Grado de Administracin y Direccin de Empresas

Tema 1: Planificacin Estratgica en Marketing

Prof. N. Lado & J. Ruz

Gestin del marketing

Desarrollo de las actividades de anlisis, planificacin, ejecucin y control El valor como objetivo mediante el producto, comunicacin, distribucin e implcitamente el precio

Marketing es la funcin organizacional y un conjunto de procedimientos, para crear, comunicar y suministrar valor a los clientes y para dirigir las relaciones con los clientes, de manera que beneficie a la organizacin y a los grupos de inters stakeholders-. (AMA 04).
Creacin y mantenimiento de relaciones
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Fin ltimo, beneficiar a todas las partes del proceso

Gestin del marketing

Direccin de Marketing

Factores del entorno

Agentes y fuerzas que afectan a la capacidad de una empresa para actuar de forma eficaz

Estrategia de Marketing

Respuesta del mercado

Resultados de la empresa

Control . Acciones de correccin

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Gestin del marketing

Plan Estratgico Planes a l/p Planes a c/p

La planificacin estratgica de la empresa

Anlisis de marketing
Anlisis completo de la situacin de la compaa y del entorno. Proporciona informacin para el resto de etapas

Planificacin de marketing
Desarrollo de estrategias para alcanzar los objetivos de marketing.

Gestin de marketing
Conversin de los planes en acciones de marketing para alcanzar objetivos Plan de marketing de productos y presupuestos

Control
Anlisis de resultados Valoracin de resultados

Medidas correctoras

Proceso de planificacin de Marketing

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El proceso de marketing
Entorno demogrfico/ econmico
Intermediarios de marketing

Entorno tecnolgico/ fsico

Producto DistriPblico Precio bucin objetivo

Suministradores

Grupos de inters

Comunicacin

Entorno poltico/legal
Competidores
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Entorno socio/cultural

El proceso de marketing
El marketing debe tomar en cuenta la satisfaccin de las necesidades de sus clientes y estos debern ser su objetivo principal, para alcanzar los objetivos de rentabilidad y crecimiento

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Las dos caras del proceso de marketing

MARKETING ESTRATEGICO Un proceso orientado al anlisis
ANALISIS DE LAS NECESIDADES Definicin del mercado de referencia

MARKETING OPERATIVO Un proceso orientado a la accin

PRODUCTO Una solucin multiatributo

IDENTIFICACIN SEGMENTACION DEL MERCADO Segmentacin micro y macro

DITRIBUCIN Acceso conveniente al mercado

ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD Potencial del mercado y ciclo de vida de los productos

PRECIO Costes monetarios y no monetarios

ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD Bsqueda de una ventaja competitiva

COMUNICACIN Publicidad, fuerza de ventas, promociones

ELECCIN DE UN POSICIONAMIENTO Y/O UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO

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PROGRAMA DE MARKETING Objetivos, presupuesto

Mk. Estratgico vs MK. Operativo

MENTE DE LA EMPRESA BRAZO COMERCIAL DE LA EMPRESA

Marketing Estratgico
Orientado al anlisis Nuevas oportunidades

Marketing Operacional
Orientado a la accin

Oportunidades existentes
Variables diferentes del producto Entorno estable Comportamiento reactivo Gestin del da a da Funcin del marketing CORTO-MEDIO PLAZO

Variables relacionadas con el mercado-producto

Entorno dinmico Comportamiento proactivo

Gestin de mayor alcance

Organizacin de funcionalidad cruzada MEDIO-LARGO PLAZO

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Tareas del Marketing Mix

Marketing mix
Producto
Variedad de productos Calidad/Servicio Caractersticas Diseo Nombre de marca Empaquetado Tamaos Garantas Devoluciones

Precio
Lista de precios Descuentos Rebajas Perodo de pago Crditos

Comunicacin Distribucin
Promocin de ventas Publicidad Relaciones pblicas Marketing directo Canales Cobertura Variedad Localizacin Inventario Transporte

Pblico objetivo
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Anlisis de cartera de actividades

PROPSITO Ayudar a la empresa a asignar sus recursos entre los distintos mercados-productos en los que compite. PROCEDIMIENTO Generalmente utiliza dos dimensiones independientes; La atractividad del mercado de referencia en el que opera la empresa Capacidad para obtener ventajas de las oportunidades dentro del mercado (competitividad) METODOS MS REPRESENTATIVOS Matriz de crecimiento/participacin de mercado (BCG) Matriz de atractividad-competitividad (General Electric / McKinsey)
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Anlisis de cartera de actividades

ASPECTOS IMPORTANTES

Exige un esfuerzo en segmentar el mercado de referencia de la

empresa.

Recoleccin sistemtica y cuidadosa de la informacin. El anlisis no se improvisa. Implicacin de la direccin general de la empresa. Modera la visin del muy corto plazo. Alienta a la empresa a mantener en mente el atractivo del mercado
as como el potencial competitivo.

Establece prioridades en materia de asignacin de recursos. Sugiere estrategias de desarrollo diferenciado.

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Matriz Boston Consulting Group

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Matriz Boston Consulting Group

+

+
I+D
Tasa de crecimiento del mercado

Generacin de liquidez Estrellas Dilemas Desastre

Necesidad de liquidez

Vacas lecheras Perros Seguidores Innovadores

Mediocre

Participacin de mercado relativa

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Matriz Boston Consulting Group

LIMITACIONES DE LA MATRIZ

La hiptesis sobre la relacin participacin relativa del mercado

y liquidez se suele dar en industrias de volumen. derivadas de una estrategia de diferenciacin.

El mtodo no toma en cuenta ventajas competitivas externas, Problemas de medicin, en cuanto a definiciones de producto,
participacin de mercado, tasa de crecimiento estratgico.

La matriz ayuda a guiar, pero no reemplaza el pensamiento

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Matriz Multicriterios
+
Atractividad del mercado Alto
Desarrollo Selectivo (inversin) Esfuerzo en inversin y crecimiento

Promedio
Perfil bajo Desinversin

Dbil

(reducir inversin)

Dbil

Promedio

Alto

Fuerzas de la marca o competitividad

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Matriz Multicriterios
LIMITACIONES DE LA MATRIZ

El riesgo de subjetividad es alto en la eleccin de los

indicadores de las dos dimensiones. actividades e indicadores es alto. ponderacin adoptado.

El procedimiento se vuelve pesado cuando el nmero de Los resultados son sensibles a los factores y al sistema de

El vnculo con el rendimiento econmico se establece con

menor claridad que la matriz BCG.

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Anlisis DAFO
Anlisis puramente cualitativo Proporciona una visin ms comprensiva de la visin
estratgica de la empresa Otorga una visin diferente de la atractividad del mercado (factores externos) y competitividad de la empresa (factores internos)
Debilidades INTERNAS Fortalezas INTERNAS

Amenazas EXTERNAS

Oportunidades EXTERNAS

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Estrategias en mercados existentes

Carcter nico del producto Costes bajos

Todo el sector industrial

Diferenciacin Porter

Liderazgo en costes

Slo un segmento particular

Especialista

Especializacin en costes

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Estrategias en mercados existentes

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Se basa en la productividad y se relaciona generalmente con la existencia de un efecto de experiencia. El bajo coste en relacin con la competencia es la preocupacin principal. Cambios tecnolgicos que anulan las inversiones Aprendizaje de la competencia Imposibilidad de ver los cambios requerido por el mercado Inflacin de los costes que elimina la ventaja

Riesgos

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Estrategias en mercados existentes

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

El objetivo es dar cualidades distintivas al producto (diseo,

tecnologa, imagen, servicio al cliente,..) y que se perciba como distintivo. ms alto.

Permite conseguir mayores beneficios debido a un precio

No siempre es compatible con una alta participacin del mercado. Dificultad de mantener la diferenciacin por los costes Imitaciones de los competidores Cada de la necesidad diferencial por los compradores
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Riesgos

Estrategias en mercados existentes

ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA

Se basa en concentrarse en las necesidades de un

segmento particular, desarrollando valores diferenciales, bien en costes o por diferenciacin.

Riesgos

La diferenciacin entre el segmento y el mercado menguan Subida de costes que impiden mantener la diferenciacin La competencia encuentran submercados en el segmento estratgico
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Estrategias en mercados existentes

Ejemplo Plan Turstico Balear
Antes Diferenciacin Liderazgo en costes
Producto de sol y playa

Especializacin Ahora
Producto de sol y playa de ms calidad

Diferenciacin

Liderazgo en costes
Ofertas especializadas dirigidas a segmentos particulares con objetivo de desestacionalizar

Especializacin

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Estrategias basadas en crecimientos

1 Crecimiento intensivo
Objetivo de crecimiento dentro del mercado de referencia

Crecimiento integrado

Objetivo de crecimiento en la cadena de abastecimiento

Crecimiento Objetivo de crecimiento basado en oportunidades fuera de la por actividad normal de la empresa. diversificacin

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Estrategias basadas en crecimientos

1.Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategia de penetracin en el mercado Estrategia de desarrollo de mercado Estrategia de desarrollo de productos
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Estrategias basadas en crecimientos

1.Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategia de penetracin en el mercado
Es una estrategia de crecimiento orgnico mediante la venta de los productos actuales en los mercados existentes

Desarrollando la demanda primaria Aumento de la participacin del mercado utilizando las variables del
marketing mix Adquisicin de empresas o asociaciones conjuntas Defensa de una posicin de mercado (segmentos, distribuidores, productos, ) ajustando el mix de marketing Racionalizando el mercado para aumentar la eficacia del marketing Organizando e influyendo en el mercado utilizando prcticas legalmente aceptadas.
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Diversas opciones

Estrategias basadas en crecimientos

1.Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategia de desarrollo de mercado
Es una estrategia de crecimiento orgnico mediante la venta de los productos actuales en mercados nuevos o futuros.

Diversas opciones

Creacin de nuevos mercados mediante una estrategia de marketing

proactiva Alcanzar nuevos segmentos del mercado Distribucin de los productos mediante nuevos canales de distribucin Penetrar en nuevos mercados geogrficos

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Estrategias basadas en crecimientos

1.Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategia de desarrollo de productos
Es una estrategia de crecimiento orgnico mediante la venta de nuevos productos o mejorados en los mercados existentes.

Diversas opciones

Desarrollo de nuevos productos Agregar atributos a los productos Ampliacin de la gama de productos Rejuvenecimiento de la lnea de productos Mejora de la calidad del producto Adquisicin de una nueva gama de productos Racionalizacin de la lnea de productos
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Estrategias basadas en crecimientos

2.Estrategias de crecimiento integrador
Es una estrategia de crecimiento que persigue el control de diferentes actividades dentro de la cadena de abastecimiento con la que opera

TIPOS

Estrategia de integracin atrs Estrategia de integracin hacia delante Estrategia de integracin horizontal
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absorbiendo o controlando competidores.

Estrategias basadas en crecimientos

2.Estrategias de crecimiento integrador
Ejemplo de integracin de un tour operador

Sevicios de transporte

integracin hacia adelante

Sevicios de alojamiento

Tour operador

Agencia de viajes

Turista

integracin hacia atrs

Otros servicios tursticos
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Estrategias basadas en crecimientos

3.Estrategias de crecimiento por diversificacin
Es una estrategia de crecimiento que aade nuevos mercados-productos que no se relacionan con los negocios actuales de la empresa .

A. Estrategia de diversificacin concntrica

La empresa trata de agregar nuevas actividades que estn relacionadas con sus actividades actuales, tecnolgica o comercialmente.

B. Estrategia de diversificacin pura

La empresa trata de agregar nuevas actividades que no estn relacionadas con sus actividades actuales, tecnolgica o comercialmente

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Estrategias basadas en crecimientos

3.Estrategias de crecimiento por diversificacin
Ejemplo de una estrategia de diversificacin concntrica de una entidad financiera, en la venta de seguros.

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Estrategias segn la situacin competitiva

LIDER
El lder de un productomercado es el que ocupa una posicin dominante.

RETADOR
No domina el mercado-producto y quiere sustituir al lder. Incrementa su participacin de mercado mediante estrategias agresivas.

Kotler
SEGUIDOR
Competidor con una cuota de mercado reducida que alinea sus decisiones con las de los lderes.

ESPECIALISTA
Empresa pequea que se concentra en un segmento o en unos pocos segmentos

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Estrategias segn la situacin competitiva

TIPOS DE ESTRATEGIA DEL LDER
1. Desarrollo de la demanda primaria
Desarrollar o estimular la demanda genrica del mercado captando nuevos usuarios, desarrollando nuevos usos del producto o intensificando su consumo.

2. Estrategias defensivas

Proteger la participacin de mercado reduciendo la accin de sus rivales ms peligrosos. Mediante innovacin y avance tecnolgico Consolidacin del mercado a travs de una distribucin intensiva Lnea completa de productos que cubra todos los segmentos Confrontacin directa mediante guerra de precios o campaas publicitarias
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Estrategias segn la situacin competitiva

TIPOS DE ESTRATEGIA DEL LDER
3. Estrategias ofensivas
Ampliar su participacin de mercado ya que incrementa su rentabilidad, apoyado en un liderazgo de costes por curvas de aprendizajes. Basa la estrategia en el supuesto de que la participacin de mercado y rentabilidad estn relacionados

4. Estrategias de desmarketing

Reduce su participacin en el mercado para evitar acusaciones de cuasimonopolio o monopolio. Aumentando los precios o reduciendo servicios Diversificarse hacia mercados-productos diferentes

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Estrategias segn la situacin competitiva

TIPOS DE ESTRATEGIA DEL RETADOR
1. Ataque Frontal: utiliza las mismas armas que el lder.
2. Ataques laterales: centrndose en los puntos dbiles del competidor o en aquellas zonas donde la posicin de la empresa lder o segmentos
es menos fuerte. Ejemplos de ataques estratgicos. Estrategia de descuentos (productos similares a precios inferiores) Estrategia basada en productos baratos. Estrategia de innovacin de producto, aportando mejoras cualitativas y diferenciadoras. Estrategia de mejora de servicios, para ofrecer nuevos y mejores servicios. Importantes inversiones publicitarias.
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Estrategias segn la situacin competitiva

ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR
Usa una poltica de coexistencia pacfica al adoptar la misma actitud que el lder del mercado.
Existe una modesta participacin en el mercado.

Es importante tener objetivos estratgicos bien definidos, como:

Segmentacin creativa del mercado, donde las ventajas

competitivas sean ms valoradas Uso eficiente de I+D, concentrndose en la mejora de los procesos Pensar en pequeo, concentrndose en la especializacin y la rentabilidad Gran influencia del director general
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Estrategias segn la situacin competitiva

ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA
Empresa pequea que se interesa por uno o pocos segmentos del mercado. Busca un nicho en el que pueda tener una posicin de dominio y no pueda ser atacado por la competencia. Caractersticas de un nicho ideal: Ser lo suficientemente grande en volumen y en valor para que sea rentable Que tenga posibilidades reales de crecimiento Que requiera tener unos recursos aceptables por parte de la empresa Mercado distintivo y con barreras de entrada sustentables Ser poco atractivo para los rivales
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Estrategias de desarrollo internacional

Etapas de desarrollo internacional
Exportacin de productos para despejar excedentes. Son
relaciones comerciales distribuidor)

Etapa contractual con acuerdos a largo plazo (importador o

Etapa asociativa para control o financiacin expansiva.

Produccin en copropiedad.

Etapa de inversin directa en una subsidiaria. Etapa de autonoma de la subsidiaria en el mercado interno. Etapa de empresa global con interdependencia en los mercados.
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Estrategias de desarrollo internacional

Objetivos del desarrollo internacional
Aumentar el mercado potencial Extender el ciclo de vida del producto Diversificar el riesgo comercial. Controlar a la competencia y vigilarla en otros mercados. Reducir costos de provisiones y produccin Explotar el exceso de capacidad productiva. Alcanzar la diversificacin geogrfica Seguir a los clientes principales en el exterior para proveer en sus mercados
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