Alter - Innovation Ordinaire - Fiche de Lecture

Norbert Alter "L'INNOVATION ORDINAIRE"
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LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.

B. Lebeaupin CNAM/ DEA DRH Sminaire Ethique et RH
Norbert Alter "L'INNOVATION ORDINAIRE" Puf / Sociologies 2000

Sommaire :
L'auteur Les hypothses Mode de dmonstration Le rsum
LAUTEUR
Norbert Alter est professeur de sociologie l'Universit Paris 9 (Dauphine), et directeur du Centre d'Etude et de Recherche en Sociologie des Organisations (CERSO). Il a travaill pendant 12 ans comme sociologue dans une grande entreprise. Spcialiste de l'innovation, il a notamment publi " Informatique et management, la crise " (86), " La gestion du dsordre en entreprise " (90), " Le manager et le sociologue " (94), " Sociologie de l'entreprise et de l'innovation " (96).
http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/alter.html
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LES HYPOTHSES
Reprenant les lments dcrits par Joseph Schumpeter sur le droulement des cycles d'innovation, Norbert Alter labore une thorie originale base sur l'ide que c'est dsormais le mouvement, bien plus que la stabilit, qui caractrise les situations de travail. Cet tat de fait conduit l'auteur considrer alors l'organisation comme une trajectoire, charriant ple-mle des lments htroclites et contradictoires, et luttant contre elle-mme dans une forme de dsordre permanent.
MODE DE DMONSTRATION
La dmonstration s'appuie sur des exemples nombreux, issus des travaux antrieurs de Nobert Alter et d'tudes ralises par d'autres chercheurs. Elle articule les lments suivants : L'absence de stabilit provoque l'exacerbation de l'activit organisationnelle. Celle-ci dploie des inventions visant encadrer l'action et rpondant aux normes de la dirigeance. Ces inventions peuvent faire l'objet d'un processus d'appropriation critique par le corps social et devenir des innovations. Elles peuvent galement tre ignores, ou encore tre maintenues de force. Elles reprsentent alors des inventions dogmatiques, qui dtruisent les formes de socialisation antrieures sans y substituer de nouvelles. Le processus d'appropriation critique et de cration de sens qui caractrise l'innovation repose sur la dviance. Il rsulte d'une multitude d'actions quotidiennes, banales, qui supposent un investissement en temps, travail et identit de la part des acteurs. Cet investissement n'est pas prescriptible et jamais acquis. L'ensemble reste soumis des conflits de temporalit, issus de la juxtaposition de processus d'innovation morcels et d'inventions dogmatiques. La comptence collective des innovateurs ne suffit pas rattraper le dficit gnral de rgulation. C'est alors, plus que l'ordre, le dsordre qui caractrise le fait organisationnel.
LE RSUM
1re partie : Problmatique et acteurs de l'innovation 2me partie : Le mouvement et la forme 3me partie : Les ambiguts de l'ensemble
1re partie Problmatique et acteurs de l'innovation Chapitre 1 : LA TRAJECTOIRE, DES INNOVATIONS.

1. Le passage de l'invention l'innovation. L'innovation diffre de l'invention, en le sens o elle reprsente la mise en uvre de cette invention et son intgration dans un milieu social. C'est le processus selon lequel un corps social confronte les qualits thoriques de l'invention qui lui est propose la ralit et aux contingences du milieu d'o il agit. S'il se l'approprie, alors l'invention devient innovation, et les effets de sa mise en uvre sont multiples.
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2. Les squences du processus. Selon Joseph Schumpeter, le dveloppement de l'innovation se fait en trois temps : C'est au dpart le fait de quelques personnes qui prennent un risque par rapport aux routines en usage en laborant de " nouvelles combinaisons " de ressources. C'est ensuite, une fois l'intrt de ces nouvelles combinaisons dmontr, l'apparition d'imitateurs " par grappe " qui viennent bouleverser l'ordre tabli en les gnralisant et en dveloppant des innovations secondaires. Le troisime temps est caractris par un retour l'ordre et par la dfinition progressive de nouvelles rgles du jeu qui entrinent le nouvel ordre social issu de ces bouleversements. Ce dveloppement peut tre reprsent par une courbe en S, correspondant la diffusion de l'innovation. Nombre de travaux raliss sur les innovations retrouvent ainsi un dcoupage en squences, dont le nombre varie selon les auteurs et selon la nature des cas tudis. Mais plus que le nombre de squences, il est important, pour comprendre le droulement du processus, de considrer ces tapes d'un point de vue social, irrductible la seule logique conomique, et mettant en jeu des effets de rseaux, de normes et d'action collective. 3. Le conflit avec l'ordre. Avant de parvenir l'inversion des normes, les acteurs de l'innovation se heurtent l'ordre tabli. Pour Schumpeter, c'est la figure de " l'entrepreneur " qui tmoigne de cette lutte. Elaborant de nouvelles combinaisons, il subit des contraintes objectives, puisqu'il n'existe pas d'expriences antrieures lui permettant de conduire son action de faon " rationnelle " du point de vue de la gestion, subjectives, parce qu'il doit imaginer des situations pour lesquelles il ne dispose pas de repres, et enfin sociales, car dans cette action il se heurte des partenaires routiniers dont il transgresse les normes. Ceci permet de comprendre les difficults du dveloppement de l'innovation, et la position particulire de l'innovateur, qui ne s'oppose pas aux buts poursuivis par la collectivit laquelle il appartient, mais se trouve en situation critique par rapport aux moyens mis en uvre pour les atteindre. Il doit composer avec l'ordre tabli, quitte dissimuler son action jusqu' obtenir la reconnaissance sociale qui se traduit par l'inversion, complte ou partielle, des normes. Il se trouve donc, un moment donn, en situation de dviance par rapport aux normes du groupe, passible de sanctions, sans pour autant tre assur d'obtenir la reconnaissance de son action. Comment peut s'expliquer cette prise de risque ? 4. L'innovation est une action non logique. Il semble que, pas plus que le registre des " actions logiques ", les thories de la rationalit conomique ne puissent rendre compte de cette question. L'ide de " rationalit limite ", dveloppe par Simon, a mis en vidence le caractre non logique des dcisions de gestion : la dcision est non-logique parce que le dcideur ne peut, en pratique, disposer de l'ensemble de l'information ncessaire : c'est la limite objective de la rationalit. Mais elle est galement limite de faon subjective : par les normes sociales, les jugements moraux ou les investissements subjectifs. Ainsi, nombre de dcisions non-logiques ne peuvent tre expliques par le seul fait du " dficit d'information. Cela rejoint la perspective mise en avant par Schumpeter, pour qui, la dcision d'entreprendre (d'innover) est d'abord issue du plaisir de l'action. Viennent ensuite la volont d'imposer des vues nouvelles et la reconnaissance sociale associe la russite. Le dveloppement conomique n'est que le cadre dans lequel l'innovateur ralise une ambition plus vaste, et l'on voit que l'on peut donc dissocier les motivations de l'action, de type social, affectif ou symbolique, des rsultats conomiques obtenus. De la mme faon, l'examen des investissements immatriels destins soutenir l'innovation en entreprise montre combien cette activit chappe tout critre gestionnaire rationnel : non seulement nombre de ces
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investissements, qu'ils concernent la Recherche et Dveloppement, la formation et le conseil, l'informatisation ou le marketing, ne peuvent tre apprhends en totalit par les outils classiques de gestion et restent difficilement quantifiables, mais il n'existe pas non plus, dans la plupart des cas, d'outil permettant de rendre compte du mode de valorisation de ces investissements, ou de mesurer strictement le retour attendu. L'incertitude est donc gnralise, tant au niveau de la dpense relle, qu' celui de l'usage qui en sera fait, ou encore celui du retour sur investissement. Cette incertitude est caractristique des processus qui tendent faire passer des inventions au statut d'innovations, qui chappent ainsi toute tentative de rationalisation gestionnaire. Comment comprendre alors la dcision d'investir ? 5. La ncessit de croire. Ce sont les croyances qui, comblant la sphre du dficit d'information, permettent l'investissement. Ces croyances, qu'elles soient de nature positive (je crois, sans pouvoir le prouver, que cela est bnfique) ou normative (je le fais parce que d'autres le font) peuvent tre analyse comme les causes de l'investissement. Mais elles en sont galement la raison : Participer un systme de croyances permet la ralisation des projets soutenus par ce systme. Les croyances permettent de justifier des actions non logiques, sans qu'il soit ncessaire de s'interroger sur la validit des modes de calcul, des prvisions, des valuations, des corrlations entre indicateurs chiffrs prsents comme preuve de la rationalit des choix. Sans tre dupe de l'approximation de la dmonstration, l'innovateur rpond ainsi la demande sociale de justification en adoptant le credo du systme dominant. 6. C'est une activit ordinaire. L'innovation s'oppose l'organisation et la rationalisation du travail : non seulement elle suppose de croire, mais elle suppose galement de transgresser les rgles de l'ordre tabli. Le traitement de ce paradoxe rclame de porter une attention particulire l'activit quotidienne de travail. Les travaux classiques limitent gnralement l'tude de l'innovation aux secteurs qui sont formellement senss la produire, comme les services de Recherche et Dveloppement. Mais ce prisme fait oublier que le destin d'une invention ne repose pas sur les seules paules de son inventeur, et que son dveloppement n'est ni prescriptible ni prvisible. La trajectoire d'une innovation dpend essentiellement des raisons pour lesquelles des acteurs sociaux seront amens (ou non) s'en saisir, lui donner du sens. L'innovation a besoin de "passeurs" . Ce passage est le fait d'une action quotidienne, banale, qui suppose un investissement en travail, action et identit de la part d'un grand nombre d'acteurs. On peut dfinir six dimensions qui participent la mise en vidence de cette trajectoire : Le processus de transformation d'une invention en innovation n'est jamais acquis, quelle que soit la qualit intrinsque de l'invention. Ce processus obit des squences qui marquent, dans le temps, son appropriation par le corps social. L'innovation se heurte l'ordre tabli, et suppose une rupture, qui s'appuie sur la dviance. Cette activit n'est ni prvisible, ni prescriptible. Elle n'est pas lie une fonction, et peut tre le fait quotidien d'oprateurs quelconques. Elle ne rpond pas la seule rationalit conomique, mais bien plus un dsir de reconnaissance sociale. Elle est appuye sur des croyances. Ces croyances reprsentent un systme qui permet aux individus et aux groupes de s'engager dans le processus, bien plus que ne le font les analyses rationnelles. Ainsi, l'invention reprsente une incertitude pour le corps social. La question est de savoir comment celui-ci en tire, ou non, parti.
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Chapitre 2 : INVENTIONS ORGANISATIONNELLES ET DECISION NORMEES

Les dcisions organisationnelles ne sont, au dpart, que des inventions, qui rpondent plus aux normes des milieux de la dirigeance qu' un rel calcul conomique. 1. L'indpendance des fins et des moyens. La part de croyances associe aux investissements immatriels, assortie des volutions rcentes, qui font de l'entreprise un univers instable o nombre de dcisions doivent tre prises dans l'urgence, nous invite penser que les dcisions de changement, parfois qualifies " d'innovations organisationnelles " ne sont en fait que des inventions. Ces inventions semblent tre dsires plus pour leur qualit intrinsque que pour l'usage auquel on les destine. L'observation de ce phnomne conduit au constat surprenant de l'indpendance, pour le management, des fins (amliorer le fonctionnement) et des moyens (les inventions organisationnelles) Une exprience permet de mettre ceci en lumire : On demande un premier groupe de stagiaires d'identifier quelques problmes concrets rencontrs par le management au sein de leur organisation. Paralllement, on demande un second groupe de lister les mthodes de gestion des ressources humaines actuellement en vogue. Les listes de chaque groupe sont ensuite croises de faon alatoire. Le rsultat ne devrait avoir aucun sens, mais on s'aperoit en fait que chaque proposition est susceptible d'apporter une rponse apparemment acceptable aux problmes poss : Ainsi, la question " comment rduire les frais gnraux ", on pourra argumenter utilement sur les solutions que reprsentent la " communication interne ", la " qualit totale ", les " groupes projet ", la " formation du personnel " ou encore les " indicateurs de gestion " Cette opration pourra tre rpte pour la question " comment mobiliser le personnel ", et ainsi de suite 2. La banalit de la draison Il existe donc ici une indpendance certaine des questions et des rponses, et leur association peut se faire sans aucun lien logique, sauf croire que les solutions proposes sont adaptes la totalit des problmes de gestion. Ce manquement la raison, en matire de dcision organisationnelle, peut tre encore explor en variant l'exercice : on peut confronter aux cinq rponses toutes sortes de questions importantes dans la vie de l'entreprise (flexibilit du travail, valuation du personnel) ; on peut remplacer les rponses initiales par d'autres, slectionnes sur des critres aberrants, comme l'utilisation exclusive d'anglicismes (reingienering, benchmarking, donwsizing, brainstorming) ou celle de mthodes considres comme dpasses (DPO, participation, bote ides) ; on peut galement choisir d'intervertir question et rponse, etc Malgr l'absence de lien logique, peu de propositions ainsi formules apparatront rellement incongrues. On peut alors penser trouver la rponse " adapte " avant mme de connatre la question. Cette banalit de la draison parat tre la rgle dominante en matire de dcision organisationnelle. Comment expliquer une telle attitude ? 3. Le modle de la poubelle Des lments d'explication nous sont fournis par le " modle de la poubelle " dvelopp par Cohen, March et Olsen, comme analyse critique de la thorie du choix rationnel applique aux organisations. Issu de l'analyse des universits amricaines, considres par les auteurs comme des " anarchies organises ", le modle consiste considrer la dcision comme une corbeille papier o sont jets en vrac solutions et problmes. Les auteurs distinguent quatre types d'explications cette
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situation : Les dcisions sont labores selon des prfrences varies, peu cohrentes et mal dfinies. La technologie est floue et les membres de l'organisation ne comprennent ou n'admettent pas les procdures qui leur sont proposes. Il n'y a pas d'valuation possible de l'activit La participation des membres est fluctuante, et chacun peut choisir d'intervenir ou de se retirer son gre. Les moments de dcision reprsentent l'occasion d'inventer l'interprtation de ce qui est fait tout en le faisant. Ainsi, le choix de la rponse prcde souvent l'examen du problme. Pour pertinente qu'elle soit, cette analyse n'explique cependant que partiellement les lments dcrits plus haut : Les situations voques par les auteurs sont considres comme des errements, au contraire des inventions organisationnelles, lesquelles, appuyes sur des croyances, reprsentent l'ordinaire de la dcision et s'apparentent plutt un exercice de sorcellerie, socialement rassurant en priode d'incertitude. Dans le modle dvelopp, l'indpendance des questions et de rponses reste li l'vanescence des individus, qui entrave l'action. Le phnomne des inventions organisationnelles est diffrent, en ce sens qu'il peut tre considr comme le dbut d'un processus d'innovation. Enfin, la frquence du phnomne invite, en ce qui concerne l'invention organisationnelle, la considrer plutt comme le rsultat d'une norme sociale pesant sur la dcision. 4. La norme comme principe La dcision obit d'abord la norme, et non l'examen rationnel des situations. La gestion des ressources humaines en donne un bon exemple : Il y a accord aujourd'hui, chez les observateurs du monde du travail, sur le dcalage existant entre le travail prescrit, dict par la rgle, et le travail rel, qui correspond l'activit effectue. Cette activit est le rsultat d'un amnagement, par les oprateurs, de ce qui est prescrit. Cet amnagement permet, en gnral, de faire plus et mieux que ce que l'on obtiendrait par la stricte application des rgles, laquelle s'apparente la " grve du zle ". Ce constat, partag par diffrentes disciplines des sciences sociales, n'empche pas le management d'entreprise, au rebours de son propre intrt, de rechercher sans relche renforcer la prescription, tout en continuant ignorer l'apport considrable et spontan que constitue le travail rel. Trois hypothses sont couramment avances pour expliquer cette situation. La premire est celle d'une volont totalitaire de l'action dirigeante. Mais cette rponse tient mal face aux contraintes conomiques que l'entreprise doit traiter. La seconde considre cette relation comme rsultant de la division du travail, mais elle n'explique pas pourquoi la motivation spontane des salaris n'est pas mieux exploite. La troisime consiste penser que les dirigeants n'ont pas encore identifi cette ressource, mais que, ds qu'ils l'auront fait, ils changeront leurs pratiques. Cette ide ne rsiste pas au constat des changes multiples entre chercheurs en sciences sociales et management d'entreprise. L'explication ne peut donc tre recherche ni dans l'ignorance, ni dans la recherche du profit, ni encore dans une structure naturelle de la division du travail. Elle rside en fait dans les normes du management, qui fondent cette dmarche de trois faons distinctes : Le dcideur doit dcider, montrer qu'il sait faire des choix et arbitrer entre diffrentes solutions. Il dcide en fonction de sa propre reprsentation de la raison managriale : Les bonnes ides (efficaces) viennent du sommet, et non de la base. Il doit tenir son rle face ses collgues. Un directeur qui ajourne une
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dcision pour consulter la base dchoit de son rang : il ne dirige plus. Les normes psent ainsi plus sur la dcision que la rationalit conomique. Mme s'il a conscience de la faible rationalit de ses choix, un dcideur ne prendra pas le risque de transgresser la norme du groupe auquel il appartient. Confront une situation d'incertitude, il aligne sa position sur celle de ses pairs. Les raisons de son choix sont avant tout sociales. C'est ainsi qu'un processus d'innovation peut avoir pour point de dpart une dcision peu fonde. Encore faut-il que le corps social parvienne se saisir de l'invention et la transformer suffisamment pour lui donner un sens et une utilit.
Chapitre 3 : LES PROCESSUS CREATEURS

1. L'invention comme incitation l'innovation L'innovation ne se dcrte pas. Mais l'invention organisationnelle, souvent trange, non-adapte, peut tre conue comme une incitation l'innovation. La dmonstration s'appuie ici sur le cas d'une entreprise d'assurance tudie par Norbert Alter en 1990. Cette entreprise ralise essentiellement des activits de type " back-office ", n'ayant pas subies de modification importante depuis les annes 50. Les agences ont une activit plus distributive que commerciale, et sont administres par un centre au fonctionnement taylorien, marqu par une forte division du travail tant sur le plan vertical que sur le plan horizontal. Une invention y est introduite dans le milieu des annes 80. L'entreprise s'engage dans une politique commerciale caractrise par la diversification de l'offre, et intgre une nouvelle activit : la gestion des produits financiers lis l'pargne retraite. L'invention, qui touche l'organisation comme les produits, se traduit par des modifications importantes, qui concernent essentiellement le secteur de la production : les groupes auparavant constitus par thme d'expertise deviennent polyvalents. Le premier niveau hirarchique est supprim. Il est cr un " groupe fonctionnel ", vocation de conseil, qui rassemble d'anciens experts et agents de matrise laisss sur le carreau par la rorganisation. Commence alors la priode de latence qui suit l'implantation des inventions organisationnelles : La direction pense tre sur la bonne voie, les oprateurs s'attendent tre contraints des actions qui sortent de la conception qu'ils ont eux-mme de leur travail. Nobert Alter observe que cette confrontation est souvent gnratrice d'attitudes mi-chemin entre blocage et retrait, voquant une guerre de tranche. 2. L'appropriation L'appropriation suppose de transformer la dcision en incitation. C'est une cration de sens, d'abord initie par quelques acteurs, qui tentent ensuite de l'imposer en retournant la norme. Cette appropriation exige que la direction renonce au caractre formel de l'invention, et qu 'elle laisse aux acteurs des marges d'interprtation. Ces zones d'ombre sont les niches de l'innovation. Les passeurs de l'innovation sont ici les agents du groupe fonctionnel, qui vont se saisir du flou de la rorganisation pour acqurir une nouvelle identit. Ils adoptent pour cela une dmarche stratgique, d'abord en recherchant des " clients " en interne, puis en dveloppant en direct avec les oprateurs des solutions originales, et en s'imposant progressivement comme un interlocuteur incontournable sur les questions relatives la modernisation des services. Ce travail est le fruit d'une action quotidienne qui ronge l'organisation et contourne les circuits tablis. Ils trouvent dans ces actions des allis, notamment au service des ressources humaines, qui peut ainsi faire valoir ses propres conceptions de modes de gestion participatifs. C'est d'abord une action clandestine, appuye sur un rseau
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et des contacts informels. Dans un second temps, une large publicit est faite sur les rsultats positifs obtenus (les expriences non concluantes sont passes sous silence) Cette publicit s'accompagne de la dnonciation, auprs de la direction, des rigidits qui s'opposent la gnralisation des solutions dveloppes. Les tenants de l'ordre (services en charge de l'informatique et de l'organisation, de la gestion, et certains responsables hirarchiques) pointent quant eux l'aspect aventureux et le dsordre cr par les actions du groupe. Mais la lgitimit conomique de ces actions les conduit en intgrer certains lments la rgle, dans le but de rduire l'incertitude et de transformer les stratgies d'innovation en simples fonctions 3. L'institutionnalisation L'institutionnalisation est la troisime phase du processus, la direction intervenant pour arbitrer le conflit entre la logique de l'ordre et la logique de l'innovation. Elle rend alors obligatoire une partie des pratiques dveloppes par les innovateurs mais en rejette d'autres. C'est une action diachronique, qui vise canaliser l'action au fur et mesure que parviennent les leons de l'exprience : Elle ne peut ainsi se rsumer une simple rationalisation du travail. C'est une activit collective, qui n'est pas issue d'une science organisationnelle extrieure, mais qui s'appuie sur le sens dvelopp par les acteurs et tire parti de la concurrence entre l'ordre et l'innovation. Elle reprsente des choix, destins arrter le droulement d'un processus. Mais ces choix sont effectus ex post, et non ex ante la manire de la rationalisation taylorienne. Elle redfinit le cadre de la sociabilit professionnelle, de faon assurer un quilibre entre l'ordre et l'innovation. Elle constitue la rgle un moment donn, mais pas durablement. 4. L'laboration collective de l'innovation L'invention n'est au dpart qu'une ide. Elle ne se transforme en innovation que si des acteurs parviennent lui donner un sens. Cette cration de sens passe par des dcouvertes intermdiaires, la mise en uvre d'usages imprvus et une capacit collective en tenir compte. Cet exercice suppose la dviance. Les oprateurs sont amens transgresser la rgle en fonction de leur propre conception du bien. Ce faisant, ils participent au dveloppement de l'entreprise, par le jeu de la concurrence entre logique de l'ordre et logique de l'innovation. Mais cette situation les exposent la sanction : elle est gnratrice d'anxit. Dans le conflit entre l'ordre et l'innovation, tous les acteurs ne se replient pas derrire la rgle : certains militent pour la transformer. Cette capacit critique est celle des innovateurs. Ils ne l'exercent pas comme une fonction, mais parce qu'ils saisissent, en s'appropriant et en dtournant l'invention, l'opportunit de raliser des projets diffrents de ceux de l'institution. C'est une activit banale, qui n'est pas le fait des dcideurs, mais beaucoup plus d'acteurs qui ne sont justement pas les dcideurs. 5. Dirigeance et consistance des acteurs L'innovation organisationnelle reprsente cependant un type d'innovation spcifique en ceci qu'elle reste encadre par la direction. Par l'invention, comme par le pouvoir d'institutionnalisation, la direction se situe en aval et en amont du processus, mais elle ne peut dcrter le mouvement : elle ne fait qu'en marquer les limites. L'institutionnalisation mme rclame une conversion, au moins partielle, de la direction, qui doit accepter l'innovation comme une action collective ne rpondant pas formellement ses intentions initiales. Pour que la minorit que reprsentent les innovateurs parvienne retourner le systme dominant, le groupe doit tre consistant. Cette consistance lui permettra de mettre au dfi le consensus social sur lequel repose la norme, et d'emporter, le cas chant, l'adhsion de la direction qui imposera la majorit les pratiques
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des innovateurs, tout en les rintgrant dans le giron institutionnel. Le processus repose alors sur trois dimensions : L'existence d'une capacit critique La capacit du management tenir compte de cette critique La prsence d'acteurs suffisamment consistants pour assurer cette conversion La diffusion d'une innovation organisationnelle diffre ainsi de celle d'autres innovations en ce sens que le rle de la direction reste dterminant. Mais cette particularit n'efface pas le fait qu'elle apparat bien comme une action collective, mme si celle-ci ne fdre pas ses membres en un tout homogne.
Chapitre 4 : LES INVENTIONS DOGMATIQUES

Une invention qui ne fait l'objet d'aucune appropriation est destine disparatre. Mais il se peut qu'elle soit maintenue de force dans les pratiques sociales. Erige en dogme, elle participe alors au mouvement en dtruisant les formes de sociabilits antrieures, sans en crer de nouvelles. Les transformations rcentes de la gestion de l'emploi dans le secteur public tmoignent de cette situation. Des recherches d'Emmanuelle Reynaud servent de support cette analyse. 1. Le pacte de l'emploiJusque dans les annes 90, le secteur est marqu par la notion de " pacte de l'emploi ". Cette situation se caractrise par : Une situation de routine adaptative. Les rgles de gestion sont largement indpendantes des activits ralises par les agents. Elles sont issues d'une rpartition des emplois en trois catgories (employs, ouvriers/ techniciens, agents de matrise/ cadres, cadres suprieurs) Le passage d'une catgorie l'autre n'est possible que par examen professionnel, portant sur des connaissances gnrales et thoriques. Chaque catgorie est dcoupe en une quinzaine de grades, chaque grade correspondant une fonction. Le passage d'un grade l'autre se fait l'anciennet. La mobilit spatiale des agents est gre de faon purement mcanique. Cet ensemble rigide fait l'objet, partir des annes 80, d'une srie d'adaptations ponctuelles destines l'assouplir. Elles portent notamment sur des possibilits de promotion internes, l'assouplissement de la corrlation grade/fonction, l'introduction de primes " au mrite ", la modulation du caractre mcanique de la gestion de la mobilit gographique. Ces adaptations sont parfois clandestines, parfois rglementaires, mais elles ne sont jamais structures selon une politique globale, et tendent installer un flou considrable entre les principes de gestion et la ralit de leur application. L'inscription sociale de l'emploi. La relation qui lie l'agent l'entreprise est ici de nature sociale plutt que strictement conomique : il s'agit avant tout du choix d'un mode de vie. La scurit de l'emploi est acquise, de mme que la possibilit, aprs une priode donne, de " retour au pays " Le droulement de carrire est prvisible et facilite la mise en uvre de projets personnels. Le statut est valoris travers la notion de "service public". De plus l'agent peut bnficier de conditions avantageuses quant l'organisation de son temps et l'autonomie dont il dispose dans l'excution de son travail. La rtribution ne se limite donc pas la rmunration formelle et intgre nombre de donnes non conomique. Un investissement long terme. Pour l'agent en poste, la situation est le fruit d'un investissement : Les premires annes sont souvent marques par un dracinement douloureux qui associ au faible niveau du salaire, gnre des situations difficiles. Ce sont galement les annes o, situs en bas de l'chelle, les nouveaux arrivs occupent les postes les plus durs, et doivent soumettre aux exigences des anciens, jusqu' grimper
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eux mmes dans les chelons de la hirarchie. La notion de civisme implique par ailleurs un investissement personnel important, et la conscience de participer au service public conduit souvent dpasser largement le seul cadre des obligations professionnelles. Enfin, la ncessit d'adaptation permanente aux changements techniques qui marquent l'volution des situations de travail du service public rclame galement une implication particulire. Les termes de l'change. Le type d'change qui s'tablit entre l'agent et l'entreprise doit alors s'analyser plus en termes de " don et contre-don ", tels que dfinis par Mauss, qu'en terme de relation conomique. Le premier principe de l'change est la dure : il s'tablit tout au long de la carrire. Il n'est pas bas sur la valeur intrinsque de ce qui est chang, mais plutt sur ce que suppose la relation d'change, en termes d'utilit, de rciprocit, de symbole et d'appartenance. Ceci n'empche pas la manifestation de l'intrt, mais c'est ici un intrt de " rang social " et non conomique. La relation joue sur le principe de l'endettement mutuel plutt que sur celui de l'quivalence : le contre-don n'efface pas le don, il n'y a pas de quitus, mais une chane que chacun souhaite prserver, ce qui suppose que les partenaires se montrent suffisamment dsintresss pour que l'autre accepte d'intgrer le dispositif. Un systme d'change collectif. Le systme est collectif car il ne peut tre contrl par un individu : c'est un systme global d'change, qui ne s'appuie pas sur des ngociations interpersonnelles, mais sur une forme de consentement bas sur un consensus durable, et o les dcisions individuelles sont troitement encadres. Ce qui est donn n'est d'ailleurs pas la proprit d'un seul, et les dirigeants ne sont que les dpositaires de ce que l'institution alloue ses agents. 2. Une invention non transforme. A la fin des annes 80, les directions des entreprises publiques mettent en place une politique de ressources humaines destine substituer la rigidit et au flou du modle prsent un systme plus souple et transparent, inspir des mthodes du secteur priv. Cet ensemble reprsente : Des mesures cohrentes, mais peu rationnelles. Les mesures s'orientent dans cinq directions : - Les examens sont supprims au profit d'entretiens d'valuation mens annuellement avec le suprieur hirarchique, et transmis la DRH dsormais en charge de la gestion des " potentiels " plutt que du parcours administratif des agents. - Aux trois catgories et la cinquantaine de grades sont substitues six nouvelles catgories, elles mme subdivises en une dizaine de niveaux. - Les mobilits gographiques sont dsormais gres en fonction de l'adquation du profil des candidats avec le besoin dfini localement. La mobilit fonctionnelle implique par ailleurs la mobilit gographique. - Les plus anciens sont incits la prretraite et le recrutement privilgie les jeunes diplms de l'enseignement suprieur. - Le systme des rmunrations est revu pour permettre une carrire plus rapide ceux dont les rsultats sont considrs comme bon. Les primes occultes sont supprimes au profit d'un systme qui se veut totalement transparent. Cet ensemble repose sur un travail consistant identifier et peser l'ensemble des postes d'aprs des critres dits objectifs, puis identifier l'activit de chaque agent afin de l'intgrer dans l'une des nouvelles catgories. Ces dcisions sont cohrentes les unes par rapport aux autres. Elles apparaissent par ailleurs " normales " dans ce type de situation. Mais il semble pourtant que, sur le modle des dcisions normes dcrit au chapitre 2, le choix des solutions ait prcd ici l'examen des problmes : - La mthode d'laboration du systme de classification postule d'un droulement de carrire linaire et ascensionnel. La mise en relation
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comptence, niveau, classification, affectant des valeurs diffrentes chaque activit ne prend pas en compte la ralit qui fait que les agents tournent, pour occuper successivement diffrentes fonctions autour d'un mme mtier. - La volont de transparence qui prside la rforme des rmunrations bute sur ses propres exigences : Elle rclame, pour asseoir une politique d'envergure nationale, de connatre parfaitement les diffrentes formes de rtributions, au niveau local, et de les traduire de manire en permettre la comparaison. - Le recrutement systmatique de jeunes diplms a pour premier effet de bloquer les possibilits de promotion interne, et semble susceptible d'entraner une opposition jeunes/ vieux qui n'a rien d'efficace. - L'association de la mobilit fonctionnelle une mobilit gographique poussera les responsables locaux diffrer la promotion des "meilleurs lments" et favoriser celle des moins efficaces. La peur d'tre promu, et donc dlocalis, pourra aussi pousser les agents moduler leur investissement au travail. - La mesure de la comptence, lors de l'entretien d'valuation, reste alatoire. Il n'existe pas de critre strictement " objectif ", et l'valuation passe d'abord par la relation interpersonnelle. La part d'arbitraire qui subsiste invite penser qu'elle est ralise " la tte du client". Ces lments sont, dans leur draison, ordinaires. Nombre d'innovations organisationnelles trouvent cependant leurs sources dans des inventions de ce type. Mais pour cela nous avons vu qu'il tait ncessaire qu'elles puisent faire l'objet d'une appropriation. La puissance du dogme. C'est travers un processus critique que certaines inventions parviennent se transformer en innovation. Ceci rclame une attitude particulire de la direction, une forme de tolrance, ou au moins de laisser-faire. A dfaut, l'invention non transforme aboutit la construction d'un dogme, prsent comme une vrit incontestable et inamovible, maintenu par l'autorit. - Le processus d'innovation se droule selon les squences : incitation, appropriation, institutionnalisation. Dans le cas de la gestion de l'emploi en secteur public, les choses sont diffrentes : le discours institutionnel est prsent ds la phase d'incitation. Cette inversion des squences empche le droulement du processus critique. - L'innovation suppose la transgression des normes. Mais ici, la dviance est rigoureusement surveille : son contrle fait partie du projet. L'appareil de procdures qui l'accompagne est dvelopp en ce sens et ne laisse pas de place l'appropriation. - Le conflit avec l'ordre antrieur aboutit sa transformation. La situation est ici particulire : si la transformation de la gestion est bien en conflit avec l'ordre antrieur, caractris par le pacte, c'est une seul et mme acteur qui provoque, gre et solde ce conflit. Cette situation de prminence de l'acteur dirigeant est caractristique du domaine de l'organisation. - L'innovation est une activit banale et non prescriptible. L'invention dogmatique repose aussi sur une activit banale, qui lui permet de prendre pied dans les pratiques. Mais elle est prescrite et ne produit pas de sens. - L'innovation exige la conversion des dirigeants aux reprsentations construites par la base. Les salaris n'ont ici pas d'influence sur les reprsentations des dirigeants : ils peuvent les accepter, ou s'en tenir l'cart, mais ils ne tentent pas de les transformer. - L'innovation implique l'existence d'un acteur minoritaire, critique et consistant. Pas l'invention dogmatique : elle n'a pas apprendre. Elle exclut du systme ceux qui refusent ou ne parviennent pas intgrer la conception de l'ordre qu'elle dicte. C'est le cas des anciens, invits partir en prretraite, des syndicats, qui adopte une position dfensive en raison de leurs engagements antrieurs, des salaris peu qualifis, peu
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investis dans les dynamiques de carrire, ou de ceux qui pensent " avoir dj donn ", qui se mettent en retrait. La direction ne rencontre pas d'acteurs consistants, elle est isole. Il n'y a donc pas de possibilit de remise en cause de la dcision initiale, et des croyances sur lesquelles elle s'appuie. Elle s'impose comme un dogme aux membres du corps social. 3. La gestion de l'emploi comme cadre gnral des inventions dogmatiques L'invention dogmatique est gnratrice de souffrance et de dsarroi. D'un pacte centr sur l'change social, la gestion de l'emploi passe brutalement au registre de l'change conomique sous sa forme la plus troite. Cette transformation anantit le pass, dtruit la relation antrieure. Les agents restent sur le sentiment d'avoir t flous, vols, comme si, en cours de partie, on avait chang les rgles du jeu, sans tenir compte des investissements antrieurs. Rduite la stricte dimension conomique, la relation d'emploi est dsormais instantane, et ne s'tablit plus sur la dure. Les dimensions symboliques et sociales sur lesquelles s'appuyait la rgulation antrieure sont vacues. Le travail et l'emploi sont prsent une ressource parmi d'autres, et sont grs comme telle. Plus que la seule volont managriale, c'est le poids du risque de perte d'emploi qui permet ces logiques de se dployer. Ce risque habite dsormais l'univers des salaris, du public comme du priv. C'est sous cette menace qu'ils acceptent la transformation brutale des rgles du jeu. Trois thmes principaux ressortent de leurs tmoignages : La prdominance du registre conomique La surabondance et l'absurdit des moyens de contrle La violence de certaines mesures Ces constats semblent envahir non seulement la relation d'emploi, mais galement l'ensemble de la sphre du travail. D'autres inventions s'y implantent, qui mettent mal les modes de socialisation antrieurs. C'est le cas de la relation " client/fournisseur " entre collgues, qui conduit inscrire les relations interpersonnel dans un registre comptable, bien diffrent de celui qui prside gnralement ces contacts. La mise en uvre des politiques de "qualit totale ", parce qu'elle implique de redfinir, de manire scientifique et programme, les gestes et les relations de travail, s'inscrit dans le mme registre. Ces inventions, parce qu'elles nient le pass et le capital professionnel accumul par les oprateurs, bloquent le prsent, et empchent les acteurs de se projeter dans l'avenir. Ce n'est pas le cas de toutes les inventions. Mais il existe bien deux types de transformation en entreprise : Les processus crateurs d'une part, et, d'autre part, les inventions dogmatiques, destructrices. Ces registres constituent, aussi bien l'un que l'autre, le quotidien du travail.
2me partie Le mouvement et la forme Chapitre 5 : L'ORGANISATION EN MOUVEMENT

Les processus dcrits jusqu'ici ne correspondent pas l'ide classique du changement : ils prennent en compte la trajectoire de l'organisation. Plutt que la constatation du changement, ils s'intressent d'abord au mouvement, compris comme le flux ininterrompu des transformations. 1. La conception classique du changement
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La conception classique du changement oppose un tat A, situation de dpart, un tat B, situation d'arrive. L'analyse du changement se fait alors par le jeu des diffrences constates entre deux tats rputs stables. De nombreuses recherches apportent ainsi une lecture du phnomne et permettent de mettre en avant les consquences sociales et les effets systmiques du changement. Elles ont en commun trois perspectives : Elles mettent en scne des efforts de rationalisation du travail, en butte des difficults de mise en uvre, et dont la ralisation n'est jamais parfaite. Elles s'intressent d'abord ce qui a chang, plutt qu' ce qui change. Elles considrent le changement comme un phnomne extraordinaire, par rapport au quotidien des organisations, marqu par la stabilit. 2. Du changement au mouvement La donne actuelle conduit rorienter largement ces perspectives. Le cas de l'volution du secteur bancaire en donne une bonne ide : Initialement, l'activit est stable, et caractrise par un fonctionnement bureaucratique dans un environnement de type administratif. Au dbut des annes 80, l'activit se commercialise et se complexifie. Les oprateurs sont invits se rapprocher des clients, faire preuve de souplesse face aux procdures, alors que le nombre des produits proposs augmente considrablement. Ces changements se produisent sans planification au niveau de la formation, du dveloppement des systmes ou de la stratgie commerciale. Les oprateurs se " dbrouillent ", parfois avec un sentiment d'abandon, pour tenter d'assumer ces nouvelles contraintes. Paralllement, de nouvelles formes d'organisation sont exprimentes. On peut citer, en vrac, les cercles de qualit, les quipes polyvalentes, l'analyse de la valeur, la rduction des niveaux hirarchiques, le ringiniring, le marketing oprationnel, etcMais ces pratiques ne durent pas et se succdent comme des modes. Dans les annes 90 apparat une volont de rationalisation de l'activit commerciale, qui se traduit notamment par la dfinition de types de marchs, auxquels sont lis de nouvelles procdures et des stratgies spcifiques. Des indicateurs sont mis en place pour permettre le suivi des activits, au niveau individuel comme au niveau global. Ce parcours pourrait tre compris comme la succession de trois phases, logiquement articules : Une situation bureaucratique, marque par la prdominance des rgles, une priode d'ouverture, caractrise par des ttonnements successifs, et une phase de " reprise en main ", identifie par le dveloppement de la segmentation et l'apparition de nouvelles procdures de contrle. Mais cette reconstruction ne rend pas compte de la faon dont s'effectuent ces changements : Il s'agit d'un mouvement continu, bien plus que d'une succession d'tapes. Y sont associs des transformations portant sur les modalits de gestion du travail (comptabilit analytique), des comptences (entretiens, modes d'valuation), du management (obligation de mobilit), et des transformations techniques (succession des plans informatiques, des matriels et logiciels) Aucun de ces changements n'est abouti. Au mieux, certains sont en cours et tentent de rattraper l'volution constante des logiques et des situations de travail. Leur accumulation ne garantit en rien le passage d'un tat un autre, mais provoque au contraire une sorte de dilution de la rationalit organisationnelle. Cette dynamique est caractrise par l'instabilit des systmes d'ensemble, par le fait que les structures sont dornavant entre deux tats, partant de A vers B, sans que B puisse tre dcrit. 3. L'absence d'tat stable La situation ordinaire devient donc celle du passage. C'est celle o prennent place les processus crateurs, mais galement les inventions dogmatiques. Les premiers acclrent le temps, les secondes l'arrtent.
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L'institutionnalisation ne reprsente pas la fin d'un processus, mais une tape qui ouvre la voie de nouvelles incitations, de nouvelles transgressions, de nouvelles appropriations. L'analyse de l'innovation nous conduit alors considrer l'organisation comme un ensemble de mouvements, et, selon le concept dvelopp par Strauss, comme une trajectoire. Le concept de trajectoire permet de mieux comprendre la logique du mouvement, parce qu'il rend compte de la succession infinie d'actions tendant dformer et reconstruire le cadre organisationnel. Il permet de concevoir ici une ligne brise, marque par des retours en arrire, heurte par des conflits de temporalit, chahute par l'htrognit et la juxtaposition des phnomnes qui l'influencent et des actions qui la nourrissent. C'est un mouvement continu et dense, charriant des lments humains, techniques, conomiques et organisationnel. Ainsi, l'analyse de l'innovation ne se rapporte pas l'analyse du changement : Le changement pourrait reprsenter l'aboutissement de l'innovation, mais celle-ci n'est jamais aboutie.
Chapitre 6 : ORGANISATION ET ACTIVITE ORGANISATRICE

L'organisation renvoie soit la forme, soit l'action qui vise concevoir cette forme. En matire d'organisation du travail, ces deux registres sont gnralement associs. Pourtant les lments que nous avons dcrits montrent combien la forme reste, en raison du mouvement, indpendante de l'activit organisatrice, malgr les efforts constants que cette dernire dploie. 1. L'incertitude comme contrainte C'est l'incertitude lie l'volution constante des contraintes qui contraint le fonctionnement des organisations, plus que les contraintes ellesmmes. Pour l'conomie, l'incertitude est la situation dans laquelle on ne peut peser par avance les consquences d'une dcision. En sociologie des organisations, elle dsigne ce qui n'est pas contrl dans le droulement de l'activit, et qui permet aux acteurs d'adapter leur conduite indpendamment de la rgle. Dans les deux cas, elle correspond un dficit d'information. Ce dficit est reprable, en matire d'organisation : Du point de vue des dispositifs techniques : l'volution technologique, qui entrane le renouvellement incessant des matriels implique un processus d'apprentissage permanent, mais jamais abouti. Du point de vue des produits : dans le cas de la banque, la multiplication de l'offre associe l'assouplissement des procdures et personnalisation de la relation gnre des situations toujours nouvelles et mal codifies. Du point de vue des rgles : le mouvement entrane la juxtaposition et l'inachvement des rgles. Les oprateurs sont constamment entre deux tats. Dans le rapprochement du march : La relation au client amne inventer des solutions personnalises dans des situations parfois urgentes et complexes. Dans l'valuation des activits : les indicateurs ne prennent en compte qu'une partie de l'activit, et ignorent largement la ralit du travail. Ils ne suivent qu'avec retard les volutions des situations de travail. L'incertitude est alors partage entre les oprateurs, qui ne savent pas sur quels critres ils vont tre valus, et les valuateurs, qui connaissent le ct incomplet des outils de mesure. 2. Organisation et activit organisatrice Ce dveloppement de l'incertitude ne concerne pas ncessairement au mme titre l'ensemble l'entreprise. Certaines activits sont largement
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prvisibles et codifies. Elles sont structures rationnellement, et correspondent de sous-ensembles bureaucratiques. A l'inverse, d'autres activits chappent toute codification, et rpondent un fonctionnement " adhodratique ", (qui se dfinit de manire ad hoc, selon l 'expression de Mintzberg). Entre ces deux ples, le degr de rationalisation dpend du degr d'incertitude propre l'activit de chaque service, et non d'une politique globale. Cette diffrenciation n'est pas issue d'une volont managriale : elle rsulte des pratiques professionnelles mise en uvre par les oprateurs, pour faire face aux contraintes auxquelles ils sont confronts. L'activit organisatrice consiste alors coordonner et intgrer ces diffrents segments. Moins la structure d'ensemble est formelle, plus cette activit se dveloppe. L'activit des oprateurs tend dformer et segmenter le cadre oprationnel. L'activit organisatrice tend intgrer ces pratiques en dfinissant de nouvelles formes. C'est un effort de rationalisation constant. Ceci est particulirement vrifiable dans les situations de mouvement : au fur et mesure que l'effort de rationalisation avance, de nouveaux changements interviennent et rintroduisent de l'incertitude. Dans le cas de la banque, les politiques privilgiant successivement une logique de distribution, puis une logique de vente, puis une logique de marketing, puis une logique financire gnrent des conflits de temporalit entre les pratiques et l'volution des conceptions qu'elles mettent en uvre. Ce mouvement tend disloquer toute cohrence d'ensemble. Il ne reste plus alors qu'un miettement de politiques contradictoires. Mais cette dislocation ne dcourage pas pour autant la volont de rationalisation. 3. Principes, pratiques et formes de l'organisation. C'est Taylor qui, le premier, a thoris l'organisation rationnelle du travail. Sa rflexion articule trois dimensions qui sont les principes gnraux de l'organisation, les techniques d'organisation et les formes de division du travail. Le premier principe est d'ordre conomique. C'est la recherche de la prosprit maximum, partage par les employeurs et les salaris, qui doit fonder l'effort de productivit. Le second vise rduire l'importance du facteur humain dans le processus de production, qui ne doit dpendre que des qualits du systme, et ne plus tre soumis l'initiative des salaris. Les techniques d'organisation rpondent l'ide de science. C'est le travail d'un expert, charg d'analyser le travail, d'en redfinir et d'en codifier les gestes, puis de recomposer, de coordonner et de programmer l'ensemble des activits entrant dans le processus de production. Les salaires sont dfinis de faon individualise et "objective", en fonction des rsultats obtenus. La technique du "travail la chane", qui consiste transformer le processus de production en process et qui matrialise l'idal de fluidit associ l'organisation scientifique du travail correspond son aboutissement. La mise en uvre de ces principes et de ces techniques aboutit une forme spcifique d'organisation, caractrise par : la notion de poste de travail, spcialis dans la ralisation d'une activit parcellaire rpte sur des cycles courts ; des cadences leves, comme sources de productivit ; la spcialisation des activits de maintenance (service d'entretien) et coordination (bureau des mthodes) ; des flux d'information descendant et verticaux ; un contrle du travail effectu en amont (dfinition des procdures et cadences) et durant le processus (contrle des comportements). 4. Que reste-t-il du Taylorisme ? Certains observateurs font tat aujourd'hui d'une volution de ce mode d'organisation. Mais cette volution n'affecte pas galement les diffrentes dimensions de la logique du taylorisme. Le toyotisme, consacrant le changement de logique industrielle qui
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privilgiera les " conomies d'envergure ", fonde sur la flexibilit, aux " conomies d'chelle " sur lesquelles reposaient le dveloppement du fordisme, en donne une illustration : les principes qui prsident l'action restent inchangs. L'action organisatrice est nuance par une coute plus grande apporte aux oprateurs, mais elle reste largement le fait d'experts. Le changement est plus notable dans la forme de division du travail : les ouvriers sont dspcialiss et rendus polyvalents. Les tches de maintenance et dpannage sont intgres aux activits. L'information n'est plus verticale, mais partage de faon horizontale. On assiste donc une transformation des formes d'organisation, mais cette transformation n'emporte pas celle de l'activit organisatrice. Ce mme phnomne apparat dans les tudes portant sur la modernisation des entreprises publiques. Si le pesage des postes et la dfinition des profils sont plus fin de ceux qu'envisageaient Taylor (ils tentent de prendre en compte une partie du travail " rel ") ils restent raliss par des experts, en charge de rationaliser l'activit de travail par un processus de dcomposition et de recomposition " scientifique ". Les formes d'organisation sont quant elles ambigus : il existe une tension entre le principe de contrle et le principe d'initiative. La spcialisation verticale tend diminuer, le nombre de niveau hirarchique se rduit. Paralllement, la spcialisation horizontale se dveloppe. L'augmentation de la productivit ne s'appuie pas sur des conomies d'chelle, mais, comme pour le toyotisme, sur des conomies d'envergure dlivres par la flexibilit et la polyvalence des quipes et de l'organisation. Ces exemples montrent que les structures contemporaines n'obissent plus totalement la logique taylorienne. Mais elles n'impliquent pas pour autant l'avnement d'un nouveau modle : si les formes changent, les principes et les techniques qui les fondent demeurent. 5. La confusion entre organisation et activit organisatrice Ce constat bat en brche l'ide couramment avance que le taylorisme est aujourd'hui dpass. On met en avant l'ide de " modles " diffrents (japonais, matriciels, rticulaires, professionnels, divisionnels, adhocratiques) vendus par les cabinets conseils comme autant de produits " clefs en main ". Mais ces modles ne sont que des reprsentations simplifies dont le succs ne s'explique que par le fait qu'ils permettent d'envisager les mondes de travail comme des touts cohrents et cohsifs. Ils n'ont que peu de rapports avec le fait organisationnel mme, marqu par la relative incohrence et l'htrognit des situations. Le taylorisme survit la modernisation des entreprises parce qu'il est en mme temps plus et moins qu'un modle. Il est plus qu'un modle parce que l'ambition de rationalisation scientifique qu'il recle est indpendante de toutes structure. Elle est le fait de toute activit organisatrice. Il est moins qu'un modle parce les principes et les techniques d'organisation qu'il met en uvre ne sont pas ncessairement lis la forme d'organisation et de division du travail qu'il prconise. Nous avons ainsi mis en avant l'existence d'une double dynamique : d'une part, l'augmentation de l'incertitude et l'impossibilit de disposer de formes organisationnelles durablement rationalises, et, d'autre part, le dveloppement considrable de l'activit organisatrice entran par cet tat de fait. L'organisation reprsente donc en mme temps un effort, celui de l'activit organisationnelle, et un idal, celui d'une forme durable et contraignante. Elle ne suit qu'avec retard et difficult l'volution des pratiques sociales.
Chapitre 7 : L'AUTONOMIE RELATIVE DES FORMES

Quelle que soit leur nature, les formes sociales tablies s'opposent aux forces de la transformation. La prise de risque, la dviance sont alors les
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moyens banals et quotidiens du mouvement. 1. Formes et forces L'ordre social rsiste sa propre transformation. Parce qu'il reprsente le cadre, mais aussi l'expression de la vie sociale, il chappe en partie aux hommes qui l'ont cr. Le concept de forme, dvelopp par Simmel, claire cette question. Les formes sont la cristallisation des actions antrieures. Ces " configurations cristallises " acquirent une autonomie et fonctionnent selon une logique indpendante de leurs crateurs. Elles sont la fois le fruit d'un construit humain et la matrialisation de la contrainte sociale. L'organisation scientifique du travail est ainsi une contrainte, comme un construit, de mme que la conception du travail bien fait ou les normes de relation entre collgues. Dans une perspective diachronique, il existe donc un antagonisme entre la vie, l'action, qui construit la forme, et la forme, qui s'impose de faon autonome la vie. Ceci vaut, pour Simmel, pour l'ensemble des rgles sociales. La forme ne rsiste pas l'action uniquement par inertie, mais galement parce qu'elle tmoigne de l'existence du lien social, parce qu'elle est, en elle-mme, une source de satisfaction, parce que la cristallisation atteste de son indpendance par rapport aux intrts particuliers. La routinisation qu'elle engendre est galement source de plaisir: elle permet d'chapper au risque, de se projeter dans l'avenir, d'engager des actions rciproques assurant la possibilit de vie en commun. L'autonomie relative des formes permet la socialisation. Mais elles s'opposent ainsi l'laboration d'autres formes. Pour retrouver une autonomie cratrice, les forces doivent se dtacher des formes qui les socialisent. Cela suppose que les acteurs parviennent imaginer collectivement une nouvelle situation, porteuse de plus d'avantages ou de plaisir que celle qu'ils vivent en fonction des formes institues. C'est la problmatique mme de l'innovation : les acteurs la construisent, puis elle leur chappe en s'institutionnalisant. Elle ne fait pas que transformer les formes antrieures, elle les dtruit, parce que celles-ci ne sont pas que des rgles, mais bien des formes anciennes de sociabilit. Ainsi, les formes reprsentent un tat, et l'exercice des forces l'activit qui tend le transformer, par la construction du nouveau et la destruction de ce qui tait. 2. La prise de risque et la dviance comme crise de temporalit C'est la dviance qui permet l'innovateur de passer outre, et d'anticiper sur l'laboration de nouvelles formes. Ce faisant, il prend le risque de se voir juger et sanctionner, selon les critres de l'ordre tabli. A. La prise de risque comme ressource. Le risque est li l'incertitude des consquences d'un acte, d'une situation. La prise de risque consiste en un pari sur ces consquences, sur la sanction dont on ne peut savoir si elle sera positive ou ngative. Le pari se fait dans l'espoir d'obtenir quelque chose que l'on n'a pas la possibilit d'obtenir autrement. Il augmente simultanment le potentiel de gain, comme de sanction : c'est le clbre " dilemme du prisonnier " qui rend compte ici du calcul dont il peut faire l'objet. Mais les situations de travail ne sont jamais aussi claires. Les options y sont plus diffuses, les intrts moins tranchs. Pour l'innovateur, c'est pourtant cette prise de risque qui ouvre la possibilit de se dgager des contraintes imposes par les formes, qui permet d'acqurir une autonomie. Les tmoignages des membres d'un groupe responsable de la cration d'un centre pour enfants en milieu hospitalier, illustrent cette dimension : Aprs l'institutionnalisation du service, au dpart cr de faon informelle, ils sont amens, pour chapper aux rgles gnrales de gestion et assurer la prennit de leur dessein, " bricoler ", " mentir ", " trafiquer ", " menacer " Cette position, tenue sur une dure de 20 ans, est caractristique des situations d'innovation. Elle met en lumire trois types de transgression des formes : dans le rapport aux collgues, dans le rapport aux rgles de gestion et dans le rapport
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l'valuation du travail Cette rcurrence de la transgression, que l'on retrouve dans les exemples cits propos des processus crateurs, est ncessaire pour accder l'autonomie et la reconnaissance sociale. Mais elle reprsente aussi une prise de risque. L'opposition entre forces cratrices et formes de socialisation obit trois principes : Elle concerne autant les pratiques de gestion que la culture du milieu Elle ne passe pas par la ngociation, mais par l'accomplissement des projets de la minorit C'est un processus de " participation critique ", qui ne peut tre rduit au seul conflit B. La dviance ordinaire. Le vecteur du mouvement est alors la dviance. Elle est au cur du mouvement, en est le lot quotidien. Elle est le fait d'acteurs qui transgressent les rgles, et contestent la validit des principes qui les fondent. Mais elle constitue en elle-mme un moyen de socialisation, et se situe aux frontires de la norme, plutt qu' l'extrieur. Elle est caractrise par quatre dimensions : C'est une notion relative, et les normes peuvent diffrer au sein d'un mme ensemble social. La sanction peut tre module selon les circonstances, et selon le statut de celui qui l'encourt La transgression fait par son auteur l'objet d'un apprentissage, d'une dcouverte progressive. Elle ne se dfinit pas par des actions, mais par le jugement port sur ces actions. C'est une contribution active l'laboration de nouvelles formes. Mais cette contribution ne peut tre ralise qu'en dehors des formes tablies, parce que ces dernires n'autorisent pas leur propre transformation. Elle consiste alors, selon l'ide de Merton, mettre en uvre des moyens illicites pour atteindre un but valoris par la socit. Selon les rsultats, et la reconnaissance dont elle pourra, ou non, bnficier, la fin lgitimera ces moyens, au point de les institutionnaliser, travers le renversement des normes et la cristallisation de formes nouvelles. C'est l'avnement du processus de " destruction cratrice ", dcrit par Schumpeter. Cette violence est issue du mouvement, non d'une technique ou d'une mthode, mais d'un enchevtrement de circonstances, d'un flux o le risque et la dviance reprsentent une situation banale.
3me partie Les ambiguts de l'ensemble Chapitre 8 : MORCELLEMENT ET DYSCHRONIE

La rencontre entre forces d'innovation et formes institues engage la rflexion tire de la pratique. Mais cette rflexion est en partie dficiente : Elle est dborde par la densit du mouvement, et par l'htrognit des lments qu'il charrie. 1. Rflexion et rflexivit La rflexion correspond ici l'examen des faits, leur lecture travers une reprsentation donne, comme un reflet dans un miroir. La rflexivit consiste alors en un retour sur la pense elle-mme, capable d'interroger les moyens de la reprsentation. Ces deux notions doivent tre utilises simultanment pour apprhender un processus d'innovation. La faiblesse des moyens de rflexion. Les moyens de rflexion dont on dispose pour reprsenter l'activit conomique d'une entreprise consistent gnralement en une batterie d'indicateurs, lus travers des critres de
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performance tels que l'efficacit, l'efficience ou l'effectivit. Mais ces critres sont quivoques, et susceptibles de livrer diffrentes analyses selon la primaut accorde la productivit, la comptitivit, ou encore la rentabilit. Coexistants au sein d'un mme ensemble, ils peuvent gnrer des politiques contradictoires. Les outils de gestion qui fournissent les lments de la reprsentation sont par ailleurs imparfaits : ils ne dlivrent qu'une vision tronque et simplifie de la ralit. Ils ont de plus un caractre modlisant. A la manire des formes voques par Simmel, ils acquirent une indpendance. Ils ne peuvent permettre la remise en cause des croyances, ni la mise distance ncessaire la comprhension des pratiques. La force relative de la rflexivit. La mise distance heuristique, permettant le retour sur les pratiques, est le fait de la rflexivit, comme capacit collective. Trois perspectives thoriques permettent d'en rendre compte : - La sociologie des organisations et des rapports de pouvoir, de Crozier et Friedberg, qui ont mis en vidence, par l'identification du mcanisme des " cercles vicieux bureaucratiques ", l'impossibilit d'volution des systmes sans remise en cause de leurs principes de fonctionnement. - L'apprentissage organisationnel, concept labor par Argyris et Schn, et qui s'appuie sur le passage du retour rflexif en " simple boucle " au retour en " double boucle ", ce dernier permettant de r interroger les normes et les principes qui fondent l'action. - L'apprentissage culturel, dvelopp par Sainsaulieu, qui montre que le dveloppement identitaire des groupes constitutifs d'une organisation passe par la transformation des relations (et des reprsentations) sociales, associe une augmentation de la capacit de ngociation. Pour Sainsaulieu, les transformations positives sont celles qui prsident un plus large partage de l'identit. Ces trois perspectives mettent en avant la dimension d'apprentissage collectif que revt la rflexivit. Cet apprentissage n'est pas donn, et suppose que les acteurs y trouvent un intrt, et disposent d'assez d'influence pour faire valoir leur position critique. Le cas des inventions dogmatiques montre que l'oubli peut l'emporter sur l'apprentissage. La rflexivit n'est pas non plus acquise une fois pour toutes, et ne concerne pas galement l'ensemble des expriences de la pratique : elle reste partielle, borne, limite dans son objet, encadre par des formes. 2. Les dyschronies Le mouvement apparat alors comme une constellation, abritant un ensemble de processus morcels, d'lments htroclites soumis des temporalits et des logiques diffrentes. La confrontation de ces temporalits gnre des problmes de fonctionnement ou d'volution globale : ce sont les dyschronies, qui touchent aussi bien les dispositifs techniques ou de gestion que les investissements raliss par les acteurs, que leurs reprsentations ou leurs sentiments. Qu'elles soient lies aux erreurs de planification, l'incompatibilit entre changements, la concurrence des procdures, ou aux diffrentes valeurs du temps mises en uvre, les dyschronies bousculent les situations de travail. L'absence de synchronisation de l'ensemble contraint les oprateurs effectuer des arbitrages permanents. Plus qu'une " rsistance " du social au " changement ", il s'agit bien donc d'une difficult du social vivre le mouvement, parce que celui-ci est htrogne, parce qu'il gnre, par la cohabitation force de temporalits diffrentes, des dyschronies. 3. Le morcellement du mouvement. La situation se complique encore parce que le mouvement est morcel : il abrite des processus crateurs et des inventions dogmatiques. Les acteurs peuvent simultanment participer aux premiers et ignorer ou subir les secondes. Et la participation, quand elle a lieu, ne s'opre pas galement.
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Les diffrents champs d'une invention peuvent reprsenter diffrents tats d'avancement du processus d'appropriation. Certains lments peuvent n'avoir encore " aucun sens " alors que d'autres en sont pourvus, ou d'autres encore seulement partiellement investis. On constate au sein d'un mme ensemble, diffrentes situations, tmoignant de diffrents niveaux d'apprentissage. Cette htrognit pose des problmes de cohrence. 4. Retour sur la question de la rationalit. La rationalit ne peut tre construite de faon globale, cohrente ou " scientifique ". L'irrductibilit du morcellement et l'interdpendance des actions rduisent la capacit politique de l'ensemble. Dans le cas de la banque, le dveloppement commercial conduit une politique agressive, destine maximiser les ventes, au dtriment des obligations lies au risque de contentieux. Des pratiques sont ainsi progressivement institutionnalises par la direction commerciale parce qu'elles rpondent la logique et la stratgie dveloppes. Paralllement, les fonctions de gestion et de contrle se modernisent, et dveloppent de leur ct des procdures destines cadrer l'activit commerciale, dans le but d'en rduire les risques et d'valuer la rentabilit des oprations partir de critres financiers. Ces deux logiques sont, en elles-mmes, cohrentes. Mais leur juxtaposition cre des problmes constants : l'urgence et la volont de " faire du chiffre " s'opposent la lourdeur des procdures ; les investissements immatriels, comme le temps pass avec le client, ne sont pas pris en compte. La standardisation, qui consiste examiner de la mme faon les dossiers des particuliers, que ceux-ci soient aiss ou dmunis, gnre des situations absurdes, du point de vue relationnel. Cette confrontation est encore complique par la dynamique propre au dveloppement des systmes d'information, censs structurer et outiller ces volutions, mais qui ne les suivent que de faon partielle et dcale. Cette problmatique se retrouve, pour la gestion des ressources humaines, dans la contradiction entre les techniques utilises et l'volution des pratiques : Les salaris sont valus d'aprs des objectifs dfinis en dbut d'anne, sans pouvoir se soustraire aux sollicitations multiples lies au droulement de l'activit, qui les dtournent, dans la ralit quotidienne du travail, de la ralisation d'objectifs fixs a priori. De la mme faon, c'est au moment ou l'interdpendance, lie la complexit croissante des activits, devient la principale contrainte des situations de travail, que l'valuation individuelle est rige en principe par les DRH. Ces situations reprsentent une sorte de dsordre gnralis, qui fait le quotidien des organisations. Comment comprendre alors que de tels ensembles continuent fonctionner ?
Chapitre 9 : L'ECHANGE SOCIAL COMME COMPETENCE

La rgulation appartient en fait bien plus aux oprateurs qu'aux diffrentes procdures qui visent stabiliser les situations de travail. Mais cette rgulation reste partielle et ambigu. 1. L'laboration du travail Dans les perspectives que nous avons voques, la capacit mener une action efficace semble correspondre plus celle de l'laboration du travail qu' celle de sa seule ralisation. Les donnes de l'activit, (procdures, nature des tches, degr d'urgence, coopration) sont alors le matriau de cette laboration. Dans les cas recenss, la complexit des situations comme les conflits issus de la juxtaposition des lments constitutifs du mouvement ne permettent pas d'appliquer strictement la rgle. Celle-ci doit constamment tre rinterprte par les oprateurs, dans un exercice d'arbitrage et d'imagination permanent qui vise reconstruire les situations de travail. Cette capacit pourrait dfinir la comptence. Elle
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chappe pourtant en grande partie aux outils destins l'valuer : ces outils restent centrs sur le " travail prescrit ", et ne prennent pas en compte le " travail rel ", qui consiste adapter le prescrit de faon mener une action efficace. L'espace qui spare le prescrit du rel reste celui de l'incertitude, des pratiques informelles, de l'adaptation de la lettre la ralit. Au mieux, l'activit organisatrice ignore ce travail, au pire, elle le sanctionne. 2. Comptence de professionnel ou d'artiste ? La sociologie nord-amricaine a largement explor le champ des professions, en faisant ressortir notamment le fort degr d'incertitude des activits, la raret de la comptence mise en uvre et l'existence d'un corps. Ces perspectives amnent considrer un fonctionnement autonome des " professions " par rapport au monde classique du travail, qui s'appuie d'abord une capacit intrinsque traiter les incertitudes de certaines situations complexes. La professionnalisation consiste alors en la construction de cette capacit. Comme le montre Stinchcombe, moins l'activit est " routinisable ", plus les dcisions sont directement intgres la comptence de l'oprateur. Ceci veut dire que c'est l'incertitude, ou au moins la capacit intervenir en situation de travail incertaine qui produit la comptence, plutt que le degr de formation. Les capacits que nous avons dcrites plus haut correspondent bien un " professionnalisme " de ce type, sans corps, ni code, ni statut juridique, mais dfini par un rapport d'autonomie et d'inventivit la tche. Ceci peut tre rapproch des observations de Becker, sur les mondes de la production artistique : Il existe bien, dans ces activits, un rapport cratif l'incertitude, ce rapport n'excluant pas une division pousse du travail. Mais cette division ne rgle pas les questions relatives la cration collective, laquelle suppose une multitude d'arrangement, de formes de cooprations informelles, de rseaux. Ici, comme dans la banque, l'cart entre la rgle et les pratiques ne permet pas d'apprhender " l'art " de travailler travers les seuls programmes de gestion. La comptence apparat comme une capacit collective, celle d'un milieu qui s'arrange, tout en les subissant, avec les rgles de gestion et de production. 3. Les rseaux de comptence collective Cette capacit s'appuie sur des rseaux qui assurent la mise en commun des savoirs. Cinq critres permettent de dfinir ici ce type de rseau : C'est un ensemble de relation o les contacts ne dpendent pas d'une structure centrale La nature des changes qu'il supporte lui est spcifique. Il dpasse les structures institutionnelles dans lesquelles il est intgr Il est toujours plus ou moins clandestin Son existence reste lie son efficacit Il reprsente une forme d'organisation informelle et particulire. Sa position, vis vis du management, est ambigu : Il partage les finalits de l'entreprise, mais possde sa propre conception de l'efficacit. Le capital de savoir qu'il accumule appartient la communaut qu'il reprsente, qui ne peut se confondre avec l'entreprise. 4. Le don contre don comme modle d'change A la manire des situations voques au chapitre 4, le caractre collectif de la comptence repose sur le systme du don contre don, thoris par Mauss. La coopration n'est pas mcanique et rpond un systme d'obligation mutuelle, teint d'affectivit. L'change n'est ni conomique, ni traditionnel, mais plutt socioprofessionnel. Cet change social correspond aux diffrentes dimensions identifies par Godbout et Cailler : il s'tablit sur la dure, n'est par destin s'interrompre, il ne fonctionne pas en quivalence et il exclut l'argent. Il reste encadr par des normes qui concernent la rciprocit de
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l'change, et galement le caractre collectif de l'action, qui ne doit pas faire l'objet d'appropriation individuelle. Il suppose entraide, convivialit et manifestations de sympathie. Ces normes s'appuient sur l'existence de sanctions qui, comme dans toutes situations sociales, se traduisent par l'exclusion. 5. L'utilit de l'altruisme Cet change reste nanmoins intress. Les membres tirent un bnfice de leur appartenance au rseau et ce bnfice est parfois ingal. Par ailleurs, tous ne sont pas admis y participer : il faut disposer de ressources permettant de payer le " ticket d'entre ". Il croise donc deux dimensions contradictoires : celle d'une gnrosit relative (une solidarit qui ne " compte " pas) et celle de l'utilitarisme. 6. Coopration et concurrence Cet utilitarisme inclut la permanence de calculs gostes ou de stratgies individuelles, qui sont source de tiraillements pour le groupe. Mais la concurrence n'exclut pas la coopration, et peut mme la favoriser : Les acteurs sont associs dans une lutte indirecte autour d'un mme enjeu (reconnaissance et progression individuelle, possibilits de promotion) sans pour autant tre en conflit, la dcision finale revenant par ailleurs un tiers, et non la partie concurrente. Le caractre indirect de cette lutte prserve le lien coopratif, alors le partage des vises individuelles favorise la sociabilit et les rapprochements. Ces relations restent toutefois profondment ambigus, et la solidarit est toujours susceptible de cder devant les intrts particuliers. 7. Trahison et calcul entre pairs La coopration est ainsi habite d'une multitude de calculs individuels, qui peuvent pousser les membres transgresser les rgles de l'change, soit qu'ils s'approprient, titre individuel, le rsultat d'une action, soit qu'ils " changent de camp " en passant du ct des services centraux, soit encore qu'ils refusent, un moment donn, le systme et brisent le processus d'change. Ces transgressions, frquentes, reprsentent une forme de trahison. La sanction est alors l'exclusion du "tratre". Elle est modre, car, contrairement ce qui ce passe dans les socits traditionnelles tudies par Mauss, le mouvement lui fournit d'autres possibilits d'inclusion. Mais cette faiblesse relative de la sanction n'explique pas elle seule la frquence des transgressions. Celle-ci s'explique plutt par l'existence d'une norme intgrant des carts, parce que les intrts individuels sont ici reconnus aussi comme lgitimes, et sont une des donnes de la coopration. La norme consiste alors savoir arbitrer entre gosme et altruisme 8. Drglement des changes et incapacit collective. La comptence collective ouvre des possibilits de traitement des situations alatoires. Mais elle ne comble que partiellement le dficit gnral de rgulation. Les rgles formelles, inacheves, contradictoires, ne font plus l'objet d'une connaissance prcise. Il n'existe plus de cadre stable. Les rgles informelles ne sont pas plus structurantes, elles ne peuvent se substituer aux premires et restent morceles, dpendantes de conceptions divergentes du travail. Ceci rejoint les observations effectues par Strauss sur le fonctionnement des hpitaux psychiatriques. Ici, les membres de l'quipe de soin oublient les rgles formelles, mais oublient galement celles qu'ils dfinissent eux-mmes collectivement, qui n'ont de fait qu'une dure de vie trs courte. Les objectifs de chacun varient en fonction du mtier, mais aussi de la manire dont les personnes s'y investissent. N'tant plus rglemente, l'action fait l'objet d'accords. Mais ces accords sont difficiles, chaque mtier (mdecins, infirmires, aides soignante) ayant une vision spcifique du " bien ".
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Perturb constamment par des vnements externes, cet agencement fragile d'accords fait l'objet d'une reconstruction permanente. Mais Strauss indique clairement que cette situation fait l'objet d'une forme de consensus, le dveloppement rglementaire doubl d'une prise de distance systmatique l'gard des rgles permettant au final de disposer d'un ensemble suffisamment souple pour absorber les contraintes d'improvisation et de changement. Cette conclusion ne peut, cependant, tre applique aux entreprises, qui diffrent, au moins en deux points, des structures tudies par Strauss: Les entreprises sont soumises des contraintes de rentabilit, qui psent sur les dcisions. Les "professionnels" n'y disposent pas du pouvoir dont disposent les mdecins face l'appareil administratif. Leur situation reste celle d'une incapacit collective s'accorder sur " les rgles du jeu ". 9. Le dsordre : un dficit global de rgulation Le terme de rgulation renvoie aux travaux de J-D Reynaud, pour qui cette activit reprsente la principale caractristique des organisations. Il analyse trois types de rgulation : la rgulation autonome, propre au groupe et qui assure son organisation interne et sa cohsion, la rgulation de contrle, exerce par les groupes extrieurs sur les activits du premier groupe, et la rgulation conjointe, issue de la rencontre des deux premires et de la ngociation mene au niveau institutionnel. La dynamique des systmes sociaux rsulte des interactions entre ces trois dimensions : La rgulation conjointe ne constitue pas un point d'quilibre, mais de convergence des attentes de chaque groupe. Le fonctionnement des organisations ne repose pas alors sur les rgles, formelles ou informelles, mais sur l'activit mme de rgulation exerce par les acteurs, qui fonde l'action collective. Les lments dcrits jusqu'ici ne rentrent qu'imparfaitement dans ce cadre : Au sein du mouvement, la coopration reste ambigu, morcele, habite par des calculs individuels ; L'autonomie des formes par rapport aux forces implique l'absence d'ajustement synchronique, et l'existence de la dviance ; Les acteurs, individuels et sociaux, ne disposent pas d'une position gale en matire d'influence ; L'efficacit est un souci partag, mais reste une notion relative ; La ngociation institutionnelle est souvent dtache des problmes de l'innovation et la rgulation conjointe peut parfois dboucher sur des inventions dogmatiques. Le mouvement reste donc marqu par un dficit global de rgulation, qui s'oppose la situation " normale " des organisations. C'est le dsordre qui le caractrise.
Chapitre 10 : L'AMBIVALENCE DES ACTEURS

L'innovation reste un processus douloureux, qui renforce la capacit des acteurs s'engager et, simultanment, se distancier. 1. L'action suppose l'effort L'action implique le travail des forces sur les formes. Cet effort est celui des acteurs qui s'y engagent. Il reprsente un investissement considrable, affectif, social et souvent matriel. Il suppose une prise de risque face aux publics, aux collgues, l'institution, un alourdissement des charges de travail, une implication psychologique importante. Pourtant, lorsqu'elle est institutionnalise, l'innovation pour laquelle ils s'taient engags leur chappe. Elle peut mme aboutir une srie de contraintes supplmentaires, rendant obligatoire les charges auparavant librement consenties, rduisant les marges d'autonomie. Ce retour la " rationalit scientifique " heurte les innovateurs, qui poursuivent leur effort, en transgressant nouveau les rgles. Ils doivent par ailleurs, tout au long de ce parcours, effectuer le deuil de leurs projets professionnels initiaux, raliser la distance entre leurs aspirations premires et la ralit
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de l'activit laquelle ils sont confronts, remettre en cause leurs propres reprsentations. Pour l'innovateur, l'action suppose de vaincre des rsistances multiples : celles des formes, celles des autres, et la sienne. 2. L'investissement au travail et la crise du sujet Parce qu'elle exige un investissement lourd, constamment ritr, oblige la prise de risque, la remise en cause, au retour sur soi-mme dans une situation d'incertitude, tant vis vis de l'action que vis vis de la reconnaissance dont elle pourra faire l'objet, la position d'innovateur est susceptible d'entraner la crise du sujet. La rupture du lien de confiance, la rupture des cadres normatifs du comportement, la crise de sens ou le caractre absurde des situations vcues sont les lments constitutifs de cette situation critique. L'innovation a un effet pathogne sur l'identit, dans la mesure o elle exige un investissement, gnre une anxit et provoque la remise en cause des reprsentations antrieures. Elle est ainsi gnratrice de souffrance. 3. La lassitude des acteurs Mais les acteurs peuvent chapper cette souffrance, ou au moins se mnager des moments de rpit : ils choissent alors de se replier, de se dmettre de leur influence, parce que l'action s'avre trop complique ou trop coteuse. La rationalit peut ainsi tre limite par le cot de son exercice. Quatre formes de dsengagement tmoignent de cette perspective : La spcialisation dans le discours sur l'innovation, dans une position d'audit ou de conseil. La construction d'un espace professionnel ferm, permettant de prserver les acquis tout en en rduisant les cots, par l'laboration d'une forme de " micro corporatisme " L'utilisation systmatique de la mobilit spatiale ou fonctionnelle, sur un rythme permettant de lancer des projets, puis de changer de poste avant que n'apparaissent les difficults, dysfonctions et dyschronies lies aux changements L'abandon par manque de moyen, qui entrane le retour pur et simple l'troitesse du cadre formellement dfini. Ces attitudes ont en commun de privilgier le rle l'action, que ce soit travers un processus d'adaptation primaire (se conformer) ou secondaire (utiliser la conformit du rle). C'est une dmarche ritualiste qui consiste renoncer aux buts, en privilgiant des moyens institus. 4. La part du choix Le choix ne peut tre considr ici comme l'expression d'une stratgie individuelle, ou encore celle d'une volont, sur le modle dvelopp par Hirsmann. Les travaux d'Hirsmann formalisent trois types de comportements par rapport une contrainte : la protestation (voice), la dfection (exit) ou l'acceptation (loyalty). Mais la capacit de choix ne recouvre pas ici ce type de manifestation : en mme temps qu'un renoncement le rle constitue pour l'acteur une alternative, une possibilit de repli face aux contraintes de l'action et la lassitude qu'elle peut engendrer. 5. La capacit d'arbitrage et la circulation des acteurs Comment l'entreprise peut-elle assurer alors la permanence de la capacit d'innovation ? Plusieurs modles proposent une explication : le premier consiste considrer des politiques bases sur l'ide de " travailleur jetable " : une fois frapp de lassitude, l'oprateur est ject, ou mis au placard. Cette pratique existe et elle peut engendrer des situations dramatiques. Le second considre que certains acteurs ne se lassent jamais " d'entreprendre " et servent de locomotive l'ensemble. Le troisime consiste penser que les positions sont fluctuantes, et qu'il
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existe pour la plupart, une capacit choisir entre celle d'acteur de l'innovation, de dfenseur des rgles et d'acteur de rle. L'acteur devient ainsi occasionnel, et sa position volue en fonction des arbitrages qu'il est amen raliser, entre son dsir d'identit, sa conception du bien, son fonds culturel, le cot de l'investissement, l'tat de ses ressources propres. Il peut par ailleurs adopter simultanment, selon les circonstances et les projets, des positions opposes : militer pour l'ordre sur tel sujet, pour l'innovation sur tel autre, alors qu'un troisime le laissera indiffrent. Mais c'est sur la dure que s'tablit cette capacit d'arbitrage : le retour rflexif permet l'acteur de peser ses choix, de dfinir ses priorits, de concentrer ou de mnager ses forces, de se mettre la distance ncessaire pour valuer ses investissements. C'est un apprentissage individuel, diffrent de la rflexivit des systmes, qui restent encombre par les formes antrieures, dcale face aux pratiques. 6. L'espace comdique de l'action La distance de l'acteur par rapport l'activit explique la permanence de situations absurdes : ces situations reprsentent une forme de farce, dans laquelle chacun tient son rle de faon distanci, personne n'tant prt assumer l'investissement que reprsenterait la dnonciation de ces situations. Ceci apparat dans les " jeux de rles " proposs en formation pour favoriser la " mobilisation " du personnel, mais galement dans bien des dispositifs concernant la gestion ou la production, dont l'enjeu n'apparat pas suffisamment important pour motiver l'effort d'un investissement critique. 7. L'ambivalence de l'acteur Mais le comportement des acteurs rpond aussi des logiques d'engagement, qui coexistent avec les logiques de distanciation : Le salari peut, par exemple, rester engag dans l'excution de son travail alors qu'il se met distance de l'entreprise elle-mme. Cette dualit reprsente le moyen de supporter les situations dcrites. L'entretien annuel d'valuation en donne un bon exemple : bien que contestant profondment ce dispositif, le " not " est bien oblig de s'y engager, d'y souscrire, au moins partiellement, d'argumenter, d'habiter son rle. De son ct, le notateur n'est pas non plus dupe de la situation : il connat les limites de l'exercice, en peroit la mascarade, mais lui-mme est contraint jouer le jeu, investir sa fonction. Il ne peut dchoir de sa position et doit inscrire son action dans la politique globale de l'entreprise. Pour les deux, l'identification au rle est le moyen de supporter la situation. 8. L'autre est un tranger Le mouvement entrane la distanciation, et la distanciation relativise la notion de collectif. Le groupe, la communaut de travail en sortent ainsi fragilis. Les constantes volutions des systmes, les mobilits qu'elles engendrent tendent individualiser les parcours. Les relations de travail s'tablissent sur la base d'un partenariat, plutt que sur celle d'une appartenance commune. Elles sont conues comme autant de transactions rflchies : l'autre devient un moyen, une fonction ncessaire, approch pour ce qu'il reprsente socialement, et non pour ce qu'il est. Simmel explique ainsi que dans un couple, l'un et l'autre peuvent tre plus attachs l'ide du couple lui-mme, l'utilit de la forme qu'il reprsente, plutt qu' l'tre aim. La rflexivit permet ce type de comprhension. Elle autorise ainsi la continuit du mouvement, souvent aux dpends de l'instantanit qui fonde l'authenticit des relations. C'est un apprentissage parfois amer. Conclusion
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L'innovation est devenue une action banale, quotidienne et collective. Elle porte le mouvement, qui charrie en un mme flot des lments htroclites et contradictoires. Mais si celui-ci autorise, par l'incertitude dont il est porteur, l'innovation, il n'autorise pas, pour la mme raison, la socialisation. L'activit organisatrice reste largement dborde par ce flux. Elle peut contrler les rles, mais pas les acteurs. Elle reste impuissante inscrire le mouvement dans des formes durables, dfinir des rgles qui " font sens ". Cette cration pose problme parce que les rgles doivent intgrer des temporalits diffrentes. Elles sont par ailleurs dictes par rapport un tat donn. Mais l'action des innovateurs correspond l'mergence d'un autre tat, ce qui implique leur transgression. Cette difficult suppose d'imaginer des rgles bases sur une reprsentation du monde comme mouvement. La cration de sens est enfin une activit collective et opportuniste : elle ne se dcrte pas, et reste peu prvisible. L'innovation pose ainsi la question de la capacit vivre collectivement dans un univers en constant dficit de rgulation. Cette capacit ne repose pas sur l'volution des structures, toujours en retard face aux pratiques sociales, mais sur la prise de distance qui permet aux acteurs d'arbitrer leur choix, de participer ou non aux processus d'innovation, de dterminer leur position au fur et mesure de l'volution des situations. L'habillage rationnel des pratiques de gestion ne sert aujourd'hui qu' faire partager les croyances dominantes. Mais celles-ci pourraient tre dpasses, pour peu que les acteurs puissent disposer de suffisamment d'influence et de capacit critique pour ce faire.
Actualit de la question Essentiellement centr sur la problmatique de " l'innovation organisationnelle ", le livre de Norbert Alter traite d'une actualit brlante : Ces questions sont aujourd'hui au cur des dbats sur l'volution des systmes de production, la " gestion de la comptence ", la " modernisation " des organisations prives ou publiques, ou encore la " refondation sociale ". Reprenant l'intuition premire de Joseph Schumpeter, celle de la " destruction cratrice ", Norbert Alter roriente cette perspective pour aboutir, sur la base d'une argumentation trs outille, au constat d'une incapacit gnrale de l'entreprise rguler ses propres forces. Sa dmonstration mobilise diffrents domaines de la sociologie classique, et fait ainsi appel au concept de " forme " dvelopp par G.Simmel, celui de l'change en " don contre don " dvelopp par Mauss, ou encore celui de la " rationalit limite " dvelopp par Simon. Il enrichit son analyse de perspectives thoriques issues de la sociologie des organisations et de rsultats de recherches rcentes, qui viennent illustrer et renforcer son propos. La description qu'il livre du dsordre organisationnel est trs convaincante, et parfois rjouissante. Norbert Alter tord le cou, avec un plaisir vident, un certain nombre de prjugs sur la rationalit de l'entreprise. Les dcisions de la dirigeance obissent plus des normes ou des modes qu' la raison, et l'entreprise parait dployer une nergie intense lutter contre elle-mme. La force de la dmonstration s'appuie sur l'irrductibilit quasi mcanique du dsordre : le mouvement apparat comme une spirale infernale, nourrie par l'instabilit chronique des situations, la prolifration des inventions, la juxtaposition et l'inachvement des rgles, et les efforts constants de l'activit organisatrice, qui, telle Sisyphe, semble condamne poursuivre un but qu'elle ne peut atteindre. La clef de cette dynamique, c'est l'innovation,
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comme capacit collective des acteurs s'approprier et transformer quelques inventions, leur confrer du sens, transgresser et dformer le cadre qui leur est propos. Mais cette ouverture relance et exacerbe l'activit organisatrice. Elle reste par ailleurs partielle, morcele, insuffisante. Elle est sans action sur les inventions dogmatiques. Elle exige un effort que les acteurs ne sont pas toujours prts consentir. C'est alors un constat amer, qui relativise l'optimisme dont sont parfois teintes les perspectives constructivistes. L'acteur " sauve sa peau ", et sa capacit d'innovation, en apprenant choisir ses combats, grer ses ressources, arbitrer entre distance et engagement, en fonction de ses sentiments, ses dsirs, ses convictions, sa conception du bien, ses intrts, ses moyens. Il apprend tolrer et vivre l'absurde, et regarder l'autre comme un tranger. Ceci pose la question du sens et de l'action collective. Mais tout au long de cette dmonstration, ce n'est pas tant le modle mme de l'entreprise qui est remis en cause, que son incapacit voluer harmonieusement, fdrer des actions porteuses de sens. Ceci marque peut-tre la limite de l'exercice, qui ne comprend pas l'exploration d'autres manifestations du " fait organisationnel " que pourraient par exemple reprsenter associations ou coopratives. La question du sens renvoie celles des principes et des finalits de l'action. Norbert Alter observe que le principe taylorien de " prosprit partage " n'a pas t rediscut, malgr l'clatement du compromis fordiste et le renoncement l'quation " efficacit conomique = efficacit sociale ". On assiste au contraire la multiplication des inventions qui visent le raffirmer, alors que la " prosprit " de l'entreprise ne semble aujourd'hui plus mme de garantir le seul maintien de l'emploi (ce qui est dj fort diffrent de la " prosprit " du salari). Dgager un sens gnral qui autorise une cohsion minimale devient alors effectivement un exercice difficile. Mais il semble que cela vaut surtout pour l 'entreprise capitaliste, fortement arrime la pense taylorienne, plutt que pour le fait organisationnel d'une manire gnrale. De ce point de vue, on peut regretter l'absence de diffrentiation qu'opre Norbert Alter entre entreprises prives et secteur public : le service public semble, au moins en thorie, disposer, pour inciter la cration de sens, de ressources diffrentes de celles du secteur priv. L'action n'y est pas " normalement " cense rpondre au principe de " prosprit maximum ", mais ceux " d'galit ", de " continuit " et de " mutabilit ", reconnus par la doctrine et qui font aujourd'hui dbat, en raison des transformations constates par Norbert Alter. Parler d'entreprise quand on dsigne un service de sant public ou un collge, participe dj d'un certain constat, sinon d'une intention. Il est cependant vrai que les tudes prsentes montrent la forte permabilit de ce secteur, par ailleurs dsormais mal dlimit, aux normes de la dirigeance d'entreprise, sous la double pression que reprsentent d'une part la menace d'un possible dsengagement de l'Etat, et de l'autre le spectre d'une concurrence acharne et sans merci. Tout comme les entreprises prives, les organisations du secteur public n'chappent alors ni au mouvement, et le dbat dont elles font l'objet en tmoigne, ni au dploiement de la " rationalit dirigeante ", avec son cortge de croyances, de certitudes et de techniques. Mais en raison de leur fonds culturel, les inventions, qu'elles soient dogmatiques ou incitatives et propres engendrer des processus crateurs, y sont peuttre reues de manire diffrente, plus durement pour les premires, plus fconde pour les secondes, dans la mesure o la notion de " service public " semble susceptible de fdrer l'action collective, sous rserve, bien entendu, qu'elle soit mise en avant et puisse faire l'objet d'un processus d'appropriation critique par des acteurs " consistants ". Il semblerait intressant, du point de vue de la construction sociale comme de celui de
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l'action, de vrifier cette hypothse et les exceptions qu'elle serait, ou non, susceptible d'admettre. Les perspectives dveloppes par Norbert Alter pourraient tre ici articules avec le modle d'analyse propos par Renaud Sainsaulieu, mettant en avant la dimension de construction (ou destruction) identitaire de ces processus, et les travaux de Jean-Daniel Reynaud sur la rgulation, que Norbert Alter carte un peu rapidement : Dans une acceptation largie, telle que l'envisage Reynaud dans la seconde dition des " rgles du jeu ", la rgulation conjointe, qui nat de la rencontre entre la rgulation autonome, qui assure la cohsion (la consistance ?) d'un groupe, et les rgulations de contrle (la pression exerce par d'autres groupes sur les activits du premier) ne semble pas si loigne de la situation qui rsulte du processus d'innovation. C'est un compromis, un point de convergence, issu de la rencontre, arbitre par un tiers, de plusieurs lgitimits, et qui autorise, mais pas durablement, la coopration entre acteurs sociaux. L'auteur insiste par ailleurs sur la multiplicit (et sur l'instabilit) des sources lgitimes de rgulation, que l'on pourrait considrer comme autant de caractristiques du mouvement. Cette perspective s'inscrit " en biais " par rapport au processus d'isolement identitaire que Norbert Alter dcrit comme conscutif l'apprentissage rflexif des acteurs, en ce sens qu'elle permettrait, en incorporant l'action collective comme lment de socialisation, de moduler le diagnostic de monte de l'individualisme engendr par le mouvement et d'intgrer l'ide de " dplacement identitaire " ou " d'identits volutives " voque par Sainsaulieu propos des processus de modernisation et d'innovation. Ceci n'emporte pas, au contraire, les qualits de la charge que Norbert Alter opre contre la " rationalit " de la dirigeance des entreprises dans son incapacit chronique apprhender le jeu des rapports sociaux dans leur complexit et valoriser ses propres ressources, et l'clairage remarquable qu'il apporte sur ce qui semble constituer, l'aube du troisime millnaire, la nouvelle donne de l'action organise : le mouvement. Cette nouvelle donne implique que l'effort de comprhension du social s'inscrive dsormais dans une perspective rsolument dynamique.
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Norbert Alter "L'INNOVATION ORDINAIRE"

LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.

Norbert Alter "L'INNOVATION ORDINAIRE" Puf / Sociologies 2000

Norbert Alter "L'INNOVATION ORDINAIRE"

1re partie Problmatique et acteurs de l'innovation Chapitre 1 : LA TRAJECTOIRE, DES INNOVATIONS.

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Chapitre 2 : INVENTIONS ORGANISATIONNELLES ET DECISION NORMEES

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Chapitre 3 : LES PROCESSUS CREATEURS

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Chapitre 4 : LES INVENTIONS DOGMATIQUES

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2me partie Le mouvement et la forme Chapitre 5 : L'ORGANISATION EN MOUVEMENT

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Chapitre 6 : ORGANISATION ET ACTIVITE ORGANISATRICE

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Chapitre 7 : L'AUTONOMIE RELATIVE DES FORMES

Norbert Alter "L'INNOVATION ORDINAIRE"

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3me partie Les ambiguts de l'ensemble Chapitre 8 : MORCELLEMENT ET DYSCHRONIE

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Chapitre 9 : L'ECHANGE SOCIAL COMME COMPETENCE

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Chapitre 10 : L'AMBIVALENCE DES ACTEURS

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