Sunteți pe pagina 1din 15

MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTELOR Managementul costului unui proiect este un proces care implic estimarea, planificarea,i controlul costurilor

astfel nct proiectul s nu-i depeasc bugetul.C o s t u l e s t e u n u l d i n t r e i n d i c a t o r i i s i n t e t i c i c e i m a i i m p o r t a n i folosii n analizaactivitii economice i are u n r o l h o t r t o r n a s i g u r a r e a e f i c i e n e i i c o m p e t i t i v i t i i organizaiilor i, ca urmare, poate fi apreciat ca un factor foarte important pentru realizarea cusucces a proiectului. Costul este n acelai timp un element important n fundamentarea decizieide acceptare sau respingere a unui proiect. Modul n care se gestioneaz costul reflect deobicei misiunea, obiectivele strategice i planul de afaceri al firmei care desfoar proiectul,ceea ce face posibil ca prin managementul costului unui proiect s putem chiar defini firma caredesfoar acel proiect.Ca orice activitate uman, proiectele trebuie desfurate i livrate conform anumitor restricii. nmod tradiional, aceste restricii au fost identificate ca fiind: obiective, timp i cost. O analizulterioar separ calitatea produsului de obiectivul proiectului, transformnd-o astfel ntr-o apatra restricie.Restricia de cost se refer la cantitatea de resurse prevzute n buget ca fiind disponibilpentru un anumit proiect.Cele trei restricii se afl de multe ori n competiie n cadrul unui proiect: un obiectivmai ambiios nseamn de obicei mai mult timp i un cost mai mare de alocat proiectului, orestricie mai sever n ceea ce privete timpul poate duce la costuri crescute sau la o scdere acerinelor produsului final, iar un buget fix nseamn mai mult timp pierdut pentru realizareaproiectului sau, din nou, cerine sczute. Din acest motiv, managementul costului unui proiecttrebuie s ia n calcul i celelalte aspecte ale proiectului, gndirea sistemic fiind n acest cazesenial. 5.1.Definiii i concepte privind costurile n cadrul unui proiect DEFINIIE n principiu costul proiectului exprim efortul de munc vie i materializat pe careun agent economic l depune efectiv pentru realizarea proiectului, respectiv pentrufabricarea unui produs, pentru executarea unei lucrri sau a unui serviciu . n a c e s t context, costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentruobinerea unui produs, lucrare, serviciu.N e p u t e m i m a g i n a u n p r o i e c t c a fiind descris de un triunghi 1 . Pe lng problemeleridicate de planificarea timpului i a calitii n cadrul unui proiect apare i problema evalurii iplanificrii costurilor (cea de-a treia latur a triunghiului). Totui, orice decizie luat referitor launa dintre laturile acestui triunghi va afecta celelalte aspecte ale proiectului. De exemplu,pentru a reduce timpul de realizare a proiectului este necesar s se investeasc mai mult nresurse, ceea ce determin o cretere a costurilor asociate proiectului. Similar, dac se doretecreterea calitii activitilor desfurate n cadrul proiectului, se va face apel la resurse maivaloroase, ceea ce nseamn costuri sporite.n practic, pentru stabilirea ordinii n care se abordeaz cele trei aspecte (costuri, calitate itimp) se apeleaz la strategia proiectului. 1 Harvey Maylor, Project Management, third edition 1

n activitatea curent a organizaiilor se ateapt ca proiectele s fie terminate ntrunanumit interval de timp i cu resursele care le-au fost alocate iniial (prevzute n buget). Dacla ncheierea intervalului de timp sau la terminarea fondurilor alocate prin buget proiectul nueste ncheiat (mai rmne o cantitate suficient de mare de munc de efectuat), de obicei seconsider c proiectul este un eec.Cnd ne confruntm cu lipsa de timp, exist posibilitatea prelungirii duratei alocateproiectului. Dei acest lucru ar putea s duc la probleme cu clienii i la scderea credibilitiicompaniei, timpul este totui o resurs disponibil. Vor exista ntotdeauna mai multe ore, zile iperioade de timp disponibile dup ce proiectul i atinge termenul limit. Resursele financiare,pe de alt parte, nu sunt (n cazul celor mai multe companii) oresurs infinit 2 . Aadar, dac se dorete continuarea proiectului dup expirarea termenului limit, este necesar obinerea altor bani, ceea ce este extrem de dificil de realizat n cazul celor mai multe organizaii reale.Trebuie s nu uitm c pentru a primi fonduri, un proiect trebuie s-i demonstrezeiniial utilitatea pentru companie, lucru pentru care este necesar realizarea unui plan de afaceric a r e s i n d i c e u n b e n e f i c i u t a n g i b i l , b a z a t p e r e z u l t a t u l p r o i e c t u l u i . i c u m , d e o b i c e i , o companie evalueaz cteva proiecte simultan, fondurile limitate nu se pot

duce dect spre aceleacare demonstreaz cele mai mari beneficii posibil de atins. n contextul unei competiii acerbepentru fonduri, factorii decizionali trebuie s se asigure de acurateea datelor care descriuecuaia cost beneficii.Managementul costului ar trebui privit ca o disciplin care nglobeaz metodologiileseparate ale altor discipline, i care implic folosirea oamenilor att din interiorul ct i dinafara echipei de management de proiect.P e n t r u a g e s t i o n a e f i c i e n t c o s t u l u n u i p r o i e c t , a c e s t a t r e b u i e a n a l i z a t i d i n a f a r a proiectului, lund n calcul costul la nivel de organizaie comparativ cu costul alocat prin bugetproiectului, precum i beneficiile specifice aduse de proiect organizaiei. Cnd vorbim debeneficii, trebuie luat n calcul i msura n care proiectul se aliniaz strategiei de ansamblu afirmei, altfel resursa cost alocat acestuia poate fi considerat ca risipit.Un management eficient al costului presupune implementarea de pai i metodologiirepetabile de la un proiect la altul (chiar lund n calcul caracterul de unicitate al fiecruiproiect) care pot fi integrate scopurilor organizaiei.Ca proces, managementul costului proiectului include urmtoarele sub-procese: Planificarea resurselor aici se determin ce resurse (materii prime, materiale, for demunc) i n ce cantiti sunt necesare pentru a duce la bun sfrit activitatea propus. Estimarea costurilor dezvoltarea unei estimri, chiar dac este aproximativ , a costurilor generate de folosirea resurselor planificate anterior. Crearea unui buget aici se aloc totalul costului estimat pe diversele activiti, resursecare compun proiectul Controlul costului odat alocate costurile i nceput desfurarea proiectului, estenecesar s se in cont de costurile aprute n mod real, s se poat face o comparaie alor cu cele previzionate pentru a se putea lua msuri corective dac este cazul.Aceste procese interacioneaz att ntre ele, precum i cu procese aparinnd altor ariiale activitii organizaiei care desfoar proiectul. Fiecare proces poate implica eforturi dinp a r t e a unui individ, a unui grup de indivizi, sau a mai multor grupuri, pe baza nevoilor 2 Unele corporaii au o putere financiar att de mare, nct resursele lor bneti tind spre infinit n ceea ce privetecerinele unui proiect. Vezi Wal-Mart. 2

proiectului. De asemenea, trebuie subliniat c n general fiecare dintre procesele enumerateapare cel puin o dat n fiecare etap a desfurrii proiectului.Dei managementul costului proiectului vizeaz n principal costurile asociate resurselor necesare pentru terminarea cu succes a activitilor care compun proiectul, acesta trebuie sinclud i efectul deciziilor luate n cadrul proiectului asupra costului de utilizare a produsuluiacestuia. EXEMPLU Dac limitm numrul controalelor de calitate la reperele proiectului, putem reducecosturile acestuia, n schimb calitatea final ar putea avea de suferit, determinnd o cretere acosturilor de utilizare la client.

Cnd costurile proiectului sunt folosite ca instrumente a unui sistem de recompense isanciuni aplicat echipei de proiect, trebuie avut grij ca acele costuri care sunt controlabile,u o r d e e s t i m a t i d e g e s t i o n a t , s f i e b u g e t a t e i e s t i m a t e s e p a r a t d e c e l e c a r e n u s u n t controlabile. Numai aa sistemul de recompense i sanciuni va reflecta cu acurateeperformanele echipei de proiect.Nu n ultimul rnd, managementul costului proiectului trebuie s ia n calcul nevoia deinformare a stakeholder-ilor (a celor interesai direct n reuita proiectului). Acetia pot msuracosturile proiectului la momente diferite i cu metode diferite, viziunea lor asupra costului unuiproiect putnd fi diferit de cea a celor care l ntreprind. EXEMPLU Costul unui material poate fi calculat de unii stakeholderi la momentul comandrii lui,de alii la momentul livrrii, iar unii ar putea s ia n calcul costul nscris n registrul contabil aferent materialului. 5.2.Tipologia costurilor generate de un proiect n timpul etapei de creare a propunerii de proiect, entitatea care l va desfura ncepee s t i m a r e a c o s t u r i l o r c u i d e n t i f i c a r e a t u t u r o r c o s t u r i l o r c a r e p o t f i a s o c i a t e p r o i e c t u l u i i integrarea acestora n propunerea de proiect.Dei exist posibilitatea prezentrii unui model simplificat de estimare a costului care sse reflecte ntr-o singur cifr costul total estimat, cei mai muli clieni ai unui proiect prefers vad costurile expuse desfurat, pe mai multe nivele, o estimare sistematizat a acestora.Cele mai comune surse de costuri n cazul unui proiect sunt: 1. Costuri cu fora de munc sunt acele costuri asociate angajrii i remuner r i i personalului implicat n desfurarea proiectului. Complexitatea acestor costuri vine dinv a r i e t a t e a d e c a t e g o r i i d e s p e c i a l i t i d e c a r e a r e n e v o i e u n p r o i e c t ( v o r b i m a i c i d e proiecte complexe, care necesit aportul mai multor categorii de munc), precum i dinnecesitatea estimrii duratei n care va fi necesar aportul lor. Pentru a putea estimacorect costurile legate de munc, trebuie s stabilim categoriile de salariai care vor fiimplicai n realizarea proiectului, salariile orare ale fiecrei categorii de angajai idurata de timp pe parcursul creia vom avea nevoie de serviciile lor. La acestea seadaug eventualele cheltuieli de regie cum ar fi asigurrile de sntate. 2. Costurile cu materialele se aplic materialelor sau echipamentului de care are nevoieechipa de proiect pentru a-i duce la bun sfrit sarcinile. Aceste costuri sunt n principiud e s t u l d e m i c i (exceptnd proiecte cum sunt cele de construcii, unde costurile c u materialele capt proporii foarte mari), ele constnd n general din achiziionarea deconsumabile sau programe soft necesare echipei de proiect. Cele mai mici costuri cumaterialele se nregistreaz n cazul firmelor care desfoar proiecte n zona serviciilor. 3 n cazul n care unele materiale folosite fac parte din gama specific folosit n modcurent de firma care desfoar proiectul, costurile lor pot fi trecute la cheltuielile deregie ale companiei. 3. Costuri cu echipamentele Echipamentele necesare pot fi de natur unic sau diferit decea a echipamentelor folosite n mod curent de organizaia care desfoar proiectul.Oricum, este recomandabil cercetarea parcului propriu de echipamente i studiereaposibilitilor de adaptare a acestora pentru a corespunde necesitilor proiectului naintede a cumpra noi echipamente de pe pia. Dac echipamentele cumprate vor putea fifolosite la ncheierea proiectului i n alte activiti desfurate de firm, costul lor va finumai

parial alocat proiectului. ns, dac trebuie cumprate echipamente specialepentru proiectul desfurat, echipamente care nu i vor gsi aplicaie n nici o altactivitate a firmei, costul acestora va fi alocat n ntregime proiectului. n cazul n careproiectul se desfoar la o alt locaie dect sediul firmei care l execut, echipamentelenecesare pot fi transportate pn la noua locaie dac firma dispune i se poate lipsi deele pe perioada proiectului (caz n care costurile cu echipamentele vor include costul cutransportul acestora), sau acestea pot fi nchiriate pe durata desfurrii proiectului,costul lor fiind egal cu costul chirie pltite de firm.4. Costuri cu acomodarea referindu-ne din nou la situaie n care proiectul se desfoar n a l t l o c a i e dect spaiile deinute de firma executant, trebuie s lum n calculcosturile asociate nchirierii de spaiu n care echipa de proiect i va d e s f u r a activitatea i n care vor fi plasate echipamentele pe durata proiectului. 5. Costurile cu transportul pot fi incluse la costuri cu echipamentele, dac este vorba detransportul acestora; n cazul transportului persoanelor, pentru care au fost nchiriatea u t o v e h i c u l e p e d u r a t a d e s f u r r i i p r o i e c t u l u i , a p a r e o a l t c a t e g o r i e d e c o s t u r i , respectiv- costurile de transport. 6. Costuri cu externalizarea activitilor n cazul n care anumite activiti ale proiectuluivor fi prestate de entiti care nu aparin companiei (firme de consultan, furnizori deorice tip), costurile aferente acestora trebuie luate de asemenea n calcul. Un exemplu ar putea fi angajarea unei companii de marketing pentru realizarea campaniei de publicitateaferent lansrii produsului proiectului.7. Costurile de regie - sunt cheltuieli ntlnite n cazul tuturor organizaiilor, eleconstituindu-se n costuri de ntreinere a personalului de conducere (salariilemanagerilor i ale personalului TESA), iar n cazul proiectului se adaug cheltuielile cuntocmirea actelor legale care s susin desfurarea acestuia.O alt modalitate de a clasifica costurile unui proiect este de a le mpri n funcie denatura lor n costuri directe i indirecte; recurente i nerecurente; fixe i variabile; normale sauurgentate. S aruncm o privire asupra fiecrei categorii n parte. 5.2.1.Costuri directe i indirecte Ieind puin din cadrul contextual al proiectelor, ntr-o activitate cum ar fi c e a d e producie se ntmpl n mod curent ca anumite aspecte ale costului produsului final s fieasociate cu un anumit proces sau utilaj. n acest caz costurile cu munca sunt atribuite directanumitor procese sau pri ale activitii. Pentru un proiect, putem apela la urmtoarea definiie. DEFINIIE Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu uurin aspectului proiectului carele-a generat. EXEMPLU 4 Cele mai bune exemple de costuri directe sunt cele cu munca i materialele. Excludemla costurile cu munca pe cele asociate personalului TESA, cum ar fi contabilul proiectului,managerul de proiect sau orice alt resurs de munc ce deservete simultan mai multeproiecte. Pentru un proiect de construcie a unui pod, , de exemplu, pot fi considerate costuridirecte salariile muncitorilor care au construit practic podul. n cazul cheltuielilor cu munca, am putea determina costurile directe totale cuurmtoarea formul:(Preul unei ore de munc direct) x (Numr de ore de munc) = Cost total direct cumuncaSimilar, costurile directe cu materialele sunt uor de calculat odat ce s-a stabilit caresunt materiale necesare realizrii proiectului. Costul acestora poate fi preluat de pe facturi saude pe ordinele de livrare i aplicat ca un cost direct proiectului. DEFINIIE

Costurile indirecte sunt cele care nu au o legtur direct cu activitile generatoare devaloare adugat, dar care sunt necesare pentru buna desfurare a proiectului. Ele sunt legate de dou forme de cost cheltuielile de regie i cheltuielile generale de administrare. Cheltuielile de regie includ toate sursele de genul materiale indirecte, taxe, asigurri,reparaii i ntreinere, amortizarea echipamentelor, i fonduri de sntate sau de pensionarepentru fora de munc.C o s t u r i l e c o n s i d e r a t e c e l e m a i c o m u n e c a r e s e r e g s e s c n c a t e g o r i a d e c h e l t u i e l i generale de administrare sunt costurile cu publicitatea, cu transportul, cu salariile personaluluiauxiliar i TESA.Descoperirea i legarea acestor costuri de proiect nu este nici pe departe la fel de uoarcum este cea a costurilor directe. Procedurile folosite n acest caz difer de la organizaie laorganizaie. Unele instituii folosesc un procent oarecare pe care l aplic costurilor directepentru a calcula costurile indirecte. EXEMPLU Unele universiti care desfoar programe de cercetare pentru guvern folosesc unprocent situat ntre 20% i 50% din totalul costurilor directe pentru a defini cheltuielileindirecte. Orice abordare ai folosi pentru a determina costurile indirecte, trebuie s reinei c oestimare de cost nu este complet dac nu conine att costurile directe, ct i pe cele indirecte. 5.2.2.Costuri recurente i nerecurente n funcie de frecvena cu care apar pe parcursul desfurrii proiectului, costurile pot ficlasificate ca recurente i nerecurente.Costurile nerecurente pot fi asociate cheltuielilor care apar o singur dat pe durataciclului de via al proiectului. EXEMPLU Un studiu de pia efectuat la nceperea proiectului pentru a determina impactul acestuia asupra pieei sau pregtirea personalului din echipa de proiect pentru a utiliza un soft specific proiectului. Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de via al proiectului. EXEMPLU 5 Cele mai multe costuri cu munca i cu materialele sunt considerate recurente. Odat cudescompunerea procesului de munc n activiti suficient de mici, se constat repetareaacestora, i, prin urmare, a costurilor asociate lor. Similar, gama de materiale utilizat de unproiect poate fi foarte variat, dar nici pe departe infinit, iar cheltuielile cu fiecare grup demateriale se repet de-a lungul proiectului. n managementul bugetelor i n estimarea costurilor, este important sublin i e r e a costurilor recurente i a celor nerecurente, mai ales atunci cnd lucrm cu bugete pe etape detimp, pe care le vom prezenta n acest capitol discuta mai trziu. 5.2.3.Costuri fixe i variabile O alternativ la mprirea costurilor n directe i indirecte este clasificarea acestora ncosturi fixe i variabile n cadrul bugetului de proiect. DEFINIIE Costurile fixe nu variaz odat cu utilizarea elementului care le genereaz. EXEMPLU Dac nchiriem o cas de marcat, costul nchirierii acesteia va rmne constant, fie c o vom folosi 4 sau 8 ore pe zi. DEFINIIE Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc n timpul utilizrii, aflndu-sentr-o proporie oarecare cu durata de utilizare. EXEMPLU

S presupunem c folosim o main de forat performant pentru a spa un tunel nstnc. Efortul la care o supunem va deteriora maina i costurile de ntrebuinare vor creteproporional. Majoritatea proiectelor se confrunt att cu costuri fixe ct i variabile. 5.2.4. Costuri cu munca trecut i cu munca vie Dup componena consumului de resurse ntlnim costuri cu munca trecut s a u materializat i costuri cu munca vie sau de manoper. DEFINIIE Costurile cu munca trecut sau materializat, sunt costurile cu materii prime imijloacele de munc (utilaje i instalaii de construcii). DEFINIIE Costurile cu munca vie sau de manoper sunt formate din salariile i contribuiilepersonalului care este angajat n realizarea proiectului. 5.2.5.Costuri curente i costuri preliminate n funcie de momentul consumrii resurselor, costurile pot fi curente i preliminate. DEFINIIE Costurile curente, sunt cele efectuate i nregistrate n decursul unei perioade degestiune (lun, trimestru, an), n legtur cu consumurile de resurse. DEFINIIE 6 Costuri preliminate, sunt cele care au la baz calculul preliminat al consumurilor deresurse, nregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odat cu consumul efectiv al resurselor, ntr-o perioad viitoare. n aceast grup se includ preliminrile referitoare la concediile de odihn, premii,reparaii planificate etc. 3. Estimri definitive Estimrile definitive sunt o variant a celor jos-n-sus. Acesta este tipul de estimare careeste utilizat la stabilirea planului de baz al proiectului sau al oricrei alte estimri importante.Precizia acestei estimri poate fi destul de ridicat, ns costul realizrii ei poate fi de asemeneadestul de ridicat, iar timpul executrii destul de lung.Estimrile definitive se bazeaz pe teorema limitei centrale statistice. Dac avem ungrup de detalii care pot fi nsumate, variaia sumei detaliilor va fi mai puin semnificativ dectsemnificaia variaiilor detaliilor. Toate acestea nseamn c avnd mai multe detalii despre oestimare, suma detaliilor va fi mai exact deoarece unele dintre estimrile detaliilor vor fisupraestimate iar altele subestimate. Supraestimrile i subestimrile se vor anula reciproc.D a c a v e m d e t a l i i s u f i c i e n t e , m e d i a s u p r a e s t i m r i l o r i a s u b e s t i m r i l o r s e v a a p r o p i a d e valoarea zero.Dac dm cu banul o dat, va aprea 100% cu capul sau 100% cu pajura. Dac vomcontinua operaiunea de un mare numr de ori, iar moneda este nefalsificat, atunci 50% dinaruncri vor fi cu capul i 50% cu pajura. Poate prea la un moment dat c sunt mai multe de oparte apoi mai multe de cealalt parte, dar dac aruncm de suficient de multe ori, la sfritularuncrilor vom constata c vor fi cte 50% anse de fiecare parte. Tot aa, dac se cunoscvalorile medii sau preconizate i deviaiile standard pentru un grup de estimri detaliate, putemcalcula valoarea preconizat i deviaia standard a sumei. Dc suntem dispui s acceptm cprobabilitatea, pentru a fi corect, urmrete o distribuie normal a probabilitii, atunci putemprognoza paleta de valori i probabilitatea costului real.Utiliznd aceleai estimri pentru valoarea preconizat i pentru deviaia standard utilizate de metoda PERT pentru programe, putem face aceste calcule. Acestea sunt numaiaproximri, dar sunt destul de apropiate pentru a putea fi utilizate n activitatea noastr deestimare.Valoarea preconizat = (Valoarea optimist + Valoarea pesimist + [4 * Valoarea ceamai probabil]) / 6Deviaia standard = (Valoarea pesimist Valoarea

optimist) / 6De unde provin aceste valori? Marea majoritate a celor ce fac prognoze raporteaz osingur valoare atunci cnd finalizeaz o estimare a costului. Totui, ei prognozeaz care ar ficostul dac lucrurile vor decurge ru, i care ar fi costul dac lucrurile merg bine. Acesteprognoze pe care le fac sunt de fapt valorile optimiste i cele pesimiste de care avem nevoiepentru calculele noastre. Determinarea lor nu ne cost nimic. Tot ceea ce trebuie s facem estes-i cerem celui care ntocmete prognoze i s ni le furnizeze.Pentru estimrile definitive, suntem de obicei mulumii dac obinem o probabilitate de95% ca fiind corecte. 5. Calculaia costului total 7 Pn acum am discutat metode de cuantificare a elementelor proiectului. Cum procedmns ca, din acestea, s obinem costul total al proiectului? Exist vreo diferen ntre sumacosturilor individuale ale elementelor proiectului i costul total al acestuia?S lum n considerare urmtoarele exemple de calcul al costului total. EXEMPLU Am decis s angajm un marketer pentru o perioad de 12 luni, care s efectueze oanaliz de pia. Costurile directe pentru angajarea persoanei au fost calculate la 200 RON.Costurile implicate pentru ndeplinirea sarcinilor pe domeniu erau de 1.000 RON. Bugetul total pentru acest mini proiect a ajuns la incredibila sum de 2.000 RON n care erau inclusecheltuielile de regie, diverse costuri, asisten administrativ i chiria pentru birouri. Pn acum procesul a identificat elemente particulare ale costului. Deci cum ajungem lacostul final? Procesul pare puin s nedumeresc, i aa cum am artat nainte, elemente relativmici ale muncii pot s fie foarte scumpe atunci cnd sunt calculate n ntregime. Elementelecostului au fost adugate aa cum este artat n Figura 5.3.

http://htmlimg4.scribdassets.com/9m7kypto8wryxxi/images/8-947ad677b7.jpg Figura 5.3 Elementelecostului proiectuluiUrmtorul exemplu ilustreaz principiul constituirii costului. EXEMPLU Imaginai-v c suntei directorul unui proaspt nfiinat centru de testare ECDL.Dorii s facei reclam, dar trebuie s tii cu ct vei fi taxat pentru a v putea calculaprofitul. Estimrile de timp sunt fcute pornind de la durata propus a cursurilor i testrilor determinat n primul rnd pe baza celor ce trebuie acumulat i testat n acele ore. Acesteasunt corelate cu necesarul de munc pentru a stabili costurile directe. Programul are nevoie deun instructor care s fac trei zile de training-uri n valoare de 105 EURO pe zi, s fie susinut de un administrator, ale crui costuri sunt de 20

EURO pe zi. Costurile directe (fixate nfuncie de ci cursani vei avea) sunt prin urmare de 375 EURO. Cursul cere s existe proviziide birotic i papetrie care au un cost variabil (cu ci mai muli cursani cu att costurilesunt mai mari) de 12 EURO pe cursant. Presupunnd c locurile s-au ocupat n totalitate (15),trebuie s adugm la estimri nc 180 de EURO. Totalul acestora este costul de producie.n costurile indirecte cu munca i materialele sunt incluse timpul necesar pentru aranjareacursului (s spunem 7 zile la 12 EURO pe zi), cheltuielile pentru chirie, nclzire, luminatul ifonduri pentru asigurarea necesarului de materiale. Cheltuielile sunt adugate la costul total printr-o rat de 50%. 8

Figura 4 Constituirea costuluiAfilierea la aceast form de alocare a cheltuielilor cauzeaz anomalii ale costului carepot fi duntoare pentru profitabilitatea organizaiei ca ntreg. Aceste anomalii te fac s tendoieti de meritele sistemului convenional de contabilitate a costurilor cu toate c este nccel mai folosit. Rezultatele pentru acel departament scad acolo unde sunt introduse noi metodecare mresc viteza de rezolvare a sarcinilor - se face aceeai treab mai repede, dar rezultateledepind de cheltuielile pe or. Deci metodele mbuntite genereaz rezultate mai mici pentruacel departament, ceea ce este puin probabil s ncurajeze progresul.Aceste estimri de costuri sunt folosite n mai multe feluri. Ele vor furniza o idee cuaproximaie n legtur cu viabilitatea proiectului la nceput, apoi rezultatele vor justificainvestiia. Dac proiectul nainteaz n detalierea planificrii, aceste estimri vor trebui revzutepentru a arta nivelul ridicat de judecat care a dus la alctuirea lor. Dac se aprob, aceastcheltuial devine bugetul. Bugetul este subiectul urmtoarei seciuni, i baza de control nmod particular prin valoarea ctigat 5.Determinarea valorii/preului ofertei pentru proiecte n cele mai multe cazuri, ctigarea unui contract pentru executarea unui proiect depindefundamental de preul cerut de prestator. Evident, sunt i al factori: concurena, conjuncturapieei specifice prestaiei, prestigiul firmei prestatoare . Afirmaia este cert pentru contractelela care achizitorul prestaiei organizeaz licitaie public i criteriul final de selecie este preulminim. Preul se manifest pe pia ca expresie bneasc a valorii mrfii i este format dincosturi i elemente de plus produs. Aadar saltul de la cost la pre se realizeaz prin adugareala costul de producie (sau complet) a primului element de valoare adugat, care este profitul. Valoarea ofertei

exprim preul solicitat pentru executarea lucrrilor prevzute nproiect i este condiionat n mod direct de trei elemente: mrimea costurilor directe; mrimeacosturilor indirecte; mrimea profitului ateptat.Calculul costurilor directe (CD) s e f a c e p e b a z a v o l u m u l u i d e l u c r r i c e t r e b u i e executate i a preurilor unitare pe articole de deviz.n cazul proiectelor de construcii volumul lucrrilor se stabilete prin antemsurtori,i a r p r e u l p e a r t i c o l d e d e v i z s e d e t e r m i n p e b a z a c o n s u m u r i l o r s p e c i f i c e d e r e s u r s e i a preurilor i tarifelor folosite de furnizorii resurselor 9

Calculul costurilor indirecte(CI) a f e r e n t e p r o i e c t u l u i s e d e t e r m i n , a a c u m a m menionat la nceputul capitolului, prin aplicarea unor cote procentuale la cheltuielile directe aleproiectului, practic folosit n ara noastr, sau la costurile cu manopera direct.Reinem, de asemenea, c la aceste costuri trebuie incluse i eventualele costuri neproductive,de genul pierderilor din ntreruperi cauzate de factori interni sau externi, lipsurile constatate lainventarierea activelor circulante, peste normele stabilite.Mrimea profitului(Pr) ateptat , s e d e t e r m i n t o t c a o c o t p r o c e n t u a l a p l i c a t l a costul total. Mrimea profitului inclus n preul de ofert se afl i sub incidena unor factoriexterni, cum sunt: concurena, conjunctura pieei etc.n concluzie, valoarea ofertei fr TVA se determin prin nsumarea celor trei elemente: Preul de ofert = CD + CI + Pr 5.6.Devizul ofert (devizul pe categorii de lucrri) n activitatea de construcii documentul de baz n elaborarea ofertei pentru un proiecteste devizul pe categorii de lucrri (devizul ofert) care cuprinde cheltuielile directe, cheltuielileindirecte i profitul aferente unei categorii de lucrri.Cheltuielile directe, pe articole de deviz, se calculeaz pondernd volumul de lucrri(din antemsurtoare) cu preurile pe unitatea de msur a articolului de deviz (din analiza depre).Analiza de pre servete la determinarea preurilor

10

pe unitatea de msur a articolului dedeviz i se realizeaz prin ponderarea consumurilor normate pe unitatea de msur a articoluluid e d e v i z c u p r e u r i l e u n i t a r e a l e f i e c r e i r e s u r s e n p a r t e i n s u m a r e a r e z u l t a t e l o r p e n t r u materiale, manoper, utilaj i transport.n tabelul nr.2 se prezint, ca exemplu, structura unuideviz ofert. Deviz ofert . Categoria de lucrri: Construcii: Zid despritor din zidrie de crmid plin- leiNr.crt.Capitole delucrriU M C a n t i - tateade lu-crriPre unitara) materialb)manoperc) utilajd) transportMat-erialCol 3*Col 4aManoperCol 3*Col 4bUtilajCol3*Col 4cTransportCol 3*Col 4dTotalColoanele5+6++7+8 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Lucrri debeton 1.1. Prepararebeton Bc5m c 1 , 2 0 0 3 6 0 4080404 3 2 4 8 9 6 4 8 6 2 4 1.2 . Betonsimplu clasa Bc5turnat cu bena nfundaiim c 1 , 2 0 0 2 0 60602 4 7 2 7 2 1 6 8 3 Lucrri dezidrie i perei 3.1. Zidrie dincrmid presatars, formatm c 6 , 0 0 9 7 8 13064185 . 8 6 8 7 8 0 3 8 4 1 0 8 7 . 2 6 0 10 Nr.crt.Capitole delucrriU M C a n t i - tateade lu-crriPre unitara) materialb)manoperc) utilajd) transportMat-erialCol 3*Col 4aManoperCol 3*Col 4bUtilajCol3*Col 4cTransportCol 3*Col 4dTotalColoanele5+6++7+8 240x115x63 mmexecutat cumortar marcaM25-Z Cheltuielidirecte I7 . 0 0 0 2 . 0 0 0 7 0 0 3 0 0 1 0 . 0 0 0 Din care:transporturi- C.A.S.2.000*27,9%5 5 8 5 5 8 Fond omaj2.000*5%1 0 0 1 0 0 Fond sntate2.000*7%1 4 0 1 4 0 Fond risc2.000*3%6 0 6 0 Total cheltuielidirecte- - 7 . 0 0 0 2 . 8 9 8 7 0 0 3 0 0 1 0 . 8 9 8 Ch eltuieliindirecte 10.898*12,9%1.406Profit (10.898 + 1.406)* 10%-

11

1.231 Valoare ofert 13.535 Valorile din devizul ofert (pe categorii de lucrri) nu includ T.V.A. La stabilirea valoriide deviz a unui obiect de construcii se nsumeaz valorile tuturor categoriilor de lucrri ceconcur la realizarea obiectului, la care se aplic taxa pe valoarea adugat. 7. Devizul general al unui proiect de investiii Devizul general este documentaia economic prin care se stabilete valoarea totalestimativ a obiectivelor de investiii n faza de proiectare - studiul de fezabilitate i proiectultehnic.Structura devizului general pentru un proiect de investiii este format din trei pri.mprite la rndul lor n capitole: partea nti cuprinde cheltuieli pentru obinerea i amenajarea terenului; cheltuieli pentrurealizarea infrastructurii obiectivului (reele de racord, utiliti exterioare incintei); cheltuielipentru proiectare i asistena tehnic; cheltuieli pentru investiia de baz; alte cheltuieli; cheltuieli pentru darea n exploatare. partea a doua cuprinde valoarea rmas actualizat a mijloacelor fixe existente incluse ncadrul obiectivului ce se construiete; 11 partea a treia cuprinde fondul de rulment necesar pentru primul ciclu de producie. 5.8.Realizarea bugetului unui proiect DEFINIIE Bugetarea costului este procesul de distribuire a costului ctre articolele individuale devolum de munc din cadrul proiectului. Performana proiectului va fi determinat pe baza bugetului alocat diferitelor pri alep r o i e c t u l u i . R e z u l t a t u l p r o c e s u l u i d e b u g e t a r e a c o s t u l u i e s t e p l a n u l d e b a z a l c o s t u l u i proiectului. DEFINIIE Planul de baz al costului proiectului reprezint costul real preconizat al acestuia. Bugetul pentru un proiect ar trebui s conin costul estimat al ntregului volum de lucrucare este planificat a fi executat pentru ca proiectul s fie finalizat. n plus fa de volumul delucru care se cere pentru finalizarea activitilor planificate ale proiectului, trebuie s lum ncalcul la alctuirea bugetului i costul pentru volumul de munc ce va trebui depus pentruevitarea, transferarea i atenuarea riscurilor. Evenimentelor neprevzute trebuie s li se atribuieun loc n cadrul bugetului n cazul riscurilor deja identificate i aceste costuri pot sau nu s fieavansate spre aprobare.De asemenea, trebuie inclus n buget o rezerv pentru riscurile care nuau fost identificate.Valoarea prognozat pentru riscuri este introdus n buget la majoritatea proiectelor.Acesta este un fapt rezonabil din moment ce el reflect media expunerii la risc pentru proiect.Utiliznd cazul situaiei celei mai rele sau situaia celui mai bun caz pentru proiect va determinacaracterul optimist sau pesimist al acestuia.Pentru a putea construi bugetul unui proiect, trebuie s cunoatem: ce resurse vor fi implicate n proiect;

12

ce cantitate din fiecare resurs este necesar; momentele de timp la care vor fi necesare resursele; ct vor costa resursele (aici trebuie s lum n calcul i diferenele de curs v a l u t a r , efectele inflaiei etc.).Avnd n vedere c avem de-a face cu previziuni, ne vom confrunta cu inexactitateaacestora. Unele previziuni beneficiaz de mai mult exactitate dect altele, contnd foarte multpersoana responsabil de efectuarea lor. DEFINIIE Bugetul reprezint ansamblul resurselor bneti, materiale i de munc alocate unuiproiect, precum i planul alocrii acestora. Aadar, procesul de realizare a unui buget reprezint procesul de alocare a resurselor limitate diverselor activiti desfurate de aceasta. Msura n care activitile sunt sprijinite curesurse prin alocarea acestora n cadrul bugetului reflect strategia organizaiei i importana pecare aceasta o confer rezultatelor respectivelor activiti.Cei mai muli manageri ncearc s aloce fiecrei activiti planificate exact necesarul eid e r e s u r s e , f r s o supraalimenteze caz n care resurselea r f i r i s i p i t e , d a r n i c i s o subalimenteze, pentru c atunci activitatea nu va avea randamentul scontat, iar cei implicai nrealizareaei se vor simi neapreciai. De multe ori, managerii de nivel inferior din organizaie 12 nu vor fi de acord cu modalitatea de mprire a resurselor, ei trebuind s i d e s f o a r e activitatea sub restriciile impuse de buget.Bugetul reprezint de asemenea un mecanism de control n cadrul unui proiect. El estes t a n d a r d u l n f u n c i e d e c a r e s e m s o a r d e v i a i i l e , d i f e r e n e l e c a r e a p a r n t r e c o n s u m u l planificat de resurse i cel efectiv. Aceste diferene trebuie urmrite pe msur ce se alocresurse diverselor activiti ale proiectului, deoarece: Odat ce a fost determinat mrimea abaterilor de la consumul planificat de resurse, sepoate compara aceasta cu progresul efectiv al proiectului. Uneori, un consum mai marede resurse poate reflecta o evoluie accelerat a proiectului, sau obinerea de rezultate calitativ superioare celor anticipate. Desigur, alteori consumul n exces al resurselor nunseamn dect irosirea acestora, i atunci managerul de proiect trebuie s ia msuri. Pe baza abaterilor constatate se pot face previziuni n ceea ce privete eventuale abateriviitoare. Acest lucru poate ajuta managementul superior s ia din timp msurile necesarepentru a trata abaterile semnificative de la planul de consum de resurse sau cel puin ipoate feri pe liderii de proiect de viitoare surprize.Rolul bugetelor n cadrul procesului de management este major. Procedurile de realizarea bugetelor trebuie s realizeze o legtur ntre consumul resurselor i ndeplinirea obiectivelor acesteia, altfel ntregul proces de planficare i control i pierde sensul. Dac nu se realizeazaceast legtur, managementul de vrf poate ignora situaii n care, de exemplu, dei bugetulpentru luna curent a fost respectat, realizrile n cadrul proiectului sunt n urma celor ateptatesau situaii n care, dei bugetul pentru o perioad stabilit de timp a fost depit, acest consumsuplimentar se coreleaz cu realizri mult superioare celor prevzute.Pentru ca bugetul s fie un instrument eficient de determinare a problemelor proiectuluisau de anticipare a acestora, datele legate de consumul de resurse trebuie culese i transpuse nrapoartentr-untimp util.P r o c e s u l d e r e a l i z a r e a r a p o a r t e l o r r e f e r i t o a r e l a c o n s u m u l d e r e s u r s e t r e b u i e d e asemenea s fie atent proiectat i controlat, pentru c dac datele se pierd n cadrul acestuiproces, ele fiind disponibile abia dup o lung perioad de timp,

13

valoarea rapoartelor asupraconsumului de resurse va fi nul. De asemenea, aceste rapoarte nu vor fi de nici un folos dacsunt transmise unei persoane care nu posed abilitile de a le interpreta sau autoritatea de a luamsuri pe baza lor. EXEMPLU Unul din managerii unei companii IT a fost rugat la un moment dat ca, pe b a z a rapoartelor legate de realizrile trimestrului 2 al anului 2005 s ia msuri pentru a mbuntirezultatele trimestrului 3. Totui, el a primit aceste rapoarte abia n trimestrul 1 al anului 2006. n vrful procesului de planificare al bugetului se afl planul de proiect. Acesta estedesfcut n pri din ce n ce mai mici, crend WBS. Alocnd costuri elementelor WBS-ului,crem bugetul proiectului. Realizm acelai lucru dac alocm costuri elementelor planului deproiect. Aadar, bugetul poate fi privit ca un plan de proiect vzut n alt form. S aruncm, ncontinuare, o privire asupra principalelor metode de estimare a costurilor i de realizare abugetului.

5. Optimizarea costurilor n concordan cu obiectivele proiectelor Aa cum am menionat anterior, costurile unui proiect se regsesc ntr-o ecuaie care maicuprinde timpul i calitatea ateptat a rezultatului proiectului. Nu de puine ori se ntmpl ca 13 realitatea s contrazic estimrile iniiale de cost. Uneori, diferenele sunt suficient de maripentru a crea probleme, dac managementul proiectului nu intervine. Prin urmare, se impuneinstituirea unui sistem de control al costului.Controlul costului din cadrul managementului proiectului este cel mai bine ndeplinit prin utilizarea sistemului raportrii valorii adugate, despre care vom vorbi n continuare. 6. Raportarea valorii adugate Acest sistem face posibil msurarea performanei programrii costurilor i aperformanei bugetului n acelai sistem. Acest lucru este posibil pentru c cele dou tipuri deperforman dispun de una i aceeai unitate de msur, anume banii. Performana proiectuluipeste sau sub limitele programului este msurat de asemenea n bani. n cazul n care se alegeo a l t m e t o d d e c o n t r o l a c o s t u l u i , s e v o r r e a l i z a r a p o a r t e s e p a r a t e p e n t r u m s u r a r e a performanei estimrii costurilor i a bugetului.n cadrul sistemului raportrii valorii adugate, managerul de proiect trebuie s fac famultor decizii financiarecu care se confrunt de obicei(crora le face fa) iun manager aluneimici afaceri; de asemenea, managerul de proiect este obligat s cunoasc sistemul financiar al raportrii. n orice sistem de raportare, principiul este stabilirea unei anumite valori standardi apoi msurarea performanei reale n funcie de cea standard; diferenele observate suntnregistrate. n cadrul sistemului de raportare a valorii adugate, utilizm bugetul i estimareade cost, dup care msurm progresul real nregistrat n cazul fiecrui element.Adesea, se utilizeaz diagrama Gantt pentru a arta progresul elementelor de cost alturide progresul temporal al proiectului, dar aceast diagram nu reprezint o modalitate aa declar de trasare a acestui progres. EXEMPLU Dac o activitate programat este nfiat n diagrama Gantt ca fiind ntrziat cupatru zile, este important de tiut dac n acea activitate este implicat o singur persoan sauun grup, precum i ce costuri implic folosirea acestor resurse pe durata extins a activitii.Toate aceste elemente nu sunt cuprinse n diagrama Gantt, aceasta indicnd doar costul real care poate(acesta putnd ) fi comparat cu costul nscris n buget pentru data la care se facemsurarea. Acest tablounu este ns( nu poate fi) complet, ntruct atunci cnd un(dac un)proiect este n urma programului,chiar dac costul real (s-ar)s e v a ( putea) ncadra ncheltuielile bugetate preconizate,( i totui) proiectul se poate afla ntr-o situaie dificil.

14

Utiliznd sistemul de raportare a valorii adugate, progresul proiectului n termeni dec o s t e s t e m s u r a t n b a n i ( R O N d e e x e m p l u ) , l a f e l c u p r o g r e s u l p r o i e c t u l u i n t e r m e n i d e program. Aceasta poate suna confuz pentru cei care obinuiesc s gndeasc programele deproiect n termeni de zile avans sau ntrziere. De fapt, avem de-a face cu o descriere maib o g a t n i n f o r m a i i a s t r i i p r o g r a m u l u i p r o i e c t u l u i , f o a r t e n e c e s a r l u r i i u n e i d e c i z i i n cunotin de cauz. EXEMPLU Dac o activitate a unui proiect este raportat ca fiind ntrziat cu trei zile i ei i estealocat o persoan care lucreaz cu jumtate de norm, situaia este foarte diferit fa dentrzierea unei activiti cu trei zile, activitate creia i sunt alocate douzeci de persoane. Evident, avem nevoie pentru a lua o decizie corect de un sistem de raportare care scombine performana, programul proiectului i bugetul. Acesta este scopul sistemului raportriivalorii adugate. 14

15