui dcoule du projet dtablissement) et la mission du collaborateur (issue de la mission du service) : leur identification montre comment la participation de chaque personnel de ltablissement la vie de la collectivit agit sur le rsultat global.

Ces lments simposent au responsable comme au collaborateur. Il ne sagit en fait que de la transcription dlments officiels qui ne sauraient tre le rsultat dune ngociation (en particulier lexpression de la mission, qui doit montrer le lien entre les activits exerces par lagent et la mission gnrale du service).

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Le contexte matriel de la tenue de lentretien Il ne sagit pas dune simple discussion comme il peut y en avoir tout au long de lanne. La prparation : une dizaine de jours doivent prcder la prise de rendez-vous de la tenue effective de lentretien (qui doit se prparer pour tre efficace). Le lieu de lentretien : il doit se drouler dans un contexte loign des perturbations (tlphone, visiteurs, etc).et, si possible, ailleurs que dans le bureau du responsable. Cette simple prcaution permet de montrer que le contexte donn lentretien est celui de deux personnes qui ont un travail faire ensemble, et non dun responsable hirarchique qui exerce son autorit. Le climat de lentretien : un entretien russi est celui qui a permis au deux participants de se dire ce quils ont se dire. Il importe donc de le placer dans un climat favorisant lexpression. Savoir expliquer Le responsable et son collaborateur qui vont changer en face face pendant une dure importante (plus dune heure frquemment) doivent se donner les garanties afin que leurs messages respectifs soient bien perus. Aussi bien pour le responsable, dans ses propositions daction et les perspectives dvolution quil trace, que pour le collaborateur, dans ses souhaits et ses remarques sur lentretien, expliquer sa position lautre est souhaitable. Le droulement de lentretien Les objectifs et les projets convenus en commun Le programme dactivit doit tre fix lavance : cest une indication donne lavance son collaborateur, et lentretien ne sert, dans ce domaine, qu rechercher les raisons de latteinte ou non du but fix, et des actions envisager. La formulation des objectifs doit obir des rgles prcises : ils doivent tre explicites, ils doivent aboutir des rsultats mesurables, ils doivent tre associs des chances, et des moyens de mise en uvre.

laborer un programme engage le responsable qui demande son collaborateur de sy consacrer (voir exemple en annexe 3).

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Le suivi des ralisations

Des indicateurs de progression doivent tre associs chaque programme dactivit ou chaque objectif. Le travail fait durant lentretien a alors pour but danalyser les raisons dune progression et/ou dun rsultat diffrent des attentes et fixer ce quil conviendra de mettre en uvre pour atteindre lobjectif initial.

Les dcisions dactions et de souhaits

Dans cette dernire phase, le rle du responsable est de savoir faire une synthse et de conclure lentretien qui se termine par une phase de bilan qui comporte deux aspects. Pour le responsable : Lexpression des actions mettre en uvre pour rendre le profil de comptences de lagent mieux adapt aux exigences du poste, Lexpression de lanalyse de lvolution possible de lagent, telle que lentretien la rend envisageable.

Il est important davoir en tte les rgles suivantes :

- Ne pas faire de promesses qui ne sont pas de son ressort. A loccasion de lentretien, les conclusions qui en ressortiront peuvent tre des propositions dactions dont la mise en uvre nest pas du seul ressort du responsable. Il importe donc de ne pas faire de fausses promesses qui ne pourraient tre tenues. - Les propositions dactions peuvent donc tre orientes sur des formations, des stages, des modifications dans lorganisation du travail, etc - Pour les perspectives dvolution, de la mme faon, cest une vision qui doit figurer et non un droulement de carrire. Cependant, si certaines dcisions damlioration peuvent tre prises immdiatement parce quelles sont du ressort du responsable, il est indispensable de valoriser lentretien en les mettant en uvre le plus vite possible. Ces dcisions peuvent, par exemple, concerner des amnagements de poste, des organisations de travail

Pour le collaborateur : Son apprciation et ses ventuelles observations sur le droulement de lentretien, Ses souhaits dvolution personnelle, qui ne sont pas forcment lis ce que lentretien aura fait apparatre.

Si lagent est totalement libre de son expression, celle-ci doit quand mme se faire par rapport lentretien :

- Son ventuelle critique du droulement de lentretien ne doit pas se transformer en un jugement personnel sur son responsable,
-

Sur ses souhaits dvolution, sil est de la mme faon tout fait autoris crire ce quil souhaite, indpendamment mme des possibilits offertes actuellement, ce nest pas dans le cadre de lentretien quon revendique des places prcises

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La validation de lentretien Le support dentretien est sign par les 2 participants : la signature de lagent ne lengage que pour ce qui est de son expression personnelle dans les champs qui lui sont rservs. Elle na donc pas signification de son acceptation des jugements, dcisions prises par le responsable. Elle permet nanmoins de garantir quil a connaissance de ces lments. pour le responsable, la signature vaut engagement de responsabilit sur sa propre expression et ses choix et dcisions.

Pour les deux partenaires de lentretien, la signature conclut la rdaction de lentretien et valide pour lextrieur les informations qui y sont portes.

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V. Le suivi des entretiens professionnels

Au niveau du responsable et de son collaborateur Le suivi de lentretien doit permettre de garantir la ralisation des projets convenus en commun et de sassurer que les actions dcides au cours de lentretien pourront tre menes terme. Un ou plusieurs entretien (s) intermdiaires(s) peuvent tre prvus dun commun accord afin de faire le point. Au niveau du service ou de la composante Le bilan gnral des entretiens des collaborateurs du service doit permettre dlaborer de manire collective des plans daction concernant lamlioration des problmes dorganisation, de communication, de formation ou encore de conditions de travail au sein du service. Au niveau de ltablissement La direction des ressources humaines est la principale responsable de lexploitation des rsultats. Les informations concernant la formation et les projets individuels pour la priode venir doivent servir de base la direction des ressources humaines dans sa mission de suivi des parcours professionnels des agents.

En particulier le lien entre les actions de formations proposes (et souhaites) et le plan de formation de ltablissement doit constituer un axe fort du dispositif.

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LES ANNEXES

Annexe 1

MINISTRE DE LENSEIGNEMENT SUPRIEUR ET DE LA RECHERCHE

COMPTE RENDU DENTRETIEN PROFESSIONNEL ANNEE 2010-2011

Nom de lagent : Prnom : Date de naissance : Corps - grade : Anciennet dans le poste au 1er janvier 2011 : Date de lentretien professionnel :

Nom du suprieur hirarchique direct : Prnom : Corps - grade : Intitul de la fonction : Structure :

1 Description du poste occup : (conforme la fiche de poste) Intitul de la fonction : _____________________________________________________________________________

Positionnement du poste dans la structure : _____________________________________________________________________________

Nombre dagents encadrs (le cas chant) : _____________________________________________________________________________ Mission(s) du poste Activits (principales pour chaque mission)

Nom :

Prnom :

Grade :

2/ Rsultats professionnels 2.1 Evnements survenus au cours de la priode coule ayant entran un impact sur lactivit
(nouvelles orientations, rorganisations, nouvelles mthodes, nouveaux outils ; etc.)

2.2 Bilan dactivit de la priode coule

Nom :

Prnom :

Grade :

3/ Perspectives dvolution professionnelle et aspirations de lagent Acquis de lexprience professionnelle :

Evolution des activits (prciser lchance envisage) :

Mobilit mtier structure (prciser lchance envisage) :

Promotion (prciser lchance envisage) :

Observations gnrales :

Nom :

Prnom :

Grade :

4/ Valeur professionnelle de lagent Comptences professionnelles et technicit :

Contribution lactivit du service :

Qualits personnelles et relationnelles :

Aptitude au management ou/et la conduite projets (pour les seuls agents occupant un poste ncessitant ces comptences) :

Nom :

Prnom :

Grade :

5/ Objectifs de la priode venir (fixs par le suprieur hirarchique direct) 5.1 Objectifs dactivits attendus

5.2 Dmarche envisage, et moyens prvoir, pour faciliter latteinte des objectifs

Nom :

Prnom :

Grade :

6/ Bilan des formations et besoins de formation 6.1 Bilan des formations suivies sur la priode coule
Intitul(s) et dures(s) Anne Degr de mise en uvre dans le poste

6.2 Comptences acqurir ou dvelopper pour tenir le poste souhaite(s)

. . . .

Echances

.
Une action de formation permettant dacqurir ou de dvelopper ces comptences doit-elle tre suivie rapidement ?

dvolution professionnelle)

6.3 Comptences acqurir ou dvelopper en vue dune envisages volution professionnelle ( complter en fonction des perspectives
. . . . . . .

Echances

6.4 Autres perspectives de formation envisages

.. .. .. .. .. .. ..

Echances Dure prvue

6.5 Utilisation du droit individuel la formation (DIF) Solde du DIF au 1er Janvier de lanne en cours : 70 heures Lagent envisage-t-il de mobiliser son DIF cette anne* ? :
* Le Droit Individuel la Formation est un crdit dheures formation que lagent peut demander mobiliser auprs de son administration pour suivre une formation en dehors de son adaptation immdiate au poste de travail. Pour les agents nayant pas encore mobilis leur DIF, leur crdit slve 70 heures au 1er janvier 2011. Vingt heures supplmentaires sajoutent au compteur chaque anne civile. Pour exemples : - Formations en vue dune reconversion professionnelle, formations de dveloppement personnel, de prparation concours - Un agent qui souhaite suivre une formation en anglais et qui na pas ncessit dutiliser langlais dans son quotidien professionnel pourra demander ladministration mobiliser son DIF pour suivre cette formation. Les demandes de formation DIF sont analyses par une commission formation qui donne un avis en fonction de la nature de la demande, son cot et lautorisation dabsence sollicite.

Nom : Synthse de lentretien

Prnom :

Grade :

- Apprciation gnrale du suprieur hirarchique direct exprimant la valeur professionnelle de lagent :

NOM du suprieur hirarchique direct

Fonction

Signature

Date

- Observations ventuelles de lagent :

NOM de lagent

Fonction

Signature

Date

- Visa de lautorit hirarchique

NOM de lagent

Fonction

Signature

Date

Notifi lagent le :

Voies de recours
La demande de rvision du compte rendu auprs de lautorit investie du pouvoir de nomination, recours hirarchique, doit obligatoirement tre effectue pralablement au recours formul auprs de la commission administrative comptente. Cette demande doit tre exerce dans un dlai de quinze jours francs suivant la notification lagent du compte rendu. A compter de la notification de sa rponse par lautorit investie du pouvoir de nomination, lagent dispose dun mois franc, pour saisir, sil le souhaite, la commission administrative paritaire comptente dune demande de rvision.

Nom :

Prnom :

Grade :

Jatteste avoir eu connaissance du prsent compte rendu dentretien professionnel.

NOM de lagent

Fonction

Signature

Date

Annexe 2

LElaboration dune fiche dactivits

Dfinition :
- Une fiche de poste dcrit les missions attendues par lagent. Cest un outil de recrutement, de dfinition des besoins dune structure (recrutement, mobilit) - Une fiche dactivits dcrit les missions et les activits ralises par un agent dans une structure donne. Elle recense les oprations qui sont effectues par un agent en situation de travail et les comptences dont il dispose au regard de la mission. La mthode de ralisation de ces deux types de fiches est la mme, seule la finalit est diffrente. Pour laborer ces fiches, il convient de dterminer : I. Lintitul de la fonction II. Le contenu de la mission III. La nature des activits IV. Le type de comptences requises Et ventuellement :

Lenvironnement de travail Les contraintes particulires lexercice de la fonction

I. Lintitul de la fonction
Dfinition : La fonction rsume en un intitul court lensemble des activits lies un poste de travail.

Exemples de fonctions : Dveloppeur dapplications informatique, Technicien de maintenance informatique, Responsable administratif dUFR, Responsable communication, Agent de maintenance Gestionnaire Ressources Humaines, Bibliothcaire, Gestionnaire pdagogique, Agent de scurit,

II. Le contenu de la mission

Dfinition : La mission recoupe lensemble des contributions que lon attend dun titulaire du poste dans lactivit de la structure. Cest la finalit de la fonction, le rsultat permanent attendu de la fonction. Exemple de missions : Fonctions Dveloppeur dapplications informatique Technicien de Maintenance informatique Responsable administratif dUFR Responsable communication Agent de maintenance Gestionnaire ressources humaines Bibliothcaire Gestionnaire pdagogique Agent de scurit Missions Sous le contrle dun chef de projet, maintenir et dvelopper le systme dinformation Assurer la surveillance informatique et rpondre aux besoins des usagers Organiser et conduire la mise en uvre des activits de gestion de lUFR avec lassistance de lquipe administrative Piloter, mettre en uvre et valuer les retombes de la politique de communication dfinie par la direction de ltablissement Effectuer des travaux courants de rnovation de locaux et damnagement intrieur Assurer la gestion administrative et financire des carrires des personnels Assurer linformation des usagers et le traitement documentaire des collections Assurer le secrtariat administratif et pdagogique des formations gres Veiller la scurit des personnes et des biens sur le campus

III. La nature des activits

Dfinition : Les activits dsignent ce qui se fait rellement dans le travail, ce que fait la personne pour accomplir sa mission. Pour noncer ces activits explicitement, il convient de les formuler par des verbes daction et dindiquer lobjet sur lequel se centre lactivit. Exemples de verbes daction :

Management Manager Conduire Diriger Encadrer Animer Entraner Mener Piloter

Organisation Organiser Planifier Coordonner Harmoniser Distribuer Rorganiser Restructurer Ordonner

Gestion/ Supervision Contrler Vrifier Prparer Produire Elaborer uvrer Veiller

Prise de dcision Dcider Choisir Trancher Fixer Dterminer Dfinir Arrter

Assistance Seconder Aider Assister Epauler Soutenir Appuyer Suppler

Excution Appliquer Mettre en uvre Excuter Mettre en pratique Effectuer uvrer

Travail dquipe Collaborer Participer Cooprer Contribuer Concourir

Saisie dinformation Observer Surveiller Constater Consulter Recueillir Examiner Relever Noter

Transmission dinformation Transmettre Communiquer Faire savoir Notifier Rpercuter Indiquer Pointer Diffuser

Traitement dinformation Analyser Etudier Mesurer Peser Evaluer Inventorier Synthtiser

Exemples dactivits :

Fonctions

Missions

Activits associes

Dveloppeur dapplications informatique

-Contrler et assurer la cohrence du systme dinformation. -Administrer les bases de donnes. Sous le contrle -Coordonner lactivit dexploitation des serveurs. -Dvelopper des outils de consultation, dextraction, de mise dun chef de projet, maintenir et jour des bases de donnes. dvelopper le -Traduire les demandes des utilisateurs en outils systme informatiques. dinformation -Conseiller et assister les utilisateurs. -Assurer la formation aux diffrents utilisateurs du systme dinformation Assurer la surveillance informatique et rpondre aux besoins des utilisateurs -Assurer la maintenance de premier niveau ainsi que linstallation du matriel et des logiciels. -Conseiller les utilisateurs pour lachat de nouveaux matriels -Assurer une veille technologique dans le domaine informatique. -Grer les licences de logiciels dclaration -Organiser et coordonner le travail de l'quipe administrative. - Centraliser et redistribuer l'information. -Elaborer les emplois du temps et le calendrier des examens. -Prparer et participer aux instances institutionnelles de l'UFR, rdiger les PV. - Participer llaboration du budget et en assurer le suivi. -Instruire les dossiers de recrutement des non permanents et en assurer le suivi...

Technicien de maintenance informatique

Organiser et conduire la mise en uvre des Responsable activits de administratif gestion de lUFR dUFR avec lassistance de lquipe administrative

Responsable communication

- Animer et coordonner les activits du service - Etablir le plan de communication de l'universit Piloter et mettre -Raliser ou faire raliser les produits et les supports de en uvre la communication crite (journaux internes, communiqus, politique de revues de presse...) communication -Assurer la gestion de la communication protocolaire dfinie par la (invitation, cadeaux, cartes de vux) direction de -Animer et coordonner la communication sur le site web ltablissement -Etablir et grer le budget des oprations de communication, planifier les dpenses -Conseiller les services internes sur la charte graphique... Effectuer des travaux courants de rnovation de locaux et damnagement intrieur - Aider aux travaux de plomberie. -Aider les diffrents corps de mtiers dans leurs travaux. - Raliser des travaux simples de maintenance. -Raliser des travaux lis aux carrelages et la maonnerie.

Agent de maintenance

Gestionnaire Ressources Humaines

-Assurer les oprations relatives la gestion administrative des carrires des personnels (recrutement, titularisation, Assurer la avancements, mutations, reclassement et avancement gestion dchelon). administrative et -Assurer les oprations relatives la liquidation des financire des traitements des primes et des indemnits des personnels. carrires des -Conseiller les personnels et faciliter leurs dmarches pour personnels toute opration courante de gestion. -Alimenter et mettre jour les applications de gestion de lunivers trait -Contribuer la mise en uvre de la politique documentaire -Assurer des permanences de renseignements bibliographiques. Assurer -Mener des recherches documentaires et conseiller les linformation des utilisateurs dans leur dmarche de consultation des outils usagers et le bibliographiques. traitement -Initier les utilisateurs la pratique des outils multimdias. documentaire -Participer la retro conversion des catalogues. des collections -Participer au rcolement des collections. -Assurer le traitement documentaire des collections (catalogage, indexation, et cotations des ouvrages) -Raliser les emplois du temps et le calendrier des examens et les saisir sur les logiciels ddis. -Assurer le suivi administratif du bon droulement des cours en coordination avec les enseignants. Assurer le -Coordonner et saisir le guide des tudes. secrtariat administratif et -Assurer le suivi des stages en entreprise et des conventions. pdagogique de -Etablir des devis, des bons de commandes, des ordres de mission. son service -Assurer le circuit de validation des engagements, des mandatements et des frais de dplacements -Assurer le contrle des entres et sorties des personnes ou des vhicules lentre du btiment du site. -Effectuer des interventions de premire urgence en cas dalerte. Veiller la -Effectuer des rondes de surveillance et de contrle scurit des -Surveiller des tableaux de contrle des installations personnes et des techniques (dtection incendie, alarmes techniques). biens sur le -Tenir jour la main courante. campus -Veiller lobservation des consignes gnrales de scurit. -Assurer louverture et la fermeture des portes des btiments (selon les rotations de travail)

Bibliothcaire

Gestionnaire pdagogique

Agent de scurit

IV. Le type de comptences requises

Dfinition : Les comptences correspondent lensemble des savoirs thoriques, savoir-faire et savoir-tre que lon mobilise pour obtenir des rsultats dans une situation professionnelle. La ralisation dune activit mobilise des comptences dtermines. Les savoirs thoriques correspondent ce que lindividu doit connatre ou comprendre pour agir efficacement De quelles connaissances a besoin le titulaire du poste ? Doit-on possder des connaissances spcifiques au domaine dactivits, de quel ordre : juridique, technique ? Exemples : Connatre les procdures de lunivers de gestion trait Matriser les techniques de lentretien individuel Connatre les notions de la lgislation du domaine Les savoir-faire correspondent lensemble des techniques, mthodes, outils et gestes quun individu doit mettre en uvre pour agir efficacement Que doit-il tre capable de faire ? Quels outils doit-il utiliser ? Exemples : Grer le temps dune runion Animer un groupe de travail Conseiller et former les utilisateurs Matriser le systme dinformation de lunivers de gestion trait Les Savoir-tre correspondent aux attitudes et comportements que lindividu doit adopter pour agir efficacement De quelles qualits doit-il faire preuve ? Quelles sont les attitudes et les comportements privilgier ? Exemples : Faire preuve de rigueur Faire preuve dcoute Faire preuve dinitiative Capacit communiquer

Exemples de comptences mobilises: Savoir-faire -Prparer les thmes et le droulement de la runion -Fixer les objectifs de la runion -Grer le temps de la -Technique de conduite runion Conduire une runion de runion -Animer un groupe de -Mthodologie de travail, en utilisant rsolution de problme diverses techniques et mthodes -Prvoir lquipement de la salle -Prvoir le matriel (projecteur) Activits Savoirs Savoir tre

-Faire preuve douverture -Faire preuve daisance et de calme -Eviter les conflits

Annexe 3

Dtermination des objectifs

1. Pourquoi des objectifs N et N+ 1 doivent dfinir chaque anne, des objectifs contractuels et ngocis. Un objectif cest ce qui mont re vers o on va, ver s o on veut aller, qui donne du sens au travail dans les deux acceptions du terme (contenu et orientation). Un systme dobjectifs a les mmes avantages quun bon contrat entre deux personnes. Il supprime larbitraire et permet des relations claires entre les deux parties. 2. Types dobjectifs Il existe deux grands types dobjectifs : Des objectifs de progrs dans loccupation du poste. Ce sont les progrs, les points de vigilance, de perfectionnement, damlioration des comptences, les efforts attendus du titulaire pour une meilleure occupation de son poste. - Exemple : amliorer la prsentation des projets . Des objectifs de contributions aux objectifs collectifs. Ces objectifs sont conjoncturels et expriment la contribution particulire attendue un moment donn du collaborateur dans le cadre de ses missions et de ses activits permanentes (ses attributions) ainsi que dans le cadre d objectifs collectifs de son unit de travail (dfinis pralablement lors dune runion avec lensemble de lquipe). - Exemple : Mettre en place le planning des oprations de.. . - Exemple : Objectif collectif du bureau : amliorer la qualit de laccueil du public . Objectifs individuel de contribution aux objectifs collectifs pour la secrtaire : Fournir les premiers lments de rponse . - Exemple : Objectif collectif du service : Simplifier le contenu des dossiers administratifs . Objectif individuel de contribution lobjectif collectif pour un gestionnaire : Analyser les procdures existantes et proposer des simplifications . Il existe par ailleurs des objectifs qui ne se discutent pas et qui ne souffrent pas le moindre cart (ex : rentre des classes). Ce sont des obligations professionnelles impratives. Ils sont dfinis par rfrence des normes, des exigences prtablies et noncent une conformit tenir.

3. La qualit des objectifs Ils doivent tre :

Partags La dfinition des objectifs est le rsultat dune ngociation entre les deux partenaires dans le meilleur compromis utilit/faisabilit. Mesurables Les rsultats sont quantifiables ou au moins observables, mme si lcart mathmatique entre le prvu et le ralis est accessoire. Accessibles et ralistes Ils ne dmotivent pas les collaborateurs mais sont suffisamment ambitieux (dose dexigence partage) Ni trop facile, ni trop dur .

Individualiss Ce sont les objectifs adapts la personne en poste. 4. La dtermination des indicateurs Il sagit de : Prciser ensemble le rsultat que lon veut reprer Dfinir les faits qui montreront que le rsultat a eu lieu A partir de quels constats saurons nous que le rsultat a eu lieu ? Dfinir, si besoin est, ce qui captera, enregistrera linformation sur les faits (les capteurs ), Comment allons nous enregistrer les faits ? Dfinir ensemble les faits et les indicateurs permet lautocontrle et la responsabilisation. Ces critres sont objectifs partir du moment ou ils sont reconnus comme pertinents par les parties en prsence. Cela suppose dialogue, change et confrontation.

Annexe 4

Grille prparatoire lentretien

Date de lentretien : Catgorie, corps et grade : Quotit hebdomadaire et service : Intitul du poste confi : Service : Quelles sont les missions, activits que jeffectue, auxquelles jattache le plus dimportance ? Qui me demandent le plus dattention et deffort ? Pourquoi ?

Quelles sont les missions, activits qui mintressent le plus ? Le moins ? Pourquoi ?

Quelles sont les principales difficults que jai rencontres cette anne ? Quelles en sont les causes ?

Par rapport aux missions de mon poste, quels sont les points que jestime satisfaisants ? Que jestime moins satisfaisants ? Pourquoi ?

Quelle volution je vois pour mon poste ? Y a t-il des activits, tches que jaimerais effectuer ? Dautres que jaimerais ne plus effectuer ou effectuer diffremment ?

Quels sont les objectifs que jai envie de proposer pour lanne venir (de progrs et de contribution)?

Le poste que joccupe actuellement est-il celui qui convient le mieux mes aspirations, mes comptences

Quelle volution professionnelle jenvisage ?

Quelles formations est-ce que je souhaite suivre, pour dvelopper quelles comptences ?

De quelles informations ai-je besoin pour raliser mon activit ?

De quel aide, appui, conseil venant de N+1, aimerais-je bnficier ?

Annexe 5

Critres dapprciation de la valeur professionnelle des agents

Remarque mthodologique : dans chacune des trois rubriques obligatoires tout comme dans la quatrime rubrique facultative, les critres numrs doivent prendre en compte la spcificit du mtier du fonctionnaire et les exigences du poste qu'il occupe. De ce fait, certains critres apparatront non pertinents et ne seront pas retenus, de mme que certains critres peuvent tre pris en compte avec plus ou moins d'importance ou d'intensit. Les comptences professionnelles et la technicit :

- matrise technique ou expertise scientifique du domaine d'activit;

- implication dans l'actualisation de ses connaissances professionnelles, s'informer et de se former; - connaissance de l'environnement professionnel et capacit sy situer - capacit apprhender les enjeux des dossiers et des affaires traits ; - capacit d'anticipation et d'innovation ; - capacit d'analyse, de synthse et de rsolution des problmes; - qualits d'expression crite; - qualits d'expression orale. La contribution l'activit du service : - sens du service public et conscience professionnelle ; - capacit respecter l'organisation collective du travail ; - rigueur et efficacit (fiabilit et qualit du travail effectu, respect des dlais, des normes et des procdures, sens de l'organisation, sens de la mthode, attention porte la qualit du service rendu) ; - aptitude exercer des responsabilits particulires ou faire face des sujtions spcifiques au poste occup; - capacit partager l'information, transfrer les connaissances et rendre compte ; - dynamisme et capacit ragir; - sens des responsabilits ; - capacit de travail ; - capacit s'investir dans des projets ; - contribution au respect des rgles d'hygine et de scurit. Les qualits personnelles et relationnelles : - autonomie, discernement et sens des initiatives dans l'exercice de ses attributions; - capacit d'adaptation ; - capacit travailler en quipe ; - aptitudes relationnelles (avec le public et dans l'environnement professionnel), notamment matrise de soi. Le cas chant (pour les seuls fonctionnaires occupant un poste ncessitant ces comptences), l'aptitude au management ou/et la conduite de projets : volont de

- capacit animer une quipe ou un rseau ; - capacit identifier, mobiliser et valoriser les comptences individuelles et collectives ; - capacit d'organisation et de pilotage ; aptitude la conduite de projets ; capacit dlguer; - capacit former ; - aptitude au dialogue, la communication et la ngociation; - aptitude prvenir, arbitrer et grer les conflits ; - aptitude faire des propositions, prendre des dcisions et les faire appliquer.