Sunteți pe pagina 1din 13

UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACAU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE DEPARTAMENTUL PENTRU INVATAMANT LA DISTANTA SPECIALIZAREA: MARKETING ID ANUL

-II-

ProiecT GESTIUNEA FORTELOR DE VANZARE

COORDONATOR: Conf. Univ. Dr. NICHIFOR BOGDAN

STUDENT: CHIRNOAGA ROMINA-ANCA

Cand spui BMW...spui PLACEREA DE A CONDUCE....!

Cuprins

CAP.I. Prezentarea generala a firmei....................................................... 4 CAP.II. Politica de resurse umane............................................................ 5 CAP.III. Recrutarea................................................................................... 7 CAP.IV. Selectia.......................................................................................... 8 CAP.V. Motivarea personalului................................................................. 9

CAP.I. Prezentare generala


Prezentarea firmei : Pietrele de temelie ale imperiului BMW dateaz nc din 1916 n Mnchen, cnd FranzJosef Popp i Max Friz nfiineaz Bayerische Flugzeug-Werke (Industria Bavarez de Avioane), n data de 7 martie. Astfel, contrar ateptrilor, nceputurile BMW au constat din producia de motoare de avioane, i nu maini. Doi ani mai trziu compania este redenumit Bayerische Motoren Werke GmbH (Industria Bavarez de Automobile), de unde i iniialele BMW. Rzboiul n desfurare asigur companiei o cretere rapid i, avnd ca scop expansiunea, firma construiete o fabric ncptoare chiar lng aeroportul Oberwiesenfeld din Mnchen i continu s construiasc motoare pentru avioanele militare pn n 1918. Intrarea grupului BMW n producie s-a produs n 1928 cnd BMW a preluat o alt companie german, Fahrszenwerk Eisenach, care intrase n serioase probleme financiare i care construise maini nc din 1896. Succesul repurtat n vnzri a permis grupului BMW s supravieuiasc crizei mondiale ce a urmat cderii bursei de pe Wall Street din octombrie 1929. n aceast perioad, o main mic la un pre redus constituia mijlocul principal de transport. Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs n 1933 o dat cu realizarea primului model cu ase cilindri 303, conceput pentru amatorii de vitez, elegan i prestigiu de la o main mic i economic. Cel de-al Doilea Rzboi Mondial a determinat oprirea produciei de maini, motiv pentru care uzina din Mnchen s-a axat pe producerea de motoare de avioane, inclusiv a primului motor cu reacie din lume. Din cauza scderii vnzrilor i a consecinelor rzboiului, ani de zile BMW s-a confruntat cu o criz serioas de fonduri. n 1959, BMW a fost n pericol de a fi preluat de Daimler Benz. n cele din urm, preluarea a euat. Un pachet de 65% din aciuni a fost preluat de Dr. Herbert Quandt, principalul responsabil de schimbarea situaiei financiare a companiei. Odat cu lansarea modelului de dimensiuni medii BMW 1500 n 1961 BMW i rectig poziia meritat i pornete noi proiecte cu o ncredere mprosptat.

n anii 1960, BMW i dezvolt o strategie de pia de tip ni, segmentul de pia atacat fiind spaiul creat ntre maina de familie pentru masele largi de populaie i maina foarte mare, foarte scump pentru oficiali. La nceputul anilor 80 BMW construiete Centrul de Cercetare i Inovaie (FIZ). Centrul este constituit din departamente de design, construcie i testare, o unitate pentru construcia de prototipuri i o fabric pilot. Primele echipe ncep lucrul n 1985. Deschis oficial n 1990, FIZ a continuat s i mreasc portofoliul de activiti. Cu mrcile BMW, MINI i Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group s-a concentrat pe segmentul premium al pieei internaionale de automobile nc din 2000. n anii urmtori, lansarea BMW Seria 1 a nsemnat o expansiune a gamei de modele n segmentul premium al clasei mici i mijlocii, iar BMW Seria 6 a realizat acelai lucru n segmentul modelelor Coup i Convertible mari. Marca MINI a fost lansat iar producia a nceput la fabrica Oxford n 2001. n 2003, BMW Group i-a asumat responsabilitatea mrcii pentru Rolls-Royce Motor Cars. n acelai timp, Sediul Central Global i fabrica din Goodwood au fost construite.

CAP.II. Politica de resurse umane


BMW aplic procese de selecie att pentru candidaii interni i externi ceea ce asigur numirea unui personal de nalt calificare. Evenimente speciale de selecie sunt destinate a oferi candidailor orice oportunitate de a-i demonstra aptitudinile i abilitile ntr-o varietate de activiti relevante i s nvee att ct pot de mult despre organizaie i s-i asume responsabilitatea rolului pentru care candideaz. BMW i ncurajeaz activ angajaii pentru dezvoltarea carierelor lor. BMW opereaz conform unei politici de oportuniti egale. BMW ofer tuturor angajailor sprijinul practic, consiliere i oportuniti de specializare n scopul de a ncuraja dezvoltarea individual, n concordan cu atingerea obiectivelor grupului. Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajut angajaii s aleag i s beneficieze de programul de training cel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea este revizuit anual n timpul procesului de evaluare. Personalul poate beneficia de urmtoarele cursuri: Management

Vnzri Servicii post-vnzare

Tehnice Servicii de dealership Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i

filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat. Analiza posturilor Aceast etap implic stabilirea n concret a caracteristicilor i sarcinilor ce revin

fiecrui post n parte. Acest lucru se face lund n considerare scopurile i planurile companiei. n urma deciziei de a deschide n Romnia o filial a companiei BMW a aprut i necesitatea angajrii personalului necesar pentru aceasta n completare cu personalul, deja calificat, care va fi detaat din Germania. Definire - analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului i al condiiilor de ocupare. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei.

Etape - analiza postului se efectueaz n trei etape: 1. identificarea postului; 2. descrierea atribuiilor; 3. evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul sau. Metodele folosite pentru obinerea informaiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiz a postului, chestionarul specializat. De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metodele de durat, iar cele care solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. n general, precizia informaiilor pentru analiza postului crete odat cu numrul metodelor utilizate pentru obinerea informaiilor necesare.

CAP.III. Recrutarea
Avnd n vedere prestigiul companiei i necesitatea de a avea personal ct mai bine calificat se vor folosi att metode de recrutare formale ct i informale. Etape n recrutare: Recrutare intern afiarea posturilor vacante n cadrul companiei pentru a da posibilitatea de avansare actualilor angajai. Se va prevede un termen limit pentru inscrieri i se vor analiza dosarele candidailor inscrii, se vor face interviuri cu acetia. 1. Dup termenul limit se va porni o campanie de recrutare informal bazat pe recomandri din partea actualilor angajai. Dup analiza recomandrilor se va face o list cu persoanele care prezint interes. 2. Pentru recrutarea personalului din exterior se vor folosi serviciile unei companii de headhunting i anuntul n ziar. 3. Anunul n ziar se va folosi nu pentru c reprezint o metod eficient de recrutare pentru compania BMW, dar pentru prestigiul acesteia i pentru a-i ctiga poziia de angajator de referin pe pia. 7

4. Baza recrutrilor se va realiza de ctre firma de head-hunting. Acest lucru va scuti angajarea unui numr mare de persoane n Departamentul de Resurse Umane care altfel ar trebui s se ocupe n totalitate att de procesul de recrutare a personalului ct i de acela de selecie. 5. Firma de head-hunting va folosi ca mijloace de recrutare: anunul n ziar, abordarea direct a managerilor de top din companii similare, anunul pe site-uri specializate de job-uri i utilizarea propriei baze de date. Aceasta va analiza CV-urile candidailor, ii va intervieva i va realiza o list scurt cu persoanele considerate cele mai potrivite. Lista scurt va fi inaintat Departamantului de resurse umane al companiei. Lista se va referi att la pozitile de management din companie ct i la poziiile de baz: posturile de executani.

CAP. IV. Selectia


Urmtoarea etap n angajare este cea de selectare. Dup ce au fost adunate liste cu candidai dintre angajai, dintre cei recomandai de angajai i de la firma de head-hunting acestea sunt analizate i persoanele respective incep efectiv procesul de selecie. Au fost elaborate programe complexe de selecie pentru fiecare tip de post n parte. Astfel, pentru personalul de execuie pe lng un interviu s-au pregtit o serie de teste practice in care candidatul s-i poat demonstra cunotinele si abilitile. Pentru personalul de birou selectarea incepe cu un test general de inteligen i perspicacitate care s indice abilitile candidatului ct i dac este potrivit psihologic pentru poziia respectiv. Urmeaz o serie de teste menite s evalueze abilitile de folosire a calculatorului i cunotinele de limbi strine in funcie de cerinele postului. Candidaii care trec de aceste probe eliminatorii vor beneficia de procesul de intervievare. O prim selecie o va face un asistent sau un generalist din Biroul personal. Urmtorul interviu se va ine cu Senior Recruiter-ul i apoi cu eful departamentului la care respectivul candidat a aplicat. Ultima decizie o are Directorul general. n interviuri se vor urmri criteriile manageriale de alegere a personalului. Printre ele se urmresc; maturitatea, stabilitatea emoional i cunotinele tehnice. Depinznd de post s-au aplicat i alte criterii. Un exemplu ar fi: aptitudini de comunicare pentru posturile de manager. Candidaii se vor evalua i dup cunoaterea operaiunilor BMW Germania, competena

administrativ i managerial, in funcie de natura postului. Pentru crearea unui colectiv ct mai unit chiar dac nu vor exista angajai expatriai sa va ine cont i de factorii relaionali: toleran, flexibilitate, capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori, empatie cultural, aptitudini de relaii interpersonale.

CAP.V. Motivarea personalului


Motivarea personalului const n depistarea exact a principalilor factori motivatori ai angajailor organizaiei, asumarea, prioritizarea i implementarea crezului organizaiei. De aceea se vor dezvolta n companie posibiliti de dezvoltare a carierei i de evaluare a performanelor angajailor. n cadrul dezvoltrii se includ i programele de training periodic cu persoane din compania mam i cu traineri recunoscui pe plan mondial. Aici se includ i activitile de team-builing i de fidelizare a personalului. Evaluarea performanelor si controlul Definirea standardelor de performan pentru fiecare angajat i post Gestionarea documentelor necesare evalurii performanelor Motivarea personalului Managementul obiectivelor pe departamente/ angajai

Pentru motivarea personalului se va folosi teoria motivaional a satisfacerii nevoilor care s-a dovedit eficient in BMW Germania i in alte filiale ale companiei din alte ri. Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.

Politica de control 9

Activitatea oricrei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta i le-a planificat, iar n acest scop ii stabilete planurile. Funcia de control implic n primul rnd asigurarea c aceste planuri sunt implementate corect. n al doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii corespund standardelor stabilite. n plus, n urma exercitrii controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot aprea i care nu au fost luate n calcul n planificarea iniial. Etapele realizarii unui control eficient Realizarea unui control eficient presupune urmrirea a 4 etape fundamentale: 1. Stabilirea standardelor Pentru a putea evalua rezultatul unei activiti avem nevoie de un standard n funcie de care acest rezultat obinut este considerat bun sau ru. Standardele deriv din obiectivele stabilite n plan. Standardele sunt de dou feluri: input standards (msurabile din punct de vedere calitativ, cantitativ, de costuri sau timp) output standards (nu pot fi cuantificate). Se urmrete efortul depus pentru indeplinirea

indatoririlor i ele se folosesc pentru a se stabili performanele personalului. n ceea ce privete filiala din Romnia a firmei BMW, standardele vor fi date de programul utilizat pentru controlul calitii. Ele trebuie s se potriveasc cu cerinele firmei mam, calitatea modelelor produse n Romnia trebuie s fie la fel de bun ca a celor produse n restul lumii. O dat pe an se va face un control de calitate de ctre un grup de specialiti din Germania, care vor veni n Romnia i vor verifica daca totul decurge conform ateptrilor. Dac vorbim despre standardele impuse angajailor, acetia ar trebui s respecte, n principal, urmtoarele cerine: - disciplin 10

- punctualitate - profesionalism - seriozitate. 2. Evaluarea standardelor Principalul scop al acestei etape, il constituie msurarea performanei rezultatelor obinute (input standards) i performana eforturilor (output standards). Pentru o bun evaluare managerii trebuie s realizeze un plan de apreciere a acestor performane. La sfritul fiecrei sptmni, ei vor culege datele necesare realizrii rapoartelor ce vor trebui trimise catre firma mam la sfritul fiecrei luni. 3. Compararea standardelor cu performantele Compararea celor dou se poate face pe mai multe ci: prin compararea performanelor cu situaiile trecute, cu performanele concurenei sau prin stabilirea unor standarde proprii. n cadrul filialei noastre se va utiliza ultimul tip de comparare, intruct standardele leam stabilit n funcie de resursele pe care le avem i de piaa pe care operm. 4. Luarea unei decizii n aceast faz, managerul trebuie s ia decizia de a aciona. Dac rezultatul coincide cu standardele stabilite, atunci se va merge conform planului iniial. Dac diferena dintre rezultate i standarde este mare, managerul are de optat intre dou decizii: fie ia msuri pentru a apropia rezultatele de standarde, fie modific standardele. Noi vom utiliza sistemul de control bazat pe excepii: managerul stabilete o serie de limite n cadrul diverselor activiti, controlul din partea sa intervenind doar n cazul depirii acestor limite. Acest sistem de control uureaz activitatea n firm i sporete ncrederea angajailor. Performantele supuse controlului

11

ntreaga gam a performanelor supuse controlului poate fi grupat pe trei categorii mari: 1. Performanele financiare Sunt msurate prin intermediul profitului obinut. Activitatea i profitul firmei mam depinde n mare msura de performanele filialelor. Trebuie s se in cont de mediul social i politic al rilor n care se afl filialele. n Romnia, inflaia e destul de mare, ceea ce duce la luarea n calcul a neprevzutului i a eventualelor fluctuaii de curs valutar. Totui, un bun control periodic al performanelor financiare, va ine situaia sub control. n ceea ce privete firma noastr, pentru performane optime se va realiza o dat la dou luni un control intern. Acesta, datorit volumului impresionant de date, va fi un control indirect, realizat prin intermediul rapoartelor scrise ale departamentului financiar-contabil. Contabilii sunt cei care intocmesc rapoartele, iar analitii financiari le vor analiza. Rapoartele vor fi: Bugetul societii mixte Balana de pli Contul de profit i pierderi Vor trebui realizate dou seturi de astfel de rapoarte: Un set conform standardelor romneti Un set de documente conform standardelor din Germania. 2. Performantele calitatii De-a lungul anilor, BMW Group a respectat intotdeauna pentru fiecare produs n parte acea calitate superioar pe care i-a impus-o de la inceput i datorit creia activeaz pe o pia exclusivist. i atunci nu-i rmne de fcut dect s menin aceeai calitate i n unitile produse n Romnia.

12

Meninerea contactului cu calitatea acestor uniti produse n Romnia se va face prin intermediul unui program computerizat ce va consta n crearea unui grafic de control cu limite superioare i inferioare impuse. n acest interval, produsele vor fi n conformitate cu strandardele impuse de firma mam. Deci, putem spune c se va realiza un control indirect. 3. Performantele personalului Performanele financiare, ca i cele de calitate sunt realizate de personalul companiei, astfel c evaluarea performanelor personalului este primordial. Se urmrete evaluarea indivizilor att n mod independent, ct i n cadrul grupului, n munca de echip. Cu ct aceast evaluare este mai corect i eficient, cu att va scdea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Controlul direct va fi realizat prin comunicarea permanent dintre fiecare angajat i superiorul direct al acestuia. Controlul indirect va fi realizat pe baza rapoartelor ce vor fi efectuate lunar pentru fiecare angajat i pe baza condicii de prezen. S-a stabilit de asemenea ca evaluarea performantelor personalului s se realizeze pe baza unui control curent, care are i rolul de a informa fiecare angajat asupra performanelor proprii, avnd un puternic efect de motivare. n acelai timp vor fi realizate i controale de verificare, acestea fiind usor de realizat pe baza controlului indirect.

13