STRATEGIES de COMMUNICATION de CRISE

SOMMAIRE
Introduction Dfinition et typologie des crises Anticipation des crises Gestion des i G i d crises

Dfinition du terme Crise

Une crise est une situation extraordinaire qui surgit la U i t it ti t di i i it l

fin dune priode plus ou moins longue au cours de laquelle de multiples avertissements ou signaux ont t ignors, cachs ou minimiss, par btise, incomptence, absence ou lchet.
Une crise requiert q soient appliques dans lurgence q que pp q g

des solutions extraordinaires parce que lon a omis demployer auparavant des solutions de routine q p p qui lauraient vite.

ANTICIPER LES CRISES

Selon ladage p p l ir il vaut mieux prvenir S l n l d populaire, t mi pr nir que gurir . Toute Toute entreprise qui aura valu son potentiel de crise, tabli des scnarii pour rpondre et ragir, rparti l rles d acteurs, ralis d i i les l des li des exercices de simulations pourra prtendre surmonter l preuves conscutives une crise. les i crise. i

Anticipation, gestion des risques courants et des nouveaux risques. q Dtermination de nouvelles stratgies de dveloppement durable Priorit au principe de prcaution Etablissement oprationnel des procdures et des outils communicationnels

Organisation de la prvention

Cellule danticipation
Organisation en interne dun audit dexposition aux risques

Esprit lucide
Remise en question des prjugs, instauration dun systme de veille p permanent

Intercession des experts p

Analyse des risques conduite par d d des spcialistes selon leur configuration

Mthodologie danticipation

Recenser les R l crises virtuelles Apprhension des sensibilits, fragilits et , g vulnrabilits de la firme

Identifier les acteurs potentiels

Etablir les scnarii de crise Imaginer un cheminement vnementiel, des volutions ngatives poss b es u e possibles une situation dfavorable

Associations cologiques, Associations de consommateurs, Instances gouvernementales

Organisation de la cellule de crise

Rle et composition Apprciation des faits et engagement des actions, pour contenir la crise, par les responsables qui composent cette cellule

Rpartition des taches Effectue entre tous les protagonistes de la crise

PortePorte-parole et check-list checkChoix de la dsignation arrte aprs sances de mdia training

ANTICIPATION de la d l COMMUNICATION de CRISE

Etablir un guide de crise Crer des outils communicationnels Crer et prenniser des liens de confiance Analyser les mdias Former le porte-parole la structuration du portediscours face aux mdias. mdias

1. LE GUIDE de CRISE

Comprend les travaux raliss par la cellule de crise de veille. veille. Intgre un descriptif des crises potentielles o apparaissent leur mesure de gravit, les procdures mettre en uvre, les acteurs gravit, externes concerns contacter et les mdias joindre Constitution du dossier de presse: prodigue une vision la fois historique, presse: quantitative et qualitative de lentreprise. Insertion dimages animes: support vido particulirement sollicit animes: lorsquil sagit de rendre visible une ralit d l il i d d i ibl li dont l est diffi il laccs difficile Usage dInternet: permet la capacit datteindre directement le grand dInternet: public But de la dmarche: permettre lentreprise de gagner du temps et dtre ractive lorsque la crise clatera. p pp qui Position offensive par rapport aux vnements et aux sollicitations q ne manqueront pas daffluer.

2. Crer un LIEN de CONFIANCE

Crer et entretenir des relations avec ces diffrentes parties prenantes externes. externes Bien les connatre, bien se faire connatre d elles en leur donnant connatre delles des informations fiables pour tablir une relation de confiance Le responsable de la communication dfinit les principaux publics et organise des actions relationnelles. Quatre cibles traditionnelles: les partenaires, les riverains, les associations et les journalistes Journes portes ouvertes, inauguration de locaux ou de systme damlioration de loutil industriel, organisation de visites de sites, runions de concertation concertation

1- Segmenter ses cibles

2- Moyens utiliser

3. ANALYSER les MEDIAS

Lvaluation de limpact mdiatique li t di i

La veille mdiatique di i

Analyser le discours mdiatique

Comprendre les reprsentations du grand public

Certaines entreprises Reprer p p plusieurs Rflchir aux Recours sont lments reprsentations des socits reconnues porteuses dans le traitement de de lactivit de son spcialises dattraits mdiatiques. crises entreprise dans Evaluer lexposition de leur dans la veille sur la existantes et lesprit moyen du toile. organisation la similaires celles grand public mdiatisation aide mieux rpertories pour son mesurer les enjeux. enjeux entreprise

4. Former la PRISE de PAROLE en PUBLIC

Ecrire pour dire ( et non pas pour tre lu): discours rdig dans un style oral simple avec des phrases courtes. .

Matriser le langage non verbal: un travail sur le corps du p g g p porte-p porte-parole, , sa manire de se tenir, sa faon de regarder le public, lexploration de la gestuelle propre renforcer son propos. Se prparer aux questions: les sessions de mdia-training doivent mdiacomporter des exercices de rponses aux objections. p p j

GESTION DES CRISES

Lorsque la crise survient tre ou ne pas tre en crise ?
Vrifier les informations dentre en crise Estimer lampleur de la crise Analyser finement lincident Annoncer l t en A lentre crise Grer le temps p

Repres dans la gestion de la l communication i ti

tre une source dinformation fiables et cohrentes hr nt Anticiper moyen terme Valoriser le principe de prcaution

Gestion de Crise
Stratgies de Communication de Crise

Stratgies de la reconnaissance

Stratgies du Refus

Stratgies du projet latral

Stratgies de la g reconnaissance

Reconnaissance Totale

Dissociation de lentreprise et de ses hommes Bonne Foi et Navet

Amalgame

Stratgie de Reconnaissance Totale

Acceptation directe et entire de responsabilit par lentreprise Principales caractristiques: - le pari sur la possibilit dacqurir des circonstances attnuantes, voire daccrotre son capital image - lobligation au sens o seul le moment de la reconnaissance devient un choix tactique Plusieurs conditions : - tre ferme et saccompagner de mesures explicatives, explicatives - rapidit et cohrence Exemple : Communication accompagnant le retrait des insecticides BAYGON en 1994

Bonne foi et Navet

Cette stratgie permet une C i personne civile ou morale de reconnatre ses responsabilits sans apparatre coupable Dangereuse utiliser et se retourne D ili souvent contre son adepte

Exemple : dfense de Richard VIRENQUE dans les affaires de dopage

AMALGAME

Lentreprise assume mais largit le cercle des p g responsables en universalisant la culpabilit Utilise souvent par des entreprises se positionnant sur dimportants contrats lexportation o s r le portation ou sur des marchs lis aux a collectivits locales, cette stratgie recherche la diminution de la responsabilit en la gnralisant sur l li lensemble d acteurs bl des Exemple : En 1993 Bernard Tapie dans laffaire l affaire Olympique Marseille - Valenciennes

Dissociation de lEntreprise et de ses Hommes

Cette stratgie consiste dconnecter le nom ou l marque d responsables d l crise la des bl de la i Cest ainsi que de nombreuses affaires q financires sont souvent prsentes lextrieur Lorganisation reconnat lexistence du problme mais le range dans le domaine de la vie prive d ses salaris i pri de l ri Exemple : EDF sest totalement dmarque des p q problmes rencontrs par son prsident, Gilles Mnage (1992-1994) (1992-

Stratgies du g projet latral

Dplacement du lieu de dbat

Evitement du pire

ContreContre-attaque et rhtorique du complot

Accusation externe

Dplacement du lieu de dbat

Cette stratgie a t particulirement employe par les assainisseurs financiers confronts aux accusations de corruption Il sagit de dplacer le lieu de communication pour passer dune zone dfensive vers un lieu o la communication pourrait se positionner sur un thme valorisable Exemple : La Gnrale et la Lyonnaise des Eaux q face la mdiatisation croissante des attaques lies au march du traitement de leau

ContreContre-Attaque et Rhtorique du Complot

Dj prsente par Aristote, cette stratgie consiste t ansfo e les indices de culpabilit transformer en preuve dinnocence Il sagit de ne pas rpondre sur le fond mais g p p dtourner les attaques vers dventuels organisateurs sur le thme : chercher qui le

crime profite
Elle consiste souvent en un renversement des rles permettant de positionner en victime la personne ou lorganisme accus Exemple : E j ill 1994 Pierre Suard alors prsident E l En juillet Pi S d l id dAlcatel et accus davoir dtourn son usage exclusif largent de lentreprise

ACCUSATION EXTERNE

Consiste dtourner lattention sur une tierce personne. Ses applications les plus frquentes concernent : La stratgie hirarchique: minimiser son rle et mettre

en exergue les rels dcideurs g

La stratgie du pire: utilise pour dtourner les mdias

d un dun sujet en leur suggrant une piste d investigation plus dinvestigation prometteuse
La stratgie de la piste annexe: lentreprise sans renier sa l entreprise,

responsabilit, tente douvrir un second front de lutte en largissant le champ des interlocuteurs concerns

EVITEMENT du PIRE

Le discours vise obtenir un effet dapaisement et de soulagement pa la comparaison entre un soulage ent par co pa aison ent e impact vit, prsent comme catastrophique, et lvnement en soi ainsi minimis

La crise est positive en comparaison d p p dune catastrophe potentielle. Cette stratgie sapplique autant des organisations qu des individus Exemple : La mare noire de lOlympique Bravery le 24 janvier 1976 au large des cotes d Ouessant dOuessant

Stratgies du g Refus
Stratgie du Chanon Manquant

Stratgie du Dni

Stratgie du g Changement Stratgie du Silence S Stratgie du Bouc Emissaire

STRATEGIE du DENI

Elle consiste nier la responsabilit et rejeter les accusations Dangereuse car la moindre divulgation ultrieure risque de dcrdibiliser lentreprise reconnue alors l entreprise coupable au double titre de sa responsabilit et de son mensonge Particulirement utilise dans le domaine des crises technologiques voire celles lies des proccupations de sant publique pr p ti n d nt p bliq Exemple : Aff i d l vache f ll E l Affaire de la h folle

STRATEGIE du SILENCE

Lentreprise refuse de communiquer sur le sujet, elle parie sur la faible dure de la p ession mdiatique et su la croyance du e pression diatique sur c oyance que faute de combustible, le feu steint !!! Le il L silence originel: l i i l lorsque l lentreprise escompte l non i la

divulgation de lvnement voire nen saisit pas la ncessit en terme de crdibilit ultrieure
Le silence postrieure: consiste, aprs la mdiatisation de

l vnement, lvnement, refuser toute communication

Les conditions : un secret bien gard, un hraut externe, une g

source daccusation non crdible

STRATEGIE du BOUC EMISSAIRE

La dsignation dun coupable clairement identifi et cela de manire interne lorganisation Lentreprise se d p dcharge de la g d responsabilit des faits

Exemple : Air France lors des grves de ses p pilotes la veille du Mondial de football en 1998

STRATEGIE du CHANGEMENT

Elle consiste nier toute responsabilit en la reportant sur une priode antrieure i d i La ngation totale de toute relation entre deux priodes Loubli de lentit L bli d l i responsable bl La rfrence au pass comme gage d un dun changement

STRATEGIE du CHANON MANQUANT

Elle repose sur l argumentation de l absence largumentation labsence dinformation

Elle est utilise pour prner la disculpation sous p prtexte de non connaissance des enjeux ou des j incidences Exemple : Laffaire du Rainbow Warrior pour le Premier ministre franais de lpoque, Laurent FABIUS

LES 48 PREMIERES HEURES DE LA CRISE

CONSEIL N1: PRENDRE du RECUL N

T t homme peut dire vritablement; Tout h t di it bl t mais dire ordonnment, prudemment et suffisamment, peu dhommes le peuvent. MONTAIGNE

ETAPE N1: constituer un groupe N dintelligence critique

COMPOSITION
Un prsident U id t Un responsable des relations publiques Un juriste Un financier Personnel technique spcialis dans le sujet de la crise Personnes extrieures (agence, consultants)

MISSIONS PREPONDERANTES

Caractriser l situation et ses risques C t i la it ti t i Dvelopper un questionnement permanent Proposer des rgles de conduite Dvelopper une distance critique face aux vnements

ETAPE N2: RECUEILLIR lINFORMATION N

CHOIX de lINFORMATION
Donnes complmentaires sur l D l t i lvnement t Donnes sur les effets de lvnement Donnes sur lvolution de la crise Donnes sur les rumeurs Informations pour rpondre aux journalistes Donnes sur les capacits de raction de lentreprise

ETAPE N3: OUVRIR la REFLEXION N

Se poser les bonnes questions

Quelles Q ll sont les capacits de rsistance court et moyen terme? tl it d i t t t t ? ExisteExiste-t-il un plan durgence adapt la crise ? Les outils de communication sont-ils adapts ? sontAvonsAvons-nous une cartographie des risques ? Les acteurs de la crise sont-ils bien identifis ? sontAvonsAvons-nous travers des crises et quelles leons en retirer ?

DIX COMMANDEMENTS

1. Tu ne fonderas pas ta rflexion sur des hypothses non vrifies 2. Tu traiteras lvnement tel quil est 3 u ep 3. Tu ne privilgieras pas que les bo es nouvelles g e as es bonnes ou e es 4. Tu te mfieras des interprtations et solutions utilises dans des crises semblables 5. Tu ne montreras pas du doigt tes collgues qui auraient une rflexion pessimiste

DIX COMMANDEMENTS

6.

Tu seras toujours objectif

7. Tu prvoiras des marges dans ton planning 8. Tu feras le tri entre ce qui est faire rapidement et faire plus tard 9. Tu assureras le travail de questionnement q 10.Tu 10.Tu maintiendras le moral des troupes

TROIS RECOMMANDATIONS SUPPLETIVES

Sinterroger sur lhritage et le contexte gnral

Anticiper les consquences l A ti i l long terme t

Construire un point zro de ltat dopinion

ETAPE N4: ELARGIR ses RESEAUX N

PROSCRIRE
Se replier sur soi-mme soiAttendre davoir des certitudes et des informations rassurantes pour ouvrir les rseaux p

CE QUIL FAUT FAIRE

Prendre linitiative soi-mme douvrir les rseaux de tous soiles t l acteurs essentiels ti l Reprer lavance ces rseaux Trier les demandes de participation

ETAPE N5: CREER un CADRE dAUTORITE et un N SYSTEME de COOPERATION

Endiguer la confusion g Clarifier les responsabilits Dlguer des actions des personnes dsignes Tisser des liens troits entre les divers centres de dcision concerns

ETAPE N6: DEGAGER des REGLES de CONDUITE N

REGLES POLITIQUES
Respect dune charte des valeurs suivre en cas de crise

REGLES de FONCTIONNEMENT INTER-ACTEURS INTER-

Grer les rapports entre les intervenants de la crise pp Faire preuve de modration, tre clair et bien communiquer Dcloisonner, valoriser les partenaires

REGLES de TRAITEMENT de la CRISE

Aller lessentiel et faire preuve de transparence Songer et prparer laprs-crise : les dcisions court laprsterme doivent tre assumes l t d i t t long terme t Tirer parti des opportunits managriales et communicationnels ouvertes par la crise

ETAPE N7: CONDUIRE la CRISE son TERME N

Ne pas sarrter avant la rsolution finale p Ne pas confondre fin de la gestion technique de p g q la crise et fin avre de la crise Ne pas maintenir les dispositifs de crise au-del audu ncessaire: passer de ltat dalerte ltat ncessaire: l tat d alerte l tat de vigilance Ne pas confondre fin de la crise mdiatique et fin des problmes rsoudre

CONSEIL N2: CONDUIRE LAPRES-CRISE LAPRES-

Dbriefings bien matriss Conforter les quipes car toute crise laisse des squelles Se garder des contre-ractions de triomphalisme : une contrecrise reste toujours une preuve douloureuse j p Corriger les perceptions douloureuses que pourrait laisser le traitement de la crise

MANAGER LA COMMUNICATION DE CRISE

ETAPE N1: IDENTIFICATION des CIBLES N

Communiquer avec tous les publics :
linterne : les personnels de la firme lexterne : victimes et familles i ti t f ill fournisseurs clients lus associations organismes officiels mdias

ETAPE N2: APPREHENDER TROIS IMPERATIFS N

Nommer un porte-parole porteEtre le premier fournir des informations Donner des informations exactes, compltes et frquentes exactes

Tell it, and tell it fast !

ETAPE N3: STRUCTURATION des MESSAGES N

1. 1 Nous sommes avertis du problme et nous lavons pris en l avons charge.

2. De nombreuses inconnues subsistent mais tout est mis en uvre pour runir des informations complmentaires. p p 3. Toutes les informations vous seront transmises ds que q nous en saurons davantage.

ETAPE N4: PRTER ATTENTION SON VERBE N

Les gestes trahissent ltat desprit et les penses de lintervenant Ne ja a s mentir. e jamais e t Eviter dutiliser un jargon technique, juridique

( x > 7xy )+( y 562 ) = ?? f [ 35 -10% ]

ETAPE N5: PAROLES PROSCRIRE N

Tout est sous contrle !

Nos machines sont les plus sures du march ! Il ny a que des blesss ! Tout sera rentr dans lordre demain soir. No comment.

ETAPE N6: TRAITER la RUMEUR N

Le silence reste possible si la rumeur ne touche que des e s e ce este poss b e s a u eu e touc e publics peu importants pour lorganisation concerne Le dmenti peut suffire si une vrification de la vracit des assurances donnes est simple et incontestable La contre-attaque forte et bien cible est fructueuse, contrecondition de disposer dun dossier extrmement robuste

ETAPE N7: ne pas senfermer dans N un processus communicationnel

Ne pas sortir brutalement un arsenal de guerre mdiatique totalement disproportionn par rapport la crise Ne pas faire de la communication lalpha et lomga de la gestion de crise Ncessit dun effort accentu de prvention des risques et de matrise des vulnrabilits opposes lentreprise l entreprise