Auteur de la fiche lecture : Eliane de Riz Etablissement : Lyce A.

ARGOUGES Acadmie : GRENOBLE Relecteur(s) : Jean-Jacques Benaem

Mots Cls : division du travail organisation bureaucratie stratgie motivation innovation structure Date de publication sur le site : Date de rvision :

100 ans de management

Bruno JARROSSON DUNOD 2000 156 pages Importante bibliographie

INTERET DE LOUVRAGE
Louvrage prsente les lments essentiels des thories du management depuis Adam SMITH. Chaque thorie est illustre dextraits de textes fondamentaux qui permettent lenseignant de retenir lessentiel dune thorie. De plus, lauteur replace bien souvent chaque thorie dans le contexte de lpoque ce qui permet de relativiser les concepts et de comprendre lvolution des thories du management des organisations. Trs clair et trs concis, louvrage essaie de retrouver la thorie bien souvent masque par la pratique. Un petit ouvrage fort intressant conseiller tout enseignant.

CONCEPTS ET IDEES CLES

Composition de louvrage
Avant-propos 1. La division du travail et lorganisation 2. La bureaucratie : Fayol et Weber 3. Taylor tait-il taylorien ? 4. Le fait fondateur des relations humaines 5. La motivation 6. La stratgie 7. La dcision 8. La qualit et la thorie de lexcellence 9. Structure et organisation 10. Lanalyse stratgique de lorganisation 11. Le leadership 12. Les figures libres : innovation et changement Conclusion

Ides principales - Rsum

Avant-propos Lauteur met bien en garde sur le fait que louvrage nvoque pas ce quil faut faire semblant de connatre sur le management ; il dveloppe seulement les moments-cls importants des thories. 1- Les trois premiers chapitres ont pour fil directeur la division du travail qui est considre comme le 1er facteur denrichissement des nations.

Dans lenqute sur la richesse des nations, Adam SMITH fait la distinction entre lcole mercantiliste et les physiocrates, la main invisible et lintrt particulier ; la division du travail apparat travers lexemple de la fabrique dpingles. En 1776, Adam SMITH ne vit pas dans un monde dorganisations. En tant que telle, lorganisation ne sera tudie qu partir de la fin du 19me sicle. Au fur et mesure du dveloppement du capitalisme, le processus industriel introduit de nouveaux rapports de pouvoir entre les hommes : le pouvoir transcendant (celui de Dieu, de lEglise, du roi ou de la noblesse) ne simpose plus. De transcendant, le pouvoir devient conscient : le management ne se comprend qu travers ce passage historique du pouvoir transcendant au pouvoir conscient. Pour Herbert et Simon, la division du travail commence par une division entre action et dcision. Elle suppose lorganisation du travail et cette organisation suppose ladministration des choses. En rpartissant le travail, lorganisation exerce une contrainte sur ses membres et vhicule des relations de pouvoir. De ce point de vue, le management nest rien dautre que lart dadministrer les choses. Il existe donc un bureau qui dcide et obtient lexcution de la dcision : ainsi la bureaucratie a supplant les autres formes dorganisation en raison de son efficacit (Max WEBER) mme si elle prsente certaines limites (Michel CROZIER voir le chapitre sur lanalyse stratgique de lorganisation). La bureaucratie comporte quatre caractristiques ou conditions : - le principe de comptence, - lordre et le contrle, - la sparation des intrts privs et des intrts publics, - la supriorit de la rgle sur les relations interpersonnelles. Lauteur rappelle - les 14 principes dune bonne administration de FAYOL et distingue ceux qui visent la stricte efficacit (ex : la division du travail), ceux qui expriment plus purement la contrainte qui impose une centralisation du pouvoir et ceux qui relvent de la vertu et de lordre moral (ex : lquit des rmunrations), - les cinq commandements du taylorisme sur la division du travail, - les conditions conomiques et sociales dans lesquelles sont apparues la thorie de Taylor et celle de Fayol. Taylor labore ses ides au moment o les Etats-Unis reoivent des immigrs (bien souvent dorigine rurale) fuyant la misre en Europe ; le taylorisme apporte une solution intressante lintgration dun main duvre peu intgre et peu exprimente. Pour Fayol, le contexte est totalement diffrent : en France prdominent les entreprises familiales de taille moyenne et labsence de march de masse ; lavantage se fonde sur le tour de main : il est prfrable dinstaurer lunit de commandement plutt que de formaliser le processus de production. Le taylorisme simplantera en France aprs la 1re guerre mondiale quand les femmes arrivent dans les usines et que le mouvement syndical est en pleine crise. La direction scientifique du travail a t un remarquable succs car elle a permis des gains de productivit spectaculaires et donc une lvation rapide du pouvoir dachat. Les critiques formules lencontre du taylorisme ont trouv un cho dans les expriences dElton Mayo qui montrent linfluence des pressions du groupe sur le niveau de production dun individu. Les expriences du MIT la Western Electric Company (expriences bien connues qui ne seront pas rappeles ici) plus que limportance des relations humaines dans lentreprise mettent en vidence la motivation. Ce fait fondateur comme lappelle lauteur met en chec lespoir de la direction scientifique puisque le comportement de lacteur nest pas totalement prvisible. La question cruciale est celle de la motivation dveloppe travers les thories du contenu par A. MASLOW puis par F. HERZBERG qui recherchent les sources de motivation alors que les thories du processus recherchent les modes de motivation. Les thories de linteraction analysent comment lenvironnement de lindividu influe sur sa motivation. Il convient cependant de distinguer la motivation obtenue par la satisfaction au travail de limplication qui est une ressource pour lentreprise. Le thme de la motivation rebondit aujourdhui avec la notion de dveloppement personnel.

2 - Les 6 chapitres suivants dveloppent les points essentiels du management, notamment la stratgie et la dcision 2.1.La stratgie est prsente comme une problmatique centrale du management. Cette analyse ne au milieu des anne cinquante aux Etats-Unis sefforce dvaluer les forces et les faiblesses de lentreprise et de les confronter aux menaces et aux opportunits de lenvironnement. La courbe dexprience est un lment fondamental de cette analyse quil faut complter par la segmentation et lanalyse de portefeuille, par la diffrenciation et les quatre types de mtier, par lavantage concurrentiel de Michael PORTER. Le devenir dune entreprise est inscrit dans la qualit de sa stratgie. A la mme poque que celle de PORTER apparat une thorie qui prend le contre-pied de lanalyse concurrentielle traditionnelle : cest la thorie de lexcellence. Elle affirme que lessentiel nest pas de faire le bon mtier mais de bien faire son mtier et notamment de satisfaire le client tout prix . Cette thorie sest traduite par un certain recul dans les entreprises de la pense stratgique et un accent plus important sur le management des hommes. Cela dit la thorie de lexcellence ne soppose pas la stratgie car elle a elle-mme rencontr ses propres limites. Une inflexion la stratgie a t apporte en se demandant comment et pourquoi se produisent des changements dans le fonctionnement dun march. Or, le march des capitaux sest mondialis ces dernires annes et une bonne partie de lconomie tend devenir intense en capital immobilis. Lentreprise peut tre considre comme une organisation qui on confie un certain capital et qui doit valoriser ce capital dun certain pourcentage au bout dun certain temps. Le poids de lactionnaire prend davantage dimportance (gnralisation des stocks-options). La stratgie est lart de mettre en chec la baisse tendancielle des taux de profit. Dans ces conditions, le management nest considr que comme un facteur de production parmi dautres. 2.2.La dcision apparat comme un temps de la stratgie qui suit lanalyse et prcde la mise en uvre. Une analyse stratgique bien conduite dtermine la dcision stratgique. Les matrices de dcision, la thorie des jeux, le modle de la poubelle, le modle de rationalit limite sont autant defforts pour essayer dintroduire davantage dobjectivit dans les dcisions des organisations. Si des erreurs stratgiques sont prises, les organisations survivent car elle retrouvent lintrieur delles-mmes la force de se redresser ; leur structure est une vritable ressource. Cest ce quavance H. MINTZBERG en affirmant que lorganisation est soumise deux logiques : une logique de congruence et une logique de configuration . Michel CROZIER a engendr un autre axe de dveloppement : celui des identits au travail qui ouvre la voie la notion de culture dentreprise. Le management de lentreprise peut raisonnablement esprer utiliser la culture dentreprise pour faire reculer la bureaucratie en mettant en uvre un projet dentreprise qui prend en compte lintrt collectif tout en rduisant la diversit. Il est alors possible de se poser la question de savoir si la performance de lorganisation est due principalement lorganisation elle-mme ou aux qualits de celui qui la conduit. La concurrence et le dveloppement des mdias ont conduit inclure la notion de leadership individuel dans le champ du management. Il en est dailleurs peut-tre le talon dAchille car il se situe la frontire de lorganisation ; il interagit avec lorganisation tout en restant la proprit quasi exclusive de lindividu. La stratgie ne peut se contenter durablement de lanalyse, elle doit aussi favoriser lmergence dides nouvelles pour chapper durablement lrosion des marges. Linnovation est devenue un enjeu stratgique qui peut sopposer au fonctionnement de lorganisation centr sur la fonctionnalit, la fiabilit des process et les jeux de pouvoir. Pour que cet enjeu devienne une cl du succs, lorganisation devra djouer le jeu bureaucratique. Conclusion Un sicle de pratiques et de recherches sur le management ne nous permettent pas encore daborder de faon complte les dfis qui nous attendent ; nous avons encore beaucoup chercher pour restituer lhomme cette place o humanisme et bonheur changent une poigne de main .

UTILITE OPERATIONNELLE
Finalit et niveau 1re et Terminale Raisons majeures De nombreux exemples peuvent tre utiliss en classe pour illustrer certaines notions fondamentales (voir ci-dessous). Certains extraits de textes peuvent tre comments. Ne peut tre conseill comme lecture aux lves. Certains textes dauteurs fondamentaux peuvent tre prsents aux lves laide dun questionnement; certaines phrases dauteurs peuvent lobjet de recherches complmentaires, de commentaires voire de dissertations. Excellent ouvrage de synthse et de rflexion

Pour la pratique pdagogique

BTS Pour la Capet prparation un concours Agrgation

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Exemple rsum extrait du chapitre 11 (le leadership) : Pourquoi Astrix nest-il pas chef ? (rappel dun exemple dun ouvrage dYves ENREGLE Du conflit la motivation Editions dorganisation, 1985). Question : Pourquoi le village gaulois rsiste-t-il victorieusement lenvahisseur ? Parce quil combine habilement cinq types de pouvoir rpond Yves Enrgle : 1) Pouvoir de comptence Oblix est fort mais pas trs intelligent. Il a une comptence mais il lui manque le discernement. Seul, il fait des btises. Il a donc besoin du 2) Pouvoir dexpertise dtenu par Astrix qui ne sait rien faire de particulier mais qui sait ce quil faut faire. Il a lintelligence et le discernement. Astrix pourrait prtendre au pouvoir mais il ne peut agir que si Oblix lui reconnat son expertise. Or, Obelix conteste parfois les dcisions dAstrix : leurs relations ont donc besoin dtre rgules par le 3) Pouvoir administratif dtenu par Abraracoucix, chef statutaire qui va rguler les relations entre pouvoir de comptence et pouvoir dexpertise. Son pouvoir est rel mais fragile (il tombe souvent de son bouclier). Quand la situation est grave, il ne parvient plus rguler les relations dans le village et doit faire appel au 4) Pouvoir charismatique dtenu par Panoramix qui nest rien dans lorganigramme du village. Il est cru pour ce quil est, il na rien prouver. Il voit loin, il sait sauver le village des plus grands prils. Son pouvoir ne sexplique pas. Il peut arriver que les quatre pouvoirs prcdents ne puissent sauver le village dune msentente totale (la zizanie) ; dans ce cas-l, il faut le 5) Pouvoir de lintgrateur ngatif dtenu par Assurancetourix, assurance tous risques contre la dsunion. Il possde la pouvoir de faire lunit du groupecontre lui.