Universidad Adolfo Ibaez Etrategia y teora de juegos

INFORME N 6: Caso Nintendo

Julin OLATE Gonzlez Paulina JER Repeto

1.- Nintendo es una empresa que desarrolla software y consolas para entretenimiento, y que se logr posicionar como el actor ms fuerte en el mundo de lo 8 bits. El modelo de VALUE NET, propuesto por Branderburger y Nalebuff, es un mapa que permite ver donde existen todas las interdependencias en el juego, por lo que dibujar dicho esquema es el primer paso para poder, efectivamente, cambiar el juego en que se est, entendiendo este cambio como una manera de capturar ms del total del valor aadido que est en el juego. Para estos se deben identificar las PARTES, las cuales son: jugadores, valores aadidos, reglas, tcticas y alcance del juego. Estos 5 elementos describen completamente las interacciones que ocurren en el juego. El modelo de VALUE NET, a diferencia del anlisis industrial que solo incorpora la competencia, considera tambin la cooperacin entre las distintas partes del juego. Bajo esta perspectiva es que aparece el trmino COOMPETECIA, que permite que se den situaciones donde ambas partes puedan ganar (win-win), y no que obligadamente exista un perdedor por ganador en el juego (winlose). Con lo anterior en mente, el modelo de VALUE NET nos permite observar en que parte de las interacciones producidas en un juego en especfico ocurren los aportes de valor, por lo que la empresa puede emprender estrategias con el fin de capturar este ms especficamente. En el caso, Nintendo destaca puesto que es una firma capaz de capturar gran parte del valor del juego, minimizando el poder de las otras partes en participacin. Este comprendi donde se generaba el valor en dicha industria, y luego realiz diferentes tcticas que le permitieron capturar parte de ese valor. As se observa en el anlisis de VALUE NET, en el cual se muestra la habilidad de Nintendo para capturar el valor aadido de otros jugadores mediante tcticas diferentes: Clientes: Existe enormes clientes como TOY R US y WALL-MART, muy poderosos. Entonces Nintendo emprende la tctica de ofertar una cantidad menor a la demandada (33 MM versus 45 MM), con el objetivo de disminuir el poder negociador de los clientes. Con esto Nintendo logra capturar parte importante del valor agregado que estos pudiesen luego lograr, ya que puede imponer con ms fuerza el precio en sus trminos. Proveedores: Con el fin de disminuir el poder negociador de los proveedores, Nintendo decide no utilizar tecnologa de punta, comprando solo partes que son producidas por mltiples proveedores y que, por tanto, tienen un carcter de commoditie. As el valor que pueden extraer los proveedores es minimizado y Nintendo puede operar a menores costos, pudiendo, potencialmente, extraer ms del valor aadido. Complementos: son los juegos

disponibles para las consolas Nintendo. Este licenci a pocos productores de videojuegos e instal Chip de seguridad para evitar copias. Adems, el triunfo de Mario como hroe a derecho propio le rest poder negociador a quienes sostenan los derechos de otros hroes como piderman o batman. Esto, sumado al alto inters por producir los juegos, se tradujo en que los productores de complementos perdieron mucha de su capacidad de quedarse con valor. Sustitutos: Con el triunfo de sus tcticas anteriores Nintendo logr montar una gran base tecnolgica en los hogares y, por lo tanto, logra mantener a posibles nuevos productores de sustitutos fuera del juego y a otras consolas con una baja participacin. Adems amarraron a los desarrolladores de juegos con contratos de exclusividad, por lo que otras consolas no podan producir los juegos exitosos para ellas mismas. Siguiendo con el esquema PARTS, se observa que el valor agregado total viene dado por lo que aportan los distintos jugadores antes mencionados al juego. La estrategia de Nintendo se bas en disminuir el valor agregado que los otros pudiesen extraer del juego y llevrselo para el mismo, mediante volverse un jugador ms importante para el juego. Las tcticas utilizadas fueron determinantes para subyugar a los clientes y productores de complementarios, dejar fuera a los sustitutos y atomizar a los proveedores. Estas siempre tuvieron como objetivo disminuir el poder de cada uno de estos. En materia de las reglas del juego, esta estaban definidas por el marco legal, y Nintendo supo tener un poder sobre los dems sin que esto pudiese ser probado como algo ilegal. Por ltimo, el alcance del juego (scope) fue inteligentemente acotado a los 8 bits, puesto que de entrar a competir en el especio ganado por SEGA de los 16 bits, la fortaleza de 8 bits de Nintendo sera una debilidad. Moverse a los juegos de 16 bit hubiese significado restarle valor al mercado construido en 8 bit, para entrar a un mundo competitivo de 16 bits, con probables menores mrgenes. A travs de esta tctica, dejando a SEGA con el mercado de 16 bits, Nintendo permite mantener su valor en el mercado de 8 bits. Considerar adems que el precio alto de los 16 bits amortigua el efecto de estos sobre el mercado de 8 bits. Esto es un ejemplo coompeticin. 2.- i) Primero, para que exista una ventaja competitiva y esta sea sostenible, se deben cumplir con los criterios propuestos por Barney. Estos son que el recurso o capacidad es cuestin debe ser: relevante, escaso, durable, no-transferible e irreplicable. Atari se convierte en actor en la industria de los videojuegos el 72 mientras Nintendo recin lo hace el 77. Pero a diferencia de Nintendo, Atari no logra blindarse suficientemente de la competencia y desde un principio su producto es replicado (PONG). El 76 sale al mercado el FAIRCHILD SYSTEM, una

consola para jugar mltiples juegos a travs de cadtridges, y para el 79 cuenta con dos tercios del mercado instalado de consolas de este tipo. A pesar de su fuerte posicin en el mercado, Atari no logra evitar ser imitado y su poder negociador es absorbido por complementos y sustitutos que rpidamente avanzan en el mercado. Sufre de la fuga de ingenieros que se van para hacer sus propios juegos compatibles con la consola, y COLECO, competidor de Atari, incluso crea un dispositivo que vuelve los juegos de Atari reproducible en su propia consola (aunque Atari hace lo mismo con los juegos de COLECO). Sus errores principales fueron que no vel por la escases de los complementos de su producto, permitiendo que salieran una gran cantidad de juegos compatibles, y que su consola fue rpidamente imitada y era con facilidad sustituidas por consolas equivalentes, todo esto contrario a lo que luego permiti a Nintendo atrapar el valor que exista en la industria. Observado lo anterior podemos concluir que Atari no cumpli con las condiciones para generar una ventaja competitiva sostenible lo que, sumado a la crisis de la industria del 85, deriv en que no fuera luego un actor tan competitivo en relacin a Nintendo. ii) Nintendo es como Adam en el juego de las cartas del curso de MBA. Reducir la oferta es entonces quemar algunas de las cartas, restndole valor al juego como un todo. Si todos los retailers pueden vender la cantidad demandada, todos son esenciales para el juego y pueden extraer parte del valor aadido. Cuando Nintendo contrae la oferta, la demanda es mayor, por lo que ya no todos los jugadores son importantes, y estarn dispuestos a jugar por menos valor, con tal de conseguir algo de valor (algo es preferible a nada). As Nintendo logra una posicin que le permite imponer precios a los minoristas. Como no toda la demanda ser satisfecha, satisfacer parte de esta demanda y capturar algo de valor en ese proceso es mejor que vender nada y capturar nada. Con esta condicin, incluso los ms grandes minoristas estaban en una posicin menos ventajosa con respecto a Nintendo, puesto que no toda la demanda sera satisfecha.