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PROGRAMACIN DE PROYECTOS
MTODO DE CADENA CRITICA
Programacin de Proyectos Utilizando el Mtodo de Cadena Crtica. Desarrollado en la Maestra de Administracin en la Construccin. ISBN 988-3259-84-7 Derechos reservados respecto a la edicin en espaol. 2012 por VAROCRUZ Editores, S. A. de C. V. VAROCRUZ Editores, S. A. de C. V. es una empresa de la Universidad Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC).
Director editorial y de produccin: ngel Gabriel De La Rosa Editor de desarrollo: Csar Vallejo Editor de produccin: Doris Ovalle Corrector de estilo: Doris Ovalle Tipografa: ngel De La Rosa Diseo de portada: Doris Ovalle Lecturas: Cristian Cruz
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrnica o mecnica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de recuperacin de informacin, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
TABLA DE CONTENIDOS
PROLOGO 7 7 NUESTRO ENFOQUE ORGANIZACIN 8 8
ACERCA DE LOS AUTORES COMO LEER ESTE LIBRO 9 Estructuras de los Captulos INTRODUCCION 11
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SEC. 1: PLANEACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS Cap. 01: METODO DEL CAMINO CRTICO 15 1.1 Antecedentes 16 16
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1.2 Que es el mtodo del camino critico? 1.2.1 Definicin 16 1.2.2 Metodologa 17
1.3 Aplicacin, Ventajas y Desventajas 17 1.3.1 Ventajas del CPM: 18 1.3.2 Desventajas del CPM 18
Conceptos Clave: 19 Cap. 02 PLANEACION Y PROGRAMACION 20 2.1Definicin del proyecto 2.2 Lista de Actividades 23 2.3 Matriz de Responsabilidades 24 2.3.1 Estructura de Division del Trabajo (EDT) 2.4Matriz de secuencias 25 2.5 Matriz de Tiempos Conceptos Clave 29 31 27 25 21
Cap. 04 RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS 4.1 Red de Vencimientos Sucesivos. Conceptos Clave 38 39 37
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5.2 Costos, pendiente y tiempos 41 5.3 Procedimiento de la compresin de la red. 41 5.4 Las Ventajas del Uso de la Compresin de la Red. 43 Conceptos Clave: 43 Cap. 06 Limitaciones de Recursos 44 6.1 Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos. 45 Conceptos Clave 46
Cap.10 Ejecucin y Control del Proyecto 10.1 Aprobacin del Proyecto 10.2 Ordenes de Trabajo 57 10.3 Graficas de Control 58 Concepto Clave: 60 57
Cap. 11 Ejecucin y Control de Los Procesos 11.1 Ejecucin y Control de Procesos Concepto Clave: 63 64 62
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PROLOGO
NUESTRO ENFOQUE
En esta, la primera edicin del libro Programacin de proyectos utilizando el Mtodo
de Cadena Crtica, se tiene la intencin de que el lector pueda aprender a utilizar esta metodologa para la programacin de sus proyectos. En el mismo se tratar de una manera simple y directa los diferentes pasos que deben ser desarrollados para aplicar de una manera exitosa estas tcnicas de programacin a un proyecto. Es importante enfatizar que esta metodologa tiene un campo de accin limitada, como cualquier proceso en la vida. Esta a discrecin del programador saber donde utilizar los conceptos explicados en este manual, ya que el nivel de detalle que necesitan algunos proyectos podran hacer lucir la metodologa deficiente si el programador no la aplica con los criterios correctos y de manera correcta. No es un secreto para nadie lo difcil que puede llegar a ser terminar un proyecto en el tiempo programado, bajo los costos presupuestados. El Mtodo de cadena crtica, tambin conocido por sus siglas en ingls CCPM (Critical Chain Project Management), es una herramienta importante para la programacin, ejecucin y control de proyectos. Este manual le ser de gran ayuda al lector que este inicindose en los aspectos de programacin de proyectos, ya que detalla con grficas, tablas y conceptos tericos cada aspecto de la metodologa, garantizando el correcto y rpido entendimiento de cualquier principiante en la materia. Con los conceptos explicados aqu, el programador podr definir cada detalle de su proyecto, conocer la situacin de cada una de sus actividades en cualquier momento de su proceso, determinar el balance de gastos de cada actividad o del proyecto completo, ajustar el tiempo de ejecucin a su conveniencia o la de su cliente, darle seguimiento a los retrasos, en caso de haberlos, y llevar su proyecto a un termino satisfactorio para l mismo y para su cliente.
ORGANIZACIN
Esta primera edicin del Programacin de Proyectos utilizando el Mtodo del Camino Critico ha sido divida en dos partes para la mejor comprensin del lector. A continuacin expresamos los detalles: La primera parte esta compuesta por la Planeacin y Programacin del Proyecto. En estos acpites encontraremos las herramientas utilizadas por el CPM para la programacin de cada uno de los pasos del proyecto, los ajustes de tiempo, costos y recursos. Esta parte se divide en: o Definicin del Proyecto o Definicin de Actividades o Matrices de Secuencias y Tiempos o Construccin de la Red de Actividades o Comprensin de la Red o Limitaciones de la Red o Matriz de elasticidad
Programacin de Recursos
Una segunda parte del manual esta compuesta por los instrumentos utilizados por el CPM para el Control de proyectos, una vez este se encuentra en su proceso de ejecucin. Esta fase se divide en: o Ejecucin y Control del proyecto. o Ejecucin y Control de Procesos. o Procedimiento de Evaluacin.
erby Gonzlez, Arquitecto, con una maestra en ciencias de la Arquitectura, en el Instituto Politcnico Nacional de Mjico. Adems, posee una amplia experiencia laboral en el sector pblico y acadmico. Entre las funciones que ha desempeado destacan la de encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado y la de Director de Programa de Postgrado en Administracin de la Construccin, en la Universidad Nacional Pedro Henrquez Urea.
ngel De La Rosa, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el ao 2010, alcanzando los ms altos honores de esta casa de estudio al momento de su graduacin. Se ha desempeado como ingeniero de proyectos en la compaa WindTelecom y en la actualidad es Coordinador Tcnico en el rea de ventas de la empresa Industrias Nacionales Cxa (INCA).
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sar Vallejo, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el ao 2010. Este se ha desempeado como ingeniero de importantes obras del estado, como el Hospital Ney Arias Lora en Santo Domingo Norte, el edificio de parqueos de la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), en la remodelacin del Mercado de Villa Consuelo. Actualmente se desempea como Gerente de Proyectos en Sididom.
ristian Joel Cruz Gonzalez, Ingeniero Civil graduado de la Universidad Autnoma Santo Domingo (UASD) en 2008. Trabaj en la construccin del Hotel Palma Real, actualmente desempea la funcin de gerente de proyecto del grupo Vicini para el proyecto Nuevo Guayacanes.
Para un mejor entendimiento de los conceptos explicados en este manual, y tratando de hacer un llamado de atencin acerca de los conceptos importantes, se han instaurado simbologas especficas, expresadas como sigue:
Representa un concepto importante dentro del texto expuesto. Es imperante que el lector le de una
Representa algunas nociones significativas dentro del captulo. Aparecern al final de cada apartado.
Acompaado del mismo estar definido del objetivo de cada sub captulo. Con esto el lector podr
Junto a este smbolo sern incorporados los objetivos de cada captulo. De dicha manera el lector podr entender hacia donde se dirige su proceso de
Esta simbologa escoltar una idea resaltada del texto expuesto que los autores consideran relevante para el lector.
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Objetivos del captulo: All sern expuestos cuales son los objetivos que persiguen los autores del libro en cada captulo, dejando saber al lector que conceptos e ideas podra encontrar en la lectura que continua.
Desarrollo del captulo: En esta seccin ser desarrollado el contenido de cada captulo, utilizando herramientas como tablas y grficas, adems de los conceptos tericos apropiados para una clara comprensin.
Conceptos Clave: En esta parte de la literatura sern presentados los conceptos importantes del captulo precedente, de manera que el lector pueda identificarlos de manera concisa y fcil luego de haber terminado de leer el libro.
Para desarrollar ms a fondo la conceptualizacin de los temas de este libro que delimitan la programacin y control implementando el Mtodo de Cadena Crtica (CCPM), decidimos tomar un proyecto cualquiera que iremos desarrollando paso por paso de la manera ms didctica posible. El proyecto elegido ha sido la construccin de una cancha de baloncesto con sus graderas incluidas.
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Eliyahu Goldratt
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Describir la vida de Eliyahu Goldratt. Resaltar sus logros en el Area de Educacion e Investigacion. Resumir sus alcances en el area de la programacin.
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Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestra en Ciencia y el Doctorado en Filosofa de la Universidad de Bar-llan.
Se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad.
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A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento.
La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas.
l es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la informacin importante al lector; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. El libro fue en un xito extraordinario resultando una tremenda herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin. De hecho el Dr. Goldratt no estaba de acuerdo en la forma tradicional en la que se escriben los libros de texto como manifiesta en la introduccin de La Meta: Nuestros libros de texto no debieran presentarnos una serie de resultados finales, sino una pista que facilite al lector seguir, l mismo, el proceso deductivo.
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El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar la TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Produccin. El resumen de todo ese conocimiento se lo encuentra en una serie de videos (8) llamados Programa Satelital de Goldratt (GSP Goldratt Satellite Program). Considerada una obra maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es enseada por el mismo Dr. Goldratt. Su carismtico, estimulante, pero a veces no convencional estilo captura la atencin de la audiencia.
El Dr. Goldratt escribi NO FUE LA SUERTE como continuacin de LA META, en donde se revelan, en su estilo nico, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teora de Restricciones revela el comn sin sentido y seala lo que enmascara nuestra inercia. Adems ha escrito, entre otros libros, LA CARRERA y EL SNDROME DEL PAJAR. Era colaborador frecuente revistas cientficas, revistas y publicaciones de negocios.
En el ao 2000, el Dr. Goldratt estableci Goldratts Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teora de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores.
En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo tambin la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propsito es hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones.
Goldratt Consulting est dedicada a fomentar el uso de la Teora de Restricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados Visin Viable en decenas de compaas alrededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teora de las Restricciones y sus aplicaciones.
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Tambin es el fundador de TOC para la Educacin, una organizacin sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores y estudiantes de escuelas. El Dr. Goldratt pasaba su tiempo escribiendo, dando presentaciones y consultora, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre.
Cada ao se ampla y mejora el campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una "filosofa administrativa". Los nuevos desarrollos de la teora se presentan cada ao en las conferencias de la TOCICO (Organizacin Internacional de Certificacin en TOC).
La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administracin la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los pases desarrollados sino en la India, China, Sudamrica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su pas de origen.
El ms grande mrito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lgica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lgicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas tcnicas y de gestin para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.
"Cadena Crtica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde se describe la solucin TOC para la Administracin de Proyectos y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crtica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continan con la profundizacin, ampliacin y especializacin de los principios de esta poderosa filosofa de gestin: LA TEORIA DE RESTRICCIONES.
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En el otoo de 2008, el Dr. Goldratt public "La Decisin", donde una vez ms presenta su estimulante enfoque, esta vez a travs de una conversacin con su hija Efrat, donde l explica a su hija su sistema de creencias fundamentales, con el objetivo alcanzar el xito en nuestras reas de inters (familia, amigos y trabajo), a travs de un pensamiento claro, sobreponiendo los obstculos mentales que utilizamos continuamente y que son creencias profundamente arraigadas de nuestro diario vivir.
En el 2009 public su ltimo libro No es Obvio, una novela que trata sobre un marido (un gerente de tienda) y esposa (jefa de compras) que trabajan en una cadena minorista de su familia. Una crisis inesperada les ayuda a encontrar nuevas formas de hacer las cosas - que termina en enorme xito. En resumen la solucin de TOC para la Distribucin.
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Describir en que consiste la Teora de las limitaciones o Toc. Explorar los elementos que component el TOC. Determinar su importancia para la programacion de proyectos.
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Definir qu es TOC.
La Teora de Restricciones (TOC) est basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin importar que tan complejo parezca, est gobernado por muy pocos elementos, a esta creencia fundamental de TOC se la conoce como Simplicidad Inherente.
Identificar las restricciones del sistema y administrarlas adecuadamente produce resultados a ritmo rpido y fomenta la armona a travs de todo el sistema. De lo anterior podemos concluir que TOC permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn y Enfocndose en las Restricciones. La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana.
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Teora de Restriccin tiene un enfoque poco tradicional porque supone que las mejoras en las partes del sistema no suelen dar lugar a mejoras en el sistema; o explicado de otra manera que las mejoras localizadas no se traducen en mejoras en el sistema. El verdadero poder de la Teora de Restricciones se expone mediante la identificacin de los puntos de influencia clave en el sistema, la restriccin del sistema y luego enfocar sus esfuerzos de mejora all. Este simple acto de enfoque da rienda suelta a los verdaderos beneficios de implementar otros procesos de mejora continua como Lean y Six Sigma.
1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reduccin del 50% 4. Ingresos: incremento del 68%
Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000.
Reducir la variabilidad de los subsistemas Mejorar los procesos de conexin entre subsistemas
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Las organizaciones que han alcanzado exitosamente resultados significativos en un corto periodo de tiempo, nos muestran que dicho mecanismo existe. Estas compaas alcanzan el enfoque requerido, capitalizando en la SIMPLICIDAD INHERENTE que gobierna cualquier sistema complejo. De hecho teora de las restricciones tiene como fundamento que todo sistema complejo se basa en una simplicidad inherente. Y entonces Qu es la simplicidad inherente? La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el aspecto fsico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Trput y en el aspecto lgico del sistema en donde tambin existe un elemento gobernante que tambin limita el desempeo del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el desempeo de los aspectos fsicos y lgicos del sistema.
El elemento que gobierna el desempeo del aspecto fsico del sistema se lo conoce como el eslabn dbil o cuello de botella.
CUELLO DE BOTELLA: El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el. Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lgico del sistema se lo conoce como conflicto raz.
Todos los proyectos tienen un cuello de botella. Debemos aprender a identificarlos en cada momento del desarrollo de nuestro proyecto.
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Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Trput del sistema es Restriccin (es) del sistema, de ah que el nombre de todo este enfoque es Teora de Restricciones. Restriccin es el elemento que limita al sistema con relacin a su meta. Para incrementar el Trput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no deben tener una connotacin negativa, al contrario nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema.
Para resumir el elemento que gobierna el desempeo del sistema es la restriccin y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra rea de enfoque.
Cul es el proceso que nos permite convertir las pocas restricciones en mejoras qunticas para el sistema como un todo?
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Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general. De otra manera, tambin tendramos algunas trivialidades en la lista de restricciones.
En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restriccin y afortunadamente, ms posibilidades de intervencin: desde una mquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la mquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de produccin que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restriccin, lo nico que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.
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Una vez identificada una restriccin o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitucin del recurso restriccin sea muy econmica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restriccin determina el ritmo de produccin de la planta, o cambiar la combinacin de productos o trabajos que atraviesan la restriccin, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restriccin, o haciendo inspeccin de calidad preventiva inmediatamente antes de la restriccin, para que ste no pierda tiempo con productos defectuosos que despus sern rechazados, o reduciendo el tamao del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en produccin.
Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la decisin anterior se quedar en el papel, letra muerta que jams ser llevada a la prctica.
Explotar la restriccin del sistema es uno de los pasos ms importantes del mtodo. Es aprovechar al mximo lo que antes tenas en contra y utilizarlo a tu favor.
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Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restriccin y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operacin, pero no es probable que aumenten los beneficios.
Elevar significa, Levantar la limitacin. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restriccin pero, al realizar el segundo paso, de la explotacin, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que haba de sobra. As que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaa publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todava tengamos una restriccin, ser el momento de pasar al cuarto paso.
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Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restriccin.
2.3.5 SI, EN UN PASO PREVIO, SE HA ROTO LA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO 1 Y NO DEJAR QUE LA INERCIA SE CONVIERTA EN LA RESTRICCIN DEL SISTEMA.
Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La restriccin tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los dems recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel mximo de desempeo de la restriccin. As, a partir de la existencia de la restriccin, en la compaa derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restriccin. Pero normalmente, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ah, y por lo tanto ahora tenemos restricciones de polticas. El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua. Aqu esta el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de siempre se ha hecho as al por qu?, qu nos limita?, existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal restriccin del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta Procesos de Pensamiento. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras qunticas, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto fsico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.
El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variar en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en s, sino el proceso mismo
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LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema.
CUELLO DE BOTELLA: El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el.
IDENTIFICAR UNA RESTRICCIN significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general.
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CAP. 3: LA META
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Describir en que consiste el Libro La Meta. Determinar los conceptos importantes del mismo. Describir los pasos importantes que se presentan en l.
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3.1-LA META
3.1.-PASO 1: DEFINA LA META DEL SISTEMA
Defina la meta del sistema, las unidades de medicin y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema.
Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta comn de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema.
Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser vctima de las circunstancias
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye: El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacin El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta El entendimiento de la necesidad de innova
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Por ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visin total de la meta a la cual nos queremos enfocar.
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3.1.1-MIDIENDO EL SISTEMA
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generar prdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dar mejores resultados sern los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.
Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes Trput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupt.
Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente, reduccin de la inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto
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Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solucin inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solucin de largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones: Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de productos conforme. El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como generando productos no conformes.
No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.
3.4-PASO 4: IDENTIFIQUE LA RESTRICCIN Y APLIQUE LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACIN QUE ANTERIORMENTE FUERON DEFINIDOS.
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de esta variabilidad podremos determinar una solucin adecuada para el sistema.
Los 5 pasos de focalizacin son: Identificar la restriccin, explotar la restriccin, subordinar a todo lo dems, elevar la restriccin y volver al paso 1 si se ha roto la restriccin.
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Si es que podemos identificar los pedidos que estn muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Adems reduce la presin de la expeditacin del da a da y libera tiempo para que los gerentes analicen ms y aprendan sobre qu esta obstruyendo o bloqueando el flujo La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.
Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa ruptura se manifiesta a travs de la llegada tarda de materiales, partes o productos a un punto de control. 34
Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incertidumbre, algunos de estos factores son:
Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. Sndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.
La inyeccin que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos.
Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.
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Mediante el anlisis de la gerencia del amortiguador podemos sealar algunas reas que requieren atencin como son: Restricciones de capacidad, de polticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales. Existe un obstculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restriccin y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas. Si queremos que nuestra solucin sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solucin, para lo cual las personas en la organizacin tienen que comprender el cambio que se les est pidiendo.
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3.7- CONCLUSIONES
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: La teora de las restricciones se puede resumir en cinco pasos bsicos: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Podemos darnos cuenta que el xito de una organizacin consiste en saber como explotar de la mejor manera sus restricciones, es decir convertirlas de una amenaza en una oportunidad.
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Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema.
Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes Trput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupt. Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de productos conforme. El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como generando productos no conformes. Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. Sndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.
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Describir en que consiste el Metodo de Cadena Critica. Determinar los pasos para el desarrollo del mismo. Mostrar un ejemplo del metodo en accin.
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Esta nueva teora, desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt, dice que el cronograma de un proyecto puede ser diseado para proteger la fecha de terminacin mediante la toma del tiempo de contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o seguridad en el lugar donde ms hace falta, ya sea como amortiguadores al final del camino crtico o donde otros caminos alimentan (o confluyen en) el camino crtico. Gracias a las estadsticas de agregacin, estos amortiguadores o Buffers pueden ser mucho ms cortos que la suma de las contingencias individuales que remplazan, por tanto acortan as el tiempo total del proyecto.
Los comportamientos de las actividades tambin reciben un impacto favorable; ya que con el tiempo de seguridad reducido, las duraciones ahora ms cortas derivan una sensacin de urgencia y minimizan las distracciones de los recursos.
Las implementaciones de Cadena Crtica tpicamente resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminacin, menor caos y re planificacin de cronogramas.
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Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la nica fecha realmente relevante en un proyecto, la fecha prometida de terminacin.
Antes de continuar con los conflictos descubiertos, hay un punto importante que se puede deducir de las ltimas dos limitantes. La combinacin de ambos arroja como resultado una baja probabilidad de que existan finalizaciones tempranas (early completions) en el proyecto. Esto es muy simple de explicar: si las tareas se estiman incluyendo una importante contingencia en las mismas (que al momento de ser incluidas servan como medida de seguridad slo en caso de que el tiempo neto estimado no fuera suficiente) y por otro lado conocemos empricamente que la tarea durar todo aquel tiempo que le fue asignada, prcticamente ser imposible que el proyecto sea completado en menos tiempo del planificado, todo lo contrario, muy probablemente se atrase. Otra razn que evita o limita terminar en forma anticipada las tareas es el concepto que tiene el recurso de que muy probablemente al terminar su tarea planificada y quizs todava no estar preparada la prxima tarea a comenzar, se incluirn ms y ms requerimientos al alcance que probablemente harn peligrar el cumplimiento del hito original o que podran saturar al recurso con trabajo por lo que el mismo podra querer evitar terminar antes (o declarar la conclusin) justamente debido a este hecho.
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Esto tiene su efecto inmediato, en caso de que el que estima sea finalmente el que ejecute la tarea (algo muy comn), que ser que esta persona evitar terminar antes sus tareas, ya sea siguiendo el sndrome del estudiante o simplemente habiendo terminado anticipadamente, evitar exponer la conclusin de la tarea hasta tanto se cumpla la fecha predeterminada de finalizacin. Adems (por si esto fuera poco), esta persona desear alargar el trabajo para poder estimar de la misma forma en el prximo proyecto. Si terminara temprano, comnmente le exigiran en el futuro que acorte sus estimaciones exponindolo a estimar por defecto.
4.2.4 MULTITASKING
Otro problema al que se enfrentan diariamente los recursos de la organizacin es la exigencia de la multitarea. Podemos encontrar innumerables argumentos en contra de la multitarea pero sin embargo sta existe y en la mayora de las instancias hasta es premiada. Aqul recurso que est en todos lados probablemente sea reconocido y premiado por dicha dedicacin y sacrificio. Pero esto no hace ms que traer efectos negativos a los proyectos. En primer lugar la productividad desciende considerablemente, los tiempos de pasaje entre una tarea y otra son tiempos perdidos y desperdiciados. En segundo lugar, esto genera un estrs importante en la persona que probablemente se exteriorice de diversas maneras, afectando su trabajo.
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A LOS
CONFLICTOS PLANTEADOS
CON
ANTE-
Critical Chain es la especializacin de Critical Path para el caso en que los recursos son distintivos y limitados.
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Estimar sin contingencias ayuda a incrementar el sentido de urgencia del equipo de trabajo y por tanto a disminuir el tiempo de ejecucin de las actividades.
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Permite visualizar las tareas con alto riesgo en forma inmediata y generar buffers de alimentacin para dichas tareas. El clculo del CCPM a travs de la metodologa TOC, permite crear un buffer de proyecto un tercio del mismo y la duracin del proyecto es menor que al realizarlo por el tradicional mtodo CPM. Priorizacin en la asignacin de tareas a los recursos. Planificacin realista. Se conoce el impacto de aceptar un nuevo proyecto Conocimiento Just a Time, sobre el resultado del proyecto en curso. Cualquier PMP, tendr una herramienta efectiva basada en las prioridades de los proyectos en curso.
4.4.2 DESVENTAJAS
Aplicacin inadecuada de la metodologa o desconocimiento del proceso, permiten que el PMA de la UCI solo pueda aplicar el tradicional mtodo CPM.
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Al ser el tiempo el elemento esencial de toda planificacin, la utilidad de cualquier tcnica de representacin se obtiene cuando el plazo de tiempo previsto para la realizacin de todas y cada una de las tareas se ha determinado de forma realista. Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o tareas descritas y recogidas en el grafo han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duracin total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el camino ms largo o secuencia de pasos ms larga en el tiempo, considerando solamente los tiempos de duracin de las tareas, sino por la secuencia de pasos ms larga teniendo en cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos. 47
El concepto de Cadena Crtica es esencial dado que aporta informacin til para la gestin y para determinar el ranking de proyectos desde el punto de vista de su mayor aportacin al Throughput de la empresa. La Cadena Critica es la limitacin a la que debe subordinarse todo el sistema. En los modelos convencionales la ruta crtica determina la duracin total del proyecto, y no permite comprobar, si la planificacin realizada est orientada de forma adecuada a alcanzar los objetivos del proyecto, dado que se h partido en su determinacin de una hiptesis falsa: Si se protegen adecuadamente las tareas (ptimo local) quedar protegida la fecha de entrega del proyecto (ptimo global)
La ruta crtica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programacin, est formada por un conjunto de tareas o actividades que tambin suelen recibir el calificativo de crticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionar un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crtica puede suponer una reduccin del plazo o tiempo total del proyecto. Por el contrario, el acortamiento del tiempo o duracin de una tarea o actividad no crtica no acorta el tiempo de duracin del proyecto. Si bien las tcnicas de programacin operativa de las dcadas de los aos 1950 y 1960 aportaron indudables ventajas en la planificacin, programacin y control de proyectos, obviaban, sin embargo dos cuestiones fundamentales:
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Por todo ello, la consideracin de los buffers, tanto de las rutas de alimentacin, como del proyecto, como de los recursos, es fundamental en la programacin, para conseguir los objetivos fundamentales de todo proyecto: 1) Su entrega a tiempo. 2) Su realizacin dentro de un presupuesto. 3) Su realizacin sin menoscabar ninguna de sus especificaciones originales.
Como ya hemos mencionado anteriormente, la diferencia entre Ruta Crtica y Cadena Crtica, reside en el hecho de que la Cadena Crtica tiene en cuenta, adems de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos. Por otra parte, el nuevo enfoque es ms sencillo, dado que no es necesario llegar a niveles tan pormenorizados de tareas para el control del proyecto, puesto que basta con agrupar pequeas tareas en otras de mayor duracin, dado que un excesivo nmero de tareas pueden darnos una visin equivocada de un mayor control, cuando realmente es todo lo contrario.
La diferencia entre Ruta Crtica y Cadena Crtica, reside en el hecho de que la Cadena Crtica tiene en cuenta, adems de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos.
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Lo que debe hacerse en cada momento. Aporta mediante el control de los buffers una visin global del proyecto en todo momento.
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Por ejemplo, veamos un proyecto tipo, del cual nos podramos guiar para determinar si el proyecto es realista, y permite que esta metodologa se aplique:
Este proyecto consiste en la construccin de un modulo polideportivo en las instalaciones del Liceo Juan Lpez para niveles primarios y secundarios en la localidad de Juan Lpez en el municipio Moca de la provincia Espaillat. Este mdulo comprende una cancha de baloncesto y voleibol con losa de piso de concreto y tableros de fibra de vidrio. Tambin incluye la colocacin de postes de metal para soportar una malla de nylon utilizada para la prctica del voleibol. Este proyecto ser desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 2, 091,278.04 distribuido en un costo directo de RD$ 1, 577,132.76 y un costo indirecto de RD$ 514, 145.28 Para este proyecto se ha contemplado un lapso de 40 das, que ser modificado acorde a las necesidades reales luego de haber realizado la programacin adecuada.
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LISTADO DE ACTIVIDADES
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
LISTA DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES Limpieza de Terreno Replanteo General Excavacin del Terreno 70% Excavacin del Terreno 30% Bote de Material Relleno de Material 50% Relleno de Material 50% Colocacin de Aceros Cancha Encofrado Cancha Hormigonado Cancha Fraguado Cancha Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha Paete Cancha Colocacin Tablero Fiber Glass Colocacin Poste de Volleyball Colocacin Malla Electrosoldada Hormigonado Losa de Piso Instlacin Torres de Iluminacin Colocacin de Aceros Gradas Encofrado Gradas Hormigonado Gradas Fraguado Gradas Colocacin de Bloques de Hormign Gradas Paete Gradas Pintura General
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La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimacin segura y con un bajo riesgo (90% 95% probable) respecto de una estimacin del %50 probable.
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La estimacin es solo lo que la misma palabra indica. Una medida racional que se considera podra ser cercana a la realidad. De ninguna forma pretende ser un contrato o compromiso de que aquellos que ejecuten la tarea lo harn en no ms del tiempo estimado. Este nuevo concepto ser uno de los puntos ms delicados que la cultura de la organizacin deber adoptar y probablemente aquel que encuentre ms resistencia en su proceso de asimilacin. La explicacin que se puede dar respecto de que las estimaciones de tareas individuales tomadas de manera estricta son completamente inservibles puede verse claramente en las palabras de Walter A. Shewhart: Debe ser entendido que los estadsticos no intentan hacer predicciones verificables sobre una nica estimacin, sino una prediccin sobre una secuencia de estimaciones bajo ciertas condiciones. [Shewhart, 1986] Veamos nuestro listado de actividades con los tiempos estimados:
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Esta forma de operar nos protege adems ante el problema de la dependencia de las tareas, dado que cuando varias tareas se ejecutan en serie, el hecho de finalizar una antes de tiempo no significa que podamos empezar la siguiente tambin antes, dado que lo normal es que se empiece en la fecha Programada.
El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.
Si bien la estimacin de un tiempo medio para todas y cada una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el problema para todo el conjunto de tareas es determinar estos tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas. En cualquier organizacin, las personas ms apropiadas para estimar los tiempos de las tareas son el propio personal que las ejecuta.
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Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentacin protegen a la cadena crtica de las variaciones en el tiempo de duracin de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido.
Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalizacin de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactaran negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecucin de las tareas que forman la cadena crtica, sino tambin protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no crticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentacin. Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que estn causando problemas. Veamos nuestro ejemplo, ya con todos los buffers aplicados:
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Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que ejecutar varias tareas est ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crtica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crtica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que est disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificacin se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, despus una semana, ms tarde dos das antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el avance del proyecto. Estos buffer, actan en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto.
Permite programar de forma agresiva los tiempos de duracin de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson. Los buffer permiten enfocarse en la gestin de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto. El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto.
El buffer del recurso estratgico permite asegurar la maximizacin del throughput de la organizacin. En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten priorizar la atencin en los recursos.
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La Programacin del Tiempo Utilizando Cadena Crtica es un enfoque de sistema completo probado en el entorno de la Administracin de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administracin de un proyecto en funcin de tericas estimaciones seguras del tiempo de las actividades. Sndrome del Estudiante: Empricamente, fue demostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha lmite se va acercando con dos pendientes claramente definidas.
La ruta crtica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programacin, est formada por un conjunto de tareas o actividades que tambin suelen recibir el calificativo de crticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionar un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crtica puede suponer una reduccin del plazo o tiempo total del proyecto. El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.
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CAP. 5: MULTIPROYECTO
OPTIMIZACION DE PROYECTOS.
Describir una nueva metodologa para la ejecucin de proyectos. Analizar las optimizaciones de esta metodologa.
Los entornos de monoproyectos se diferencian de los entornos productivos porque tienen que gestionar un solo proyecto con unos requerimientos y un presupuesto estable pero en entornos de mucha incertidumbre. Los sistemas para gestionar estos entornos se basan en el sistema PERTo ms recientemente en sistemas Agile o Cadena crtica (CCPM), por ejemplo. Pero los entornos de multiproyectos son entornos donde conviven varios proyectos, donde los nuevos proyectos deben ser planificados y cuyas tareas incorporan una buena dosis de incertidumbre. Para estos proyectos no existen sistemas especficos de gestin.
5.3 PROBLEMTICA.
En dichos entornos nos encontramos con los siguientes sntomas que nos indican que la gestin no es ptima:
Alcance, presupuesto y plazo parecen imposibles de conseguir al mismo tiempo y siempre ha de sufrir alguno de ellos. Las planificaciones tienen poca vida: slo se utilizan al principio de los proyectos y despus hay tantos cambios que actualizarlas consumira demasiado esfuerzo. Existe una gran presin por ofrecer plazos cada vez ms cortos que son muy difciles de cumplir. Es difcil estimar la duracin exacta de las tareas y, en su ejecucin, van sufriendo retrasos que se acumulan provocando incumplimientos. Existen dos lenguajes diferentes: velocidad para los proyectos y productividad para los recursos. Los directores de proyectos no tienen disponibilidad de los recursos cuando los necesitan y compiten entre ellos por los recursos compartidos. Los directores de recursos sienten la presin de los directores de proyectos para que se les asignen los recursos a sus proyectos. Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultneas: multitarea. No se conoce con exactitud la capacidad de cuntos proyectos se pueden asumir sin que unos provoquen retrasos en los otros. No se dispone de visibilidad y control del estado del proyecto. Las amenazas de incumplimiento se detectan tarde cuando ya se han convertido en incumplimientos reales.
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PROYECTOS.
EL
Buffer de capacidad (BC): Es la proteccin compartida entre las tareas del Pacing Resource y permite que los retrasos en un proyecto no se vayan acumulando y acaben afectando a los siguientes proyectos. Se ubica entre la ltima tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayora de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generar una secuencia con inserciones de buffers de capacidad. Buffer de alimentacin del drum (BAD): Aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicacin ser inmediatamente anterior a las actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por stas.
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5.6 BENEFICIOS
DE LA APLICACIN DE
CCPM
EN ENTORNOS DE
MULTIPROYECTOS.
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Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestin deben ser diferentes. La gestin de los entornos de Produccin, Proyectos o mixtos tiene una problemtica comn pero tambin muchas particularidades que hacen que los sistemas para gestionarlos se deban adaptar a cada uno de estos entornos. Para Gestionar correctamente el sistema deberamos Dar respuesta a las presiones externas y simultneamente Cumplir los compromisos adquiridos. Para Dar respuesta a las presiones externas deberamos Repartir los recursos entre todos los proyectos pero para Cumplir los compromisos adquiridos deberamos Mantener los recursos en los proyectos en curso. Y hacer las dos cosas simultneamente es imposible!
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ANEXOS
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PRESUPUESTO
BIBLIOGRAFA
Alvarez, P. (s.f.). Estrategia Focalizada. Recuperado el 1 de Marzo de 2012, de www.estrategiafocalizada.com Goldratt, E. (2001). Cadena Crtica. Espaa: Diaz de Santos Editorial. Goldratt, E. (2005). La Meta. Mexico: Ediciones Regiomantanas. Iglesias Sanchez, J. L. (2005). Gestin de Proyectos: Los buffer del proyecto. Partida Doble , 76-85. Iglesias Sanchez, J. L. (2005). La prctica de la gestin de proyectos y la contabilidad de gestin. Partida Doble , 54-62. Iglesias Sanchez, J. L. (2005). La programacin de los proyectos y La Cadena Crtica. Partida Doble , 88-103.
INTERNEGRAFIA
www.estrategiafocalizada.com
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica http://books.google.com.do/books/about/Cadena_cr%C3%ADtica.html?id=txnSma6KxEC&redir_esc=y http://www.armell.com/docs/ccpm.pdf http://www.eticaygestion.org/documentos/proyectos/4.pdf http://www.monografias.com/trabajos-pdf4/cadena-critica-eliyahu-goldratt-aplicacion-practica/ cadena-critica-eliyahu-goldratt-aplicacion-practica.pdf http://www.youtube.com/watch?v=ZTWptDQZ7gw
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IMAGENGRAFIA
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http://tuning.deautomoviles.com.ar/ articulos/suspension/img/resortesprogresivos.jpg
http://foros.uexternado.edu.co/ catalogo/images/La-meta.jpg
http://www.laflecha.net/articulos/ curiosidades/falta_de_tiempo/clocks.jpg
http://deisyluuuuuuu.blogspot.com/2009/08/ diferencia-entre-ventaja-comparativa-y.html
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CODIGOGRAFIA
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