Sunteți pe pagina 1din 87
Instructaj în Sistemele de Management al Calit ăţ ii pentru IMM-uri Proiect Leonardo da Vinci

Instructaj în Sistemele de Management al Calităţii pentru IMM-uri

Proiect Leonardo da Vinci

al Calit ăţ ii pentru IMM-uri Proiect Leonardo da Vinci DIRECTIVE PRIVIND IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE

DIRECTIVE PRIVIND IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII (SMC),

CONFORM STANDARDELOR ISO 9000: 2008 PENTRU IMM-uri

Această carte a fost scrisă în cadrul proiectului Leonardo da Vinci “Sisteme de management al calităţii pentru companiile mici si mijlocii”. Acest proiect a fost realizat cu sprijinul Comisiei Comunităţii Europene. Conţinutul acestei cărţi nu reflectă neaparat poziţia Comunităţii Europene sau a Agenţiei Naţionale, nici nu invocă responsabilităţi din partea acestora.

TITLU:

ISO 9001:2008 GHID DE APLICARE

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE

7

2.1.

STANDARDUL ISO 9000:2008

7

CAPITOLUL 2. NOŢIUNI GENERALE

9

2.1. SENSUL TERMENULUI CALITATE

9

2.2. EVOLUŢIA FAZELOR CALITĂŢII: CULTURĂ, PRINCIPII ŞI METODE

9

2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

14

2.4. DE CE ESTE NECESARĂ IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII?

14

2.5. STANDARDUL ISO 9000:2008

15

CAPITOLUL 3. APLICAREA STANDARDELOR ISO 9001 ÎN IMM-URI

16

3.1.

IMM

16

3.1.1. DEFINIŢIA DATĂ DE UE

17

3.1.2. GIGANŢII ASCUNŞI

18

3.2.

IMPLEMENTAREA STANDARDULUI ISO

21

3.1.1. LA CE (NU ) TREBUIE SĂ SE REFERE ISO

21

3.1.2. PRINCIPII DE MANAGEMENT

21

3.1.3. ISO ÎN IMM-URI UNELE CARACTERISTICI CU IMPACT

24

3.1.4. REALIZAREA CERINŢELOR ISO ŞI DIFERENŢE ÎNTRE IMM-URI ŞI MARILE COMPANII

25

CAPITOLUL 4. STANDARDUL ISO 9001:2008

34

4.1. INTRODUCERE

34

4.2. CARACTERISTICI ŞI CONŢINUTUL STANDARDULUI ISO 9001:2008

34

4.3. ALTE STANDARDE CONEXE

36

4.4. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII (CLAUZA 4)

36

4.4.1. CERINŢE GENERALE(CLAUZA 4.1)

36

4.4.2. CERINTE DE DOCUMENTARE/DOCUMENTATIE (CLAUZA 4.2)

41

4.5.

RESPONSIBILITATEA CONDUCERII (MANAGEMENTULUI) (CLAUZA 5)

46

4.5.1. ANGAJAMENTUL (CONDUCERII) MANAGEMENTULUI (CLAUZA 5.1)

46

4.5.2. CONCENTRAREA PE CLIENT (CLAUSE 5.2)

47

4.5.3. STRATEGIA CALITĂŢII (CLAUZA 5.3)

47

4.5.4. PLANIFICAREA (CLAUZA 5.4)

48

4.5.5. RESPONSABILITATE, AUTORITATE ŞI COMUNICARE (CLAUZA 5.5)

48

4.5.6. ANALIZA CONDUCERII (CLAUZA 5.6)

49

4.6. MANAGEMENTUL RESURSELOR (CLAUZA 6)

50

4.7. REALIZAREA PRODUSULUI (CLAUZA 7)

50

4.7.1. PLANIFICAREA REALIZĂRII PRODUSELOR (CLAUZA 7.1)

52

4.7.2. PROCESELE LEGATE DE CLIENT (CLAUZA 7.2)

53

4.7.3. PROIECTARE ŞI CREARE/DESIGN ŞI DEZVOLTARE (DESIGN AND DEVELOPPMENT) (CLAUZA 7.3) .54

4.7.4. ACHIZIŢIONAREA (CLAUZA 7.4)

55

4.7.5. PRODUCŢIA ŞI SERVICE-UL (CLAUZA 7.5)

56

4.7.6. CONTROLUL INSTRUMENTELOR (APARATELOR) DE MONITORIZARE ŞI MĂSURARE (CLAUZA 7.6).57

4.8. MĂSURARE, ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE (CLAUZA 8)

58

4.9. CERINŢE MINIME CONFORM CU ISO

61

4.10. EXCLUDERI PERMISIBILE

61

CAPITOLUL 5. PAŞII DE IMPLEMENTARE A SMC

63

5.1.

PAŞII DE HOTARAT

63

5.1.1. DECIZIA DE A IMPLEMENTA UN QMS

63

5.1.2. PRIMA PLANIFICARE A RESURSELOR

63

5.1.3. CONSULTANŢI EXTERNI

64

5.2. PRIMA AUTO-EVALUARE

65

5.3. PLANUL DE IMPLEMENTARE DETALIAT

67

5.4. CREAREA MANUALULUI DC (DIRECTORULUI CALITĂŢII)

68

5.5. PROIECTAREA (DESIGN) SAU VERIFICAREA PROCESELOR

69

5.6. IMPLEMENTAREA FINALĂ SMC KICK OFF

71

5.6.1.

INSTRUIREA

71

5.7.

AUDITUL INTERN

72

5.8.

AUDITUL EXTERN

74

5.8.1. ORGANISMUL DE CERTIFICARE

74

5.8.2. PROCESUL DE CERTIFICARE

74

5.9.

AMELIORARE CONTINUĂ

75

CAPITOLUL 6. CERINŢE SUPLIMENTARE

77

6.1. NORME ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT,

77

6.2. DIRECTIVELE EUROPENE ŞI STANDARDELE TEHNICE

79

CAPITOLUL 7. GLOSAR

81

BIBLIOGRAFIE

85

INDEX TABELE

Tabel 3.1

Evoluţii ale percepţiei IMM în UE

17

Tabel 3.2

Diferenţele legate de ISO dintre IMM-uri şi marile intreprinderi în câteva

cuvinte

28

Tabel 4.1

Evidenţe cerute de ISO 9001:2008

45

Tabel 4.2

Lista de audit (versiune prescurtată şi artificială))

59

INDEX FIGURI

Figura 3.1

Intreprinderi europene după mărime

18

Figura 3.2

Certificate ISO 9000 eliberate, total mondial

19

Figura 3.3 Distribuirea certificatelor eliberate în regiunile lumii (2007)

20

Figura 3.4 Procentul certificatelor de conformitate ISO 9001:2008 din totalul ISO 9000

20

Figura 3.5 Procese de management conform cu cele opt principii ISO 9000

23

Figura 4.1

Harta proceselor construirii unei companii (artificiale)

38

Figura 4.2

Exemplu fictiv de cartă a desfăşurării proceselor

39

Figura 4.3

Câteva din cele 7 instrumente ale calităţii

40

Figura 4.4

Procese tipice ale unui IMM

51

Figura 5.1

Exemplu de primă liste (cu obiective) de autoevaluare

66

Figura 5.2

Exemplu de analiză a punctelor slabe şi forte

66

Figura 5.3

Analiza câmpurilor de forţă

66

Figura 5.4 Exemplu dei plan de implementare cu realizări

67

Figura 5.5

Ierarhii de broşuri cu managementul calităţii

69

Figura 5.6

Metoda SIPOC

70

Figura 5.7 Exemplu de harţă de procese

71

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE

2.1. Standardul ISO 9000:2008

În decursul ultimelor decenii intreprinderile au făcut eforturi de a îmbunătăţi calitatea, cu scopul de a-şi spori competitivitatea. Acest obiectiv al calităţii a fost în general atins prin încercări şi erori costisitoare pentru companii ca timp şi bani, neluând in considerare şi efectul asupra clienţilor în cazurile de eroare. Pentru a organiza procedura de obţinere şi menţinere a calităţii, au fost create o serie de standarde internaţionale sub forma modelului ISO. În acest fel, perfecţionarea calităţii se poate obţine prin proceduri standard, deja testate în multe alte intreprinderi. Adesea, întreaga procedură implică restructurarea intreprinderii şi, în toate cazurile, instruirea personalului. Revizuirea standardului în versiunea din 2008 impune mai multe obligaţii.

Sunteţi participant la un curs e-learning care, pe perioada instruirii, vă va pregăti pentru crearea, introducerea şi operarea pe cont propriu a unui sistem de asigurare a calităţii în compania Dvs.

Realizarea calităţii

Puterea IMM- urilor în Europa

Materialul de instruire a fost dezvoltat în mod expres ţinând cont de nevoile IMM-urilor. Deşi standardul ISO conţine cerinţe ce nu iau în considerare dimensiunea companiilor, îndeplinirea acestora nu înseamnă acelaşi lucru pentru companiile mari şi pentru IMM-uri, de exemplu, într-o firmă cu o structură simplă se derulează mai puţine procese şi se comunică mai simplu.

Cursul este destinat, în principal, managerilor de firme, pentru factorii de decizie şi pentru specialiştii responsabili de crearea structurilor de management al calităţii. Pe perioada participării la curs, managerii de firme vor dobândi abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a fi capabili să revizuiască activităţile şi procesele din cadrul firmei din punctul de vedere de al managementului calităţii. Cea mai consistentă parte din acest material de instruire, în constituie „Ghidul”, care reprezintă baza cursului de e-learning. Acesta este completat de diverse studii ajutătoare, studii de caz, clipuri video, exerciţii şi teste.

Cele mai multe IMM-uri sunt direct motivate să promoveze dezvoltarea şi, deoarece sistemul lor de relaţii este limitat ca urmare a dimensiunii lor reduse, menţinerea contactelor atât cu atât furnizorii cât şi clienţii, va stimula satisfacerea cerinţelor clienţilor la cel mai înalt nivel posibil. Dacă sistemul de management al calităţii este creat sub supravegherea managerului firmei, va fi facilitată integrarea acestuia în structura firmei.

Totuşi reprezentanţii IMM-urilor, ce reprezintă un procentaj important din totalul intreprinderilor din Europa, au invocat costuri foarte mari pentru implementarea ISO 9000, deoarece necesită personal suplimentar şi muncă de birou mai multă- aceste cerinţe considerate a fi irelevante pentru dimensiunile funcţionale ale IMM-urilor.

Lipsa materialului de educare şi a instrumentelor pentru IMM-uri

Luarea în calcul a situaţiilor specifice domeniilor / Motive interne şi externe pentru implemenatrea unui SMC

Companiile se confruntă cu noi provocări datorită situaţiei economice mai dinamice. În perioade scurte de timp apar şi dispar pieţe, iar clienţii au aşteptări tot mai mari de la produsele şi serviciile livrate. Ca răspuns la acestea, multe sectoare industriale, mai ales industria automobilelor, au decis să implementeze instrumente de management al calităţii general acceptate, stabilindu-se astfel SMC, după exemplul standardelor ISO, VDA sau QS.

Un avantaj nebănuit al unei astfel de proceduri, nu este doar funcţia de sprijin pentru modul sistematic de gestionare a aspectelor ce ţin de calitate în cadrul propriilor organizaţii, dar şi cunoaşterea faptului că un producător care îndeplineşte criteriile unui astfel de SMC acceptat – faptul că organizaţia care este atestată ca având acest standard – reprezintă garanţia unor produse şi servicii de înaltă calitate. Procesul de selectare a furnizorilor a fost sprijinit de noile activităţi de

atestare, iar în unele zone această atestare a devenit un criteriu minim.

În special marile companii au început să fie certificate la standardele ISO9000, iar în ultimii ani tot mai multe intreprinderi mici şi mijlocii au decis să aleagă această modalitate.

Drept urmare, un număr mare de companii solicită de la furnizorii şi subcontractorii lor, certificarea ISO-9001 şi aplicarea proceselor calităţii, iar în anumite sectoare certificarea este impusă prin legislaţia naţională. Mai mult decât atât, clienţii devin participanţi activi în a solicita produse şi producători certificaţi.

Pentru implementarea unui SMC, criteriile de care trebuie să se ţină cont pot fi divizate în două grupuri majore: aspecte interne, precum ameliorările interne ale calităţii- reducerea repetării operaţiunilor sau reducerea costurilor de producţie, şi aspecte externe cum ar fi reducerea ratei de plângeri, o mai bună imagine, diferenţierea printr-o strategie a calităţii pe terment lung.

Un alt motiv pentru implementarea unui SMC este că acesta poate fi cerut de către client (dar nu trebuie să fie singurul motiv).

După implementare, sunt necesare programe şi materiale de instruire. Cele mai multe dintre ele se adresează marilor companii, de aceea micile intreprinderi se confruntă cu lipsa de material educativ şi de intrumente special create pentru ele, ce ar trebui să conţină directive practice care pot ajuta la implementarea standardului ISO-9000 fără proceduri birocratice. Mai mult, deşi cerinţele ISO-9001 sunt unice, modul aplicării lor variază între companii cu obiective diferite, cu sectoare şi metode de funcţionare diferite.

Unele organizaţii profesioniste au propus deja directive care explică modul de a adapta cerinţele generale ale ISO-9001 la propria situaţie; dar, în general, aceste instrumente nu se referă la nevoile specifice micilor intreprinderi.

CAPITOLUL 2. NOŢIUNI GENERALE

2.1. Sensul termenului “calitate”

Fiind un concept abstract, termenul "calitate" poate avea multiple definiţii, cum ar fi "o caracteristică esenţială şi remarcabilă a unei persoane sau a unui produs/serviciu" sau "trăsătura care defineşte natura individuala a unui lucru "; acestea sunt doar câteva din multele definiţii ale acestui cuvânt, ce pot fi găsite în dicţionar.

Un sens tradiţional– dar destul de învechit în zilele noastre – este "conformitatea cu cerinţele specifice ". Această accepţiune se potriveşte cu conceptul de calitate direct la însuşirile produsului/ serviciului în sine (Calitatea ca însuşire), punând accent pe realizarea ei. În acest sens, calitatea implică faptul că cerinţele procesului de producţie sunt clar specificate şi respectate în întregime, fără o garanţie că aceste cerinţe vor răspunde la aşteptările clientului, care nu este obligatoriu a fi luat în considerare.

Dimpotrivă, conceptul curent de „calitate” a oricărui produs/serviciu cuprinde capacitatea de a întelege nevoia utilizatorului, şi prin determinarea precisă a cerinţelor, îndeplinirea acesteia. Această accepţiune- reprezentând faptul de a fi „adecvat utilizării” (Calitatea ca valoare) este centrată pe nevoile utilizatorului.

Diferite definiţii ale termenului „calitate”

Calitatea ca

însuşire

Calitatea ca valoare

Odată cu acceptarea calităţii ca „valoare” s-au elaborat multe definiţii ale cuvântului „calitate”, dintre care două sunt deosebit de importante.:

1. “Calitatea” menită a fi însuşirile produsului ce răspunde la nevoile clientului şi care îi produce satisfacţie. În acest sens, însemnătatea calităţii este orientată către profit. Obiectivul calităţii ridicate este de a spori satisfacţia clientului, şi în final sporirea profitului. În timp ce creşterea calităţii implică investiţii financiare, se ajunge şi la o creştere a costurilor. În acest sens calitatea înseamnă „costuri mai ridicate”.

2. “Calitatea” înţeleasă ca fiind lipsa defectelor şi erorilor ce presupun activităţi de remediere, care de obicei duc la pierderea acţiunilor pe piaţă, nemulţumirea clientului, etc. În acest sens al cuvântului „calitatea este orientată spre costuri, iar o calitate mai bună înseamnă „ costuri mai reduse”.

Concluyionând, normele ISO 9000:2008 definesc „calitatea” ca fiind "gradul în care un set de însuşiri inerente îndeplinesc cerinţele”.

explicative din reglementări):

- "termenul calitate poate fi folosit cu adjective precum slabă, bună sau excelentă, iar termenul inerentă înseamnă „care există în ceva mai ales ca o însuşire permanentă”.

Trebuie specificat

că

(notele

Calitatea înseamnă „preţuri mai ridicate”

Calitatea înseamnă „costuri mai mici”

Definiţia ISO

9000:2000

2.2. Evoluţia fazelor calităţii: cultură, principii şi metode

Originea problemelor legate de calitate poate fi asociată cu începutul activităţilor de „comerţ”. Este un concept foarte vechi strict legat de stabilirea pieţei în sine, cu personajele ei principale: cumpărătorul – utilizator şi vânzătorul- producător. Cu timpul, sensul „calităţii” a suferit diferite modificări, care adesea i-au schimbat sensul uzual.

Să ne concentrăm pe accepţiunile principale ale „calităţii” ce s-au succedat în secolul

20.

În anii ce au precedat Primul Război Mondial exista o diferenţă mare între

“cantitate” şi “calitate”, prima fiind considerată ca aparţinând producţiei, iar a doua ţinând de testarea produsului final. Cantitatea este obiectivul principal, în timp ce calitatea este văzută ca unul dintre numeroşii posibili factori ai succesului. Uneori chiar cumpărătorul urmăreşte procesul de producţie şi face testele finale.

Între 1935 şi 1945 au fost elaborate aşa-zisele activităţi de Control al Calităţii (QC). Acestea reprezintă setul acţiunilor care permit identificarea şi măsurarea însuşirilor produsului, comparându-le cu parametrii produsului. În aceşti ani se schimbă perspectiva, dar ideea de a interveni în procesul de producţie pentru a garanta conformitatea produsului cu produsul în sine, rămâne neschimbată; de fapt, producţia este analizată în profunzime şi se introduc etape de verificare pentru a asigura calitatea produsului final. Dar în această metodă de management al calităţii încă nu sunt cuprinse şi companiile de prestări servicii, pentru că „serviciul” nu e considerat un rezultat măsurabil şi de valoare.

În anii 50 abordarea calităţii se modifică foarte mult şi treptat se răspândeşte ideea că nici o companie nu poate fi separată total de celelalte. În consecinţă, se pot obţine rezultate de succes doar datorită integrării şi coordonării mai multor departamente diferite ale companiilor. În aceşti ani, în SUA ia naştere abordarea calităţii totale (TQM). Controlul Calităţii este încă obligatoriu pentru fiecare activitate dar încă nu controlează întreaga structură.; totuşi tendinţa este de a extinde conceptele controlului calităţii la fazele de organizare şi planificare.

În anii 60 conceptul calităţii este modificat din nou şi funcţionează atât asupra procesului producţiei cât şi asupra produsului în sine, asa-numita Garanţie a Calităţii (GC)(QG în engleză). Aceasta este un sistem de management care analizează integrarea mai multor activităţi, ale căror legături strânse contribuie la determinarea calităţii produsului în sine. Activităţi precum planificarea acţiunii, instruirea personalului, ţinerea evidenţelor şi managementul, acţiune de ajustare, etc.

Dupa Primul

Razboi Mondial

Între 1935 -1945

În anii 50

În anii 60

Cele mai relevante inovaţii ale metodei GC, în comparaţie cu abordările mai vechi, sunt:

- Abordarea integrată a managementului calităţii, considerată ca parte din sistem, controlată de întreaga organizaţie, şi în primul rând de către management;

- aplicabilitate imediată la servicii;

- atenţie acordată planificării şi consemnării activităţilor;

- largirea conceptelor de planificare şi testare, de la producţie la proiectare.

Diferenţa între sistemele Garanţia Calităţii şi Managementul Total al Calităţii constă în primul rând în abordările lor diferite: prima este statică, a doua este dinamică.

Sistemul Calităţii Totale pune calitatea pe primul loc dintre valorile companiei, iar scopul ei este de a îmbunătăţii relaţia cu clienţii.

Orientarea activă spre calitate implică introducerea unor atitudini inovatoare şi se deosebeşte de abordările tradiţionale prin trei aspecte:

1. îmbunătăţirea calităţii - ca proces continuu;

2. îmbunătăţiri prin strategii şi jaloane stabilite;

3. educarea întregii organizaţii în privinţa calităţii ca regulă.

În anii 70-80 conceptul de calitate se extinde şi la companiile de prestări servicii. În “Calitatea Serviciilor” putem distinge două abordări diferite. Abordarea tradiţională are la bază identificarea nevoilor şi aşteptărilor clientului, proiectarea ulterioară a produsului şi activarea procesului Calităţii (în ce priveşte reducerea erorilor), planificarea controlului şi îmbunătăţirea. Cealaltă abordare– aşa-numita abordare „orientată spre personal” susţine că un program al calităţii trebuie să se bazeze pe schimbări în cultura, valorile şi atitudinile întregului personal; cele mai importante aspecte sunt managementul personalului şi feedback-ul clientului.

Punctul de început este identificarea “produsului” oferit de compania de servicii şi însuşirile lui– în comparaţie cu orice produs obţinut, după cum urmează:

- produsul nu exista înainte de achiziţionarea lui;

- produsul nu poate fi stocat;

- producţia şi consumul au loc în acelaşi timp;

- clientul este implicat în faza de producţie;

- produsul nu poate fi atins;

- mobilitatea sistemului de prestări servicii.

În anii 70-80

Atenţia acordată serviciilor contribuie la schimbarea perspectivei în momentul confruntării cu probleme legate de calitate: organizarea începe prin a lua în considerare nu numai „produsul” ci şi activităţile tehnice şi de management implicate în „produs”, adică în procesul desfăşurat de companie.

Procesul cuprinde toate activităţile orientate către un rezultat final, efectuate de diferite departamente ale companiei. Fiecare din ele adaugă o nouă valoare produsului, direct proporţional cu aptitudinile de integrare ale produsului şi de capacitatea de a lucra pentru obiective precise.

Managementul înseamnă, în ceea ce priveşte procesele, a supraveghea intens toate conexiunile dintre diferitele activităţi, identificarea nevoilor clientului pentru satisfacţia acestuia, şi exploatarea rezultatelor/produselor companiei ca ţintă comună.

Cel care are în răspunderea sa asigurarea calităţii, va investi în conceptul “Sistemului Calităţii”, adică va conduce compania având ca obiectiv calitatea. Structura unui sistem al calităţii poate fi rezumat ca:

1. definire a companiei şi a obiectiveleor ei

2. distribuirea de sarcini şi răspunderi

3. identificarea mijloacelor şi a personalului

4. implementarea şi gestiunea modalităţilor funcţionale prin monitorizare şi verificare.

Potrivit strategiei calităţii, compania este orientată spre satisfacţia clientului, realizată cu cele mai reduse costuri, iar nevoile acestuia devin obiectivul principal al companiei.

Crearea Calităţii înseamnă a asigura „calitate internăşi „calitate externă”. “Calitatea externă” se referă la modalităţile de relaţionare cu clientul, şi mai

presus de toate, conştientizarea nevoilor, atitudinilor şi aşteptărilor acestuia, atenţia acordată solicitărilor lui, profesionalismul procesului de comunicare (primirea, serviciul şi despărţirea), aptitudinile de rezolvare a problemelor, şi uşurinţa de a anticipa– dacă este nevoie – nevoile şi dorinţele, oferindu-i servicii nesolicitate în mod explicit. “Calitatea externa” înseamnă şi stabilirea unor bune relaţii cu furnizorii, cu mass-media, etc. deoarece imaginea de ansamblu contribuie în mare măsură la percepţia şi determinarea „calităţii externe”.

Calitatea internă” se referă la tot ce ţine de satisfacţia muncitorului şi de alţi parametri precum: lucrul în ture, circulaţia informaţiei, gestiunea timpului, feedback–ul legat de sarcinile deja îndeplinite, s.a.m.d. Prin urmare calitatea se poate defini ca fiind conformitatea „serviciului” cu satisfacţia internă şi externă.

Perioada 1990-2009 se caracterizează printr-o cerere în continuă creştere, a „calităţii sociale” ce urmăreşte satisfacţia consumatorilor, a cetăţenilor şi a utilizatorilor. Acum principalul scop este amelioararea calităţii vieţii, iar companiile creează multiple sisteme integrate pentru managementul calităţii mediului şi siguranţei. În această competiţie este stabilit standardul SA 8000 (Contabilitatea Socială - Social Accountability). Originea şi crearea acestui prim standard pentru răspunderea socială este un punct de referinţă recunoscut în întreaga lume. Principalul scop al acestuia este eliminarea condiţiilor de muncă injuste şi inumane din companii.

2.3 Asigurarea calităţii

Perioada1990-

2009

Gruparea cerinţelor de asigurare a calităţii sunt cel mai bine ilustrate de imaginea următoare.

Asigurarea calităţii produsului cerinţe ale cerinţe pieţei legale
Asigurarea calităţii produsului
cerinţe ale
cerinţe
pieţei
legale

Asigurarea calităţii produsului

Cerinţe legale: Siguranţa vieţii, integritatea corporală şi a proprietăţii, securitatea produselor periculoase este asigurată de reglementări legale. Respectarea lor este obligatorie.

Câteva cuvinte referitoare la procedura de notificare: Pentru siguranţa consumatorilor şi a utilizatorilor, precum şi pentru protejarea vieţii, sănătăţii, mediului şi a proprietăţii, au fost stabilite reglementări guvernamentale care solicită examinarea anumitor produse înainte de a ajunge pe piaţă, inspectarea lor selectivă sau regulată şi verificarea conformităţii lor cu cerinţele şi standardele legale. Calitatea de ţară membră a Uniunii Europene impune necesitatea modernizării sistemului naţional de asigurare

a calităţii şi a mediului legislativ, precum şi necesitatea armonizării acestora cu sistemele utilizate în UE. Îndeplinirea acestor cerinţe ale UE de către organismele naţionale, este o precondiţie fundamentală a recunoaşterii lor în concordanţă cu reglementările procedurale ale UE, ale Comisiei Europene şi a ţărilor EEA, precum şi acceptarea de către autorităţile din ţările EEA a oricăror certificate emise. Doar acele organisme de certificare a calităţii care au fost în prealabil recunoscute de sistemul naţional, pot fi recunoscute de Comisia Europeană şi ţările EEA. Pentru a demonstra conformitatea cu criteriile stabilite în standardul armonizat de referinţă pentru organismele de acreditare, Asociaţia de Acreditare din România (recunoscută oficial ca organism naţional de acreditare unic, în conformitate cu OG 23/2009 şi în baza prevederilor Regulamentului (CE) nr.765/2008 şi care funcţionează sub coordonarea şi supravegherea Ministerului Economiei) se supune evaluării de către European Accreditation, în calitatea sa de infrastructură europeană a acreditarii, recunoscută ca atare de Comisie în temeiul articolului 14 al Regulamentului nr. 765/2008, după consultarea statelor membre (sursa: adresa website a Asociaţiei de Acreditare din România, RENAR)

Un aspect fundamental aflat în strânsă legătură cu siguranţa şi calitatea produsului este problema măsurării. În momentul în care un produs este examinat pentru determinarea conformităţii acestuia, poate fi utilizat doar un sistem de măsurare legal şi valid. Principala organizaţie în acest domeniu în România este Institutul Naţional de Metrologie (INM).

Acreditare: Organizaţiile de acreditare sunt responsabile pentru aprecierea imparţială a competenţelor organizaţiilor de certificare şi a testelor de laborator pentru conformitatea cu anumite standarde. Această responsabilitate în România, revine Asociaţiei de Acreditare din România, RENAR).

Cerinţe de piaţă:

Consumatorii găsesc diversele produse şi servicii pe piaţă. Consumatorii pot impune diverse cerinţe referitoare la produse. De exemplu, hainele care nu suportă nici o spălare pot fi bune în cazul în care consumatorul este informat că hainele nu pot fi spălate, deoarece acesta poate decide că are nevoie de asemenea haine de unică folosinţă.

Este un efort considerabil din partea companiilor de a aduce pe piaţă produse de cea mai bună calitate şi eficienţă posibilă; în prezent calitatea produselor sau a serviciilor este o condiţie fundamentală a competitivităţii. De aceea calitatea este importanta în managementului companiei.

Când consumatorii aleg un produs, nu doar proprietăţile produsului sunt luate în considerare, ci şi sentimentul de încredere faţă de producător, care este, de asemenea, un factor important. Unul dintre instrumentele generării acestei încrederi este introducerea şi implementarea unui sistem de asigurare a calităţii.

Prin implementarea unui sistem al calităţii, compania menţine continuu sub strict control procesele interne, iar dezvoltarea proceselor asigură satisfacerea cerinţelor consumatorului.

Sunt multe alternative posibile de creare a unui sistem al calităţii; cel mai comun îl constituie seria de standarde ISO 9000. Aceste standarde oferă o bază pentru crearea sistemului.

Cele mai cunoscute sisteme de asigurarea a calităţii sunt:

Sistemul de asigurare al calităţii HACCP altele ISO TQM
Sistemul de asigurare al calităţii
HACCP
altele
ISO
TQM

2.3. Sistemul de management al calităţii

„Sistemul de management al calităţii este un concept larg şi poate fi definit ca un „set sistemic de proceduri de management utilizate pentru a monitoriza, verifica şi ameliora organizarea acţiunilor financiare şi de funcţionare, cu scopul de a asigura cele mai bune produse/servicii la costuri mai reduse.

Procedurile de management ce constituie „sistemul de management al calităţii” cuprind subseturi de activităţi, indicate după cum urmeză: “Asigurarea Calităţii”, “Controlul Calităţii” şi “Ameliorarea Calităţii”.

Activităţile de “Asigurare a Calităţii” (QA) au ca scop garantarea faptului că toate schimbările acestui proces sunt clar identificate şi evaluate. Un alt scop, este garantarea clarităţii tuturor specificaţiilor produsului/serviciului – necesare pentru a satisface atât cerinţele produsului/serviciului cât şi a clientului.

Controlul Calităţii” (QC) este un proces cunoscut şi sub numele de „control statistic al calităţii”– care permite evaluarea realizărilor proceselor actuale de organizare, individualizând şi efectuând acţiunile necesare eliminării operaţiunilor nedorite. Datorită acestui proces, standardele de ameliorare a calităţii (QI) pot fi respectate în totalitate. Activităţile de remediere a produselor neconforme, pot sau nu, să fie cuprinse în domeniul controlului calităţii.

Ameliorarea calităţii” este o activitate continuă şi sistematică, care cuprinde toate procesele companiei, având ca scop performanţa.

Oricum „sistemul de management al calităţii” trebuie să se bazeze pe strategii care vizează atingerea obiectivelor de înaltă calitate.” De fapt, toate acţiunile companiilor reflectă politica de management în domenii precum finanţele, tipologia produs/serviciu, problemele sociale, siguranţa personalului s.a.m.d.

În final, „un sistem de management al calităţii” trebuie să fie însoţit de un „sistem tehnologic de calitate”: tehnologiile ce permit obţinerea, monitorizarea, controlul şi ameliorarea calităţii produsului/serviciului în sine.

Definire

Asigurarea

calităţii

Controlul calităţii

Ameliorarea

calităţii

2.4. De ce este necesară implementarea unui Sistem de Management al Calităţii?

Crearea unui sistem de management al calităţii poate ajuta organizaţia în vederea satisfacerii clientului cât şi a altor parţi interesate. Mai mult decât atât, un sistem de gestionare a calităţii bine implementat îi asigură companiei o structură capabilă de a efectua acţiuni de ameliorare continuu.

Creşterea satisfacerii clientului (CS) – precum şi a altor părţi interesate implicate în

producţie – şi activarea ameliorării continue (CI) sunt în strânsă legătură. De fapt, având în vedere schimbarea continuă a nevoilor şi aşteptărilor clientului, precum şi a competiţiei şi progresului tehnologic, ameliorarea continuă a produselor şi proceselor este o condiţie esenţială pentru a rămâne pe piaţă.

Creşterea satisfacţiei clientului şi activarea ameliorării continue, se pot obţine doar dacă organizaţia ţine seama de unele principii importante, cum ar fi:

Principiul 1

Concentrarea pe client

Principiul 2

Conducerea

Principiul 3

Implicarea oamenilor

Principiul 4

Abordarea procesuală

Principiul 5

Abordarea sistemică a managementului

Principiul 6

Ameliorare continuă

Principiul 7

Abordarea faptică a luării deciziilor

Principiul 8

Abordarea furnizorului pentru beneficii reciproce

2.5. Standardul ISO 9000:2008

ISO 9000 este un set de standarde internaţionale publicate pentru prima dată în 1987 de către Organizaţia Internaţională de Standardizare de la Geneva (International Organization for Standardization) (ISO). Firmele pot folosi aceste standarde pentru a individualiza cerinţele necesare menţinerii unui sistem de management al calităţii.

De pildă, standardele indică cerinţele necesare pentru calibrarea corectă a echipamenteleor de măsură şi testare (ex. cântarele şi greutăţile) sau pentru menţinerea unui sistem de înregistrare adecvat.

Standardele ISO 9000 sunt rezultatul unui acord internaţional al „practicilor unui bun management”, pentru a se garanta că produsele/serviciile corespund cu aşteptările clientului privind calitatea, prin procese, management şi control.

Standardele ISO 9000 sunt constituite, de fapt, dintr-un set de directive şi cerinţe pentru a implementa şi întreţine un sistem de gestiune al calităţii, aplicabil oricărui tip de organizaţie publică sau privată, indiferent de activitate sau mărime.

Norma ISO 9000 cuprinde trei documente de bază:

Satisfacţia

clientului şi

Ameliorarea

Continuă

Principiile CS şi

CI

Originea ISO

9000

Seria ISO 9000

ISO 9000:2005, Sisteme de calitate a managementului – Principii fundamentale şi terminologie.

ISO 9001:2008, Sisteme de calitate a managementului – Cerinţe

ISO 9004:2000- în revizuire, Sisteme de calitate a managementului – Directive pentru ameliorarea funcţionării.

Deoarece setul ISO 9000 – ediţia din 2000 şi ediţiile mai recente – cuprinde doar un model pentru sistemul de gestiune a calităţii (ISO 9001), organizaţia care intenţionează să implementeze un sistem de management al calităţii trebuie să determine punctele din standard dorite a fi folosite pentru acţiunile de management şi trebuie să îşi creeze propriul sistem cu aceste cerinţe. Organizaţia poate obţine o derogare de la implementarea anumitor clauze din paragraful al 7-lea al standardului, în cazul în care nu sunt aplicabile datorită naturii companiei. Proiectarea şi dezvoltarea trebuie controlate şi documentate in cazul aplicării lor în cadrul companiei.

Actuala ediţie a ISO 9001:2008 activă începând cu februarie 2009 şi ISO 9004 a cărui

revizuire este în curs, suferă doar modificări minore comparativ cu ediţia anterioară. Principalele schimbări sunt legate de:

Reformularea pentru ameliorarea consecvenţei între standardele seriei ISO 9000 şi cele ale seriei ISO 22000 şi ISO 14000.

Adăugarea conceptului de “companie de mediu” şi “risc”.

O definire mai bună a controlului asupra proceselor cu surse exterioare

Reactualizarea cerinţelor statutare şi de reglementare

Introducerea obiectivului de a gestiona mediul de lucru necesar, pentru a fi în conformitate cu cerinţele, facandu-se referire la factori de personal, de mediu şi alţi factori

Definirea datelor personale ca exemplu cheie de confidentialitate a clientului- ce trebuie protejată.

Sisteme de informare ca exemplu cheie a tipului de servicii de asistenţă, ce pot avea efect asupra conformităţii cu cerinţele produsului, ca un exemplu de calibrare (verificare şi configurare).

Crearea de referinţe specifice privind activităţile de livrare poştală, cum ar fi prevederile de garanţie, serviciile de întreţinere (service) şi servicii suplimentare, precum reciclarea la debarasarea finală a produsului.

A treia parte, independentă, organismul de atestare certifică conformitatea sistemului

de gestiune a calităţii conform normelor ISO 9001. Certificarea va arăta domeniul proceselor companiei pentru care a fost solicitată certificarea, precum şi oricare alte

acţiuni de management prevăzute în reglementările ISO 9001 pe care organizaţia în curs de certificare nu le-a avut în vedere.

CAPITOLUL 3. APLICAREA STANDARDELOR ISO 9001 ÎN IMM- URI

Scopul acestui capitol este de a prezenta pe scurt fenomenul IMM şi specificitatea sa,

in primul rand şi în al doilea rând, să se sublinieze modul în care aceste caracteristici

afectează implementarea sistemului de gestionare a calităţii într-un IMM.

3.1.

IMM

Ediţia curentă ISO 9000 (2008)

Obiective ale

Capitolului 3

Micro-intreprinderile, intreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) sunt importante din punct de vedere social şi economic, reprezentând 99 % din toate intreprinderile din UE şi asigură în jur de 65 1 milioane de locuri de muncă. Mai mult, ele reprezintă o sursă importantă pentru inovaţie şi pentru spiritul antreprenorial.

Atât timp cât IMM-urile joacă un rol important în economii, termenul IMM este des folosit. Totuşi, nu este o singură definiţie folosită de către toţi, din contră: criteriile pentru o intreprindere mică sau mijlocie pot varia nu numai între diferitele ţări europene, ci chiar şi în cadrul unei ţări, în funcţie, de pildă, de domeniul de activitate

al intreprinderii. Abordarea selectivă a IMM-urilor (sunt diferite criterii pentru a

considera o intreprindere un IMM, în funcţie de domeniul de activitate) poate de exemplu să fie aplicată ca unul din criteriile pentru a obţine sprijin antreprenorial prin

1 Compara (http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_en.htm)

diverse programe de asistenţă.

3.1.1. Definiţia dată de UE

Pentru a introduce o definiţie, am ales definiţia UE a unui IMM, folosită pe lângă scopurile statistice şi pentru a trata acest fenomen economic cu privire la planurile de suport (în special ajutoare de stat, Fonduri Structurale, şi de Programul Cadru de Cercetare şi Dezvoltare). Mai mult, definiţia europeană ne atenţionează asupra faptului că termenul IMM, şi semnificaţia lui, pot fi supuse schimbărilor în timp.

Definiţia dată de UE

În urma Recomandării 96/280/EC, începând cu anul 1966 a fost folosită următoarea descriere europeană a IMM-ului:

În grupul IMM-urilor se înscriu toate intreprinderile cu mai puţin de 250 de angajaţi, cu sumă de sold mai mică de 27 milioane euro pe an sau cu o cifră de afaceri anuală maximă de 40 milioane de euro. În acelaşi timp trebuie respectată cerinţa de independenţă (nu 25% sau mai mult capital sau voturi pot fi deţinute de o intreprindere sau un grup de intreprinderi, nu se încadrează în definiţia de IMM).

Deoarece dezvoltarea economică a fost considerată relevantă pentru poziţia IMM- urilor, criteriile au fost revizuite şi s-a publicat o nouă definiţie publicată în Recomandarea 2003/361/EC în mai 2003. Ea urmează să fie aplicată începând cu 1 ianuarie 2005 2 . În timp ce cerinţele legate de numărul personalului rămân aceleaşi, există schimbări legate de sumele cifrei de afaceri şi a bilanţului:

Tabel 3.1

Evoluţii recente ale percepţiei IMM-ului în UE

Categoria intreprinderii

Intreprindere

Intreprindere

 

Micro

mijlocie

 

mica

intreprindere

 

‘96-‘04

’05-

‘96-‘04

’05-

‘96-

04

’05-

Număr personal

< 250

< 250

<

50

< 50

< 10

< 10

Cifră de afaceri max. (mil. EUR)

40

50

 

7

10

 

- 2

Bilanţ total (mil. EUR)

27

43

 

5

10

 

- 2

Potrivit CE, principalul scop al ridicării plafoanelor financiare este de a evita penalizarea intreprinderilor care investesc.

Deşi creşterea este semnificativă d.p.d.v. al procentelor, nu ar trebui să afecteze numărul IMM-urilor de pe piaţă. Din perspectivă economică, ea este neutră pentru că ţine seama de preţul ulterior şi creşterile productivităţii, în timp ce menţine plafonul numărului de personal.

2 On 6 May 2003 the Commission adopted a new Recommendation 2003/361/EC regarding its SME definition (replacing Recommendation 96/280/EC). For more information please see:

http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_en.htm.

3.1.2.

Giganţii ascunşi

După cum s-a afirmat în introducerea acestui capitol, IMM-urile joacă un rol cheie în economia noastră. Uneori ele sunt numite şi giganţii ascunşi sau adevăraţii giganţi ai economiei europene deoarece marile intreprinderi formează doar 1% din numărul total al intreprinderilor. Mai mult, 93 % din toate intreprinderile sunt micro-intreprinderi (0-9 angajaţi) 3 .

mijlocii

0,8% mici mari 6,0% 0,2% micro
0,8%
mici
mari
6,0%
0,2%
micro

93,0%

IMM-urile –

giganţii ascunşi

Figura 3.1 Intreprinderile europene după mărime (Sursa: SMEs in focus. Observatory of European IMM-uri 2002; EC, 2002)

Două treimi din totalul locurilor de muncă (altele decât sectorul privat) sunt în IMM- uri, împărţite mai mult sau mai puţin egal între micro-intreprinderi şi intreprinderile mici şi mijlocii. Distribuţia locurilor de muncă în funcţie de mărimea intreprinderilor, diferă totuşi de la o ţară la alta. De asemenea, este foarte important faptul că IMM- urile crează – spre deosebire de marile intreprinderi – o creştere a reţelei de oportunităţi de locuri de muncă.

Poziţia puternică a IMM-urilor, mai ales a micro-intreprinderilor poate fi considerată specifică Europei. O intreprindere medie europeană angajează 6 oameni, în timp ce una japoneză 10 oameni, iar una americană 19 oameni. De aceea IMM-urile reprezintă doar 33 % din rata de angajare din Japonia şi 46 % în SUA în timp ce în UE este de 66 %. 4

Certificarea ISO

Locurile de muncă din sectorul privat în Europa sunt în:

Angajarea după mărimea firmei

în Europa sunt în: Angajarea dup ă m ă rimea firmei Când facem leg ă tura

Când facem legătura între poziţia importantă a IMM-urilor pe piaţa din Europa şi importanţa implementării ISO, trei aspecte ar trebui luate in considerare:

Total mondial al certificatelor ISO 9000 care indică o creştere constantă,

Figura 3.2 Certificate ISO 9000 el iberate, totalul mondial (Source: http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf) •

Figura 3.2 Certificate ISO 9000 eliberate, totalul mondial (Source: http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf)

Distribuţia certificatelor eliberate pe regiuni în lume, care dovedeşte accentul puternic pus pe certificarea ISO în ţările europene,

Figura 3.3 Distribu ţ ia certificatelor eliber ate pe regiuni (2007) (Source: http://www.is o.org/iso/survey2007.pdf)

Figura 3.3 Distribuţia certificatelor eliberate pe regiuni (2007) (Source: http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf)

Număr de certificate eliberate cu standardul revizuit ISO 9001:2000 (care înlocuieşte versiunile din 1994 ale ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003), care s-au triplat, sau chiar mai mult, în 2002 în comparaţie cu 2001 şi au reprezentat aproape 30 % din totalul de ISO 9000 per ansamblu, la sfârşitul lui 2002

ISO 9000

(1994 +

2000versions)

561 747

70,2%

ISO

9001:2000

167 210

29,8%

ISO 9000 (1994 + 2000versions) 561 747 70,2% ISO 9001:2000 167 210 29,8%

Figura 3.4 Repartiţia certificatelor de comformitate la ISO 9001:2000 din totalul de certificate ISO 9000

(2002)

(Sursae: http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/pdf/survey12thcycle.pdf)

Deşi dimensiunea acestui manual nu ne permite să analizăm mai profund această chestiune, procentul mare de certificate ISO deţinute de Europa împreună cu majoritatea zdrobitoare a intreprinderilor europene reprezentate de IMM-uri precum şi gradul ridicat de acceptare a noului standard ne-a determinat să ne aşteptăm la un

potenţial ridicat de implementare a acestuia conform ISO 9001:2000 în IMM-urile din Europa.

3.2. Implementarea standardului ISO

3.1.1. Ceea ce (nu ) ar trebui să aibă legătură cu ISO

În funcţie de mărimea intreprinderii, sistemul de management al calităţii nu trebuie să elaboreze ceva total diferit de modul în care organizaţia îşi conducea afacerile anterior. Este de remarcat faptul că toate companiile au deja un fel de sistem de management şi posibil că deja îndeplinesc unele dintre cerinţele standardului, deşi până în prezent nu şi-au definit şi documentat realizarea acestora. Scopul standardul ISO, cu siguranţă nu este de a impune un sistem de gestiune total nou sau de a-l sili pe proprietar să îşi modifice activităţile de management deja existente.

Sensul

implementării

SMC

în IMM-uri

Dimpotrivă, implementarea unui sistem de gestionare a calităţii conform ISO 9000+ ar trebui înţeleasă ca un mijloc strategic de a controla compania, de a monitoriza activitatea şi de a determina zonele asupra cărora trebuie să se concentreze. Toate cerinţele standardului trebuie aplicate cu perspicacitate şi dedicare. Sistemul de management al calităţii trebuie, în cea mai mare măsură cu putinţă, să implementeze moduri deja existente în intreprindere şi care au fost testate, cunoscute şi utilizate de către angajati. Doar atunci intreprinderea poate beneficia pe deplin de implementarea sistemului de management al calităţii – îşi poate ameliora procesele interne şi îi poate sluji ca instrument pentru reuşita pe piaţă.

3.1.2. Principii de management

Într-un IMM precum şi într-o intreprindere mare, managementul companiei constă in impletirea mai mulor factori interdependenţi, cum ar fi gestiunea resurselor umane, relaţia furnizor- cumpărător, gestiunea financiară, managementul produselor/serviciilor de marketing, managementul siguranţei, managementul mediului, etc.

Standardul ISO 9001:2008 acoperă cu diferite clauze întreaga diversitate a managementului menţionata anterior. Înainte de implementarea standardului chiar şi în IMM-uri, managementul de vârf (conducerea) trebuie să se familiarizeze cu cele 8 principii ale managementului, care stau la baza managementului, adică:

Cele opt principii ISO 9001:2008 ale managementului

Principiul 1

Concentrarea pe client

Principiul 2

Conducerea

Principiul 3

Implicarea oamenilor

Principiul 4

Abordarea procesuală

Principiul 5

Abordarea sistemică a managementului

Principiul 6

Ameliorare continuă

Principiul 7

Abordarea faptică a luării deciziilor

Principiul 8

Abordarea furnizorului pentru beneficii reciproce

În ciuda faptului că aceste opt principii nu sunt menţionate explicit în standardul 9001:2008, ele asigură un cadru pentru implementarea unor bune practici de gestiune. Pentru o mai bună înţelegere, am relaţionat aceste principii la activităţile din diverse domenii de management, discutate în clauze individuale ale acestui standard. Acesta se referă la :

Asigurarea resurselor pentru dezvoltarea resurselor umane, crearea şi intreţinerea infrastructurii precum şi îmbunătăţirea mediului de lucru, implicarea eficientă a angajaţilor în activităţi (principiul 2 si 3) Asigurarea informaţiei credibile pentru ca managementul de vârf să poată defini orientarea elementară pe termen lung a companiei – strategia calităţii,

Stabilirea unor sarcini concrete, măsurabile pe termen scurt – obiective anuale ale calităţii pentru managementul mediu (ce derivă din principiile 1, 2 si 3), Încheierea de contracte clare dpdv. comercial şi tehnic pentru produse/servicii (principiile 1 and 4), Asigurarea unor imput-uri convenabile şi de înaltă calitate pentru principala activitate (principiu 8), Controlul propriei activităţi– cu privire la principalele procese de producţie sau de prestare de servicii; metodologia ISO 9001 asigură un nivel adecvat de documentare despre producţia relevantă, instrucţiunile şi procedurile de control, conformarea la practicile operaţionale, modul potrivit de a mânui documentaţia deţinută, trasabilitatea (capacitatea de a stabili originea, etc) (principiul 4) Asigurarea rezultatelor/randamentului principalelor procese, pentru ca serviciile/produsele să îndeplinească cerinţele clientului (principiul 1); gradul de satisfacţie a clientului este evidenţiat prin colectarea şi evaluarea informaţiei şi prin implementarea unor măsuri care rezultă din evaluare (principiile 4 si 7), Crearea unui program de ameliorare continuă, acesta fiind în acelaşi timp şi un instrument eficient şi un mijloc de a motiva angajaţii; el cuprinde controale ale calităţii interne si acţiuni corective şi de prevenire (a produselor neconforme) transparente şi consecvente. (principiul 6).

Principiile proceselor şi abordarea sistemică (4 si 5) ilustrează două aspecte: în primul rând importanţa relaţiilor dintre procesele singulare şi în al doilea rând importanţa relaţiilor dintre procese, resurse (financiare, angajaţii calificaţi, infrastructură, mediul de lucru, informaţie) şi condiţii (cadrul subliniat în cerinţele părţilor interesate).

În acelaşi timp, se cere şi partciparea activă a companiei în timpul executării schimbărilor şi a ameliorării nivelului de cunoaştere al angajaţilor, ambele fiind premize ale ameliorării continue (principiul 6). Deciziile se bazează pe fapte – rezultatele testelor şi analizelor (principiul 7). Alţi factori cheie – atitudinile, motivaţia şi competenţa angajaţilor, sunt cuprinse mai mult sau mai puţin în aceste opt principii.

Cele două zone principale de management

Rezumarea celor opt principii ale managementului calităţii subliniate mai sus pot fi împărţite în două zone de bază ale managementului:

1. managementul procesului – aplicarea proceselor şi principiilor sistemului, implementarea intrumentelor şi atitudinilor managementului companiei (principiul 4 si 5, apoi 1,6,7 si 8),

2. managementul resurselor umane – implementarea instrumentelor pentru a forma sistematic atitudini, pentru a creşte capacitatea de lucru şi pentru a crea un mediu care sprijină funcţionarea eficientă a factorului uman (principiul 2 si 3, dar si 1, 6 si 7).

Deşi se referă la management în ambele domenii, noul standard ISO 9000:2008 subliniază atenţia ce trebuie acordată conformării standardelor şi legilor superioare legate de produsul principal.

8

CLIENT

1
1

4

4 2 S RESURSE UMANE U E F procese-resurse – N M I P conditii
4
2
S
RESURSE UMANE
U
E
F
procese-resurse –
N
M
I
P
conditii
S
A
V
N
P
2-3
A
R
L
I
A
F
K
R
N
I
Conducere si
E
E
E
O
C
management
T
T
N
E
R
Y
I
M
1-8
atasament
N
E
R
R
N
G
E
I
atitudini
L
T
S
A
K
Abilitatea
1-8
T
S
Managerilor
I
angajatilor
O
N
S
5

MODIFICARILE

MANAGEMENTULUI

6

AMELIORAREA CONTINUA

a sistemului, proceselor, resurselor

MANAGEMENTUL

CONSTIENT

7

FOLOSIREA DATELOR FAPTICE

informatii, date, cunostinte

Figura 3.5 Procesele managementului calităţii conform celor 8 principii ISO 9000:

3.1.3.

ISO în IMM-uri – unele caracteristici cu impact

Deşi este un singur standard ISO 9001:2008 şi un singur set de cerinţe despre sistemul managementului calităţii, există unele diferenţe legate de însuşirile IMM- urilor şi a marilor intreprinderi care influenţează implementarea. Unele diferenţe contribuie la o demarare mai uşoară pentru IMM-urilor, şi în general acestea necesită o atenţie specială. În grupa IMM-urilor, micro-intreprinderile şi intreprinderile mici au o poziţ