Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementao

Paulo Fernando Fleury O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca funo de operaes. O movimento da qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo em conjunto de tcnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia simultnea. Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de economia de mercado, estas tcnicas e procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilho de mudanas dois outros conceitos surgiram e vm empolgando as organizaes produtivas.

O primeiro deles, a logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de desempenho em servios de distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo enxuta e do JIT. Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est bastante consolidando nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos, tanto a nvel conceitual quanto de aplicao. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo a nvel internacional, so poucas as empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, e a nvel acadmico o conceito ainda pode ser considerado em construo. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm das fronteiras organizacionais, na direo de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

O que parece claro que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinrios resultados obtidos pelas empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, so uma garantia de que este no apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a ateno da alta cpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilizao correta do conceito, indicam que as empresas tem obtido redues substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Tambm os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick Response QR nos setores de confeces e txteis, tm demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria dos servios na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$ 30 bilhes. No Brasil, a onda do SCM comeou a se espalhar no final da dcada de 90, impulsionada pelo movimento da logstica integrada que vem se acelerando no pas. Maior prova disto o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que s em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto, que apontaram para um grande potencial de reduo de custos.

Em contraposio a esta viso restrita, existe uma crescente percepo de que o conceito de Supply Chain Management mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos talvez o mais bvio deles, pois vrios aspectos do negcio deveriam ser includos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulao do produto; fabricao e logstica para executar as operaes; e finanas para a estruturao do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores so outras duas atividades que extrapolam funes tradicionais da logstica, e que so crticas para a implementao do SCM.

Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementao. O objetivo deste texto contribuir para um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial. O Conceito de Supply Chain Management - SCM

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o conceito de canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de uma determinada empresa.

Dentre os funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informaes, transporte, armazenagem estoque, programao da produo, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em 2 grupos: membros primrios e membros especializados. Membros primrios so aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios so aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao de servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de servios logsticos integrados. As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos anos. A figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuio bastante simples, caracterstica do perodo anterior, dcada de 50, quando o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era pouco difundida. As relaes entre os membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como forma de manter controle e coordenao no canal.

Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das prticas de segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao, atravs da desverticalizao / terceirizao. O que muitas empresas buscam neste processo, o foco na sua competncia central, repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos.

Figura 1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuio

Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica em alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing. No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional. No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.

A combinao de maior complexidade com menor controle, consequncia da desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e sincronizao, atravs de um processo de cooperao e troca de informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo nas telecomunicaes criou as condies ideais para se implementar processos eficientes de coordenao. exatamente este esforo de coordenao nos canais de distribuio, atravs da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio atravs da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas.

Figura 2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuio Segmentado

Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o varejista. Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado s custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria atravs da mudana da estrutura, ou atravs da adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico

poderia permitir uma melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo nos custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento. A adoo do conceito de SCM incentiva, atravs do processo de coordenao e colaborao, a busca e identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao conjunta. As oportunidades oferecidas pelo SCM

Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 sees do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentaes incorporavam as palavras Supply Chain Management . O enorme interesse pelo tema totalmente justificado em funo tanto dos exemplos de sucesso j conhecidos, quanto do nvel de complexidade e descoordenao da grande maioria dos canais de distribuio hoje existentes.

A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confeces, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do incio do processo de colaborao, baseado na troca de informaes de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de informaes permitiu eliminar as previses de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos.

A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande parte devido alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers outra empresa que, atravs da reconfigurao de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratividade extraordinrios. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de quintal para uma corporao de US$ 12 bilhes de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhes para US$ 12,3 bilhes, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhes para US$ 944 milhes. O sucesso da Dell to grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de informao pela revista Business Week em 1998. A Dell certamente uma das empresas que mais avanou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuio direta, oferecendo customizao em massa e um grau to avanado de parceria nas terceirizaes que pode ser chamado de integrao virtual. Uma srie de estudos realizados nos EUA nos ltimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores prticas de SCM tendem a se destacar em relao reduo dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e reduo dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como principais benefcios do SCM a reduo de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos servios em termos de entregas mais rpidas e produo personalizada, e crescimento da receita devido maior disponibilidade e personalizao. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: reduo de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; reduo de 27% nos prazos de entrega; reduo de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita. Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de soluo

Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham implementado. As razes para tanto so basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito,

ainda em formao e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementao do conceito. SCM uma abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto a nvel dos procedimentos internos, quanto a nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

A nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela persiguio simultnea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica onde o resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica em abandonar o gerenciamento de funes individuais e buscar a integrao das atividades atravs da estruturao de processos-chave na cadeia de suprimentos.

Dentre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados na tabela 1 a seguir: 1 2 3 4 5 6 7 Relacionamento com os clientes Servio aos clientes Administrao da demanda Atendimento de pedidos Administrao do Fluxo de produo Compras/Suprimento Desenvolvimento de novos produtos

Tabela 1 - Processos-chave da cadeia de suprimentos

Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes saber quem deve participar da equipe de Supply Chain . A idia que haja um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes espordicos, que seriam convocados quando necessrio. O fato que as organizaes tm tantas peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das outras que no faz sentido pensar em uma soluo nica para todas as

Resumidamente, estes 7 processos-chave tm como objetivos principais: 1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um entendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de torna-los atrativos para aquela classe de clientes. 2. Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisies; 3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; 4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; 5. Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder rapidamente s mudanas nas condies do mercado; 6. Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas rpidas e a contnua melhoria de desempenho; 7. Buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. A experincia tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos um grande desafio gerencial. Para tanto, absolutamente necessrio um esforo dedicado de pessoas compromissadas, que possuam a virtude da persistncia. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas com a colocao e distribuio dos produtos no mercado. As empresa de maior sucesso estendem sua atuao para alm de suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que so parceiros na cadeia de suprimentos. Os membros destas equipes avanadas coordenam, comunicam e cooperam de forma intensiva.

situaes. O conjunto de funes-chave que em geral esto representadas nas equipes so em geral: logstica, suprimento/compras, fabricao, administrao de estoque, servio ao cliente e sistemas de informao. Outras funes que participam ocasionalmente so marketing, vendas, promoes e pesquisa e desenvolvimento. frente deste processo de gerenciamento por equipes esto geralmente profissionais de logstica ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigncias e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funes do negcio.

Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em reas-chave (tempo de entrega, ndices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados alcanados.

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de servio e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo esquemtico do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998. Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja so empresas que no apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e servios mas que sejam slidas e estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia estendida deve ser vista como um arranjo de longo prazo.

Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita um canal de informaes que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a extenso. O problema que elas os esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matria-prima. Dar visibilidade s informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial. Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de SCM exige mudanas significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.

Figura 3 - O Modelo de Supply Chain Management

No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no mbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo esto os fabricantes de produtos alimentcios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja enorme o potencial de reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas prticas que esto muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela poltica de queda de brao mensal com relao aos preos dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos fornecedores; as empresas ainda esto organizadas em silos funcionais, com compra, logstica, e administrao das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mo-de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou capacitao necessria para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares de anlises de dados, e tambm aos procedimentos para manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores. So muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do conceito de SCM no Brasil. Est na hora de arregaar as mangas e se engajar nesta nova oportunidade que certamente ir aumentar a competitividade e lucratividade daquelas empresas que ousarem e sarem na frente.