Barreras interpersonales para la eleccin de decisiones

Es frecuente que el comportamiento real de los supervisores cuando toman decisiones no corresponda con lo que suelen defender verbalmente. La diferencia que suele existir entre lo que ellos dicen y el modo en que se comportan ayuda a crear barreras para la sinceridad y la confianza, para la bsqueda eficaz de alternativas, para la innovacin y para la flexibilidad en la empresa. Pero se ha observado que no es posible derribar las barreras slo con la buena intencin de hacerlo. Los individuos que tienen personas a cargo necesitan informacin acerca de su comportamiento y oportunidades para desarrollar una conciencia de s mismos en accin. Palabras frente a acciones El comportamiento de algunos supervisores suele crear procesos de adopcin de decisiones que no son muy eficaces. Su comportamiento suele encajar en uno de estos dos modelos o formas de comportarse: Modelo A: reflexivo, racional y algo competitivo. Este es el comportamiento que se observa ms habitualmente durante las reuniones en que algunos supervisores eligen decisiones. Los supervisores que siguen este modelo o patrn, se responsabilizan de sus ideas y las defienden con un estilo en el cual se muestran muy racionales. Como se esfuerzan constantemente por manejar unos recursos escasos y tienen que vender sus opiniones, se muestran relativamente abiertos hacia las ideas de los dems. Sin embargo, esto no es debido a un sincero inters por conocer el punto de vista de los otros, sino porque de este modo pueden conseguir una posicin superior con respecto a otra persona logrando una ventaja

momentnea en una conversacin, es decir, pueden lograr informacin sobre los puntos de vista de los dems para desacreditarlos educadamente. Modelo B: en primer lugar competitivo, en segundo lugar reflexivo racional. En este modelo, el individuo tiende a asumir una posicin retadora de las ideas de otros. Muestran gran competitividad, un elevado grado de conflicto y despus se vuelven racionales y empiezan a aceptar las ideas de otros al igual que acta el supervisor del modelo A. Piense por un momento cul de estos dos modelos utiliza usted con frecuencia y en qu circunstancias. CONSECUENCIAS PRCTICAS Es muy frecuente que los supervisores de ambos modelos con su actitud llevan a que sus colaboradores y ellos mismos eviten: Asumir riesgos o experimentar con nuevas ideas o sentimientos. Ayudar a los dems a asumir responsabilidades, ser abiertos, y asumir riesgos. Utilizar un estilo de comportamiento que respalde la norma la individualidad y la confianza o la falta de confianza. Expresar sentimientos, positivos o negativos. La manera en que los individuos se comportan obedece a unos valores que ya tienen muy arraigados dentro de s y es lo que hace que finalmente lo demuestren por medio de una manera de ser. Por ejemplo, una persona que tenga muy interiorizado el valor de la honestidad siempre se va a comportar de manera transparente. Por tanto, veamos algunos valores que producen esas formas de comportarse, descritas tanto en el modelo A: reflexivo, racional y algo competitivo, como en el modelo B: en primer lugar competitivo, en segundo lugar reflexivo racional.

Se han identificado dos valores bsicos que parecen tener una gran importancia en los dos modelos: 1. Las relaciones humanas importantes son aquellas que tienen que ver con la consecucin del objetivo de la organizacin. Por ejemplo, si se da el caso de un desacuerdo emocional, algunos supervisores pediran a los miembros del grupo que volviesen a centrarse en los hechos o que mantuviesen al margen los conflictos personales. 2. La forma ms eficaz de influir en las relaciones humanas es la direccin, coercin, y control unilateral, as como las recompensas y penalizaciones que ratifican los dos valores. Este segundo valor de direccin y control se encuentra implcito en la cadena de mando y tambin en los complicados controles directivos que se han desarrollado en las organizaciones. INFLUENCIA EN LAS ACTIVIDADES La repercusin de estos valores puede ser considerable. Por ejemplo, en la medida en que las personas se consagren al valor de la lgica intelectual y a lograr que el trabajo est hecho, tomarn conciencia y recalcarn la importancia de los aspectos intelectuales de los problemas de la organizacin y (de manera consciente o inconsciente) eliminarn los aspectos emotivos e interpersonales, en especial aquellos que no parezcan relevantes para la realizacin de la tarea. En estas circunstancias es posible que la persona encuentre difcil desarrollar su habilidad para abordar los sentimientos y las relaciones interpersonales. Adems, en un mundo en el cual no se valora la expresin de los sentimientos, es posible que las personas construyan defensas personales para disminuir el nivel de ansiedad que le despierta la manifestacin de las emociones que hacen sus colaboradores. Esto les ayuda a suprimir sus propios sentimientos o a inhibir su expresin en los dems. Tambin es posible que se nieguen a considerar ideas que, si se analizan, pueden revelar sentimientos suprimidos. No importa lo que se haga para suprimir sentimientos y

emociones, siempre los sentimientos suprimidos aparecern de alguna forma. Lo importante a tener en cuenta aqu es que esta reaccin defensiva en una empresa puede acabar por inhibir la creatividad y la innovacin durante la eleccin de decisiones. Los participantes pueden aprender a limitarse a aquellas ideas y valores que sean los comunes, lo ms aceptados y que no resultan amenazadores para alguien. De all que se limite la exposicin de ideas novedosas, fuera de lo comn. Tambin estas reacciones defensivas pueden reducir la disposicin a aceptar nuevas ideas y valores. Adems, a medida que desciende el grado de flexibilidad y apertura, tambin descender la capacidad de experimentacin y aumentar el miedo a asumir riesgos. Esto reducir la probabilidad de experimentacin, reduciendo as ms an la apertura haca nuevas ideas y limitando ms an el asumir nuevos riesgos. Esto hara el mismo efecto que un corto circuito que podra convertirse en una importante causa de prdida de vitalidad de la empresa. Esperamos que el lector revise sus comportamientos cuando elige alternativas de decisin que afectan a otros y as se proponga evitar el uso de las barreras y modelos poco efectivos para la eleccin de decisiones descritas aqu, de modo que no limiten la creatividad de las personas con las que se relaciona directa e indirectamente en su entorno laboral.

Adaptacin de. ARGYRIS, Chris. Barreras interpersonales para la adopcin de decisiones. En: Toma de decisiones. Harvard Business Review. Buenos Aires: Deusto, 2004.Pgs.65-105.