CADERNOS

RUMO EXCELNCIA

CLIENTES

SRIE CADERNOS RUMO EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG

COLABORAO
Carla Marina Soriano C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia

REDAO
COORDENAO GERAL Caio Mrcio Becker Soares REVISOR TCNICO Ronaldo Darwich Camillo EQUIPE Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes. Critrio 3 - Gnia Porto. Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali. Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 6 - Roberta Aquino. Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade. Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann. REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL Mnica Silva

PROJETO E PRODUO GRFICA

Inah de Paula Comunicaes

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos Rumo Excelncia: Clientes / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Rumo Excelncia) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-71-4 1. Rumo Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial. CDD 658.562

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APRESENTAO
Este Caderno compe a srie Cadernos Rumo Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Rumo Excelncia Critrios para a avaliao do desempenho e diagnstico organizacional, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Rumo Excelncia. Os Cadernos Rumo Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:

Introduo ao Modelo de Gesto da Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes

Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Rumo Excelncia descrevem como os requisitos do Rumo Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Rumo Excelncia sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br. Equipe de Redao

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CLIENTES

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3 INTRODUO ........................................................................................................................5 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO .............................................................7 RELACIONAMENTO COM CLIENTES .........................................................................12 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................16

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INTRODUO
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas dos clientes, as quais devem ser identificadas e entendidas. Uma das aplicaes mais comuns desse entendimento refere-se definio dos requisitos para que os produtos possam ser desenvolvidos de forma a criar o valor necessrio para conquistar e fidelizar os clientes. O que se quer dizer com o termo cliente? Para uma empresa que fabrica caldeiras domsticas, seriam os arquitetos que especificam esse tipo de caldeiras? Seriam os comerciantes que as mantm em estoque para venda? Seriam os instaladores que as buscam com os comerciantes e as instalam nas casas? Ou as pessoas das casas que usam a caldeira? Neste sentido, definir cliente como a pessoa que toma uma deciso de compra seria muito limitado, pois exclui os clientes potenciais, os ex-clientes e as pessoas que influenciam os clientes. Portanto, o conceito mais abrangente de cliente refere-se quelas organizaes e pessoas que recebem os produtos oferecidos por outra organizao. Consumidor, usurio final, beneficirio e comprador so exemplos de outras denominaes para clientes. Entretanto, nos Critrios Rumo Excelncia o termo Cliente adotado como definio padro para todas s demais denominaes associadas. Se a organizao se relaciona com diferentes tipos de clientes, compondo uma cadeia de suprimentos, tambm deve considerar essa distino. Nesse grupo de clientes podem ser includos atacadistas, varejistas, franqueados, distribuidores ou representantes autorizados. Pode acontecer, no setor pblico, por exemplo, que alguma organizao afirme que toda a sociedade seja seu cliente uma vez que ela toda o objetivo e razo do governo. Teoricamente a afirmao est correta, porm, conforme descrito anteriormente, cliente aquele que recebe o produto da organizao, ou o destinatrio/receptor imediato do produto. Assim, por exemplo, os clientes de um hospital so as pessoas ou entidades que o buscam para algum tipo de atendimento ou outro servio. Os clientes de uma escola so as pessoas ou entidades que a procuram para obteno de algum produto (ensino, pesquisa e desenvolvimento, aluguel de infra-estrutura etc.). J o conceito relacionado a mercado entendido como o ambiente socioeconmico-concorrencial em que as atividades de uma organizao so exercidas para suprir as necessidades e expectativas do conjunto de pessoas ou entidades envolvidas. O conceito de mercado no diz

respeito somente regio geogrfica onde a organizao exerce suas atividades, mas, principalmente, s pessoas fsicas e/ou jurdicas que a organizao atende ou pode vir a atender com seus produtos. Esses clientes que podem vir a ser atendidos so os denominados clientes potenciais, que podem estar sendo atendidos pela concorrncia ou os usurios de outros produtos, que so considerados como concorrncia indireta. Um exemplo de concorrncia indireta seria a TV versus cinema ou teatro. Assim, mercado vem a ser o somatrio de clientes atuais e de clientes potenciais. Em algumas Organizaes de Direito Privado sem Fins Lucrativos no se aplica o conceito de concorrncia no sentido comumente usado. Neste caso, o estmulo ao atendimento s necessidades dos clientes tem de provir do estabelecimento de desafios para a busca da excelncia no desempenho institucional. Essa busca implica em obter um alto grau de competncia e credibilidade, retendo os clientes atuais e conquistando novos clientes. Em outras, h uma certa concorrncia, materializada atravs da livre opo, por parte dos clientes, em fazer parte ou no de determinada sociedade ou em adquirir ou no determinados produtos. Nestes casos, as Organizaes de Direito Privado sem Fins Lucrativos disputam entre si os recursos disponveis pelos clientes comuns, obtendo sucesso as que melhor atenderem s suas necessidades. No setor pblico, mercado a unio do conjunto dos cidados/organizaes atendidas com o conjunto dos cidados/organizaes que potencialmente poderiam ser atendidos. Temos, portanto, o pblico-alvo total a ser atingido. A figura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto simboliza a organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel que interage com o ambiente externo. Neste modelo est inserido o Critrio Clientes que se relaciona com os demais critrios na medida em que aborda o entendimento das necessidades dos clientes e do mercado que permitir subsidiar o processo de formulao das estratgias tendo como foco os resultados.

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No Modelo de Excelncia da Gesto o Critrio Clientes est diretamente relacionado ao fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, que preconiza a criao e entrega de valor para o cliente de forma proativa e duradoura. Incorporar este fundamento nos processos gerenciais significa utilizar prticas de gesto que permitam conhecer as necessidades e expectativas dos diferentes grupos de clientes visando desenvolver e oferecer produtos ou servios diferenciados. No Modelo de Excelncia da Gesto estas prticas esto agrupadas no Item Imagem e Conhecimento de Mercado. Organizaes com foco no cliente tambm estruturam prticas visando promoo da satisfao e conquista de sua fidelidade. Esse conjunto de prticas est correlacionado com o Item Relacionamento com clientes.

Costumamos dizer na Caterpillar Brasil que no fazemos negcios, ns construmos relacionamentos. Caterpillar Brasil

As informaes obtidas a partir das prticas de conhecimento do mercado e do relacionamento com os clientes devem subsidiar a liderana (Critrio Liderana) no estabelecimento dos princpios organizacionais, na formulao das estratgias (Critrio Estratgias e Planos) e na definio dos requisitos dos projetos e processos (Critrio Processos). Isto demonstrar o entendimento da lgica de interdependncia entre os vrios subsistemas organizacionais e conseqentemente o exerccio do fundamento pensamento sistmico. O avano do estgio de maturidade da gesto das organizaes ir depender do grau em que suas prticas de gesto apresentam caractersticas de proatividade de forma que a organizao seja capaz de se antecipar aos fatos, assim como o uso continuado e abrangente dessas prticas (continuidade e disseminao). fundamental tambm que as prticas sejam estruturadas sem perder de vista o alinhamento com as estratgias, objetivos, interao entre reas e outras prticas de gesto da organizao (integrao), assim como passarem por avaliaes peridicas para que sejam aperfeioadas (refinamento) e, demonstrar o aprendizado organizacional. Para uma maior compreenso do Modelo de Excelncia da Gesto e dos critrios que o compem, importante a leitura do Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto. Para exemplificar os fatores apresentados anteriormente, tomaremos como exemplo a seguir uma prtica de avaliao da satisfao de clientes. Desde 2003 (continuidade) a pesquisa para avaliar a satisfao dos clientes conduzida por uma empresa especializada. O questionrio est organizado por linha de produto e aplicado a todos os clientes (disseminao), sendo preenchido por meio de entrevistas. H uma meta de 7% de retorno dos questionrios para assegurar amostragem estatisticamente vlida (padres de trabalho). O Assistente de Vendas monitora o retorno dos questionrios e o reporta semanalmente ao Gerente de marketing juntamente com os resultados tabulados (controle acompanhamento da execuo da prtica). Um ms aps as entrevistas dos grandes clientes, esses so visitados por um diretor para obter feedback e para buscar novas oportunidades de negcio para a organizao. (integrao interrelao com uma das prticas de Liderana Critrio 1) Nos ltimos cinco anos, o mtodo de entrevista e os questionrios utilizados na pesquisa foram aprimorados trs vezes com base na avaliao dos respondentes sobre a qualidade da pesquisa e por meio de novas experincias trazidas pela consultoria (refinamento).

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IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

A organizao geralmente adota prticas para conhecer os clientes e os mercados e para se tornar conhecida. Isto implica que a organizao precisa definir o seu mercado de atuao com seus clientes-alvo, identificao das necessidades destes clientes, divulgao dos seus produtos e servios e uma avaliao da imagem que consolide o conhecimento da organizao sobre como ela reconhecida no mercado. Para melhor entendimento de como atender aos requisitos deste tema sero abordados a seguir, os seus aspectos correlacionados.

Para a segmentao do mercado podem ser seguidos os seguintes passos: 1) Identificao do mercado: inclui uma anlise cuidadosa, identificando a rea geogrfica de atuao da organizao, os principais clientes e outros aspectos aplicveis. Nesta etapa importante que a organizao adquira uma clara viso do seu mercado de atuao. 2) Escolha dos critrios para a diviso do mercado: os critrios para segmentao do mercado so particulares para cada organizao. A escolha deve ser orientada pelo tipo de negcio, o tipo de mercado, as caractersticas dos principais clientes identificados na etapa anterior, o porte da organizao e outros fatores pertinentes. A tabela 1 apresenta alguns exemplos de critrios de segmentao. 3) Diviso do mercado: considerando os critrios pertinentes para o seu ramo de atuao a organizao deve fazer a diviso conceitual do mercado, identificando claramente os segmentos e respectivos clientes, alm dos grupos e subgrupos associados a cada segmento. 4) Identificao dos clientes-alvo: em cada segmento de mercado a organizao deve analisar cada cliente verificando a sua relevncia em relao contribuio para a receita da organizao, sua importncia estratgica ou poltica nos negcios ou em relao a outros fatores pertinentes. Tabela 1: Exemplos de critrios de segmentao
Critrios de segmentao Baseado em grau de utilizao nvel de consumo - (porte do cliente) benefcios procurados pelos clientes - (tipo de produto) caractersticas da populao (raa, gnero, faixa etria, estado civil, religio etc) caractersticas sociais e econmicas da populao (renda, posses, escolaridade, classe social e ocupao profissional) critrios geogrficos (localizao, densidade populacional) cultura (valores, tradies, estilo de vida, interesses, opinies, hbitos de consumo). setores existentes e organizados de mercado

SEGMENTAO DO MERCADO E DEFINIO DOS CLIENTES-ALVO

A segmentao do mercado e a definio dos clientes-alvo so pontos bsicos para identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes. Os clientes-alvo incluem os clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de servios ou produtos. A segmentao ainda pode incluir os clientes da concorrncia, ex-clientes e usurios de solues alternativas aos produtos ou servios da organizao. A segmentao uma forma de dividir o mercado em subgrupos de clientes (ver figura 1) para permitir o estabelecimento de um nvel homogneo de conhecimento das suas necessidades e expectativas.

benefcios demogrfica

scio-econmica Mercado geogrfica Segmento A Segmento B Segmento C psicogrfica

organizao do mercado

= participao no mercado

Cliente-alvo

Figura 1: Representao de mercado, segmentos e clientes-alvo

Fonte: FNQ, Caderno de Excelncia: Clientes, 2007

Um conhecimento mais abrangente dos mercados, dos clientes e de suas necessidades e expectativas passou a ser fundamental para que a organizao possa oferecer o que os diferentes tipos de clientes querem, caracterizando uma prtica proativa. A prtica adotada pela Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (Coelba), descrita no quadro 1, exemplifica a proatividade nos critrios de segmentao.

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Quadro 1 Segmentao de Clientes da Coelba Por fora da legislao que regulamenta o setor eltrico, os clientes encontram-se segmentados segundo Classes de Consumo e Tenso de Fornecimento. A Coelba, anualmente durante o processo de planejamento estratgico, revisa os critrios de segmentao tendo como base a nova realidade do setor e o interesse da empresa em buscar maior proximidade e conhecimento dos clientes. Assim, novos critrios de segmentao foram includos: Territrio, Ramo de Negcio e Opo de pagamento de contas gerando a segmentao de Grupo A, Grupo B, Prefeituras Municipais, Poder Pblico federal, Estadual, Clientes Rede, Clientes Especiais e Clientes Livres. Essa nova segmentao inclusive implicou em mudanas na estrutura organizacional, a exemplo da criao do Departamento de Clientes Corporativos.

normalmente no explicitadas ou latentes. O cliente espera que as caractersticas do produto atendam suas necessidades mais importantes tendo em vista experincias passadas, comparaes com produtos similares, tecnologia disponvel ou outros fatores. Como exemplos podem-se citar: cortesia do pessoal de atendimento, capacitao tcnica dos profissionais, acesso fcil s informaes, instalaes limpas e respostas rpidas s reclamaes ou solicitaes. Portanto, preciso que a organizao tenha uma sistemtica para entrar em contato com seus clientes, de tal forma que esse conhecimento resulte numa vantagem competitiva no mercado. Para que se tornem eficazes, as prticas de gesto utilizadas para identificar as necessidades e expectativas dos clientes devem estar diretamente relacionadas s estratgias da organizao, assim como segmentao adotada para agrupar os clientes. O que os clientes querem? Esse questionamento deve ser respondido pelo prprio cliente para evitar as dedues feitas pelos profissionais das organizaes a partir das suas prprias afirmaes ou comportamentos, inferindo dessa forma que as necessidades/expectativas e/ou desejos dos clientes so os mesmos seus. O caminho mais simples e prtico fazer-lhes perguntas diretamente. Uma das ferramentas mais utilizadas para coletar as opinies dos clientes a pesquisa, sendo que os mtodos adotados para coleta de dados podem ser do tipo qualitativo ou quantitativo. As entrevistas e o questionrio esto entre as abordagens mais comuns. As entrevistas permitem explorar ou examinar uma situao, identificar por qus e desenvolver hipteses. Elas so feitas a participantes selecionados, podendo ser realizadas pessoalmente, por telefone ou e-mail. Podem ser conduzidas individualmente ou em grupos; estruturadas (perguntas fechadas) ou no-estruturadas (perguntas com resposta livre). Considerando que o processo de entrevista pode levar muito tempo e ser caro, o questionrio pode ser o mtodo mais adequado. Um questionrio uma lista de perguntas cuidadosamente estruturadas com o objetivo de extrair respostas confiveis de uma amostra escolhida. As questes fechadas permitiro que o respondente selecione uma resposta dentre vrias alternativas predeterminadas, o que as tornam fceis de tabular e analisar. Entretanto, as questes abertas oferecem a vantagem de que os respondentes podem expressar suas opinies de maneira mais precisa. A escolha do meio de aplicao do questionrio depender do tamanho e da localizao dos respondentes (amostra a ser pesquisada). Dentre os meios podem ser citados: correio, telefone, entrevista pessoal, distribuio em grupo ou distribuio pessoal. Maior detalhamento de como estruturar entrevistas e questionrios pode ser obtido em Collis, conforme referncia bibliogrfica. Um projeto bem sucedido de pesquisa pode ser resumido em cinco fases conforme figura 2.
Planejamento da pesquisa Estruturao da coleta de dados Coleta de dados

Fonte: Relatrio da Gesto, Coelba, 2006

A segmentao do mercado e o agrupamento de clientes devem orientar a definio dos canais de relacionamento com o cliente, assim como os mecanismos de interao da Direo com os clientes (que deve ser considerado um canal especial).

IDENTIFICAO E TRATAMENTO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES-ALVO

Para que uma organizao seja bemsucedida num mercado cada vez mais exigente, ela precisa oferecer aquilo que o cliente quer adquirir. Para saber o que os clientes querem, a organizao precisa saber quais as suas necessidades e expectativas. As necessidades incluem os requisitos dos clientes. As expectativas representam aquelas necessidades,

Processamento dos dados

Anlise dos dados

Figura 2 Fases de um projeto de Pesquisa

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Toda tcnica de pesquisa tem seus benefcios e limitaes. Sendo assim, o que definir qual delas utilizar sero os objetivos da pesquisa para identificao das necessidades e expectativas dos clientes, os recursos e tempos disponveis. Segundo Hayes, determinar as necessidades dos clientes estabelecer uma lista abrangente de todas as dimenses que descrevem o servio ou produto oferecido. Para isso, ele apresenta dois mtodos: o primeiro requer que a organizao estabelea as dimenses com base em informaes internas e especficas do setor. O segundo mtodo consiste na sistemtica dos incidentes crticos e envolve os clientes na determinao das dimenses. Incidente crtico representa qualquer interao entre o cliente e a organizao e que tem potencial de lhe causar satisfao ou insatisfao. Como resultado, estes incidentes geralmente definem o desempenho da equipe (em empresas prestadoras de servios) e a qualidade do produto (em empresas de manufatura). Esses incidentes crticos so denominados por outros autores como horas da verdade ou momentos da verdade. Ao mapear estes incidentes crticos a organizao ter uma lista dos aspectos mais importantes para incluir em sua pesquisa quantitativa de validao junto aos clientes. Nesta pesquisa recomenda-se a identificao da importncia relativa para cada um destes aspectos para permitir a priorizao de aes. Embora os exemplos anteriores destaquem os esforos feitos pelas empresas para obter melhores informaes a respeito dos seus clientes, h outra fonte valiosa: o empregado da linha de frente. Quando os funcionrios so treinados e incentivados para ouvir atentamente os clientes, isto no gera apenas satisfao para eles, mas tambm aumenta o conhecimento da empresa sobre as possveis alteraes nas necessidades dos clientes. Na Belgo - Usina de Monlevade o levantamento das necessidades dos clientes apoiado por diversos meios conforme apresentado na tabela 2, sendo que as informaes so analisadas anualmente pela GTEC e GPLO numa das etapas do Planejamento Estratgico denominada Shake Down, a partir do qual so definidos os projetos prioritrios para o ano.

Tabela 2 Levantamento de informaes na Belgo - Usina de Monlevade

Item Visitas de Assistncia Tcnica Reclamaes de Clientes Freqncia Conforme Cronograma Relatrio semanal Responsvel GTEC Assistncia Tcnica GTEC e GPLO (Gerncia de Programao e Logstica) GTEC e GPLO

Solicitao direta aos clientes de necessidades de melhoria Informaes de Vendas Pesquisa de Satisfao de Clientes

Anual

Levantamento anual Anual

Vendas Marketing

Fonte: Relatrio da Gesto Caso para Estudo, Belgo, 2005

A Tabela 3 apresenta as necessidades dos clientes do Laboratrio Nabuco Lopes em cada um dos segmentos adotados pela empresa. Tabela 3 Principais Necessidades dos clientes do Laboratrio
Segmento Pessoa Fsica Mdicos Convnios Empresas Principais Necessidades Prazo de entrega, preo competitivo, qualidade no atendimento, confiabilidade e limpeza. Prazo de entrega, confiabilidade, assessoria mdia e laudos evolutivos. Variedade de exames, localizao, capacidade de produo e confiabilidade. Preo competitivo, prazo de entrega, qualidade do atendimento.

Fonte: Relatrio da Gesto, Laboratrio Nabuco Lopes, 2005-2006

As estratgias de atuao no mercado (Critrio Estratgias e Planos) dependem da compreenso das necessidades dos clientes e do nvel de conhecimento dos clientes e do mercado sobre a organizao, seus produtos e marcas como exemplificado pela prtica da Belgo, descrita anteriormente. Os processos principais do negcio e os processos de apoio (Critrio Processos) devem ser definidos de modo a atender s necessidades e expectativas dos clientes, gerando benefcios para eles. Por exemplo, se uma necessidade detectada est relacionada agilidade das entregas, a organizao, deve traduzir essa necessidade em requisito do processo (prazo de entrega), controlar essa medida por meio de um indicador e corrigir suas aes quando a medida indicar no-conformidade.

Para a organizao conseguir traduzir a necessidade do cliente preciso estar prximo a ele. Cludio Mendes, Belgo Juiz de Fora

DIVULGAO DOS PRODUTOS E MARCAS

O conhecimento do mercado e dos clientes requer prticas de interao de mo dupla. Por um lado, a organizao precisa conhecer seus clientes, e por outro criar mecanismos para tornar seus produtos, servios e marcas conhecidos e reconhecidos por estes. Com essa finalidade, so estabelecidos planos de comunicao que incluem diversos meios, dentre os quais podem ser citados:

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 veiculao de anncios nas diversas mdias; materiais publicados em meio fsico (revistas, folhetos, catlogos); divulgao em meio eletrnico (site na internet, mensagens eletrnicas); patrocnio e participao em eventos (feiras, congressos, cursos); visita s instalaes dos clientes; e visita dos clientes s instalaes da organizao. A figura 3 apresenta os canais de divulgao utilizados pela Cemig Distribuio S.A. incluindo seus produtos, servios e marca.
Canal TV Cemig Descrio Programa produzido na Cemig desde 1992 e apresentado em rede estadual pelas emissoras Rede Minas, TV Horizonte e PUC TV, que tem como objetivo informar as aes e os projetos que esto sendo realizados para que a Cemig possa melhorar continuamente a qualidade dos servios prestados, divulgando assim a marca Cemig. a) O site www.energiacemig.com.br disponibiliza aos clientes corporativos informaes sobre o setor eltrico e legislao especfica, venda de energias especiais, divulgao de seminrios especficos e links de interesse desses clientes. b) Portal www.cemig.com.br para consulta de informaes relativas Empresa, produtos e servios, artigos tcnicos para pesquisas e links para fazer contato com a Cemig. Jornal, Revistas, TV e Rdio Programas de unidades mveis de divulgao Agncia de Atendimento Folders, cartilhas e Banners Eventos Institucionais Aplicao da Logomarca Propaganda, divulgao de releases relativos a aes, publicao de artigos tcnicos ligados eficincia energtica. Programas de divulgao por meio de traillers e/ou carretas, levando a marca Cemig, percorrendo o Estado de Minas Gerais. Canal de interao e divulgao da marca Cemig em cidades estratgicas em todo o Estado. Distribudos nas Agncias de Atendimento. Patrocnio e/ou promoes de eventos. Em todos os eventos, brindes, estandes, outdoors, propagandas, canais de atendimento, dentre outros.

Sites

Figura 3: Canais de Divulgao da CEMIG Distribuio

Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, Prmio Mineiro da Qualidade 2005

A marca uma forma de identificar bens ou servios e de diferenci-los dos concorrentes. um ativo intangvel com diversos exemplos conhecidos, em que a marca de alcance mundial e de grande valor comercial. Periodicamente, a mdia apresenta lista das marcas mais valiosas no mundo, demonstrando inclusive evoluo de valorizao de algumas como o caso da marca Google que ocupa o topo de uma lista publicada este ano por uma consultoria americana. Resultado conseguido em menos de uma dcada e superando marcas famosas como Coca-Cola e McDonalds. Existem organizaes que definem como Viso Estar entre as 10 marcas mais conhecidas no mercado nacional. Neste caso, definir mecanismos de divulgao que reforcem o valor da marca essencial. Quaisquer que sejam os mtodos empregados para esta divulgao necessrio que as mensagens veiculadas junto aos clientes criem credibilidade, confiana e uma imagem positiva da organizao e, tambm, no criem expectativas que extrapolem o que efetivamente oferecido. Prometer e no entregar o prometido a conhecida propaganda enganosa, considerada no Cdigo de Defesa do Consumidor (art. 37 Lei n. 8.078/90) uma situao a que uma organizao rumo excelncia no pode estar sujeita. Dependendo do porte da organizao, a centralizao da divulgao para o pblico externo por assessoria de imprensa ou de propaganda prtica usual, para assegurar a clareza e a autenticidade das informaes que so passadas. Dependendo do seu contedo, as mensagens devem ser aprovadas pela rea tcnica e passar tambm pela anlise do setor jurdico da organizao. O Quadro 2 apresenta o enfoque dado pela Suspensys para este aspecto.

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Quadro 2 Prtica de Gesto da Suspensys Como critrio para assegurar a clareza, a autenticidade e o contedo adequado das informaes divulgadas ao mercado, todas as peas promocionais ou institucionais so analisadas pela rea de Marketing, juntamente com a agncia de comunicao responsvel. A rea de Marketing analisa tambm a acuracidade do contedo das veiculaes de nvel nacional e internacional (jornais, revistas e guias especializados). J quando se trata de questes de contedo tcnico, os responsveis pelo desenvolvimento do material (catlogo ou anncio) buscam auxlio das reas de Engenharia, Qualidade ou Ps-Venda, a fim de assegurar que no sejam criadas expectativas que extrapolem o que efetivamente oferecido pelo produto ou servio.
Fonte: Relatrio da Gesto, Suspensys Sistemas Automotivos, 2006

IMAGEM DA ORGANIZAO PERANTE OS CLIENTES

To importante quanto as marcas, os produtos e os servios oferecidos, a imagem da organizao precisa ser continuamente melhorada e preservada. Uma imagem organizacional pode ser considerada o conjunto de associaes que os consumidores guardam na memria relacionadas aos produtos ou servios, segundo Keller. A verificao da percepo desta imagem torna-se fundamental no processo de relacionamento com os clientes. Uma imagem organizacional construda ao longo do tempo, normalmente, durante anos, por meio de trabalho rduo, contnuo e profissional, identificando e atendendo, plena e corretamente, as necessidades e expectativas dos clientes. Uma imagem organizacional depende de vrios fatores tais como os apresentados na figura 4. Figura 4 Fatores determinantes da imagem organizacional
Atitude social com Meio ambiente Cidadania Qualidade de Vida Comunidade Apoio a Instituies de caridade Escolas e universidades Organizaes artsticas Conduta em relao aos funcionrios Respeito Salrio Carreira

Conduta nos negcios Reputao Inovao Sade financeira Qualidade da administrao

Produtos Caractersticas Desempenho Conformidade Durabilidade Qualidade Confiabilidade

Imagem organizacional
Fora de vendas Tamanho e cobertura Competncia Cortesia Confiabilidade Capacidade de resposta Comunicao Propaganda Relaes pblicas Promoes Mala direta Telemarketing

Canais de distribuio Localizao Servio Eficincia

Servios Instalao Qualidade e prazos Disponibilidade de peas

Apoio Manuais Treinamento do consumidor Consultoria

Preos Preo-padro Descontos Bonificao Condies de pagamento

A avaliao da imagem pode ser feita por meio de pesquisa com os clientes e clientes-alvo, a qual pode ser conduzida pela prpria organizao ou por organizao externa independente. Os aspectos a serem avaliados dependem do que a organizao definiu como aqueles que ela espera que o cliente a reconhea.
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RELACIONAMENTO COM CLIENTES

O relacionamento um recurso fundamental para o entendimento e o tratamento das necessidades e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de novos negcios. O relacionamento com os clientes considera como os canais de relacionamento so definidos e colocados disposio dos clientes para que estes apresentem suas manifestaes reclamaes, sugestes, pedidos, solicitao de informaes e elogios e como essas manifestaes so tratadas. Outro ponto que compe o relacionamento com os clientes diz respeito forma pela qual a organizao avalia a satisfao e a insatisfao dos clientes. Para melhor entendimento de como atender aos requisitos deste tema, sero abordados a seguir os seus aspectos correlacionados.

DEFINIO E DIVULGAO DOS CANAIS DE RELACIONAMENTO

Os canais de relacionamento representam os veculos ou meios pelos quais a organizao interage com os seus clientes. So exemplos de meios de acesso: servios de atendimento ao cliente (SAC) com a utilizao de nmeros telefnicos gratuitos tais como 0800; acessos por meio de fax, carta ou internet, folhetos de sugestes; pesquisas de opinio; ouvidoria e direto do tipo Fale com o presidente. Um importante e simples canal de relacionamento com os clientes o contato direto, realizado, normalmente, pelas pessoas da linha de frente. Esses momentos podem fornecer informaes vitais para estabelecimento de relaes duradouras com os clientes como j abordado no tpico sobre identificao e tratamento das necessidades dos clientes. importante que os canais escolhidos pela organizao estejam de acordo com os tipos de clientes (segmentao do mercado e agrupamento dos clientes), conforme abordado no tpico sobre segmentao, e que estes sejam divulgados para se tornarem conhecidos e facilitar a efetiva utilizao pelos clientes. A figura 5 apresenta os canais de relacionamento da Suspensys com seus respectivos pblicos.
FORMAS DE UTILIZAO DOS VECULOS DE COMUNICAO Pblico Utilizao Clientes, comunidade, Reclamar, sugerir, solicitar Telefone fornecedores, acionistas informaes e adquirir produtos Clientes, comunidade, Reclamar, sugerir, solicitar Correio Eletrnico fornecedores, acionistas informaes e adquirir produtos Extranet Clientes Solicitar informaes e adquirir produto Clientes, comunidade, Reclamar, sugerir e Internet fornecedores, acionistas solicitar informaes Integrar, reclamar, sugerir, Feiras e eventos Clientes e fornecedores solicitar informaes Integrar, reclamar, sugerir, Encontro de frotistas Clientes solicitar informaes Integrar, reclamar, sugerir, Encontro Rede Suspensys Clientes solicitar informaes EDI Sistema de comunicao Solicitar informaes e Clientes adquirir produtos direta com as montadoras Assistentes tcnicos Clientes Reclamar, sugerir e solicitar informaes Assistentes de vendas Clientes Reclamar, sugerir e solicitar informaes Gerentes e Grupo de Gesto Clientes Reclamar, sugerir e solicitar informaes Engenharia experimental e Clientes Reclamar, sugerir e solicitar informaes Engenharia do produto Integrar, reclamar, sugerir, Encontros de confraternizao Clientes e comunidade solicitar informaes Clientes, comunidade, Reclamar, sugerir, Sistema de comunicao interna e externa fornecedores, acionistas solicitar informaes Veculo

Figura 5 Veculos de comunicao da Suspensys Sistemas Automotivos

Fonte: Relatrio da Gesto, Suspensys Sistemas Automotivos, 2006 12 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Clientes

TRATAMENTO DAS RECLAMAES OU SUGESTES

De nada adianta que uma organizao tenha diversos canais de relacionamento com os clientes se no existe um processo estruturado para tratar e responder de forma rpida e eficaz a essas manifestaes. Esse processo deve incluir a definio de padres de atendimento e tempo para resposta formal aos clientes. A gesto das reclamaes e sugestes inclui a anlise das causas e a determinao de prioridades com base no impacto das demandas nos custos, nas possibilidades de reteno do cliente e na imagem da organizao. Todo o processo pode ser apoiado pela atuao de grupos multifuncionais para a soluo de problemas e, tambm, por sistemas informatizados que permitem o registro e acompanhamento das reclamaes e sugestes. importante que sejam consideradas todas as reclamaes e sugestes incluindo aquelas recebidas por meio de contatos informais. comum o uso, pelas organizaes, de procedimentos de tratamento de reclamaes e sugestes pertencentes aos sistemas de gesto como os que atendem aos requisitos das normas ISO 9001 e 14001. O Quadro 3 apresenta o processo de tratamento de reclamaes da Idia Digital o qual est inserido no sistema de gesto ISO 9001. Quadro 3 Processo de Tratamento das Reclamaes da Idia Digital Na Idia Digital, no caso de reclamaes, o procedimento interno consiste na abertura de um indcio de no conformidade, o qual orientar para a identificao dos fatos geradores da reclamao, conforme fluxo bsico a seguir. Caso a reclamao seja resultante de deficincias na conduo ou orientao dos processos internos da empresa, imediatamente gerado um registro de no conformidade, em seguida aberto um plano de ao para corrigir os efeitos gerados pelo problema e para evitar que os mesmos voltem a ocorrer, conforme os padres descritos na instruo Registro e Tratamento de No Conformidades. No caso de sugesto dada pelo cliente, o tratamento dado conforme procedimento de Ao Preventiva, o qual encaminhar as providncias para avaliao da sugesto e, no caso de aceitao da
Fonte: Relatrio da Gesto, Idia Digital, 2006

mesma, incorporao nos processos normais da empresa.

ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAES NOVOS CLIENTES/NOVOS PRODUTOS

As transaes recentes so caracterizadas por negociaes ou vendas de novos produtos ou servios aos novos clientes. O acompanhamento das transaes uma forma de realimentao processada na organizao para evitar problemas de relacionamento, em que se procura verificar o desempenho dos produtos e, at mesmo, o atendimento durante todo o processo de fornecimento. As prticas de acompanhamento das transaes demonstram a considerao com o cliente, sendo um forte mecanismo de aumento da sua satisfao e fidelizao.
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Esse acompanhamento pode ser feito por meio de: Acompanhamento sistemtico de um vendedor e de um funcionrio da rea tcnica, ambos com pleno conhecimento do produto ou servio adquirido pelo cliente. Este acompanhamento visa assessorar o cliente no uso do produto ou do servio adquirido, alm de disponibilizar o treinamento necessrio e adequado para esta utilizao. Prvia orientao e treinamento do cliente com relao utilizao dos produtos e servios adquiridos. A minimizao de problemas de relacionamento em transaes recentes requer tambm aes proativas quando do desenvolvimento de novos produtos e servios (Critrio 7 - Processos) tais como: Verificao e validao de projeto de novos produtos e servios antes da disponibilizao aos clientes; Construo e anlise crtica de prottipos de novos produtos, incluindo a validao pelo cliente; Srie piloto e anlise crtica do processo para novos servios; Treinamento dos funcionrios diretamente envolvidos com os novos produtos e servios antes da disponibilizao aos clientes; Elaborao de manuais (do Proprietrio, de Operao ou de Servio), orientando claramente os clientes a respeito da utilizao do novo produto ou servio, definindo suas capacidades e limitaes; As organizaes que dispem de servio de atendimento ao cliente devem garantir que os funcionrios que se relacionam diretamente com os clientes esto treinados em relao aos novos produtos e servios.

AVALIAO DA SATISFAO E DA INSATISFAO

O termo satisfao do cliente est relacionado percepo que o cliente tem ao comparar o desempenho do produto/servio com suas expectativas. A satisfao do cliente pode ser ento considerada, de forma simplificada, uma questo de anlise da expectativa versus desempenho efetivo. O conhecimento das percepes e reaes dos clientes pode aumentar significativamente as possibilidades de melhores decises empresariais. Assim, para captar adequadamente essas percepes e reaes, os instrumentos de avaliao da satisfao devem ser bem definidos, caso contrrio, as decises tomadas a partir dessas informaes podem ser prejudiciais ao sucesso da organizao. A avaliao da satisfao e da insatisfao do cliente pode incluir tanto mtodos quantitativos quanto qualitativos, conforme j mencionado no tpico sobre identificao e tratamento das necessidades e expectativas dos clientes. Uma avaliao eficaz deve fornecer informaes confiveis sobre os atributos do produto e dos servios, segundo a viso do cliente, bem como sobre a relao entre essa viso e a probabilidade de suas aes futuras relacionadas nova compra e ao fornecimento de referncias positivas para a organizao. Um modelo geral para o processo de avaliao da satisfao por meio de questionrio inclui as seguintes etapas. 1. Determinar as necessidades dos clientes (ver tpico sobre Identificao e tratamento das necessidades e expectativas) 2. Elaborar e avaliar o questionrio 3. Aplicar o questionrio 4. Tabular os dados 5. Analisar 6. Tomar decises, programar a execuo das aes e promover melhorias O Quadro 4 apresenta o processo de avaliao da satisfao e identificao das necessidades dos clientes na Suspensys.

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Quadro 4 Medio da satisfao e levantamento das necessidades dos clientes da Suspensys. A avaliao da satisfao e identificao das necessidades dos clientes na Suspensys realizada atravs de Pesquisa, realizada a cada dois anos abordando questes como: avaliao do preo, produtos, qualidade, processo logstico, imagem da organizao, dentre outros. Os resultados da pesquisa, depois de analisados, so apresentados na Reunio Mensal e
INCIO

em reunies especficas com o Grupo de Gesto, alm de ficarem disponveis para consulta sempre que necessrio. J com relao aos clientes, os resultados da pesquisa so divulgados por meio de contato direto atravs dos profissionais da empresa, que pode ser pela Gesto, rea Comercial ou Tcnica. A pesquisa segue o fluxo a seguir.

3 Necessidade da realizao da Pesquisa de Satisfao do Cliente. Elabora o questionrio da pesquisa. Informa/entrega os resultados da pesquisa a Suspensys.

1/2 Contrata empresa especializada. 2/3 Formulao do Plano Geral e Escopo da Pesquisa. 4 Definio dos Clientes/reas e pessoala ser entrevistado. 2/4 Divulga internamente o Processo da Pesquisa. Computa os dados. Elabora o relatrio final da pesquisa. Realiza as entrevistas. Aprova o questionrio a ser utilizado na pesquisa. Contata comempresa Contrata os clientes a serem pesquisados. especializada.

2/3 Avalia e divulga os resultados.

2/4

2 Contrata empresa Coordena cronograma de aes. especializada. 3 Desenvolve estratgias de Planos de Ao, baseado no Planejamento Estratgico. 3 Avalia o processo de Implementao e Progresso.

2/4/5

Responsabilidades: 1- Diretor Comercial. 2- Supervisor de Vendas Mercado Domstico e Exportao. 3- Empresa Contratada. 4- Alta Administrao. 5- Gerncia e/ou Superviso e Funcionrio das reas Envolvidas. Fonte: Relatrio da Gesto, Suspensys Sistemas Automotivos, 2006

FIM

Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais, fala bem da empresa e de seus produtos. Ele tambm d sugestes para produtos e servios e custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transaes so rotineiras. Assim, a organizao deve avaliar a satisfao de seus clientes regularmente e tentar superar as expectativas deles, em vez de apenas atend-las. A satisfao e a insatisfao dos clientes so fatores diferentes e no complementares. Se a organizao mede percentualmente a satisfao dos seus clientes alcanando um ndice de 95% de satisfao no significa que 5% o ndice de insatisfao. Enquanto a satisfao s pode ser avaliada por meio de manifestaes dos clientes, a insatisfao decor-

re, usualmente, da ocorrncia de eventos adversos, que podem ser monitorados diretamente pela organizao, tais como nmero e gravidade das reclamaes, atrasos na entrega, erros de quantidades ou especificaes, falhas nos documentos, atendimentos em garantia apontados pelos clientes e outros. A avaliao da satisfao e da insatisfao dos clientes subsidia as anlises estratgicas (Critrio Estratgias e Planos) assim como a identificao de ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos tratados no Critrio Informaes e conhecimento. Os processos principais do negcio e os processos de apoio (Critrio Processos) podem ser melhorados com base nas informaes decorrentes da avaliao e comparao da satisfao e da insatisfao dos clientes.

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BIBLIOGRAFIA
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ANOTAES
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