Sunteți pe pagina 1din 146

BRANDINGUL DE ANGAJATOR Autor Mihaela Alexandra IONESCU

Cuprins Introducere Capitolul 1. Brandul de angajator o nou stratagem de cucerire a ncrederii? Marca i brandul dincolo de controverse Brandul de angajator analiz de context Brandul de angajator concept interdisciplinar Implicaii ale brandului de angajator la nivel strategic Capitolul 2. Cum se construiete un brand de angajator? Oamenii i prsesc efii, nu companiile Ce rol are comunicarea n strategia de brand de angajator? Cum contribuie brandingul la reputaia angajatorului? Rostul cercetrii n strategia de branding de angajator Ce fac campaniile de relaii publice pentru brandingul de angajator? Cum funcioneaz managementul brandului de angajator? Capitolul 3. Despre rezultatele brandingului de angajator i despre bani Cele mai relevante beneficii ale employer brandului Capitolul 4. Cultura organizaional: examenul de maturitate a brandului de angajator Unde se afl cultura n universul complex al companiilor? Balansul ntre culturi globale i locale n companiile globale Aspecte culturale n cazul romnesc Cultura organizaional realitatea brandului

Tipuri de culturi organizaionale, funcii i factori de influen Culturi, subculturi i contraculturi Cultura i climatul Manifestri concrete ale culturii. Aspecte ilustrative Convergena i sferele de influen ale culturilor Diagnoza culturii oganizaionale impasuri i metode de cercetare Cultura organizaional i brandul intern Capitolul 5. Cultura de tip employer of choice sau cum s fii un angajator dezirabil Cum am devenit angajator preferat? Cteva date despre cum i aleg angajaii romni angajatorii Capitolul 6. Brandingul de angajator: exemple de bun practic Cu ce ne ajut modelele de bun practic? Un caz autohton

Introducere Conceptul de brand de angajator din perspectiva stadiului actual al cunoaterii este insuficient exploatat, dei este intens vehiculat n domeniul brandingului i n cel al managementului resurselor umane din mediul internaional. Indispensabil ca instrument de supravieuire i de dezvoltare a companiilor economice i noneconomice, brandul de angajator are un potenial uria din perspectiva dezvoltrii durabile, competitivitii i, strict n planul managementului de resurse, diminurii migraiei forei de munc i a fluctuaiei de personal, potenial nespeculat la adevrata putere. Wally Olins1, profesor al multor faculti de management din lume printre care i Said Bussines School de la Oxford University, proeminent personalitate n domeniul identitii corporatiste i al brandingului, consilier n brandingul regiunilor i al rilor, arat c viitorul oricrei organizaii nu depinde exclusiv de gradul n care stpnesc nalta tehnologie, ci i de cultura de tip High Touch (cu ct ai mai mult nevoie de High Tech cu att trebuie s infuzezi mai mult instruire oamenilor pentru a nelege c ei reprezint brandul n faa clienilor: firmele, comunitatea, instituiile publice, ONG-urile, sindicatele etc.). Acest tablou prezentat de Olins oblig firmele s fie foarte sensibile i s aib strategii i politici de brand de angajator care nseamn (aceasta este nucleul dur n crearea ethosului unui brand de angajator) mbuntairea calitii vieii profesionale i personale, a calitii vieii comuniti etc. Toate acestea, pe fondul faptului c brandul de angajator implic, mai nti de toate, ca realitatea din organizaie s fie aceeai cu imaginea transmis (aspect ce presupune un foarte bun management al oamenilor). n unele locuri ale literaturii de specialitate i ale practicii, brandul de angajator are mai mult aerul de a fi un nou instrument subtil de reclam ascuns, sau de a ine de implicarea unor corporaii cu spirit altruist ntr-un proiect care vizeaz grija fa de angajai i fa de binele comun. Brandul de angajator este perceput i ca o stratagem de a-i recruta pe cei mai buni i de a-i reine n organizaie sau, pur i simplu, de a-i reeduca n spiritul companiei. ns, employer brandingul reprezint n esen mai mult dect att. Construit pe conjuncia dintre marketing (pentru a ajuta recrutarea n companii), relaii publice i
1

Olins, W. (2006). Despre brand, Bucureti: Ed. Comunicare.ro.

comunicare (pentru a fi promovat n scopul crerii unei imagini de angajator preferat), brandul de angajator este un concept care exprim corect abordrile complexe ale companiilor contemporane. Brandingul de angajator nu s-a construit ex nihilo. Ideile de la care a pornit sunt deja verificate n competiia economic, numai c au fost aplicate altei realiti, i anume organizaiei-angajator. Fr a avea intenia de a simplifica, iat totui cum am putea rezuma ideile incipiente care stau la baza employer brandingului: Piaa muncii se supune acelorai exigene ca oricare alt pia; de aceea aplicarea tehnicilor de marketing i comunicare pentru a-i atrage pe cei mai potrivii angajai este o condiie sine qua non. Dac tehnicile de marketing i comunicare s-au dovedit a fi de succes n cazul brandingului de produse i de servicii, atunci ele pot funciona i n cazul angajatorilor. O pia nseamn competiie, ctigarea unor clieni noi i pstrarea celor deja aflai n portofoliu; aceast competiie este valabil i pentru atragerea i meninerea unor candidai buni i pstrarea angajailor talentai actuali. Care sunt ns circumstanele care i-au mpins pe specialiti s opereze aceste translaii i s reinventeze soluii integrate pentru domenii ca brandingul, comunicarea, relaiile publice i resursele umane? Aceast ntrebare i va gsi rspunsul (ct mai satisfctor sperm) n paginile crii de fa. Totui vom schia n cele ce urmeaz, minimal, circumstanele care au fcut posibil aceast paradigm a rebrandingului domeniilor amintite mai sus. Anul 2000 a nsemnat din punct de vedere psihologic o mare barier. La acel moment, opinia public de aici i de aiurea imagina scenarii cu amprent amenintoare asupra viitorului apropiat. Oricum, dincolo de aceste scenarii, anul 2000 a adus cu sine o preeminen a schimbrii globale sau, mai bine spus, a presiunii constante spre schimbare. A devenit deja un loc comun sintagma trim ntr-o lume ntr-o continu schimbare. i, ntr-adevr, n aceast scurt perioad de aproape 20 de ani, a adus n toate mediile schimbri vizibile. Fenomenul globalizrii, mediul socio-economic caracterizat de instabilitate, creterea ateptrilor acionarilor, dar i ale consumatorilor, terorismul internaional, diminuarea resurselor naturale, reconfigurrile politice sunt tot attea constrngeri care au determinat managementul companiilor s creeze flexi-strategii

inovative pentru a surclasa concurena, a reduce costurile, a-i crete cota de pia i profitul etc. Iat cum vede Patricia A K. Fletcher noua lume curajoas a companiilor:
Din ce n ce mai multe companii au realizat c, pentru a atinge obiectivele organizaionale, trebuie s concentreze ct mai multe resurse posibile n activiti cu valoare adugat i n lansarea activelor existente spre noi oportuniti. Multe corporaii ncep s externalizeze activitile standardizate de back-office pentru a concentra resurse n activiti competitive2.

Pe acest fundal, este activat paradigma rebrandigului domeniilor de cunoatere i, implicit, a afacerilor. Mai acut se ntmpl acest lucru n ultimii ani, conceptul de brand de angajator intrnd n limbajul i practica specialitilor (mai ales a celor de resurse umane), n cea mai mare msur graie unor consultani ca Versant (SUA) sau datorit unor reviste cum este People in business n Marea Britanie. Din perspectiva cercetrii, unul dintre cele mai complexe studii pe aceast tem a fost realizat de Consiliul de munc al Statelor Unite ale Americii care a inclus o cercetare pe baz de chestionar asupra celor mai mari companii din SUA. 3 Interesant este ns faptul c acest concept nu este o invenie a secolului XXI, ci aparine ultimei decade a secolului XX. Simon Barrow, creatorul su, a fcut public conceptul pentru prima dat n anul 1990, cu prilejul unei conferine a Chartered Institute of Personnel and Development. Nici n 2003 situaia nu se schimbase semnificativ. Notorietatea i nelegerea conceptului nu atinseser cote substaniale. O cercetare a publicaiei The Economist a artat c n Marea Britanie, ara de origine a employer brandului, la capitolul awarness, brandul de angajator avea procentajul cel mai mic dintre toate rile investigate (36%). Celelalte procente ale studiului sunt: 38% n Europa continental, 42% n SUA i 48% n Asia-Pacific4. n plus, doar 62% din persoanele intervievate care reprezentau departamentele de resurse umane auziser de brandul de angajator. n 2006, datele sunt mai bune, indicnd o cretere a notorietii. Un studiu din
2

n Gueutal, H.G., Stone, D.L. (2005). The Brave New World of eHR, San Francisco: Ed. Jossey-Bass, p. 48. 3 Martin, G. i Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people management. A strategic approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd. 4 The Economist (2003). Employer brand survey awareness and definition, http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2, accesat n data de 24 mai 2007.

2006 al Bernard Hodes Global Network, care a inclus 487 de companii toat lumea i care a avut drept int aflarea modului n care este privit brandul de angajator, investigarea asteptrilor i iniiativelor care se adopt n dezvoltarea sa a artat c peste 52% dintre respondeni consider c brandul de angajator este esena ofertei angajatorului care este comunicat intern i extern i corespunde realitii din interior5. Ceea ce este pozitiv n aceast cercetare nu se traduce doar n procentajul ridicat, ci i n faptul c majoritatea subiecilor neleg corect esena conceptului. Tot n anul 2006, cercetarea condus de Universum Communication n nou ri europene6 a indicat faptul c 61% din cele 877 companii investigate sunt n proces de definire i perfecionare a strategiei de construire a brandului de angajator, pe fondul ideii c angajatorii au neles nevoia unei imaginii puternice pe care trebuie s o creeze pentru companie astfel nct s atrag cei mai buni oameni de pe piaa aplicanilor. Cercetarea a pus n eviden c mesajul transmis prin brand este acela c organizaia este un loc de munc minunat, brandul definind personalitatea unei companii aleas de un lot mare de angajai. Compania devine astfel un employer of choice (EOC) angajator preferat. Rob Gill definete conceptul de employer of choice astfel:
Employer of choice reprezint politicile interne care atest faptul c angajatorii sunt responsabili ca i companie de operaiunile i efectele acestora asupra tuturor partenerilor, incluznd clienii, acionarii, statul i activul principal, angajaii7.

eBrands i Challenge Consulting Australia afirma ntr-un studiu centrat asupra perceptiei pe care o are fora de munc despre employer of choice:
A deveni un employer of choice nu este doar o faz trectoare, ci i un difereniator esenial pentru care fiecare angajator ar trebui s depun efort n a atrage i reine cel mai valoros avantaj fora de munc i aceasta datorit creterii competiiei 8.

Bernard Hodes Global Network (2006). Global employer brand study, http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf, accesat n data de 30 martie 2008. 6 Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey, http://www.universumquarterly.com/download.aspx, p. 9, accesat n data de 24 martie 2008. 7 Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business, http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoiceforaustralianbusiness .academic.pdf, accesat n data de 18 februarie 2008.

Concret, aceast calitate de employer of choice aduce unei companii avantaje considerabile: retenie ridicat a personalului profesionist, formare continu de calitate pentru angajai, posibilitatea de a atrage candidai foarte valoroi etc. Alte efecte pozitive pot fi o cultur organizaional puternic, care susine sentimentul de apartenen i care creeaz platforma pentru angajamentul personalului fa de brand. Bineneles, toate acestea completate de beneficiul unei imagini favorabile n faa stakeholders-ilor care devin cointeresai s fac afaceri cu o companie credibil, sigur, un partener social responsabil. Aadar, o companie cu o strategie de branding de angajator poate accede la beneficii care se traduc n competitivitate i chiar dezvoltare durabil. Evident c, n timp, brandul de angajator a fost definit din multe perspective. Dar, n fond, el se refer la a captura substana unei companii n aa fel nct angajaii actuali i viitori s se bucure i s beneficieze de apartenena la aceasta. Christine Johnson nelege prin brandul de angajator o marc de ncredere a companiei suma prilor, ceea ce o face unic, ceea ce o reprezint, personalitatea sa9. Simon Barrow, creatorul conceptului, spunea c: brandul de angajator nu are nimic de-a face cu denaturarea adevrului, ci este vorba despre realitatea fiecrui aspect al muncii ntr-o organizaie, despre schimbarea modului de administrare a personalului pentru a obine acel nivel de concentrare, coeren i implicare pe care l ateapt cel mai valoros client al companiei 10. Cercetarea i practica domeniului ne arat ns c, dei organizaiile sunt foarte interesate s aib un brand de angajator, foarte puine tiu totui despre ce este vorba. i aceasta pentru c un brand de angajator se construiete din interior spre exterior, ntr-o armonie dintre promisiunea brandului i aspiraiile, valorile i cultura organizaional. Pentru a fi un succes, povestea din spate ar trebui s existe deja, s fie o realitate urmnd doar s fie promovat intern i comunicat extern. Ca orice alt brand, i brandul de angajator este o percepie i implic strategii de marketing de produs i servicii, strategii de comunicare i relaii publice. Este
8

eBrands i Challenge Consulting Australia (2002). Employer of choice. Findings with regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept, http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge, accesat n data de 14 februarie 2007. 9 Johnson, Ch. (2006). Stand for Something Stand out with your employer brand, http://www.shaker.com/in/sfs.html accesat n data de 4 martie 2007. 10 Paton, N. (2006). Make your employer brand more about substance and less about spin, http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employer-brand-more-aboutsubstance-and-less-about-spin.asp, accesat n data de 4 martie 2007.

un proces de descoperire/cercetare, analiz, definire i comunicare a beneficiilor unice oferite de companie. Specialitii11 n comunicare vorbesc despre trei elemente-cheie ale brandului de angajator: personalitatea sau cine eti ca angajator, ce urmreti, care i sunt valorile i viziunea; promisiunea sau oferta ta unic i difereniatoare pentru oamenii din publicurile-int; mesajul sau mesajele cheie pe care le transmii fiecruia dintre publicuri. Pentru a completa perspectiva introductiv n problemele domeniului, vom aborda n cele ce urmeaz i cazul romnesc. Piaa romneasc a muncii se confrunt n clipa de fa cu o criz de personal, mai ales n domenii precum IT-ul sau construciile. De aceea, atragerea i ndeosebi stabilizarea capitalului uman talentat este o tem cu att mai important, cu ct o rat semnificativ a personalului competent prefer s lucreze n afara rii n cutarea unor oportuniti de angajare care sunt mai aproape de aspiraiile i de ateptrile lor. O alt problem de relief a pieei muncii romneti se refer la schimbarea profilului ateptrilor individuale ale angajailor. Actualmente, tinerii sunt centrai pe construirea unei cariere ct mai repede, pe mplinirea profesional; aceste scopuri au devenit o parte consistent a vieii lor. Ca rspuns la acest profil, majoritatea companiilor de pe piaa romneasc sunt motivate s descopere i s atrag persoane tinere, cu potenial i abiliti reale pentru promovarea valorilor organizaionale. Din ce n ce mai muli angajatori au nceput s caute oamenii potrivii printre studeni, prefernd s investeasc n pregtirea acestora i s-i formeze n spiritul companiei. Dei interesul companiilor pentru brandul de angajator este n cretere, foarte puine tiu despre beneficiile pe termen lung ale unui astfel de instrument. Este adevrat c brandul de angajator este un subiect prezent n Romnia mai ales pe agenda companiilor multinaionale. Interesul crescut al companiilor de pe piaa romneasc pentru acest subiect este dublat de interesul crescut al revistelor de specialitate prin difuzarea unor studii pe aceasta tem. Exemple relevante n acest sens sunt expuse n cele ce urmeaz. Revista Capital12, prin intermediul institutului de cercetare GfK Romania, a realizat un studiu profesionist care i-a propus s surprind ct mai multe aspecte referitoare la gradul de satisfacie a angajailor cu poziii medii de conducere (middle management) fa de companiile n care lucreaz. La acest studiu au fost invitate s
11 12

A se vedea, de pild, Johnson, Ch., op. cit. Capital (2006). Cele mai bune 100 de companii pentru care s lucrezi, http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4, accesat n data de 18 noiembrie 2007.

participe 250 de companii dintre cele mai importante din Romnia. Principalele criterii de selecie au fost cifra de afaceri i numrul de angajai. 150 de companii au rspuns la studiu, numrul de respondeni fiind de peste 86.000, dintre care 8.700 de subieci avnd poziia de middle management. Studiul a cuprins 37 de criterii de evaluare, grupate n patru categorii: condiiile de munc; pachetul salarial, avantajele; calitatea colaborrii n companie. Un alt exemplu este studiul realizat de firma Daedalus Consulting13. Concluziile lui sunt dezbtute n fiecare an mpreun cu managerii de resurse umane n cadrul unui workshop. Printre criteriile utilizate n acest studiu se numr: modul n care compania este perceput de ctre potenialii angajai, rezultatele pe care le-a avut o eventual campanie de imagine realizat, criteriile care trebuie s stea la baza unei campanii de employer branding, criteriile care stau la baza alegerilor exprimate, atitudinea fa de viaa profesional, ateptrile salariale ale candidailor i beneficiile considerate atractive. Eantionul a fost format din 1.000 de tineri cu vrste ntre 20 i 30 de ani i este reprezentativ la nivel naional. Insight-urile s-au obinut pentru peste 100 de companii principalii competitori din cele nou industrii studiate. Industriile vizate au fost: bnci, telecomunicaii, farma, personal&home care, food&beverages, bere, consultan, industrie, IT, construcii. Dei, dup cum am vzut, aceast tem este dezbtut la nivel internaional, explorat (chiar dac mai modest) de companii, de cteva institute de cercetare i de reviste de business romneti, mediul academic de cercetare romnesc nu i-a acordat atenie. O direcie de concentrare a ateniei pe viitor const n studiul i evaluarea impactului activitilor de brand de angajator asupra competitivitii companiilor i dezvoltrii durabile la nivel internaional (inclusiv n Romnia), n identificarea strategiilor, politicilor i practicilor de brand de anagajator n companiile din Romnia, n identificarea unor soluii realiste care s vizeze ncurajarea implementrii strategiilor de brand de angajator n companii din perspectiva competitivitii i dezvoltrii durabile, n diseminarea ctre instituiile preocupate de problemele pieei forei de munc (Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, Ministerul Muncii, ANOFM/AJOFM) a rezultatelor pentru a le sprijini n gsirea unor soluii adecvate.
13

Catalyst (2007). Ce i doresc tinerii profesioniti, http://www.catalyst.ro/channel.php? slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionisti, accesat n data de 16 iunie 2007.

10

Pentru moment, prin aceast lucrare intenionm s oferim o imagine ct mai nchegat a domeniului employer brandingului, un suport i un reper construit sistematic pentru cercetrile ulterioare. n lumina consideraiilor de mai sus, cartea se concentreaz pe analiza texturii conceptuale i metodologice a acestui nou domeniu, mai ales n contextul n care acest demers este o premier pentru Romnia. Lucrarea se nscrie ntr-o abordare interdisciplinar, care nu va ocoli analiza celor mai recente date de teren ntruct se dorete a fi un sprijin pentru specialitii, corpul academic i practicienii din comunicare, relaii publice, branding i resurse umane. Mai mult, ne-am concentrat pe tratarea problemei brandingului de angajator n contextul mai larg al analizei tendinelor organizaiilor contemporane, tendine pe care le-am radiografiat din perspectiva unor macroindicatori precum: globalizarea, cultura, sistemele sociale, identitatea, imaginea, responsabilitatea social corporativ (RSC), piaa etc. Concluzia noastr incipient este c abordarea acestei teme este una fundamental, de impact i de actualitate, cu o miz semnificativ pentru societatea contemporan romneasc.

11

Capitolul 1. Brandul de angajator o nou stratagem de cucerire a ncrederii? Marca i brandul dincolo de controverse O abordare a brandului implic o discuie depre natura relaiei dintre marc i brand. Exist o dezbatere deja clasic cu privire la cele dou concepte. Nu ne-am propus s o tranm aici. Mai curnd, dorim s le analizm comparativ n scopul de a delimita mai bine intensiunea i extensiunea brandului. Existena mrcilor comerciale este un fapt banal. Nimic sau aproape nimic nu apare pe pia fr un nume de marc. Consumatorii percep marca drept elementul relevant al unui produs. Prezena mrcii reprezint valoarea adugat a produsului respectiv, l sprijin pe vnztor s-i segmenteze piaa etc. Din punct de vedere legal, marca nregistrat asigur protecia legal pentru caracteristicile-unicat ale produsului, protejnd-o de copiere. Marca este un concept complex, dificil de definit univoc. De aceea, vom evoca aici cele mai utilizate i operaionale definiii ale mrcii. Marca este considerat, n esen, un semn difereniator tangibil al unei companii, pe care aceasta l utilizeaz n virtutea individualizrii i identificrii produselor i serviciilor sale n raport cu altele identice sau asemntoare ale altor companii. American Marketing Association14 consider marca un nume, un termen, un simbol, un design sau o combinaie a acestora, n scopul identificrii bunurilor i serviciilor unui vnzator sau unui grup de vnzatori i al diferenierii lor de bunurile i serviciile concurenilor. n plan semantic, marca poate s nu fie direct legat de proprietile fizice i funcionale pe care le reprezint. Ea influeneaz constant comportamentul celor care se asociaz ei, spijin cererea pentru un produs sau serviciu i produce o dezvoltare a instinctului de consum i de cumprare n direcia crerii cererii de noi servicii i produse. Marca funcioneaz i creeaz n mintea utilizatorului o anumit percepie de sine, care l face s se poziioneze (pentru c o consum) i s se identifice cu un anumit standard social. Marca contribuie la constituirea valorii produsului sau serviciului. Acestea dobndesc valoare nu numai n funcie de caracteristicile lor i de avantajele oferite

14

http://www.brandacademy.ro/press/articles, accesat n data de 28 martie 2008.

12

clienilor, ci i n funcie de adaptarea la ateptrile clienilor i adecvarea la valorile acestora. Beneficiile unei mrci puternice sunt numeroase: reduce rezistena la pre a clienilor, sprijin construirea imaginii unice a produselor i serviciilor unei companii, asigur fidelitatea consumatorilor pentru toat gama de produse i servicii, influeneaz pozitiv gradul de acceptare a noilor produse i servicii, este o surs de profit i de cot de pia, mai ales c reprezint un activ ce poate fi tranzacionat (vndut, concesionat, liceniat) i crete valoarea companiei. O marc se poate nate uor, dar efortul cel mai consistent trebuie ndreptat spre meninerea i creterea ei. Astfel spus, este important ca unei mrci s i se adauge o identitate i o imagine i aici deja ne ndreptm spre discuia despre brand. O marc puternic nseamn mai mult dect un nume sau un logo. O marc ce impune o anumit reputaie construit pe legturi emoionale puternice, constante deschide posibilitatea de a se transforma ntr-un brand. Conceptul de brand nseamn ceva mai mult dect o marc. Limba englez folosete pentru marc termenul de trademark, iar pentru brand pe cel de brand. n ultim instan, cum spuneam i mai sus, marca nseamn un semn distinctiv prin care se difereniaz o ofert a unei companii de alte oferte similare sau identice. ns, brandurile i brandingul sunt cele mai semnificative daruri pe care cormeul le-a fcut vreodat culturii populare. Brandingul i-a depit att de mult originile comerciale, nct impactul lui este practic incomensurabil n termeni sociali i culturali.15 Kotler definete brandurile ca idei, percepii, ateptri i convingeri care se afl n mintea cosumatorilor, potenialilor consumatori sau oricrui individ care poate afecta compania.16 Ele sunt promisiunea unui vnztor de a le furniza cumprtorilor, n mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje i servicii. Brandurile foarte bune comunic o garanie a calitii. Dar un brand este un simbol chiar mai complex dect att. Mesajul comunicat de un brand poate avea pn la ase tipuri de semnificaii.17 Este vorba despre: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate i gen de utilizare. Brandul personific organizaiile, produsele i serviciile lor. Cu alte cuvinte, brandurile permit entitilor ne15 16

Olins, W., op. cit., p. 14. Kotler, Ph. i Pfoertsch, W. (2006). B2B Brand Management, Berlin: Ed. Springer, p. V. 17 Kotler, Ph. (2002). Marketing Management, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, p. 593.

13

umane s ia caliti umane precum: a fi demn de ncredere, autenticitate sau vitalitate. n acest fel, brandurile ofer entitilor posibilitatea de a crea legturi emoionale cu potenialii consumatori, rezultnd creterea frecvenei de utilizare i o mai mare loialitate. De asemenea, mrcile sunt i surse de promisiuni pentru consumatori. Ele promit beneficii difereniate relevante.18 Astzi, brandingul reprezint o parte important a strategiei de business. Extrem de lmuritoare este analiza lui Olins despre branduri, o analiz care puncteaz cu o elegan stilistic i o inteligen vie ce au fost mrcile, cum au devenit branduri i ncotro se ndreapt brandurile:
Odat ca niciodat, brandurile erau simple bunuri casnice spun, ceai, praf de splat, crem de pantofi, produse cotidiene plictisitoare care erau consumate i nlocuite. Brandul era un simbol al consecvenei. ntr-o vreme n care produsele se contrafceau, calitatea produciei era inconstant iar preul variabil, brandul nsemna calitate, cantitate i pre standard. Imaginea brandului proiecta i susinea produsul. Astzi, toate acestea s-au schimbat radical; brandurile i-au afirmat locul n lume. Cel mai adesea, considerm calitile funcionale ale unui produs ca fiind de la sine nelese i, n vreme ce brandurile continu s aib de-a face cu imaginea, acum nu mai este vorba doar de propria lor imagine, ci i de a noastr. n zilele noastre, brandingul ine n principal de implicare i asociere, de demonstrarea exterioar i vizibil a afilierii private i personale. Brandingul ne permite s ne definim pe noi nine cu ajutorul unei prescurtri imediat inteligibile pentru lumea din jurul nostru. Diesel, Adidas, i hotelurile W nseamn un stil de via; Herms, Ralph Lauren i Ritz sunt un altul. Poi s le combini i s le asortezi pentru a-i ajusta, amplifica i sublinia percepia despre tine nsui. Brandul se potrivete perfect cu epoca frazei-cheie (soundbite) i a satului global. El spune foarte multe oamenilor care gndesc n mod similar, oriunde ar tri acetia i tuturor deodat. Brandurile au fost create de oamenii de marketing din marile companii pentru a seduce clienii pentru a vinde produse prin crearea i proiectarea clar, n mod repetat, a unor idei colorate, dar simple. Mecanismul brandingului a fost proiectat i definit de tehnicile moderne de comunicare. Dar ideea brandingului a obinut un succes mult dincolo chiar i de cele mai ambiioase visuri ale creatorilor ei. Brandingul (.....) s-a rspndit n educaie, sport, mod, turism, art, teatru, literatur, politic regional i naional i n aproape toate celelalte domenii la care ne-am putea gndi. Brandingul

18

VanAuken, B. (2005). Branding 101, http://brandcoolmarketing.com/branding-101.html, accesat n data de 23 aprilie 2007.

14

este tot mai folosit de organizaiile non-profit i caritabile, care concureaz cu brandurile comerciale n teritoriul emoional din minile i inimile oamenilor, pentru banii din buzunarele lor19.

Exist, aadar, o diferen substanial ntre marc i brand. Iar diferena nu const n beneficiile pe care le aduce brandul, beneficii precum loialitatea clienilor, creterea cotei de pia, reducerea rezistenei consumatorului la pre, numrul mai mare de afaceri cu retailerii sau dezvoltarea capacitii de a atrage i a angaja talente n companie, independena fa de anumite categorii de produse, creterea flexibilitii pentru dezvoltarea viitoare (extinderea brandului), creterea valorii aciunilor, creterea valorii pentru acionari20. i marca aduce o parte dintre aceste beneficii. Brandul este, ns, dup cum am vzut, o for social i psihologic, ba mai mult, o micropovestire de legitimare. Altfel spus, brandurile fac parte din acele sisteme plurale contemporane care ne dau legitimitate ntr-un univers postmodern. Explicam acest mecanism ntr-o alt carte astfel:
Gndirea modern, tributar marilor sisteme metafizice i ideologice, cu pretenii de ntemeiere i de explicaie exhaustive, de la domeniul cunoaterii pn la cel al aciunii, a czut n dizgraie, lundu-i locul gndirea postmodern n calitate de apologet al atomizrii valorilor generice, al parcelizrii unitii. n 1979, cnd apare lucrarea lui Jean-Franois Lyotard Condiia postmodern se insinueaz n filosofie conceptul de postmodern, prezent n mediul cultural francez fie ca deconstructivism sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dup exigenele aristotelice (tendinele conturate graviteaz, pe de o parte, n jurul ncercrilor de definire i atribuire a unui statut i, pe de alt parte, de contestare a sa n spaiul teoretic) caracterizeaz o stare aflat sub semnul multiplicitii, diferenei, eterogenitii, deconstruciei acelor viziuni explicative unificatoare, cu pretenie de universalitate. Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de identitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme, tiri, (branduri n.n.) i reclame publicitare toate acestea reprezint astfel de forme de identitate21.

Lyotard afirm c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul22. i unul dintre mijloacele de a suporta incomensurabilul este micronaraiunea legitimatoare oferit de brand. Povestea pe
19

Olins, W., op. cit., p. 16. VanAuken, B., op. cit. 21 Stanciu, t. i Ionescu, M.A. (2005). Cultur i comportament organizaional, Bucureti: Ed. Comunicare.ro, p. 49. 22 Lyotard, J.-F. (1993). Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii, Bucureti: Ed. Babel, pp. 16-17.
20

15

care o spune un brand se convertete ntr-un tip de sistem de legitimare a individului. Brandul umple spaiul golit de semnificaie universal cu enciclopedia de sensuri din care alegem ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri23. Brandurile spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor naionale. Brandurile au puterea de a structura realitatea social. Prin ele individul se valorizeaz ca actor social, adic i atribuie legitimitate. Altfel spus, legitimarea individului se bazeaz pe negocierea simbolic a propriului orizont de via cu brandul. Care este mecanismul acestei legitimri? Pentru a-l explica facem apel la modelul teoretic al sociologului i economistului Thorstein Veblen24 numit teoria emulaiei pecuniare. Potrivit acesteia, pattern-ul consumerist al societii contemporane este determinat de o nevoie social care reprezint un orizont de via numit emulaie pecuniar, care genereaz structuri sociale dup criteriul prestigiului. Ca atare, individul i va dori, mpins de aceast nevoie, s se plaseze n structuri aflate pe un alt nivel, fie unul de standard normal, fie unul care s-l depeasc pe cel normal dac l-a atins deja. El va simi satisfacie abia atunci cnd a luat deja o distan semnificativ fa de standardul normal. Deci, individul se va plasa prin fora sa pecuniar, dat fiind c prestigiul social se poate cumpra. Mutatis mutandis, brandul ca micropovestire de legitimare funcioneaz ca agent al emulaiei pecuniare (al orizontului de via) deoarece cu ct el apare ca fiind mai atractiv pentru individ i cu ct este deasupra standardului normal, cu att se va simi mai atras de el, adic i-l va asuma n calitatea sa de suport pecuniar i simbolic. Acest mecanism credem c explic i eticheta prin care este caracterizat adesea societatea actual societate a brandurilor. n acest context, al aciunii forelor sociale, simbolice i legitimatoare a brandurilor putem nelege brandul de angajator. Pentru c employer brandul i aduce beneficiul reputaiei nu numai companiei, ci i angajatului. Este de notorietate faptul c un angajat al Toyota, ntrebat cu ce se ocup, a rspuns c lucreaz la Toyota. Ba mai mult, ntruct o mare parte din viaa noastr se petrece la serviciu (a se vedea profilul ateptrilor indivizilor de pe piaa muncii actual, prezentat n introducere), atunci cnd ne aflm n

23 24

Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., pp. 49-55. Thorstein, V. (1970). The Theory of Leisure Clase, London: Unwin Booke, p. 39.

16

timpul liber cu prietenii, discuiile noastre au ca reper locul de munc i nu de puine ori, ntrebai fiind ce mai facem spunem c lucrm al Orange, sau la Unilever, sau la BRD etc.
Brandul a devenit un fenomen att de semnificativ al timpurilor noastre, nct este aproape imposibil s exprimm o idee sau s descriem o personalitate fr a le branda. Pn i oamenii dezgustai de gndul c ar avea de-a face cu brandingul au czut n capcana acestuia. Filmele lui Woody Allen sunt la fel de puternic brandate ca cele ale lui Disney, dei actorul n-ar fi ncntat de aceast opinie. Intrigile, personajele, muzica i unghiurile camerei caracterizeaz, cu toate, brandul Woody Allen.25

Sub aceste auspicii, afirmaia lui Olins nu este o exagerare. Este o realitate c totul poate fi supus brandingului. ns, capitalul uman este cel care face s creasc i s descreasc reputaia unei companii i ntreine constant ideea de brand. Strategia de branding a unei companii este gestionat de departamentul de marketing, comunicare sau relaii publice; departamentul de resurse umane este un partener recent n procesul de branding, mai ales n marile corporaii. i aceasta, pentru c interesul pentru brandingul companiilor n calitatea lor de angajatori este, dup cum artam n capitolul introductiv, tnr. Companiile au neles c brandingul produselor i serviciilor este important, dar i c brandingul calitii de angajator reprezint o inovaie care asigur competitivitatea i, mai ales, dezvoltarea durabil (vom explica acesta aspect, atunci cnd vom vorbi despre dimensiunea responsabilitate social a brandului de angajator). O companie vorbete despre sine, i certific realitatea brandului n interior i n exterior prin atitudinile i comportamentele angajailor si. Aminteam mai sus c n timpul liber vorbim despre companiile n care lucrm. Putem susine brandul companiei noastre dac valorile, percepiile, atitudinile i comportamentele noastre reflect promisiunea brandului. Dac promisiunea brandului este ceva, iar realitatea brandului este altceva, atunci compania nu are un brand de angajator. Altfel spus, dac angajaii i managementul una vorbesc i alta fac atunci, vom pierde cu adevrat contribuia cea mai important la construirea unui brand i anume recomandarea cea mai credibil a brandului din partea angajailor.

25

Olins, W., op. cit., p. 24.

17

ntr-o organizaie centrat pe servicii, bine condus i atent, cltoria ncepe, din perspectiva angajailor, cu procesul de recrutare reclamele pentru recrutare, site-ul web, scrisorile, apelurile telefonice, e-mailurile, interviurile , apoi trece prin inducie, instruire, lucrul n noul post, nvarea cu un mentor i cea prin cursuri de grup profesional, terminndu-se cu evaluri consecvente i regulate din partea colegilor. Treptat, prin instruire att explicit, ct i implicit, nsuirea celor nvate, observarea comportamentului colegilor i efilor i experiena direct a modului n care compania sau brandul triete n propriul mediu, va aprea un sim autentic pentru ce nseamn brandul cu adevrat. Dac o companie dorete s fac aceste lucruri cu atenie i aa cum se cuvine, asta nseamn schimbri organizaionale majore. ntregul proces de bugetare trebuie reevaluat, aspectelor intangibile atribuindu-li-se o prioritate mai mare. Cooperarea dintre personalul de resurse umane i cel de marketing trebuie s devin la fel de strns ca tradiionala relaie dintre marketing i vnzri. Activitile de recrutare, programele de inducie i instruire trebuie s mbrieze, toate, conceptul de deservire.26

Rolul managerilor de resurse umane n crearea brandului unei companii este crucial. Strategia de resurse umane pe care o construiesc acetia trebuie s susin strategia de brand. Brandul de angajator analiz de context
Noi vom ctiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece eecul se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt constituite pe baza modelului Taylor, i chiar mai ru dect att acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru dumneavoastr esena managementului const n a scoate idei din capetele dumneavoastr de efi punndu-le n minile muncitorilor ca s la execute. Noi am depit modelul Taylor: activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor, n continuare, depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr sfidrile tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient
26

Ibid., p. 77.

18

pentru a le aborda cu anse reale de succes. Numai valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei sau patru ori mai mult pregtire dect dumneavostr; aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescut de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii generaliti deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone. Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bun intenie, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.27

Am evocat acest mesaj celebru al managerilor de la Matsushita Electric Company deoarece prezint o paradigm de management care explic o parte din contextul care a fcut posibil employer brandul. Este vorba n el despre dou sisteme de management, ntemeiate pe valori distincte. Modelul nipon de cultur managerial nu reprezint o form de capitalism cu fa uman, ci o formul de management care anticipeaz o parte dintre schimbrile fundamentale care s-au petrecut n managementul resurselor umane, schimbri ce au favorizat orientarea brandingului spre angajatori i angajai. Istoric, exist cteva momente de referin n managementul resurselor umane, care merit menionate din perspectiva interesului nostru. Anii 60 ai secolului trecut au adus domeniului o orientare spre tiinele comportamentale i ideea c oamenii nu sunt motivai n munc doar de aspectele financiare, ci i de recunoaterea social a muncii sale, de climatul organizaional. Anii 80 aduc cu ei un interes nou pentru nelegerea costurilor legate de resursele umane, ideea recompensrii angajailor n funcie de performana individual, orientarea spre crearea unor planuri de asigurare cu personal (un factor determinat aici fiind presiunile caracteristicile demografice ale forei de munc), msurile de informatizare a departamentelor de resurse umane i alte intervenii.

27

Stanciu, t. i Ionescu, M.A. (2003). Cultur i comportament organizaional, Bucureti: Ed. Comunicare.ro, pp. 28-29.

19

Anii 90 au statuat interesul pentru rolul aspectelor intangibile din organizaii: ne referim aici la cultura organizaional i la climat. Procesul ncepuse n anii 80, dar n decada urmtoare capt for beneficiile muncii n cadrul echipelor de lucru i climatului de tip consensual. Actualmente o scurt privire asupra limbajului domeniului managementului de resurse umane este extrem de util pentru c relev amplitudinea sa calitativ. Iat un decupaj al portofoliului semnatic: cultura organizaional, relaiile de putere, managementul performanei, comportamentul organizaional, sursele individuale i organizaionale ale puterii, competene multiple, cunotine n domeniul tiinelor comportamentale, capacitate de negociere, resursa uman capital de investiii, evaluare, capital cognitiv, sisteme informaionale ale resurselor umane, managementul resurselor umane internaional, competene multiculturale, cultur de mentoring, coaching, business coaching, life coaching, inteligen emoional, leadership, externalizarea serviciilor de resurse umane, training, consultan, contract psihologic, contract de loialitate etc. (evoluiile sunt prezentate sintetic n Tabelul 1). Tabelul 1. Evoluii ale limbajului domeniului Managementul resurselor umane Caracterizare Noiuni folosite Teoria tradiional ntreprinderii a Managementul umane Resurse umane Resurse umane resurselor

For de munc, mn de lucru Categorii cu caracter Munc productiv i creatori discriminatoriu de bunuri (categorii privilegiate)/munc neproductiv i personal neproductiv (categorii discriminate) Modul de abordare a n mod global, ca mas de personalului de ctre oameni capabili s manageri munceasc Principiul fundamental de n funcie de munca depus salarizare Activitatea de evaluare a Nesemnificativ, formal performanelor

Ca individualiti, cu personaliti, nevoi, comportamente i viziune specific n funcie de rezultatele obinute Esenial

20

Stimularea salariailor

iniiativei Absent; iniiativa Susinut i promovat prin salariailor este considerat o recompense (promovare n diminuare a autoritii efilor funcie, salarii mai mari etc.) ierarhici

Aceast istorie recent, agitat a domeniului s-a desfurat sub presiuni care au devenit astzi factori exogeni de interes maxim pentru orice companie. Ne referim n principal la efectele globalizrii. Infuzia de valori supranaionale, nlocuirea sistemelor internaionale cu cele multinaionale/transnaionale, apariia unor produse i servicii compatibile cu norme i gusturi universale care se pot disemina la nivel mondial, dispariia sistemelor totalitare esteuropene, tendinele de democratizare a lumii a treia, extinderea exploziv a reelelor de comunicaii sunt doar cteva atribute ale configuraiei lumii globale. Dezbaterile actuale din largile i somptuoaselor cabinete, dar i din modestele office-uri se concentreaz pe marile incertitudini provocate de globalizare i sunt alimentate de iminena unei noi ordini mondiale i a unei culturii globale. Analitii fenomenului mprtesc n principiu dou atitudini: pe de o parte se afl paradigma optimitilor, cei care accept o nou ordine mondial, susin apariia, printr-o mutaie ontologic, a omului tehnologic28, stabilizarea economic global, prosperitatea generalizat, concomitent cu tergerea diferenelor socio-culturale i instaurarea celui mai dezirabil ru dintre toate relele posibile democraia liberal-concurenial (a se vedea David A. Baldwin, John Baylis i Steve Smith, Nicholas Negroponte .a.); pe de alt parte se afl tabra scepticilor care neleg globalizarea ca pe o confruntare n care organizaiile multinaionale se lupt cu marginalii pauperi ai planetei, ca pe o diminuare a componentei identitar-naionale, culturale sau de grup, ca pe o scoatere a culturii din jocul economic i politic (a se vedea Samir Amin, Anthony Giddens, Benjamin R. Barber, Cristopher K. Chase-Dunn). Retorica dezbaterilor creeaz ns bariere i complexe probleme cognitive. Acestea reprezint tot attea motive care au determinat preocuparea pentru identificarea unor soluii

28

Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. n Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro, pp. 367 i passim.

21

de reproiectare a strategiilor companiilor n direcia employer brandigului. Mobilitatea crescut a personalului ca efect al globalizrii a schimbat i ea profund profilul ateptrilor forei de munc. nsui creatorul conceptului de brand de angajator remarca: experiena noastr indic faptul c atunci cnd li se d angajailor mai mult control asupra condiiilor de munc, ei muncesc mai bine.29 Globalizarea, migraia forei de munc, fluctuaia de personal, la care se adaug i transformrile complementare despre care am vorbit mai sus, au ntrit relevana contractului psihologic. Contractul psihologic descrie ateptrile i credinele angajailor relativ la obligaiile i promisiunile reciproce. n fond, este vorba despre despre percepiile celor dou pri, angajatul i angajatorul, asupra obligaiilor mutuale pe care acetia le au.30 Bineneles c substana acestor contracte variaz n funcie de tipul de lor (a se vedea Tabelul 2).31 Factorii care stau la baza contractului psihologic sunt: ateptrile angajailor n raport cu organizaia, caracteristicile organizaionale i valorile promovate la angajare, politicile i practicile de recrutare, dezvoltare a carierei, trainingul, recompensele, securitatea muncii etc. Coninutul contractelor psihologice se traduce n percepia organizaiei asupra tratamentului egal, ncrederea c top managementul face ce este mai bine pentru salariai, percepia angajailor referitoare la ndeplinirea promisiunilor fcute de angajator. Indicatorii relevani care msoar contractele psihologice sunt: corectitudinea proceselor de recrutare i selecie, promovarea i salarizarea corecte, activitile de munc stimulative, corelaiile corecte ntre atribuiile postului i pachetul de beneficii, furnizarea suportului pentru dezvoltarea carierei i asimilarea de noiuni noi, comunicarea i informarea permanent a angajailor, meninerea unui climat al muncii prietenos, sigurana la locul de munc.32 n Tabelul 3 pot fi vzute cteva exemple de ntrebri dintr-un chestionar destinat culegerii de date despre percepiile angajailor din perspectiva contractului psihologic. Rspunsurile sunt msurate pe o scal Likert de la 1 la 5.33
29

Barrow, S. i Mosley, R. (2005). The Employer Brand, Bringing the best of brand management to people at work, The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Ed. John Wiley&Sons, Ltd., p. 17. 30 Conway, N. i Briner, R.B. (2005). Understanding psychological contracts at work: a critical evaluation of theory and research, Oxford: Oxford University Press; Herriot, P. (2001). The Employment relationship: a psychological persperctive, Hove: Routledge. 31 Thompson, J.A. i Bunderson, J.S. n Martin, G. i Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people management. A strategic approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd., p. 128. 32 Martin, G. i Hetrick, S, op. cit., p. 134. 33 Ibid., p. 120.

22

Rezultatele de relief ale contractului psihologic constau n: atitudinea i comportamentul angajailor (identificarea cu munca i cu organizaia, ataamentul fa de organizaie), performanele angajailor, gradul de absenteism, numrul de plecri din companie etc.34 Tabelul 2. Tipuri de contracte psihologice Dimensiune Obligaii organizaionale Tranzacional Gradul de securitate a postului, sigurana muncii i zile de munc pltite onest Relaional S ofere o carier bazat pe training i formare, promovare, oportuniti, munc provocatoare i perspective de angajare pe termen lung O zi de munc S treac dincolo de onest contract, prestnd o munc de calitate i demonstrnd angajament i identificare cu organizaia Angajatul Interes reciproc ntre angajat i companie Ideologic S demonstreze angajament credibil pentru o cauz valoroas

Obligaii individuale

S participe deplin la misiunea/cauza organizaiei prin a fi un bun cetean

Beneficiar

Credine despre natura uman precum: Caracteristici ale nclcrii contractului Rspuns tipic la nclcare

Bazele ataamentului fa de munc i obligaii

Organizaia i angajatul mprtesc aceeai pasiune/cauz Interes fa de sine, Angajai socializai Implicai principial angajat care lucreaz care gsesc pentru bani satisfacie n munca n sine Alb sau negru Zonele gri sunt Zonele gri negociabile (negociabile), dar i nenegociabile Prsete organizaia Retragerea Diziden principial angajamentului i organizaional ntoarcerea la schimbul tranzacional Complian i Identificarea cu Munca este o vocaie focalizare pe job organizaia i cariera

34

Ibid., p. 130.

23

Tabelul 3. Mostr de chestionar cu elemente-cheie ale contractului psihologic ntrebare Ar fi de ateptat ca organizaia s-mi ofere un loc de munc sigur Compania mi ofer salariu pe msura muncii mele Compania mi ofer oportuniti de carier Compania mi ofer o munc interesant Compania mi asigur condiiile unui tratament corect din partea efilor i supervizorilor Compania mi ofer suport n problemele din afara serviciului Compania mi asigur un mediu de lucru sigur Compania mi asigur training i formare pentru a-mi presta munca Totui, sntatea contractelor psihologice este pus la ndoial astzi. Fenomenele contemporane evocate mai sus au transformat contractul psihologic n ceva nerealist i chiar de nedorit. Sigurana locului de munc i a pensiei garantate pe baza loialitii i productivitii nu se mai potrivesc cu mediul socio-economic actual i nu mai reprezint o investiie. De pild, un studiu pe un lot de companii americane a artat c numai 16% dintre companii valorizeaz loialitatea i numai 5% recompenseaz senioritatea.35 Dar, ceva trebuie pus n locul loialitii. Mai ales c populaia tnr activ nu se mai proiecteaz n viitor n aceeai companie i, ca atare, nu mai accept s se supun unor practici sau decizii care nu le aduc beneficii. Sigurana locului de munc nu mai este o ancor pentru ei. Mai curnd, sunt centrai pe oportuniti de dezvoltare, provocri, respect, recompense materiale corespunztoare efortului, dar recompense hic et nunc. Cnd nu li se satisface cererea, migreaz uor spre alte companii. n aceste condiii, companiile au motive de temeinice de reproiectare a strategiilor pentru a concura realmente pentru a atrage talente i a le menine. De aceea, apelul la employer branding este o iminen. Brandingul de angajator compenseaz realist aceste nevoi i deschide poarta pentru angajamentul organizaional al salariailor. Brandul de angajator concept interdisciplinar

35

Lawler, E.E. (2005). Creating high performance organizations. Asia Pacific Journal of Human Resources, www.sagepub.com, accesat n data de 12 noiembrie 2007.

24

Conceptul de employer branding este extrem de complex. Analiza de pn acum ne-a artat c pentru a ajunge la el trebuie s ne plasm la confluena mai multor domenii disciplinare. Nu poi defini brandul de angajator fr a te plasa n orizontul brandingului, al comunicrii, al relaiilor publice, al marketingului i al managementului de resurse umane. n aceste condiii, o abordare ct mai onest a domeniului su de definiie, a constrngerilor teoretice, metodologice i a rezultatelor trebuie s se constituie ntr-un overview asupra tuturor aspectele pe care tocmai le-am evocat. Vom trata conceptul analiznd fiecare element al puzzle-ului, astfel nct, la final, s avem un tablou al interdependenelor i relaiilor eseniale care, o dat lmurite, pot reprezenta un fundament pe baza cruia s fie clarificate beneficiile sale de natur emoional, funcional, strategic i financiar. Spuneam n introducere c employer brandingul a aprut n anul 1990 cnd printele su Simon Barrow l-a folosit pentru prima dat n faa unui auditoriu. Notorietatea sa era nc mic n 2003, pentru ca ncepnd cu 2006 s devin din ce n ce mai cunoscut, mai ales prin faptul c multe companii mari au nceput s-l integreze n strategiile lor de business. Am evocat deja cteva studii care dau seam de aceast evoluie a notorietii de nceput. Am adauga n acest moment cteva date-mrturie ale gradului de popularitate. De pild, evoluia prezenei conceptului pe Google certific notorietatea n cretere. n anul 2001, se nregistrau 150 de rezultate ale cutrii; anul 2003 a nsemnat un numr de 3.300 de rezultate; n 2005 se nregistrau deja 10.600 pentru ca n 2007 s explodeze la 229.000.36 La jumtatea anului 2008, existau deja peste 2.000.000 de rezultate. n paginile romneti ns, la acelai moment, nu se nregistrau mai mult de 1.800 de rezultate. Barrow caracterizeaz brandul de angajator ca fiind bazat pe o sum de beneficii care pot fi n mod implicit considerate garantate sau pot fi elemente importante n cadrul brand-ului de angajator printre cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv, tehnologie de ultim or37. Aceste beneficii se indentific cu compania angajatoare. Mai mult dect att, brandul de angajator nseamn sinergia promisiunilor, aspiraiilor, valorilor i culturii organizaionale, ceea ce face ca o companie s fie unic. Aceast personalitate a companiei i poate determina sau nu pe stakeholders s se simt ataai de ea, mai ales c

36 37

Mosley, R. (2007). Your employer brand, presentation for Romania, slide 5. Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 58.

25

cel mai important brand n vieile majoritii oamenilor nu este un serviciu sau un produs, ci employer brandul lor38. Miles i Mangold au definit brandul de angajator ca fiind un proces de internalizare de ctre angajai a ideii de imagine de brand, proces prin care sunt totodat motivai s promoveze aceast imagine stakeholders-ilor (Figura 1)39.

Misiunea i valorile organizaiei

Imaginea de brand dorit

Surse i modele de comunicare 1. Interne formale: sistemul de MRU, comunicarea intern Interne informale: cultura i influena colegilor de munc, liderii i managerii 2. Externe formale: publicitatea i relaiile publice Externe informale: feedback-ul clienilor

Psihicul angajailor Percepia angajailor despre imaginea de brand dorit Contractele psihologice

Imaginea brandului din perspectiva angajailor

Rezultate poziia ocupat de companie n preferinele clienilor profitul satisfacia angajailor loialitatea consumatorilor reputaia pozitiv

Figura 1. Brandul de angajator proces de internalizare Experiena n cosultan a lui Barrow i Mosley a contribuit mult la aezarea domeniului brandului de angajator n sensul c l-au plasat deasupra HR Marketingului sau managementului reputaiei. Cumva, employer brandingul le ncorporeaz pe cele dou. Drept consecin, cei doi au construit un model integrat al brandului (Figura 2)40 potrivit cruia poziionarea employer brandului este condiionat de analiza realist a conceptului intern de brand i a celui extern i alinierea lor la conceptul central.
38

Mosley, R. (2007). Your employer brand, presentation for Romania, slide 3. Miles, S.J. i Mangold, W.G. (2004). A conceptualization of the employee branding process, Journal of Relationship Marketing, 3, pp. 65-87. 40 Barrow, S. i Mosley, R., op cit., p. 111.
39

26

Beneficii Differeniatori Motive de a crede

BrandulConceptul de pe care oamenii l achiziioneaz de brand


consumator

Construirea unei experiene pozitive a brandului pentru a atrage i reine consumatorii care s susin brandul

Punct central comun Misiune, valori i caracter

CONCEPTUL CENTRAL

Asigurarea integritii brandului

Conceptul de brand de angajator Beneficii Difereniatori Motive de a crede

Brandul pentru oamenii lucreaz

care

Construirea unei experiene pozitive a brandului pentru a atrage i reine talente care s susin brandul

Figura 2 . Modelul integrat al brandului

n plus, perspectiva impus de cei doi asupra employer brandingului depete viziunea minimalist a statutului de employer of choice al unei companii, ncorpornd-o domeniului. Dac brandingul de angajator se afl la confluena attor domenii, dac include managementul reputaiei, marketingul de resurse umane i alte direcii complementare i nrudite, atunci mergnd pe urmele lui Ruch41 de la Versant Consulting, nelegem de ce el reprezint imaginea unei companii vzut prin ochii partenerilor si i ai potenialilor angajai, de ce este direct legat de experiena de munc, de ceea ce nseamn s lucrezi ntr-o companie i de ce include beneficii tangibile ca salariul, dar i beneficii intangibile ca valorile i cultura. Evident c beneficiile aduse de brandul de angajator nu vin peste noapte. Unul dintre obstacolele n construirea sa este timpul. Altfel spus, orice brand, inclusiv cel de
41

Ruch., W. (2002). Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization, http://www.versantsolutions, accesat n data de 16 decembrie 2007, p. 3.

27

angajator, are nevoie de timp i efort constant ca s produc rezultate. De multe ori companiile, sub presiunea soluiilor n timp real, prefer paleative de moment, concentrndu-se mai degrab pe dimensiunea urgen, i mai puin pe dimensiunea strategie. Totui, existena strategiei de brand de angajator poate fi un suport pentru problemele urgente ale companiilor. Barrow i Mosley au conceput un instrument suport n crearea brandului de angajator roata brandului de angajator.42 Aceasta este gndit pe baza factorilor cei mai relevani care exercit influen asupra brandului i experienei angajailor. Sunt doisprezece factori: viziune i leadership, politici i valori, corectitudine i cooperare, personalitatea companiei/corporaiei, reputaie extern, comunicare, recrutare i inducie, dezvoltare, managementul performanei, mediul de lucru, sistemul de recompensare i post-recrutarea. Formarea brandului de angajator este dependent n mod direct de cultura organizaional, de valorile companiei (de altfel, nivelul spiritual al culturii organizaionale), de sistemul de evaluare a performanelor, de modul n care se face recompensarea performanei, de sistemul de dezvoltare a carierei individuale i organizaionale, de sistemul de promovare. La acestea se adaug mediul organizaional formal i informal, comunicarea intern (mai ales comunicarea pe vertical, de sus n jos, cnd este vorba despre decizii, programul de integrare a noilor venii sau direciile strategice de dezvoltare). Totui, cel mai delicat palier este cel legat de acurateea tratamentului profilului expectanelor angajailor. Pentru c, aa cum spun creatorii conceptului, este foarte important ca realitatea brandului s fie totuna cu imaginea perceput din exterior. De aceea, brandul de angajator este departe de a fi o nou strategie de reclam sau un model de relaii publice, camuflat n sistem de protecia angajailor. n momentul n care un angajat selectat are o reprezentare, creat de o strategie de branding inflaionist i vine n companie unde gsete o realitate diferit, nu numai c i scad performanele, dar, n timp, caut s plece i, mai sensibil, nu mai recomand compania ca un loc n care poi avea o carier. Ca atare, dac HR marketingul se pltete, employer brandingul se ctig. De fapt, relaia dintre HR marketing i employer branding este similar celei dintre relaii publice i advertising. Pentru reclam plteti, pentru credibilitate dovedeti.
42

Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 9.

28

n construirea brandului de angajator devine o necesitate controlul direciei deoarece, dac nu se circumscrie unui proces contient de definite, dezvoltare i diseminare, atunci apare pericolul scprii de sub control a imaginii. Orice activitate, orice lucru mrunt din activitatea de rutin a unei firme trebuie tratate atent. De pild, modul n care i abordezi pe candidai la interviu, sau feedback-ul cotidian dat angajailor, sau spaiul lor de lucru, sau relaii cu stakeholders-i etc., sunt tot attea aspecte pe care trebuie s le controlezi n punerea n oper a strategiei. Cteva reguli simple, spune Olins, ar fi face diferena:
Organizai-v afacerea n jurul brandului. Facei ca toate prile ei vnzri, asistem, plngeri i conturi (i resurse umane, n.n.) s comunice ntre ele i s neleag ce reprezint brandul, astfel nct oamenii votri s fie ntr-adevr serviabili i s doreasc lucrul acesta. Instruii-v oamenii s triasc brandul. Comportai-v aa cum vorbii. Fii consecvent i coerent. Tratai clienii cu respect. Aducei-v aminte c ei nu sunt Uniti de Generare de Ascultai-v clienii, plasnd asitena sau plngerile (sau oricum dorii s le spunei) n Conducei prin exemple de vrf.

Venituri, ci oameni care pot s sprijine sau s v drme compania. inima brandului, de unde le putei rspunde. O dat ce ai fcut toate acestea, fii convini c oamenii votri vor tri brandul. 43

A tri brandul ca angajat nseamn a fi ataat de brand, a-l reprezenta n majoritatea mprejurrilor, n viaa profesional, n viaa privat, n viaa social. A tri brandul nseamn, n ultim instan: brand engagement. Ataamentul emoional este o rezultant a satisfaciei pe care o resimt angajaii pentru o treab bine fcut, a aprecierii colegilor i managerilor i, cel mai important, a ncrederii n misiunea, valorile i scopurile companiei n care lucreaz. ncrederea aceasta se alimenteaz din faptul c promisiunea brandului nu este o poveste, ci o realitate.
...un grad nalt de consisten i continuitate este imperativ pentru a menine integritatea i credibilitatea brandului44.
43 44

Olins, W., op. cit., p. 79. Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 67.

29

Civa pai sunt funciari n construirea strategiei de branding de angajator. nti de toate, trebuie s poziionm brandul. Barrow i Mosley ne dau reperele preioase i de aceast dat. A poziiona brandul este arta i tiina de a inti audiena potrivit cu cele mai convingtoare beneficii i mesaje ale brandului.45 Apoi, trebuie s rspundem la o sum de ntrebri obligatorii:
1. Cum va susine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri? 2. Ce fel de strategie de brand de angajator va ajuta agenda conducerii? 3. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea i angajamentul angajailor? 4. Ce fel de cultur organizaional exist n acest moment n companie? Ct de consistent este ea n toate diviziile? 5. Care consider angajaii c este elementul caracteristic i distinctiv al companiei? Exist o prere mprtit de toi angajaii? 6. Oamenii neleg foarte bine scopul i valorile companiei (implicite sau explicite)? Ct de mare este diferena ntre ideologia afirmat de companie i ceea ce angajaii experimentez cu adevrat? 7. Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizaiei? Care sunt momentele de adevr cnd organizaia merge foarte bine/foarte prost? 8. Care este cea mai bun metod de segmentarea a angajailor n ceea ce privete caracteristicile culturale sau nevoile distincte? 9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaii, att de sus n jos ct i de jos n sus? 10. Ce fel de angajai apreciaz cel mai mult organizaia? De care dintre ei are nevoie acum i n viitor? 11. Care sunt principalele cerine ale acestor grupuri-int n contextul pieei muncii? 12. Care sunt cele mai atrgtoare i determinante atribute organizaionale, att pentru angajaii viitori ct i pentru potenialii candidai?46

Printre aceste ntrebri revine n mai multe rnduri problema culturii organizaionale (i vom acorda o atenie anume ntr-o seciune dedicat). Cultura companiei este de fapt realitatea brandului pentru c ea nseamn percepia grupului asupra modului n care se fac sau merg lucrruie ntr-o firm. Exist mai multe metode de investigare a culturii

45 46

Ibid., p. 62. Ibid., p. 86.

30

despre care vom mai vorbi. Cea mai rspndit este cea a scalelor bipolare care descriu preferinele generale ale organizaiei. Ce tehnic am putea folosi pentru a afla care este percepia angajailor despre brandul de angajator? O tehnic interesant, a interviului bazat pe asociere, analogie i metafor este cea descris ar fi cea prezentat n cele ce urmeaz:
Partea pozitiv a lucrurilor. Cel mai bun lucru: Ce ai pune ntr-o reclam pentru a prezenta cel mai bun lucru pe care organizaia l ofer? Eroi: Cine ar putea sta la loc de onoare n organizaie i de ce? Legend: Cum ar spune Disney povestea organizaiei dac ar face un film din asta? Cele mai bune melodii: Ce melodii ai pune pe un album dedicat companiei? Ziua perfect: Descrie o zi perfect la locul de munc.

Partea negativ a lucrurilor.


Ghid de supravieuire: Ce nu i se spune la intrarea n companie c trebuie s tii pentru a supravieui i a prospera? Antieroi: Cine sunt oile negre ale companiei i de ce? Necrolog: Ce ar trebui scris pe piatra de mormnt a companiei dac ar da faliment a doua zi? Iad: Care sunt caracteristicile principale ale unei zile de munc infernale?47

Barrow i Mosley aplic n compania lor People in Business i un model de lansare intern a unei strategii de employer brand, bazat pe trei dimensiuni cheie: raiune, sentiment i aciune. Raiunea se refer la nelegerea raional. nelegerea raional se descompune n context, claritate i relevan. Contextul poate fi neles prin problematizri de tipul: De ce a fost brandul lansat acum?; Cu ce ajut afacerea?; Ce beneficii le aduce angajailor?48 Claritatea brandului de angajator se obine prin simplitatea mesajului i caracterul direct al acestuia. Evident c de multe ori trebuie s punem n paranteze detalii sau informaii la care nu putem renuna uor. Dar, dat fiind inflaia comunicaional comtemporan, este important s ne asigurm c angajaii recepteaz exact semnificaiile pe care le dorim. Nu trebuie s uitm c prin mesajul transmis de brand, vizm obinerea angajamentului salariailor, adic atitudini i comportamente consonante cu viziunea brandului. A comunica viziunea nu nseamn a transmite mesaje pe care un public le
47 48

Ibid. Ibid., pp. 131-132.

31

recepteaz i le decodific n acelai fel n care desfacem un colet pe care tocmai l-am primit. Atunci cnd trimitem un colet suntem siguri c el va ajunge la destinatar cu exact coninutul pus de noi. ns, decodificarea mesajului reprezint mult mai mult: un proces de negociere de semnificaii, n cazul nostru o negociere ntre dou enciclopedii de semnificaii: a creatorilor mesajului i a angajailor, n calitate de receptori. Umberto Eco evoc o poveste pe care John Wilkins o spune n Mercury, or the Secret and Swift Messenger din 1641, poveste care explic foarte sugestiv subtilitile procesului de decodificare, mai ales cnd este vorba despre lucruri noi precum a fost inventarea scrisului: Ct de ciudat a putut s par Meteugul acesta al Scrisului la prima lui inventare, o putem
nelege de la americanii aceia descoperii de curnd, care erau surprini s-i vad pe oameni stnd de vorb cu Crile, i crora le venea greu s cread c Hrtia ar putea vorbi... Exist o Legend foarte frumoas n legtur cu povestea asta, n care-i vorba de un Sclav Indian; acesta, fiind trimis de Stpnul lui s duc un co cu smochine i o Scrisoare, a mncat pe Drum o mare Parte din Povara lui, predndu-i restul acelei Persoana la care se ducea; aceasta, dup ce citi Scrisoarea, i negsind cantitatea de Smochine corespunztoare cu ce se spunea acolo, l nvinui pe Sclav c le-a mncat, fcndu-l s afle ceea ce Scrisoarea spunea mpotriva lui. ns Indianul (n pofida acestei dovezi) neg cu nevinovie Faptul, blestemnd Hrtia, ca pe o Martor fals i mincinoas. Dup ctva timp, fiind el din nou trmis cu o alt asemenea Povar, precum i cu o Scrisoare care spunea Numrul exact de Smochine ce trebuiau s fie predate, el nsui, potrivit Obiceiului su de mai nainte, mnc cu lcomie o mare Parte din ele pe cnd mergea pe Drum. ns nainte de a se atinge de ele (ca s previn oriice nvinuire), El lu Scrisoarea i o ascunse sub o Piatr Mare, linitindu-se la gndul c, dac Ea n-o s-l vad mncnd Smochinele, nu o s poat nicidecum sl prasc; ns fiind de data asta nvinuit i mai tare dect nainte, mrturisi Vina, admirnd Hrtia ca pe un Lucru Dumnezeiesc, iar pe viitor promise cea mai mare Fidelitate n orice nsrcinare. (3 ed., London, Nicholson, 1707, pp. 3-4).49

Prin urmare, aa cum arat i minunata poveste de mai sus, sensul este ceva care se construiete n procesul de comunicare, nu apriori, independent de experiena utilizatorului:
Coninutul nu este simpl transferare a ceva sub o anume form sau datorit unei anume forme, ca n ceea ce I.A. Richards numete cu aversiune teoria comunicrii ca vulgar mpachetare. Richard folosete aceast sintagm plin de culoare pentru a-i vrsa dispreul asupra unor abordri din teoria comunicrii, de genul modelului Shannon-Weaver, care consider c ar exista
49

Eco, U. (1996). Limitele interpretrii, Constana: Ed. Pontica, p. 5.

32

un miez al mesajului, anterior i independent n raport cu forma. Acesta este apoi codificat, adic este mpachetat ntr-un limbaj ca un colet care trebuie trimis. Receptorul nu trebuie dect s decodifice, adic s despacheteze coletul. n viziunea lui Richards, mesajul nu exist nainte de a fi codificat (exprimat n limbaj articulat), iar codificarea mesajului este un proces creativ. n timpul i cu prilejul exprimrii mesajului, subiectul creeaz sensuri noi sau modific sensuri vechi: mesajul se autogenereaz n nsui procesul comunicrii.50

De aceea, claritatea mesajului trebuie s se concentreze pe echilibrarea subtil a planurilor denotativ i conotativ, adic pe stvilirea semiozei nelimitate n ultim instan. Relevana este un alt punct sensibil deoarece, de cele mai multe ori, companiile lanseaz branduri de angajator ale cror valori nu se coleaz cu cele ale angajailor sau pur i simplu nu le spun nimic. Un mesaj poate fi relevant n termeni comerciali, dar nu pentru angajai. De pild, ne putem pune ntrebarea dac angajaii Nokia se simt conectai, atta vreme ct mesajul principal este Nokia, connecting people? Oricare ar fi rspunsul la ntrebarea, important este ca mesajul brandului s fie conexat cu experiena de munc, cu orizontul de via al angajailor. Sentimentul, cel de-al doilea element al modelului de promovare a brand engagement-ului nseamn angajament de tip emoional realizabil prin leadership, dramatizare i implicare.51 Un lucrtor poate nelege mesajul, dar poate s nu se simt ataat sau s nu fie activ n sensul prescris de brand. Angajamentul activ se obine prin leadership activ (abordarea mecanismelor leadershipului o vom trata pe larg ntr-o seciune special). Dac viziunea brandului nu este misiunea personal a managementului de top, dac acesta din urm nu are contact direct cu angajaii ca s le certifice implicarea, atunci brandul este doar o form fr fond. Dramatizarea sprijin i ea mesajele cheie ale brandului. A construi evenimente care s aib scenarii, s poat fi jucate asemenea unei piese de teatru sau unui film are un impact extraordinar n obinerea ataamentului i n investirea cu credibilitate a mesajului. Pn la urm, prin dramatizare, gestionm impresiile n direcia descris de filosofia, viziunea i valorile brandului. Explicaiile lui Goffman legate de gestionarea impresiilor sunt foarte utile n nelegerea mecanismelor de influen. n Viaa cotidian ca spectacol, Goffman52 pornete de la ideea c viaa social este o
50 51

Borun, D. (2002). Bazele epistemologice ale comunicrii, Bucureti: Ars Docendi. Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., pp. 135-136. 52 Goffman, I. (2003). Viaa cotidian ca spectacol, Bucureti: Ed. Comunicare.ro, pp. 233-234 i passim.

33

scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmrind explicitarea modului n care individul i exhib propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n relaiile de munc, modul n care dirijeaz i controleaz impresiile pe care alii i le fac despre el. Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Interesant este c fiecare va ncerca, n cadrul acestor interaciuni de prezentare i aciune a sinelui, s ajusteze impresiile astfel nct s defineasc, s pstreze i s protejeze situaia care i convine cel mai bine. Acest joc de practici defensive i protective, pus n oper de fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim instan, o imagine social favorabil mbrac forma artei gestionrii impresiilor. (...) Prin arta gestionrii impresiilor Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a conserva un climat favorabil de comunicare n organizaie i de a atinge performane organizaionale.53 Translatat la nivelul brandingului de angajator, acest model ofer un suport pentru ca o companie s-i construiasc regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de comunicare a mesajelor brandului. n fine, chiar dac ai cel mai activ lider i cel mai bun film despre brand, acestea nu valoreaz mult fr implicarea i participarea audienei. Aceasta se obine prin activiti pe care le facem n fiecare zi la locul de munc, prin sesiuni de lucru la care participm n calitate de angajai. Nu avem nevoie de evenimente majore, ci de facilitarea acelor situaii i contexte n care s ne formm comportamente care s exprime mesajul brandului. Ultimul ingredient al modelului de promovare a angajamentului fa de brand este aciunea. Ea nseamn schimbare comportamental i presupune concretizare, consisten i continuitate.54 Concretizarea promisiunilor brandului nu se produce de la sine. Chiar dac angajaii cred mesajul, nu nseamn c i vor schimba imediat i comportamentul. Ca s
53 54

Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 39. Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., pp. 141-144.

34

nceap s i-l schimbe ei trebuie s vad c top managementul face transformri tangibile, concretizeaz, pune n oper mesajul brandului (de exemplu, se schimb modul de a lua decizii, felul n care se ofer recompensele, manierea de comunicare etc.). Un alt punct de interes este pstrarea consistenei dintre comunicarea intern i extern. Angajailor trebuie s li se confirme permanent c mesajele transmise n exterior de brand sunt confirmate de realitatea intern. De asemenea, este important ca ei s fie cooptai n dezvoltarea campaniilor de publicitate extern ale brandului. Continuitatea reprezint ultima redut a aciunii.Aceasta este cel mai greu de ctigat pentru c a pstra prospeimea i fora mesajului brandului pe termen lung reprezint un efort creativ solicitant. De aceea, este important ca employer brandul s fie tratat nu ca un film, ci ca un serial. Astfel poi menine chiar zece ani un brand (cazul Stella Artois este de referin n acest sens).55 Pentru un brand, faptele nseamn infinit mai mult dect vorbele atunci cnd trebuie s ne asigurm c am obinut ataamentul angajailor. Greeala cea mai frecvent a echipei manageriale este de a se asigura c mesajul brandului a fost transmis i primit i cam att. Or, compania nu se transform de la sine, doar prin livrarea mesajului strategiei de brand. Importante sunt mai ales rolurile pe care este inerent s i le asume echipa responsabil de employer branding. Din experiena celor doi specialiti reputai n branding decurg cinci roluri ale echipei:
stabilete natura brandului de angajator care va ajuta organizaia s i ating obiectivele; construiete o poziionare eficient a brandului de angajator i ctig implicarea i aprobarea conducerii n legtur cu resursele i schimbrile culturale necesare pentru a transforma ideea n realitate; administreaz mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor int, att din interior ct i din exterior; dezvolt o bun relaie de munc cu numeroii manageri ale cror decizii vor trasa prile componente ale mixului brandului de angajator; gsete msurile potrivite i faciliteaz discuiile managementului asupra lipsurilor de performan rmase ntre brand-ul de angajator actual i cel dezirabil. 56

n termeni financiari aceste eforturi par destul de costisitoare. Dar scopul strategiei de branding de angajator este tocmai acela de a reduce cheltuielile de recrutare, de retenie a
55 56

Ibid., p. 144. Ibid., p. 161.

35

personalului, de formare etc. Efortul nu este o povar finaciar n plus, ci o sinergie a tuturor aspectelor, prilor i departamentelor implicate. Aceast sinergie se nseamn oglinda mixului de marketing, i anume, mixul brandului de angajator. Acest mix este construit n dou clase, politic i practic. Cele dou clase cuprind mpreun dousprezece dimensiuni: recrutare i inducie, echipa managerial, evaluarea performanei, dezvoltare i nvare, recompens i recunoatere, mediul de lucru, suport tehnic, sisteme interne de msurare, valori i responsabilitate social, senior leadership, comunicare intern i reputaie extern. Aceste dimensiuni acoper intele i aria de aciune a strategiei de branding de angajator. Mixul de branding de angajator relev integrarea unor dimensiuni crora le vom da o atenie aparte: cultura organizaional, leadership i responsabilitatea social corporativ. Ele nu sunt importante pentru c astzi sunt supralicitate, pentru c ar fi doar o mod, ci pentru c realmente fac diferena pe o pia concurenial extrem de strns. Responsabilitatea social corporativ este un ingredient al brandingului de angajator ale crui beneficii n termeni de dezvoltare durabil i competitivitate sunt susinute nu numai de board-urile marilor corporaii, ci i de politicile publice de pe agendele guvernelor. Poate c responsabilitatea social este un bine general iluminist deghizat ns, deoarece pune n centru preocuparea pentru cele trei puncte nevralgice ale societii contemporane economic, social i de mediu, ceea ce nseamn mai mult dect un simplu angrenaj ideologic. Programele de responsabilitate social au impact direct asupra calitii vieii angajailor, a comunitii din care fac parte. n locul rspltirii unei loialiti n care angajaii nu mai cred, compania trebuie s ofere o asigurare c mediul, comunitatea, tot ce are impact direct sau indirect asupra angajatului sunt n atenia sa protectiv, preocupat i implicat prin aciuni clare, coerente i constante. O astfel de ncredere ctigat se traduce n capital de brand de angajator, n ataament organizaional i atractivitate ca angajator. De fapt, aceste dimensiuni ale mixului de employer brand sunt direcii de aciune prin care poi face intangibilul, tangibil. Multe companii de pe piaa global au neles c brandul de angajator construit coerent i cu specialiti aduce un return of investment, crete gradul de satisfacie a clienilor, reduce costurile pe termen mediu i lung. Este totui important s ntrim ideea c aa-zisele intervenii aparent banale fac diferena. De pild, iat o butad extraordinar pe care o evoc Olins:

36

O echip din care fceam parte efectua un studiu pentru o banc portughez. Una dintre colegele mele a vizitat o sucursal dintr-un orel din nordul Potugaliei. Directorul de sucursal o atepta bine pregtit. Ea l-a ntrebat care era cel mai important factor care influena atitudinea sucursalei. Deservirea, a rspuns directorul. Marketingul. A oferi cu adevrat clientului servicii prietenoase, personale i precise. A urmat o pauz. Apoi a spus: Exist ns o problem. Care anume? a ntrebat colega mea. Ei, bine, a continuat directorul, dup cum tii, nchidem pentru prnz ntre 12.30 i 4 dup amiaza. i s tii c tocmai atunci vor s vin majoritatea clienilor. Cum s i deservim dac am nchis? E inutil s mai precizez c directorul sucursalei tocmai se ntorsese de la un curs de marketing.57

Morala este evident. Un alt exemplu este orientarea excesiv spre cultura de tip High Tech a sectorului bancar. Numai c majoritatea clienilor vor s fie tratai direct de angajat. De aceea, o parte din bnci au reluat sistemul human to human. Angajaii au ns nevoie s renvee s comunice direct: o comunicare atent, cald, implicat, uman. Un exemplu n acest sens este Raiffeisen Romnia care a redeschis sezonul la relaia face to face cu clienii. Noul mesaj al bncii ncepnd cu 2007 este Reuim mpreun. ntreaga comunicare extern, dar i intern graviteaz n jurul ideii de apropiere: Credem n relaiile apropiate, de aceea venim lng tine. Pe acest fond, compania a dechis i va deschide mai multe sucursale i agenii n toat ara. Dar nu numrul sucursalelor va fi (din punctul de vedere al brandului de angajator) miza, ci calitatea comportamentelor angajailor dezvoltate n relaia cu clienii. i aceast calitate nu nseamn s urmeze un training ca specialistul nostru n marketing de mai sus, ci s fie format de la recrutare pn la evaluare i recompensare n realitatea intern a brandului, care trebuie s se coleze pe cea care este exprimat n exterior. Altfel spus, chiar dac n ultimii doi ani companiile au bugete mari i chiar structuri dedicate employer brandingului n cadrul departamentelor de comunicare, de resurse umane sau de branding, aceasta nu nseamn c este suficient pentru o imagine credibil de angajator de top. Brandingul de angajator nu nseamn o reclam, ci s ai angajai mulumii. Este un rezultat al cercetrii faptul c un angajat satisfcut de organizaia n care lucreaz, produce un grand mare de satisfacie clienilor i profit.

57

Olins, W., op. cit., pp. 75-76.

37

Bineneles c o mare provocare n a atinge aceste standarde este construirea unei echipe manageriale. Este deja un loc comun c o mare problem pe pia este gsirea acelor manageri talentai, cu multe cunotine, dar cu i mai multe idei. Ei aduc capital de imagine pozitiv companiei i i susin reputaia de angajator de prim linie. i din acest punct de vedere, strategia de brand de angajator este orientat pe construirea i dezvoltarea dimensiunii angajator de top sau employer of choice. De pild, orice manager talentat vrea s se identifice cu o companie din topul celor mai puternice din lume. Cu ajutorul revistelor de specialitate companiile s-au lansat de ceva vreme n competiii i care se finalizeaz cu topuri ale celor mai adorate dintre ele. Topurile Fortune din Statele Unite ale Americii sau The Sunday Times din marea Britanie sunt de notorietate. Printre criteriile de ierarhizare a companiilor de top amintim: oportunitatea implicrii active a angajailor n proiectele companiei, sistemul flexibil de formare continu i adaptat pieei i ateptrilor organizaionale i ale salariailor, sistemul de beneficii competitiv, flexibilitatea programului de lucru, sistemele de management motivaional, accesul la decizie i altele asemenea. Exist chiar organizaii care desfoar aciuni care pun n centru scopul de a deveni angajatori de top. Organizaia britanic Cele mai bune companii realizeaz anual o competiie sponsorizat de guvern i The Sunday Times. Filosofia sa este aceea de a contribui la sprijinirea calitii muncii i a relaiilor de munc. Instrumentele folosite sunt cercetarea, forumurile sau analizele de competitivitate. Cercetarea anual pentru a alctui topul celor mai buni angajatori se bazeaz determinarea primelor opt criterii n funcie de care angajaii i aleg cele mai apreciate companii. Populaia investigat este de 18.000 de salariai. Criteriile sunt: leadershipul (ce cred angajaii despre conducerea organizaiei i gradul de identificare al acestora cu valorile organizaiei); managementul de linie (percepiile angajailor referitoare la comunicarea cu eful direct); oportunitile de promovare, sistemul de training i cel de dezvoltare a carierei; gradul de stres organizaional, raportul program de lucru-timp liber; echipa i colegii (percepia despre munca n echip); gradul de implicare social (percepia despre impactul pozitiv al companiei pentru societate); angajamentul organizaional (ataamentul angajailor n raport cu jobul i cu organizaia); sistemul de recompense i beneficii (gradul de satisfacie a angajailor n raport cu salariul i celelalte beneficii oferite de organizaie).58
58

Martin, G. i Hetrick, S., op. cit., p. 275.

38

Care sunt cele mai bune politici aplicate de angajatorii de prestigiu? Studiile au structurat dou categorii. Pe de o parte, vorbim despre politici bazate pe ideea c organizaia este un loc de munc extraordinar, care respect egalitatea anselor, sigurana locului de munc, dezvoltarea carierei59. Pe de alt parte, este vorba despre politici ale angajatului de prestigiu i nu ale angajatorului de top. Pentru o companie aceste politici se traduc astfel:
noi nu suntem angajatori de top pentru c nu dorim s avem un numr mare de angajai calificai, dar care nu se pliaz pe valorile companiei i care vor crete costurile de selecie; nici nu dorim s avem angajai care s rmn n companie dac nu au performane i subliniem acest lucru n cadrul politicilor noastre de managementul performanei. Dorim s comunicm, ns, c avem o cultur bazat pe performan, care solicit un nivel ridicat de abiliti i o motivaie puternic.60

Aceste categorii de politici au limitele lor. De aceea, pentru o bun funcionare a mecansimului brandingului de angajator este recomandabil un mix de politici. De pild, Mackenzie i Glynn fac urmtoarele recomandri pe baza crora poate fi comunicat strategia de brand: s construieti mesaje care pot fi comunicate la pachet cu fapte concrete; s nelegi momentele-cheie ale recrutrii, s identifici n special punctele pentru care oamenii ar accepta oferta ta; s tii ce i atrage pe oamenii din companie; s nelegi promisiunile brandului, n special elementele nenegociabile; s atragi i s implici ct mai muli salariai; s trasezi un canal colateral de infomaie, astfel nct s ntreti cele spuse de companie (povestea intermediarilor trebuie s fie aidoma celei spuse de tine); s te asiguri c schimbrile n interior urmeaz logica strategiei de brand.61 Govendik62 sugereaz urmtoarea abordare pentru a-i implica pe lucrtori n definirea brandului de angajator: nelegerea brandului de angajator cu ajutorul i prin prisma angajailor; crearea atributelor i viziunii brandului care s reflecte realitatea brandului prin intermediul unor ambasadori ai brandului; evidenierea valorilor brandului prin persuadarea angajailor n direcia nelegerii brandului, a responsabilitilor lor n crearea imaginii de brand i a implicrii lor n consolidarea acesteia; ctigarea angajailor prin programe educative consistente; remprosptarea valorilor brandului prin cadouri simbolice oferite angajailor;
59 60

Ibid., p. 276. Ibid., p. 277. 61 Ibid., pp. 279-280. 62 Ibid.

39

definirea brandului pe baza culturii organizaionale; organizarea de evenimente care s pun n centru atributele principale ale brandului. Din perspectiva construirii loialitii, Ruch63 propune un ghid n care structureaz aciuni precum: evaluarea culturii organizaionale pe baza cercetrii; construirea unei imagini a brandului de angajator care poate fi promovat i n interior, dar i n exterior; dezvoltarea unei promisiuni a brandului de angajator care s descrie valorile reale n care cred angajaii; implementarea promisiunilor alese pe baza vocii brandului i integrarea canalelor multiple de comunicare; msurarea eficaciti brandului de angajator i pe baza evalurii unor activiti de resurse umane ca recrutarea, motivarea i reinerea personalului. Bergstrom64 recomand pe linia brandului intern: claritatea definirea mesajului promovat; angajament ntrirea permanent a valorilor brandului i nvarea continu; comunicare folosirea canalelor de comunicare pe care angajaii le agreaz; cultur nelegerea culturii organizaiei pentru a prentmpina rezistenele i pentru a gsi mecanismele de implicare a salariailor n povestea nou; recompense acordarea unor pachete de beneficii diferite celor care promoveaz valorile brandului. Indiferent ns de politicile pe care le alege o companie ca s pun n oper o strategie de brand, ea trebuie s se aplece cu mare atenie asupra mesajelor pe care le comunic astfel nct s vnd brandul de angajator. Iat cteva sugestii legat de mesaje: ele trebuie s fie construite n limbajul angajailor, altfel spus, s vorbeasc pe limba lor; mesajele trebuie s fie construite punnd n centru credinele i nu inteniile credinele transmit esena brandului i creeaz acceptare; utilizarea pentru jumtate din mesaj prezentri media curente, iar pentru cealalt jumtate pe cele tradiionale; toate mesajele trebuie s se sprijine pe materiale care rspund obiectivelor; i, n fine, utilizarea umorului pentru c este cel mai convingtor mod de a demonstra c este vorba despre lucruri serioase65. Implicaii ale brandului de angajator la nivel strategic

63 64

Ruch, W., op. cit. Bergstrom, K., i Anderson, M. (2000). Delivering on promises to the marketplace: Using employment branding to build employee satisfaction. Journal of Integrated Communications, www.medill.nwu.edu. 65 Martin, G. i Hetrick, S., op. cit.

40

Putem structura implicaiile strategice ale brandului de angajator pe cinci axe. Axa 1 implicaia avantajului competitiv. Promisiunea, valorile, leadershipul i cultura organizaional formale, declarate extern i confirmate intern, permit unei companii s atrag candidaii adecvai, care pot fi buni promoteri ai imaginii pozitive pentru publicurile externe. O dat selectai, aceti candidai contribuie la profit i la cresterea cotei de pia. Axa 2 implicaia atragerii, angajrii i meninerii persoanelor potrivite cu organizaia. n termeni simpli, aceast ax se refer la o recrutare reuit. O recrutare reuit nu nseamn neaprat a-i atrage pe cei mai talentai de pe o pia, ci pe cei mai potrivii cu postul i compania (este adevrat c strategia de brand de angajator nseamn s atragi i talente). Iat o poveste adevrat gritoare n acest sens. O mare companie american a scos la concurs un post de director de marketing. Dup un numr de civa ani, pentru c nu s-a prezentat nimeni, au hotrt c este cazul s desfiineze postul. Morala este c pn s gseti candidatul perfect ajungi s nu mai tii ce trebuia s caui pentru c a trecut foarte mult timp. Aadar, reducerea costurilor de recrutare i a celor de selecie plus un timing echilibrat duce o companie mai departe cu un pas (sau mai muli: creterea reteniei personalului, reducerea fluctuaiei de personal prin confirmarea respectrii promisiunii). Axa 3 implicaia creterii gradului de satisfacie personal a angajailor. Consecinele acestei axe se vd direct n perfomana individual i organizaional, n climatul organizaional mai bun. Axa 4 implicaia asupra obinerii angajamentului organizaional. Dependent de componente precum identificare i identitate personal (cine sunt?), internalizare (n ce cred?), posesiune psihologic (este al meu?) i implicare (voi rmne?) angajamentul este produsul unei sinergii complexe. Este vorba despre sinergia dintre componentele prezentate de Figura 3.66

66

Ibid., p. 162.

41

Identitate corporatist

Comunicarea i brandul de angajator

Viziunea i leadership-ul corporatist

Credibilitatea i competena departamentului de resurse umane

Calitatea metodelor de recrutare i angajare

Strategia corporatist

Strategia de HR i managementul talentelor

Figura 3. Entitile a cror sinergie contribuie la obinerea angajamentului organizaional Bineneles c sinergia acestor componente nu este o chestiune facil. De fiecare dat, dincolo de cuvinte sunt aciunile, mesajele i, mai ales, adevrul povetii pe care o spune brandul. Axa 5 implicaii ale segmentrii resurselor umane. Este vorba despre investirea cu valoare diferit a capitalului uman dintr-o companie. Diferite categorii de personal au o importan diferit. Sunt mai multe tipuri de segmentare care au consecine diverse n construirea reputaiei. Tipul angajailor creativi se refer la persoanele care aduc valoare brandului. Ei fac parte din categoriile senior managerilor, analitilor financiari, inginerilor de design. Relaia cu ei este bazat pe comunicare, ncredere. Sunt recrutai de obicei din interior, angajarea se bazeaz pe o carier pe termen lung, primesc beneficii prin care s fie stimulai s rmn n organizaie i s fie ataati misiunii acesteia. Din punct de vedere al strategiei de brand, compania trebuie s se sprijine pe aceast categorie de angajai deoarece ei sunt direct implicai n crearea brandului prin faptul c particip la punerea n oper a politicilor de angajator de top i la crearea i suinerea propriu-zis a brandului. Angajaii aa-zis tradiionali (tehnicieni, administratori etc.), dei nu sunt unici pentru c profilul lor este mai uor de gsit pe piaa muncii reprezint un segment care trebuie stimulat nu neaprat n direcia obinerii atasamentului, ci a unei relaii bazate pe
42

ncredere, o relaie de tip tranzacional: recompensare n funcie de productivitate i perfoman. Partenerii de afaceri sunt o categorie aparte. Ei sunt rari, reprezint o surs extraordinar pentru afacerile i ideile noi. Dintre ei fac parte consultanii, profesorii din mediul universitar, managerii de proiect etc. Ei trebuie cultivai, mai ales c o companie trebuie s accepte c ei lucreaz pentru mai muli clieni de pe pia i au, realmente, influen asupra reputaiei companie. Muncitorii nu au neprat o influen direct asupra imaginii companiei, dar trebuie tratai corect, conform promisiunii contractuale, deoarece n grupul lor, pot spune o poveste negativ sau pozitiv despre companie.

43

Capitolul 2. Cum se construiete un brand de angajator? Oamenii i prsesc efii, nu companiile A construi un brand de angajator este similar cu a construi o cas. n prim instan este important s-i fie foarte clar cine eti, ce vrei, care este calea de urmat. Altfel spus, o proiectare hiperbolizat a imaginii de sine a companiei sau a ateptrilor stakeholders-ilor este un nceput indezirabil.
Nu este uor de construit un brand de succes, spunea Olins. () Multe organizaii par s aib dificulti n a nelege ce este un brand, unde ncepe i unde se termin, ca s nu mai vorbim de a ncerca s afle cum s-l creeze, s-l poziioneze, s-l promoveze, s-l controleze, s-i monitorizeze performana, s-l creasc, s-i susin personalitatea i caracterul i, mai presus de toate, cum s fac bani cu el.67

Foarte sugestiv pentru aceast stare de fapt este o minunat poveste din copilrie: Cei trei purcelui. Erau o dat trei purcelui, frai, care au vrut s-i construiasc adpost ca s se apere de lup. Numai c nu au reuit s ajung la un acord despre cum s fie casa, din ce materiale s fie construit etc. Aa c fiecare a decis s mearg pe cont propriu n proiect. Purceluul mare a decis s-i fac o cas din paie pentru c, a considerat el, va fi un adpost foarte bun n calea lupului. Al doilea, mijlociul, i-a fcut o cas din lemn pe acelai principiu ca i purceluul cel mare. Cei doi, pentru c au terminat repede lucrul la case au plecat s vad ce face purceluul cel mic. Acest nu isprvise i lucra din greu la o cas din piatr. Fraii mai mari l-au ironizat, spunndu-i c nu este nevoie s-i piard vremea cu o construcie att de laborioas, c ei au fost foarte inteligeni i s-au descurcat realiznd dou case repede i ctignd i timp pentru distracie. Purceluul cel mic i-a continuat traba i le-a spus c, pentru a se apra de lup trebuie s aib un adpost trainic. n plus, le-a atras atenia asupra pericolelor pe care le aduce o treab de mntuial. Evident fraii si l-au persiflat. ntr-un final, purceluii s-au stabilit fiecare la casele lor. n acest timp lupul i vna. A venit flmnd la ua casei purceluului mai mare. A ncercat s ptrund, dar nu a putut. Purceluul mare era i nfricoat, dar i vesel c l-a pclit pe lup.
67

Olins, W., op. cit., p. 149.

44

ns, lupul s-a ncordat, a suflat i a drmat casa din paie. Purceluul a rmas nmrmurit i a fugit disperat din calea lupului spre casa fratelui mijlociu. Lupul dup el. Purceluul a reuit s ajung la fratele mijlociu care i-a deschis i l-a ntrebat ce s-a ntmplat. Dup ce a aflat povestea, mijlociul a rs i i-a zis c nici un lup nu va putea s-i drme casa. Dar lupul, vznd casa de lemn, a luat o tor i i-a dat foc pn s-a facut scrum. n acest timp, purceluii ieiser pe ua din dos i fugeau spre casa fratelui mai mic. Abia au reuit s ptrund n casa acestuia c lupul era deja la u. Fratele mai mic i-a primit, le-a ascultat trenia i le-a spus s stea linitii c aici nu-i pndete nici un pericol deoarece casa este trainic. i, ntr-adevr, lupul nu a reuit s ptrund, ba a mai i fost pus pe fug de purceluul cel iste. Fraii mai mari au recunoscut c trebuia s munceasc mai mult ca si asigure un adpost potrivit primejdiei. Morala acestei poveti este foarte important pentru o construirea unei strategii de branding de angajator. Cele mai reuite strategii sunt cele bazate pe adecvarea dintre poveste i realitate, pe efort susinut i coerent, pe abordarea integrat i sinergic a tuturor elementelor componente ale brandingului. n caz contrar, imaginea ca angajator poate fi pentru o vreme radioas, ca apoi s se prbueasc rsuntor cu pierderi imense.
Motivul pentru care att de multe branduri eueaz este acela c a crea i a susine un brand necesit competen, curaj, bani, hotrre, originalitate, creativitate i o infinit capacitate de a trece prin greuti, ceea ce e o combinaie rar.68

n cele ce urmeaz vom aborda analitic, pas cu pas, fiecare faet a strategiei, toate ingredientele care fac o strategie de branding s aduc rezultatele promise, fr a prescrie ns o reet. Ne lum rezerva de a afirma c n branding, management, comunicare sau n alte domenii exist reguli, exist principii sau teorii care ne schieaz ci de urmat, dar exist i un ingredient care este al echipei, sau al specialistului, sau al consultantului creativitatea (despre aceasta vom vorbi prin exemplele de bun practic pe care le vom aborda n alt capitol). Ca stakeholders-i s fie ataai fa de brand i pentru ca o companie s aib realmente un brand de angajator este relevant acceptarea premisei c angajaii nu prsesc companiile, ci oamenii din companii, adic pe efii lor. Atunci cnd ai o problem de
68

Ibid., p. 149.

45

personal, prima privire a analizei trebuie s se ndrepte ctre manageri (80 de procente dintre angajai percep compania i superiorul n acelai fel). Este sensibil acest punct de plecare, deoarece angajaii mulumii de efii lor sunt mai ataai de companie: ei comunic (vorbesc pozitiv i consistent despre organizaie), sunt preocupai de gsirea soluiilor i muncesc mpreun cu ceilali ca s le pun n oper, fac eforturi suplimentare i au dorina manifest de a rmne. Cum ar arta setul de direcii i de aciuni pe care trebuie s le proiectm pentru a crea strategia de branding? Primul pas se traduce n comunicarea direciei strategiei de business i a ateptrilor liderilor n mod constant. A cere i a obine feedback ncheie bucla descris de acest pas. Reconfigurarea pachetului de compensaii i beneficii, conform pieei pentru grupul angajailor care au ntre doi i ase ani de experien este un alt punct de atins. Acetia trebuie recucerii permanent (i nu numai ei). Ali pai ai reproiectrii vizeaz: programele de retinere a personalului i de stimulare spre inovare pe termen lung, sistemele de carier i rotaie a posturilor, transparena i consistena n implementarea programului de evaluare a performanelor profesionale, politicile de personal simple care trebuie transmise tuturor, mai ales noilor venii, sistemele de mbuntire a programelor de inducie a noilor venii, realizarea de programe felxibile de munc, mai ales pentru mamele care lucreaz, organizarea unor edine fa n fa, sau unu la unu, sau a unor ntlniri informale. Trebuie s subliniem aici ct de importante sunt aceste aciuni pe limba angajailor. Prin ele (i practica ne convinge de acest aspect) se ctig adesea atitudini i comportamente ce sprijin reputaia brandului i ataamentul care pn atunci puteau fi considerate de neatins. Un exemplu exotic, dar relevant este cel al British Petrolium Tailanda (BPT).
Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene lingvistice i culturale dintre angajaii tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale cu angajaii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, Mumford a reuit s regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obinut profituri duble i sprijinul angajailor.69

69

Stanciu t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 110.

46

Dac o parte dintre aceste direcii i aciuni intr n raza de interes a departamentelor de comunicare, relaii publice sau marketing, o alt parte consistent se sprijin pe departamentul de resurse umane. Aciunea acestora departamente este de la sine neles c este sub imperativul sinergiei. Astzi companii importante au supus brandingului departamentele de comunicare, relaii publice sau marketing. ns, departamentul de resurse umane, fr a fi neprat o cenureas, nu este totdeauna inta brandingului. De aceea, este vital o restructurare a funciei de resurse umane n sensul reducerii distanei dintre strategia de Human Resources (HR) i cea de business. Reducerea distanei nseamn efortul de a face din departamentul de HR un brand. Acest departament trebuie s ajung s vorbeasc limbajul de afaceri (volume, profit, share etc.), s fie apt s arate n termeni cunatificabili impactul HR-ului asupra rezultatelor afacerii, s aib o filosofie comun i coerent cu brandul general (care s se susin reciproc) i s dezvolte un slogan sau o deviz proprii. Ce rol are comunicarea n strategia de brand de angajator? ntrebarea din subtitlu este mai degrab un teaser. Un brand de orice tip, fr a fi comunicat nu este nimic. A-l comunica, n termeni simpli, nseamn a-l face cunoscut i acceptat n interior i n exterior. Multe dintre cercetrile realizate n spaiul vest european confirm faptul c, mai ales n cazurile de schimbare organizaional, n peste jumtate din situaii, au fost eecuri din cauza problemelor de comunicare. n astfel de contexte este important s comunici nzecit, mai ales intern: angajaii trebuie s tie ce se petrece, s neleag, s fie de acord s ia parte la schimbare. Ce s comunicm mai nti despre brandul de angajator? Identitate sa.70 Indiferent c este vorba despre o lansare sau o relansare a mesajului unui brand, regula este aceeai: comunicare intern i extern pentru ca toi partenerii s neleag contextul existent sau creat. Mosley i Barrow puncteaz cteva situaii exemplare n care sunt puse n eviden consecinele benefice ale comunicrii:
relansarea unui brand extern iar, n acest caz, rolul brandului de angajator este acela de a sprijini schimbarea comportamental necesar pentru a livra noua promisiune a brandului; o schimbare
70

Barrow, S. i Mosley, R., op. cit.

47

semnificativ n strategia organizaiei, restructurare, retehnologizare, centralizare, descentralizare etc., brandul de angajator avnd rolul de a redefini relaia angajailor cu noua organizaie; o nou indentitate corporatist, caz n care, brandul de angajator sprijin noua fa a companiei conferind neles i relevan demersului; o fuziune sau o achiziie, n cadrul creia brandul de angajator ajut la stabilirea unei atmosfere de identitate mprtit de toi angajaii i ofer un el comun. 71

Cum facem totui diferena dintre comunicarea mesajului unui brand i alte situaii de comunicare? Altfel spus, dac angajaii i ceilali parteneri ai unei companii sunt bombardai zilnic cu mesaje i informaii, ce siguran avem c unele nu vor trece neobservate? Mesajul conceput simplu, direct, clar i n stilul care spune lucrurile pe nume n limbajul grupurilor-int nu risc s se piard. i ca s nu se piard realmente, la efortul de comunicare trebuie implicat echipa de conducere. Aceasta nu nseamn c CEO-ul companiei va transmite personal toate mesajele (este imposibil, mai ales n cazul multinaionalelor care au structuri n toat lumea), ci c superiorii direci ai angajailor vor comunica direct mesajul. Acesta va fi cu att mai credibil, cu ct ei cred n el i se dovedesc implicai i entuziati n a-l susine atitudinal i comportamental. De pild, atunci cnd Reuters72 a trecut printr-o schimbare generat de pierderile n valoare de 493 de milioane de lire sterline, conducerea a adus la cunotin anagajailor un program de schimbare structural i cultural numit Fast Forward. Unul dintre managerii superiori s-a implicat direct n implementarea programului i n comunicare. Iar implicarea direct a liderului n comunicare pentru a transmite mesajele cu adevrat importante, n locul popularizrii strategiei prin materiale de promovare, are meritul de a evidenia c echipa de conducere triete brandul. n situaia n care echipa de conducere rmne n posesia viziunii i direciei strategiei de branding, ca duhul n lampa fermecat, fr s o transmit prin implicare direct mai departe, apare o cezur care se traduce n comunicare informal necontrolat i necontrolabil. n acest fel, lucrurile pot scpa de sub control, iar curentul creat de mesajele infomale poate fi o opoziie redutabil la promisiunea brandului. Cazul Reuters ne mai pune o problem: aceea de a comunica conform epocii pe care o trim. Anii 1990 au fcut s explodeze n organizaii comunicarea corporatist. Astzi ns, nu la foarte mult vreme de atunci, asistm la schimbri care au restartat
71 72

Ibid., p. 132. Reuters, http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14, accesat n data de 12 noiembrie 2007.

48

perspectivele asupra comunicrii secolului 21. Tabloul de mai jos (Tabelul 473) are menirea de a ne arta trecerea de la comunicarea tradiional corporatist la cea prezent, cu ali actori, alte scenarii, alte teme etc. Tabelul 4. Schimbri de paradigm n comunicarea corporatist Comunicarea corporatist n secolul 21 Bazele i Dialog i interactivitate cu comunicrii stakeholders-ii Canale Centrare pe nevoile consumatorului i integrarea unei funcii care foloseste modelul sensadaptare-rspuns inta comunicrii Piaa naional Piaa global Coninutul comunicrii Centrare pe ct de bine Centrare pe ct de bine utilizeaz compania bunuri utilizeaz compania bunuri tangibile intangibile (valori, branduri, oameni, cunoatere etc.) Baza de difereniere Produse i servicii; unique Valoarea consumatorului selling propositions Dispozitive structurale Comunicarea refelct Comunicarea reflect monolitul corporatist alianele, partenerii i contextul Importana comunicrii Comunicarea corporatist Comunicarea corporatist este opional ca dispozitiv strategic de baz Importana mesajului Brandul corporatist este Brandul corporatist este un corporatist opional el strategic cheie Un alt punct sensibil, mai ales din perspectiva comunicrii interne este transmiterea mesajelor de la angajai la management. De multe ori, sloganul potrivit cruia o companie ncurajeaz feedback-ul este considerat derizoiu, o form fr fond. Cum s ne asigurm atunci c am umplut acest fond? Sunt cteva direcii simple: proiectarea unor sisteme de comunicare care s faciliteze angajailor oferirea feedback-ului, contactul constant direct, onest al liderilor de echipe cu angajai, transmiterea mesajelor pozitive, dar i a celor negative (de fapt o comunicare onest). Tipurile de comunicare a valorilor unui brand cele
73

Comunicarea tradiional corporatist direcia Reflectare a nevoilor corporaiei Oameni specializai i departamente care folosesc un model de plan de dezvoltare-implementare

Martin, G. i Hetrick, S., op. cit., p. 264.

49

mai frecvente sunt ascultarea activ i dialogul (de aici provin multe analize valoroase pe care stakeholders-ii le fac referitor la imaginea brandului). Ascultarea activ este utilizat n comunicarea intern mai curnd, pe cnd dialogul este un instrument fecund pentru comunicarea extern. Publicul afl despre identitatea brandului prin comunicare extern.
Evenimentul de lansare are rolul de a atrage atenia n primul rnd a mass media, care vor transmite mesajul mai departe i i vor conferi mai mult credibilitate, apoi de a explica o parte din promisiunea companiei, att ct s atrag interesul publicului-int. 74 Psihologii se consult uneori cu corporaiile i ageniile de publicitate pentru a anticipa, i n anumite cazuri, pentru a dicta reacia pe care consumatorii o vor avea fa de un produs, serviciu sau personalitate. 75

Relevana acestei lansri este guvernat de msura n care ea comunic o sinergie ntre identitatea i imaginea brandului i ateptrile publicului. Exist situaii n care apare o ruptur ntre ceea ce-i dorete publicul i ce promite brandul. De aceea, cercetarea i analiza de pia sunt inerente n crearea strategiei de brand. Cum contribuie brandingul la reputaia angajatorului? Principiile brandingului funcioneaz la fel i n cazul brandului de angajator. Este adevrat c aplicarea lor este mai subtil n situaia n care inta sunt persoanele i nu produsele sau serviciile. De aceea, ne vom apleca n cele ce urmeaz asupra perspectivei specifice de branding al angajatorului. Un brand aduce beneficii de natur funcional i emoional. Beneficiile funcionale ale unui brand de produs sau de serviciu se traduc n confirmarea faptului c ceea ce a promis se i ntmpl. n aceeai cheie funcioneaz i brandul de angajator. Acesta din urm se sprijin pe un set de beneficii funcionale care pot fi n mod implicit considerate garantate sau pot fi elemente importante n cadrul brandului de angajator printre cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv, tehnologie de ultim or.76
74

Levine, M. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of Superbrands, New Jersey: Ed. John Wiley&Sons, p. 71. 75 Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 71. 76 Ibid., p. 58.

50

Beneficiile emoionale se refer la modul n care brandul l face s se simt pe consumator, n cazul nostru pe angajai i potenialii angajai. Latura emoional este de foarte mare impact n luarea deciziei.
Nenumrate studii au demonstrat c dac centrii emoiilor noastre sunt distrui, nu numai c nu mai suntem capabili s rdem sau s plngem, dar vom pierde i capacitatea de a mai lua hotrri. n timp ce raiunea ne conduce la concluzii, emoiile ne mping spre aciune. Acest lucru ar trebui s sune ca o alarm pentru orice afacere.77

i toate acestea pe fondul schimbrii substaniale a profilului emoional i de expectane a angajailor contemporani.
Nu numai c s-a schimbat structura corporaiilor, dar i lucrtorii s-au schimbat. Pe vremuri, n ateliere exista coeziune. Bute cu bieii. Viaa pe aceeai strad. Maruri sindicale conduse de maitrii de atelier i cu fanfara n frunte. Dar modelele de munc i fidelitate, ca i competenele sau schimbat complet. n aceste noi organizaii, unde exist puini oameni necalificai, unde disciplina este n mare msur autoimpus, unde ierarhiile sunt definite lax i unde graniele sunt neclare, angajaii nii sunt aceia care reprezint reflect cultura corporatist. Ei nu vor s fie asistai sau, cum ar spune-o ei, ddcii i nu sunt foarte interesai de negocieri colective n numele lor, negocieri purtate de sindicat. Iar ultimul lucru pe care i-l doresc este un angajator paternalist. Muli nu mai ateapt sau nu mai doresc o relaie pe teremn lung cu organizaia pentru care lucreaz. Nu numai c munca pe care o facem este diferit, ci i felul n care sunt tratai oamenii este diferit. Nu mai exist o real siguran a locului de munc. Slujbele pe via cu o pensie garantat la sfrit sunt tot mai des nlocuite cu cariere centrate pe competene profesionale i cunoatere () dac o oragnizaie nu li se potrivete, oamenii pleac altundeva, unde pot avansa profesional mai bine.78

Acest tablou ne sugereaz c ataamentul emoional al angajailor fa de companie este emanaia valorii ieite din experiena de munc n ansamblul su, adic de satifacia interioar pe care acetia o simt i care decurge din rezolvarea sarcinilor de munc, de aprecierea echipei n care lucreaz, de ncrederea n filosofia, valorile, obiectivele companiei unde lucreaz etc.
77 78

Kotler, Ph. i Pfoertsch, W., op. cit., p. 58. Olins, W., op. cit., p. 99.

51

Pe lng beneficiile amintite mai sus, un brand mai vinde i o poveste de legitimare. Analog, un brand de angajator vinde o micronaraiune de legitimare care funcioneaz n mecanismul pe are deja l-am descris n capitolul unu. Unui brand i este inerent o personalitate care se exprim i este comunicat prin beneficile emoionale, funcionale i prin poveste. Personalitatea exprim de fapt unicitatea i autenticitatea brandului. ns, personalitatea unui brand de angajator se construiete mai subtil, deoarece aceasta pare siajul culturii organizaionale. Aceast personalitate nu se nate aadar ex nihilo i, pentru acest motiv, dac o cultur organizaional nu este mprtit, nici personalitatea pe care o eman brandul de angajator nu va fi credibil. Vom explica pe larg mecanismele culturii organizaionale ntr-un capitol special pentru a evidenia aceast interdependen vital. O alt etap de relief n branding const n poziionarea i diferenierea produsului sau serviciului. A-l poziiona nseamn a-l expune publicurilor-int, a inti audiena adecvat prin mesajele i beneficiile cele mai potrivite. n acelai mod se procedeaz i n brandingul de angajator. Atragerea angajailor i potenialilor angajai urmeaz acelai principiu: transmiterea mesajelor i beneficilor celor mai convingtoare prin apel la personalitatea i imaginea brandului. Toi aceti pai presupun un anumit tip de autocontrol: s nu comunici viziunea brandului de orice tip ar fi el prin prisma viziunii tale. Exist o privire dubl asupra brandului: realitatea brandului (aa cum este el perceput de consumatori, aa cum se vede el n mintea oamenilor) i viziunea brandului (aa cum i dorete compania s fie perceput). Bineneles c n brandingul de angajator aceast dubl privire este o piatr de ncercare pentru c angajaii se confrunt n fiecare zi cu aceast diferen. La toate cele spuse pn acum se mai adaug i imperativul trecutului companiei. Brandurile se schimb pentru c, da, lumea este n schimbare. Dar, n acelai timp, un brand are i un trecut. n acest caz, dei greu, este important s fii creativ i s pstrezi continuitatea brandului, integrnd trecutul coerent i chemnd viitorul. Iar n brandingul de angajator trecutul nu se uit pentru c este ncorporat n mintea angajailor mai vechi n ficare zi i n cultura organizaiei. ntr-un fel, cei care lucreaz n branding sunt un fel de croitoraul cel viteaz: trebuie s omoare mcar apte dintr-o lovitur.

52

n timp ce un grad nalt de consisten i continuitate este imperativ pentru a menine integritatea i credibilitatea brandului, acesta nu i poate permite s stea neclintit. 79

Rostul cercetrii n strategia de branding de angajator O alt ndrumare n strategia de branding, a opta n ndrumarul lui Olins, este cercetarea sau reducerea riscului.80 Mai nti care sunt meritele cercetrii? Nu numai c sprijin izolarea corect a ateptrilor, nevoilor sau gusturilor publicurilor-int, dar d seama de tendinele pieei forei de munc, pieei afacerilor n general, de nevoile poteniale ale populaiei, despre contextul trecut i prezent etc. Richard Mosley propune un ghid util de ntrebri pe care ar trebui s ni le punem atunci cnd ne gndim la o strategie de branding:
Cum va susine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri? Ce fel de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii? Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea i angajamentul anagajailor? Ce fel de cultur organizaional avei? Ct de consistent este ea la toate diviziile? Care consider angajaii c este elementul caracteristic i distinctiv al companiei? Exist o prere n acest sens mprtit de toi angajaii? Oamenii neleg foarte bine scopul i valorile companiei (implicite sau explicite)? Ct de mare este diferena dintre ideologia afirmat de companie i ceea ce angajaii experimentez cu adevrat? Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizaiei? Care sunt momentele de adevr cnd organizaia merge foarte bine (i foarte prost)? Care este cea mai bun metod de segmentarea a angajailor n ceea ce privete caracteristicile culturale sau nevoile distincte? Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaii, att de sus n jos ct i de jos n sus? Ce fel de angajai apreciaz cel mai mult organizaia? De care are nevoie acum i n viitor? Care sunt principalele cerine ale acestor grupuri-int n contextul pieei muncii? Care sunt cele mai atrgtoare i determinante atribute organizaionale, att pentru angajaii viitori ct i pentru potenialii candidai?81
79 80

Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 67. Olins, W., op. cit., p. 163. 81 Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 86.

53

Din perspectiva personalitii brandului i a povetii pe care ar trebui s o spun sunt utile problematizri pe dimensiuni multiple personalitate, brand de angajator vs. brand de consumator, petrecerea brandului, celebritate i stereotipuri culturale.
Personalitate: Dac organizaia ar putea fi reprezentat de o singur persoan, ce fel de persoan ar fi? Ce fel de main ar conduce? Ce fel de animal de companie ar avea? Brandul de angajator vs. brandul de consumator: Dac numele brandului de angajator este acelai cu cel al produselor sau serviciilor, mparte grupul n dou i cere-le celor dintr-o grup s se concentreze asupra brandului de angajator, iar celorlali asupra brandului de produs. Petrecerea brandului: Repet exerciiul de mai sus pentru civa dintre competitorii organizaiei i apoi descrie ce s-ar ntmpla dac s-ar ntlni cu toii la o petrecere. Descrie comportamentul lor. Cine s-ar nelege cu cine? Cine ar dansa toat noaptea? Cine ar petrece toat noaptea vorbind n buctrie? etc. Celebritate: Cine ar fi cea mai potivit celebritate pentru a reprezenta compania aa cum ar dori s fie perceput? Dar aa cum este n realitate? Stereotipuri organizaionale: Cum ai descrie angajaii tipici ai organizaiei?.82

Este adevrat c nu sunt ntrebri foarte uoare i c reprezint un autotest relevant pentru o companie. Mai ales c experiena ne arat c exist i situaii n care nemulumirea angajailor nu ine neaprat de cauze precum neimplicarea sau lipsa de angajament organizaional. Din aceste ntrebri pot fi derivate multe clarificri la aspecte intangibile i greu de msurat. n plus, fiecare organizaie i definete nivelul de implicare propriu sau minimul i maximul n funcie de muli factori. i, nu n ultimul rand, angajatul; vine i el cu o reprezentare anume despre ce nseamn ataamentul i implicarea. i pentru aceste motive, accentum ideea c nu exist reete, ci repere n gestionarea strategiei de branding de angajator. Analiza i cercetarea trebuie s utilizeze mai multe metode i tehnici de culegere a datelor, continuu, pentru a identifica i remedia probleme din mers, nu dup consumare. Pentru cercetarea care i are ca int pe potenialii angajai este necesar o propensiune extern companiei. Analiza trebuie s arate ce vrea piaa forei de munc, ce tendine se prefigureaz, care ar fi potenialele crize etc. Ca s identifici apoi plaja de candidai adecvai este firesc s tii ce vrei. O companie desoper acest lucru n obiectivele
82

Ibid., pp. 97-98.

54

asumate. Plecnd de la ele, poate construi profilul candidatului potrivit, valorile, atitudinile, competenele i comportamentele de care are nevoie. Spre ei i va orienta eforturile de comunicare extern a brandului astfel nct s nu scape nici un moment din vedere c:
talentele externe vor s vad dovezile unei abordri consistente a experienei de angajare; ei vor s tie ce este n ADN-ul companiei tale. n acelai timp, nu doresc ca aceste lucruri s fie inflexibile. Ei ne spun n mod repetat c doresc s influeneze organizaia, cultura i comportamentul ei. Talentele vor s vad o organizaie care are o cltorie de fcut. Ei vor s vin la bord i s ajute la conducerea ei n aceast cltorie.83

Ca orice lucru pe lumea aceasta i cercetarea are limitele sale. Cel mai bine le-a exprimat Wally Olins:
Singurul lucru cu care cercetarea, cel puin din experiena mea, nu te poate ajuta este imediatul concret. Va avea suces pe pia produsul tu? Se va vinde? l vor plcea oamenii? Dac cercetarea te-ar putea ajuta s obii rspunsurile concrete la aceste ntrebri, n-ar mai exista eecuri. Dar acesta este tocmai locul unde ea nu-i poate fi de ajutor. De-a lungul vieii, am fost asociat cu destule succese, ca i cu unele eecuri destul de mari. Ne-a fost ntotdeauna uor s aflm ce a mers prost dup aceea. Cercetarea ne-a spus multe despre ceea ce ar fi trebuit s facem, despre ct de diferite ar fi fost lucrurile dac am fi modificat formula Dar cercetarea n-a fost niciodat capabil s ne ajute cu aceste lucruri nainte de lansare. O mare parte din cercetare este extrem de util, n special la nivel macro. Dar nu te poi baza pe ea foarte mult pentru activitile de la nivel micro. Cercetarea nu este o crj, ci un instrument sau cel puin ar trebui s fie. Ct despre reducerea riscului ei bine, toate programele de branding implic riscuri i aceasta este o chestiune cu care trebuie s v confruntai.84

Ce fac campaniile de relaii publice pentru brandingul de angajator? Spuneam n alt parte c HR marketingul se pltete, iar employer brandingul se ctig, pentru c brandingul de angajator se bazeaz pe o poveste adevrat. Prin apelul la relaiile publice transmitem povestea adevrat pentru c ele nu sunt un instrument de reclam, ci o inginerie social subtil, bazat pe onestitate. Sau cel puin, aceasta este aura de atribute a domeniului.
83 84

Bernard Hodes Global Network, op. cit. Olins, W., op. cit., p.164.

55

Specialitii n relaii publice planific i execut comunicarea pentru o organizaie att n interiorul ei, ct i n relaiile sale cu mediul nconjurtor. Ei asigur circulaia corect a informaiei ntre diferitele subsisteme ale organizaiei, ntre public i organizaie (cercetarea tendinelor publicului) i ntre organizaie i public (promovarea politicii acesteia n mediu).85

Exist adesea confuzii ntre conceptele de relaii publice, publicitate i marketing. Michael Levine face cteva distincii foarte lmuritoare ntre acestea: Relaiile publice nu reprezint advertising; advertisingul este ceva pentru care plteti, relaiile publice este ceva pentru care te rogi. Nu constau n comandarea sau cumprarea de reclame pe care le vedem la televizor, pe care le auzim la radio, sau pe care le vedem n ziare sau reviste. Ceea ce se spune despre tine este mult mai valoros dect ceea ce spui tu despre tine. Relaiile publice nu reprezint marketing pentru c relaiile publice nu decid ce mesaj va fi comunicat sau personalitatea sau produsul ce va fi promovat. Relaiile publice nu creeaz produsul sau identitatea sa. Rolul su n construirea brandului este mult mai subtil.86 Relaiile publice atrag atenia asupra mesajului pe care l transmite brandul, de obicei prin intermediul mijloacelor de comunicare n mas; ele fac ca acest mesaj s ajung la publicurile-int. Un mesaj este mai credibil dac ajunge la int pe calea editorialelor, tirilor, reportajelor sau altor articole, i nu prin reclama pltit. Nu trebuie s uitm c formatorii de opinie din mass media sunt vectori cheie n acest sens. Ei dau direciile i publicurile le urmeaz. Dac ei sunt influenai de mesajele din povestea pe care o spune brandul, putem s avem pe trei sferturi certitudinea c va ajunge cu bine la publicurile noastre. Mai ales n cazul unui brand de angajator. n plus, nu este de neglijat faptul c publicul are o mai mare ncredere ntr-o companie dac, de pild, aceasta doteaz colile cu produsele pe care le comercializeaz (computere spre exemplu), atrgnd astfel atenia c este interesat de o educaie perfomant, dect dac le laud calitile printr-un spot publicitar. Totui, cum reuim s atragem atenia cu mesajele transmise prin campaniile de relaii publice, n condiiile inflaiei de infomaii? O perspectiv onest ne spune c ar fi relevant s aflm tendinele curentelor de opinie, astfel nct, prin relaiile publice, s crem un curent favorabil receptrii mesajelor brandului de angajator.
85 86

Coman, C. (2004). Relaiile publice i mass-media, Bucureti: Ed. Polirom, p. 11. Levine, M., op. cit., p. 12.

56

Rolul profesionitilor din domeniul relaiilor publice este acela de a aplica orientarea unic i tot mai esenial i, n plus, deprinderile lor speciale spre citirea direciilor atitudinale; de a constata ce vor nsemna pentru societate i pentru diverse organizaii aceste direcii; i de a recomanda ce trebuie fcut pentru mpletirea condiiilor existente i a tendinelor.87

Relaiile publice interne i externe pentru resursele umane sunt o descoperire fecund n construirea brandului de angajator. Povestea brandului spus prin relaii publice atrage o credibilitate mare i face ca aceasta s ajung la un numr mare de persoane: att publicurile int directe, ct i cele indirecte. Se spune c o bun campanie de relaii publice este invizibil, iar publicul nici nu-i d seama c este inta unei astfel de campanii.88 Opinia public este influenat pe nesimite. O campanie de relaii publice eficient trebuie s nceap cu un mesaj clar.89 Un mesaj este clar dac rspunde la ntrebrile: Este mesajul adevrat?, Este neobinuit?, Este interesant?.90 Identitatea i personalitatea brandului de angajator trebuie s fie bazate pe o realitate. Pe acele promisiuni care vor fi respectate sau despre care angajatorul are certitudinea c le va respecta. Cuvntul inut este esena brandului de angajator, iar promovarea onest a realitii esena relaiilor publice. Iar n cazul brandului de angajator, dimensiunea corectitudine este chiar vital, pentru c un individ nu-i alege un loc de munc n acelai fel n care i alege o past de dini. Atunci cnd relaiile publice ntlnesc procesul de construire al unui brand, rezultatul este un brand mai puternic i mai sntos, de cele mai mult ori. 91 Ce rezultate concrete aduc relaiile publice companiei?
Creterea profilului naional al companiei, fcnd brandul de angajator local mai puternic; poziionarea organizaiei ca lider i expert n industria n care activeaz; furnizeaz publicitate credibil din partea terilor; creterea reputaiei organizaiei; un program bine ticluit de relaii publice pentru resurse umane este multifaetat compus din poziionare prin articole, angajamente publice vizibile etc., iar efectele ajung departe; furnizeaz material pentru recrutare; induce perceperea organizaiei ca pe un campion n categoriile de carier; induce perceperea organizaiei
87 88

Pop, D. (2000). Introducere n teoria relaiilor publice, Cluj-Napoca: Ed. Dacia, p. 127. Levine, M., op. cit., p. 17. 89 Ibid., p. 20. 90 Ibid., p. 21. 91 Ibid., p. 30.

57

ca un loc atractiv pentru dezvoltarea carierei; reduce timpul ciclului de recrutare i cheltuielile; entuziasmeaz proprii angajai pentru c se simt conectai cu un ctigtor; conecteaz organizaia cu oameni influeni din industrie; ofer coninut strategic pentru site-ul de recrutare i pentru siteul Intranet.92

Comunicarea cinstit prin relaii publice att intern ct i extern a unei filosofii, a unor valori oneste este n favoarea clientului93. Relaiile publice nu sunt fcute pentru a acoperi cu o mantie strlucitoare un gol. n spatele cortinei strlucitoare, cel care o d la o parte trebuie s gseasc politici de resurse umane care i implic pe angajai i altele asemenea. Este deja un mesaj pozitiv pe care compania l transmite atunci cnd ncepe s ncurajeze dezbaterile n privina experienei la locul de munc, cnd dezvolt noi iniiative de resurse umane i cnd ncearc s obin sprijinul acionarilor n iniierea unor programe de resurse umane.94 Cum funcioneaz managementul brandului de angajator? Managementul brandului de angajator nu presupune doar comunicare. A crete un brand de orice fel nseamn administrare, dezvoltare, evaluare. Din interior spre exterior. Degeaba creti un brand de angajator n exterior, dac uii sau omori clientul intern. i clientul nostru intern este stpnul nostru. Un manager de brand trebuie s se asigure c nu ucide brandul, ignorndu-i pe proprii oameni. n brandul de angajator, primul public este cel format din personalul organizaiei. n primul rnd, echipa va gestiona brandul astfel nct angajaii s cread n el i s-l triasc. Olins evoc o poveste a unui prieten care i dorea un Mercedes, poveste a crei moral este sprijin cele afirmate mai sus:
A mers (prietenul, n.n.) la un dealer Mercedes zngnind (metaforic vorbind) banii n buzunar. Dar omul de vnzri care ncerca s-i vnd o main mirosea a butur. Prietenul meu l-a gsit suprtor presant i neplcut. Experiena i-a displcut att de mult, nct a inventat motive pentru a cumpra o alt main. i-a ntrebat vecinii ce prere aveau despre deservirea respectivului

92 93

Johnson, Ch., op. cit. Hunt, N. (2005). The basics of employer brand reputation, http://www.managementissues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72, accesat n data de 23 aprilie 2007. 94 Hunt, N., op. cit.

58

dealer. A auzit poveti urte. A continuat s cread c mainile Mercedes erau bune. Dar s-a convins pe sine nsui c Audi era un produs mai bun. i i-a luat un Audi.95

Ce face o echip centrat pe managementul brandului de angajator (atenie, este vorba despre un tip de echip cross-funcional)96?
Stabilete natura brandului de angajator care va ajuta organizaia s i ating obiectivele; construiete o poziionare eficient a brandului de angajator i ctig implicarea i aprobarea conducerii n legtur cu resursele i schimbrile culturale necesare pentru a transforma ideea n realitate; administreaz mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor-int, att din interior ct i din exterior; dezvolt o bun relaie de munc cu numeroii manageri ale cror decizii vor trasa prile componente ale mixului brandului de angajator; gsete msurtorile potrivite i faciliteaz discuiile managementului asupra lipsurilor de performan rmase ntre brandul de angajator actual i cel dezirabil.97

Toate acestea fr cheltuieli suplimentare, bineneles n msura n care eforturile pe partea de employer branding sunt grupate cu cele de branding n general. S nu uitm c efortul de branding al angajatorului este menit s reduc din cheltuieli, dar cu investiii iniiale de resurse.

Capitolul 3. Despre rezultatele brandingului de angajator i despre bani Abordm acum un punct foarte sensibil al brandingului de angajator i al brandingului n general. Orice manager se ntreab ci bani i aduce brandingul i ct de repede. Cnd este vorba despre beneficii intangibile, pe termen lung, puini sunt cei care vor s intre n joc. Fiecare vrea s tie de cte ori crete investiia i ct de repede. Toi vor s tie ct valoreaz brandurile proprii, conform unor criterii obiective i respectate. Mai mult, toi vor s tie cum s aleag un ctigtor. Problema este c foarte puini pot.98

95 96

Olins, W., op. cit., p. 161. Echipele cross-funcionale sunt formate din profesioniti care provin din arii profesionale diferite care abordeaz problema din unghiul mai multor domenii. 97 Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 161. 98 Olins, W., op. cit., p. 169.

59

Cifrele sunt mirajul contemporan. Ceva mbrac aura adevrului dac este susinut cu cifre. Evident c ele au rostul lor, dar supralicitarea importanei acestora poate mpiedica i cele mai inovative soluii n contextul unui maraton pe pia de tip umr la umr. i exist suficiente exemple de cifre neltoare:
Multe cifre sunt ridicol de nesigure, dup cum au demostrat-o scandalurile financiare de la Enron i altele din 2002. Revista Economist, ea nsi destul de priceput la cifre, a scris urmtoarele cuvinte despre diversele sisteme contabile Ctigurile unei companii sub standardele americane de contabilitate, de exemplu, pot fi de dou ori mai mari dect sub cele britanice, fr a nclca nici o regul. Abilitatea de a lucra cu cifre este o component important a vieii de afaceri, dar nu este singura. Instinctul, experinea i judecata conteaz i ele. Norocul, ansa, strlucirea, experiena i curajul au, de asemenea, un rol major.99

Oricum, ncepnd cu anii 90 tendina este aceea de a crea formule care s ofere brandului o valoarea numeric, dei mpotrivirea asesorilor valorii corporatiste numerice este i astzi manifest
schimbarea a avut loc la nceputul anilor 1990, cnd a existat o diferen dramatic ntre valoarea net a activelor companiilor din Standard and Poors 500 i capitalizarea lor bursier. Raportul agregat dintre valoarea de pia i cea contabil a crescut de la o medie anual de 3 la nceputul anilor 90 pn la un vrf de 6,6 n 1999 i 2000, rmnnd nc aproape de 5 dup anul de pia 2000-2001. Acest citat provine de la BrandEconomics New York, o companie nfiinat n 2002 cu scopul expres de a evalua branduri, de a le cuantifica importana relativ n diverse sectoare de activitate i de a oferi consiliere cu privire la oportunitile de cretere pentru branding, toate ntr-o serie de formulri aparent raionale i riguros cifrice. Sistemul BrandEconomics nu este primul, dar este cea mai cuprinztoare, inventiv i convingtoare formul de evaluare a brandurilor.100

n orice caz, indiferent de formule, riscul exist. Pentru c orice strategie de branding se bazeaz pe creativitate i inovare, i orice inovare amplific riscul, nu l previne. Altfel, ar fi un nonsens.

99

100

Ibid., p. 182. Ibid., pp. 179-180.

60

Atta vreme ct exist probleme i soluii creative la acestea nseamn c sunt productive i aduc i bani. Brandurile sunt soluiile inovative pentru multe dintre problemele de business. Iat cteva ale anului 2006, care nu artau o perspectiv prea frumoas pentru companii (datele sunt dintr-o cercetare a Chartered Institute of Personnel and Development din Marea Britanie): 82% din organizaii au spus c au dificulti n recrutare, iar 69% n reinerea personalului. Un alt studiu arta c 67% dintre managerii din America de Nord, Europa i Asia consider c incapacitatea de a-i atrage i de a-i reine pe cei mai buni angajai este pe primul loc n topul ameninrilor succesului lor.101 Pe acest fond, companiile care au adoptat strategii de branding de angajator au raportat beneficii n mai multe direcii despre care vom vorbi n cele ce urmeaz. Cele mai relevante beneficii ale employer brandului Reducerea costurilor este un beneficiu de relief. Dac, n general, brandingul are menirea de a produce valoarea adugat, brandingul de angajator sprijin o reducere a costurilor pe mai multe direcii. n primul rnd, vorbim despre reduceri n procesul de recrutare. Dac angajezi un om care pleac, ai cheltuit bani degeaba. Mai ales c nlocuirea unui lucrtor cost ct jumtate din salariul pe care i-l pltete angajatorul anual. Exist i cifre care confirm corelaia dintre un brand de angajator puternic i nivelul mare de retenie a personalului. De pild, media lucrtorilor care prsesc companiile aflate n topul celor 100 de companii dezirabile ca loc de munc, top realizat de Fortune, era n 2007 de 12,6%, comparativ cu media general de 26%.102 Fapt care se regste apoi n costuri de recrutare reduse semnificativ. Evident c dac o organizaie are i o cultur de tip Employer of Choice (EOC), atunci personalul se tranform el nsui n purttor de mesaj al brandului i agent de recrutare i recomand angajatorul mai departe grupului pe care l frecventeaz. i reducerea absenteismului este un beneficiu financiar pe care l aduce un brand de angajator putenic. Oamenii angajai, n msura n care organizaia este un loc preferat, tind
101

Housden, Ch. (2007). Using Employer Brand to attract talent, www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hr-conference-07---report.pdf, accesat n data de 23 februarie 2008, p. 16. 102 Ibid., p. 70.

61

s nu mai lipseasc mult de la serviciu, s gseasc motive pentru a merge n concediu medical .a.m.d.
n anul 2000, Societatea Industrial din Regatul Unit a estimat c absena pe motiv de boal cost ara 13 miliarde de lire sterline pe an, incluznd costurile directe ale mbolnvirii i costurile indirecte implicate n producie pierdut, discontinuitate, eficien redus i oportunitatea pierdut.103

La aceastea se adaug i reducerea pierderilor cauzate de risipa resurselor i furturile. Foarte rar furm de la cei pe care i considerm ca pe o familie. Satisfacia clienilor este un alt rezultat al investiiei n brandul de angajator mai ales pentru companiile din domeniul serviciilor. Invocasem mai sus ce efecte are neimplicarea i lipsa de angajament a personalului prin intermediul exemplului lui Olins cu dealerul but. i aici atitudinea i comportamentul angajailor sunt dovada c au neles i au acceptat mesajul brandului. Multe dintre studii vorbesc despre corelaia dintre angajamentul fa de brand al lucrtorilor, satisfacia consumatorilor i nivelul vnzrilor. Raportul Institute for Employment Studies (IES), From People to Profit, realizat pe baza unei cercetri pe un lot de 65.000 de angajai din 100 de magazine ale unui retailer din Regatul Unit a evideniat aceast corelaie. Gallup a analizat un grup de companii de retail din Statele Unite ale Americii i a evideniat faptul c magazinele care se aflau n primul sfert al clasamentului legat de satisfacia angajailor erau asociate cu o satisfacie a consumatorilor cu 39% mai mare dect media.104 Ce consecine financiare, n cifre, are totui brandul de angajator? Rmnem ns la argumentele pe care le-am enunat la nceputul acestei seciuni c cifrele sunt uneori supralicitat, dar vom evoca cteva date tocmai pentru a nu crea un debalans. n fond, argumentele anunate nu exclud importana vital pe care o au cifrele. Aadar, iat cteva exemple mai jos. Cercetarea fcut de Sears n anii 1990 a evideniat c o cretere cu 4% a satisfaciei angajailor nseamn mai mult de 200 de milioane de dolari la venitul companiei. Raportul IES, From People to Profit, a reliefat c o cretere cu un punct a angajamentului fa de brand (pe o scar de la unu la cinci) produce o cretere cu 9% a
103 104

Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 70. Ibid., p. 72.

62

vnzrilor magazinului, adic 200 000 de lire sterline. n 2007, Hewitt Associates prin studiul Capitol Foresight Research105 realizat pe un numr de o mie de companii a evideniat c atragerea i reinerea angajailor cheie n procent de 10%, atrage ntre 70-160 de milioane de dolari la profitul companiilor. Aceste rezultate sunt un argument care pledeaz n favoarea employer brandingului. Mai ales c ele sunt corelate cu un ingredient vital, angajamentul fa de brand i atenia fa de clientul intern care este angajatul. n fond, acesta reprezint compania n fiecare zi, n faa clientului extern, a partenerilor etc. Este suficient s ne gndim c oricine intr pe poarta unei companii se ntlnete prima oar cu portarul, chiar dac are o afacere de discutat cu managerul. Mai sunt i alte rezultate pe care nu trebuie s le ignorm. Brandul de angajator aduce multe mbuntiri n departamentele de resurse umane, cele de marketing, de comunicare i de relai publice. Departamentul de resurse umane (DRU) se transform n partener al managementului i, n acelai timp, n colaborator al lucrtorilor. Acest mariaj fericit al departamentului de resurse umane cu brandingul l scoate din condiia de cenureas n care se afl cteodat. Plus c, prin aceast asociere el nsui sufer un proces de rebranding. n aceste condiii, DRU este mai mult dect o interfa comunicaional ntre angajai i management, care reprezint mai degrab interesele patronatului. El va trebui s reprezinte n mod egal i interesele angajailor pentru coerena i credibilitatea mesajului transmis de brandul de angajator. Un alt beneficiu este acela c departamentul de resurse umane i reconstruiete credibilitatea n faa salariailor, sprijin realmente managementul brandului prin aportul de aciuni la construirea i ntrirea culturii organizaionale, proiectarea proceselor i activitilor de resurse umane, proiectarea politicilor de personal, stabilirea unui climat favorabil mai ales n situaia crizelor i schimbrilor, rezolvarea conflictelor datorate subculturilor departamentale sau profesionale, care, de cele mai multe ori, au limbaje diferite pentru aceeai realitate etc. Din perspectiva departamentului de marketing, rezultatele se traduc n rezolvarea problemei legate de sfera sa de influen.

105

Ruch, W., op. cit., p. 16.

63

Una dintre cele mai dese nemulumiri pe care le auzim din partea oamenilor de marketing din domeniul serviciilor este c sfera lor de influen se extinde rareori peste comunicarea de brand.106

Brandul de angajator aduce marketingului deschiderea de a se implica n implementarea strategiei de brand, mai ales n situaiile de schimbare organizaional, n construirea unor programe de marketing intern prin care s se fac inteligibil esena brandului printre angajai. n felul acesta, nii reprezentanii acestor departamente vor nelege mai bine brandul i-l vor tri, fiind mai credibili pentru clieni. Brandul de angajator prezint avantaje din perspectiva comunicrii interne, motiv de nemulumire frecvent ntlnit n companii. Concentrarea comunicrii pe mesajele eseniale ale brandului, reduce numrul de informaii, de multe ori inutile i ignorate de angajaii care le primesc n fiecare zi. Este ca un filtru care purific inflaia comunicaional sau, mai bine zis, flecreala formal corporatist n care se transform n multe cazuri comunicarea intern. Avantajele de imagine intern i extern generate de brandul de angajator nu sunt de ignorat. Din moment ce straturile unei imagini bune sunt performana financiar, programele de responsabilitate social, reprezentarea n spaiul public, calitatea de bun angajator etc. este limpede c performana pe fiecare dintre aceste straturi se traduce ntr-o reprezentare pozitiv. Am vorbit pn acum n multe locuri despre beneficiile de imagine. Ar mai fi ns de adugat c indiferent dac o companie i reinventeaz sau i remprospteaz imaginea este oportun s mprumute din vechea identitate exemplele bune, reprezentrile positive, pentru c orice schimbare nu se face ex nihilo, ci presupune o repliere pe ceea ce ne este familiar. Iar un crmpei de imagine pozitiv din trecut evocat la momentul oportun, face pe jumtate scuzabil orice demers nepopular inerent oricrei schimbri. Pentru c da, dincolo de cifre sunt ntotdeauna oamenii, natura impredictibil a condiiei umane i psihicul omului.107

106 107

Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 80. Olins, W., op. cit., p. 181.

64

Capitolul 4. Cultura organizaional: examenul de maturitate a brandului de angajator A crea, a ntri i a susine un brand de angajator nseamn un efort extrem de delicat orientat spre cultura organizaional. Pentru c personalitatea brandului se bazeaz pe aceast cultur. Drumul pe care l vom urma n acest capitol, este drumul culturii organizaionale, un fel de drum al mtsii pentru brandul de angajator. Cultura este realitatea brandului. Pe baza culturii organizaionale puternice se construiete strategia de brand; tot pe baza ei un angajator devine un angajator preferat (employer of choice). Ce este acest ingredient aproape mistico-magic? De unde ncepe, de ce are veleiti de vedet n brandingul de angajator? La toate aceste ntrebri, dar i la altele vom ncerca s rspundem mai departe, nu nainte a aminti c preocuparea pentru cultur are o istorie recent (este adevrat cu puin mai mare fa de istoria brandingului de angajator, dar nu cu mult). Prezena culturii a fost nregistrat iniial n psihologie graie contextului creat de succesul pe pia din anii 60 al firmelor asiatice i orientale, succes explicat prin valorile distincte de cele europene i/sau anglo-saxone. Deal, Kennedy i Schein susin c n psihologie erau deja utilizate concepte cu aceeai identitate semantic i ideatic i, prin urmare, preluarea culturii n psihologia organizaional a fost doar un efort de denominare. Convertirea managerilor i practicienilor anilor 60-70 la ideea preeminenei indivizilor n influenarea eficienei organizaionale a statuat interesul pentru un nou domeniu care a nceput s devin din ce n ce mai autonom, mai recunoscut. Anii 1980 au nsemnat pentru cultura organizaional dobndirea unui statut n studiile organizaionale i de management. nainte a aborda propriu-zis cultura organizaional, vom face un detur prin care dorim s poziionm tratarea culturii organizaionale n contextul mai larg al organizaiilor din perspectiv mediului de funcionare, a relaiilor de pia i a sistemelor socio-culturale. Aceast analiz este util pentru a limpezi mai uor condiionrile culturii organizaionale. Organizaiile economice sisteme complexe, deschise i dinamice, cu caracter operaional reprezint grupuri de persoane organizate potrivit unor cerine economice, tehnologice, juridice, de mediu i sociale care concep i desfoar un ansamblu de activiti utile care se concretizeaz n bunuri, servicii i informaii destinate vnzrii, cu scopul obinerii unui profit.

65

Pentru orice organizaie cunoaterea i analiza mediului extern n general, dar i a mediului de marketing n special reprezint punctul de unde ncepe identificarea oportunitilor i ameninrilor ce-i pot determina dezvoltarea sau falimentul. Ca urmare, se impune cunoaterea coninutului i cerinelor mediului, precum i a modificrilor cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar anticiparea evoluiei viitoare a mediului, astfel nct organizaia s se poat adapta la noua lui structur. Mediul de marketing poate determina oportuniti de sporire a afacerilor cu clienii vechi sau atragerea unora noi, sau poate diminua capacitatea de satisfacere a necesitilor clienilor, prin nepotrivirea cererii cu oferta.
Cunoaterea caracteristicilor i a mutaiilor intervenite n structura mediului ambiant este o condiie fundamental a satisfacerii unei anumite categorii de trebuine de ctre organizaie, necesiti aflate n continu cretere i diversificare, care trebuie s stea la baza elaborrii unor strategii realiste, bine fundamentate tiinific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale, financiare, informaionale i umane de care organizaia are nevoie pentru desfurarea unei activiti n condiii de maxim eficien, solicit cunoaterea n detaliu a factorilor de mediu care o influeneaz, factori care constituie o premis esenial n adoptarea i aplicarea deciziilor i aciunilor ca expresie a necesitilor i oportunitilor prezente i de perspectiv.108

Mediul de marketing, reprezentat de forele externe ale organizaiei, influeneaz direct sau indirect scopurile i obiectivele, planurile i rutinele organizaionale, dar i rezultatele lor, motiv pentru care monitorizarea acestui mediu trebuie s fie activ i consistent. Interesul pentru analiza n timp real a mediului extern este determinat de faptul c are caracter concurenial i dinamic; n acest mediu apar noi legi, se utilizeaz strategii concrete de cucerire a pieelor, scade interesul clienilor datorit unei accelerate diversificri a produselor i serviciilor oferite de ali productori. De asemenea, gestionarea mediului intern de marketing (care cuprinde totalitatea activitilor i condiiilor n care departamentul de marketing i desfoar activitatea, precum i raporturile pe care el le ntreine cu celelalte departamente ale organizaiei; managerii de marketing trebuie s conlucreze cu managerii celorlalte departamente: cercetare-dezvoltare, producie,
108

http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/3.htm, accesat n data de 28 noiembrie 2006.

66

aprovizionare, financiar-contabil, comunicare, branding, resurse umane i cu managerii de top) este supus acelorai exigene. Mai mult, interaciunea mediu-organizaie genereaz cel puin trei tipuri de mediu avnd n centru acelai dinamism, aceeai presiune de schimbare. Este vorba despre mediul stabil, instabil i tulburent.109 Mediul stabil este caracterizat prin modificri la intervale mari, uor de prevzut i, de aceea, pune puine probleme de adaptare a organizaiei. Acest tip de mediu asigur stabilitatea companiei, dar se ntlnete destul de rar. Mediul schimbtor se caracterizeaz prin permanente modificri, care, n genere, sunt previzibile. Ele constituie baza anticiprilor. Acest tip de mediu imprim o viziune prospectiv organizaiei, ceea ce i d posibilitatea s-i stabileasc cele mai potrivite mijloace i forme n vederea confruntrii cu ceilali ageni economici. Este tipul obinuit de mediu cu care se confrunt organizaiile n etapa actual. Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune organizaia n faa unor presiuni deosebite, care genereaz probleme dificile de adaptare, greu de anticipat. Pentru a face fa acestui tip de mediu, organizaia trebuie s fie flexibil. Mediul economic este cadrul n care activeaz organizaia, cadru caracterizat prin raporturile care apar n producia, repartiia, schimbul i consumul bunurilor materiale, serviciilor i informaiilor, ct i prin structurarea pe ramuri, subramuri i domenii de activitate. Cum piaa este principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei cu nevoile sociale, analiza situaiei pieii i a elementelor ei componente (cerere, ofert, concuren) constituie punctul de pornire n diagnoza corect a potenialului pe care poate s se bazeze o companie n elaborarea unei strategii i politici realiste de dezvoltare, care s in seam att de particularitile sistemului economic. Un puternic impact asupra activitii organizaiei, mai ales din perspectiva adaptabilitii continue prin schimbare i reproiectare l au i factorii de management exogeni reprezentai de sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismul de planificare macroeconomic, mecanismele motivaionale, mecanismele de control ale

109

Ibid.

67

suprasistemelor din care face parte organizaia, care influeneaz att direct, ct i indirect funcionalitatea i eficacitatea ei. Mediul tehnic i tehnologic i pune amprenta n special asupra gradului de nzestrare tehnic i asupra ritmului modernizrii produselor i tehnologiilor. Dinamica tot mai accentuat a tehnicilor i tehnologiilor conduce la statuarea unei noi corelaii cu valorile sociale, ntruct noul tip de tehnologie promoveaz alt stil de munc i via, un alt comportament de tip consumerist. Realizrile tehnico-tiinifice contribuie la modificarea structurii produciei i a consumului, creeaz noi moduri de satisfacere a nevoilor clienilor, descoper noi consumatori, identific nevoi poteniale, schimb condiiile pieii etc. Organizaia se implic n dinamica mediului tehnologic att ca beneficiar, ct i ca furnizor prin intermediul pieii. Organizaia sugereaz sau cere noi orientri tehnologice i, n acelai timp, le folosete pe cele nou aprute. Mediul demografic se refer la situaia demografic dinamica, structura populaiei, repartizarea teritorial i pe medii (urban-rural); el are efecte complexe pe termen scurt i pe termen lung asupra activitii organizaiei, ceea ce presupune studierea continu a prognozelor demografice. Analiznd mediul demografic se poate anticipa comportamentul consumatorului pe fiecare tip de pia, se pot desprinde principalele tendine privind consumul n vederea stabilirii planurilor de activitate a productorilor de bunuri, servici i informaii. Mediul social, cultural i educaional influeneaz direct activitatea organizaiei prin activitatea contient a indivizilor i a grupurilor, el afecteaz consumul i modificarea stilului de via al consumatorului. Programele educaionale contribuie la schimbarea nivelului de cultur i a mentalitii membrilor societii cu efecte directe asupra dinamicii pieelor. Mediul politic intern i extern influeneaz i condiioneaz activitatea organizaiilor i a pieelor lor prin politici economice, financiare, fiscale sau de protecie. Mediul natural i precaritatea resurselor naturale condiioneaz natura i structura produciei, ntruct aspectele ecologice constituie limite pentru dezvoltarea organizaiei. Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul statal n care i desfoar activitatea organizaia, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de sistemul

68

instituional naional i internaional. Factorii juridici se refer la mijloacele de control pentru aprarea intereselor societii. Tabloul prezentat mai sus, pe fondul cruia se proiecteaz existena unei companii, supravieuirea sau performana sa, ne arat c putem subscrie ideii c modelul de ordine contemporan este nsi schimbarea, indiferent de domeniu sau de strat ontologic. Putem spune c, departe de a fi doar o mod, acest mod de a fi al organizaiilor a devenit un capital care face diferena i asigur rata de succes, de supravieuire i de imagine. Pn la urm, important este profitul, faptul de a exista i a rezista pe o pia orict de mic sau de mare ar fi. Astfel, calitatea relaiilor de pia ale organizaiilor este direct proporional cu puterea acestora de a accepta existena schimbrii ca variabil necesar a competiiei inter- i intra-organizaionale i de a reduce rezistena la schimbare. Reducerea rezistenei la schimbare ar trebui s devin unul dintre obiectivele de rutin ale unei firme. De aceea, exemplele de bun practic ale unor afaceri de succes n aceast direcie vin s ntreasc ideea c a investi n schimbare nseamn a exista. De pild, un studiu din septembrie 2003 realizat de Lou Carters Best Practices Institute (BPI)110 asupra modelelor i practicilor de schimbare a artat faptul c majoritatea firmelor consider schimbarea drept activitatea veritabil a organizaiilor.111 Organizaiile chestionate au fost alese dup urmtoarele criterii: domeniul de activitate (foarte numeroase de altfel electronic, comunicaii, sntate, media, servicii, finane, IT, aprare, educaie, industria chimic etc.), mrime i poziia de pia cu scopul de a defini cile cele mai relevante prin care acestea au produs schimbrile strategice i i-au atins obiectivele. Un alt criteriu foarte important a fost ca organizaiile respective s fi implementat cu rezultate foarte bune schimbarea. Cu toate c BPI a artat c fiecare organizaie are metode unice de diseminare i finalizare a schimbrii, acesta a structurat totui o seam de pattern-uri, de exemple de bun practic, care pot deveni cadre generalizate n aceast chestiune. n plus, aceast diagnoz a relevat c motorul punerii n oper i al desvririi schimbrii st n capitalul uman. Iat numai cteva dintre argumentele care au servit la conturarea concluziei amintite anterior: istoria organizaional i financiar puternic, programe structurate, formale de management al resurselor umane
110

Carter, L., Ulrich, D., Goldsmith, M. (2005). Best Practices in Leadership Development and Organization Change, How the Best Companies Ensure Meaningful Change and Sustainable Leadership, San Francisco: Pfeiffer, p. XV. 111 Ibid., p. XV.

69

ca emanaie a conectrii strategiei la obiectivele companiei, angajai talentai i o plaj de recrutare cu potenial, interes pentru schimbare i, mai ales, rezultate financiare care le legitimeaz aciunile ntreprinse.112 La acestea se adaug faptul c elementele care au nlesnit procesele de schimbare pentru fiecare dintre aceste companii sunt tot de natur psihosocial. Vorbim aici despre ataamentul tuturor membrilor fa de obiectivele i cultura companiei, asumarea schimbrii comportamentelor, culturii i percepiilor ca moduri de via a membrilor companiei, asumarea unor modele de eficien organizaional care s evalueze i s mbunteasc competenele, abilitile, performana managerial i susinerea managementului superior n derularea schimbrii.113 Unde se afl cultura n universul complex al companiilor? Aa cum am vzut pn acum, deciziile economice nu sunt nici pe departe strine de influenele unor factori socio-culturali compleci. Culorile unei companii, logo-ul, design-ul produselor i serviciilor, imaginea intern i extern a unei organizaii, modul de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea sunt conectate la valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.114 Aadar, pe lng structur, procese economice, oameni (lista ar putea continua), un punct de relief al organizrii este cultura organizaional. De fapt, cadrul normativ i totodat diagnostic a culturii organizaionale nu este simplu. Acest cadru are ca puncte de referin mediul extern cu toat complexitatea lui i mediul intern segmentat pe trei niveluri: nivelul individual, grupal i organizaional. Nivelul individual nseamn posturi, sarcini individuale de munc determinate n funcie de compoziia grupului de munc, structura grupului i tehnologia de la nivelul grupal, care la rndu-i este rezultatul obiectivelor, culturii, structurii organizaionale, tehnologiei, comportamentelor organizaionale i proceselor de la nivelul organizaional. Nivelul individual mai cuprinde comportamentul individual, atitudinile, orientrile, aflate ntr-o relaie de interdependen cu setul de comportamente de grup i cultura de la nivelul grupal care, evident se intercondiioneaz cu nivelul organizaional. Toate elementele de pe nivelurile evocate sunt conectate, presupun feedback; funcioneaz de fapt pe principiul
112 113

Ibid., p. XVI. Ibid., pp. XIX-XX. 114 Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., pp. 14-15.

70

unei reele.115 Acest cadru indic faptul c la nivel individual, grupal i organizaional, resursele materiale, financiare i informaionale permit atingerea eficacitii, cu efecte imediate asupra culturii, structurii i tehnologiei. O companie, n calitatea sa de grup are valori, credine i mentaliti comune, susinute de aranjamente structurale specifice. n timp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei. Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiile care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Societatea, contingenele, istoria vin s modeleze cele trei componente interdependente eseniale structura, cultura i indivizii.116 Structura cuprinde elementele formale i tangibile; ea include obiectivele oficiale i strategiile explicite, aspectele structurale i concrete ale companiei, fondul su fizic i utilizarea acestuia, politicile i regulile de funcionare, sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i controlul, urmrirea operaiunilor, relaiile ierarhice i formele explicite de conducere i de exercitare a puterii117. Cultura nseamn tradiiile, valorile, credinele i rutinele consacrate; este un sistem de simboluri i semnificaii. Adesea, cultura intervine n formularea premiselor deciziilor, n comportamentele i actele managerilor i lucrtorilor118. Indivizii personalul unei companii, supun unui proces de hermeneutic continuu evenimentele organizaionale, genereaz semnificaii, comportamente dintr-un melanj al presupunerilor i ateptrilor proprii cu cele organizaionale. Indiferent de statut, ei contribuie la crearea i tansformarea culturii organizaionale119. Aceste dimensiuni interne sufer modificri n funcie de cei trei factori externi de influen societatea civil, istoria i contingenele. Societatea civil n care s-a nscut i crete o companie are impact asupra valorilor lucrtorilor chiar din momentul n care acetia intr n organizaie. Societatea civil este cadrul de desfurare a activitilor companiei, contextul cultural, social, politic i juridic n
115

Harrison, M.I. i Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assesement, California: Sage Publication Inc., p. 147. 116 Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., pp. 15-16. 117 Ibid., p. 15. 118 Ibid., p.16. 119 Ibid.

71

funcie de care se orienteaz aceasta. Istoria companiei subsumeaz toate condiiile, contextele, motivele care au condus la naterea sa. Ea se refer la resuitele sau eecurile companiei, valorile fondatorilor i alte liderilor care au condus-o, la competenele, reetele strategice care au contribuit la succes, la rutine nrdcinate etc. Evident c toate aceste elemente au ecouri n cultura organizaional, structureaz credine, moduri de a fi i de a face lucrurile n companie. Contingenele contribuie i ele la modelarea cultral i structural. Ele includ forma de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori care modeleaz caracterul unei organizaii.120 n acest model conceptual, relaia dintre structur i cultur este cu att mai important, cu ct surprinde susinerea tangibilului de ctre intangibil i reciproca. De aceea, angajaii tind s considere aceste dimensiuni ca pe una singur, imposibil de disociat.
Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt sensibili, n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nva i asimileaz materialele sale simbolice, i adopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune asupra lumii care nu numai c le influeneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale. Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n mintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii organizaiei restabilesc armonia intern, fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i confuzie.121

Balansul ntre culturi globale i locale n companiile globale


120 121

Ibid. Ibid., p. 17.

72

Nu putem ignora impactul pe care l are globalizarea asupra companiilor. Din acest punct de vedere, exist o seam de consecine culturale care cer noi competene manageriale greu de gsit. n acest context, companiile policentrate (care angajeaz manageri locali) au mai mari anse de reuit n comparaie cu companiile etnocentrate ale cror politici sunt de a pregti manageri din i n ara de origine i a-i trimite s lucreze n mediile oferite de rile gazd. Pe de alt parte, companiile geocentrate reuesc cu inteligen i cu costuri enorme, dar recuperabile, s integreze valorile din rile gazd n ansamblul valorilor companiei de origine. i ntr-un caz i n altul, interferenele culturale sunt greu de gestionat dac patronii nu accept din start c diferenele culturale sunt importante i c trebuie respectate, nicidecum anulate. Pregtirea transcultural devine, n aceste condiii, la fel de important ca i pregtirea managerial sau de specialitate. Aspecte precum: cunoaterea limbii, a istoriei i a geografiei, a religiei predominante i a filosofiei, a stilului de via i a tipului de educaie, a preferinelelor privind timpul liber, cunoaterea preferinelor alimentare, dar i a atitudinii privind riscul sau rezistena la schimbare sunt aspecte pe care doar manageriilideri sunt capabili s le accepte i s le pun n slujba obiectivelor organizaiei multinaionale. n plus, cunoaterea legislaiei rilor gazd i a jurisprudenei cu privire la organizaiile economice, a mediului administrativ sunt factori care pot influena succesul sau eecul unei companii multinaionale122. Influenele la care este supus o companie care evolueaz ntr-un mediu strin sunt extrem de complexe: din punct de vedere socio-cultural vorbim despre obiceiuri, norme, limb, demografie, aspiraii, instituii sociale, simboluri statale, stiluri de via, credine religioase, atitudine fa de strini, nivel cultural. Din perspectiv economic impactul vine dinspre gradul de dezvoltare economic, venitul pe cap de locuitor, climatul general, dinamica PIB, politicile monetare i fiscale, nivelul omajului, convertibilitatea monedei, nivelul salariilor, natura competenei, participarea la asociaii economice regionale. Tehnologia influeneaz prin reglementarea transferurilor tehnologice, disponibilitatea/costul energiei, disponibilitatea resurselor naturale, reelele de transport,
122

Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. n Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro.

73

pregtirea forei de munc, protejarea brevetelor i mrcilor, infrastructura informatic. Aspectele politico-legale au impact din punct de vedere al formei de guvernare, ideologiei politice, legii impozitrii, stabilitiii guvernului, atitudinii guvernului fa de strini, reglementrii proprietii strinilor, puterii grupurilor de opoziie, orientrii protecioniste, politicii externe, activitii teroriste i sistemului legal.123 Inventarul de influene de mai sus este imens i inepuizat. Cu toate acestea, este aproape o goan pentru identificarea de piee noi pentru dezvoltarea afacerilor. Corporaiile i ramific afacerile n afara granielor rii de origine (procesul se numete transnaionalizare).124 Companiile engleze i cele japoneze investesc n Statele Unite ale Americii, germanii investesc n Europa de sud-est, americanii investesc n Europa occidental i n Japonia, produsele chinezeti se regsesc pe toate meridianele etc. Pe de alt parte, firmele mici i mijlocii care intr n competiia global sub forma comunitilor de interese interne utilizeaz strategii variate: societi mixte, asociaii de cercetare sau de marketing, acordarea reciproc de licene. Trebuie subliniat un aspect interesant: n timp ce produsele americane, europene sau japoneze fac trimitere la firmele productoare (Ford, Toyota etc.) produsele chinezeti poart doar simbolul grafic care desemneaz China. Diferenele provin din habitudinile culturale, individualism, respectiv colectivism att de diferite n spaiile nord-vest europen i est-asiatic. Cu privire la expansiunea afacerilor peste graniele statale, iat un exemplu edificator:
...un mic productor specializat n motoare monocilindrice pe benzin din centrul Americii a devenit proprietarul a trei fabrici japoneze care aprovizioneaz direct o companie local de motociclete; simultan, a iniiat i o societate mixt cu o mic fabric japonez; aceasta aduce capitalul i tehnologia, n timp ce productorul american managementul i marketingul.125

Disputa pe piaa automobilelor dintre productorii americani i cei japonezi din anii 70 se diminueaz n condiiile n care companiile concureaz sau coopereaz oriunde n lume i recunosc c diversificarea poate fi mai pgubitoare dect specializarea; ca atare, identificarea unui segment de pia ct de ngust este singura cale pentru supravieuire i,
123 124

Ciobanu, I. i Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei, Iai: Ed. Polirom, p. 159. Ibid., p. 155. 125 Ibid.

74

eventual, pentru dezvoltare. Brandurile depesc graniele statale i nu se mai identific dect rareori cu locurile de origine. Coca Cola i McDonalds sunt exemple n acest sens: admind c produsele lor tradiionale nu sunt adoptate oriunde n lume, au acceptat s produc i s distribuie (cu succes) produse care integreaz reete locale. n Romnia, produsul numit Fanta Shokata a fost un reuit joc de cuvinte care i avertizeaz pe tineri c li se adreseaz i le amintete celor vrstnici de butura rcoritoare de la ar, din copilrie. Pe lng aspectele de mai sus, exist i situaia potrivit creia rile gazd se tem de implicarea companiilor multinaionale (CMN) n viaa lor politic, n producerea unor derapaje socio-culturale incontrolabile sau chiar n subminarea culturii rii gazd. n plus, se creeaz o dependen a clienilor statelor gazd fa de produsele i de tehnologiile etalate (uneori depite moral sau chiar neproductive) de firmele strine ceea ce poate conduce la contaminarea/alterarea unora dintre valorile naionale; n acest fel, statele gazd devin consumatoare i nu creatoare de valori, inclusiv tehnologice. Respingerea unor produse americane de ctre francezi sau de ctre germani nu este dect vrful aisbergului n materie. Cu toate acestea, hard-urile i soft-urile americane sunt utilizate frecvent n spaiul european, inclusiv n cel francez, fr ca acestea s fie considerate elemente de intruziune pentru identitile sau culturile naionale. CMN-urile sunt dinamice, flexibile, mobile, au un marketing agresiv ceea ce poate aprea ca o provocare la adresa guvernelor rilor gazd suspectate de imobilism mai ales n state aflate n tranziie politic i economic. Concurarea produselor rilor gazd este considerat, uneori, ca o agresiune, nicidecum ca o afacere. De abia atunci cnd valori locale sunt inserate n valorile de import sunt acceptate i produsele sau serviciile de import. Lupta organizaiilor locale cu cele aflate n explorare (expansiune) economic este nedecis atta timp ct fiecare entitate reuete s pstreze i s promoveze valene culturale temeinice n care crede cu adevrat. Cu toate acestea, avantajele globalizrii pentru rile gazd nu sunt de neglijat: a) investiiile strine directe; b) crearea locurilor de munc mai ales pentru execuie, mai puin pentru conducere i cercetare; c) transferul de tehnologie i de cultur tehnologic; d) echilibrarea balanelor locale de pli prin creterea exporturilor;

75

e) ntrirea bugetelor locale pe baza taxelor percepute companiilor strine. Nici temerile companiilor vizitatoare nu sunt de neglijat: a) investiiile nu sunt totdeauna garantate (vezi tranziia rilor din sud-estul Europei) din pricina instabilitii politice i a neajunsurilor legislative; b) investiiile trebuie protejate prin inginerii politice i economice neprofitabile, ceea ce poate fi interpretat ca imixtiuni n politicile locale;
c) durata ederii n rile gazd poate fi incert i datorit percepiei c firmele

strine nu urmresc dect obinerea profitului, utilizarea minii de lucru ieftine, utilizarea (sectuirea) resurselor de materii prime locale i exportul profitului n rile de origine126. Robert Gilpin inventariaz o list a posibilelor dezavantaje percepute:
Muli americani cu diferite convingeri politice cred c aceste firme-gigant reprezint o adevrat ameninare la adresa bunstrii sociale i economice a muncitorilor americani, a micilor afaceri i a comunitilor locale. Unii susin c fuga ntreprinderilor i las pe americani fr locuri de munc, scad salariile i distrug comuniti care pn atunci erau sntoase. Pe de alt parte, CMN ncearc s-i conving pe americani i pe cetenii altor state c, n realitate, ele sporesc exporturile, locurile de munc i salariile. Beneficiarii investiiilor externe directe (IED) au o atitudine ambiguu fa de activitatea CMN. Pe de o parte, acetia i dau seama c IED aduc n ar capital i tehnologie valoroas. Pe de alt parte, se tem c ar putea fi dominai i exploatai de aceste firme puternice. Nimeni nu contest faptul c IED au devenit o caracteristic esenial a economiei globale i toi recunosc c eforturile de a nchide acest duh napoi n sticl ar eua. n consecin, reglementrile internaionale sunt necesare pentru a ne asigura c att firmele, ct i guvernele se comport de o manier benefic pentru economia global. 127

Cu siguran c aceste companii multinaionale (CMN) internaionalizeaz tehnologii, produse, bunuri, servicii i informaii, dar i cultur i c fiecare dintre acestea aduc avantaje i dezavantaje, fireti ntr-o lume att de complex. Aspecte culturale n cazul romnesc

126

Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. n Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro. 127 Gilpin, R. (2004). Economia mondial n Secolul XXI. Provocarea capitalismului global, Iai: Ed. Polirom, p. 125.

76

n debutul Capitolului 4 al lucrrii Strategiile competitive ale firmei, Ioan Ciobanu i Ruxandra Ciulu afirm:
Preocuparea fundamental a societii romneti n prezent este modernizarea stilului su cu privire la relaiile umane, modelele sale de autoritate, modalitile de luare a deciziilor colective i a guvernrii.128

Dincolo de identificarea celor mai potrivite modele i stiluri de conducere, de introducerea reetelor de motivare a resurselor umane sau de ncercarea de aplicare a unui tip de management inovativ constatm c scopurile organizaiilor economice romneti sunt orientate (nc) doar spre profit. Profituri realizeaz doar organizaiile dinamice, antreprenoriale sau creative pe termen scurt, care se dezvolt prin reinvestire; celelalte organizaii lupt pentru dezvoltare durabil i competitivitate. n plus, inconsistena legislativ din ultimii 18 ani a plasat societatea romneasc pe un loc neonorant i neprofitabil pentru populaia aflat nc, n bun msur, n expectativ. Unul dintre cele mai nesigure dar potenial profitabile sectoare ale economiei romneti este al IMM-urilor. Muli dintre managerii romni consider c abordarea strategic trebuie lsat pentru perioade mai calme, n care ameninarea pieei s nu fie att de puternic; ei cred c cele mai importante lucruri de fcut sunt cele legate de reducerea costurilor de producie, de meninerea niei de pia de care dispun sau de ameliorarea climatului organizaiei pe care o conduc. Abandonarea strategiei n favoarea tacticii nu poate asigura dect funcionarea pe termen scurt. Unii dintre managerii romni vd managementul doar ca pe o hain nou a conducerii, un aspect care ine de etichet, nu de coninut. Formarea managerilor romni s-a realizat pornind de la nvarea unor reete de succes n spaii economice aflate pe trepte diferite de evoluie, n alte medii culturale. Centrele de formare n management, bibliotecile i librriile i fac un titlu de glorie promovnd lucrri privind succesul n apte pai, reuita deplin n trei etape sau atingerea perfeciunii manageriale n cteva sptmni. Eroarea const n faptul c reetele respective nu sunt dect rareori validate pe populaia romneasc, nu sunt adecvate momentului economic pe care-l parcurg organizaiile sau nu sunt prezentate n forme complete.
128

Ciobanu, I. i Ciulu, R., op. cit., p. 262.

77

Printre neajunsurile strategiilor unora dintre firmele romneti i ale demersurilor managerilor de vrf menionm: a) lipsa de orizont i de viziune asupra domeniului i asupra afacerii; b) lipsa de flexibilitate atitudinal i comportamental a managerilor sau a patronilor; c) conservarea cu orice pre a structurilor birocratice mecaniciste; d) refuzul managerilor de a-i asuma riscuri; e) incapacitatea de prevenire i de atenuare a conflictelor de munc i desconsiderarea potenialului creativ al resurselor umane; f) supraconsiderarea factorilor financiari n detrimentul celor psihosociali i tehnologici; g) inadaptabilitatea celor care conduc la schimbrile brute de mediu; h) incapacitatea de a vedea n schimbare soluii de dezvoltare; i) lipsa bugetului pentru cercetare i abandonarea cercetrii i inovrii n favoarea achiziionrii de produse i tehnologii; j) nerbdarea, graba i agresivitatea abordrii unor reete tehnologice sau manageriale noi neverificate pe uniti pilot , ceea ce atrage apoi corecii multiple; k) dorina de profit i de satisfacere a nevoilor pecuniare imediate; l) adoptarea intuitiv a deciziilor individuale, lipsa cunoaterii mecanismelor de operare n cazul deciziilor luate n condiii de incertitudine sau de risc etc. n plus, unii dintre manageri consider c strategia se planific n aceeai termeni ca i activitile curente sau privesc planificarea strategic ca pe o mod; ei nu dein instrumentele cu care s realizeze diagnoze i apoi prognoze. Planificarea tehnocratic este la fel de pgubitoare ca i absena acesteia. Deseori, managerii romni confund concepte i practici precum: competen, autoritate, management, leadership, delegare etc. Anecdotic, consemnm aici c pe ua managerului unei mari societi pe aciuni bucuretene scrie limpede: Director de management! Strategia se bazeaz pe cercetare, pe invenii i inovaii. Exist mai multe aspecte ale cercetrii: fundamental costisitoare, uneori fr aport practic imediat, cercetarea aplicativ ntlnit n Romnia anilor 80 i dezvoltarea experimental caracteristic firmelor americane, japoneze i europene contiente de beneficiile imediate ale investiiilor

78

lor. n spaiul romnesc diferena dintre ctigurile private i beneficiile sociale rezultate din investiiile n cercetarea fundamental sunt considerate eecuri ale pieei, ceea ce face ca foarte puine persoane particulare s investeasc n asemenea activiti. Acest argument al eecului pieei este principala justificare a finanrii, n general publice, a cercetrii fundamentale.129 Deficienele nvmntului superior managerial i tehnic se regsec n toate cele prezentate mai sus; universitile nu-i nva dect arareori pe studeni s nvee, s cerceteze i s descopere. Acetia se mulumesc s reproduc date i fapte prezentate n manuale i s spere c se vor descurca n viaa economic. Nu este ntmpltor c ei rein mai ales semnificaia a te descurca din cele multe pe care verbul to manage le are n limba romn. Cultura organizaional realitatea brandului Rspunsul la ntrebarea ce este cultura organizaional nu este simplu. De pild, Clyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii ale conceptului pe baza unor criterii descriptive, istorice, normative, psihologice, genetice i structurale. De aceea, am ales s evocm o definiie a culturii care ni se pare acoperitoare i care i apaine lui Edgar Schein, unul dintre cei mai proemineni reprezentani ai domeniului. Schein problematizeaz cultura organizaional de o manier socratic. Cultura pare ceva abstract, greu de atins afirm Schein, dar forele care deriv din cultur n diverse situaii sociale i organizaionale sunt extrem de puternice.130 Pentru a ilustra impactul acestor fore Schein utilizeaz cteva exemple ilustrative. De pild, evoc un caz de la nceputul carierei sale cnd a fost chemat s se ocupe de mbuntirea comunicrii, a relaiilor personale i a lurii deciziei la Digital Equipment Corporation (DEC). Dup mai multe ntlniri a observat confruntri n grupul de lucru, sincope i dezbateri la nivel superior, un grad mare de implicare emoional a angajailor relativ la cursul aciunilor, frustrare izvort din dificultatea de a susine un punct de vedere n faa grupului de lucru a unor angajai, nevoia de a ctiga mereu. Pe parcursul mai multor luni Schein a fcut sugestii de ascultare, a recomandat diminuarea sincopelor, o ordonare a
129

Sabu, G.L. (1999). Industria cunoaterii. Realitate mondial i european, Baia Mare: Ed. Fundaiei CDIMM Maramure, p. 16. 130 Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas Publishers.

79

agendei cotidiene, o reducere a emoionalitii legat de conflicte. Personalul a perceput pozitiv aceste sugestii i a alocat mai mult timp pentru anumite edinte, ns pattern-ul iniial nu s-a schimbat. Altfel spus, s-au schimbat anumite proceduri, dar nu i structura de baz. Orice intervenii a fcut Schein, stilul de baz al grupului nu s-a schimbat. Un alt caz este cel al unei companii farmaceutice din Elveia (Basel), Ciba Geigy Company unde Schein a fost solicitat s ofere consultan pentru crearea unui climat de inovaie ca s poat raspunde astfel nevoilor impuse de creterea dinamicitii mediului de afaceri. Organizaia avea filiale geografice i funcionale. Schein a scris numeroase memorii care au descris inovaiile pe care le observase n foarte multe dintre aceste filiale. A transmis aceste memorii persoanei de contact din organizaie i dup cteva luni a observat ca managerii care le-au primit nu le-au transmis mai departe i nici chiar persoana de contact care trebuia s le transmit managerilor filialelor nu a fcut-o. De asemenea, el a sugerat ntlniri ntre managerii filialelor ca s stimuleze comunicarea, dar nu le-a sprijinit. Concluzia sa dup aceste intervenii nereuite sau doar n parte reuite a fost c nu a neles ce fore acionau n companiile respective pn nu i-a analizat propriile asumpii despre cum merg lucrurile acolo. Eroarea diagnostic pe care a fcut-o Schein a constat n faptul de a fi pus n locul asumpiilor clienilor pe cele ale sale.131 Care erau asumpiile clienilor n primul caz? Acolo, una dintre presupoziiile managerilor i a altor membri ai oganizaiei era c nimeni nu poate determina c ceva este valid dect dac ideea era supus dezbaterii; doar ideile care supravieuiesc unor asemenea dezbateri trebuie transpuse n aciune. Ca atare, a fi politicos nu reprezenta o miza pentru repectivul grup. Schein a ajutat realmente abia dup ce a nceput s nregistreze pe un flip chart ideile grupului; dac cineva l ntrerupea pe un membru al grupului din susinerea ideii, acesta era pedepsit. Astfel, grupul s-a concentrat pe ideile de pe chart, fapt care i-a ajutat mai mult n comunicare i n luarea deciziilor. n cel de-al doilea caz, asumpia grupului era c terenul de munc a unui manager nu trebuie nclcat. Adic, munca fiecruia i aparine i orice intruziune este echivalent cu o intruziune pe terenul propriei case. A trimite memorii unui manager a fost considerat aproape o insult ca i cum el nu ar tii ce are de fcut. n aceste condiii, Schein a trimis el nsui memoriile, nu a mai fcut apel la cineva din companie. Managerii au acceptat
131

Ibid.

80

aceste memorii, tocmai pentru c tiau c era munca lui Schein pentru care era pltit n calitate de consultant.132 n ambele cazuri s-a dovedit c a fost mult mai productiv ca Schein s se afle pattern-ul dect s-l impun pe al lui. n plus, detectarea problemelor companiilor, a strategiei i a tacticilor de urmat a fost posibil atta vreme ct consultantul a privit prin lentila cultural, adic a descifrat forele culturale care acionau i care explicau situaiile ciudate i uneori stupide. Cultura este un fenomen cu un pact puternic, incontinet i tacit ns. Este asemenea personalitii i caracterului: vedem comportamentele care rezult din caracter i personalitate, dar nu vedem cauzele133. n mod analog, cultura este abstract, dar consecinele sale atitudinale i comportamentale sunt concrete. Tocmai acest joc dintre tacit i explicit al culturii organizaionale produce dificulti i, n acelai timp, este una dintre mizele de relief ale strategiei de branding de angajator. Nu de puine ori, n calitatea noastr de angajai, de manageri sau de cercettori am fost n faa dificultii de a nelege i justifica ceea ce observm sau experimentm n viaa organizaional. De exemplu, efii notri ne frustreaz i ne dezamgesc uneori; alteori, cnd avem dispute n grupul de lucru, ni se par ridicole unele poziii ale colegilor. n alte cazuri ne ntrebm cum efii notri, nite oameni att de inteligeni fac lucruri att de stupide sau asistm la conflicte ntre departamente sau ntre indivizi care ni se par raionali. Mai mult, din poziia de manageri, vedem anagajai care se poart ca i cum nu ne-au auzit sau, din poziia de angajai, ne minunm c dei mediul s-a schimat, efii reacioneaz tot la fel. Toate aceste frmntri, probleme, fenomene, evenimente etc. sunt explicabile prin cultura organizaional. Dac nelegem cultura, vom nelege personalitatea brandului pe care vrem s-l dezvolt, vom nelege cum s acionm pentru ca oamenii notri s se comporte astfel nct s reprezinte brandul, toate acestea pentru c nelegnd cultura vom fi mai nelegtori cu grupul din care facem parte, cu noi nine i cu forele care acioneaz n organizaie. A nelege mai bine nseamn de fapt a mai scpa de o parte dintre incertitudini.134

132 133

Ibid. Ibid. 134 Ibid.

81

Cultura organizaional este un set de asumpii mprtite nvate de un grup (o unitate social cu istorie comun) pentru a-i rezolva problemele de adaptare intern i extern, asumpii care au rezistat destul de mult timp ca s fie validate i transmise noilor membri.135 Mai concret, iat un tablou al categoriilor care definesc cultura comportamente regulate observabile n interaciunea indivizilor: limbaj, obiceiuri i tradiii, ritualuri; norme de grup: standarde implicite i valori care se dezvolt n grupurile de lucru; valori adoptate; filosofia formal: principiile, politicile; regulile jocului: modul cum facem lucrurile pe aici; climatul: modul de interaciune, ambiana fizic; competenele transmise din generaie n generaie; modurile de gndire, modelele mentale, paradigmele lingvistice: cadre cognitive mprtite, limbaj comun; sensuri mprtite; metaforele i simbolurile: modul cum se caracterizeaz membrii grupului, simbolurile materiale; ritualurile i ceremoniile.136 Fiecare dintre aceste categorii, dup cum am vzut n capitolele anterioare sunt vitale n proiectarea brandului de angajator. De altfel, cu fiecare pas n analiza culturii organizaionale vom arta aceast legtur indisolubil dintre branding de angajator i cultur. Tipuri de culturi organizaionale, funcii i factori de influen Este firesc s operm cu tipologii ale culturii organizaionale, mai ales c ele servesc drept cadre de referin atunci cnd vrem s investigm realitatea brandului. Aceeai utilitate (la care se adaug i altele) o are i cunoaterea funciilor, factorilor de influen, subculturilor, contraculturilor, climatului, elementelor concrete etc. Exist o serie de criterii n funcie de care discriminm tipologile culturii: domeniul de activitate al companiei; natura muncii; sistemul de performane; tipul de feedback; atitudinea fa de risc; structura sau orientrile (orientarea activitii, orientarea n raport cu natura uman omul este bun, sau ru, sau neutru, orientarea n raport cu natura individul poate stpni sau nu natura, orientarea n raport cu timpul supralicitarea realizrilor strmoilor, idealizarea prezentului sau a viitorului, orientarea n raport cu relaiile interumane egalitatea, ierarhie sau independen.

135 136

Ibid. Ibid.

82

Unul dintre cei mai reputai specialiti n cultura organizaional, Charles Handy a structurat patru tipuri de culturi organizaionale care, evident, nu se regsesc ntr-o stare pur n nici o companie.137 Cultura puterii este specific unor companii antreprenoriale de mici dimensiuni, (de pild, structuri organizaionale politice, sindicate etc.). O companie structurat de o aa manier se adapteaz mai rapid la cerinele unei piee dinamice. Pnza de pianjen este imaginea acestui tip de cultur. Cultura puterii este caracterizat de comunicarea de sus n jos, o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru, de control centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor dezvolt cultura puterii. Agresivitatea i capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial sunt motoare ale succesului. Valorile asociate sunt: obediena, loialitatea i performana individual. Lucrtorilor li se cere s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Climatul este stresant pentru c deciziile se iau la centru, fr consultarea membrilor grupului. Pentru c exist un control riguros, lips de consultare i altele asemenea, satisfacia n munc a salariailor este mic, fluctuaia de personal mare, iar centrul se simte uneori suprancrcat.138 Cultura rolului corespunde organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; imaginea piramidei sau a templului grecesc este analogonul. Puterea ntr-o astfel de cultur este dat de poziie (influenare prin reguli i proceduri). Cultura rol este funcional n mediile stabile, neconcureniale (formula dup care merge este cea a birocraiei mecaniciste). Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.139 Cultura de tip sarcin aparine companiilor matriceale, o combinaie a structurii funcionale cu cea de proiect. Puterea este emanaia capacitii de expertiz; sarcinile se
137

Handy, Ch. (1983). Undestanding organizations, New York: Oxford University Press; Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 51. 138 Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 51. 139 Ibid.

83

ndeplinesc prin efortul conjugat al specialitilor care se bazeaz pe valori precum munca n echip, dinamismul, flexibilitatea rolurilor etc. Cultura de tip persoan este o cultur a vedetelor dintr-o profesiune. Asociaiile profesionale, birourile de avocatur, firmele de consultan i altele sunt exemple de structuri bazate pe cultura de tip persoan. Important este ca membri lor s fie vizibili, staruri n profesiunea lor. De aici vine i puterea. Imaginea culturii de tip persoan este constelaia, iar valorile de baz sunt lipsa ierarhiei, a formalismului, a standardizrii.140 O alt tipologie este cea descris de Jeffrey Sonnenfeld141 care vorbete despre cultura academiei, a echipei de baseball, a clubului i a fortreei.
Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care, la rndu-i, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor, spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar. Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip. Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie, mprtirea i asumarea misiunii, scopului i obiectivelor organizaionale. Sunt promovai oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de regul, lent. Organizaiile care dezvolt acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase. Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu pentru c printre atributele sale se numr instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o atare cultur nu ofer anse de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.142

140 141

Ibid. Op. cit. 142 Ibid., p. 52.

84

Deal i Kennedy au o tipologie bazat pe analogie i metafor, foarte util mai ales atunci cnd vrem s stabilim personalitatea brandului de angajator. Cultura tough guy sau macho este presupune risc mare, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, de fapt o strategie de tipul dm lovitura. Cultura work hard, play hard se bazeaz pe valori precum risc sczut, rezultate rapide, combinarea aciunii cu plcerea, perseveren i persisten, clientul este pe primul loc. Cultura bet your company admite un mare grad de risc, feedback lent, orientare spre viitor. Propoziia fundamental este aceea c ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. Cultura proces presupune valori ca risc minim i feedback lent, centrare pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut.143 n aceste tipologii nu este inclus cultura informaional. Definit ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile 144, acest tip de cultur este vital n gestionarea schimbrii, n crearea i implementarea strategiei de brand de angajator mai ales pe fondul faptului c are rol de facilitator n comunicare intern i extern i integreaz sursele informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia. n fond, este un loc comun c trim ntr-o lume a inflaiei informaionale. Culturile informaionale ale companiilor presupun valori tacite care ghideaz activitatea lucrtorilor i explic percepiile acestora despre brand. De regul, aceste valori tacite pot fi decelate din metaforele la care angajaii apeleaz pentru a descrie organizaia lor. De pild, dac o organizaie este perceput ca o armat, atunci cultura organizaional i infomaional se bazeaz pe valori precum comand, control, informaii strategice, comunicare strategic i tactic. Toate acestea vor fi considerate determinate pentru succes. Dac metafora este cea a utilajului, atunci tehnologia informaional va servi ca instrument pentru reglaje subtile sau reparaii. Din perspectiva metaforei creierului organizaia este o reea neuronal capabil s integreze informaiile creativ i flexibil.145 Tipologiile de mai jos, tot din perspectiva culturii informaionale, pot explica comportamentul informaional al angajailor i pot evidenia percepiile liderilor fa de
143

Deal, T. E. i Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Reading. 144 Marchand, D. (2000). Cum gestionm informaiile strategice. n Cum s stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, Bucureti: Rentrop&Straton, p. 308. 145 Ibid.

85

informaie:
cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective).146

Dac tipologiile culturale sunt cadre de diagnoz utile pentru a culege date despre starea real i cea ideal a culturii, cu impact direct asupra explicrii realitii brandului i a distanei dintre aceasta i viziunea brandului, funciile culturii au relevan mai ales din perspectiva strategiilor de implementare a brandului de angajator. Ce funcii are cultura i care sunt mecanismele de influen? Deal i Kennedy vorbesc despre funciile de integrare i conservare a ataamentului organizaional al membrilor, de orientare a angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, de protejare a membrilor n faa pericolelor mediului extern, de inculcare, conservare i diseminare a elementelor sale de coninut i de funcia performativ.147 Funcia integrrii i conservrii ataamentului organizaional este vital din punctul de vedere al loialitii lucrtorilor, raporturilor de munc, asumrii responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, filosofia, valorile sau scopurilor companiei. A doua funcie are rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii unei companii prin canalizarea potenialului angajailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur.148 De reinut este abordarea lui Nancy Adler149 care concepe funcia de integrare a angajailor n regim permanent:
146 147

Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 54. Deal, T. E. i Kennedy, A.A., op. cit.; Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit. 148 Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 57. 149 Ibid.

86

Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii organizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor n vederea realizrii obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura managerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nconjurtor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate de-a lungul timpului.150

Orice analiz a straturilor culturii organizaionale nu trebuie s eludeze factorii de influen i mecanismele prin care acetia intervin. Ne vom ocupa mai nainte de categoria factorilor exogeni. Cultura naional i cultura sectorial au impact puternic asupra culturii organizaionale. Modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor sunt tot atta elemente ale culturii naionale care orienteaz credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre o companie. Este adevrat c o cultur organizaional nu este identic cu una naional dar, primete input-uri relevante. De exemplu, modul n care percepe o naiune raportul dintre munc i familie, reprezentrile despre autoritate, egalitate, timp etc. sunt tot attea aspecte care au impact asupra motivrii angajailor, retribuiei, tipului de management sau de structur organizaional. Exemplele sunt nenumrate. Amintim aici faptul c managerii latini prefer s lase problemele generate de mediu n seama guvernelor sau c managerii britanici sunt accept mai uor incertitudinea. A cunoate cultura naional este un avantaj, mai ales pentru multinaionale care i deschid filiale n ri care uneori sunt foarte ndeprtate cultural de ara de origine a companiei. Un alt factor de influen este cel al categoriilor profesionale. Acestea au anumite reprezentri de status i rol, anumite valori i convingeri foarte puternice. De exemplu, inginerii mprtesc valori precum precizia, rigoareaa matematic, limbajul formalizat etc.
150

Ibid., p. 57.

87

Clienii i competitorii sunt un factor relevant. Reprezentarea companiilor despre felul n care se fac afacerile, le determin s reacioneze ntr-un anume fel n raport cu competitorii care la rndul lor au propria filosofie cu efect de bumerang. O companie poate s considere c succesul unor afaceri ine de hazard i, ca atare, tot ceea ce face trebuie s se traduc n aciuni inteligente la provocrile mediului. Sau, abordarea conform creia afacerile sunt un cmp de btlie i, drept consecin, compania trebuie s acioneze agresiv pe pia i s joace dur. Tehnologiile influeneaz structura intern a unei companii, rolurile, puterea, structura ierarhic, misiunea i chiar stilul de conducere. Pe de alt parte, mediul juridicoinstituional intete direct n inima afacerilor pentru c prin ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care un statul de drept le are, condiioneaz companiile s se plieze n aspectele lor eseniale. Mai ales firmele multinaionale primesc influene majore asupra culturii organizaionale din perspectiva normelor de drept. Factorii endogeni sunt mai numeroi i au un impact mai puternic. n primul rand, conducerea influeneaz direct cultura unei compani. Iniial, o cultur este generat de un lider, fondatorul. Apoi, fiecare generaie de conductori modific trsturile iniiale, o reproiecteaz i o consolideaz n timp. Personalitatea conductorilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadershipul sunt tot attea elemente care i pun amprenta asupra culturii. Istoricul sau originile unei companii care nglobeaz tradiia, legendele i simbolurile modific o cultur, o fac unic. Fondatorul joac un rol foarte important, convingerile i valorile sale au un rol esenial mai ales n etapa de formare i de consolidare cultural. Pe msur ce organizaia se maturizeaz este influenat i de angajai. Mrimea firmei prin care nelegem cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de salariai i aduce o contribuie nseamnat la modelarea cultural. Dac o firm este mare, cu att diversificarea cultural este mai mare. Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este mai evident atunci cnd situaia nu este bun).

88

nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic genereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, ciclurile de via ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre msuri tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei pentru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau genernd o nou tineree organizaional.151 Perspectivele organizaiei sau posibilitile de dezvoltare a firmei i raporturile cu competitorii pot fi evaluate pozitiv sau negativ fapt care poate influena viziunea companiei. Culturi, subculturi i contraculturi Numele lui Edgar Schein152 este legat i de explicitarea fenomenelor subculturale din organizaii. El arat c organizaia este unit printr-o cultur, iar fiecare grup organizaional (departament, serviciu etc.) i construiete din motive integrative i de coordonare o microcultur comun care poate fi independent de cultura mare, sau poate avea o natur conflictual sau complementar acesteia (accept valorile culturii dominate i, n acelai timp, pe cele ale propriei lor subculturi). Dac ns subculturile resping valorile, normele, comportamentele culturii dominante sunt generate fenomene contraculturale. Contracultura este un fenomen de opoziie fa de puterea legitimat de cultura mam, fa de comportamentele acceptate. Aceste contraculturi apar mai ales n situaia n care ateptrile grupului nu mai sunt saturate de ceea ce organizaia numete starea de normalitate descris de paradigma cultural dominant; de asemenea, mai pot aprea atunci cnd organizaia traverseaz o perioad de schimbare sau ca rspuns la stresul continuu. Contraculturile nu sunt pgubitoare ntotdeauna i vorbim aici mai ales de situaiile de criz sau de schimbare cnd o companie le poate folosi n avantajul su. Subculturile au valene spune W.R. Nord: subcultura are avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general.153 Dei au
151 152

Ibid., pp. 60-61. Schein, E.H. (1990). Organizational Culture, American Psychologist, nr. 45. 153 Apud Ionescu, Gh. Gh. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti: Ed. Economic, pp. 142-143.

89

aspecte diferite de cultura mare, subculturile au similariti cu aceasta. Din punct de vedere al managementului i al strategiei de branding aceste subculturi trebuie s fie ncurajate spre convergen. Dar numai pe fondul unei culturi organizaionale puternice se poate realiza dezideratul convergenei. O cultur puternic presupune c grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai.154 Subculturile se clasific n funcie de mai multe criterii, iar aceast clasificare este benefic pentru c aduce date relevante n direcia proiectrii i implementrii brandului de angajator. Astfel c, n funcie de subdiviziunile unei companii vorbim despre subculturi instituionale; n funcie de criteriul profesiei avem subculturi profesionale; vrsta este un alt criteriu care genereaz subculturi ale vrstei. Subculturile instituionale se formeaz n jurul diviziunilor organizatorice ale companiei. Aceste subculturi prezint elemente comune cu cele ale culturii mari dar au i valori, aspiraii, atitudini i comportamente specifice generate de activitile diviziunilor respective. Subculturile profesionale sunt determinate de ocupaie sau profesie. Ele reprezint forme de sociabilitate colectiv ce includ ritualuri profesionale, norme i valori ce integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru chiar dac acesta este rennoit.155 Aceste subculturi au un specific anume ele au valene transorganizaionale, ceea ce face ca respectivele comuniti profesionale s se recunoasc independent de companie. Acest potenial al subculturilor profesionale trebuie speculat n direcia brandingului de angajator, mai ales pe dimensiunea reputaiei externe. Exemplele de subculturi profesionale nu sunt puine; vorbim despre subcultura academicienilor, profesorilor, medicilor, copywriterilor, minerilor etc. Una dintre cele mai populare subculturi, dar i una dintre cele mai importante surse de conflicte este subcultura vrstei.
154 155

Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 62. Ibid.

90

Subculturile vrstei aduc n prim plan conflictul dintre generaii tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei de seniori deine de regul accesul la putere, influena i privilegiile. n contrapartid, tineri vin cu dinamismul, riscul, orientarea spre nvare i noutate, flexibilitatea. Studiul lui Roper Starch din 1999156 ajunge la concluzia c exist urmtoarele generaii (cifrele se refer la Statele Unite ale Americii): Seniorii (matures) 35 de milioane de oameni n vrst de 55-69 de ani; Baby Boom 76 de milioane, 37-54 de ani; Generatia X 60 de milioane de oameni, 21-36 de ani; Generatia Y sau generaia D (de la Digital Generation) 76 de milioane de oameni nscui dup 1980. Seniorii s-au nscut n perioada celui de-al Doilea Rzboi Mondial. Au trecut prin anii de reconstrucie economic, au suferit lipsuri i au devenit oameni muncitori, care preuiesc valorile tradiionale i care se dedic companiei i muncii lor. Baby Boomers au cunoscut dezvoltarea social i crearea societii civile, mai ales dup eecul rzboiului din Vietnam. Lor le este caracteristic scepticismul fa de autoriti i exprimarea sentimentelor de prietenie fa de semenii de aceeai vrst. Fa de munc au o atitudine pozitiv dac climatul organizaional este propice, prefer orarele flexibile i lucrul acas. Generatia X, care a trecut printr-o perioad de cretere economic, dar i prin crize politice majore, este reticent fa de valorile organizaiei n care lucreaz; membrii ei sunt mari consumatori de bunuri de mare noutate, prefernd mondenitile i oportunitile momentului. Filosofia lor de viata este hedonismul. Generatia Y, neimplicat n munc, interacioneaz cu computerul mai bine dect cu semenii chiar dac acetia au aceiai vrst. Care este profilul ateptrilor i atitudinilor acestor generaii? Ateptarea privind activitatea profesional i atitudinea fa de munc a seniorilor const n seriozitate, a generaiei Baby Boomers n munc, iar a Generaiilor X i Y n antreprenoriat. Referitor la dimensiunea locul de munc, seniorii lucreaz la biroul lor, Baby Bommers acas, Generaiile X i Y ntr-un mediu virtual sau oriunde. Din perspectiva relaiei dintre munc
156

Citat de Topping, P.A. (2002). Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series, p. 6.

91

i amuzament, seniorilor odihna le servete la ncrcarea bateriilor, Baby Boomers lucreaz acum ca s se destind mai trziu, iar Generaiile X i Y nu condiioneaz munca de distracie sunt lucruri diferite. Casa este privit de seniori ca un loc unde stau mai multe generaii, pentru Baby Boomers este un nucleu, iar pentru Generaiile X i Y ntoarcerea la mama i la tata. Modul de recreere nseamn pentru Seniori o ieire smbt seara, pentru Baby Boomers disponibilitate pentru distracie, iar pentru Generaiile X i Y surfing pe web de oriunde. Seniorii concep focusul financiar ca pe o economisire pentru zile negre, Baby Boomers au un interes moderat n aceast pivin, iar Genreaiile X i Y l privesc ca pe o investiie n scop public. Identitatea nseamn pentru seniori romantism i prietenie, pentru Baby Boomers copii din flori i pentru Generaiile X i Y speran. Setul decisiv este pentru seniori a te bate pentru a scoate un rezultat, pentru Baby Boomers a tri pentru astzi. Generaiile X i Y l vd ca pe a te pregti pentru a fi cel mai bun. Generaia seniorilor accept regulile cerute de organizarea muncii, dar generaia Baby Boomers controleaz mai bine strile conflictuale. Generaia X este oportunist, se acomodeaz n situatii complexe, are spirit de iniiativ. Pe acest fond, managerii trebuie s fie preocupai s trateze diferit orizontul fiecrei generaii, s gestioneze corect mai ales cariera, climatul i comunicarea. n brandingul de angajator acoperirea strategic a acestor diferene, alturi de diferene culturale religioase nseamn, n termeni de rezultate, ctigarea loialitii, obinerea de perfoman, ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen. Cultura i climatul Climatul organizaional particip nemijlocit la ataamentul fa de brand. El poate fi motivant sau nu, inhibant, frustrant sau suportiv. Influenat de politici i reguli, de proceduri i comportament, climatul reprezint natura relaiei dintre angajai i organizaie, raporturile dintre lucrtori i conducere.157 Componentele climatului sunt autonomia, gradul de structurare a companiei, orientarea recompeneselor, gradul de respect i suportul.158 Autonomia se refer la gradul de libertate i independen n aciuni a angajailor. Un climat autonom respect libertatea
157 158

Cooke, S. i Slacke, N. (1991). Making management decisions, UK: Prentice Hall International. Campbell et al. (1990). A sense of Mission, London: The Economist Books Ltd.

92

de decizie, ncurajeaz responsabilitatea, genereaz motivare i satisfacie n munc. Aceste beneficii ale climatului autonom sunt, n fapt, beneficii ale brandului de angajator. Gradul de structurare a organizaiei are impact asupra climatului. Cu ct structura este mai formalizat, mai rigid procedural, cu att climatul este mai puin permisiv. Evident consecinele acestui tip de structurare descurajeaz angajamentul fa de brand pentru c reprezint surs de ambiguitate. Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense ce reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de serviciu etc.). n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul (i angajamentul, n.n.) angajailor.159 Bineneles c aceste componente ale climatului sunt interdependente. Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii le consider absolut distincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Pentru a face i mai limpede raportul dintre cultur i climat, rmnnd pe ideea diferenei dintre cele dou, vom recurge la o analiz condus de indicatorii cercetrii: individual-grupal, evaluare-descriere, variabile dependente-independente. Astfel, cultura organizaional se raporteaz la grup, iar climatul la individ n sensul c o cultur este un construct care statuez ateptrile prin efort colectiv, pe cnd climatul indic nivelul de realizare a acestora din perspectiv inndividual. Analiza diagnostic a culturii se aplic grupului prin descriere, iar analiza climatului const n evaluarea percepiilor subiective ale indivizilor. Cultura este mai degrab o variabil independent. Climatul nate nc dispute n sensul c pare a fi i independent i dependent, pare a fi i cauz i efect. Acest punct de vedere este susinut i de argumentul c organizaiile care au culturi diferite pot avea climate asemntoare.

159

Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 64.

93

Mai structurat, climatul se refer la percepia salariailor asupra produciilor organizaionale: adoptarea deciziilor, leadership, normele privind munca. Climatul se refer la cele mai relevante aspecte ale culturii vizibile.160 Acest punct de vedere pledeaz pentru complementaritatea celor dou fr a fi ns confundate. Kurt Lewin afirm c salariaii beneficiaz i lucreaz ntr-un climat fr a-l fi creat ei nii. Acesta mai susine c managerii sunt creatorii climatului i nu angajaii.161 Cert este faptul c aceast realitate organizaional, n calitate de mediu psihologic n care se produc interaciunile, coreleaz foarte bine cu satisfacia n munc, cu perfomana, cu interaciunea n grupul de lucru. Manifestri concrete ale culturii. Aspecte ilustrative Cultura organizaional cuprinde norme, valori, credine i asumpii (mai puin vizibile), pe de o parte i, pe de alt parte, norme, pattern-uri comportamentale i artefacte. Artefactele sunt elementele cele mai vizibile pentru salariai, acionari, clieni i public. Prin artefacte desemnm pattern-urile legate de vestimentaie, aranjamentele fizice (spaiale), logo-ul etc. Pattern-urile comportamentale includ jargonul, arhitectura discursurilor, povestirile, rutinele legate de munc, ritualurile, ceremoniile.162 Edgar Schein163 face un inventar generos al expresiilor concrete ale culturii organizaionale pe care l-am trecut deja n revist. Pentru c nu ne-am propus aici s le explicm pe fiecare n parte (am facut-o deja n alt lucrare despre cultur i comportament organizaional), le vom ilustra n cazuri concrete pentru a arta cum funcioneaz i cum influeneaz din perspectiva realitii brandului, adic a percepiei despre brand n interior i n exterior. Vom aborda pe rnd artefactele, credinele, valorile etc. pe fondul unor exemple din literatura de specialitate.164 Din perspectiva artefactelor, companiile japoneze sunt caracterizate de spaii largi, deschise, accesibile tuturor membrilor, dar locurile de munc apropiate de ferestre sunt
160 161

Harrison, M.I. i Shirom, A., op. cit., p. 264 Ibid. 162 Ibid. 163 Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas Publishers. 164 Schneider, S. i Barsoux, J.-L. (2000). Managing across Cultures, UK: Prentice Hall.

94

destinate celor de rang mai nalt. n Europa spaiile sunt generoase, dar compartimentarea lor este strict, iar stresul pare a fi dominanta fiecrei zile. Pentru germani este dificil s lucreze n spaii comune, aa nct birourile lor sunt strict personalizate i ferite de intruziuni. Spaiul organizaiilor americane este compartimentat cu perei de mic nlime, n locurile de munc se ntlnesc frecvent fotografii, afie i plante care fac mediul mai familiar, mai primitor, iar zgomotul de fond dat de interaciunile frecvente este acceptat ca firesc. n organizaiile europene dimensiunile i dotrile birourilor, parcrile, lifturile etc. sunt artefacte menite s sublinieze poziia utilizatorilor acestora n ierarhie.165 n organizaiile americane ritualurile de felicitare sunt informale, dar n Japonia sunt strict formale; pe de alt parte, n Europa ritualurile respective sunt calde, apropiate, prietenoase, individualizate i deseori zgomotoase mai ales n spaiul meridional. De exemplu, n Frana urarea de bun venit este entuziast i este nsoit de atingerea minilor, iar n America este nepersonalizat, dar sincer. n diferite pri ale lumii strngerea minilor, btaia pe umr, srutul minii femeii de cte brbat, srutul pe obraz sunt gesturi fireti sau, dimpotriv, nepotrivite. Formulele de salut sunt importante pentru c transmit semnale, comunic sentimente (prietenie, simpatie, antipatie), atitudini (respect, stim, delimitare, reinere), intenii etc. Adresarea poate fi prietenoas, folosind numele mic, ca n America, poate fi protocolar sau reinut ca n rile nordice. n Germania, apelarea numelui mic este accidental n timpul serviciului, dar n afara lui poate fi prietenoas; acolo se prefer folosirea tilurilor i funciei celui salutat ca form a recunoterii statutului acestuia. Pe de alt parte, n Frana introducerea se face prin madame sau monsieur, ca ecou al tradiiei. n ri diferite a vorbi despre timpul liber, cheltuirea banilor, despre familie sau prieteni este firesc i ateptat; n altele acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii. Strile de incertitudine, nelinite, team sau de bucurie sunt trite n singurtate sau n grup prin comunicare vie, aa cum se ntmpl n rile din sudul Europei. n contrapondere, n rile asiatice, inclusiv n cele arabe, problemele personale sunt confideniale. De notat este c fiecare dintre practicile prezentate asigur suficient confort psihologic. Abordrile sunt diferite i n ceea ce privete mbrcmintea. Nordul Europei se mbrac mai lejer dect sudul compensnd, parc, n acest fel, precaritatea respectiv
165

Ibid.

95

bogia limbajului practicate n organizaiile din rile respective. n rile latine managerii se mbrac foarte formal, cu atenie la detalii, spre deosebire de cei englezi, de exemplu, care nu pun pre pe rigoarea vestimentaiei. Schneider i Barsoux166 arat c n birourile americane se evit purtarea hainelor de culoare roie, iar n Olanda nu se poart culori brune. Diferene marcante se nregistreaz n ri i n domenii diferite de activitate (bnci, comer, afaceri, publicitate etc.). Managerii i oamenii de afaceri americani sunt mndri c pot trata problemele profesionale prin comunicare direct, nscrisurile fiind alctuite doar dup ce nelegerile fa n fa au avut loc. Este adevrat c armata de juriti produce documente foarte acoperitoare, dar numai dup ce decidenii au hotrt asupra unui demers n afaceri. n SUA exist 279 de juriti la suta de mii de locuitori, n Anglia 114, n Germania 77, n Frana 29, iar n Japonia doar 11.167 De observat c n Germania, Frana i Japonia contactele de afaceri sunt mai formale, se face un schimb intens de documente, au loc mai multe runde de discuii i abia apoi se parafeaz afacerile. Semntura privat este suficient n SUA, spre deosebire de spaiul european n care mai multe semnturi i rnduri de tampile sunt ecoul puternic al mentalitilor i stereotipurilor. Firmele germane au obsesia calitii muncii i a produselor acesteia; cnd germanii sunt ntrebai care sunt lucrurile cu care se mndresc ei nu se refer la profit, ci la calitate. n Frana sloganul au service de la vanit nationale168 face ca industrii precum energetica nuclear, transportul aerian, telecomunicaiile, chimia s se afirme n competiia cu cele din alte ri. Pe de alt parte, companiile japoneze sunt deschise nevoilor clienilor indiferent dac acetia sunt locali sau de pretutindeni. Un exemplu viu este cel al unui manager de la Yamaha care a fost trimis pentru un an n Spania s nvee s cnte la chitar ca mijloc de nelegere a culturii locale n vederea deschiderii unei piee pentru produsele companiei respective. Pentru japonezi, a face pe plac clientului este suprema satisfacie.169 Mai muli autori care au ncercat s identifice indicatorii de care managerii de pretutindeni in seama atunci cnd aleg un stil managerial sau altul i cnd proiecteaz aspecte ale culturii organizaionale n acord cu valorile culturilor locale. 170 Schein invoc
166 167

Ibid., p. 29. Ibid., p. 30. 168 Ibid., p. 32. 169 Ibid. 170 Ibid.

96

relaia cu natura, activitatea uman, natura uman, relaia dintre om i timp, raportul adevr-realitate. Trompennars vorbete despre relaia cu natura i cu oamenii, univesalparticular, individualism-colectivism, afectivitate, difuz-specific, realizare-atribuire, relaia cu timpul. Kluckholn i Strodtbeck evoc aceleai dimensiuni. n plus Adler adaug spaiul public-spaiul privat; Hall introduce spaiul personal i psihic, limbajul pe direciile context larg-context restrns, prietenia (a se vedea matricea de mai jos, care ilustreaz foarte bine multitudinea aspectelor pe care le implic cultura organizaional).171 De notorietate este i Adaptarea la mediul extern Natura Control Tolerarea incertitudinii Activitatea A face Realizare ncredere n numere Realitate material Adaptare la mediul intern Natura uman Omul ca bun Relaii umane Orientare spre sarcini Realizare Egalitarism Individualism Asumpii Spaiul Public Limbajul Explicit Neutru Timpul Limitat (liniar, secvenial) Viitorul Prezentul modelul n patru (ulterior cinci) dimensiuni a lui Hofstede.

Fatalism Evitarea incertitudinii A fi Atribuire A simi Realitate spiritual

Omul ca ru Orientare spre oameni Bunstare social Ierarhie Colectivism

Privat Implicit (context larg) Emoional Fr sfrit (ciclic, simultan) Trecutul

La nceputul anilor 70 Geert Hofstede mpreun cu Institutul de Cercetri n Cooperarea Inter-Cultural a realizat un studiu legat de atitudinea fa de munc, studio
171

Ibid.

97

bazat pe sondaje. Au fost obinute i analizate peste 116.000 de chestionare din peste 70 de ri din lume. Hofstede a ncercat s afle prin acest studiu de ce unele companii, dei aveau culturi similare nu nregistrau aceleai rezultate. n plus, nici angajaii lor nu aveau comportamente asemntoare n munc.172 Ca urmare a acestui studiu de anvergur, Hofstede a identificat patru dimensiuni de baz, cu rol de difereniatori ntre culturile naionale. Dimensiunile sunt: distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea. Evident c fiecare are i un termen opus: distana mare versus mic fa de putere, evitarea versus acceptarea incertitudinii, individualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate. Distana fa de putere exprim msura n care o cultur i ncurajeaz conductorii s-i exercite puterea i autoritatea. Dac distana este mare, atunci vorbim despre o centralitate a deciziei. n acest tip de cultur, lucrtorilor le este team adesea s-i exprime dezacordul n faa efilor, sunt obedieni n faa conducerii care ia decizii pe care ceilalai le execut. n situaia n care distana este mic, angajaii i conducerea sunt aproape, inegalitatea este minimalizat, angajaii particip la decizie, sunt consultai i nu se prea tem de exprimarea dezacordului n faa efilor. Evitarea incertitudinii pune n centru reacia culturii la nou. n culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii, indivizii reclam ordine, claritate, rigurozitate etc. Situaiile incerte le provoac anxietate, stres i le nregistreaz ca fiind amenintoare. Individualismul are n vedere gradul n care o cultur sprijin problemele individuale mai degrab dect pe cele de grup sau colective i reciproca. De pild, o cultur orientat spre individualism valorizeaz iniiativa personal, dreptul la viaa privat i la opinie al fiecruia. O cultur de tip colectivist presupune un cadru de tip familie extins sau clan care i protejeaz pe membrii organizaiei n schimbul loialitii. Dac ntr-o cultur individualist scopul este s devii lider, ntr-o cultur colectivist scopul este s fii membru al familiei. Culturile masculine sunt acele culturi focalizate pe performan, bani, standarde materiale, ambiie etc. Prin contrast, culturile feminine sunt axate pe etica grijii i pe relaii. Foarte interesante sunt relaiile dintre sexe n aceste culturi. n culturile masculine exist o segregare n funcie de gen. Brbaii i asum roluri dominatoare; femeile au parte de
172

Hofstede, G. (1980). Culture`s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park: CA Sage.

98

roluri axate pe educaie i protecie. n culturile feminine sexele sunt egale, un brbat poate adopta oricnd un rol axat pe grij sau pe relaie.173 La aceste dimensiuni, Hofstede a mai adugat-o pe a cincea n anii 1980 orientarea pe termen lung. Aceast dimensiune este menit s fac distincia dintre culturile de extracie chinez i alte culturi. Cum arat tabloul orientrilor culturale pe zone geografice? n grupul rilor latine mai dezvoltate precum Belgia, Frana, Argentina, Brazilia, Spania, Italia exist, conform studiilor lui Hofstede o raz mare de aciune a puterii, un grad ridicat de evitare a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism i un grad mediu de masculinitate. n rile latine mai puin dezvoltate ca Mexic, Columbia, Venezuela, Chile, Peru, Portugalia vorbim despre raz mare de aciune a puterii, grad ridicat de evitare a incertitudinii, grad sczut de individualism i toat gama de masculinitate. Grupul rilor asiatice mai dezvoltate precum Japonia se caracterizeaz prin raz mare de dezvoltare a puterii, grad ridicat de evitate a incertitudinii, grad mediu de individualism i grad ridicat de masculinitate. rile asiatice mai puin dezvoltate ca Pakistan, Thailanda, Hong Kong, India, Filipine, India, Singapore au o cultur care presupune raz mare de aciune a puterii, grad sczut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad sczut de individualism, grad mediu de masculinitate. Balcanii i Orientul apropiat au culturi cu raz mare de aciune a puterii, grad ridicat de evitare a incertitudinii, grad sczut de individualism, grad mediu de masculinitate. Astfel de ri sunt Grecia, Iran sau Turcia. rile germanice (Austria, Germania, Elveia) au raz mic de aciune a puterii, un grad mediu spre ridicat de evitare a incertitudinii, un grad mediu de individualism i un grad mediu spre ridicat de masculinitate. Australia, Canada, Marea Britanie, Irlanda, Noua Zeeland, SUA, Africa de Sud sunt susinute de culturi cu raz mic de aciune a puterii, grad sczut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad mare de individualism i grad ridicat de masculinitate. rile nordice Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia sau Suedia au raz mic de aciune a puterii, un grad sczut spre mediu de evitare a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism i un grad sczut de masculinitate.174

173

Pugh, S. i Hickson, D. J. (2004). Managementul organizaiilor - o sintez a celor mai importante lucrri n domeniu, Bucureti: Codecs. 174 Hofstede, G., op. cit.

99

Ct privete spaiul romnesc sunt foarte interesante rezultatele cercetrii realizate folosind modelul lui Hofstede. Studiul realizat n 2005 de Interact i Gallup Organization din Romnia, pe baza Value Survey Module realizat de Institute of Research for Intercultural Communication (IRIC) fondat de Hofstede, pe un eantion de 1.076 subieci, eantion reprezentaiv pentru populaia romneasc175, a artat c Romnia are valori surprinztoare la anumii indici. Interesant este c Hofstede estimase pentru Romnia, iniial, n lucrarea Software of the Mind, ediia 2005176 valori mai mari ale dimensiunilor distana fa de putere i evitarea incertitudinii. Pentru distana fa de putere estimase pe scala de la 1 la 100, 90 de puncte, pentru evitarea incertitudinii tot 90. Rezultatul cercetrii din 2005 a artat c pentru distana fa de putere valoarea este de 33; dimensiunea evitarea incertitudinii a nregistrat un scor ridicat 61, individualismul un scor mediu 49, masculinitatea un nivel sczut de 39, iar orientarea pe termen lung un nivel mediu de 42.177 Rmne ntrebarea De ce indexul distanei fa de putere a nregistrat un scor mic? Exist suspiciunea c ntrebrile au fost formulate ambiguu. Este adevrat c aceste ntrebri admit un subtext. Iat de ce. De pild, au fost ntrebri la care subiecii au rpuns c este bine dac sunt consultai n luarea decizilor de ctre efi, ns la altele ei au rspuns c le place s aib relaii mai apropiate cu un singur ef, mai ales pe ideea c i protejeaz de situaii dificile. Evident c ateptarea autorilor studiului a fost ca rezultatele pe aceti indeci putere i incertitudine s fie mai mare (nu neaprat influenai de previziunile lui Hofstede, ci pentru c exist i alte studii care confirm o orientare mai degrab paternalist, dincolo de declaraii). Totui, mai este de luat n considerare o explicaie a valorii mai reduse a indicelui i anume, aceea c i pn n 2005, dar mai ales n ultimii ani modele de management i de management al resurselor umane de factur anglo-saxon au ptruns i sunt aplicate mai viguros n companiile de pe piaa romneasc. Mai ales generaia ntre 20 i 40 de ani care populeaz majoritar companiile are o apeten pentru aceste modele, uneori chiar nedigerate i preluate ca atare.
175

Luca, A. (2005). Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede, Bucurei: Interact, http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf, accesat n data de 12 mai 2008. 176 Hofstede, G. i Hofstede, G.I. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind, New York: McGraw-Hill. 177 Luca, A., op. cit., p. 5.

100

Convergena i sferele de influen ale culturilor Peste tot n lume se poart branduri jeans Levi, tricouri Lacoste, pantofi de sport Adidas, ceasuri Swatch etc. Pretutindeni sunt urmrite programele de tiri CNN, se bea bere Heineken, se mnnc la McDonalds i se cnt n baruri karaoke. Toate acestea sunt semne ale acceptrii unor valori culturale dincolo de graniele statale. Pe de alt parte, mobilitatea oamenilor este fr precedent; peste tot n lume se formeaz i se dezvolt comuniti de imigrani care se integreaz formal n matricele sociale ale rilor gazd. Europa ultimilor ani este mai permisiv la invazia culturii americane, graniele sunt mai uor de trecut, produsele se standardizeaz, piaa muncii s-a lrgit considerabil. Pe de alt parte cerinele privind educaia sunt comune n numeroase ri europene, ceea ce nseamn o subtil i implicit recunoatere a culturii regionale respective. Un numitor comun n organizaiile de pretutindeni este nsui managementul; aplicarea acelorai principii ale conducerii face s se atenueze diferenele culturale, s fie acceptate reguli deja verificate. Managementul, cerinele economiei, interesele comune, armonizarea sistemelor de educaie sunt aspecte hotrtoare pentru apropierea culturilor i formarea unei megaculturi transfrontaliere. Dar, n momentul de fa, exist un echilibru labil ntre tendinele de penetrare a valorilor culturale strine i ncercarea conductorilor autohtoni de a pune n valoare propriile structuri mentale, care promoveaz propriile reete manageriale. n plus, motenirea cultural i practicile religioase sunt fore majore de respingere prin ele nsele a fenomenelor culturale de import. O cercetare mai veche, dar foarte relevant fcut de Harvard Business Review vine n sprijinul observaiilor de mai sus: dei 11.678 de manageri din 25 de ri aplic aceleai principii i tehnici de conducere, ei consider c satul global corporatist este mai degrab un vis dect o realitate.178 Cu toate c reetele managementului sunt unanim recunoscute, diferenele dintre modalitile de aplicare ale acestora sunt diferite pentru c semnificaiile lor sunt diferite.
178

Citat de Schneider, S. i Barsoux, J.-L., op. cit., p. 7.

101

Ca exemplu, italienii sunt mai expansivi, iar suedezii mai reinui dei toi afirm c aplicarea normelor de conducere i implicarea emoional sunt aceleai. Cu privire la Elveia, de exemplu, n tabelul de mai jos observm ct de mult difer autopercepia, percepia altora despre elveieni i ateptrile altora de la acetia (Tabelul 5).179 Tabelul 5. Percepii filtrate cultural Cum se percepe un elveian Cum sunt percepui elveienii Muncesc din greu Muncesc din greu Sunt punctual Sunt punctuali Sunt autosuficient Sunt profesioniti Sunt precaut Ei cer, solicit Sunt inflexibil Sunt bine organizai Sunt demn de ncredere Sunt disciplinai Nu sunt imaginativ Sunt bine informai M autoprotejez Sunt eficieni M asigur Sunt determinai Nu-mi place s deranjez sau s fiu Sunt conservatori, nu sunt prea cvreativi deranjat Nu se emoioneaz prea uor Ateptrile altora de la elveieni Punctualitate, discreie, pregtire nalt, concretee, precizie, curiozitate, nu prea critici, lipsii de grab, credincioi, ordonai, personaliti lipsite de relief, discrei n ceea ce privete viaa lor privat, ncreztori n ara lor Alte sisteme de management surprind aceast condiionare subtil ntre culturile naionale i cele organizaionale. Managementul scandinav are atribute precum: descentralizarea adoptrii deciziei, structur organizaional adesea ambigu, percepiile despre ceilali sunt frecvent indecise, formularea obiectivelor pe termen lung i criteriile de evaluare a performanelor sunt vagi dar implicite, canalele de comunicare sunt informale, coordonarea se realizeaz pe baza recunoaterii valorilor i nu prin reguli (normativ vs. coercitiv), orientarea se realizeaz prin consens, este valorizat evitarea conflictelor i sunt preuite relaiile informale active ntre fotii lucrtori i conducere. Managementul brazilian nseamn ierarhie i autoritate, statusul i puterea fiind importante; adoptarea deciziilor este centralizat, relaiile personale sunt mai importante dect sarcinile; sunt preuite regulile pentru competitori, flexibilitatea i adaptabilitatea; principiul este c orice este posibil; orientarea este pe termen scurt (imediatism); evitarea conflictelor este vzut n termeni de
179

Schneider, S. i Barsoux, J.-L., op. cit., p. 17.

102

ctig sau de pierdere; exist o puternic ncredere n magie i ideea unui slab control asupra mediului, iar deciziile sunt luate pe baz de intuiie sau feeling. Managementul indonezian se caracterizeaz prin respectul fa de ierarhie i pentru seniori; orientarea spre familie, prietenie i ntrajutorare, toleran; deciziile sunt bazate pe compromis etc.180 Diagnoza culturii oganizaionale impasuri de cercetare i metode Acest subiect este vital n analiza culturii organizaionale i n proiectarea strategiei de branding pentru c, spuneam la nceput, brandingul ncepe cu cercetarea i analiza. Impasul metodologic n cercetarea culturii organizaionale este consonant cu impasul generat de subiectivitatea de care este suspectat natura cunotinelor noastre despre realitatea social. Altfel spus, exist o seam de erori n analiza tiinific mai mult sau mai puin sesizate i asumate de comunitatea metodologilor. Prima eroare asupra creia ne vom opri este cea a nivelului de analiz. Aceasta apare atunci cnd concluziile care aparin unui nivel de cercetare sunt extrapolate la alt nivel. Ca atare, atunci cnd cercettorul investigheaz comportamentul indivizilor i extrapoleaz rezultatele obinute la nivelul comportamentului colectiv, cade n eroarea de nivel. Acest impas metodologic este valabil i pentru situaia invers: cercettorul culege date despre sistemul social i le extrapoleaz la nivel individual. Sau, i mai mult, datele legate de un sistem sunt extrapolate la alt sistem. Cercettorul trebuie s-i ia msuri suplimentare pentru corectarea unei astfel de erori. ntruct atenia noastr metodologic este concentrat pe cultura organizaional, vom aborda n continuare erorile legate de studiul acestei realiti. Cultura organizaional este un atribut al ntregului sistem social organizaional i nu un atribut individual. Pe de alt parte, ea nu poate fi diagnosticat dect prin apel la indivizi. Aceast stare metodologic poate genera oricnd erori de nivel de analiz, erori legate de subiectivismul indivizilor i al cercettorilor. Recomandrile n privina eliminrii acestor indigene metodologice au fost numeroase: implicarea cercettorilor cu experien, a observatorilor independeni etc. ns, oricare dintre aceste soluii are puncte limit deoarece n nici o cercetare nu exist un martor inocent fie i n virtutea faptului c el este
180

Ibid., p. 99.

103

produsul unei paradigme i a unei comuniti tiinifice anume cu propriile presupoziii, propria cunoatere tacit a domeniului i propriul mod de rezolvare a problemelor care s-a dovedit de succes.181 n acest context, ne-am putea pune ntrebarea cum putem proceda opentru a obine mai mult acuratee n msurare. Din punctul nostru de vedere, consonant cu cel al lui E. Schein, am optat pentru un demers de analiz integrativ: psihometric i nepsihometric (calitativ). Am dorit s mbinm de fapt dou seturi de presupoziii. Un set const n enunuri precum: msurtorile standardizate ajut la realizarea prediciilor i evalurilor. Cellalt set presupune enunuri precum: percepiile individuale alimenteaz comportamentele organizaionale care implic interaciune i, ca atare, percepia consecinelor acestor interaciuni. n continuarea celor afirmate mai sus, vom realiza un sinopsis al metodelor cantitative i calitative utilizate n cercetarea culturii organizaionale i asupra crora avem date legate de validitatea, fidelitate sau corelaii. Organizational Culture Inventory OCI182 are 12 scale (umanism, afiliere, rezultate, self-actualizare, acord, convenionalitate, dependen, evitare, opoziie, putere, competiie, perfecionism. Aceste scale reflect un model circular bazat pe intersecia a dou dimensiuni: sarcin-relaii, i securitate-satisfacie) i se axeaz pe comportamente care nlesnesc plierea individului la organizaie i gradul de realizare a expectanelor colegilor. Itemii 120 sunt evaluai pe o scal Lickert n cinci trepte iar coeficientul Cronbach-Alpha de consisten intern este ntre 0.67 i 0.92.183 Culture Gap Survey184 msoar norme de comportament pe patru scale: sprijin i inovaie n rezolvarea sarcinilor, relaii i libertate individual. Fidelitatea are un indice ntre 0.83 i 0.94.

181 182

A se vedea Kuhn, Th. (1976). Structura revoluiilor tiinifice, Bucureti: Ed. tiinific i Enciclopedic. Cooke, R., i Lafferty, J. (1989). Level V: Organizational culture inventory--form I, Plymouth MI: Human Synergistics. 183 Cooke, R. A., i Rousseau, D. M. (1988). Behavioral norms and expectations: A quantitative approach to the assessment of organizational culture. Group & Organization Studies, 13, pp. 245-273. 184 Kilman, R.H. i Saxton, M.J. (1983), The Kilman-Saxton Culture-Gap Survey, Organizational Design Consultants, Pittsburgh, PA.

104

Corporate Culture Survey185 este centrat pe descrierea tipurilor de cultur organizaional a lui Deal i Kennedy (1982). Are 20 de itemi, evaluai pe scal Lickert n cinci trepte. Chestionarul pentru identificarea tipului de cultur organizaional, realizat de Charles Handy, pornind de la tipologia lui Harisson i Chestionarul FOCUS, ce are la baz modelul lui R. E. Quinn sunt extrem de utile n analiza culturii i sprijin n mod direct cercetarea i analiza n brandingul de angajator. Chestionarul FOCUS este un produs al efortului unui colectiv internaional de cercettori din 12 ri. Forma final a acestui chestionar a fost stabilit n anul 1993. Odat cu accentuarea competiiei, dar i a colaborrii la nivel internaional, a aprut necesitatea nelegerii aspectelor culturale n diferitele contexte organizaionale particulare. Dar, pentru a fi posibil studierea culturii organizaionale din diferite ri, devenise necesar elaborarea unui instrument internaional. Creat n scopul evalurii dimensiunilor culturii organizaionale, el are la baz modelul analitic dezvoltat de Quinn i instrumentul realizat de De Witte i De Cock pentru identificarea climatului organizaional. Modelul lui Quinn se bazeaz pe intersectarea a dou axe: axa orizontal, care reprezint focus-ul organizaiei i care poate fi intern sau extern (focusul intern const n concentrarea pe importana propriei organizaii, a proceselor i angajailor; focusul extern const n concentrarea asupra relaiei organizaiei cu mediul n care fiineaz), i axa vertical cu extremele flexibilitate i control (flexibilitatea arat gradul de libertate de aciune permis indivizilor din organizaie; controlul indic msura n care comportamentul membrilor organizaiei poate fi controlat). Din combinarea acestor dou axe rezult patru cadrane care exprim orientarea spre suport/sprijin, orientarea spre inovare, orientarea spre reguli i orientarea spre obiective. Organizaiile pot obine un scor nalt pentru toate, pentru una sau pentru nici una din cele patru dimensiuni ale modelului. Chestionarul este un instrument consacrat, cu coeficieni de consisten intern (Cronbach-Alpha) superiori: 0,68-0,94. Studiile efectuate de autori, ct i cele ulterioare publicrii formei finale confirm valoarea ridicat a acestuia. Forma n limba romn are 40 de itemi cu cinci variante de rspuns situate pe o scal de tip Lickert n cinci trepte.

185

Glaser, R. (1983). The Corporate Culture Survey, Organizational Design and Development, Bryn Mawr, PA.

105

Chestionarul pentru identificarea tipului de cultur conceput de Charles Handy are ca obiectiv surprinderea opiniilor angajailor cu privire la cultura organizaiei n care muncesc. Autorul a pornit de la urmtorul cadru teoretic: n cadrul diferitelor tipuri de culturi organizaionale exist convingeri mai mult sau mai puin puternice i obiceiuri corelate cu acestea, obiceiuri referitoare la variate aspecte organizaionale care se instituie ca dimensiuni, dar i ca itemi ai chestionarului. Autorul chestionarului i fundamenteaz modelul teoretic pe cercetrile conduse de Roger Harrison, care identific patru tipuri de culturi organizaionale: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcin i cultura de tip persoan. Charles Handy a avut n vedere 15 dimensiuni, concretizate sub forma a 15 itemi: tipul efului; tipul subordonatului bun; modul de stabilire a prioritilor firmei de ctre angajatul acesteia; tipul de angajat promovat n organizaie; modul n care organizaia i trateaz membrii; exercitarea controlului i influenei n organizaie; baza atribuirii unei sarcini; motivaia angajatului pentru ndeplinirea sarcinilor de munc; munca n echip; competiia existent n echip; modalitile de abordare i rezolvare a conflictelor; modalitile de luare a deciziilor; structura de comunicare i control din organizaie; modalitile prin care organizaia rspunde solicitrilor mediului extern. n varianta original, subiecii rspund ntrebrilor lund n considerare dou situaii: situaia perceput ca real i situaia considerat dezirabil. Pentru fiecare item sunt enumerate patru variante de rspuns: prima variant corespunde culturii de tip putere, cea de a doua culturii de tip rol, a treia se refer la cultura de tip sarcin, iar ultima vizeaz cultura de tip persoan. Subiecii vor rspunde astfel la fiecare ntrebare orientndu-se n dublu sens, spre real i spre ideal, spre evaluarea

106

planului formal, dar i a celui informal, scorarea fcndu-se pentru fiecare individ n parte. Notele se nsumeaz pentru fiecare tip de cultur pentru fiecare construct iar n final se vor obine patru scoruri diferite pentru cele patru tipuri de cultur. Nota cea mai mic corespunde tipului de cultur cel mai frecvent perceput (ca real/ideal); cea mai mare not reprezint scorul brut pentru tipul de cultur cel mai puin ntlnit/dorit de ctre subiect. Ct despre metodele calitative, dei nu au factur psihometric, sunt importante n virtutea eliminrii eventualelor impasuri de cercetare dac sunt conjugate cu metode psihometrice. Ele se bazeaz pe tehnici precum interviul i observaia i sunt direcionate de un punctaj care reprezint un model exemplar sau o teorie care ghideaz analiza. Aici ne vom opri asupra modelelor lui McKinsey, Goldsmith W., Clutterbuck D., i E. Schein. McKinsey a creat paradigma diagnostic a celor apte S. Este vorba despre apte dimensiuni de analiz: valori comune (shared values), stil de management (style), strategia companiei (strategy), structur (structure), reguli i proceduri (systems and procedures), staff (salariai), competene (skills). Interesant de notat cu referire la acest model este faptul c dimensiunile cele mai subtile precum valorile au fost o surs mai bun de evaluare dect cele evidente precum structura. Goldsmith i Clutterbuck186 au construit un set de indicatori pentru analiza managementului, instrument preluat de Schein pentru analiza cultural. Indicatorii sunt: leadership, autonomie, control, implicarea salariailor, orientarea de pia, apelul la principiile ntemeietoare, inovaie i integritate. Edgar Schein187 a operaionalizat apte seturi de dimensiuni ale culturii organizaionale: relaia organizaiei cu mediul, natura activitii salariailor, natura adevrului, orientarea companiei n raport cu timpul, natura fiinei umane, natura relaiilor umane, omogenitate/diversitate. Cteva ntrebri specifice fiecrei dimensiuni: pentru relaia organizaiei cu mediul Organizaia se percepe pe sine ca fiind dominant, armonizatoare, monopolistic, de ni?; natura activitii salariailor Modul corect n care oamenii ar trebui s se manifeste este cel dominant/proactiv, armonizant, sau pasiv/fatalist?; natura adevrului Cum definim ceea ce este adevrat, i cum
186

Goldsmith, W. i Clutterbuck, D. (1985). The Winning Streak Workout Book, London: Weidenfeld and Nicolson. 187 Schein, E.H. (1990). Organizational culture, American Psychologist, Vol. 45, No.2, pp.109-119.

107

determinm practic valoarea de adevr al unui fenomen: testare pragmatic, consens social, ncredere n nelepciunea celui delegat s judece problema?; orientarea companiei n raport cu timpul Care este orientarea tipic a companiei: spre trecut, spre viitor, sau spre prezent?; natura fiinei umane Oamenii sunt n principiu buni, ri sau neutri, iar natura uman este dat dinainte sau perfectibil?; natura relaiilor umane Care este modul corect de relaionare a oamenilor: prin distribuirea puterii sau a afeciunii, pe baza unui sistem competitiv sau cooperativ? Sistemul social ideal este autocrat/paternalist, sau colegial/participativ?; omogenitate/diversitate Indivizii trebuie ncurajai pentru a inova sau pentru a se conforma? Grupul de munc activeaz cel mai bine n condiii de omogenitate sau de eterogenitate? De asemenea, pornind tot de la definia sa a culturii organizaionale Schein a operaionalizat 11 categorii de sarcini interne i externe. Sarcinile de adaptare extern se refer la crearea consensului relativ la misiunea fundamental, funciile i sarcinile primordiale; sarcinile specifice; mijloacele cele mai importante ce vor fi folosite pentru atingerea scopurilor; criteriile de msurare a rezultatelor; strategiile de remediere a eecului n cazul n care obiectivele nu au fost atinse. Sarcinile de integrare intern vizeaz crearea consensului relativ la limbajul comun, graniele grupului, criteriile de alocare a statutului, criteriile pentru definirea relaiilor interpersonale (prieteniei), criteriile de recompensare, concepiile referitoare la realizarea sarcinilor imposibile (controlul incontrolabilului). Cultura organizaional i brandul intern Leit-motivul analizei asupra culturii organizaionale este acela c ne arat percepia angajailor fa de munca lor n cadrul companiei, adic realitatea brandului. Este fora invizibil care i face pe oameni s acioneze, care le orienteaz comportamentele. n acelai timp cultura se afl n conexiune subtil cu identitatea organizaional i imaginea.
Identitate organizaional De fapt, putem descrie patru legturi ntre cele trei (Figura 4).188 Cultur Cine suntem? Imagine 1 4

188

3 Martin, G. i Hetrick, S., op. cit., p. 92.

Figura 4. Relaia dintre cultur, identitate i imagine

108

Prima relaie (1) este cea dintre cultur i identitate. Identitatea sau cine suntem este expresia organizaional a culturii i nu depinde de cei din afara organizaiei. Identitatea este un produs intern (iniial). Dar identitatea creeaz cea de-a doua relaie (2), care const n impresia pe care o produce potenialilor i actualilor consumatori, potenialilor angajai, investitorilor, publicului n general etc. Impresia este numit imagine. Bineneles c procesul nu este univoc, identitile create n mintea outsider-ilor reflectndu-se napoi n cultura organizaional (3). A patra relaie (4) descrie cum identitatea organizaional este format i prin feedbackul primit de la outsiderii relevani pentru companie, care sunt un fel de oglind pentru companie, artndu-i cine este i cum arat.189 Este relevant s ne aplecm asupra culturii organizaionale pentru a realiza o aliniere a acesteia cu brandul. Evident c acest deziderat nu se produce peste noapte i, mai ales, nu prin instruciuni sau ordine. Am vzut de ce. Pentru a schimba atitudinile, comportamentele, obiceiurile, este necesar s ne concentrm pe obinerea acordului cu privire la valori, la viziunea companiei ca apoi s ne asigurm c acestea sunt mprtite. Brandul intern urmrete tocmai aceast coeziune care, ns, nu se ctig numai prin aciuni de publicitate intern sau prin programe de training. Pentru a o avea este nevoie de angajamentul fa de brand al angajailor (brand engagement). Adesea, oamenii au nevoie de mai mult dect de instruciuni pentru a-i putea schimba rutina i obiceiurile. n primul rnd, ceea ce le cerem celorlali atunci cnd ncercm sa aliniem cultura cu brandul, este s mprteasc valorile companiei, viziunea i s acioneze n deplin acord cu acestea. Brandul intern urmrete aceast coeziune.
189

Ibid., pp. 92-93.

109

Pentru a crea branduri puternice avem nevoie de mai mult dect publicitate intern i training, avem nevoie de angajamentul de brand al angajailor. Unii autori consider angajamentul organizaional ca fiind gradul de implicare al individului n companie190. Alii consider c este rezultantul unei ntlniri dintre scopurile individuale i cele organizaionale191. Mai sunt autori care l vd ca pe o schimbare comportamental rezultat din recompensele valorificate192. Maslach and Leiteraslach193 vd n angajament opusul burnout-ului, deoarece nseamn energie, mulumire de sine, flexibilitate mental, satisfacie obinut prin munc194. Interesant este perspectiva Institute of Employement Studies (IES) din Marea Britanie, care definete angajamentul ca pe o atitudine pozitiv a angajailor fa de companie i fa de valorile sale. Mai mult, angajatul implicat este cel care a neles contextul n care i desfoar afacerile organizaia n care lucreaz i care lucreaz mpreun cu membrii echipei n beneficiul companiei. n schimb, compania trebuie s lucreze cu angajaii astfel nct s-i implice ntr-o relaie mai mult dect tranzacional.195 Angajamentul organizaional poate fi permanent, normativ sau afectiv. Cel permanent este ca o cstorie pe via: este exclus orice variant comparabil sau egal. Angajamentul normativ are ca substrat loialitatea sau datoria moral, pe cnd cel afectiv este de natur emoional ca rezultat al ntlnirii scopurilor individuale cu cele organizaionale. n toate cazurile angajamentul salariailor este construit pe baza unor elemente precum: leadershipul (percepia stabilitii, empatiei i preocuprilor liderului); competena (percepia limpezimii obiectivelor i a provocrilor generate de munc); confortul
190

Brown, M. (1969). Identification and some conditions of organizational involvement, Administrative Science Quarterly, 14, pp. 346-355; Hall, D. T. i Schneider, B. (1972). Correlates of organizational identification as a function of career patterns and organizational types, Administrative Science Quarterly, 15, pp. 176-189; Mowday, R., Steers, R. i Porter, L. (1979). The measurement of organizational commitment, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-247. 191 Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations, Administrative Science Quarterly, 19, pp. 533-546. 192 Becker, H. S. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of Sociology, 66, pp. 3240; Meyer, J. i Allen, N. (1984). Testing the side-bet theory of organizational commitment: Some methodological considerations, Journal of Applied Psychology, 69, pp. 372-378. 193 Maslach, C. i Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 194 Schaufeli, W. B. i Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, p. 293. 195 Martin, G. i Hetrick, S., op. cit., p. 150.

110

(percepia sentimentului de apartenen, a spiritului de echip, a tratamentului nediscrimanatoriu, etic, a comunicrii ofertante cu managementul); comunicarea (percepia primirii unor informaii valoroase, a comunicrii cu managerii etichetai ca fiind demni de ncredere). Cum putem ns msura brand engagementul? n Tabelul 6 prezentm trei abordri relativ apropiate de msurare a angajamentului. Ele aparin Gallup Consulting, Hewitt Associates i IES. Interesant este c fiecare dintre ele conine itemi pe trei categorii emoii i sentimente, nelegere i credine legate de rolurile i imaginea lor organizaional, comportamente i intenii comportamentale.196 Diferenele dintre cele trei surse in privilegierea unei categorii sau alta: de pild, Hewitt Associates este mai interesat de emoii, sentimente i nelegere i mai puin preocupat de comportamente; sau IES acord mai mult atenie comportamentelor organizaionale de tip cetenesc.197 Tabelul 6. Perspective n msurarea angajamentului Itemi folosii pentru msurarea angajamentului Emoii i sentimente Identificare intim cu valorile organizaiei ncrederea c liderii seniori echilibreaz interesele angajailor i pe cele ale companiei Mndria de a spune altora c fac parte din companie Opiniile angajatului conteaz Scopul/misiunea organizaiei m fac s-mi valorizez munca ncredere n succesul viitor al organizaiei Existena celui mai bun prieten la locul de munc ncrederea c organizaia va face schimbri adecvate n viitor ncrederea c produsele i serviciile aduc beneficii reale i valoarea consumatorilor nelegere i credine Colegii sunt dedicai calitii Cunoaterea a ceea ce se ateapt de la angajat S ai materialele i informaia corect pentru a-i face munca Acordarea oportunitii de a face tot ce-i st n putin la lucru n fiecare zi Organizaia este recunosctu drept un bun angajator Organizaia are o bun reputaie
196 197

Gallup Hewitt IES [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X]

[X] [X]

Ibid., pp. 150-151. Ibid.

111

nelegerea scopurilor organizaionale Comportamente Recunoatere i laude regulate pentru munca bine fcut Supervizorul sau mentorul are grij de angajat ca persoan ncurajare pentru dezvoltarea personal Primirea recent a unor oportuniti de dezvoltare Primirea recent a rezultatelor evalurii perfomanelor Recomandarea produselor i serviciilor organizaiei Recomandarea clduroas a organizaiei prietenilor Sugestii frecvente pentru mbuntirea perfomanei echipei/departamentului S faci ntotdeauna mai mult dect i se cere S ncerci s-i ajui pe ali colegi din organizaie S fii la curent cu noutile din aria de interes Voluntariat n a participa la aciuni n fara cerinelor postului, dar care s contribuie la dezvoltarea organizaiei

[X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X] [X]

Interesant este i faptul c toate abordrile permit corelaii cu sistemele de msurare a performanelor. Ce facem ns ca s dezvoltm angajamentul fa de brand sau s-l consolidm dup ce am investigat prin msurare nivelul acestuia? Iat cteva tehnici de dezvoltare a angajamentului fa de brand. O metod excelent pentru creterea angajamentului fa de brand este ancheta apreciativ. Brandul intern al unei firme nseamn adeziunea la valorile comune, mprtirea convingerilor, credinelor, scopurilor, comportamentelor de ctre toi membrii organizaiei, indiferent de statusul lor. Prin ancheta apreciativ i implicm pe toi n investigarea semnificaiei brandului, n luarea deciziilor relative la strategia de brand din punct de vedere al beneficiilor organizaionale i individuale. De fapt, ancheta apreciativ favorizeaz apariia unei atitudini proactive fa de schimbare, prin care modelm angajamentul actual fa de brand n direcia proiectat i facem din mers schimbri ale identitii brandului de angajator. Bazat pe ideea c percepiile i cunotintele noastre sunt determinate de interaciunea social i, ca atare, pe ipoteza c exist infinite posibiliti de interpretare care ofer numeroase maniere de aciune pentru fiecare dintre noi, aceast metod concentreaz atenia pe oameni. Toi actorii importani i focalizeaz interesul pe explorarea celor mai bune experiene i atribute ale companiei pentru a vedea ce anume i-ar putea face pe angajai s accepte viziunea brandului i, nu n ultimul rnd, pentru a le oferi

112

acelorai angajai mijloace de aciune care s vin dinspre ei i care s ajute la realizarea brandului. Dac ancheta apreciativ susine crearea unui cadru pozitiv pentru generarea i evocarea unor ntmplri, experiene, scopuri pozitive care s induc o atitudine afirmativ fa de schimbare, dialogul interior, complementar anchetei, prin faptul c nseamn evocarea acelorai ntmplri organizaionale, n cadru informal de aceast dat, susine reflectarea deciziilor formale n timpul ntlnirilor informale. Mai simplu spus, face posibil realitatea schimbrii. O alt cale de susinere a angajamentului fa de brand este crearea unei culturi de mentoring. Statisticile sprijin ideea c noii angajai, mai ales dac sunt la debutul carierei lor, aduc imediat valoare adaugat unei companii. Bineneles c ei au nevoie de timp pentru a nva cum stau i cum sunt lucrurile n companie. Cu ct timpul este mai scurt, cu att este mai bine pentru companie. De aceea, o cultur de mentoring, o organizaie care are competena de mentoring va arde mai repede etapele n obinerea angajamentului fa de brand. O cultura de mentoring nseamn existena unor mecanisme de suport, de comunicare, de dezvoltare a performanelor individuale i organizaionale dac ar fi s o privim din punctul de vedere al activitii de resurse umane. Complementar mentoringului, coachingul faciliteaz nvarea i dezvoltarea pentru performan. Din perspectiva angajamentului fa de brand, trebuie semnalat nevoia de aciune pe dou direcii: business coachingul (vizeaz planul individual) i life coachingul (planul personal). Prin business coaching acionm asupra managerilor pentru a mbuntai abilitile de conducere, de comunicare, pentru a crea i susine o viziune corporatist, pentru a fi suport fa de angajai etc. Prin life coaching acionm n planul personal, n sensul c sprijinim dezvoltarea personal care ar putea, de multe ori, s fie un impediment n obinerea angajamentului fa de brand, mai ales atunci cand valoarea brandului graviteaz n jurul ateniei pentru capitalul uman. Aceste metode nu sunt panacee universale dar, dac sunt folosite corect, pot fi adevrate veste de salvare pentru brandul de angajator al unei companii.

113

Capitolul 5. Cultura de tip employer of choice sau cum s fii un angajator dezirabil Cum am devenit angajator preferat Sintagma de angajator preferat (employer of choice) este foarte popular. n revistele de business, pe site-urile de specialitate asocierea dintre employer of choice i human capital apare ca o consecin a remodelrii relaiei dintre angajat i angajator: angajatorii nu-i mai aleg unilateral angajaii, i acetia sunt n poziia de a alege compania pentru care i doresc s munceasc. De aceea, o mare parte a angajatorilor se ntrec n competiii pentru o poziie ct mai nalt n topul celor mai buni. Angajatorul preferat este alesul, cel pentru care oamenii talentai opteaz s lucreze i, mai mult, s nu se despart. Ct este imagine, ct este mistic i ct este chimie n alegerea unei companii de ctre un specialist? Literatura consacrat vorbete despre o anume similaritate care explic atracia candidat-organizaie. Dar numai similaritatea nu este de ajuns. Pentru c i complementaritatea sau opoziia de valori i atrag pe oameni. Reputaia este ns considerat un factor decisiv. Reputaia intern i extern, adic brandul intern i extern. Cnd promovezi o imagine unic i atractiv ca angajator, pe fondul unei compatibiliti dintre ceea ce se proiectezi despre tine i realitate, atunci nseamn c ai construit un pod ntre tine i piaa muncii, un pod pe care vor pi cei pe care i-ai invitat. Pe scurt i foarte simplificat, acesta este mecanismul prin care o companie intr n jocul brandingului de angajator i n calculele pentru topurile celor mai buni angajatori. De pild, Human Resources Magazine, o revist australian, a instituit chiar i un premiu Employer of Choice Award pe baza unor criterii care pot folosi foarte bine drept reper pentru companiile care i doresc un astfel de statut: cultur centrat pe angajai, oportuniti n carier, succes pe pia, legtura dintre strategia de resurse umane i cea de afaceri, oportuniti de dezvoltare personal, managementul performanei i procesul de msurare, recunoaterea oamenilor ca avantaj competitv.198 Nici n Romnia nu este ignorat clasificarea companiilor din acest punct de vedere. Capital face n fiecare an un top al celor 100 de
198

Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business, http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoiceforaustralianbusiness .academic.pdf, accesat n data de 15 ianuarie 2008.

114

companii pentru care merit s lucrezi, criteriile fiind: condiiile de munc oferite de companie, calitatea colaborrii n companie, pachetul salarial i avantajele salariale, condiiile de dezvoltare profesional.199 Avantajele EOC nu sunt de neglijat. Ce ctig angajaii? Training de calitate, motivare pe fondul unei culturi care dezvolt sentimentul de apartenen i participare, un loc de munc dezirabil. Ce ctig organizaiile? Atrag angajai mai valoroi, le scade rata de fluctuaie, crete gradul de retenie a specialitilor, au o imagine mai bun n faa clienilor i partenerilor, o siguran sporit i alte beneficii pe care le-am mai amintit. Partea grea ns este c acest brand trebuie monitorizat i ntreinut permanent n interior i n exterior200 pentru c EOC reprezint de fapt politicile care pun n eviden c angajatorii sunt responsabili de efectele lor asupra partenerilor clieni, acionari, angajai, stat etc.201 A avea o cultur centrat pe valori de tip employer of choice nseamn a ine sub control cteva dimensiuni cheie: reputaia intern i extern, identitatea, imaginea, responsabilitatea social corporativ, leadershipul, empowerment-ul, strategiile i politicile de personal. Fiecare dintre aceste dimensiuni sunt critice i trebuie integrate n viziunea global a brandului. Cum funcioneaz fiecare, ce beneficii aduc, ce probleme ridic sunt ntrebri asupra crora ne vom apleca n cele ce urmeaz. Am vorbit n nenumrate rnduri despre reputaie. Este un teremen delicat pentru c reprezint produsul percepiilor indivizilor n raport cu o companie. n fond, putem spune c o companie are mai multe reputaii. Ea poate s rezulte din evaluarea unei persoane i, ca atare, s fie asociat cu CEO-ul sau cu managerul de brand etc. Dac este evaluarea aciunilor unei persoane, reputaia se modific permanent. Caracterul dinamic al reputaiei nu exclude ns posibilitatea de a o gestiona. Managementul, evaluarea i corectarea sa se face n funcie de identitate i imagine care ne ajut s controlm reputaia. Identitatea ofer date despre ce este i ce face o companie, este esena sa, cadrul de referin pentru aciunile angajailor. Identitatea se construiete pornind de la viziune, misiune i valori (iat cum revin obsesiv componentele culturi organizaionale). Imaginea include mesajele pe care o companie le transmite n interior i n exterior despre
199

Capital (2006). Cele mai bune 100 companii pentru care s lucrezi, http://www.capital.ro/index.php? section=top_capital&screen=top&top_id=4, accesat n data de 18 martie 2007. 200 Barrow, S., Mosley, R., op. cit.; Ionescu, M.A. (2007b). The employer brand a challenge for human resources management. n Review of Management and Economical Engineering, Vol, 6, no.5, pp. 324-329. 201 Gill, R, op. cit.

115

identitate, adic despre ce este i ce face. Prin imagine o companie are fora de a influena percepia despre ea ca angajator. Vindem imagine atunci cnd recrutm, vindem imagine atunci cnd facem selecie, videm imagine atunci cnd fiecare angajat al nostru de la portar la preedinte interacioneaz cu publicurile, vindem imagine atunci cnd concediem pe cineva, cnd trecem printr-o criz sau printr-un succes. Aadar, vindem imagine n fiecare clip i creem reputaie n timp, nu de pe o zi pe alta. Dimensiunea responsabilitii sociale corporative (RSC) joac un rol de relief n construirea i consolidarea reputaiei companiilor i n managementul identitii organizaionale. La nivelul Uniunii Europene (UE), dezbaterea legat de responsabilitatea social corporativ a nceput n anii 1990.202 n 2001, Comisia European a lansat o Cart Verde care punea n discuie RSC. Comisia a decis, n martie 2006, s creeze o Alian european pentru RSC. n martie 2007, Parlamentul European a adoptat un raport ca rspuns la o comunicare a Comisiei. Raportul Parlamentului face recomandri precum: ncurajarea diseminrii de bune practici rezultate din iniiative voluntare n materie de RSC; stabilirea unei liste de criterii pe care ntreprinderile trebuie s le respecte dac pretind c sunt responsabile; integrarea principiilor RSC n politicile i programele UE; difuzarea integrat a informaiei de ordin social, de mediu i financiar de ctre companii; credibilitatea iniiativelor voluntare n materie de RSC depinde de aplicarea unui sistem de monitorizare i control independent; implicarea IMM-urilor n RSC; asigurarea faptului c ntreprinderile transnaionale cu sediul n UE i care dein puncte de producie n ri tere respect standardele principale ale OIM, conveniile sociale i de mediu i acordurile internaionale. Din 2007 i pn acum lucrurile au evoluat n sensul c exist o preocupare clar legat de adoptarea nor strandarde de calitate ISO n aceast direcie. Preocuparea pentru RSC are o istorie scurt, dar agitat i n micare permanent aa cum se vede i din tabloul de mai sus. Din perspectiva interesului nostru, un program de employer branding din perspectiva componentei angajator preferat utilizeaz aciunile de responsabilitate social corporativ pentru a transmite o idee clar asupra valorilor de care este ataat, asupra scopurilor sale, asupra a ceea ce reprezint de fapt. Toate aciunile
202

A se vedea www.europarl.europa.eu i Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. n Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro, pp. 367-372.

116

sale derulate n acest sens trebuie s aib o continuitate i o consisten n raport cu misiunea i viziunea companiei transmise publicurilor prin comunicare. Programele de RSC ale companiilor i orienteaz mai uor pe angajai i pe potenialii angajai spre valorile, credinele i convingerile organizaionale. Ca atare, aciunile punctuale recomandate unei companii sunt: concentrarea pe indivizi (angajai, manageri, ceteni etc.); integrarea eticii n formarea profesional; plasarea angajailor n prima linie prin valorificarea celor mai buni ambasadori ai companiei; cunoaterea comunitii n care o companie i desfoar activitatea, inclusiv cunoaterea culturii sale; crearea unui sistem prin care dezbaterile despre RSC s devin transparente i permanente; formarea unor parteneriate reale pentru a ndeplini obiectivele de responsabilitate social; msurarea impactului aciunilor de RSC; raportarea sistematic a rezultatelor obinute n afara companiei cu scopul de a face s parvin informaii relevante partenerilor interesai.203 n ultim instan, aceste aciuni nseamn crearea unei atitudini pozitive a companiei fa de societate, atitudine orientat spre respectarea legii, comportamente etice, mediu i spre interesele i nevoile partenerilor. Altfel spus, spre elemente precum: misiunea, viziunea i valorile companiilor, etica afacerilor, guvernmnt i responsabilitate, dezvoltarea economic a comunitilor, implicarea comunitilor, mediu, drepturile omului, practicile de pia, politicile la locul de munc etc.204 RSC nu nseamn, aadar, filantropie pentru c se traduce n luarea n considerare a stakeholders-ilor, crearea unei strategii de implicare social, capabile s se integreze pe termen mediu i lung n strategia de dezvoltare a companiei, n cea de comunicare i branding. Programele de RSC nu pot fi tratate separat de cele de marketing, de branding, de comunicare.

203 204

Oprea, L. (2005). Responsabilitate social corporatist, Bucureti: Ed. Tritonic. Holme, R. i Watts, Ph. (2000). Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, Geneve: World Business Council for Sustainable Development.

117

n Romnia, interesul pentru RSC al companiilor este n cretere i acesta reprezint un semn pozitiv n direcia strategiilor de employer of choice. Dar, exist o serie de limite: CSR Romnia consider c strategiile de CSR ale companiilor romneti ar putea fi mbuntite printr-un plus de cercetare, analiz i comunicare. n acest moment nu avem o cunoatere complet a domeniului responsabilitii sociale corporatiste (CSR) n Romnia. Exist informaii pariale privind programele de investiii sociale ce iau forma sponsorizrilor i donaiilor sau filantropiei corporatiste. Avem, ns, puine informaii despre strategiile de CSR, despre politicile companiilor fa de grupurile implicate n, sau afectate de aciunile companiilor.205 O cercetare din 2007 (Transparen i credibilitate n practicile de responsabilitate social corporatist) s-a concentrat asupra a dou probleme, cele mai disputate, din domeniul responsabilitii sociale corporatiste: transparena n politicile de responsabilitate social corporatist i credibilitatea companiilor care dezvolt programe sociale. Cercetarea a vizat punerea n eviden a modului n care companiile din Romnia utilizeaz auditul social i pe cel de mediu, rapoartele sociale i codurile etice. nainte de a comenta datele, este important s explicm ce se nelege prin transparen i prin credibilitate. Transparena reprezint o condiie a unei comunicri eficace ntre companie i grupurile interesate; mai concret, transparena politicilor de responsabilitate social nseamn definirea unui cod etic, a principiilor care ghideaz organizaia n aciunile sale sau a unor serii de reguli etice care statueaz drepturile i obligaiile pe care o companie le are n raport cu grupurile co-interesate; publicarea unui cod etic i promovarea lui n rndurile salariailor i partenerilor de afaceri; elaborarea unor rapoarte sociale periodice care reflect msura n care organizaiile i respect obligaiile; publicarea regulilor de raportare i identitate a auditorului; evaluarea programelor de investiii sociale i a impactului lor asupra grupurilor sociale vizate; publicarea rezultatelor programelor de investiii sociale etc.206 Credibilitatea presupune un acord ntre declaraiile i aciunile companiei (adic ceea ce numim realitatea brandului de angajator din punct de vedere al dimensiunii RSC, care aduce beneficiul de angajator preferat).

205

Diaconu, B. i Oancea, D. (2007). Transparena i credibilitate n practicile de responsabilitate social corporatist, www.praward.ro, accesat n data de 12 mai decembrie 2007. 206 Ibid.

118

Pe acest fond, studiul menionat mai sus, avnd 55 de subieci (oameni de afaceri) a artat c 61% dintre subieci susin c organizaiile din care fac parte nu beneficiaz de audit social i nu public rapoarte sociale. Numai 24% dintre companiile participante sunt auditate. Majoritatea companiilor auditate social sunt multinaionale. n plus, s-a remarcat faptul c, dei subiecii investigai se ocup de domeniul responsabilitii sociale corporatiste, numai 14,8% au susinut c nu tiu dac organizaiile lor sunt auditate social. 37% dintre subieci au afirmat c organizaiile lor public rapoarte sociale, restul nu public nimic n acest sens pe site-urile lor. 16,7% dintre respondeni nu au auzit despre companii romneti care fac raportare social; 11% susin c aceste rapoarte sunt puin credibile, n timp ce 53,7% le consider credibile. Ierarhia problemelor celor mai relevante referitoare la auditul social al unei companii este, conform studiului: relaiile cu comunitile locale (77,8%), drepturile i condiiile de munc ale salariailor (74%), consumatorii (66,7%) i mediul (66,7%). n ceea ce provete codurile etice, 76% dintre cei chestionai au rspuns c posed unul. Mijloacele de promovare a acestora fiind comunicarea intern (74%), formarea profesional (46%), site-ul (43%). Aceste rezultate argumenteaz n favoarea interesului pentru RSC, dar, n acelai timp, indic nevoia unei infuzii de interes i la nivelul companiilor romneti. Din perspectiva analizei de fa, este intersant de evocat cazul Nokia. Sintagma scandalul Nokia este deja consacrat n presa romneasc i internaional. Cnd unei companii i se asociaz un astfel de substantiv, consecina este c se afl n faa unei crize ce afecteaz o seam dintre entitile componente ale brandului su. n cazul de fa este interesant de comentat n ce msur este afectat statutul de employer of choice al companiei, mai ales pe dimensiunea responsabilitii corporatiste. O companie responsabil social se implic n activiti care vizeaz comunitatea, societatea, mediul nconjurtor i, foarte important, angajaii. Preocuparea pentru bunstarea lor n cariera, n plan personal, din perspectiva siguranei i securitii locului de munc se adaug portofoliului responsabilitii corporative. Evident c aceste aciuni i aduc avantajul de angajator puternic i dorit, dar sub cea mai aspr constrngere i anume aceea ca faptele sale s fie bazate pe adevr, pe valori i promisiuni respectate. Promisiunea respectat este cea mai ieftin i mai eficient metod.

119

Cam aa sun principiile sau pur i simplu sfaturile atunci cnd vine vorba despre cum s devii i s te menii n poziia de employer of choice. n acest context risc Nokia s piard din avantajele acestui statut?207 La o prim vedere, din punct de vedere al logicii afacerilor, compania finlandez nu a ieit cu nimic din tipar. Decizia sa este conform cu strategia oficial, declarat: s rmnem conectai la potenialul global de cretere al industriei de mobilitate i s beneficiem la maximum de acesta.208 Strategia ne indic o cultur corporatist orientat spre profit. Dar aceste valori nu se mpac cu alte valori declarate, precum cea a responsabilitii sociale corporatiste (RSC). Nokia se declar preocupat de grija fa de angajai, considernd-o un element important n practica responsabil n afaceri. Mai mult, programele destinate angajailor (LiveLife sau Nokia Helping Hands) au misiunea de a se axa pe nevoile angajailor, pe bunstarea, sigurana i securitatea lor, de a dezvolta durabil comunitile unde ei triesc i n care firma i desfoar afacerile .a.m.d. Mai mult, pe aceeai linie a RSC, maniera de implementare a deciziei luate de Nokia intr n dezacord cu recomandrile fcute de raportul adoptat la 13 martie 2007 de Parlamentul European. Una dintre recomandri se referea tocmai la respectarea standardelor conveniilor sociale ale UE. Este limpede ns ca decalajul dintre ceea ce se spune i cum se procedeaz nu va rmne fr urmri. Un pronostic ferm despre ct va pierde Nokia n urma acestei crize este greu de susinut (mai ales c din aceasta poveste muli politicieni germani de stnga ncearc s i atrag capital electoral). Cert este c va pierde ceva din punct de vedere al brandului de angajator. Ct va pierde, depinde de foarte multe necunoscute. Evident c miza relocrii este n primul rnd una economic i c orientarea spre profit este discriminatorul. ns cazuistica ne arat c ceea ce se ctig ntr-un loc se cheltuiete pentru a repara ce s-a pierdut n altul, c ceea ce se ctig la nivel local, poate fi o pierdere la nivel global. Nokia are o problem, cel puin la nivel de imagine ifonat artnd, prin modul n care a pus n practic decizia, c se putea i mai bine (a-i cere scuze fa de angajai este un pas bun, dar a oferi slujbe muncitorilor de la Bochum n noua fabric din Jucu este o schem strategic mai puin inspirat).
207

Ionescu, M.A. (2008a). La responsabilit sociale corporative indicateur de l`innovation entrepreneuriale dans l`employer branding, Education, Research and Innovation: Policies and Strategies, Bucureti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408. 208 www.nokia.com, accesat n data de 4 februarie 2008.

120

Pe moment Romnia este avantajat, dar pe termen lung rmne suspiciunea c o micare de acest fel mai poate avea loc cel puin o dat. Ceea ce nseamn c Nokia va purta de pe acum o tren, cea a nencrederii n statutul de angajator de cuvnt.209 Vom trata mai pe larg o alt dimensiune anunat, cea a leadershipului. Cultura i leadershipul sunt fee ale aceleiai monede. Lucrul cel mai important pe care l fac liderii este s creeze i s conduc o cultur. Dac ar fi s facem o distincie pe baza culturii ntre leadership i management am spune c leadershipul creez cultura, iar managementul acioneaz n interiorul uneia date. Nu nseamn c o cultur este integral creat de lideri cultura este un rezultat al unui proces complex de nvare de grup. Interesul pentru leadership este localizat n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale. n secolul XX devine un domeniu de relief n studiile organizaionale i de management i n practica afacerilor. Teoretizrile de nceput i au ca autori pe Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White (anii 1938-1952). Acetia au studiat experimental eficacitatea stilurilor de conducere democratic, autocratic i laissez-faire. Reluarea cercetrilor dup al II-lea Rzboi Mondial, pe subieci din armata american a artat c ascendentul unui anumite individ este dat de inteligen, iniiativ i ncredere n sine.210 Ulterior, explicarea ascendentului s-a mbogit i cu alte consideraii. Teoriile despre leadership sunt caracteriale, comportamentale, contingente i transformaionale. Iniial, teoriile puneau eficiena n leadership pe seama caracteristicilor personale ale liderilor. Aceast perspectiv ngust, dei a fost depit, subzist ca o credin n mintea unor dintre conductori sau angajai. Teoriile care au urmat (caracteriale) s-au focalizat pe analiza relaiilor dintre lider i angajat. Ele au ncercat s elucideze relaia dintre aciunea liderului i reacia angajailor din dubl perspectiv emoional i comportamental. Etapa urmtoare a completat tabloul cu factorul situaie (caracterul nu poate explica de unul singur un astfel de fenomen). Ca atare, teoriile situaionale sau contingente au cercetat leadershipul n funcie de context. O definiie complet a leadershipului este riscant. ns, exist cteva coordonate eseniale n abordarea conceptului: aspectul interpersonal, influena i obiectivul. Componenta interpersonal se refer la faptul c un lider are n subordine un grup;
209

Ionescu, M.A. (2008a). La responsabilit sociale corporative indicateur de l`innovation entrepreneuriale dans l`employer branding, Education, Research and Innovation: Policies and Strategies, Bucureti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408. 210 Stanciu, t. i Ionescu M.A., op. cit.

121

influena trimite la puterea de a influena grupul, iar obiectivul la inta de atins. Ca atare, leadershipul este o relaie dinamic, bazat pe influena reciproc i scopuri comune, ntre lideri i colaboratori, n care ambele pri ating niveluri ridicate de motivaie i dezvoltare moral, n timp ce produc schimbare real, deliberat.211 Exercitarea influenei nu se face ex nihilo. Liderul are nevoie de un set de competene anume care i orienteaz aciunile. n primul rnd este vorba despre viziune. Un lider are o vedere panoramic, creeaz noi tendine prin felul n care i influeneaz colaboratorii, partenerii etc. Din perspectiva crerii i conducerii echipei, liderul coaguleaz echipe performante cu un grad nalt de coeziune i cooperare. Conflictele i cer liderului competena de a se ocupa realmente de nenelegeri, aplanndu-le, acordnd sprijin real, evalund soluii alternative de soluionare a problemelor etc. Din punct de vedere al evalurii corecte i rapide a situaiilor, un lider i asum responsabilitatea situailor de criz i a celor critice, gsind soluii pe care le transform n decizii luate la timpul oportun. Antrenarea i asistena sunt competene ale liderului pe care acesta le pune n oper pornind de la premisa c nvarea este un proces continuu, care admite greeli ca pri inerente ale evoluiei. O alt competen a liderului, vital n brandingul de angajator i n cultura de tip EOC, este implementarea strategiilor de implicare a angajailor. Liderul creeaz angajailor simul proprietii (compania noastr) prin implicarea acestora n luarea deciziilor i n planificare. Spunem de multe ori c un manager nu este un lider, dar c un lider poate fi un manager. Departe de a fi expresia unei mode sau o afirmaie gratuit, distincia dintre management i leadership reflect o realitate. Nu nseamn c este un dezastru ca o companie s fie condus doar de manager, fr ca n persoana acestuia s se regseasc i un lider, dar, mai ales n procesele strategice, sensibile ale companiilor a avea lideri este echivalent cu a fi n clasamentele de top. Pentru c liderii tiu s conduc i, n acelai timp, s inspire.212 Managementul este un proces de conducere prin intermediul funciilor de planificare, organizare, antrenare i control/evaluare. Un manager este investit cu o autoritate formal, care deriv din faptul c a fost investit formal s conduc. Un lider devine lider, nu este investit formal n acest sens. Altfel spus, leadershipul se se refer la schimbarea, inspirarea, motivarea i influenarea unui grup, n timp ce managementul
211

Freiberg, K. i Freiberg, J. (1996). Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success, USA: Bard Press, p. 298. 212 Kotter, J.P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs From Management, New York: The Free Press.

122

nseamn partea executiv care ndeplinete obiectivelor companiei i menine echilibrul. n termeni de aciune, managementul implic verbe precum a determina, a realiza, a-i asuma responsabilitatea, a dirija, iar leadershipul a influena, a ghida ntr-o anumit direcie, curs, aciune, opinie.213 Literatura de specialitate abund de cadre teoretice, sau cercetri, experimente etc. care propun stiluri de leadership. Sunt ns cteva modele pe care le vom evoca, tocmai pentru c ele reprezint un sprijin real n construcia brandului de angajator i a culturii orientate spre EOC. De aceea, vom analiza modelul lider-participativ al lui Vroom, Yetton, Jago, leadershipul tranzacional i transformaional. Acest model este interesant pentru c propune reguli care prescriu forma i nivelul de participare n luarea deciziilor n mprejurri diferite. Modelul lider-participativ asociaz comportamentul de leadership i participarea la luarea deciziilor. Modelul ofer un set de reguli secveniale care determin forma i nivelul de participare n luarea deciziilor n situaii diferite. Este o ax a deciziilor ce solicit rspunsuri cu da sau nu, integrnd situaiile ntmpltoare despre structur, sarcinii i stiluri alternative de leadership. ntrebrile propuse pentru a determina stilul de leadership n modelul lider participativ (de la implicare/control crescut al liderului la implicare crescut a salariatului) sunt: Cerina calitativ: Ct de important este calitatea tehnic a acestei decizii? Cerina de angajament: Ct de important este angajamentul subordonatului la aceast decizie? Informaia liderului: Ai suficient informaie pentru a lua o decizie de calitate? Structura problemei: Este problema bine structurat? Probabilitatea angajamentului: Dac ar fi s decizi tu, eti rezonabil sigur c subordonaii vor accepta aceast decizie? Congruena obiectivului: Angajaii mprtesc obiectivele organizaiei n rezolvarea problemei? Conflictul subordonailor: Este conflictul dintre subordonai mai degrab preferat dect soluiile?

213

Benis, W. i Nanus, B. (2000). Liderii, Bucureti: Ed. Business Tech International Press, p. 34.

123

Informaia subordonatului: Au subordonaii suficient informaie pentru a lua o decizie de calitate?214 Pe de alt parte, leadeshipul transformaional este un produs la teoriilor comportamentiste i celor caracteriale. Este bazat pe valori ca viziune, inspiraie, mputernicire, stimulare intelectual, carism, simbolism, integritate i consideraie. Acest stil l convinge pe lucrtor s fie dedicat, pasionat, s pun suflet n ceea ce face, dincolo de ceea ce este scris n fia postului sau n contractul de munc.215 Recomandarea este ca n implemenatrea unei culturi orientat spre valorile EOC s identificm acest tip de lideri i s-i utilizm ca ageni prin care i legm pe angajai de viziunea propus i promis, prin care obinem sentimente de angajament, admiraie i ncredere din partea salariailor etc. Rezultatele cercetrilor pledeaz pentru corelaia pozitiv puternic dintre leadershipul transformaional i gradul mic de abandon, gradul mare de satisfacie a angajailor i productivitatea ridicat. Leadershipul tranzacional, nu este att de spectaculos ca cel transformaional, dar este eficient, se bazeaz pe dependen reciproc lider-angajat, clarificarea obiectivelor, sarcini de munc i rezultate, recompense organizaionale i sanciuni. Rolul liderilor tranzacionali este acela de a-i orienta pe angajai n direcia obiectivelor prin clarificarea rolului lor i a cerinelor sarcinii. Clarificrile legate de conducere au meritul important de a fi spulberat multe dintre miturile care nconjurau acest fenomen. Este vorba despre mituri precum conducerea nseamn putere asupra celorlali, unii oameni sunt nscui lideri, un lider este lider n orice mprejurare, un bun lider este foarte iubit (el poate s nu fie iubit, dar s fie urmat), grupurile prefer s nu aib lider.216 Evident c realismul i eficiena strategiei de branding i ctigarea poziiei de employer of choice este direct proporional cu respectarea principiilor etice n influenarea angajailor, indiferent de stilul ales. O cercetare a lui James O`Rourke IV, realizat pe un numr de 3.000 de subieci arta c 60% cunosc situaii de nclcri ale normelor de comportament de ctre efi. Motivele pentru care nu le fac cunoscute sunt: dezinteresul companiei pentru astfel de probleme, lipsa mijloacelor de protecie (asigurarea
214

Robbins, S.P.i De Cenzo, D.A. (2004). Fundamentals of Management, Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. 215 Ibid. 216 Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 178.

124

anonimatului, teama de represalii etc.). Lucrurile nu s-au schimbat prea mult pn n prezent.217 De aceea, un ingredient relevant al adecvrii dintre realitatea brandului i promisiunea brandului trebuie s fie comportamentul etic al liderilor. Empowerment-ul este o dimensiune mai puin speculat atunci cnd vorbim despre cultura organizaional. Pentru c acest concept desemneaz un sistem de valori din cadrul culturii organizaionale, pe baza cruia se stabilete oficial modul de distribuire a puterii i a autoritii n cadrul unui grup, prin oferirea de responsabiliti, simultan cu crearea unor oportuniti de asumare a acestora218, empowerment-ul i implic pe angajai i genereaz brand engagement, echilibrnd libertatea individual cu controlul managerial, evideniind explicit i formal faptul c fiecare angajat este un factor de decizie. Pentru implementarea i dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie s fie vzut ca un scop n sine, ci doar ca mijloc) este necesar o schimbare profund a culturii organizaionale. Demersul are succes n msura n care sunt respectate cteva principii: managerii implicai trebuie s contientizeze n prealabil importana, utilitatea i necesitatea schimbrii; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile i strategiile organizaiei; noul mod de organizare a muncii trebuie s aib n centrul ei echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s fie luate n considerare i transmise tuturor salariailor.219 Strategiile i politicile organizaionale, fiind generate de comprehensiunea culturii organizaionale, de valorile asociate, mprtite sau acceptate, de analiza influenelor externe, de obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor reprezint un punct nevralgic n atingerea statutului de EOC. Politicile sunt partea vizibil a icebergului, generat de partea invizibil. Dac politicile nu respect promisiunea brandului, viziunea pe care este construit, atunci credibilitatea, reputaia .a.m.d. sunt contestabile. Strategiile i politicile sunt n fapt testerul realitii brandului. Cum trebuie s fie acestea? Este de la sine neles c nu exist o reet; dar ele trebuie s reflecte angajamentul pe care i-l ia brandul n mod formal. Cteva date despre cum i aleg angajaii romni angajatorii
217

O`Rourke, J. (2003). Management communication. A Case-Analysis Approach, Person Education, New Jersey: Person Prentice Hall, p. 48. 218 Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 182. 219 Ibid.

125

n mai-iunie 2007 am realizat o cercetare avnd caracter exploratoriu prin intermediul creia am dorit s aflm n ce msur angajaii de pe piaa romneasc se orienteaz n alegerea organizaiei n care doresc s lucreze n funcie de calitatea sa de employer of choice. Metodologia folosit a fost una cantitativ, de tip anchet sociologic pe baz de chestionar autoadministrat. Considerm c aceast cercetare-pilot ofer o imagine despre ce i doresc angajaii sau potenialii angajai de la companii. Considerm c aceste rezultate pot fi un ghid pentru companii i pentru specialiti.220 Studiul a cuprins preponderent subieci cu vrste tinere: 12% cu vrsta ntre 15-25 de ani, 38% ntre 26-35 de ani, 35% cu vrsta ntre 36-45 de ani i 15% cu vrsta ntre 4655 de ani. Majoritatea respondenilor au fost subieci de sex feminin 64% femei i 36% brbai. n ceea ce privete vechimea n munc procentele sunt urmtoarele: 5% ntre 1-2 ani, 19% ntre 2-5 ani, 23% ntre 5-10 ani, 29% ntre 10-15 ani, 21% ntre 15-20 ani, 3% peste 20 de ani. 22% dintre subieci fac parte din conducerea superioar a unei organizaii, 33% din conducerea medie, iar 45% sunt operatori. 36% au studii universitare, 62% studii academice postuniversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregtire profesional procentele sunt urmtoarele: 21% instruire ntr-o profesie specific; 11% instruii pentru a lucra n ntreprindere (administraie, secretariat, contabilitate); 19% formaie tehnic/tehnologic (mecanic, electronic, informatic, arhitectur etc.); 8% sntate (medici, asistente medicale); 25% tiine umane sau sociale (filologie, drept, economie, psihologie etc.); 16% tiine exacte (matematic, chimie). n privina experienei n profesie la cei mai muli (73%) aceasta a corespuns cu vechimea n munc. Sectoarele de activitate au fost foarte variate, cuprinznd o arie extins de meserii i calificri. Aadar, din populaia investigat au fcut parte subieci care cunosc fenomenul, sunt familiarizai cu dimensiunile sale i valorile asociate, dac nu teoretic, cel puin prin manifestarile lor la nivelul companiilor din care fac parte. Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baza unei cercetri a literaturii i cazuisticii de specialitate existente pn n momentul de fa. Dimensiunile identificate sunt: leadership, comunicare, cultur puternic orientat spre valori de tip EOC, reputaie intern i extern, strategii i politici de resurse umane performante, responsabilitate
220

Ionescu, M.A., 2007b i Ionescu, M.A. (2008b). Brandul de angajator. O soluie pentru conservarea loialitii angajailor, Revista Calitatea, nr. 6, pp. 33-36.

126

social a companiei. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor culturilor organizaionale de tip EOC i a indicatorilor de poziionare a unei companii n direcia EOC. Pasul urmtor a constat n realizarea instrumentului diagnostic un chestionar cu dou seciuni. Prima seciune const n 36 de afirmaii evaluate pe o scal Likert n cinci trepte. A doua seciune const n aranjarea n ordinea preferinelor a unor tipuri de atitudini i comportamente legate de orientarea de tip EOC a unei companii. Indicele de consisten intern a itemilor, Cronbach Alpha este de 0.62, valoare acceptat avnd n vedere c este vorba de un studiu pilot asupra fenomenului.221 Analiza cantitativ i calitativ a datelor obinute relev faptul c, dei un concept nou introdus n teorie, EOC este un fenomen manifest la nivelul organizaiilor i influeneaz att politica de personal a organizaiei, ct i interesul pentru organizaie ca potenial angajator. Analiza cantitativ a datelor s-a fcut folosind un program statistic de analiz a datelor (SPSS). Rezultatele obinute n urma acestei analize indic o puternic orientare a angajailor n direcia EOC. Cu alte cuvinte, angajaii sunt interesai n mare msur de brandul de angajator. Ateptrile potenialilor angajai i ale celor care deja sunt angajai ntr-o companie sunt strns relaionate cu marca organizaiei respective, cu ceea ce reprezint numele companiei. Acest lucru, tocmai pentru c brandul de angajator cuprinde o serie de factori i de valori care sunt deosebit de atractive cu precdere pentru angajaii tineri, dimanici, cu o anumit pregtire, interesai de o evoluie pe termen lung a carierei, dar i de o dezvoltare personal i valorificare nu numai a potenialului profesional, dar i al celui uman de care dispun. Prezentm n continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceput de ctre subiecii investigai. Cea mai mare parte a angajailor sunt interesai s lucreze ntr-o organizaie n care tipul de cultur este puternic orientat ctre valorile EOC. Aceste valori presupun un anumit tip de comunicare, de relaii ntre angajator i angajat, o politic de personal, provocri continue i climat favorabil de munc. Totui, un procent mic, dar care nu poate fi neglijat, manifest un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. Putem considera c aceti angajai, avnd n vedere noutatea conceptului, nu sunt familiarizai cu valorile acestei culturi, sau prefer un alt tip de valori. Analiza datelor ne-a relevat faptul ca aceti angajai
221

Ibid.

127

sunt nc dependeni de valori care in de sigurana locului de munc; ei doresc un salariu mai mic, dar mai sigur, se tem s-i asume riscuri profesionale etc. Proporia celor care sunt de acord c reputaia intern a unei companii este similar cu cea extern este doar puin mai mare dect a celor care sunt n dezacord cu acest lucru. O proporie important dintre respondeni sunt de prere c unele companii, dei au un nume bun n afar, n interior reputaia lor las de dorit, n sensul c nu reuesc s-i mulumeasc pe deplin angajaii n privina politicii salariale, a sistemului de promovri, a relaiilor dintre efi i angajai etc. Problema acestor organizaii este c, dei reuesc s atrag poteniali angajai, datorit bunului renume n afar, au probleme n a-i reine, datorit neregulilor interne. Totui problema reputaiei unei companii este considerat deosebit de important, avnd n vedere numrul foarte mic al celor care au manifestat o atitudine neutr fa de acest aspect. Ct privete comunicarea, majoritatea repondenilor crede c are un rol deosebit de important ntr-o organizaie. De altfel, comunicarea este liantul pentru toate celelalte aspecte ale EOC, condiia de baz ca acest fenomen s se manifeste i s fie perceput i asimilat deopotriv de ctre angajai i angajatori. Este de discutat i despre procentul redus de respondeni care au considerat c o comunicare adecvat, eficient nu este esenial ntro companie. Explicarea acestui aspect ine, n principal, de specificul muncii angajailor. n ceea ce privete politica de resurse umane, se remarc o curb ascendent a aprecierii favorabile a importanei aceasteia ntr-o organizaie. Modul n care o companie i recruteaz angajaii, sistemul de salarizare, aspectele legate de posibilitatea promovrii, a formrii profesionale continue, asigurarea unui mediu informal satisfctor i reconfortant, sistemul de recompense etc. sunt aspecte deosebit de importante pentru angajat i fac parte din brandul de angajator. Dup cum arat studiul, angajaii sunt interesai n mare msur de modul n care compania angajatoare nelege s duc o politica de personal ofertant i recompensatoare pentru angajaii si. Leadershipul este privit de participanii la studiu ca avnd un rol destul de important, dar nu esenial la nivelul unei organizaii. Aceast atitudine poate fi explicat printr-o schimbare de mentalitate, n primul rnd la nivel social. Liderul nu mai este privit ca fiind singurul care ia decizii, i asum riscuri, controleaz fiecare aspect, mparte sarcini, acord recompense sau d sanciuni. Studiul relev nevoia angajatului de a

128

participa la luarea deciziilor, de a-i asuma riscuri, de a fi o parte activ a companiei, de a fi un partener pentru conducere, intind mpreun spre un scop comun. Evoluia organizaiei presupune progresul fiecrui angajat n parte, astfel c angajaii simt nevoia s fie implicai n ct mai multe aspecte ce in ce activitatea companiei pentru a controla astfel propria lor dezvoltare. n privina responsabilitii sociale se observ proporii aproape egale ntre cei care consider responsabilititatea social ca un factor important n cadrul oricrei organizaii i cei care acord o mai puin importan acestui aspect. Acest lucru poate fi explicat fie printr-o ntelegere mai redus a conceptului i a valorilor subsumate acestuia, fie prin considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. De altfel, printr-o analiz corelativ observm c exist o similaritate ntre responsabilitatea social i reputaia intern i extern a unei organizaii, aa cum sunt ele percepute de subieci. Cei care consider c o companie trebuie s aib o bun reputaie att n interior ct i n exterior apreciaz responsabilitatea social ca fiind un factor organizaional important, n timp ce cei care apreciaz c de regul exist discrepane ntre reputaia intern i cea extern a unei organizaii apreciaz responsabilitatea social ca fiind neimportant pentru economia unei organizaii. Este de neles aceast corelaie deorece ambele fenomene sunt de ordin social i se influeneaz reciproc. Ct privete importana acordat de respondeni fiecrei dimensiuni constitutive culturii de tip EOC, datele arat c valorile i reputaia intern i extern sunt considerate cele mai relevante atunci cnd o organizaie este evaluat ca potenial angajator. La polul opus se situeaz leadershipul i responsabilitatea social. Ca o concluzie general, putem afirma c brandul de angajator (calitatea de EOC) este un factor important pentru orice angajat sau potenial angajat, dimensiunile i valorile asociate lui constituindu-se n criterii eseniale atunci cnd acesta decide asupra meninerii sau cutrii unui loc de munc. Ca urmare, fiecare organizaie, companie sau instituie ar trebui s fie preocupat de acest fenomen i s l includ n strategiile proprii referitoare la politica de personal, la recrutarea i selecia angajailor; toate acestea n condiiile n care pe piaa romneasc funcioneaz deja cteva prghii n acest sens. Vorbim aici despre Trgul angajatorilor de top sau de Ghidurile angajatorilor. Trgul angajatorilor de top este un eveniment care strnge la fiecare nou ediie peste 100 de angajatori i peste 13.000

129

de vizitatori. Companiile de pe piaa romneasc consider c acest eveniment aduce rezultate superioare pe linia recrutrii (anual peste 100.000 de proaspt liceniai annual sunt n cutare de job-uri) i al consolidrii brandului de angajator. Ghidurile Angajatorilor reprezint instrumente prin care se ating inte precum formarea tinerilor n perspectiva dezvoltrii carierei. Ghidul Economic, Ghidul Tehnic i IT&C, Ghidul Farma sunt accesate n fiecare an de 70% dintre liceniai i masteranzii. Aceste ghiduri gratuite sprijin brandul de angajator, prezentnd, printre altele, oportunitile oferite de cei mai dorii angajatori de pe piaa romneasc.

130

Capitolul 6 . Brandingul de angajator: exemple de bun practic Cu ce ne ajut modelele de bun practic? Interesul pentru cazurile exemplare din domeniu a aparinut academicienilor i cercettorilor americani. n 1999 apreau trei categorii de modelele de bun practic n managementul resurselor umane. n primul rnd, era vorba despre seturi de practici de resurse umane legate de munca n echip, orientarea managerial, rezolvarea problemelor etc. Categoria secund era centrat asupra practicilor referitoare la acumularea de cunotine noi i la remunerarea anagajailor n funcie de performane. Categoria a treia se referea la exemplele de bune practici focalizate pe sisteme de munc bazate pe performane superioare. ntre timp, peisajul s-a mbogit cu modele noi conectate la cele mai recente orientri ale domeniului: securitatea muncii; recrutarea selectiv a oamenilor talentai; munca n echip; recompense financiare n funcie de performanele organizaionale; traininguri extensive; reducerea diferenierilor de statut sau schimbul de informaii. La acestea se adaug exemplele de bune practici referitoare la brandul de anagajator care aduc o expertiz nou, interdisciplinar, pe scurt, un aer proaspt n strategiile companiilor. n acest context, am selectat cteva exemple de bun practic din mediul internaional, dar i din cel romnesc. De pild, Standard Life Investment, companie creat m 1977, cu sediu central n Edinburgh Scoia, avnd aproximativ 650 de angajai, a avut o evoluie spectaculoas datorat strategiei de branding. Dezvoltarea i-a adus sucursale noi n Londra, Montreal, Boston, Hong Kong i Dublin. n mare msur succesul su s-a datorat i reputaiei puternice pe piaa de investiii, reputaie sprijinit de munca echipei de resurse umane din Edinburgh. Echipa de resurse umane a colaborat ndeaproape cu managementul de top n primul rnd n direcia crerii i consolidrii unei identiti interne. n anul 2001, membrii echipei primeau Premiul de excelen pentru cele mai bune practici de resurse umane. Strategia departamentului de resurse umane al companiei s-a axat pe atragerea i reinerea celor mai talentai 150 de oameni de pe piaa de investiii, concomitent cu atragerea i pstrarea a altor 500 de specialiti. Aceti angajai au fost integrai ntr-o cultur organizaional, puternic fondat pe valori precum relaii profesionale mature,

131

ncredere, lipsit de ierarhii (spre deosebire de modelul cultural pe care compania l-a avut la nfiiinare). Valorile culturale noi s-au tradus n practici de resurse umane precum monitorizare direct redus, salarii negociate individual cu marje cuprinse ntre 15% i 200% pentru juniori, respectiv pentru top management. mpreun cu echipa de specialiti n investiii i cea de la marketing (nc din 1977), departamentul de resurse umane a creat un brand de angajator solid, integrnd ateptrile clienilor, strategia promoional i de promovare a companiei i imaginea extern a sa. Concret, cum s-a desfurat procesul? Specialiti n resurse umane au intervievat (interviu de grup) clienii pentru a-i crea o viziune asupra valorilor externe ale brandului. n cadrul unor workshopuri, ei le-au comunicat angajailor aceste valori cu scopul de a-i sprijini s identifice percepia clienilor asupra companiei, modul n care doresc acetia s fie. Pe baza discuiilor, angajaii au putut afla ce comportamente trebuie s adopte pentru a promova n alt manier valorile brandului. Acest demers a fost conexat cu o investiie serioas n sistemul de promovare construit pe loialitate i implicare psihologic n companie. Cu ajutorul Institutului Gallup, compania a fcut o cercetare n interior pentru a afla date despre gradul de ataament i de implicare a angajailor. Studiul a avut la baz un chestionar adaptat de echipa de resurse umane. Chestionarul msoar gradul de implicare i ataamentul angajailor i se numete Q20. Un avantaj al chestionarului este c poate furniza date pentru a face comparaii cu alte companii naionale i internaionale. Rezultatele chstionarului au artat c, n timp, ataamentul i implicarea angajailor a crescut. De exemplu, procentul angajailor implicai a crescut de la 12% n 1999, la 33% n 2003. Cel al angajailor neimplicai a sczut de la 14% n 1999, la 7% n 2003.222 Compania a intrat n topul companiilor cu cei mai ataai angajai. Eforturile top managementului conjugate cu cele ale echipei de resurse umane sunt centrate n continuare pe crearea unei reputaii corporatiste, mai ales c specialitii n resurse umane au recomandat mbuntirea chestionarului prin includerea unor itemi despre imaginea intern i extern, rolul comunicrii interne i externe. Un alt caz de employer branding relevant este cel de la Southwest Airlines din Statele Unite. Este un caz reputat, mai ales c aceast compnaie a primit foarte multe premii pentru calitatea practicilor sale n resurse umane. Mai mult, a primit i premiul pentru cel mai bun brand al angajailor (ceea ce traduce esena brandului de angajator confirmarea
222

Martin, G. i Hetrick, S., op. cit.

132

promisiunii fcute de companie prin viziunea brandului).223 Misiunea i valorile companiei sunt devotamentul complet fa de clieni prin servicii livrate cu prietenie i mndrie, pe baza ideii c angajaii sunt starurile companiei pentru c ei intr n contact permanent cu clienii i prin comportamentele lor certific sau nu valorile brandului. Departamentul de resurse umane al Southwest Airlines este numit departamentul oamenilor; strategia de recrutare i selecie pune n centru ideea c valorile oamenilor care vin n companie trebuie s fie compatibili cu misiunea i valorile brandului, iar strategia de dezvoltare a resurselor umane este focalizat pe consolidarea culturii organizaionale, a valorilor brandului. Sistemul de benefcii i managementul performanei sunt instrumente de promovare a brandului. Comunicarea este o valoare cheie fapt dovedit i de implicarea companiei n competiii care aduc permanent n atenia angajailor mesajul brandului premiul companiilor performante, premiul celei mai sociabile i responsabile companii. Din punct de vedere al comunicrii interne, Southwest Airlines are aa-numitele comitete de cultur prezente n toate sucursalele companiei, cu scopul de a analiza problemele culturale i de a gsi soluii la acestea. De asemenea, compania are o politic opendoor care permite dezvoltarea unor legturi de comunicare rapide ntre management i nivelul de execuie. De pild, angajaii sunt solicitai s gseasc soluii la problemele pe care le reclam clienii n scrisorile lor ctre companie pentru a crea legturi comunicaionale rapide ntre manageri i nivelul executiv; aceste aspecte se mbin perfect cu structurile de comunicare intern formal. Angajaii sunt ncurajai s distribuie scrisorile clienilor despre serviciile bune sau mai puin bune i s gseasc soluii acolo unde li se cere. T-Mobile USA arat limpede corelaia dintre satisfacia angajailor i rezultatele financiare ale companiei. n urma unei crize generate de gradul sczut al satisfaciei clienilor, compania a identificat problema: distana dintre ceea ce promitea compania angajailor i realitate. n aceste condiii, T-Mobile a introdus un program de beneficii care, odat implementat, a adus o cretere de 10% a nivelului de satisfacie a angajailor i o scdere de 15% a nivelului de uzur.224 Sistemul de beneficii a fost generat n urma arderii unor etape cheie precum: cercetarea opiniilor angajailor referitor la satisfacia n munc prin interviuri unu la unu i de grup etc., care s se finalizeze cu punerea n oper a celui mai potrivit sistem de recompense; analiza satisfaciei n munc (interviuri unu la unu,
223 224

Ibid. Ibid.

133

studii i interviuri de grup), pentru a identifica cel mai bun sistem de recompense; redefinirea valorilor companiei, consolidarea misiunii serviciilor; recunoaterea rezultatelor angajailor i pe cele ale echipei manageriale. Un caz autohton n Romnia cazul Coca Cola HBC este paradigmatic att pentru strategia de brand de angajator, ct i pentru statutul de employer of choice. Coca-Cola HBC Romnia este membr a grupului CCHBC, cu centrul la Atena. Coca-Cola HBC reprezint unul dintre cei mai mari mbuteliatori de buturi non-alcoolice din Europa, cu o raz de aciune care acoper 28 de ri. Compania este rezultatul fuziunii dintre Helenic Bottling Company S.A. i Coca-Cola Beverages plc. n urma acestei fuziuni a devenit unul dintre mbuteliatorii principali ai The Coca-Cola Company. Performana companiei este bazat pe valori ca angajamentul, entuziasmul i dedicarea managementului i angajailor. Aceste valori anim cultura organizaional centrat pe ncurajarea i dezvoltarea angajailor. Coca Cola Romnia a luat fiin n 1991, timp n care a adus pe aceast pia majoritatea buturilor recunoscute internaional i a creat pentru consumatorii romni buturi cu iz local. Aciunile prin care i-a fcut cunoscut prezena Coca Cola HBC Romnia sunt de domeniul responsabilitii sociale, sponsorizrii de proiecte educaionale, sprijinire a teatrului, expoziiilor internaionale de art i tradiie romneasc, muzeelor, activitilor sportive, proiectelor de sntate public etc. Interesant este faptul c imaginea de companie responsabil fa de mediu i societate a reprezentat punctul de start n strategia de branding de angajator a companiei a crei construcie a nceput n anul 2003 la iniiativa departamentului de resurse umane. Debutul a constat n organizarea n cadrul unui trg de munc a unui stand al companiei unde se colectau CV-urile candidailor care erau rugai s completeze i un chestionar cu o ntrebare: De ce dorii s v angajai la Coca-Cola?. n urma colectrii datelor i a analizei acestora s-a observat c din cei 700 de respondeni numai patru au asociat compania cu aspiraia de a dezvolta o carier n domeniul vnzrilor, n condiiile n care Coca Cola este o companie de vnzri. Acest moment a fost crucial. Pasul urmtor a constat n identificarea valorilor, scopului

134

companiei i a culturii organizaionale. n urma acestui audit intern, s-a constat c numitorul comun al angajailor era pasiunea de a lucra pentru unul dintre cele mai mari branduri. Pasiunea a fost transform n competen de baz a profilului angajatului Coca Cola. Pe lng pasiune, celelelalte competene omologate sunt: spirit de conducere, judecat, focus, obinere de rezultate, munca n echip, comunicare, dezvoltarea abilitilor i managementul schimbrii. Filosofia care st la baza acestor competene este aceea c angajaii pasionai vin cu idei creative, cu iniiative care dezvolt afacerea. Cultura organizaional care susine aceast filosofie pune n prim plan oamenii, n sensul c ofer echipei manageriale toate instrumentele de care are nevoie pentru a conduce eficient angajaii. Concret, oamenii sunt condui prin puterea exemplului personal, angajaii au la dispoziie un sistem motivaional, exist sisteme de delegare de responsabiliti coerente cu natura postului, abilitile angajailor i competenele lor certificate, se ofer suport pentru lucrtorii care vor s realizeze activiti colatrale postului, dar care fac parte din domeniul su de interes, fr consecine negative asupra obiectivelor i perfomanei. Din competena fundamental identificat i din scopul principal al compnaiei a luat natere mesajul brandului Coca Cola HBC Romnia: Pasiune pentru excelen. Acest slogan a ajutat-o s se poziioneze n topul companiilor de elit. Valorile ataate acestui mesaj sunt angajarea, spiritul de echip, responsabilitate, oamenii, calitate i integritate. Filosofia companiei reflect din plin aceste valori: Pentru alinierea cu Compania Coca-Cola, Compania Elen de mbuteliere Coca-Cola i-a asumat un angajament fa de membrii echipei sale. Noi considerm c elurile corporative trebuie echilibrate prin respectarea principiilor sociale la locul de munc i printr-o cultur organizaional solid pe care noi o cultivm. Preocuparea fa de bunstarea angajailor notri, fa de cariere i de dezvoltarea personal reprezint mai mult dect o datorie social n calitate de cetean corporativ, ci o filozofie izvort din valori datorit crora suntem un mediu deschis i cuprinztor, unde o for de munc extrem de motivat, productiv i angajat este cea care aduce succesul activitii noastre printr-o execuie de calitate superioar.225

225

www.coca-cola.ro.

135

Pe lng eforturile iniiale descrise mai sus (cele de autocunoatere), compania a trecut la delimitarea clar a publicului care s constituite plaja de talente din care s fac selecia. Ca orice brand de angajator, suntem atractivi i valoroi n ochii anumitor consumatori i poate mai puin valorizai de alii, lucru firesc avnd n vedere c o organizaie nu poate oferi orice pentru a mulumi toat paleta de nevoi i ateptri care poate exist la un moment dat.226 Compania s-a focalizat pe atragerea tinerilor, studeni sau absolveni de facultate, pe care s-i instruiasc n spiritul filosofiei sale i care s aib atribute precum dorina de afirmare, spirit competitiv, implicarea i dorina de a ctiga i nivel nalt de instruire. Canalele de comunicare utilizate s-au colat pe profilul acestui public: portalul de cariere propriu, o pagin Web prin care s fie comunicate promisiunea brandului de angajator, valorile, filosofia, programele derulate i posturile disponibile, conferinele, seminariile n universiti, trgurile de joburi. Obiectivul major al strategie de branding a fost acela de a devenit angajator preferat. De aceea, modelul ales pentru a realiza o imagine integrat a brandului a curpins dimeniunile de viziune i leadership, politici i valori, sistemul de recompense, dezvoltarea, egalitatea i cooperarea, mediul de lucru, reputaia extern, personalitatea corporatist, recrutarea i inducia, comunicarea.227 Ca atare, n primvara anului 2004 au fost identificate prioritile: stabilirea dimensiunilor sau a mixului brandului de angajator (mesaje principale/atribute transmise); comunicarea extern prin prezentri ale companiei n campusuri universitare, la nivel naional (programul s-a numit Recrutarea din campus); comunicare intern prin Programul de Inducie i popularizare a culturii organizaionale. Rezultatul dorit era acela de a face recrutri de pe o poziie superioar garantat de imagine bun de angajator i de ataamanetul angajailor care puteau atrage talente. Lansarea Programului de recrutare din campus a fcut diferena i a adus beneficii. Compania i-a transmis promisiunea brandului pe baza a trei programe de studiu i de carier: Triete pasiunea de a fi studentul Coca-Cola!, Echipa Campioan, Developing Ledears Day. Triete pasiunea de a fi studentul Coca-Cola! este un
226 227

www.hr-romania.ro. Sursa: Coca-Cola HBC Romnia.

136

program axat pe atragerea celor mai buni studeni cu aptitudini n domeniul vnzrilor care s ocupe posturile din timpul perioadei de var. Programul oferea i opiunea de a prelungi contractul pe termen mai lung i de a primi o burs anual n funcie de performane. Prin programul Echipa Campioan compania a implicat studenii n activiti practice pentru a le crea contextul de exersare a cunotinelor lor. Prin Developing Ledears Day Coca Cola s-a focalizat pe dezvoltarea aptitudinilor de conducere ale tinerilor. Foarte important de menionat este adecvarea mesajelor realizate de companie pentru a-i transmite mesajul. innd seama de publicul pe care l vizau, mesajele au vorbit pe limba acestuia: Got the drive to be excellent and the guts to follow it?, Avem pantofi pentru orice Talent. Pasiunea nu depinde de anii de experien, Fii pasionat de excelen. Joac-te. Mai mult, materialele vizuale reflect aspecte ale brandului Coca Cola; de pild, sticla de Coca Cola de 250 ml apare pe fiecare dintre ele. Ce beneficii au adus aceste programe? Vizibilitate n raport cu publicurile-int, surse de recrutare (din 2003 pn n 2007 compania recrutase 70 de studeni i absolveni de facultate; mii de studeni au participat la activitile din campus etc.), certificarea promisiunii brandului i, foarte important, poziia de employer of choice. n 2006, compania se poziioneaz ca angajator preferat la categoria FMCG i industrie. Cercetarea fcut de Daedalus Consulting i Catalyst n 2006, pe un lot de 815 tineri cu vrste ntre 19 i 28 de ani a evideniat c, n topul preferinelor tinerilor din perspectiva locului n care doresc s lucreze se afl Coca Cola HBC Romnia. Cele mai urmrite beneficii la un angajator, de ctre tineri, sunt n ordine descresctoare: atmosfera plcut de lucru, investiia companiei n dezvoltarea profesional a sa ca angajat, pachetul salarial, existena provocrilor profesionale i a preocuprii companiei de angajai. Aceste beneficii arat faptul c, dincolo de nevoile financiare care sunt importante, tinerii au adugat i altele n dorinele lor, care in mai degrab de nevoile superioare de afiliere, stim, statut i cretere. Cele mai puin cutate beneficii sunt cele ce in de distana pn la sediu i felul n care acesta arat.
228

Iat c tinerii chestionai au gsit toate aceste caliti la Coca Cola.

Conform studiului, Coca Cola HBC Romnia se afl la numai doi ani de la derularea campaniei de brand de angajator pe locul apte n topul companiilor de pe pia i pe locul patru n topul angajatorilor preferai cu 8,8% din voturi.
228

http://www.hipo.ro/index.php/vizualizareArticol/73/TOPUL+celor+mai+doriti+angajatori+din+Romania

137

Cazurile prezentate nu ofer panacee universale pentru o companie, ns ele au rostul de a valida utilitatea brandingului de angajator. De asemenea, corelate cu rezultatele cercetrilor asupra brandingului confirm c investiia coerent i constant n strategia de brand de angajator aduce beneficii financiare. Rezultatele studiului condus de Universum Communication Employer branding survey 2006 sunt elocvente n acest sens. Pornind de la un plan de creare a unui brand structurat n cinci timpi cercetare n interior n in exteriorul companiei, identificarea valorilor angajatorului i a actorilor cu care interacioneaz acesta, realizarea planului de comunicare, crearea materialor de comunicare pentru promovarea stragiei i aciunea, Universum Communication a fcut un studiu n perioada ianuarie-mai 2006, care a cuprins 877 de subieci intervievai din nou state membre ale Uniunii Europene. Aspectele cercetate au fost: interesul i investiiile n domeniul brandingului de angajator, imaginea brandului de angajator din punctul de vedere al profesionitilor de resurse umane, identificarea tendinelor n domeniu, modul n care brandul de angajator este integrat n strategia companiei i cum poate fi dezvoltat pe termen lung. Rezultatele au confirmat interesul companiilor pentru o astfel de strategie, n sensul c majoritatea lor au implementat strategii de brand de angajator i doresc s dezvolte activiti n acest sens n continuare. Pe de alt parte, investiiile fcute de organizaiile intervievate sunt mari: 46% dintre acestea investesc anual ntre 10 i 499 de euro, 22% investesc anual ntre 500 i 2.999 de euro, 32% dintre aceste companii investesc anual n strategii de brand de angajator ntre 3000 i 120.000 de euro. De exemplu, companiile din Frana au investit ntr-un an ntre 3.000 i 120 de mii de euro). Cel mai mult investesc companiile din domeniul financiar i cel de retail. n plus, 61% din subiecii investigai susin c se afl n curs de implementare sau de mbuntire a strategiei de brand de angajator, iar 71% susin c marile companii au o strategie clar de mbuntire a strategiilor.229 Din perspectiva respectrii pailor n crearea strategiei de branding, rezultatele nu sunt ns la fel de spectaculoase. Doar 18% dintre managerii de top intervievai afirm c au un sistem de valori ale companiei i numai 17% susin c au un plan de comunicare intern i extern. Interesant este c din 2006 pn acum lucrurile nu au evoluat semnificativ din aceste puncte de vedere. Doar 20% dintre companii au implementat un
229

Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey, http://www.universumquarterly.com/download.aspx.

138

plan de comunicare, iar 40% dintre acestea afirm c mai lucreaz la finalizarea unui plan de comunicare intern i extern. ns aspectul cel mai delicat este acela c o mare parte a companiilor sunt centrate pe termen scurt mai degrab pe atragerea de candidai, dect pe meninerea lor n companie, ceea ce are efecte negative pe termen mediu i lung dat fiind criza de oameni specializai de pe piaa muncii (mai ales n Romnia). n ceea ce privete actorii implicai n strategia de branding, studiul confirm faptul c cel mai solicitat este departamentul de resurse umane, ns, n acelai timp, se constat i o implicare mai profund a departamentelor de marketing i comunicare. n ceea ce privete modalitile de comunicare a valorilor, majoritatea firmelor se bazeaz pe site-ul lor i pe prezentrile din campusurile universitare. Datele despre poteniali angajai le culeg cu ajutorul firmelor de recrutare, internship-urilor sau de pe siteul propriu.

139

Bibliografie Aaker, D.A. (1996). Building strong Brands, New York: The Free Press. Alasuutari, P., Bickman, L. i Brannen, J. (2008). Social Research Methods, Sage Publications Ltd. Barrow, S. i Mosley, R. (2005). The Employer Brand, Bringing the best of brand management to people at work, The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Ed. John Wiley&Sons, Ltd. Becker, H. S. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of Sociology, 66, pp. 32-40. Benis, W. i Nanus, B. (2000). Liderii, Bucureti: Ed. Business Tech International Press. Bergstrom, K., i Anderson, M. (2000). Delivering on promises to the marketplace: Using employment branding to build employee satisfaction. Journal of Integrated Communications, www.medill.nwu.edu. Bernard Hodes Global Network (2006). Global employer brand study, http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf. Borun, D. (2002). Bazele epistemologice ale comunicrii, Bucureti: Ars Docendi. Brown, M. (1969). Identification and some conditions of organizational involvement, Administrative Science Quarterly, 14, pp. 346-355. Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations, Administrative Science Quarterly, 19, pp. 533-546. Campbell et al. (1990). A sense of Mission, London: The Economist Books Ltd. Capital (2006). Cele mai bune 100 companii pentru care s lucrezi, http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4. Carter, L., Ulrich, D., Goldsmith, M. (2005). Best Practices in Leadership Development and Organization Change, How the Best Companies Ensure Meaningful Change and Sustainable Leadership, San Francisco: Pfeiffer. Catalyst (2007). Ce i doresc tinerii profesioniti, http://www.catalyst.ro/channel.php? slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionisti. Ciobanu, I. i Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei, Iai: Ed. Polirom.

140

Cooke, S. i Slacke, N. (1991). Making management decisions, UK: Prentice Hall International. Cooke, R. A. i Rousseau, D. M. (1988). Behavioral norms and expectations: A quantitative approach to the assessment of organizational culture. Group & Organization Studies, 13, pp. 245-273. Cooke, R. i Lafferty, J. (1989). Level V: Organizational culture inventory--form I, Plymouth MI: Human Synergistics. Coman, C. (2004). Relaiile publice i mass-media, Bucureti: Ed. Polirom. Conway, N. i Briner, R.B. (2005). Understanding psychological contracts at work: a critical evaluation of theory and research, Oxford: Oxford University Press. Deal, T. E. i Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Reading. Diaconu, B. i Oancea, D. (2007). Transparena i credibilitate n practicile de responsabilitate social corporatist, www.praward.ro. eBrands i Challenge Consulting Australia (2002). Employer of choice. Findings with regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept, http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge, accesat n data de 14 februarie 2007. Eco, U. (1996). Limitele interpretrii, Constana: Ed. Pontica. Freiberg, K. i Freiberg, J. (1996). Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success, USA: Bard Press. Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business, http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoicefora ustralianbusiness.academic.pdf. Gilpin, R. (2004). Economia mondial n Secolul XXI. Provocarea capitalismului global, Iai: Ed. Polirom. Glaser, R. (1983). The Corporate Culture Survey, Organizational Design and Development, Bryn Mawr, PA. Goffman, I. (2003). Viaa cotidian ca spectacol, Bucureti: Ed. Comunicare.ro. Gueutal, H.G., Stone, D.L. (2005). The Brave New World of eHR, San Francisco: Ed. Jossey-Bass.

141

Hall, D. T. i Schneider, B. (1972). Correlates of organizational identification as a function of career patterns and organizational types, Administrative Science Quarterly, 15, pp. 176-189. Handy, Ch. (1983). Undestanding organizations, New York: Oxford University Press. Harrison, M.I. i Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assesement, California: Sage Publication Inc.. Herriot, P. (2001). The Employment relationship: a psychological persperctive, Hove: Routledge. Hofstede, G. (1980). Culture`s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park: CA Sage. Hofstede, G. i Hofstede, G.I. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind, New York: McGraw-Hill. Holme, R. i Watts, Ph. (2000). Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, Geneve: World Business Council for Sustainable Development. Housden, Ch. (2007). Using Employer Brand to attract talent, www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hr-conference07---report.pdf. Hunt, N. (2005). The basics of employer brand reputation, http://www.managementissues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72. Ionescu, Gh. Gh. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti: Ed. Economic. Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. n Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro. Ionescu, M.A. (2007b). The employer brand a challenge for human resources management. n Review of Management and Economical Engineering, Vol, 6, no.5, pp. 324-329. Ionescu, M.A. (2008a). La responsabilit sociale corporative indicateur de l`innovation entrepreneuriale dans l`employer branding, Education, Research and Innovation: Policies and Strategies, Bucureti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408.

142

Ionescu, M.A. (2008b). Brandul de angajator. O soluie pentru conservarea loialitii angajailor, Revista Calitatea, nr. 6, pp. 33-36. Ionescu, M.A. i Stanciu, t. (2008). Impactul i notorietatea brandului de angajator n lume i n Romnia. O introducere critic, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol. 7, nr. 2, pp. 45-56. Johnson, Ch. (2006). Stand for Something Stand out with your employer brand, http://www.shaker.com/in/sfs.html. Kapferer, J.-N. (2004). The New Strategic Brand Management, London and Philadelphia: Kogan Page. Keller, K.L. (2008). Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River NJ: Pearson Prentice Hall. Kilman, R.H. i Saxton, M.J. (1983), The Kilman-Saxton Culture-Gap Survey, Organizational Design Consultants, Pittsburgh, PA. Kotler, Ph. i Pfoertsch, W. (2006). B2B Brand Management, Berlin: Ed. Springer. Kotler, Ph. (2002). Marketing Management, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. Kotter, J.P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs From Management, New York: The Free Press. Kuhn, Th. (1976). Structura revoluiilor tiinifice, Bucureti: Ed. tiinific i Enciclopedic. Lawler, E.E. (2005). Creating high performance organizations. Asia Pacific Journal of Human Resources, www.sagepub.com. Levine, M. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of Superbrands, New Jersey: Ed. John Wiley&Sons. Luca, A. (2005). Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede, Bucurei: Interact, http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf. Lyotard, J.-F. (1993). Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii, Bucureti: Ed. Babel. Marchand, D. (2000). Cum gestionm informaiile strategice. n Cum s stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, Bucureti: Rentrop&Straton.

143

Martin, G. i Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people management. A strategic approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd. Maslach, C. i Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it, San Francisco, CA: Jossey-Bass. Meyer, J. i Allen, N. (1984). Testing the side-bet theory of organizational commitment: Some methodological considerations, Journal of Applied Psychology, 69, pp. 372-378. Miles, S.J. i Mangold, W.G. (2004). A conceptualization of the employee branding process, Journal of Relationship Marketing, 3. Mowday, R., Steers, R. i Porter, L. (1979). The measurement of organizational commitment, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-247. Olins, W. (2006). Despre brand, Bucureti: Ed. Comunicare.ro. O O`Rourke, J. (2003). Management communication. A Case-Analysis Approach, Person Education, New Jersey: Person Prentice Hall. Oprea, L. (2005). Responsabilitate social corporatist, Bucureti: Ed. Tritonic. Paton, N. (2006). Make your employer brand more about substance and less about spin, http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employer-brand-moreabout-substance-and-less-about-spin.asp. Paul, R.W. i Elder, L. (2002). Critical Thinking: Tools for Taking Charge of your Professional and Personal Life, Financial Times Prentice Hall. Pop, D. (2000). Introducere n teoria relaiilor publice, Cluj-Napoca: Ed. Dacia. Reuters, http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14. Pugh, S. i Hickson, D. J. (2004). Managementul organizaiilor - o sintez a celor mai importante lucrri n domeniu, Bucureti: Codecs. Robbins, S.P.i De Cenzo, D.A. (2004). Fundamentals of Management, Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. Rothacher, A. (2004). Corporate Cultures and Global Brands, USA: World Scientific Publishing Co. Ruch., W. (2002). Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization, http://www.versantsolutions. Sabu, G.L. (1999). Industria cunoaterii. Realitate mondial i european, Baia Mare: Ed. Fundaiei CDIMM Maramure.

144

Schaufeli, W. B. i Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, p. 293. Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas Publishers. Schein, E.H. (1990). Organizational culture, American Psychologist, Vol. 45, No.2, pp.109-119. Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas Publishers. Schneider, S. i Barsoux, J.-L. (2000). Managing across Cultures, UK: Prentice Hall. Stanciu, t. et al. (2003). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. Comunicare.ro. Stanciu, t. i Ionescu, M.A. (2005). Cultur i comportament organizaional, Bucureti: Ed. Comunicare.ro. The Economist (2003). Employer brand survey awareness and definition, http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2. Thorstein, V. (1970). The Theory of Leisure Clase, London: Unwin Booke. Topping, P.A. (2002). Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series. Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey, http://www.universumquarterly.com/download.aspx. VanAuken, B. (2005). Branding 101, http://brandcoolmarketing.com/branding-101.html. Reviste Banii notri Bucharest Business Week Business Week Business Magazin Capital Cariere Efinance Sptmna Financiar

145

Site-uri http://www.brandacademy.ro/press/articles http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/3.htm http://www.hipo.ro/index.php/vizualizareArticol/73/TOPUL+celor+mai+doriti+angajatori+ din+Romania www.coca-cola.ro www.europarl.europa.eu www.hr-romania.ro www.nokia.com http://www.advice-hr.ro

146