23/4/2012

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

HENRY MINTZBERG

Curso: Direccin Estratgica | Villanueva Vargas Jose Carlos

HENRY MINTZBERG

Naci en Montreal, el 2 de septiembre de 1939 en una cmoda familia. Su padre era dueo de una pequea empresa manufacturera de vestidos de mujeres, siempre tuvo curiosidad del trabajo de su padre como administrador. Ahora sabemos que esto fue ms que una curiosidad pasajera. Curs la escuela con calificaciones normales. Despus de buenas notas en la High School, ingres a estudios de ingeniera mecnica en McGill. Siempre quiso ser ingeniero industrial, pero McGill no tena tal programa. A la larga sus estudios de ingeniera se convirtieron en una excusa para las actividades extracurriculares, los veranos los pasaba en fbricas. Al graduarse, sus nicas intenciones claras, eran las de trabajar con su padre. An as, quera saber si podra valerse por si mismo, asi que desganado, se inscribe a un ciclo de entrevistas para compaas. Lo contrata Canadian National Railways. Su to Jack Mintzberg, fue quien lo motiv a estudiar una maestra en ingeniera industrial. Aplic para la universidad de Nueva York, Columbia y slo por si acaso MIT. Para su sorpresa (pues deca no tener las mejores calificaciones) fue aceptado en MIT. Ahi poco a poco se comenz a involucrar en los estudios organizacionales. Publico en 1973 "The nature of managerial work" THE NATURE OF MANAGERIAL WORK En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teora empresarial que entonces se enseaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluy que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas" El libro supona un ataque frontal contra la planificacin, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Adems preponderaba la creatividad e intuicin de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analtico.

En La estructuracin de las organizaciones (1979) y en Diseo de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identific los componentes esenciales de una organizacin:

Cumbre estratgica: supone la cpula de mando responsable de la supervisin de la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organizacin cumpla su misin desarrollando la estrategia y las relaciones con el entorno. Lnea media: se trata de la cadena de transmisin entre la cumbre estratgica y el nucleo operativo. Son responsables de departamentos, divisiones, funciones y procesos. Ncleo operativo: son todas aquellas personas que realizan el trabajo directamente relacionado con el aprovisionamiento, produccin y distribucin de productos y servicios. Tecno estructura: analistas de adaptacin, control, estabilizacin y normalizacin de la empresa. Staff o Estructura de apoyo: Unidades especializadas en prestar ayuda a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones.

Y cita como mecanismos de coordinacin: Ajuste mutuo: Coordinacin en todos los niveles a travs de la simple comunicacin informal. Supervisin directa: La coordinacin se consigue asumiendo la responsabilidad del trabajo de los dems por parte de sus superiores. Comunicacin: La comunicacin busca modificar los comportamientos, las actitudes y conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no haran espontneamente. Normalizacin de Procesos: e logra la coordinacin del trabajo mediante la especificacin directa del contenido del trabajo de los miembros de la organizacin, especialmente a nivel operativo. Normalizacin de Resultados: La coordinacin se fundamenta en definir claramente aquello que se quiere conseguir, esto es, los objetivos. Normalizacin de Habilidades: Implica determinar los conocimientos y perfiles necesarios para ocupar cada puesto de trabajo. Normalizacin de las Normas: Se logra la coordinacin compartiendo patrones de conducta, creencias, valores, normas y reglas comunes a todos los trabajadores.

En El Proceso Estratgico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificacin de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte contina hablando de los fundamentos y la formacin de estrategias y concluye con varios casos prcticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros. Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificacin estratgica en una de sus obras ms conocidas: Auge y cada de la planificacin estratgica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificacin estratgica. - La falacia de la prediccin: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores. - La falacia de la independencia: la formulacin de la estrategia no puede separarse del proceso de direccin; un departamento de planificacin no puede captar toda la informacin necesaria para la

formulacin estratgica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal peridico, sino que se trata de un proceso dinmico. - La falacia de la formalizacin: los procedimientos formales de planificacin estratgica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la accin. Anteriormente Frisknetcht ya haba afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes. En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discrecin las 10 principales escuelas de pensamiento estratgico. En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitacin de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jvenes sin experiencia, demasiado orientados a nmeros y resultados, que tienden a dejar de lado la gestin de equipos. Segn Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino ms directo para pulir a un buen manager. Segn Mintzberg, los buenos manager tienen 3 caractersticas: visin, la experiencia, y la ciencia. Al centrarse slo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. l tambin sugiere que un nuevo programa de maestra, enfocada a gerentes en prctica laboral (en oposicin a estudiantes jvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prcticos, puede ser ms conveniente. El profesor Mintzberg seala a prestigiosas escuelas de graduados en administracin tales como Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania como ejemplos de cmo la obsesin con los nmeros y una tentativa entusiasta en hacer la gestin de compaas slo una ciencia puede de hecho daar la disciplina de la gestin. En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificacin estratgica clsica, alegando que si sta no fuera inspiradora, no sera estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo "afilado" que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch. Su ltimo libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En el captulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez captulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados perodos en el tiempo, en algn caso hasta 150 aos, mediante el uso de casos prcticos. stos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas. Muchos estudiosos de estrategia empresarial alegan que Mintzberg slo es capaz de realizar crtica destructiva sin aportar ningn modelo alternativo. Pese a sus cidas crticas contra escuelas de negocio y consultoras estratgicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratgicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irnico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificacin estratgica qued seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los 70, y la supresin de todo el departamento de planificacin estratgica de General Electric en los aos 80 (200 personas), que protagoniz el recin llegado CEO Jack Welch. Slo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planificacin estratgica volvi a resurgir con gran fuerza.