ADMINISTRAO DE EMPRESAS

COMUNICAO EMPRESARIAL: O PROCESSO COMUNICATIVO E AS BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

KAREN ALINE NOGUEIRA THIAGO DUARTE MONTEIRO BAGUS MARIA CRISTINA LOPES DA SILVA

SO PAULO 2010

KAREN ALINE NOGUEIRA THIAGO DUARTE MONTEIRO BAGUS MARIA CRISTINA LOPES DA SILVA

Comunicao Empresarial: O Processo Comunicativo e as Barreiras Comunicao Eficaz

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Centro Universitrio Anhanguera de So Paulo, como requisito final para obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas.

Orientador (a): Prof. Andra Lodovichi

So Paulo 2010

N712c

Nogueira, Karen Aline. Comunicao empresarial : o processo comunicativo e as barreiras comunicao eficaz / Karen Aline Nogueira, Maria Cristina Lopes da Silva, Thiago Duarte Monteiro Bagus : Centro Universitrio Anhanguera de So Paulo, 2010. 120 f. ; 31 cm

Trabalho de Concluso de Curso apresentado para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas do Centro Universitrio Anhanguera de So Paulo.

Orientador: Professora Andra Lodovichi.

1. Comunicao interna. 2. Comunicao empresarial. 3. Comunicao interpessoal. 4. Comunicao nas organizaes. I. Ttulo. II. Centro Universitrio Anhanguera de So Paulo. III. Silva, Maria Cristina Lopes da. IV. Bagus, Thiago Monteiro. V. Lodovichi, Andra.

CDD 658.1

KAREN ALINE NOGUEIRA THIAGO DUARTE MONTEIRO BAGUS MARIA CRISTINA LOPES DA SILVA

Comunicao Empresarial: O Processo Comunicativo e as Barreiras Comunicao Eficaz

Aprovado em:_____/____/____ Nota:_____________________

_________________________
Prof. Orientador (a) ________________________________ Prof. Examinador (a) ________________________________ Prof. Examinador (a)

So Paulo, ____________ de 2010

Dedicamos esse trabalho Professora La pelo apoio, motivao e por todos os momentos em que nos fez crer que sempre somos capaz de superar os desafios e vencer. E aos profissionais que veem as pessoas como a principal riqueza da organizao.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus por nos permitir superar uma das etapas mais importantes de nossas vidas e nos dar foras para prosseguir.

A este mesmo Deus, somos gratos por:

Conceder-nos uma famlia excepcional (pais, mes e irmos: vocs so essenciais); Amigos que j existiam em nossas vidas antes do incio desta etapa e que nos apoiaram tanto para que chegssemos at aqui; Amigos que conquistamos e que nos conquistaram; Professores capazes e sobremodo excelentes; Agraciar-nos com a orientao das Professoras Andra Lodovichi e La Stella; Ter unido este grupo que enfrentou noites em claro, finais de semanas inteiros de dedicao. E assim, fortaleceu-se e acreditou que daria certo.

Gratos somos pela pacincia, perseverana e f.

A comunicao fundamental ao individual e ao esforo conjunto. o sistema nervoso da liderana, trabalho em equipe, cooperao e controle. Ela determina a qualidade dos relacionamentos, os nveis de satisfao e a medida de nosso sucesso ou fracasso. Sua ruptura umas das principais causas de discrdia ou conflito, mas sendo ela comunicao o veculo fundamental para resolver dificuldades. Ralph Keelling

RESUMO

O presente trabalho apresenta as diversas formas de comunicao nas organizaes, onde sero abordados formas de comunicao interna e externa, conceitos, mtodos, pesquisas e os principais elementos que podem prejudicar um processo comunicativo na organizao.

Ser possvel identificar em cada tpico a evoluo das ferramentas que surgiram para a eficincia dos processos, mudando assim o comportamento organizacional, o qual as instituies esto cada vez mais globalizadas.

Sendo assim, no decorrer do trabalho, possvel compreender que ainda so necessrios ajustes para uma comunicao eficaz, e estes que devem ser executados dentro e fora das empresas, para que empregadores e empregados obtenham uma comunicao clara e objetiva. Assim, conquistando mais espao e competitividade no mercado.

O desenvolvimento das ferramentas no decorrer das dcadas e a mudana no comportamento organizacional so primordiais para a excelncia na comunicao.

Palavras chave: Comunicao Interna; Rudo; Comunicao Empresarial; Comunicao Interpessoal; Comunicao nas Organizaes.

ABSTRACT

This work presents the several communication skills in the companies or organizations, where subjects such as: sorts of internal and external communication, concepts, methods, researches and the main elements that can damage a communicative process in the organization will be discussed.

In each topic, it will be able to identify the evolution of the tools that came out for the process efficiency, changing the organization behavior on which the institutions are getting more and more globalized.

Therefore, along this work, it will be possible to comprehend that adjustments for an effective communication are necessary and must be done inside and outside the company for employers and employees to obtain a clear and objective communication, and, by extension, to conquer greater competition and market share.

The development of the tools during the decades and the modifications in the organizational behavior are primordial for the excellence in the communication. Key Words: Internal Communication; Barriers; Communication in companies; Interpersonal communication; Communication in organizations.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Esquematizao do verbo communicar.................................................18

FIGURA 2 Elementos envolvidos no processo de comunicao........................... 35

FIGURA 3 Comunicao vertical........................................................................... 36

FIGURA 4 Comunicao horizontal (lateral).......................................................... 37

FIGURA 5 Funes de linha e de staff................................................................... 39

FIGURA 6 Alfabeto Braille...................................................................................... 46

FIGURA 7 Alfabeto de Libras.................................................................................47

FIGURA 8 Comunicao gestual em diferentes culturas....................................... 68

FIGURA 9 Hierarquia da Riqueza dos Canais....................................................... 78

FIGURA 10 O trip da comunicao escrita.......................................................... 83

FIGURA 11 Modelo Bsico de Comportamento Organizacional Estgio 1........ 93

FIGURA 12 Modelo Bsico de Comportamento Organizacional Estgio 2........ 94

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Plataformas comuns de comunicao................................................. 33

TABELA 2 Os gestos mais comuns e seus significados....................................... 50

TABELA 3 Dez pontos de honra no e-mail profissional......................................... 85

TABELA 4 Antes de proferir a apresentao..........................................................89

TABELA 5 O que fazer durante a apresentao................................................... 90

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Sexo......................................................................................................109 Grfico 2 Idade.....................................................................................................109 Grfico 3 Nvel de escolaridade...........................................................................110 Grfico 4 Perodo na atual organizao...............................................................110 Grfico 5 Tipos de empresa.................................................................................111 Grfico 6 Porte das empresas..............................................................................111 Grfico 7 Setor de atuao...................................................................................112 Grfico 8 Conhecimento da misso, viso e valores...........................................112 Grfico 9 Participao das reunies e treinamentos............................................113 Grfico 10 Participao em reunies e treinamentos...........................................113

Grfico 11 - Existncia de meio de comunicao entre empresa e colaborador....114 Grfico 12 Ferramentas de comunicao entre empresa e colaborador.............114 Grfico 13 Meios de comunicao entre colaboradores......................................115 Grfico 14 Colaboradores se expressam.............................................................115 Grfico 15 Freqncia de erros por m interpretao..........................................116 Grfico 16 Questionam quando no entendem alguma informao....................116

Grfico 17 Razo para no questionar.................................................................117 Grfico 18 Frequncia de erros por falhas na comunicao................................117 Grfico 19 Avaliao da comunicao interna.....................................................118 Grfico 20 Locais onde ocorrem mais rudos na comunicao............................118 Grfico 21 Meios de comunicao que ocorrem mais rudos..............................119 Grfico 22 Motivos para incidncia de rudos......................................................119 Grfico 23 Experincia com problemas na comunicao....................................120

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AAAA - American Association of Advertising Agencies

ABERJE - Associao Brasileira de Comunicao Empresarial

ABRACOM - Associao Brasileira das Agncias de Comunicao

ABRAPCORP - Associao Brasileira de Pesquisadores em Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas ABRP - Associao Brasileira de Relaes Pblicas

ARPA - Advanced Research Projects Agency

ARPANET - Advanced Research Projects Agency Network

CEACOM - Centro de Estudos De Avaliao e Mensurao em Comunicao e Marketing, da ECA-USP CIM - Comunicao Integrada de Marketing CNV Comunicao No Verbal

IC - Indstria Cultural

IFT - ndice de felicidade no trabalho MCM Meios de Comunicao de Massas

TIC - Tecnologia da Informao e Comunicao

WWW - World Wide Web

SUMRIO

INTRODUO ..................................................................................................14

1. A COMUNICAO NAS EMPRESAS .................................................18 1.1 1.2. O que comunicao empresarial?.....................................................18 A relevncia da comunicao ..............................................................21 1.2.1. Comunicao Interna ................................................................26 1.2.2. Comunicao Externa ...............................................................27 2. O PROCESSO COMUNICATIVO E SUAS DIREES .....................................34 3. OS CANAIS DE COMUNICAO E A PARTICIPAO DA TECNOLOGIA NAS ORGANIZAES ...............................................................................................41 3.2. 3.3. A importncia da internet no ambiente corporativo .............................42 O relacionamento das organizaes interna e externamente com o

auxlio da tecnologia e da internet .............................................................................43 3.4. A Comunicao de colaboradores portadores de deficincias ............46

4. A COMUNICAO NO VERBAL ....................................................................48 5. O RUDO COMUNICACIONAL DENTRO DAS ORGANIZAES ...................58 5.1. 5.2. 5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4. 5.2.5. Rudos na comunicao .......................................................................58 Os rudos no processo comunicativo ...................................................59 Filtragem ..............................................................................................60 Percepo seletiva ...............................................................................60 Sobrecarga de informao ...................................................................62 Defesa ..................................................................................................64 Linguagem ...........................................................................................65

5.2.5.1. Jargo ..................................................................................................65 5.2.5.2. Gria .....................................................................................................66 5.2.6. 5.2.7. Medo da comunicao .........................................................................66 Diferenas culturais ..............................................................................67

5.2.7.1. Barreiras Culturais ...............................................................................69 5.2.7.1.1. 5.2.7.1.2. Barreiras semnticas .................................................................69 Barreiras causadas pelas conotaes .......................................69

5.2.7.1.3. 5.2.7.1.4. 5.2.7.2. 5.2.7.2.1. 5.2.7.2.2. 5.3. 5.3.1.

5.3.2. 5.3.3. 5.3.4.

Barreiras causadas pelas diferenas de entonao ..................70 Barreiras causadas pelas diferenas de percepo ..................70 Contexto Cultural .....................................................................70 Culturas de alto contexto ...........................................................71 Culturas de baixo contexto ........................................................71

Rdio-Peo .........................................................................................71 Definio ..............................................................................................72

O surgimento da Rdio Peo nas empresas .......................................72 Atitudes dos gestores em relao Rdio Peo .................................73 A importncia da Rdio Peo nas empresas .......................................74

6. HOMENS X MULHERES NA COMUNICAO EMPRESARIAL ......................75 7. SOLUES PARA A COMUNICAO .............................................................77 7.1. 7.2. Comunicao escrita ...........................................................................82 Comunicao Oral ...............................................................................86

8. A IDENTIDADE DAS ORGANIZAES ............................................................91 8.1. 8.2. Cultura Organizacional ........................................................................91 Comportamento Organizacional ..........................................................92

CONSIDERAES FINAIS ................................................................................96 REFERNCIAS ...................................................................................................99 APNDICES ......................................................................................................102

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INTRODUO

A comunicao evoluiu com o passar dos anos, assim como a tecnologia (Pimenta, p.17). No incio, era feita atravs de rudos e gestos. Contudo, inventou-se a escrita h mais de cinco mil anos, e desde ento tem se aperfeioado e aproximado as pessoas com mais eficcia e realismo.

D-se ento, a necessidade da clareza no contedo transmitido pelo emissor. O objetivo que o receptor decodifique a mensagem exatamente como o emissor teve a inteno de dissemin-la. Quando isso no ocorre, preciso avaliar qual foi a barreira que impediu o sucesso deste processo comunicativo.

O presente trabalho abordar a estrutura do processo comunicativo e citar os principais rudos, ou barreiras, que interferem na eficcia da comunicao, fazendo com que a retroao seja negativa, ou seja, mostrando ao emissor que sua mensagem no foi compreendida corretamente.

No primeiro captulo, o trabalho permitir que o leitor tenha conhecimentos sobre o que a comunicao empresarial. Permitir, tambm, que o leitor consiga definir as categorias de comunicao: autocomunicao, comunicao interpessoal, comunicao de grupo e comunicao de massa. De maneira igual, o leitor tambm ser capaz de definir a relevncia da comunicao, tanto interna como externa

Partindo deste pensamento, sero levantados os elementos da comunicao, que compem o processo comunicativo e suas direes.

Como mencionado no incio desta introduo, a comunicao foi evoluda com o ingresso da tecnologia. Para que o leitor consiga compreender tal evoluo, sero abordados, tambm, os canais de comunicao e a participao da tecnologia nas organizaes. Neste momento, o leitor poder visualizar como ferramentas como email, MSN, redes sociais, videoconferncia e intranet contriburam para a velocidade da informao e evoluo do processo comunicativo nas comunicaes.

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Com a crescente preocupao na integrao de pessoas com deficincia visual ou aditiva nas empresas, o processo comunicativo passa a contar com mais uma evoluo: os alfabetos criados para este pblico. O apreciador desta obra conhecer como o alfabeto Braille e Libras tm sido fundamentais para que a comunicao seja eficaz com os deficientes visuais e auditivos.

A obra tambm permitir que o leitor conhea as comunicaes verbais e no verbais, compreendendo que alm da fala e da escrita, os gestos, postura e expresses faciais tambm so elementos que compem a mensagem no processo comunicativo.

Entretanto, constatado que a mensagem passa por barreiras at o receptor. Como conseqncia, o entendimento do receptor muitas vezes no confere com a inteno do emissor. Esta obra, portanto, abordar os rudos na comunicao e exemplificar como filtragem, percepo seletiva, sobrecarga de informao, defesa,linguagem, cultura, medo de comunicao, rdio-peo e dificuldades na comunicao entre homens e mulheres podem interferir na eficcia do processo comunicativo.

Finalizando a obra, temas como Solues para a comunicao e identidade da empresa atravs da cultura e comportamento organizacionais sero expostos para permitir ao apreciador deste trabalho passe a ter um senso crtico sobre as melhorias possveis de serem feitas para que os impactos em falhas de comunicao sejam minimizados.

Alm do objetivo principal desse estudo, colocado como tema desse objeto de estudo, foram levantados outros pontos que devero ser analisados, pois se faro necessrios para o entendimento conclusivo do objetivo principal.

Os pontos levantados so:

Analisar a variao da qualidade na comunicao empresarial em

organizaes de grande, mdio, pequeno porte e multinacionais;

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Diagnosticar os principais erros e problemas causados pela falta ou

falha na comunicao; Elaborar possveis melhorias.

Este trabalho tem como funo levantar os principais rudos na comunicao empresarial e apresentar solues para que estes rudos sejam minimizados.

Pimenta (2009) declara que a comunicao, para os agrupamentos humanos, to importante quanto o sistema nervoso para o corpo.

A idia central exaltar a importncia de se manter um processo comunicativo sem mculas, para que a organizao alcance seus objetivos de forma mais rpida e eficaz.

Portanto, este trabalho tem o objetivo de enaltecer a capacidade mais antiga do ser humano (nesse contexto, aplicado a organizao), que a comunicao (Pimenta, p.17)

Megginson (1998) aponta alguns fatores como propulsores dos rudos dentro das organizaes, so eles:

Nveis organizacionais: cada departamento, cargo ou funo opera

como um filtro das informaes. Sendo assim, quanto mais membros houver nessa pirmide, maior ser o dano causado na mensagem;

Autoridade da administrao: existem dois lados nesse aspecto. O

primeiro, parte da administrao para os subordinados. Essa pode reter informaes

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substanciais por acreditar que no h necessidade de dissemin-la. E dos subordinados para com a administrao, por medo, represso ou no participao na tomada de decises;

Especializao: divide organizao, pois cada departamento, cargo ou

funo possui um campo de interesse, comportamento, forma de analisar fatos e vocabulrios. Isso dificulta a globalizao de idias.

Sobrecarga de informaes: ocorre quando prezada a quantidade de

informaes e no sua qualidade.

Para coletar os dados necessrios para anlise, ser entregue a 25 pessoas de empresas de grande, pequeno, mdio porte e multinacionais um questionrio, totalizando em 140 entrevistados. O mesmo ser enviado por e-mail e pessoalmente em diferentes empresas. No ser exigido um cargo mnimo para que o questionrio seja respondido. Importa somente que o entrevistado esteja diretamente ligado as funes administrativas ou operacionais da instituio.

As respostas sero sigilosas, sendo assim, no ser informado o nome do funcionrio, registro na organizao ou qualquer outra informao que possa identific-lo, a fim de que os dados coletados sejam fiis a situao vivida pelo colaborador.

Sendo assim, a metodologia ser:

- Aplicabilidade das referncias bibliogrficas; - Pesquisa de campo.

PROBLEMTICA: Na era da informao, como podemos definir a comunicao empresarial?

18

2. A COMUNICAO NAS EMPRESAS

2.1

O que comunicao empresarial?

Por comunicao dizem os socilogos Loomis e Beagle entendemos o processo pelo qual informao, decises e diretivas circulam em um sistema social, e as formas em que o conhecimento, as opinies e as atitudes so 1 formadas ou modificadas. (LOOMIS e BEAGLE apud BORDENAVE, 1983)

Para compreenso rigorosa e fiel do termo comunicao empresarial, reconhecida pela sigla CEMP, segue anlise do mesmo.

A palavra comunicao, originria do latim (communicatione), definida por tornar comum (PIMENTA, 2009, p.15). Sendo assim, o fenmeno da comunicao no entendido no momento em que se dissemina uma informao, mas quando compreendida por todos que a recebem. relevante saber tambm, que a comunicao pode ser: verbal (compreende a oralidade e a escrita) e no verbal2.

Note a representao abaixo:

Figura 1 Esquematizao do verbo comunicar

COMUNICAR = TORNAR COMUM = COMUNICAO

Fonte: TERCIOTTI, 2009, p.9

Comunicao o ato de compartilhar informaes entre duas ou mais pessoas, com a finalidade de persuadir ou de obter um entendimento comum a respeito de um assunto ou de uma situao. (TERCIOTTI, 2009, p.2)

LOOMIS, Charles e BEAGLE, J. Allan. Rural Sociology: the Strategy of Change. Prentice Hall, 1957. Vide captulo 4.

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Segundo Dimbledy (1990), a comunicao pode ser dividida em quatro categorias, sendo elas: a) Autocomunicao comunicao consigo e para voc mesmo. Tambm conhecido como comunicao intrapessoal, o melhor

representante desta categoria com o pensamento. Reflexo de fatos para se chegar uma deciso ou interpretar uma ou mais situaes vivenciadas durante o dia. Tambm compreendida no momento em que o indivduo registra suas memrias (um dirio ou autobiografia, por exemplo), pensar sobre resolues de problemas e at mesmo, empresase nesta definio o conhecido pensar em voz alta; b) Comunicao interpessoal a comunicao entre pessoas. Caracterizada como interao entre duas. Esta pode ocorrer atravs de um contato telefnico, internet, face a face, entre outros. A principal caracterstica deste item diviso entre: verbal (fala, textos, etc) e no verbal (gestos, entonao, postura, entre outros); c) Comunicao de grupo a comunicao entre pessoas num grupo e entre um grupo e outro grupo. Este item tambm se divide em dois aspectos: pequenos e grandes grupos. Entenda-se por pequenos grupos aqueles que so constitudos por mais de duas pessoas. O ato comunicativo neste caso, tambm pode ocorrer face a face. Quanto aos grandes grupos, a principal diferena no est somente no nmero de participantes, mas nos constantes encontros que so promovidos e com vises diferenciadas dos pequenos grupos. d) Comunicao de massas a comunicao recebida ou utilizada por um grande nmero de pessoas. No possvel expressar em nmeros a quantidade de envolvidos nesta categoria, pois abrange muitas pessoas, muito alm dos grandes grupos. Como exemplo, aplica-se grandes concertos.

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Robbins (2007), por sua vez, destaca que a comunicao possui quatro funes na organizao: controle (mediante a hierarquia pr disposta pela instituio), motivao (transparncia de informaes mediante os colaboradores, emisso de retroao e contribuio para melhoria contnua), expresso emocional (relacionamento aproximado entre os colaboradores) e informacional (emisso de informaes que contribuem para tomada de decises).

Analisando o termo empresarial, entenda-se que diz respeito aquilo que se refere empresa. Isto posto, de conhecimento comum que uma empresa pode ser privada, pblica ou de economia mista e oferece produtos ou servios, a fim de obter lucro para manter-se no mercado. Portanto, uma empresa pode produzir bens (aquela que utiliza matrias-primas para compor um produto) ou prestadora de servios (que visa atender a necessidade especfica de terceiros).

Outro termo correlativo a comunicao nas empresas, comunicao organizacional. Schaun (2009) cita que IND3 baseia-se na emisso de mensagens a grupos4 pr-definidos. Sendo que essas mensagens podem ser disseminadas de forma voluntria e consciente, ou exatamente o contrrio a isto.

Entretanto, Peter Drucker5, citado por Caravantes (2007), como quem melhor conceitua a organizao, afirmando que uma organizao um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum. (grifo nosso)

Portanto, comunicao empresarial (ou organizacional) a disseminao de informaes, atravs e para pessoas, dentro de uma instituio que visa atender seu pblico-alvo, que podem ser divididos em dois grupos, segundo Nicsio (2010):

IND, Nicolas. La Imagen corporativa. Madrid: Diaz dos Santos, 1992.

Robbins (2007, p.119) define grupo como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando obteno de um determinado objetivo. (grifo nosso)
5

DRUCKER, Peter. A sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1994.

21

a) Pblico externo: composto pela sociedade como um todo (polticos, consumidores e fomentadores de opinio etc.);

b) Pblico interno: composto pelos colaboradores da empresa (funcionrios, fornecedores, parceiros, gestores etc).

Waldir Fortes ainda mais abrangente quando identifica o pblico interno como
[...] agrupamento espontneo, com ou sem continuidade fsica, perfeitamente identificvel, originria das pessoas e dos grupos ligados empresa por relaes funcionais oficializadas. (FORTES, 2003, p. 72).

Portanto, tambm se encontram-se nesse grupo: estagirios, trainees, consultorias, assessorias, empresas terceirizadas, entre outros.

Conclui-se ento que a organizao tem o papel incentivar e protagonizar a comunicao no cotidiano de seus stakeholders6, visando inseri-los nos

acontecimentos e envolv-los nos processos organizacionais. Assim, inicia-se um relacionamento contnuo e de credibilidade entre as partes envolvidas.

5.2.

A relevncia da comunicao

A comunicao, para os agrupamentos humanos, to importante quanto o sistema nervoso para o corpo. (PIMENTA, 2009, p.9)

Uma organizao formada essencialmente por mquinas, materiais para execuo de suas obrigaes e funes dirias, mveis, equipamentos eletrnicos e, sobretudo, constituda por pessoas. Este ltimo constituinte de uma empresa exige um diferencial de tratamento e cuidado consideravelmente complexo. Observando diversos temperamentos, personalidades, interesses e objetivos; todos os integrantes de uma organizao precisam envolver-se nos processos da empresa

Stakeholder So todos envolvidos para realizao de um servio ou confeco de um produto, dentro de uma organizao.

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para que a compreenda e a faa conquistar as metas pr-estabelecidas, alcanando assim o objetivo empresarial.

Terciotti (RDIO CBN, 2010) afirma que a comunicao vista como uma parte estratgica das empresas. Sobretudo, afirma tambm que a maioria dos problemas que acontecem na parte interna ou externa, so problemas de comunicao empresarial. Portanto, uma comunicao m efetuada, pode at mesmo atingir o negcio da organizao.

Para Hohlfeldt (2007), a misso da comunicao socializar os indivduos, uma vez que o ser humano tem a necessidade bsica de viver em sociedade. Portanto, o ato comunicativo considerado como um fenmeno social.

Pimenta ainda cita que

Nas organizaes, possvel analisar a comunicao, como fenmeno de aspecto sociolgico, considerando a maneira como so formados os grupos, as lideranas, os boatos e, tambm, de uma perspectiva antropolgica, considerando a etnia e cultura que compe o clima interno. PIMENTA (2009, p. 82)

Para tanto, possvel compreender que cada indivduo, principalmente por possurem educao, cultura e comportamentos diferenciados, precisa relacionar-se. Bordenave (2002) apresenta a ideia de Mead7, citando que o ser humano somente uma pessoa por poder avaliar as atitudes de outros.
A sociedade existe na comunicao e por meio da comunicao, porque atravs do uso de smbolos significativos que nos aprimoramos das atitudes de outros, assim como eles, por sua vez, se apropriam de nossas atitudes. (MEAD apud BORDENAVE, 1983)

Segundo Ether (ARTIGONAL, 2010), o homem sente a necessidade de comunicar-se desde a era paleoltica, onde as mensagens eram transmitidas atravs de sons, grunhidos e sinais de fumaa. Com o intuito de registrar suas mensagens, o homem desenhava nas paredes retratos de seu cotidiano. Com o passar das eras,
7

MEAD, George Herbert. Mind, Self and Society. Chicago, University of Chicago Press, 1934.

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o ato comunicativo e os meios de comunicao evoluram de forma magnificente e atualizado velozmente, facilitando a interao entre membros de uma sociedade, instituio, entre outros agrupamentos humanos.

Sendo assim, Bordenave afirma que a comunicao entre os indivduos

[...] Serve para que as pessoas se relacionem entre si, transformando-se mutuamente e a realidade que as rodeia. Sem a comunicao cada pessoa seria um mundo fechado em si mesmo. Pela comunicao as pessoas compartilham experincias, idias e sentimentos. Ao se relacionarem como seres interdependentes, influenciam-se mutuamente e, juntas, modificam a realidade onde esto inseridas. (ETHER apud BORDENAVE, 1983).

Isto posto, embasa-se que a comunicao empresarial, reflete diretamente nos negcios da empresa.

Deste modo, alm de motivar o colaborador, a comunicao empresarial tem outros objetivos principais, listados por Pimenta (2009) e so explanados por Nicsio (2010):

I. Criar e divulgar a imagem institucional da empresa: o intuito fazer com que colaboradores, sociedade e consumidores confiem na instituio atravs do produto (qualidade, durabilidade, preo, aspecto, etc) e relacionamento direto com o pblicoalvo (assistncia tcnica, promoo de eventos, participao ou promoo de programa de voluntariados, etc). Este feito d-se pelos Meios de Comunicao de Massas (MCMs).

II.

Adequar os trabalhadores a um mercado cada vez mais complexo,

instvel e competitivo: visa dilatar princpios morais positivos (tais como, responsabilidade, compromisso, cooperao, solidariedade, dedicao, etc) em seus colaboradores, afim de estimular a integrao entre a equipe e meios (sendo eles reunies, campanhas e trabalho em equipe) que favoream a comunicao interna, facilitando o alcance das metas estabelecidas. Para que estes aspectos sejam atingidos, preciso que haja um clima organizacional favorvel as mudanas, por meio de tolerando novas ideias e atitudes, possveis erros (uma vez que implementar algo novo na organizao, refere-se a um perodo de aprendizagem),

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incentivar e treinar trabalhos em equipe, estimular o desenvolvimento intelectual e o processo criativo, finalmente, estimular a propagao de novas ideias.

III.

Atender s demandas dos consumidores (por exemplo: Fale conosco;

SACs; 0800 etc.). Segundo Pimenta (2009), o relacionamento com o consumidor dse em dois planos:

- especfico: atendimento preferencial a cada consumidor, pois ele deve e precisa ser ouvido pela organizao para sua plena satisfao e direitos que lhe cabem, atendidos. Esta a razo pela qual surgiram os 0800, SACs (Servio de Atendimento ao Cliente), ouvidorias, Fale Conosco, entre outras ferramentas que estreitam o relacionamento entre empresa e consumidor;

- geral: execuo de pesquisas de mercado, com o objetivo de avaliar as novas demandas dos consumidores do setor em que a organizao se encontra. Trata-se de ouvir o que os consumidores tem a dizer a respeito da situao do produto ou servio oferecidos. Assim, possvel definir quais as reas carentes de melhoria, inovao e investimento.

IV.

Defender os interesses da empresa junto aos governos federal,

estadual e municipal e seus representantes (lobbies): Lobby, que traduzida para o portugus significa literalmente vestbulo, o representante de uma organizao que apresenta aos governos e polticos seus interesses. Ao contrrio do Brasil, que esta profisso equiparada a corrupo, nos Estados Unidos essa atividade regulamentada desde 1946. Facilitando, portanto o relacionamento entre as organizaes e os poderes pblicos.

V.

Encaminhar questes relacionadas a sindicatos, rgos de classe e

preservao do meio ambiente: para conquistar e manter o sucesso da organizao, a cada dia torna-se imprescindvel o respeito ao colaborador e ao meio ambiente. Portanto, as organizaes alm de fazer uso tecnologia para o crescimento sustentvel, necessrio que meios de comunicao de massa sejam utilizados para informar a sociedade as prticas desta organizao.

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Sendo assim, possvel compreender que seus objetivos envolvem o mundo corporativo, bem como o macro ambiente o qual a organizao est inserida.

Para que a mensagem que se pretende disseminar, seja de fato efetuada, preciso que os objetivos supracitados sejam conquistados medida que a informao divulgada, transformando-se ento, em conhecimento.

Outrossim, importante que a diferena entre informao e conhecimento sejam consideradas.

Pimenta (2009, p. 51-52), cita que a informao a compilao de observaes mensurveis e [...] exige mediao humana: anlise e consenso em relao ao significado. necessrio avaliao dos dados que foram recebidos para que exista a informao.

No que diz respeito a conhecimento, Pimenta (2009, p.52) relata que o conhecimento expressa forma ampla e integral as vrias dimenses da realidade. Isto posto, Takeuchi (2008) absolutamente especfico, quando relata que o conhecimento ainda pode ser dividido em:

Explcito: acessvel a qualquer indivduo que tenha acesso a fonte onde est alocado o conhecimento. Ex.: palavras, nmeros, planilhas, sons etc.

Tcito: de difcil compartilhamento, pois pertence somente ao indivduo. No est relacionado ou arquivado fisicamente. Portanto, ele torna-se detentor deste conhecimento. Saiba-se tambm que o conhecimento tcito pode ser dividido em: tcnico (resumi-se em knowhow8) e cognitiva (formado por crenas, ideiais, valores, emoes e modelos mentais existentes em cada indivduo).

Traduz-se: saber-como. Habilidades que pertencem somente ao indivduo que sabe como efetuar determinado procedimento, sem que tenha que consultar uma fonte para compreenso.

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Entenda-se que o conhecimento no explcito ou tcito. O conhecimento tanto explcito quanto tcito (TAKEUCHI, p. 20, 2008). Ambos complementam-se para o sucesso das organizaes.

Conclui-se, portanto, que as empresas devem investir nos processos comunicativos, para que ambos os conhecimentos existentes sejam disseminados.

1.2.1. Comunicao Interna

preciso considerar que, antes de ser um empregado, o indivduo um ser humano, um cidado. Portanto, no pode ser visto apenas como algum que vai servir o cliente, ele busca interagir em virtude dos objetivos gerais da organizao. (KUNSCH, 2003, p. 155).

Segundo Schaun e Rizzo (2009) a comunicao dentro das organizaes surpreendentemente antiga, pois desde meados do sculo XX, se registrava a existncia de jornais internos em empresas internacionais.

Ao longo dos anos e dos acontecimentos mundiais, a comunicao interna passou a agregar novas funes, at mesmo estratgica, e entre elas destaca-se a responsabilidade de fortalecer seus vnculos com os colaboradores, disseminar a misso e esclarecer seus objetivos. Para isso, o colaborador o principal aliado da organizao. Deste modo, a comunicao precisa ser clara e fielmente difundida.

Caravantes (2007), apresenta a pesquisa que Elton Mayo (reconhecido como pai das relaes humanas) realizou entre as dcadas de 1920 e 1930, onde comprovou que o colaborador no se impe como indivduo, todavia comporta-se como participante de um grupo.

Em sua concluso, Caravantes afirma que

[...] O desempenho aprimorado no podia ser atribudo aos intervalos para descanso, mas estavam conectados tanto ao esquema de remunerao quanto ao estilo de superviso adotado. Essa forma de pensar, o estilo das relaes humanas, enfatizava as relaes interpessoais, o ato de escutar atentamente, a comunicao, as habilidades sociais e humanas do supervisor lder [...]. (CARAVANTES 2007, p. 44) - grifo nosso.

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Portanto, nota-se que o colaborador precisa fazer parte das relaes empresariais para que se sinta motivado a cumprir suas obrigaes diretas, aumentar sua produtividade e interesse em exercer seu papel.

Paulo Nassar (2006) ressalta que

Em um mundo cada vez mais rpido, competitivo, impessoal e desconfiado das mensagens dos gestores, no basta criar jornais, revistas internas, vdeos e intranets bem feitas e repetir exausto, o mantra do foco no cliente para os empregados. O momento, especialmente no relacionamento com os empregados, de examinar como anda a comunicao interpessoal dos gestores e de ouvir a prpria boca. (NASSAR, 2006, p. 21)

Em maio de 2009, a Revista Voc S/a apresentou dados que confirmam esta situao.

Aps pesquisa com mais de 1300 colaboradores, desde analistas at diretores, de diversas empresas do pas, pode-se concluir que 60% dos entrevistados no compreendem quais so suas metas no ambiente corporativo. Segundo Martha Magalhes (Revista Voc S/a, 11/05/09), este resultado surpreendeu muito, haja vista que os cargos mais altos tm conhecimento desta informao.

Por conseguinte, nota-se que um gestor que se comunica com eficcia, transmite a mensagem aos colaboradores, que executam a solicitao recebida e compreendem as justificativas da organizao para tais medidas.

1.2.2. Comunicao Externa

Conforme visto no item 1.1, a comunicao nas organizaes no visa s estabelecer um relacionamento entre os stakeholders internos, bem como os externos so de grande importncia.

Kotler (2008) afirma que as empresas procuram relacionar-se diretamente e com freqncia com seus consumidores e pblicos interessados. E para que isso

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seja feito, utiliza-se cada vez mais das disposies tecnolgicas, dentre elas, o grande destaque a internet.

Para se desenvolver um processo comunicativo eficaz, Kotler (2008), afirma que existem oito etapas que devem ser respeitadas, so elas:

Etapa 1 - Identificao do pblico-alvo: definio de compradores em potencial, pessoas que influenciam compras, compradores, pblicos particulares, em geral, etc. Muito importante para a empresa, uma vez que este que vai determinar as decises de o que a empresa deve dizer, como, quando, onde e para quem. Etapa 2 Determinao dos objetivos de comunicao: momento em que o profissional responsvel pelo marketing da empresa define o tipo de resposta que o pblico-alvo deve emitir. Dentre elas, relaciona-se a resposta cognitiva (relativo a conhecimento), afetiva (relativo ao sentimento) e comportamental (relativo ao comportamento). Observe-se que a retroao emitida pelo pblico-alvo, depende de seu relacionamento com o produto que lhe apresentado. Portanto, este um fator determinante ao se pensar na resposta que se pretende receber. Etapa 3 Desenvolvimento da mensagem: determinada a resposta esperada, necessrio que a mensagem a ser transmitida seja elaborada, obviamente, com fatores que proporcionem a concretizao de tal objetivo. Para tanto, preciso que se determine: o contedo da mensagem (que deve conter apelos racionais, emocionais ou morais), a estrutura da mensagem (preferir argumentos bilaterais para divulgao do produto), o formato da mensagem (a formatao propriamente dita, tal como: cor, texto, tom de voz, etc variveis determinadas pelo meio de comunicao escolhida para disseminao da mensagem), fonte da mensagem (escolha do comunicador, que deve possuir domnio do assunto, confiabilidade e simpatia, que nada mais do que a credibilidade que aspira); Etapa 4 Seleo dos canais de comunicao: para que a mensagem atraia o pblico a que se destina, necessrio que o canal de comunicao escolhido seja eficaz. Para tanto, papel do comunicador optar pela melhor forma que atingir este pblico. Haja vista que, existem dois tipos de canais para este feito, so eles:

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Canais de comunicao pessoais: consiste em uma comunicao vivenciada por duas ou mais pessoas de forma direta. Ex.: dilogo, exposio para uma plateia;

Canais de comunicao no-pessoais: disseminao da mensagem atravs da mdia (escrita, transmitida, de rede, eletrnica e expositiva), atmosferas (climas criados para atrair ao pblico-alvo. Ex: consultrios mdicos com a pintura em branco ou em tons pastis, demonstrando tranqilidade e limpeza) e eventos (acontecimentos, como feiras, workshops, que visam atingir diretamente os pblicosalvo). Etapa 5 Estabelecimento do oramento para comunicaes: dependo do setor em que da empresa e do ramo que est alocada, a porcentagem do gasto com propagandas pode ser consideravelmente grande ou no. Sendo assim, existem quatro mtodos para definio do oramento a ser empregado:

Mtodos dos recursos disponveis: definido pelo que a alta administrao julga adequado. Portanto, engessado anualmente, sendo praticamente descartada a possibilidade de promoes, pois considerada como um gasto e no como um investimento de alta importncia e retorno sobre vendas para a organizao;

Mtodos da porcentagem sobre as vendas: o investimento em promoes parte de uma porcentagem das vendas (em andamento ou previstas). Um ponto marcante, que os gastos vinculados a promoo esto ligados diretamente a quanto se vende ao invs de basear-se no retorno, para estimar novos investimentos.

Mtodos da paridade com a concorrncia: este mtodo caracteriza a igualdade promocional entre concorrentes. Ressaltando que para algumas empresas o investimento de capital pode ser maior;

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Mtodo de objetivos e tarefas: a administrao define quanto se vai investir em promoo atravs de metas

preestabelecidas. Etapa 6 Deciso sobre o mix de comunicao: o momento em que a organizao escolhe a melhor forma de iniciar o processo comunicativo. Para tanto, precisa-se decidir pela ferramenta profissional, que pode ser: propaganda (que pode atingir consumidores em potencial a longas distncias de forma eficiente), promoo de vendas (feita atravs de prmio, cupons, entre outros; beneficia a organizao uma vez que serve como um convite direto ao consumidor para conhecer mais a respeito do produto e fechamento do negcio rapidamente), relaes pblicas e publicidade (baseia-se em trs qualidades principais: alta credibilidade, conquista do pblico-alvo de maneira eficaz e dramatizao que torna o produto mais realista), marketing direto (contato direto com o consumidor atravs de mala direta, telemarketing ou marketing pela internet. Caracteriza-se pelo contato da empresa diretamente com o consumidor, proporcionando um tratamento diferenciado) e vendas pessoais (suas principais qualidades consistem em fazer com que vendedor e consumidor interajam, tornando o atendimento mais pessoal e atencioso).

Aps a escolha do meio pelo qual a empresa far sua divulgao, consideramse ainda os fatores para o estabelecimento do mix de comunicao, que se constitui atravs de: do entendimento das diferentes maneiras de abordar o mercado consumidor e as empresas, o balano entre as ferramentas promocionais que tem por meta atrair ao cliente e faz-lo compreender e aderir ao produto ou servio que lhe apresentado e adequao das ferramentas promocionais segundo o momento do ciclo de vida em que o produto de encaixa. Etapa 7 mensurao dos resultados: momento em que avalia-se a resposta enviada pelo pblico-alvo. Portanto, neste perodo, o profissional de comunicao busca informaes a respeito do que foi proposto e avalia se a mensagem codificada pela organizao produziu exatamente o resultado que lhe foi proposto.

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Etapa 8 administrao do processo de comunicao integrada de marketing: Kotler cita que a American Association of Advertising Agencies9 define a comunicao integrada de marketing como um
[...] conceito de planejamento de comunicao de marketing que reconhece o valor agregado de um plano abrangente, capaz de avaliar os papis estratgicos de uma das disciplinas da comunicao [...] combinar essas disciplinas de modo que ofeream clareza, coerncia e impacto mximo nas comunicaes, por meio da integrao coesa das mensagens isolada. (KOTLER, 2008, p.344)

Para compreender pontualmente o que vem a ser a CIM (Comunicao Integrada de Marketing), declina-se as caractersticas apresentadas por Ogden, que so expostas de forma clara e objetiva:
A CIM uma expanso de promoo (neste contexto, de comunicao) do mix de marketing. Ela essencialmente o reconhecimento da importncia de comunicar a mesma mensagem para os mercados-alvo. (OGDEN, 2008, p.3)

importante destacar que a comunicao da organizao, conforme citado no incio, abranger todo o pblico externo. Isto posto, compreenda-se tambm que as etapas citadas por Kotler podem e devem ser aplicadas para a divulgao de trabalhos relacionados a responsabilidade socioambientais, seu relacionamento com a comunidade, com a gesto poltica, fomentadores de opinio, etc.

Devido importncia de relacionarem-se de forma atraente e impactante, as organizaes fazem uso dos MCM (Meios de Comunicao de Massa) e IC (Indstria Cultural), que so definidas conforme segue:

Meios de Comunicao de Massa: so veculos de acesso comum a indivduos que estejam prximos ou a longas distncias. E que causam impacto sob a tica de cada receptor da mensagem que disseminada, podendo interferir na cultura local, costumes e tradies. Por esta razo, a informao precisa ser
9

Associao Americana de Agncias de Publicidade (AAAA) foi fundada em 1917 e responsvel por cerca de 80 por cento da produo total de publicidade nos Estados Unidos da Amrica. (WIKIPEDIA, 2010)

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transmitida de forma prudente, afim de no agredir aos valores daqueles que a decodificaram. Exemplo: jornais, filmes, revistas, etc. (PIMENTA, 2009, p. 36); Indstria Cultural: formada por um conjunto de empresas cultura para a massa veiculado por meio dos MCM. (PIMENTA, 2009, p.36). Pimenta (2009) ainda cita que a produo de cultura relaciona-se com a indstria, pois algumas caractersticas latentes ligam-se diretamente com outros processos produtivos, que incluem: uso de mquinas para obteno do produto final,

compartilhamento de tarefas para obteno de objetivos, submisso do homem ao que a mquina pode ofertar, concorrncia e pesquisa de mercado, a fim de atrair maiores mercados. Exemplo: Warner Brothers, Organizaes Globo, entre outras.

Como agentes principais da comunicao organizacionais no Brasil Schaun e Rizzo (2009) apresentam as seguintes: ABRP (Associao Brasileira de Relaes Pblicas, a pioneira), a ABERJE (Associao Brasileira de Comunicao Empresarial), a ABRACOM (Associao Brasileira das Agncias de Comunicao), a ABRAPCORP (Associao Brasileira de Pesquisadores em Comunicao

Organizacional e Relaes Pblicas) e o CEACOM (Centro de Estudos De Avaliao e Mensurao em Comunicao e Marketing, da ECA-USP). Cada uma destas organizaes possuem caractersticas especiais que otimizam e estimulam a comunicao organizacional.

Kotler (2008) relaciona os meios utilizados pelas organizaes para relacionarem-se com os stakeholders externos. possvel notar que a maioria deles necessita da tecnologia para se efetivarem.

A seguir representao de plataformas de comunicao:

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Tabela 1 Plataformas comuns de comunicao.

PROPAGANDA Anncios impressos eletrnicos Embalagens externas Filmes Manuais Brochuras Cartazes folhetos Catlogos e e PROMOO RELAES DE VENDAS PBLICAS Concursos, Kits para e jogos, bingos e imprensa sorteios Prmios e Palestras presentes Amostras Seminrios VENDAS PESSOAIS a Apresentaes de vendas Reunies vendas Programas incentivo MARKETING DIRETO Catlogos

de Malas diretas via correio de Telemarketing Compras eletrnicas Compras pela televiso Malas diretas via fax E-mails Correios de voz

Feiras setoriais Relatrios anuais Amostras Exposies Doaes Feiras setoriais

Demonstraes Patrocnios Publicaes Relaes com a comunidade Lobby Mdia corporativa Revista ou jornal da empresa Eventos

Reimpresses de Cupons anncios Reembolsos Outdoors parciais Financiamento Painis a juros baixos Displays nos pontos de Diverso compra Materiais Concesses de audiovisuais troca Smbolos e Programas de logotipos fidelizao Fitas de Vdeo Venda Casada

Fonte: Kotler, 2008, p.336. Adaptado pelos autores

Conclui-se com base na tabela exposta acima que, que as empresas possuem meios tanto tecnolgicos quantos mais simples para estar sempre em contato com seus pblicos. Outro fator ainda considervel, que no Brasil existem agncias que podem auxiliar as empresas no uso destas ferramentas.

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2.

O PROCESSO COMUNICATIVO E SUAS DIREES

Para que haja a comunicao necessrio que existam alguns elementoschave. A inexistncia de algum destes, compromete o ato comunicativo. Terciotti e Macarenco (2009) relacionam os seguintes elementos:

a) Emissor ou remetente: responsvel por elaborar (codificar) a mensagem. Evidencia-se que a ateno do receptor pode variar, dependendo da experincia ou autoridade atribuda ao emissor;

b) Receptor ou destinatrio: o pblico a que a mensagem se destina. responsvel por receber, decodificar e interpretar a mensagem enviada pelo emissor;

c) Mensagem: a essncia e razo da comunicao. constituda por um conjunto organizado de sinais (ou signos) pertencentes a um cdigo lingustico ou no.

d) Ambiente ou contexto: local ou situao em que o ato comunicativo ocorre. um elemento extralinguistico e decisivo no comportamento dos participantes;

e) Canal ou meio de comunicao: meio escolhido pelo emissor (para transmisso da mensagem) e consequentemente pelo receptor para emitir a retroao. O meio de comunicao pode ser oral, escrito, visual ou corporal e serve de suporte fsico para esse evento;

f) Cdigo: conjunto dos sinais (ou signos) lingusticos ou no, comuns ao emissor e receptor, e das regras de utilizao desse conjunto.

A seguir a esquematizao do processo de comunicao:

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Figura 2 Elementos envolvidos no processo de comunicao.

Ambiente

Rudo

Cdigo

Codificao da mensagem

Mensagem enviada

Decodificao da mensagem

Emissor

Canal de Comunicao Resposta, feedback ou retroao

Receptor

Rudo

Ambiente

Fonte: Terciotti, 2009, p.3. Adaptado pelos autores.

No esquema exposto acima fica ntida a funo de cada um dos componentes de uma comunicao. Contudo, preciso evidenciar que o rudo10 um elemento facultativo.

Para que se compreenda de forma mais pessoal o processo comunicativo, Bordenave (2002) exemplifica um encontro, entre duas pessoas que no se
10

Uma falha no ato comunicativo, denominada rudo, pode ocorrer no momento da codificao, descodificao ou emisso da mensagem. Abordaremos profundamente o tema no captulo 5.

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conhecem, sob a mesma situao. Para este caso, pondera-se que cada uma das pessoas possui repertrios diferenciados, que so compostos por: experincias, conhecimentos, crenas, valores, atitudes, signos e habilidade comunicativa.

Cada um destes componentes influi na interpretao elaborada pelo indivduo. O que ir fazer com que ambos cheguem a um denominador comum justamente a troca de informaes e a utilizao do que se dir ser mais prximo do senso comum, os intitulados esteretipos, que far com que se forme um novo significado para o que ambos prossigam em comunicao.

No que diz respeito direo da comunicao nas organizaes, Robbins (2007) relata que a direo da mensagem emitida pode ser vertical ou horizontal. Ainda, a mensagem disseminada verticalmente, pode-se dividir entre descendente e ascendente. Observe abaixo:

Figura 3 - Comunicao vertical

Descendente

Ascendente

A mensagem parte da cpula com destino a base da organizao

A mensagem parte da base para a cpula. O objetivo fornecer feedback

Fonte: Robbins, 2007. Adaptado pelos autores.

A comunicao descendente:

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[...] usada por lderes de grupo e gerentes para designar metas, fornecer instrues de trabalho, informar subalternos sobre polticas e procedimentos, apontar problemas que precisam de ateno e oferecer retorno sobre desempenho. (ROBBINS, 2007, p.189).

Esta a direo de informaes mais utilizada, pois 97% das organizaes disseminam suas estratgias atravs dos lderes (Revista Voc S/a, 11/05/09, p.42).

Isto posto, a comunicao ascendente faz com que a retroao percorra exatamente o mesmo caminho que foi utilizado para disseminao da mensagem.

Pimenta (2009) observa que importante considerar o espao existente entre as extremidades por onde ocorrer a comunicao, pois se for muito amplo, a chance de ocorrerem rudos maior. Portanto, entende-se que quanto menor a distncia entre emissor e receptor, maior a probabilidade de se obter uma comunicao eficaz. Figura 4 A comunicao horizontal (lateral)

Comunicao entre membros de um mesmo grupo, grupos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas de horizontalidade equivalente.

Fonte: Robbins, 2007. Adaptado pelos autores.

A comunicao horizontal (lateral)

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[...] compreende o fluxo de informaes entre os escritrios e departamentos e sees [...] responsvel pela coordenao e combinao das diversas posies e unidades, visando o trabalho em conjunto. (REGO, 1986, p.66).

Pimenta (2009) relata que as mensagens que circulam entre departamentos ou entre colegas do mesmo nvel hierrquico, precisam ser cada vez mais diligentes e organizadas, a fim que proporcionar melhor desempenho do processo comunicativo. Pimenta (2009) cita ainda que uma das dificuldades encontradas nas organizaes a reteno de informaes relevantes por determinados grupos, departamentos ou equipes. Fazendo com que o controle sobre outros grupos seja comprometido.

Caravantes (2007) cita que muitas organizaes tm adotado a forma de administrao plana, a fim de criar uma organizao mais arejada, leve e eficiente. Tal cultura elimina nveis (camadas) organizacionais, aproximando cada vez mais os nveis mais altos da organizao aos inferiores, que neste contexto compreendido como downsizing11. Caravantes (2007) ainda afirma que este procedimento faz com que a comunicao dentro do ambiente empresarial seja ampliada de forma considervel, possibilitando um desenvolvimento sobremodo eficaz entre grupos e para com a prpria organizao de forma generalizada.

Fato recente que comprova tal afirmao de Caravantes, o resultado da pesquisa realizada pela revista Voc S/a | Exame - 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar de 2010. A empresa Whirlpool, campe deste ano, tem como um dos pontos positivos identificados pela revista, a comunicao acessvel a todos os nveis. importante evidenciar que a nota final (ndice de felicidade no trabalho IFT) da empresa foi de 87, 2 numa escala de 0 a 100. Caravantes (2007) ainda relata a respeito das funes de linha e de staff12, que se conceituam basicamente como:

11

Em portugus, significa achatamento. Em portugus refere-se a pessoal.

12

39

Funes de Linha: so tradicionalmente definidas como aquelas que esto na cadeia de comando direto, com responsabilidade especfica pela realizao das metas da organizao. (CARAVANTES, 2007, p. 249 e 250); Funes de staff: so postos fora da cadeia de comando direto que tm natureza consultiva e de apoio, principalmente. (CARAVANTES, 2007, p. 250)

Observe a seguir a exemplificao do funcionamento das funes de linha e se staff: Figura 5 Funes de linha e de staff.

Fonte: CARAVANTES, p. 250. Adaptado pelos autores.

Essas duas funes, antes aplicadas de forma relevante nas organizaes, vm perdendo seu espao com o achatamento da cpula (eliminao das camadas organizacionais). Neste nterim, Caravantes (2007) relata que os antes gerentes de linha (no esquema acima representados pelos chefes de diviso) vm exercendo tambm a funo do gerente de staff (representado no esquema pelo assistente especial e consultor jurdico). Portanto, adquirindo maior fora e liberdade para tomada de decises.

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Portanto, a direo das mensagens, sua fluidez e retroao, so fatores dignos de anlise e ateno, pois certamente destacaro aspectos positivos e negativos dentro da empresa. Para que se saiba qual ocorrer, necessrio avaliar a situao em que se encontra a comunicao interna e externa.

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3.

OS CANAIS DE COMUNICAO E A PARTICIPAO DA TECNOLOGIA NAS ORGANIZAES

Em plena Era da informao, as organizaes no podem restringir-se a fatos ocorridos no passado ou em experincias vivenciadas somente no presente para sua sobrevivncia. Chiavenato (2004) esclarece que necessrio o constante renovo e atualizao do conhecimento, obteno de tecnologia e uma base slida e estruturada de informao e comunicao interna. Para que essa comunicao seja eficaz, torna-se indispensvel a disseminao das informaes por parte de todos os colaboradores da organizao, seja ele membro da cpula ou da base. O conhecimento precisa partir e cativar todas as extremidades da pirmide.

Para que isto seja efetuado, necessrio que a organizao utilize meios (canais) de comunicao formais para que no ocorram rudos e nem que mensagens indevidas circulem.

Pimenta (2009) relata que os canais ou veculos so recursos empregados pela organizao para que ocorra o ato comunicativo. Pimenta (2009) ainda relaciona os mais usados, segundo a percepo de Torquato13:
Visuais a) Escritos: instrues e ordens escritas; circulares; cartas pessoais; manuais; quadro de avisos; boletins; panfletos; jornais e revistas; relatrios de atividades; formulrios; fax; eletrnicos: e-mail. b) pictogrficos: pinturas; fotografias;
13

TORQUATO, Gaudncio. Comunicao empresarial/ comunicao institucional. So Paulo: Summus. 1996

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c)

d)

desenhos; diagramas; mapas. escritos-pictogrficos: cartazes; filmes mudos com legenda; grficos; diplomas e certificados. simblicos: luzes; bandeiras e flmulas; insgnias.

Auditivos a) diretos conversas; entrevistas; reunies; conferncias. b) indiretos telefone; rdio; intercomunicadores automticos; auto-falantes. c) simblicos sirenas; apitos e buzinas; sinos; outros sinais. Audiovisuais filmes; demonstraes; vdeo; videoconferncia; videofone (duas pessoas). (TARQUATO apud PIMENTA, 2009, p. 94 e 95)

Todos os itens relacionados acima so facilmente encontrados nas empresas e possuem grande utilidade em seus procedimentos rotineiros.

3.1. A importncia da internet no ambiente corporativo

Um elemento que surgiu no s para contribuir, mas para tornar-se membro inseparvel do mundo corporativo, foi a internet (considerada a inveno do sculo). Segundo dados do site Wikipedia (2010), a internet foi originada nos Estados Unidos da Amrica, aps o lanamento do Sputnik (primeiro satlite na rbita da Terra) pela Rssia, a nao norte americana pretendia alcanar a liderana mundial. Para este fim, nasceu a ARPA (Advanced Research Projects Agency). Esta agncia

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protagonizou a evoluo do projeto APARNET, que posteriormente foi nomeada Ethernet. Em maro de 1989, Tim Berners-Lee apresentou a primeira proposta do domnio WWW (World Wide Web), que foi inserida em dezembro de 1990. Desde ento, a comunicao e o relacionamento entre empresas foi revolucionada e a internet tornou-se a principal fundamentadora da era digital.

Sendo assim, praticamente impossvel imaginar o mundo sem a participao da internet. Uma vez que ela a responsvel por conectar pessoas nos lugares mais distantes e em tempo real com inquestionvel eficcia.

Em um ambiente cada dia mais globalizado, vital que as empresas estejam atualizadas rapidamente, que decises assertivas sejam tomadas, respostas recebidas e informaes divulgadas com o objetivo de gerar o conhecimento.

Sandra Terciotti, em entrevista rdio CBN, em 26 de abril de 2010, afirma que com o avano das TICs (Tecnologia da Informao e Comunicao), os colaboradores precisam comunicar-se cada vez mais. Por esta razo, leem, escrevem e falam mais do que no passado, tanto na vida pessoal quanto empresarial.

3.2.

O relacionamento das organizaes interna e externamente com o

auxlio da tecnologia e da internet

necessrio ter cincia de que uma organizao no obtm sucesso pleno se relacionar-se somente com o mundo externo. preciso ter controle e administrar o ambiente interno. E nele encontram-se os membros de toda e qualquer posio que faz com que a organizao atinja seus objetivos, trace metas e estratgias.

Partindo deste conceito, podemos dividir a influncia da tecnologia nas organizaes em duas principais atuaes:

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1. Sistemas de informaes de RH:

[...] um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informaes a respeito dos recursos humanos de modo a permitir a tomada de decises eficazes pelos gerentes envolvidos. (CHIAVENATO, 2004, p. 559)

Esses sistemas constituem a base de dados para o RH. Nele encontra-se a carga horria de cada colaborador, valor do salrio, registros de ponto, frias e todos os outros fatores que compem a vida do colaborador na organizao.

2.

Meios de relacionamento com o colaborador, entre colaboradores e

com a sociedade: algumas ferramentas antes utilizadas somente na vida pessoal dos membros da instituio, a cada dia mais fazem parte do mundo corporativo com considervel adaptao, facilidade e relevncia. Terciotti (2009) elenca algumas dessas ferramentas, so elas:

- E-mails: indispensvel em qualquer ramo de atividade e tamanho ou tipo de empresa. Yuri (2006, p.26) afirma que hoje senso comum que o e-mail se tornou a principal ferramenta de comunicao no ambiente corporativo, j superando o telefone. Pois agiliza a disseminao de informaes, vlido como qualquer outro documento assinado, armazena dados por tempo indeterminado, entre outros aspectos de garantia, segurana e facilidade de acesso;

- MSN e Skype: adaptado para uma verso corporativa, a fim de evitar maiores transtornos. Permite a comunicao em tempo real com nmero ilimitado de pessoas ao mesmo tempo. Tambm possvel adicionar mais de um participante por janela de dilogo. Apesar de ser um meio muito utilizado, no o mais seguro, uma vez que informaes confidenciais podem ser facilmente transmitidas para a concorrncia, mdia ou qualquer outra pessoa que faa o uso indevido destas;

- Redes sociais (Orkut, Facebook, Twitter, entre outros): principalmente no Brasil, esse meio de comunicao impactou grande parte da populao. Ao se inserir nessas redes, as corporaes tm por objetivo captar recursos humanos, pois

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proporciona relacionamentos e facilidade para conhecer o perfil do colaborador, seus hbitos, interesses e conduta;

- Videoconferncia (por satlites), teleconferncia (via linha telefnica ou conexo com a internet) e webconferncia (por computador): Permite o dilogo rico e com vrios colaboradores ao mesmo tempo. utilizada a cada dia com mais freqncia, pois aproxima equipes localizadas em qualquer parte do mundo, facilitando o desenvolvimento de projetos, treinamentos, cursos, reunies etc. Para que ocorra essa interao, basta a disponibilidade de um computador, conexo com a internet e/ou um aparelho e linha telefnica.

- Intranet: elemento presente nas organizaes como ferramenta para contato direto, sem dificuldades e de comunicao contnua com o colaborador. Nela possvel encontrar a situao da empresa no mercado, notcias a respeito do nicho de mercado a qual est inserida, novidades internas (mudana de diretoria, comunicados oficiais), acesso a bancos, histria da empresa, misso, viso, valores etc.

Observando os itens supracitados, nota-se com facilidade que a organizao tem meios seguros e eficazes para manter um relacionamento contnuo, comparando-se com a Revoluo Industrial, perodo em que os membros da base da pirmide no conheciam seus dirigentes, muito menos seus objetivos.

Sendo assim, perceptvel que o desenvolvimento da tecnologia e evoluo, principalmente da informtica, est diretamente relacionada com o crescimento e sucesso das organizaes. Uma vez que cada novidade lanada no mercado absorvida e adaptada pelo meio corporativo, a fim de estreitar o relacionamento com todos os integrantes da organizao. Ainda que alguma instituio retarde-se a adequar seus meios de comunicao, em dado momento seus gestores perceberam a necessidade de atualiz-la. Haja vista que, os clientes tambm possuem acesso a inovaes tecnolgicas e exigem que o produto ou servio adquirido tenha tal adequao e inovao constante.

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Portanto, a organizao que no se adapta, facilmente classificada como obsoleta e, consequentemente, esquecida no mercado.

3.3.

A Comunicao de colaboradores portadores de deficincias

Existe tambm a preocupao com os colaboradores que possuem necessidades especiais, principalmente deficientes visuais e auditivos. Por esta razo, as empresas tambm buscam adaptar-se a esses colaboradores para que sejam compreendidas por eles e tambm os compreenda de forma eficiente.

Um dos meios de comunicar-se com estes trabalhadores utilizando os alfabetos criados para uma maior interao, conforme segue abaixo: Figura 6 Alfabeto Braille.

Fonte: Portal So Francisco, 2010.

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Figura 7 Alfabeto de Libras.

Fonte: Dicionrio Libras, 2010.

Sendo assim, fica claro que as organizaes precisam preocupar-se com todas as necessidades de seus pblicos, adaptando sua mensagem aos canais e cdigos cabveis para que o que o sucesso pretendido seja alcanado.

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4. A COMUNICAO NO VERBAL

O corpo tem uma linguagem que, embora seja muda, to significante que expressa mais do que as palavras. (TERCIOTTI e MACARENCO, 2009, p.189)

Robbins (2007) afirma que a comunicao no verbal (CNV) um elemento essencial na disseminao de mensagens face a face. o momento em que as emoes so comunicadas sem palavras, antes de serem formuladas na linguagem oral. (PIMENTA, 2009, p. 200)

Terciotti (2009) afirma que a comunicao no verbal faz com que o emissor da mensagem conhea a si mesmo de forma coerente e lhe permite analisar tambm o receptor, uma vez que o corpo responde instantaneamente aquilo que lhe proposto, seja em expresses atravs de cdigos ou corporal. Todavia, possvel adaptar o corpo, transformando as reaes antes inesperadas, naturais em habilidades. importante que os administradores, lderes ou comunicadores como um todo, saibam dominar as respostas emitidas pela CNV, a fim de enriquecer a mensagem que transmitida ou no enviar qualquer resposta que possa embaraar o processo comunicativo. Terciotti e Macarenco discorrem a respeito de um caso de importncia do conhecimento dos sinais no verbais de comunicao (TERCIOTTI e

MACARENCO, 2009, p. 190), veja abaixo:

Ray Birdwhistell, professor da Universidade da Pensilvnia, em 1970, concluiu por meio dos seus estudos que a relevncia das palavras em uma interao entre pessoas apenas indireta, pois grande parte da comunicao se processa em um nvel abaixo da conscincia. Segundo esse autor, apenas 35% do significado social de uma conversa corresponde s palavras pronunciadas, os outros 65% corresponderiam aos sinais de comunicao no verbal. Birdwhistell computou que cada indivduo emprega somente 12 minutos por dia de comunicao por meio de palavras, tornando assim o nvel de importncia dos sinais no verbais to alto que um observador com grande prtica na interpretao de sinais no verbais poderia descobrir os gestos que acompanhavam a fala de determinada pessoa somente a partir de sua voz. (TERCIOTTI e MARARENCO, 2009, p. 190)

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Para que se domine a CNV, necessrio conhecer e interpretar de maneira correta as formas de comunicao no verbais existentes. Terciotti e Macarenco apontam as seguintes:
1. Cinsica (expresso facial, olhar (oculsia), postura e gestos). 2. Paralinguagem. 3. Aparncia fsica. 4. Proxmica (distncias interpessoais). 5. Tacsica (toque, autotoques). 6. Cronmica (percepo do tempo e a reao a ele). [...] (TERCIOTTI e MACARENCO, 2009, p. 190 e 191)

A seguir a explicao detalhada de cada um dos itens anteriormente dispostos, segundo as autoras mencionadas: Cinsica: a parte da semitica14 que estuda os movimentos

1.

corporais como sinais no verbais de comunicao. (TERCIOTTI e MACARENCO, 2009, p. 191)

Expresses faciais: revelam as emoes dos participantes da comunicao, sendo que elas podem variar das mais diversas formas. A face pode revelar aprovao, concordncia, interesse, apreo ou exatamente o oposto destas situaes. Tais como desaprovao, rejeio, abnegao, raiva, nojo etc. As mais diversas emoes humanas poder ser visualmente transmitidas por meio das contraes dos msculos da face. (PIMENTA, 2009, p. 201)

Postura ou posicionamento do corpo: so movimentos voluntrios ou involuntrios do corpo que servem para auxiliar a mensagem que transmitida verbalmente ou simplesmente expressa a situao em que o indivduo se encontra. A expresso corporal pode indicar insegurana, nervosismo ou at mesmo conforto e tranquilidade. Terciotti e Macarenco (2009) afirmam que a postura pode ser dividida entre: congruente (indica empatia e disposio verbal) e incongruente (desacordo, indiferena, falta de
14

Semitica a cincia que estuda qualquer sistema de signos (imagens, gestos, vesturio, ritos, costumes, sons etc.). (TERCIOTTI e MACARENCO, 2009, p. 191)

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afinidade). Pimenta (2009) destaca que atravs da postura, podemos identificar caractersticas do indivduo em questo. Esta avaliao pode responder positiva ou negativamente ao observador. Tudo depende do ambiente em que o indivduo est e a mensagem que est transmitindo.

Gestos:
So formas e movimentos com as mos que, frequentemente, acompanham o discurso para auxiliar a expresso de quem fala e a compreenso de quem ouve. (PIMENTA, 2009, p. 201)

A maioria da vezes, os gestos so emitidos pelo emissor de maneira involuntria. Entretanto, conforme visto acima, agregam considervel valor ao que o emissor diz, pois possibilita que a comunicao seja executada de forma eficaz.

Veja abaixo uma tabela que relaciona os gestos mais comuns e seus significados, segundo Terciotti: Tabela 2 Os gestos mais comuns e seus significados. Gestos Ausncia de gesticulao Ausncia de contato fsico Autoagresso Bocejo Significados Comunicao desprazerosa Falta de identificao/Submisso/Timidez Tenso/Baixa autoestima Desinteresse/Sono

Braos cruzados na frente do corpo Autodefesa Cabea inclinada para um dos lados Afinidade/Timidez/Seduo Cabea e peito erguidos Coar a cabea Corpo em direo oposta ao olhar Continua... Dominao/Segurana Dvida/Insegurana Desinteresse/Vontade de se evadir

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Gestos Corpo inclinado para frente Corpo inclinado para trs Cumprimentar abaixando a cabea As duas mos atrs da cabea Esfregar o nariz Forte aperto de mo Fraco aperto de mo Homem alisando barba ou orelha Imitao dos gestos do interlocutor Lbios presos entre os dentes

Significados Aceitao/Interesse/Desinibio Desinteresse/Rejeio Respeito/Submisso Dominao/Superioridade Desaprovao Franqueza/Interesse/Vigor psicolgico Desinteresse/Medo/Timidez Interesse/Seduo Identificao Ansiedade/Falta de vontade de falar fsico e

Manipulao contnua de objetos Ansiedade (canetas, chaveiros, anis, etc.) Mos cruzadas atrs do corpo, com Autoconfiana o queixo para cima Mostrar as palmas das mos Mulher alisando os cabelos Olhar fixo Olhar para baixo Olhar para cima Palmas juntas, com apontados para cima Rejeio visual Rigidez corporal os dedos Carncia/Concondncia Carncia/Seduo Ameaa/Interesse/Ironia/Tristeza Insegurana/Submisso/Vergonha/Timidez Intensa atividade intelectual Autoconfiana/Intensa atividade intelectual Comunicao desprazerosa Comunicao desprazerosa

Sentar-se na beirada da cadeira Vontade de se levantar e de se evadir o (com ou sem a bolsa no colo) mais rpido possvel Sobrancelhas levantadas Espanto/Supresa

Fonte: Terciotti, 2009, p.192 e 193. Adaptado pelos autores.

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Importante mencionar que a leitura destes comportamentos dever ser feita atravs de um contexto e da situao do momento, como forma de interpretar uma comunicao entre gestos.

Posio da cabea: item que compe a comunicao gestual. Dependendo de como articulada, emite diversas informaes. Dentre elas concordncia, discordncia, interesse, dvida, indiferena etc. Sendo assim, a maneira como a cabea movimentada, pode encorajar ou no, a continuar a linha de raciocnio desenvolvida. (PIMENTA, 2009, p. 201)

Oculsia: o ato comunicativo que se d atravs do olhar. Um meio respeitado e compreendido pela maioria das pessoas, que acreditam que uma conversa olhos nos olhos proporciona informaes mais apuradas. Contudo, algumas pessoas usam o domnio de olhar como tcnica de persuaso para dizer as mentiras mais atrozes. (PIMENTA, 2009, p.200).
No toa, portanto, que os olhos so chamados janelas da alma, pois alm de favorecerem a interao entre as pessoas, expressam diferentes sentimentos, tais como alegria, raiva, tristeza etc. (TERCIOTTI, 2009, p.193)

Segundo Pimenta (2009), a oculsia pode facilitar ainda, o relacionamento entre pessoas que no se conhecem profundamente, viabilizando o transcorrer da conversa atravs das expresses emitidas.

2. Paralinguagem: compreende as caractersticas da comunicao vocal.

A paralingustica descreve os aspectos no-verbais da comunicao, que englobam o tom de voz, o ritmo da fala, as pontuaes e outras caractersticas que vo alm das palavras faladas. (ROBBINS, 2007, p. 194)

Em outras palavras, como se fala. No somente a mensagem que se dissemina, mas a forma como transmitida. Terciotti (2009) relata que a voz pode informar caractersticas do interlocutor, tais como: idade, gnero, origem etc. A autora tambm destaca que s vezes o silncio um meio de comunicao to importante quanto a voz.

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J para Bordenave (2002), a paralinguagem vai alm das expresses vocais, compreendendo tambm os cacoetes - no verdade, sabe, veja bem, no , est me entendendo, entendeu, compreendeu, cara, quer dizer, viu, n, etc. (BORDENAVE, 2002, p.28). Para o autor, este um meio do emissor da mensagem pensar para formular a prxima sentena. Bordenave (2002) ainda lista as qualidades vocais elencadas por Flvio Di Giorgio15:
1) mbito do tom, isto , extenso, hic et nunc que conferimos altura dos sons; 2) controle do tom; 3) ressonncia (voz marcada, grossa, ou meramente delineada); 4) controle dos lbios; 5) articulao (tenso maior ou menor dos msculos do ressoador bucal); 6) controle da glote. Sendo todas elas significativas de empatia, distncia, cumplicidade, disponibilidade. (DI GIORGIO apud BORDENAVE, 1982)
16

Assim sendo, a paralinguagem um complemento fundamental para a disseminao de informaes pessoalmente. um complemento que enriquece o ato comunicativo, fazendo com que a mensagem tenha maior intensidade e prenda a ateno daqueles que a recebem. Aparncia fsica: a primeira mensagem no verbal passada na

3.

comunicao face a face. (Terciotti, 2009, p.194)

Compreende a forma como o indivduo de apresenta perante a sociedade. Este aspecto abrange todos os componentes de apresentao, pois reflete personalidade, caractersticas, como o indivduo quer ser visto pelos integrantes do grupo ao qual est inserido etc. Dentre os integrantes do quesito aparncia, encontra-se: roupas e acessrios, cabelo, unhas e at mesmo caractersticas do corpo. A aparncia fsica revela quem o indivduo atravs de detalhes relevantes. Para Terciotti (2009), importante destacar que, dentro das organizaes, preciso
15

Di Giorgio, Flvio. Linguagem e comunicao. Curso de Comunicao Social para Bispos. So Paulo, fev. 1970 (mimeo.).
16

Expresso de origem latina que significa Aqui e agora, imediatamente. (ADVOGADO.NET, 2010)

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que haja determinado domnio e senso comum para que a aparncia no cause transtornos ou algum tipo de sobressalto entre aqueles que observam. Por exemplo, no seria agradvel se vssemos um cozinheiro preparando uma refeio sem uma proteo para os cabelos ou um cirurgio efetuando procedimentos de rotina sem luvas. J no ambiente corporativo, no de bom tom que mulheres trabalhem com decotes exorbitantes ou homens freqentem o local de trabalho de camisetas regatas. Por mais que estes tipos de vestimentas caracterizem a preferncia por aqueles que fazem uso, indispensvel que a imagem transmitida no cause incmodos aos seus receptores.
A vestimenta to importante que em instituies: hospitais, empresas, escolas, foras armadas etc., o uso de uniformes tem a funo de facilitar a identificao de quem os usa (mdico, bombeiro, aluno, faxineiro, soldado, general etc.), seu status e os valores associados funo que desempenha. (PIMENTA, 2009, p.203)

Conclui-se que o indivduo revela-se, mesmo que sem inteno direta, atravs do que veste, cala, como corta os cabelos etc. Ralph Waldo Emerson (1803-1882) diz a seguinte afirmao: Aquilo que voc , fala to alto que eu no consigo ouvir o que voc me diz. (MATOS, 2009, p.53)

Portanto, necessrio utilizar-se de compreenso por parte dos que os observam, interpretao correta (sem preconceitos infundados), sobretudo, de bom senso aplicado ao ambiente por parte do interlocutor. Assim, a possibilidade de ocorrem transtornos (neste sentido) no cotidiano da organizao, remota, uma vez que todos atuam em concordncia.

4.

Proxmica: trata-se da distncia existente entre os envolvidos no

processo comunicativo. Segundo Terciotti (2009), a comunicao proxmica dividese em: Sociofulgal: [...] disposio espacial dos corpos que rejeita a interatividade [...]. (TERCIOTTI, 2009, p.195). Portanto, configura-se por mais de duas pessoas ocupando o mesmo ambiente, contudo evitando maior e melhor proximidade, devido ao alinhamento em que se encontram;

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Sociopetal: [...] disposio espacial dos corpos que propicia a interatividade [...] (TERCIOTTI, 2009, p.195). Oposta a proximidade sociofulgal, permite que haja intercmbio entre os participantes de determinado ncleo.

De acordo com Pimenta (2009), a proximidade pode facilitar a avaliao para identificar se h ou no algum relacionamento entre os indivduos, caso haja, em qual espcie se encaixa. Dentro deste mesmo aspecto, a autora destaca que toda pessoa tem um territrio prprio que s ser compartilhado com outros com sua concordncia. (PIMENTA, 2009, p.203)

Quanto disposio do indivduo, Pimenta (2009), destaca que ainda h o item orientao, que se trata da maneira como os interlocutores posicionam-se frente um ao outro.
Dependendo de como o corpo direcionado, pode revelar a disponibilidade ou interesse em interagir com o interlocutor. Colocar-se frente a frente demonstra uma abertura, porque facilita contato verbal, visual e at o toque. J dar as costas para algum revela a falta de empenho para estabelecer contato. Por princpio, gerada uma situao que dificulta a compreenso e a troca de mensagens. (PIMENTA, 2009, p.203)

Conclui-se ento, que para interagir com os indivduos, o comunicador precisa avaliar seu posicionamento em relao queles que o ouvem, a fim de evitar que ocorram rudos ou que se gere um bloqueio, oriundo de uma m interpretao da disposio apresentadas.

5.

Tacsica: um artifcio da comunicao no verbal que se d atravs

do toque entre interlocutor e os participantes do ato comunicativo ou o autotoque. Terciotti (2009, p.195) afirma que este meio de expresso escolhido pelos interlocutores, pois evidenciam os mais variados sentimentos e emoes, tais como afeto, atrao, identificao, desejo de persuaso e/ou de seduo. Pimenta (2009, p. 201), ratifica afirmando que o toque pode revelar o grau de intimidade e o tipo de relao estabelecida entre duas pessoas.

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No que tange o autotoque, entenda-se que o interlocutor pode demonstrar a tenso interna e baixa autoestima (TERCIOTTI, 2009, p.195). Dependendo da situao em que ele se encontra (um entrevista de emprego ou uma palestra para um grande pblico, por exemplo), pode ser mal interpretado por seu receptor, causando desconforto, descrdito e consequentemente, o processo comunicativo sofrer falhas.

Pimenta destaca que

No trabalho, em razo da preponderncia do carter profissional nas relaes, o toque mais raro, em geral, circunscrito s mos, braos e ombros, tem como objetivo chamar ou direcionar a ateno de nossos interlocutores. possvel observar dois tipos de toques ritualsticos: apertar as mos e o controvertido tapinha nas costas. O primeiro simboliza uma predisposio a proximidade e/ou a negociao. O segundo, pode indicar cumplicidade. (PIMENTA, 2009, p.202)

Outro fator relevante

[...] que a tacsica ou a comunicao ttil est relacionada cultura dos comunicadores. H culturas que, diferentemente da nossa, no veem com bons olhos esse tipo de comunicao no verbal. (PIMENTA, 2009, p.195)

Ressalta-se que a comunicao tacsica pode aproximar ou afastar indivduos na organizao ou no meio em que se relacionarem. Tudo depende de como ela ocorre, o grau de relacionamento entre os comunicantes e o objetivo

(subliminarmente ou no) determinado, ou seja, a retroao idealizada pelo emissor da mensagem. Cronmica: a forma de comunicao no verbal que analisa as

6.

mensagens no verbais derivadas da percepo do tempo e da reao a ele. (TERCIOTTI e MACARENCO, 2009, p.195)

Conforme Terciotti e Macarenco (2009), a comunicao cronmica racionada entre:

Monocrnica: refere-se ao indivduo que prioriza que todas as tarefas sejam realizadas dentro do prazo estabelecido, rigorosamente;

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Policrnica: caracterstica de indivduos que desempenham suas tarefas de forma menos criteriosa, no que diz respeito ao prazo limite para entrega. Resumidamente, refere-se forma como cada colaborador compreende o tempo que possui para execuo de suas atividades durante o cotidiano e como o administra, relevando imprevistos, intempries e a prioridade que conferida ao procedimento, segundo sua tica. Apresentados os aspectos e caractersticas acima, possvel perceber que a comunicao no verbal infere sobre a riqueza da informao disseminada, podendo produzir como resposta uma comunicao eficaz ou afetada por rudos.
A construo de conhecimentos tericos sobre a comunicao no verbal e a habilidade de enviar ou receber sinais no verbais esto estreitamente relacionadas atuao profissional do indivduo na sociedade contempornea. Da a importncia de saber interpret-los adequadamente. (TERCIOTTI e MACARENCO, 2009, p.189)

Dentro das organizaes, preciso que lderes tenham conhecimento e saibam se portar diante de sua equipe. Pois os sinais emitidos por ele podem fazer com que o resultado que almejado no seja atingido, prejudicando, portanto o planejamento estabelecido. indispensvel o domnio sobre as formas de comunicao no verbal (cinsica, paralinguagem, aparncia fsica, proxmica, tacsica e cronmica), pois atravs destas os lderes podem atrair maior interesse de suas equipes, estimulando o processo comunicativo, disseminao de informaes e relacionamento mtuo, a fim de aprimorar as atividades desempenhadas no cotidiano, proporcionando a obteno e at mesmo superao das metas dispostas.

Isto deve-se a forma como o pblico alvo alcanado pela mensagem. A entonao, por exemplo, pode estimular que determinado grupo continue a participar de uma reunio ou causar sonolncia. Portanto, os comunicadores precisam dominar suas expresses corporais, objetivando uma comunicao totalmente eficaz.

58

5. O RUDO COMUNICACIONAL DENTRO DAS ORGANIZAES

8.3.

Rudos na comunicao

Conforme exposto no captulo 2, o processo comunicativo composto por emissor, receptor, mensagem, ambiente, canal e cdigo. Acrescentando a isso, podemos mencionar o feedback ou retroao, que o retorno dado ao emissor sobre sua mensagem.

atravs do feedback que poder concluir se a comunicao foi feita com sucesso ou no. Robbins instrui que o feedback faz a verificao do sucesso na transmisso de uma mensagem como originalmente pretendia. Ele determina se a compreenso foi ou no obtida. (ROBBINS, 2007, p. 180).

Pimenta, de maneira igual, define que

o feedback (retroalimentao, retroao) pode ser definido como: reao ao ato de comunicao. Ele possibilita que emissor saiba se a mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou no (PIMENTA, 2009, p. 27)

Para que uma comunicao no sofra nenhuma alterao no entendimento ou na sua interpretao, o receptor da informao deve decodificar a mensagem exatamente como ela fora codificada, caso isso seja possvel.

Robbins deixa isso bem claro em sua citao abaixo:

A comunicao perfeita, caso possvel, seria como se um pensamento ou idia fosse transmitido de uma pessoa para outra de tal forma que a figura mental percebida pelo receptor fosse idntica do emissor. (ROBBINS, 2007, p.184)

Na teoria, tal perfeio nunca obtida na prtica. Desta forma, a comunicao passa a ter rudos ou barreiras em seu ciclo, fazendo com que a mensagem no seja decodificada pelo receptor da forma exata como fora codificada pelo emissor, gerando um feedback negativo no processo comunicativo.

59

Ao que este trabalho denominar rudo ou barreira, este termo definido por Pimenta (2009, p. 27) como (...) qualquer interferncia ou barreira que dificulte a comunicao.

8.4.

Os rudos no processo comunicativo

Nenhum grupo pode existir sem comunicao: a transferncia de significados entre seus membros. Apenas atravs da transferncia de significados de uma pessoa para outra que as informaes e as ideias conseguem ser transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um significado. Ela precisa ser compreendida. Em um grupo em que um indivduo fala apenas alemo e os demais no sabem o idioma, ele no conseguir ser bem compreendido. Portanto, a comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso de mensagem. (ROBBINS, 2007, p. 184)

Robbins afirma em sua citao acima mencionada que para haver comunicao, a mensagem precisa ser transferida conforme explicado em Processos Comunicativos e, alm disso, precisa ser compreendida.

Compreender a mensagem exatamente da forma como o emissor a decodificou praticamente impossvel, uma vez que existe vrias barreiras interpessoais e intrapessoais que fazem com que a decodificao seja diferente da que o emissor pretendia comunicar.

As origens para que tais barreiras interfiram na comunicao eficaz so vrias. Entre elas, Pimenta cita:

No emissor ou no receptor, nesse caso, pode ser de ordem: - psicolgica, quando envolve o estado mental e emocional: preocupao, stress, descontentamento etc.; - perceptual: quando diz respeito a concepo de mundo e de pessoa, a formao cultural e religiosa, preconceitos e esteretipos; - fisiolgica: dor de cabea (e outras), dificuldade visual ou auditiva No ambiente: excesso de barulho, pouca luz, movimentao de pessoas, etc.;

60

Na mensagem: tipo de linguagem e de vocabulrio utilizados, sequncia lgica, velocidade de emisso, etc. (PIMENTA, 2009, p. 27).

Este subcaptulo abordar as principais barreiras comunicativas que fazem com que o receptor no compreenda a mensagem do emissor conforme fora codificada.

8.4.1.

Filtragem

Robbins define filtragem como manipulao da informao pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. (ROBBINS, 2007, p.186).

Essa manipulao acontece quando se julga necessrio no transmitir todos os detalhes de um determinado assunto a outra pessoa, fazendo uma seleo dos principais pontos do tpico. Consequentemente, a mensagem chega ao interceptor final com lacunas ou adulteraes.

Por exemplo: um gerente de vendas recebe reclamaes de um cliente a respeito do produto que lhe foi entregue, alegando que o material estava em condies precrias de uso e por isso quer marcar uma reunio com este gerente, o vendedor que lhe atendeu e o supervisor do departamento de vendas. Como no h forma de isentar o supervisor da reunio, o gerente somente o comunica da necessidade do encontro, devido a uma insatisfao do cliente.

Com o exemplo citado acima, compreensvel que o supervisor no ir obter todas as informaes necessrias para a reunio, portanto no estar preparado o suficiente para intervir com o cliente de forma agradvel.

De acordo com o raciocnio do autor (2007, p. 186), este tipo de rudo comum em organizaes com extensos nveis hierrquicos, onde falar ao superior imediato apenas o que ele quer ouvir, e aqui se encontra a manipulao da informao,

61

condensando e sintetizando a mensagem para que os dirigentes da organizao no sejam sobrecarregados com dados tem mais oportunidade de ocorrncia do que em pequenas de porte menor.

Como exemplo, pode-se citar o depoimento do ex-vice presidente da General Motors, J. DeLorean:

a filtragem da comunicao atravs dos nveis da GM torna impossvel que os altos executivos possam obter informaes objetivas, pois os especialistas dos escales inferiores fornecem os dados de tal forma que conseguem exatamente a resposta que desejam. Eu sei disso. J estive nessa situao e fiz isso. (ROBBINS, 2007, p. 187)

Em empresas de grande porte, o interesse de alguns funcionrios em ascenso de cargos pode facilitar com que as filtragens sejam mais constantes. Isso acontece com mais facilidade quando a empresa possui grande quantidade de nvel vertical.

8.4.2.

Percepo seletiva

De acordo com a linha de raciocnio de Robbins (2007), a percepo seletiva acontece quando o interceptor de uma mensagem a decodifica com base em suas necessidades, motivaes, experincias pessoais, histrico etc.

Ou seja, quando as expectativas e interesses da pessoa que est decodificando a mensagem passam a mold-la de acordo com suas prprias convenincias, pode-se identificar ali a percepo seletiva.

Stephen P. Robbins (2007) exemplifica que a percepo seletiva aplicada com regularidade em processos seletivos.

O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a famlia antes do trabalho, ao selecionar novos funcionrios, vai ver essa tendncia em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou no. (ROBBINS, 2007, p. 187)

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Alm dos processos seletivos, podemos pontuar a percepo seletiva em outro exemplo na publicao de Robbins, ao falar dos problemas deste rudo na empresa Power Lift:

A percepo seletiva atrapalhou C. Richard Cowan, fundador e presidente da Power Lift, uma distribuidora de empilhadeiras. Depois de um ano no mercado, Cowan comprou uma empresa concorrente, onde a maioria dos funcionrios estava na casa havia pelo menos 15 anos. Percebendo o novo proprietrio como jovem e inexperiente, 40 dos 200 funcionrios pediram demisso, o que gerou rumores de que a Power Lift estava com problemas financeiros. Cowan colocou a culpa da situao na falha de comunicao, admitindo que deveria ter se encontrado com os novos funcionrios para garantir-lhes a importncia de seu papel na Power Lift, bem como a boa situao financeira da empresa. Agora, Cowan colocou a comunicao como prioridade mxima, conversando pessoalmente com cada um de seus funcionrios para conhecer suas preocupaes. (ROBBINS, 2007, p.187)

Conclui-se, portanto, que na percepo seletiva a interpretao no realizada baseando-se nos fatos ou na realidade, mas sim, fundamentando-se nos prprios valores para diagnosticar uma situao ou para decodificar uma mensagem. Com isso, cria-se uma barreira na comunicao, uma vez que a mensagem codificada pelo emissor passa por uma manipulao durante a decodificao desta por parte do receptor, fazendo com que o assunto no seja tratado da forma como o emissor a elaborara.

8.4.3.

Sobrecarga de informao

As pesquisas indicam, por exemplo, que a maioria de ns tem dificuldade de trabalhar com mais de sete itens de informao. Quando as informaes com que temos de trabalhar excedem nossa capacidade de processamento, o resultado a sobrecarga de informao. (ROBBINS, 2007, p.187)

A pesquisa supracitada se refere feita por George A. Miller onde, em 1956, foram pesquisados os limites da nossa capacidade para processar informaes. Nesta pesquisa, Miller nos leva ao seguinte pensamento:

O total de informao exatamente o mesmo conceito sobre o qual temos conversado durante anos sob o nome de varincia. As equaes so

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diferentes, mas se ns nos apegarmos idia de que nada que acrescente varincia tambm acrescente ao total de informao no podemos ir muito longe do erro. As vantagens desta nova maneira de falar sobre varincia muito simples. A varincia sempre declarada em termos de unidade de medida polegadas, libras, volts, etc. enquanto o total de informao uma quantidade sem dimenses. Desde que a informao numa distribuio estatstica discreta no depende de uma unidade de medida, podemos estender o conceito situaes onde no temos mtrica e no pensaramos comumente em usar a varincia. E isso tambm nos permite comparar resultados obtidos em diferentes situaes experimentais onde seria no teria sentido comparar varincias baseadas em mtricas diferentes.

A comunicao eficaz a percebida e no somente a transmitida, isto , o resultado da comunicao se d se todos envolvidos conseguirem transmitir e receber exatamente a informao ou o conhecimento.
Portanto, h boas razes para adotar um conceito mais novo. A similaridade da varincia o total de informao podem ser explicadas desta forma: Quando temos uma grande varincia, ficamos muito ignorantes sobre o que vai acontecer. Se formos muito ignorantes, ento quando fazemos a observao recebemos muita informao. Por outro lado, se a varincia muito pequena, conhecemos antecipadamente como nossa observao deve resultar, ento recebemos pouca informao de quando fizemos a observao. Se voc imaginar agora um sistema de comunicao, voc perceber que h uma grande variabilidade no que entra no sistema e tambm uma grande variabilidade no que sai do sistema. O input e o output podem portanto ser descritos como termos de suas varincias (ou suas informaes). Se for um bom sistema de comunicao, entretanto, deve haver alguma relao sistemtica entre o que entra o que sai. Isso dizer que o output depender do input, ser ser correlacionado com o input. Se medirmos essa correlao, ento poderemos dizer quanto de variao de output atribulada ao input e quanto devida de flutuaes a esmo ou rudos introduzidos pelo sistema durante a transmisso. Ento vemos que a medida de informao transmitida simplesmente a medida de correlao input-output. (G.A. Miller, The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information, The Psychological Review, maro de 1956, p. 81, grifo nosso)

Miller orienta, no destaque dado citao acima, que quanto maior for o nmero de informao que uma pessoa recebe, maior ser o processamento e mais ignorante ela ficar em relao quele tema. Por outro lado, quanto menos informao esta pessoa receber, menor ser o processamento e menos ignorante ficar em relao a determinado assunto.

Em sua pesquisa, Miller discorre em suas explicaes que o crebro humano, na maioria, tem dificuldade em trabalhar com mais de sete itens de informao.

64

(MILLER, 1956, 81-97) Robbins, por sua vez, aponta que quando as informaes com que temos de trabalhar excedem nossa capacidade de processamento, o resultado a sobrecarga de informao, que tratada por Miller como ignorncia, pois faz com que a pessoa perca o discernimento sobre o assunto

Essa ignorncia ou falta de discernimento pode ser justificada pela impossibilidade de processar e assimilar dados j que, conforme Robbins, a maioria dos executivos, hoje em dia, reclama de sobrecarga de informao devido s demandas de atender a e-mails, telefones, fax, reunies e leituras profissionais.

O resultado da sobrecarga de informao, ou seja, a posse de mais informaes do que as pessoas conseguem organizar e utilizar, traz resultados negativos comunicao da empresa, uma vez que Robbins nos afirma que:

A tendncia selecionar, ignorar ou esquecer informaes. Ou podem se empenhar em um esforo de processamento para reduzir a sobrecarga. De qualquer maneira, o resultado so perda de informaes e comunicao menos eficaz. (ROBBINS, 2007, p.187)

8.4.4.

Defesa

Segundo Robbins (2007), esta barreira se manifestar quando o indivduo receptor da mensagem se sentir ameaado perante a informao transmitida pelo emissor. Como conseqncia, comum ter nessas ocasies ataques verbais, comentrios sarcsticos, excesso de julgamentos e questionamentos sobre os motivos dos outros.

Em outras palavras, numa situao de ameaa, comum o receptor criar uma situao onde o entendimento mtuo seja reduzido, intensificando a barreira para a comunicao eficaz.

65

8.4.5.

Linguagem

O significado das palavras no est nelas; est em ns. (S. I. Hayakawa apud ROBBINS, 2007, p. 187). assim que Robbins introduz seu pensamento de que as palavras tm significados diferentes para cada pessoa.

De acordo com o autor, existem variveis que so interpretadas de formas distintas entre os indivduos. Como exemplo, pode citar os itens que so mencionados pelo autor como as variveis mais bvias que pode influenciar na comunicao entre o emissor e receptor: a idade, a educao e o histrico cultural.

Duas importantes variveis que interferem na comunicao para que ela seja eficaz so o jargo e a gria, e ambas sero discutidas a seguir.

8.4.5.1. Jargo

Em agrupamentos de profissionais de uma determinada rea cria uma linguagem tcnica e especfica para aquela atividade, para aquele departamento. Robbins (2007) define jargo como sendo uma terminologia especializada ou linguagem tcnica que membros de um grupo utilizam para ajudar a comunicao entre si.

Esses termos especficos podem no ser comuns a todas as camadas hierrquicas da empresa como, por exemplo, a linguagem empregada pelos altos executivos pode no ser compreensvel para os operrios, mesmo que ambas camadas hierrquicas falem o mesmo idioma. Quando os funcionrios passam a morar em pases diferentes, passam a incluir no seu vocabulrio os jarges de acordo com o pas de origem, o que dificulta ainda mais a comunicao eficaz.

Os jarges so utilizados, na maioria das vezes, na expectativa de que o receptor da mensagem os entenda perfeitamente, enquanto na realidade, o uso de jarges dificulta ainda mais a comunicao eficaz, conforme Robbins expe a seguir:

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Se soubermos como cada um modifica a linguagem, as dificuldades de comunicao sero minimizadas. O problema que, nas organizaes, as pessoas geralmente no sabem como as outras, com as quais interagem, modificam a linguagem. O emissor tende a assumir que as palavras e termos usados por ele na transmisso da mensagem tm o mesmo significado para o receptor. Isso, evidentemente, nem sempre verdadeiro, criando dificuldades na comunicao. (ROBBINS, 2007, p. 188).

8.4.5.2. Gria

Como forma de repdio e reao ao condicionamento de uma norma lingstica, grupos de pessoas se isolam e falam entre si uma linguagem especial, porm no tcnica diferenciando assim do jargo , opondo-se ao uso comum da linguagem. (PRETI, 1984, p. 2)

Preti exemplifica como esta forma de comunicao pode criar uma barreira comunicao eficaz, uma vez que ela emitida para ser compreendida por um grupo restrito de pessoas:
A criao dessa linguagem especial pode no apenas atender ao desejo de originalidade, mas tambm servir a finalidades diversas, como, por exemplo, ao desejo de se fazer entender apenas por indivduos do grupo, sem ser entendido pelos demais da comunidade, de onde advm o seu carter hermtico. (PRETI, 1984, p. 2, grifo nosso)

Ainda seguindo o pensamento de Dino Preti, a gria diferencia grupos de pessoas, onde a mensagem sofre dificuldades para ser decodificada por indivduos distantes daquela comunidade.
Caracterizada como um vocabulrio especial, a gria surge como um signo de grupo, a princpio secreto, domnio exclusivo de uma comunidade social restrita (seja a gria dos marginais ou da polcia, dos estudantes, ou de grupos ou profisses). E quanto maior for o sentimento de unio que liga os membros de pequeno grupo, tanto mais a linguagem gria servir como elemento identificador, diferenciando o falante na sociedade e servindo como meio ideal de comunicao. (PERTI, 1984, p. 3)

8.4.6.

Medo da comunicao

Pesquisas revelam que 5 a 20% da populao sofre de medo da comunicao. Este medo, conforme Robbins (2007, p. 188), afeta toda uma categoria de tcnicas

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de comunicao, fazendo com que as pessoas sintam tenso ou ansiedade, sem motivo aparente, em relao comunicao oral ou escrita.

Quanto comunicao oral, Robbins (2007) exemplifica que uma pessoa que sofre deste medo, encontra grande dificuldade em conversas telefnicas, alm de tenso ou ansiedade quando esta conversa necessria ser feita. Como conseqncia, e ainda de acordo com o raciocnio de Robbins, este indivduo evitar falar em pblico ou fazer uma ligao e preferir transmitir suas mensagens atravs de fax e memorandos, deixando de levar em considerao que o telefonema poderia ser mais eficaz e eficiente.

O autor tambm se preocupa com o fato de que pessoas que sintam este bloqueio tendem a procurar ramos de atividade que exijam pouca interao, ao invs daquelas onde a comunicao verbal requisito predominante, como o magistrio, deixando de levar em considerao que em qualquer atividade haver a necessidade de interao.

Robbins tambm adverte que as empresas, tendo em mente que este medo de comunicao um grande obstculo comunicao eficaz, devem estar atentas com seus colaboradores para diagnosticar se entre eles h algum que sofre deste medo.
A principal preocupao aqui a evidncia de que as pessoas portadoras desta disfuno tendem a distorcer as demandas de comunicao oral em seu trabalho, para minimizar a necessidade de comunicao. preciso estar consciente, portanto, que, nas organizaes, existem inmeras pessoas com srias limitaes em sua comunicao oral, que tendem a racionalizar a questo dizendo para si mesmas que a comunicao no to importante para o exerccio de suas funes. (ROBBINS, 2007, p. 189).

8.4.7.

Diferenas culturais

As diferenas culturais tambm compem uma barreira comunicao eficaz. O quadro abaixo apresenta as variveis de como um gesto interpretado em diferentes pases, de acordo com sua cultura.

68

Com o exemplo da prxima pgina, Robbins nos discursa que enquanto um gesto aceitvel e corriqueiro em uma cultura, ele pode ser sem sentido e at sem sentido em outra. (ROBBINS, 2007, p.198). Figura 8 Comunicao gestual em diferentes culturas.

Fonte: ROBBINS, 2007, p.199

Portanto, Robbins (2007) tambm classifica as diferenas culturais, ou comunicao multicultural, como barreiras comunicao eficaz, uma forma potencializada de aumentar os problemas na comunicao.

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O autor exemplifica as dificuldades na comunicao multicultural em: barreiras culturais, contexto cultural e guia cultual. Todos estes tpicos sero abordados a seguir:

8.4.7.1. Barreiras Culturais

Como tipos de barreiras culturais, Robbins fornece quatro exemplos: as barreiras semnticas, barreiras causadas pelas conotaes, barreiras causadas pelas diferenas de entonao e, por ltimo, barreiras causadas pelas diferenas de percepo.

8.4.7.1.1.

Barreiras semnticas

O autor define barreiras semnticas como palavras que significam coisas diferentes para pessoas diferentes (ROBBINS, 2007, p. 199). Ou seja, as diferenas de idiomas e interpretao de gestos e imagens geram rudos na comunicao entre pessoas de nacionalidades diferentes, uma vez que, conforme o autor, algumas palavras simplesmente no podem ser traduzidas para outros idiomas. Isso pontualmente exemplificado na citao abaixo:
A palavra sisu pode ajudar na comunicao com os finlandeses, mas no com as pessoas de lngua inglesa. Essa palavra no tem traduo em ingls e significa algo semelhante a coragem ou extrema persistncia. Da mesma forma, os novos capitalistas da Rssia devem ter dificuldades em se comunicar com seus colegas ingleses ou canadenses, j que termos como eficcia, mercado livre e regulamentao no possuem traduo direta entre o ingls e o russo. (ROBBINS, 2007, p. 199).

8.4.7.1.2.

Barreiras causadas pelas conotaes

As palavras tm implicaes diversas em diferentes linguagens. (Robbins, 2007, p. 199) desta forma que Robbins expressa que a conotao costuma trazer barreiras eficcia na comunicao entre pessoas de diferentes pases.
As negociaes entre executivos norte-americanos e japoneses, por exemplo, costumam ter problemas por causa do termo japons hai, equivalente ao sim em ingls, mas com a conotao de sim, estou ouvindo, e no de sim, eu concordo. (ROBBINS, 2007, p. 199).

70

8.4.7.1.3.

Barreiras causadas pelas diferenas de entonao

O autor tambm nos expressa que a entonao fator importante para que a comunicao entre duas pessoas tenha a mensagem transmitida e recebida com eficcia. Caso contrrio, barreiras podem ser geradas e dificultar a comunicao.
s vezes a entonao depende do contexto: as pessoas falam diferente quando esto em casa, numa festa ou no trabalho. A utilizao de um tom pessoal e informal em uma situao que demanda um estilo mais formal pode causar embarao e at constrangimento. (ROBBINS, 2007, p. 199)

8.4.7.1.4.

Barreiras causadas pelas diferenas de percepo

Concluindo os quatro tpicos que explicam as barreiras culturais, pode-se citar a diferena de percepo dos fatos que as pessoas das variadas culturas pode ter sobre um fato, notcia, etc.

Robbins nos exemplifica que:

Pessoas que falam idiomas diferentes na verdade vem o mundo de formas diferentes. Os esquims percebem as diversas nuances da neve, tendo at diferentes nomes para cada uma. Os tailandeses percebem o no diferentemente dos demais povos, j que essa palavra no existe no seu vocabulrio. (ROBBINS, 2007, p. 200).

8.4.7.2. Contexto Cultural

Para que se possa compreender como a cultura pode interferir num processo comunicativo, necessrio levar em considerao que os critrios para dar credibilidade a uma pessoa so distintos entre os pases. Em alguns pases, a credibilidade dada atravs do embasamento legal e em contratos formais, enquanto em outros pases, tal credibilidade da informao passa a ser dada pela posio social e reputao, por exemplo.

Para essas diferenas, Robbins define as culturas de alto contexto e as culturas de baixo contexto.

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8.4.7.2.1.

Culturas de alto contexto

Essas culturas so encontradas em pases como China, Vietn e Arbia Saudita. Nestes pases, o status oficial de uma pessoa, seu lugar na sociedade e sua reputao tm um peso considervel na comunicao. (Robbins, 2007, p. 200).

De acordo com o raciocnio do autor:

A comunicao nas culturas de alto contexto exige consideravelmente mais confiana mtua entre os interlocutores. O que pode parecer, para um estrangeiro, apenas uma conversa casual e insignificante , na verdade, um processo importante, que reflete o desejo de construir um relacionamento e gerar confiana. Os acordos verbais significam um forte comprometimento das partes nessas culturas. E quem voc sua idade, seu cargo e seu tempo de organizao so dados altamente valorizados, que influenciam fortemente na sua credibilidade. (ROBBINS, 2007, p. 200).

8.4.7.2.2.

Culturas de baixo contexto

Distinguindo-se das culturas de alto contexto, as culturas de baixo contexto contam com palavras para transmitir suas informaes e dar credibilidade a elas. O status social e reputao no interferem na comunicao como nas culturas de alto contexto.

comum nestas culturas ter grande quantidade de comunicao escrita, para que as palavras sejam registradas com base em contratos e leis. Para tanto, Robbins nos exemplifica:
Nas culturas de baixo contexto, em comparao, os acordos so feitos por escrito, com escolha precisa dos termos e com nfase em seus aspectos legais. Essas culturas tambm valorizam a comunicao direta. Os administradores devem ser explcitos e precisos ao transmitir o significado que pretendem comunicar. totalmente diferente do que ocorre nas culturas de alto contexto, em que os administradores tendem mais a dar sugestes do que ordens explcitas. (ROBBINS, 2007, p. 200)

8.5.

Rdio-Peo
Pela importncia e impacto do que produzido pela oralidade nos ambientes das empresas, poderamos adicionar no mundo organizacional a expresso boca-de-gesto, com o significado da comunicao oral produzida pelos gestores, de forma planejada ou no. Como antnimo,

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teramos a boca-de-peo, cujo significado a comunicao que se manifesta por meio de rumores. (NASSAR, 2006, p.20)

Sempre que uma mensagem for enviada por um emissor, importante que a linguagem utilizada, seja ela dada por textos, imagens, fala, vdeos, ou qualquer que seja, no tenha lacunas para que outras interpretaes.

8.5.1.

Definio

De acordo com Terciotti e Macarenco, a rdio-peo pode ser descrita conforme segue:
Podemos definir a rdio-peo, portanto, como o tipo de comunicao informal que se contrape comunicao formal, que se origina em meio aos funcionrios e que, na maioria das vezes, comandado por eles prprios, com o objetivo de preencher as lacunas deixadas por uma comunicao oficial lenta, ineficaz, que no democrtica nem transparente. (TERCIOTTI e MACARENCO 2009, p. 70).

Maria Alzira Pimenta define, ainda:

Rdio Peo uma rede de comunicao complexa, informal e muito eficiente,
pela qual circulam as mais variadas informaes, notcias e rumores de interesses dos funcionrios, no importando de sua hierarquia, formao profissional ou status. (PIMENTA, 2009, p. 99)

8.5.2.

O surgimento da Rdio Peo nas empresas

O incio da rdio-peo se d a partir de qualquer mudana que imigra empresa (por exemplo, compra de novos equipamentos, transferncia de funcionrio, etc) sem que haja uma comunicao formal ou quando a comunicao feita, porm, com lacunas, fazendo com que os funcionrios criem rumores e interpretaes sobre o assunto, uma vez que no houve um registro completo sobre determinado tema (por exemplo, declaraes da diretoria, circulares etc). (PIMENTA, 2009, p. 100)

A Rdio Peo criteriosa, portanto as informaes so sempre conversadas com pessoas de um mesmo grupo de funcionrios, que compartilham das mesmas opinies e valores, ou seja, para quem for adequado dentro de sua lgica

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receb-las. (PIMENTA, 2009, p. 101) Todos os assuntos que so veiculados na Rdio Peo so provenientes da prpria empresa, portanto abrange os mesmos temas que so divulgados pelos canais formais. Por tratar dos assuntos que so tratados na prpria empresa, qualquer contradio, ambiguidade ou falha de elaborao se torna motivo para que os rumores e interpretaes tenham incio dentro do mbito organizacional.

Tais rumores e interpretaes so gerados a partir de pontos psicolgicos e sociolgicos. Conforme Pimenta, (2009) na abordagem psicolgica, o rumor se difunde conforme a importncia dos fatos para as pessoas, alm do seu entendimento e aceitao. Em situaes de crise, o surgimento de rumores mais propcio e, concluindo, o rumor est associado inclinao das pessoas em desejar a simplificao de fatos, embora estes sejam complexos. Partindo para o ponto sociolgico, Pimenta (2009) esclarece que a abordagem sociolgica na gerao dos rumores leva em considerao a moral e os valores de um determinado grupo, que lutar para a manuteno e perpetuao de seus ideais. Sempre que surgir uma violao de algum desses valores, tal grupo promover julgamentos ao infrator para que os valores destes sejam reforados e mantidos.

8.5.3.

Atitudes dos gestores em relao Rdio Peo

Tambm conhecida como Rdio-Corredor, a Rdio Peo causa polmica entre os gestores, na medida em que alguns
[...] consideram como malfica, [...] outros a levam com naturalidade e at utilizam desta comunicao para estreitar relaes interpessoais e tambm obter interpretaes sobre o assunto. (PIMENTA, 2009, p. 99).

Para que haja aproveitamento das informaes geradas atravs da Rdio Peo, os gestores precisam tomar certas condutas, entre as quais, podemos citar as sugeridas por Terciotti:

Estar atentos s comunicaes vagas, sem base em fatos reais, para evitar interpretaes errneas e carregadas de ansiedade.

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Valorizar a comunicao saudvel e importncia e a transparncia dos formal. Evitar esconder notcias ruins, para aes responsveis Corrigir comunicaes erradas, organizacionais e planos estratgicos. (TERCIOTTI, 2009, p. 70)

pontual, para promover a canais de comunicao envolver as pessoas em para reforar polticas

8.5.4.

A importncia da Rdio Peo nas empresas

Conforme abordado acima, a Rdio Peo transmite informaes pertinentes a assuntos de diferentes nveis de importncia e sigilo das empresas. Ela deve ser cuidada com especial ateno pelas pessoas competentes, principalmente da Alta Gerncia e/ou Diretoria, para que possa haver controle e tomada de aes para conter os rumores caso os impactos negativos comecem a crescer

descontroladamente.

Alm do risco de criar rumores negativos dentro dos limites da organizao, a observncia se torna importante quando se nota a possibilidade de informaes sarem das fronteiras organizacionais e atingirem as casas dos funcionrios e outras empresas como, por exemplo, concorrentes e investidores, que podero se basear de informaes rumorosas e especuladas a respeito de um tema da empresa.

Pimenta ressalta a importncia sobre o assunto, conforme citaes abaixo:

A Rdio Peo onipotente, pois, dependendo da importncia do assunto, sai dos limites da empresa e passa a atuar em outros ambientes: casas dos funcionrios, outras empresas, etc. Ela se adapta aos novos recursos tecnolgicos que s alteram a forma e a rapidez com que os boatos so veiculados. Independente da opinio que se tenha sobre a Rdio Peo, no possvel negar sua existncia e importncia na dinmica de uma empresa. Ela realmente pode causar muitos problemas se for desconsiderada, desde dificultar a implantao de novos processos de produo, at comprometer a reputao de um funcionrio ou a motivao para o trabalho. (PIMENTA, 2009, p.100-101)

Diante disto, conclui-se que fica sob responsabilidade dos emissores da comunicao elaborar mensagens que no permitam que haja possibilidade de interpretaes contraditrias ou ambguas, que possam gerar rumores.

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9. HOMENS X MULHERES NA COMUNICAO EMPRESARIAL

Neste captulo avalia-se um fator interessante que deve ser observado nas organizaes. A diferena entre homens e mulheres, principalmente no ambiente corporativo.

De acordo com Pease (2000) a tecnologia permitiu que o crebro humano fosse analisado com riqueza de detalhes, por diferentes reas da sade. Com a obteno das informaes, concluiu-se que de fato, de uma forma geral, homens e mulheres possuem pensamentos e atitudes diferenciados.

Pease (2000) afirma que a mulher consegue perceber o sentimento de algum por pequenos sinais, como semblante ou postura. J o homem precisa de sinais claros e evidentes de que algo no est como de costume. Isso ocorre, porque a mulher de fato, mais sensvel que o homem, portanto, conseguem captar detalhes omissos ao sexo oposto. Robbins (2007, p. 196-197) relata com base na pesquisa de Deborah Tannen17, que o dilogo possui diferentes sentidos entre homem e mulher. Segundo a pesquisa de Tannen, a mulher se comunica para manter conexo com o outro, pois para ela esta atitude produz proximidade, relacionamento. Em contrapartida, o homem se comunica com o intuito de manter um status mediante a sociedade, pois para ele preciso demonstrar superioridade.

Pease (2000) cita que nas pesquisas sobre a linguagem do homem concludo que devido a mulher ter a percepo sensorial alta, o homem no consegue mentir, principalmente se for uma conversa frente a frente, pois facilmente identificado pela mulher em sinais verbais 60 a 80% e sinais vocais de 20 a 30% sobrando 7 a 10% para as palavras. Por esta razo, a pesquisa aponta que para o homem mentir, melhor utilizar-se de meios como telefone ou um dilogo em ambientes escuros

17

TANNEN, Deborah. Talking from 9 to 5, P. 15

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no qual seja difcil a identificao corporal, at mesmo atravs da escrita, como cartas e e-mails.

Pease (2000) indica tambm que o homem no dispe das mesmas habilidades inerentes ao sexo feminino, sendo assim algumas empresas preferem a admisso de mulheres para cargos especficos como auditoria, RH, gerncia de equipe, porque atravs dos sinais visuais, vocais e a linguagem corporal elas conseguem identificar facilmente se o outro est mentindo e quais suas reais intenes. Como caracterstica diferenciada da mulher, o homem utiliza-se de suas habilidades espaciais, facilidade com formas geomtricas, atividades com nmeros, dirigir, entre outros que no se apegue em detalhes para utilizar em sua profisso. Portanto, o autor indica que de maneira abrangente, no houve grandes mudanas no lado masculino, ainda se preferido as carreiras na qual suas habilidades espaciais sejam utilizadas.

Diferente das mulheres que esto se adaptando ao mercado e alcanando nveis antes distantes de sua realidade. At mesmo a vivncia em diferentes reas e setores tem se tornado uma realidade para o pblico feminino.

Apesar dos fatos apresentados acima, indispensvel dizer que devido a constante mudanas sociais (at mesmo no que diz respeito a orientao sexual, criao etc), possvel que homens tenham aptides excelentes para profisses ditas para mulher e o contrrio tambm real.

Sendo assim, no possvel definir um padro para o comportamento e profisso para homem e mulher, somente possuir uma anlise de mbito geral e baseado na maioria da sociedade, mas sem excluir as excees, pois tambm realidade nas organizaes e contribuem to bem quanto a maioria.

Deve-se considerar a importncia e contribuio do indivduo, dispensando qualquer preconceito, pois realidade que algumas mulheres sejam absolutamente distradas, desapercebem detalhes, enquanto alguns homens so absolutamente atenciosos e detalhistas. Por esta razo, no possvel elaborar um padro para os colaboradores na organizao.

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10.

SOLUES PARA A COMUNICAO

Quando nos tornamos remetentes ou destinatrios, caro leitor, deixamos de ser simples mortais e passamos a desempenhar uma funo decisiva para a eficcia da comunicao. De fato: na medida em que o ato comunicativo s pode comear pelo remetente e deve terminar no destinatrio, fcil perceber como essas duas peas sustentam, de ponta a ponta, a estrutura da comunicao. (BLIKSTEIN, 2005, p.30)

Aps anlise do que a comunicao empresarial, sua importncia e a incidncia de rudos sobre ela, compreensvel que no cabe as organizaes ficarem inertes a situaes adversas que podem ocorrer devido a negligncias no processo comunicativo.

Foi relevado tambm, que a comunicao est diretamente ligada ao desempenho da organizao. Se eficaz, o retorno um pblico que compreende as mensagens e executam conforme transmitido pelo emissor. Contudo, o contrrio tambm ocorre. Se ineficaz (afetada por rudos), a comunicao no corresponde ao que o emissor pretendia no momento em que codificou a mensagem.

Um aspecto relevante a comunicao verbal, tanto a escrita quanto a fala, visando um retorno positivo do ato comunicativo, a importncia da adaptao da mensagem ao canal correto, funo que cabe ao emissor. Robbins (2007, p. 195) relata que para que uma mensagem seja decodificada corretamente pelo receptor, preciso avaliar a riqueza do canal escolhido para disseminao da mensagem. O fator preponderante para escolha do canal a assiduidade do tipo de informao que ser mencionada. Segundo Robbins (2007, p. 195) se a mensagem fizer parte do cotidiano dos receptores as mesmas podem ser transmitidas por canais fracos. Entretanto, se for algo indito, ideal a utilizao de um canal rico.

Robbins (2007) elenca a riqueza do canal para cada tipo de mensagem, conforme segue:

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Figura 9 - Hierarquia da Riqueza dos Canais Riqueza do canal Mais rico Tipo de mensagem No rotineira, ambgua Conversa face a face Telefone E-mails Memorandos, cartas Folhetos, boletins e relatrios em geral Mais pobre Rotineira, clara

Meio de informao

Fonte: ROBBINS, 2007, p. 195. Adaptados pelos autores. Pimenta (2009, p.55) cita a relao elaborada por Daft18 em relao a riqueza dos canais ou meios de comunicao, conforme segue:
1. O meio mais rico o face a face, que caracterizado pela riqueza das expresses adicionais como linguagem no-verbal e proporciona um feedback imediato para possveis correes. Por isso, esse tipo de canal permite diminuir ao mximo a ambigidade no processo de comunicao. 2. O telefone (fixo ou mvel) e outros meios eletrnicos pessoais de comunicao formam o segundo grupo mais rico, pois o feedback instantneo, a comunicao direta e pessoal, permite recursos adicionais como a entonao, porm as expresses visuais ainda no podem ser transmitidas. 3. Documentos escritos endereados pessoalmente (cartas, notas, fax etc.) tm riqueza menor ainda. O feedback mais lento e as expresses/indicaes visuais so mnimas [...] O e-mail tambm um documento escrito, porm diferenciado pode ser instantneo, com a comunicao direta e pessoal. Ele permite recursos adicionais para expresso lingstica e icnica como tipos e tamanhos de letras, negrito, itlico; [...] 4. Documentos escritos, endereados impessoalmente (boletins, relatrios, bancos de dados de computador) so mais enxutos (menos ricos), geralmente so mais quantitativos, no necessariamente proporcionam feedback e servem bem para transmitir dados exatos para muitas pessoas. (DAFT apud PIMENTA, 2009, p.55)

18

DAFT, R. Teoria e projeto das organizaes. Rio de Janeiro: LTC, 1997.

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Ratificando o que foi exposto por Pimenta, Blikstein (2005) declara que
[...] no todo veculo que serve para qualquer mensagem, e vice-versa: nem toda mensagem serve para qualquer veculo. (BLIKSTEIN, 2005, p.58)

Inicialmente, para que o ato comunicativo seja efetuado com sucesso, Blikstein (2005, p. 30 e 31) expe que remetente e destinatrio devem atentar-se para seus devidos papis. necessrio que o remetente busque a melhor forma de expressarse, procurando obter a respostar para as seguintes questes: ser que ele vai entender?; e ser que ele vai fazer exatamente o que estou lhe pedindo? (BLIKSTEIN, 2005, p.31).

Isto posto, preciso tambm que o destinatrio empenhe-se por compreender a mensagem e transmitir resposta ao remetente, da melhor maneira possvel, a fim de que o processo comunicativo no seja abalado, consequentemente, acarretando prejuzos nos aspectos psicolgico, profissional, documental, financeiro, entre outros que podem comprometer o andamento de procedimentos dentro da organizao.

Para este fim, Robbins (2007, p.202 e 203) relaciona 8 elementos fundamentais para uma comunicao eficaz dentro das organizaes, so eles:

1. Utilizao de canais mltiplos: O autor afirma que este primeiro item importante por duas razes. A primeira considera que quando mais de um canal utilizado, estimula-se a capacidade de interpretao do receptor por sentidos diferenciados, alm da repetio da mensagem, facilitando a fixao e compreenso. A segunda razo est relacionada a caracterstica pessoal dos receptores ao receberem uma nova informao, considerando que parte possa ter facilidade com interpretao de textos, enquanto outro grupo dependa da paralinguagem para absoro da mensagem.

2. Adaptao da mensagem ao pblico que se destina: importante conhecer os interesses do pblico alvo, a fim de que a mensagem seja atrativa. Devese considerar tambm que o uso de jarges deve ser bem analisado, pois o repertrio de cada receptor pode diferenciar o sentido esperado pelo emissor. Portanto, o comunicador, deve conhecer bem o pblico para o qual

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ir se reportar, a fim de no gerar transtornos no momento de disseminao da informao. 3. Empatia: preciso estar no lugar do receptor para que a capacidade de compreenso seja analisada. O emissor deve considerar que os receptores possuem repertrios, interpretaes, emoes, necessidades e

caractersticas distintas. Por esta razo, transportando-se para o lugar do receptor, possvel que o emissor avalie como deve se portar, qual o melhor meio de comunicao e adequao das palavras a serem empregadas. 4. Relevncia da comunicao face a face na incidncia de mudanas: considerando o ambiente em constantes alteraes em que as empresas esto inseridas no mundo globalizado, necessrio considerar que o melhor canal de comunicao o face a face. Isto devido a riqueza do canal, pois alm da informao motivadora ao encontro, o receptor pode interagir com o emissor, avaliar expresses faciais, postura, entre outros aspectos que enriquecem a informao e resultam em credibilidade, com o interesse em evitar informaes de duplo sentido, prejudicando o bom relacionamento entre organizao e colaboradores. 5. Escutar: primeiramente preciso avaliar a distino entre audio (capacidade dos seres vivos em perceber sons) e escuta (percepo do sentido da informao obtida, considerando que necessrio que haja ateno no momento da disseminao do contedo elaborado pelo emissor, interpretao e memorizao da referida mensagem). O autor ainda ressalta que
As pessoas falam entre 125 e 200 palavras por minuto. Entretanto, a mdia dos ouvintes capaz de compreender mais de 400 palavras por minuto. Isso deixa um bocado de tempo livre para a divagao enquanto se ouve. (ROBBINS, 2007, p.203)

Assim, os ouvintes passam a no mais atriburem a devida importncia ao que lhe proposto. Objetivando a melhoria da habilidade de evoluir, Robbins lista os comportamentos que seguem:

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Faa contato visual. Podemos escutar com nossos ouvidos, mas olhando para nossos olhos que as outras pessoas costumam julgar se a estamos realmente escutando. Mostre expresses faciais adequadas e meneios de cabea afirmativos. O ouvinte eficaz demonstra interesse no que est sendo dito por meio de sinais no-verbais. Evite aes ou gestos de distrao. Quando estiver escutando algum, evite olhar para o relgio, mexer em seus papis, brincar com um lpis ou gestos semelhantes. Isso pode fazer a pessoa que est falando sentir que voc est desinteressado ou entediado. Faa perguntas. O ouvinte crtico analisa o que escuta e faz perguntas. Esse comportamento oferece esclarecimentos, assegura a compreenso e garante pessoa que fala que o interlocutor est realmente escutando. Use parfrases. Parafrasear significa traduzir em suas prprias palavras a frase dita pela pessoa que est falando. Ao parafrasear o que o outro disse, voc fornece feedback a ele e pode verificar a acurcia de seus entendimento da mensagem. Evite interromper a pessoa que fala. Deixe a pessoa concluir seu pensamento antes de responder a qualquer coisa. No procure adiantar-se a ela, terminando suas frases e tentando adivinhar o que ela vai dizer. No fale ao mesmo tempo. Embora falar seja divertido e ouvir possa ser entediante, no se pode falar e escutar ao mesmo tempo. O bom ouvinte reconhece esse fato, e no fala ao mesmo tempo que seu interlocutor.

6. Ser coerente no que diz respeito a palavras e atitudes: fazer com que a mensagem verbal e comportamento sejam coerentes absolutamente importante, pois se um lder emite uma mensagem verbalmente e suas atitudes contradizem o que foi exposto, gerar incredibilidade e

desconfiana por parte de sua equipe. Portanto, indispensvel que os dois aspectos complementem-se.

7. Uso da rede de rumores: pode ser utilizadas por gestores e lderes de duas maneiras, so elas: como meio de obteno de informaes (conhecendo assuntos tratados de maneira informal pelos colaboradores, entretanto so de extrema importncia para os negcios da organizao) e como meio de disseminao de decises e informaes emitidas pelas alta direo. 8. Uso do feedback: conforme exposto no captulo 2, o processo comunicativo bilateral, devendo assim existir relacionamento entre emissor e receptor. Contudo, Robbins (2007, p.204) afirma que isto no ocorre da maneira correta, principalmente quando a informao parte da alta gesto para os outros membros da pirmide. Os administradores evitam o uso do feedback, buscando evitar confrontos ou transtornos com os membros da equipe ou o

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fazem raramente. Robbins (2007, p. 204) apresenta quatro sugestes para que o executivo faa uso correto do feedback:
Enfoque comportamentos especficos. O feedback deve ser especfico, e no genrico. [...]. O feedback especfico deve deixar claro para o receptor por que voc est sendo crtico e repreensor. Mantenha uma postura impessoal. O feedback, especialmente quando negativo, deve ater-se descrio dos fatos, evitando-se posturas de julgamento e avaliao. [...] Escolha o momento certo. O feedback faz mais sentido para o receptor quando fornecido pouco tempo aps o comportamento em questo. Quando o feedback negativo, assegure-se de que o comportamento em questo controlvel pelo receptor. [...] o feedback negativo, portanto, deve ser fornecido em relao a um comportamento que o receptor possa controlar. tambm uma boa idia indicar o que, especificamente, pode ser feito para melhorar a situao. Isso d uma orientao para o receptor que compreende o problema, mas no sabe lidar com ele. (ROBBINS, 2007, p.204)

Aps apresentao dos aspectos acima, possvel identificar que os lderes das organizaes possuem o importante papel de se relacionarem com seus colaboradores, fazendo com que as informaes que detm sejam disseminadas corretamente e que o retorno seja efetivado, conforme almejado pela organizao.

Portanto, o emissor deve preocupar-se no somente com o que ir transmitir, mas com a definio do melhor meio para que isto seja feito, imaginar como ser a interpretao dos receptores da mensagem que foi transmitida, avaliar a possvel retroao emitida pelos receptores e uma forma clara, objetiva e sincera de sustentar a equipe com avaliaes reais e peridicas. Por esta razo, estes aspectos que implicam na comunicao escrita, oral e no verbal sero mencionados a seguir.

7.1. Comunicao escrita

Considerando o ato comunicativo atravs da escrita, releve-se que Blikstein (2005) declara que para que este nvel de comunicao verbal seja efetivado com sucesso, necessrio que o trip da comunicao escrita seja respeitado.

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Figura 10 O trip da comunicao escrita.

COMUNICAO ESCRITA EFICAZ

PRODUZIR RESPOSTA

TORNAR COMUM

PERSUADIR

Fonte: Blikstein, 2005, p.28. Adaptado pelos autores.

Partindo do princpio que a comunicao empresarial visa disseminar uma informao de forma clara e coerente, na escrita, obviamente seus principais objetivos so: produzir resposta, tornar comum, persuadir (conforme exposto no quadro acima).

Blikstein (2005) define que uma escrita eficaz est baseada em:
a) obedecer s regras gramaticais, evitando erros de sintaxe, de pontuao, de ortografia etc.; b) procurar clareza, no utilizar palavras e frases obscuras ou de duplo sentido; c) agradar ao leitor, empregando expresses elegantes e fugindo de um estilo muito seco. (BLIKSTEIN, 2005, p. 16)

Segundo Pimenta (2009) para que a comunicao escrita produza o resultado esperado pelo emissor, necessrio que ela seja transmitida de forma clara e sem ambiguidade (a fim de gerar resposta), exatido (de forma que o destinatrio perceba exatamente o que que o remetente pretende disseminar) e persuaso (com interesse de atrair ao destinatrio e estimular a resposta desejada pelo remetente).

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Entretanto, o autor afirma que o trip pode sofrer interferncias, aqui apresentadas como rudos, que o abale inteira ou parcialmente, so estas:
a) interferncia fsica: dificuldade visual, m grafia de palavras, cansao, falta de iluminao etc.; b) interferncia cultural: palavras ou frases complicadas ou ambguas, diferenas de nvel social etc.; c) interferncia psicolgica: agressividade, aspereza, antipatia etc. (BLIKSTEIN, 2005, p. 27)

Para Pimenta (2009, p. 188 e 189), para que estes aspectos sejam excludos do processo comunicativo escrito, preciso que o remetente domine o cdigo pelo qual emitir a mensagem, compreenda o repertrio19 do destinatrio e a escolha adequada do veculo (que feita a partir do objetivo determinado, contedo, relevncia etc)

Portanto, compreende-se que a comunicao escrita depende do contedo, a forma como expresso e a disposio do pblico em receb-lo e interpret-lo. evidente que o comunicador deve adequar-se ao pblico, evitando uma linguagem carregada e omissa a termos tcnicos ou palavras que dificultem a interpretao de quem a recebe.

Conforme exposto no captulo 3, as organizaes utilizam cada vez mais o email como meio de comunicao, devido a sua agilidade, rapidez e eficcia. Com esta viso, Blikstein (2005) afirma tambm que importante que haja cuidados indispensveis com o uso do e-mail no ambiente corporativo, a fim de evitar que rudos relevantes ocorram, produzindo uma retroao ou repercusso indesejadas. Para isto, algumas regras so elencadas, conforme segue:

19

Conjunto de referncias, valores e conhecimentos, baseados em experincias adquiridas pelo destinatrio. Fazendo com que este percebe, compreenda e perceba a realidade ao seu redor, segundo o que foi vivenciado. (PIMENTA, 2009, p. 188-189)

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Tabela 3 Dez pontos de honra no e-mail profissional. REGRAS

1 O e-mail profissional deve transmitir informaes funcionais e pr-ativas: nunca use ou utilize para criticar os outros, fazer cobranas, dar ordens ou transmitir ms notcias. 2 Cuidado com declaraes feita pelo correio eletrnico: o e-mail sempre um documento. Empresas podem guardar cpias dos e-mails de seus funcionrios, sem que eles saibam, mesmo que as mensagens sejam apagadas pelo usurio. Alm disso, colegas de trabalho podem encaminhar mensagens por engano contendo informaes comprometedoras. 3 Evite mensagens longas e redundncia. O e-mail deve ser conciso e "telegrfico". O nmero mdio de e-mails recebidos diariamente j ultrapassa uma centena, o que faz que as pessoas tenham cada vez menos tempo para ler e responder. Utilize anexos para textos integrais (propostas, programas, esquemas, tabelas etc.), mas nunca coloque uma informao urgente ou importante no anexo - comum deix-los para serem lidos depois. Para assuntos longos, utilize o telefone ou o contato pessoal - uma conversa objetiva pode at consumir trs vezes menos tempo do que uma longa troca de e-mails ou mensagens instantneas. 4 Utilize bullets ou listas numeradas para dispor em itens o contedo da mensagem. Procure "visualizar" o texto. 5 Empregue estilo informal no e-mail pessoal e formal no e-mail profissional. "Misturar" os dois estilos pode gerar rudos de comunicao. Evite tambm palavras modificadas que no fazem parte da lngua portuguesa: "eh", "naum", "blz", "aki", "loko" etc. 6 Faa uma cuidadosa reviso do e-mail antes de envi-lo: evite falhas de digitao, erros gramaticais, a fim de no comprometer o entendimento e, sobretudo, no prejudicar sua imagem, como autor do texto. Sempre ative a verificao ortogrfica de seu programa de e-mail. 7 Se enviar cpias, siga a hierarquia: primeiro para o superior e, depois, para os outros nveis. Antes de encaminhar a mensagem, verifique se ela no contm alguma informao sigilosa ou comprometedora. 8 Procure responder imediatamente: esperar mais de 48 horas por uma resposta pode ser considerado ofensa ou falta de ateno. Em um ambiente profissional, parte-se do pressuposto de que e-mails so lidos diariamente. 9 Caso a resposta exija uma anlise ou uma soluo mais demorada, envie, pelo menos, uma rppida mensagem, informando que tomou conhecimento do assunto e dever encaminhar uma proposta at uma data conveniente para as partes. 10 Semanalmente, faa uma rpida reviso de seus e-mails recebidos e verifique se alguma mensagem importante ficou sem resposta. comum que esqueamos dos e-mails mais antigos quando eles desaparecem da lista de mensagens recebidas.

Fonte: BLIKSTEIN, 2005, p.59-62. Adaptado pelos autores.

Portanto, a comunicao escrita nas empresas tem grande importncia, pois visa atingir pblicos especficos, e por esta razo, devem ser disseminadas com os

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cuidados expostos acima, com o objetivo de atingir o pblico-alvo para o qual foi designada a mensagem. Blikstein (2005) declara que importante relevar tambm que a mensagem deve ser atrativa e clara, fazendo com que o colaborador no perca o interesse ou o foco na informao que necessita ser transmitida. Por isso, faz-se uso de meios que facilitem a comunicao, tais como: esfriar a mensagem (Blikstein, 2005, p. 66), tornando-a menos tensa ou rgida, possibilitando que o destinatrio a compreenda sem que antes coloque barreiras; utilizao de imagens, que sejam relativas mensagem que se pretende disseminar, tornando a identificao, interpretao e leitura mais rpidas, consequentemente, retorno esperado pelo remetente.

Deste modo, a comunicao escrita no precisa ser algo cansativo ou desagradvel ao destinatrio. Cabe a organizao utilizar os meios de atratividade, preservando a clareza do contedo e adaptao da linguagem para o pblico, sendo este interno ou externo, alcanando o objetivo da mensagem.

7.2. Comunicao Oral

Nosso crebro comea a funcionar desde que nascemos e nunca pra at que levantemos para falar em pblico. (Sir George Jessel apud PIMENTA, 2009, p. 177)

Entre a sociedade, a comunicao oral uma constante e necessria ferramenta. Dentro das organizaes, no seria diferente, haja vista que preciso que os colegas de trabalho, lderes, supervisores, etc precisem obter informao, transmiti-las ou at mesmo sanar dvidas geradas no cotidiano.

Por esta razo, indispensvel que a linguagem utilizada seja clara e coerente, principalmente quando se trata de colaboradores que ocupam os cargos mais altos na hierarquia organizacional.

Outro fator considervel o crescimento e exposio das organizaes com o ambiente que est inserida para pblicos maiores do que o habitualmente encontrado nos ambientes corporativos. Por esta razo, a preocupao com a oratria tem aumentado. Isto porque o colaborador, alm de precisar se comunicar

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entre colegas de trabalho, tambm precisa entrar em contato com outras empresas. Terciotti (2009) relaciona as seguintes situaes onde se aplica a comunicao oral:

Conversas com clientes, superiores, subordinados e colegas de trabalho. Entrevistas de emprego, de desligamento e de satisfao. Reunies. Palestras e discursos. Seminrios, simpsios, conferncias e convenes. Treinamentos, cursos, aulas. Telefonemas. (TERCIOTTI, 2009, p. 103)

Isto posto, percebe-se que o domnio da oratria tornou-se indispensvel. Em uma busca rpida na internet, foi possvel encontrar muitas instituies que oferecem cursos de oratria.

Compreendendo esta necessidade e analisando a postura da sociedade pela busca ao falar bem, interessante saber que falar em pblico um processo humano, por isso, envolve emoo, sentimentos, e, talvez, o maior deles seja o medo (PIMENTA, 2009, p. 180). Pimenta (2009) explana o raciocnio de Mascarenhas20, que afirma que a as situaes vivenciadas pelo indivduo durante a infncia, reflete em sua postura no futuro, principalmente se elas foram desagradveis. Consequentemente, o indivduo possui frustraes e, quando adulto possuir bloqueios e alguns receios, que certamente o comprometero. Por esta razo, os cursos de oratria so de absoluta contribuio para que agregue uma postura profissional adequada ao colaborador, especialmente por dar gerar confiana a ele.

Conhecendo o aspecto da formao de um palestrante, Terciotti (2009), afirma que alguns requisitos so indispensveis, so eles:

Competncia: conhecimento aprofundado do assunto e habilidade para repassar essas informaes aos ouvintes. Dinamismo: estilo dinmico, pois algumas apresentaes podem ser muito competentes em vrios aspectos, mas muito montonas (cansativas). Coordenao: domnio da sequncia do tema, do manuseio do material visual e do tempo do que dispe para realizar a apresentao.
20

MASCARENHAS, E. Emoes no div de Eduardo Mascarenhas. Rio de Janeiro: Guanabara Dois, 1985, p. 60

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Entusiasmo: capacidade de salientar a importncia do assunto para a sua plateia de forma entusistica. Clareza: tanto o discurso quanto o material visual devem ser apresentados de forma clara e compreensvel. Vale ressaltar que, se o comunicador no tiver claro para si prprio aquilo que quer comunicar ao pblico, no conseguir fazer-se claro para os outros. Ideias claras transformam-se em mensagens compreensveis. (TERCIOTTI, 2009, p. 108 e 109)

Apresentados estes aspectos inerentes ao palestrante, possvel notar que o papel do administrador mais do que falar aos subordinados, mas envolv-los durante uma apresentao, proporcionando interesse pelo assunto abordado e o alcance da meta pretendida, convencendo-os e persuadindo-os. Segundo Weiss21, citado por Pimenta (2009, p.182), a principal pretenso na disseminao de informaes durante uma apresentao, de fato tornar o conhecimento do palestrante comum aos ouvintes (conforme exposto no captulo 1). Para que isto seja feito, preciso:

Convencer: utilizar argumentos e fatos que embasem o que dito e torne a informao coerente.

Persuadir: aplicao do lado emocional no momento da disseminao da informao, utilizando-se de figuras de linguagem, parfrases, componentes da comunicao no verbal e textos de contedo humanstico e sentimental.

Alm de possuir domnio sobre estas duas caractersticas, todo palestrante precisa se preparar para que o faa de maneira correta. Sendo assim, abaixo segue uma tabela relacionando o que um palestrante deve fazer antes e durante sua apresentao, de maneira resumida, segundo o que foi elaborado por Pimenta (2009).

21

WEISS, D. Como falar em pblico. Trad. De Marta Mortara. So Paulo: Nobel, 1991, p.28.

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Tabela 4 Antes de proferir a apresentao . 1. Obter informaes a respeito do pblico-alvo, tais como: faixa etria, profisso, nvel de escolaridade etc. 2. Verificar se os aparelhos que sero utilizados durante a apresentao esto em pleno funcionamento. 3. Listar as ideias que sero importantes durante a apresentao, caso haja esquecimento. 4. Manter as anotaes acessveis e organizadas. 5. Adequar vocabulrio e linguagem ao pblico-alvo, evitando uso de jarges, vcios de linguagem, clichs, frases feitas etc. 6. Estar atento quanto a deslizes que so aceitos na comunicao informal, mas que causam rudos numa apresentao formal. 7. No caso de apresentao com uso de slides, elaborar a apresentao de modo que os tpicos surjam paulatinamente, para no mudar o foco da apresentao. 8. Slides devem ser distribudos de forma lgica e condizente com a apresentao. 9. Revisar os slides, verificando principalmente se existem erros gramaticais. 10. Elaborar slides com layout formatao e disposio do contedo) adequado e nmero ajustado segundo o tempo de apresentao. 11. No poluir a apresentao com muitas informaes. 12. Apresentar materiais visuais de maneira organizada e adaptada ao momento mais propcio da apresentao, a fim de no confundir ao pblico nem a si mesmo. 13. Apresentar o contedo de forma entusiasmada, procurando contagiar o pblico-alvo. Fonte: TERCIOTTI, 2009, p. 106. Adaptado pelos autores.

Conforme exposto acima, o palestrante deve estar apto antes mesmo de iniciar a apresentao. Por esta razo, preciso que as dicas acima expostas sejam aplicadas pelo palestrante, com o intuito de receber um retorno positivo enquanto ministra o contedo que lhe foi solicitado.

Segundo o professor e escritor Ricardo Polito (ECONOMIA, 2010), os candidatos que tem mais chance a uma vaga no mercado de trabalho, so aqueles que so mais comunicativos e bem articulados. Por esta razo, a oratria se faz to necessria no mundo globalizado.

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Aps exposio do que fazer antes de uma apresentao veja o que o palestrante deve fazer enquanto dissemina seu conhecimento na tabela abaixo: Tabela 5 O que fazer durante a apresentao. 1. Estar de p diante da plateia, mas pode sentar-se caso a apresentao seja muito extensa 2. Caso esteja em uma tribuna, evitar movimentar-se. 3. Movimentar-se para dar dinamismo essencial, exceto quando estiver em uma tribuna. 4. Olhar nos olhos de pessoas diferentes na plateia. 5. No manter contato visual somente com uma pessoa, a fim de evitar constrangimentos. 6. Quando a apresentao for feita com transparncias, utilizar uma caneta laser. Contudo, enquanto apontar para a tela, no movimentar-se em frente a ela. 7. Evitar leitura durante a apresentao. 8. No caso do tempo estar se esgotando, acelerar a apresentao, mas manter a clareza e consistncia. 9. Adequar o volume e velocidade da voz. 10. Eliminar contedos que no esto ligados diretamente a apresentao, pois estes geram rudos. Fonte: TERCIOTTI, 2009, p.106 e 107. Adaptado pelos autores.

A partir do que est citado acima, possvel que um palestrante se comporte corretamente diante daqueles que o ouvem, dissemine a informao corretamente e produza a retroao pr determinada.

Sendo assim, as qualidades oratrias de um palestrante so fundamentais para o sucesso de uma apresentao. Dentro das organizaes essa habilidade no s contribui para a clareza das informaes, como faz com que os colaboradores de uma equipe trabalhem certos do que precisam executar. Sendo assim, a credibilidade do orador, transmite segurana a quem recebeu as informaes, pois creem que seu papel na organizao esto bem fundamentados.

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8. A IDENTIDADE DAS ORGANIZAES

Para se comunicar interna ou externamente, a organizao precisa expor qual a sua identidade e se apresentar a seu pblico-alvo, como organismo vivo que . Sendo assim, aborda-se a seguir o que cultura e comportamento organizacional.

8.1. Cultura Organizacional

Pimenta (2009) cita que em meados dos anos 1980 a preocupao com a definio de cultura organizacional comeou a surgir, e vrias justificativas seriam apresentadas por diversos autores. Pimenta (2009) cita o conceito de Freitas 22, que relata que as empresas comearam a ter o interesse em se apresentar de uma maneira mais humana e holstica. Isto posto, entenda-se que a definio de cultura organizacional uma percepo comum compartilhada pelos membros de uma organizao; um sistema de valores compartilhado. (ROBBINS, 2007, p.250)

Robbins (2007) relata que a cultura organizacional possui quatro funes bsicas, so elas:

Define limites que a diferencia de outras organizaes. Portanto, considerada nica, com caractersticas especiais;

Cria notoriamente um senso de identidade aos colaboradores; Faz com que os membros da organizao comprometam-se com um bem maior, no limitando-se a interesses prprios, mas de todo o conjunto; Faz com que o sistema social da organizao mantenha-se slido.

22

FREITAS, M. E. de. Cultura Organizacional: formao, tipologias e impactos. So Paulo: Macron, M-Hill, 1991.

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Para Pimenta (2009), a cultura organizacional contribui diretamente para a definio dos elementos que a constituem, misso, viso, valores, pressupostos etc. (PIMENTA, 2009, p.107)
O processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras. Primeiro, os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Segundo, eles doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir. Finalmente, o comportamentos dos fundadores age como um modelo, introjetando seus valores, convices e premissas. (SCHEIN apud ROBBINS, 2007, p. 258)

Por esta razo, os colaboradores que se identificam com a cultura organizacional do local em que trabalha, certamente ter um desempenho diferenciado, pois no estar no quadro de funcionrios para ocupar um lugar, mas porque consegue enxergar seus valores, crenas e princpios na instituio que presta servio.

8.2.

Comportamento Organizacional

Outro elemento que constitui parte da identidade e perfil da organizao o comportamento organizacional. Este apresenta o aspecto relacionado aptido dos colaboradores da instituio.
O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. (ROBBINS, 2007, p. 6)

Partindo do princpio que o comportamento organizacional a anlise dos colaboradores, os grupos que esto inseridos e a maneira como interage com o ambiente, Robbins (2007) relaciona as disciplinas que auxiliam na execuo desta tarefa, so elas: PSICOLOGIA (busca compreender o comportamento do indivduo), SOCIOLOGIA (avalia o comportamento entre demais pessoas), PSICOLOGIA SOCIAL (analisa a influncia de um indivduo sobre os outros que esto ao seu redor), ANTROPOLOGIA (avaliao do homem e suas atividades) e CINCIAS POLTICAS (avalia o comportamento de um indivduo inserido num ambiente poltico).

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Com o auxlio destas disciplinas, possvel que a organizao interaja com seus colaboradores e saiba como administrar as situaes que ocorrem internamente e at mesmo influencia no comportamento destes.

Robbins (2007) afirma que existem trs nveis para que se estude o comportamento organizacional e que, conforme cada nvel superado, soma-se um ao outro. Figura 11 Modelo Bsico de Comportamento Organizacional Estgio 1.

Fonte: Robbins, 2007, p. 19. Adaptado pelos autores.

Segundo Robbins (2007) preciso considerar que algumas variveis podem ocorrer e estas se dividem entre: varivel dependente (so fatores essenciais que so afetados por outros fatores este nvel composto por produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao com trabalho) e varivel independente nada mais que a causa presumvel de alguma mudana na varivel dependente, que composta pelos nveis: indivduo, grupo e sistema organizacional (ROBBINS, 2007, p.22).

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Figura 12 Modelo Bsico de Comportamento Organizacional Estgio 2.

Fonte: Robbins, 2007, p. 24

Portanto, o comportamento organizacional dividido em nveis que precisam somar valor um ao outro, do contrrio, o efeito contrrio ao que a instituio necessita. Por esta razo, o comportamento organizacional deve ser observado como um aspecto de absoluta importncia na organizao, pois ele agrega valor ao cotidiano do colaborador, faz com que este saiba trabalhar em equipe, sinta prazer em desenvolver seu papel, preze pelo meio que est inserido e transmite esses valores ao que esto ao redor.

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Sendo assim, pode-se entender que o comportamento do indivduo reflete diretamente aos negcios da empresa. Por esta razo, o empenho em mant-la adequada e como valor interno ao colaborador, essencial para as organizaes.

Por fim, importante destacar que atravs da comunicao, a empresa consegue integrar seus funcionrios e fazer com que seu comportamento seja coerente com a organizao. A cultura organizacional disseminada pela comunicao e atravs dela que se propaga ao longo da histria.

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CONSIDERAES FINAIS

Aps conhecer um pouco mais sobre a comunicao empresarial principalmente quando se refere comunicao interna - as barreiras que podem dificultar o processo comunicativo, e alguns fatores que podem contribuir para que a comunicao siga um curso de fluidez contnuo, possvel compreender que uma organizao no prevalece bem posicionada no mercado se a sua comunicao no for bem executada. Isso porque preciso que a inovao, o marketing do produto ou servio, divulgao da marca e aes da organizao e funcionrios que saibam como cumprir suas tarefas, seja uma realidade para a empresa.

A cada dia a tecnologia vem possibilitando e facilitando meios de contato, pesquisa e integrao entre empresa, colaborador, clientes e pblico externo como um todo. A principal responsvel por esta conexo rpida e eficaz a internet, pois atravs de sites de relacionamento, e-mail, webconferncias, blogs, entre outros, qualquer pessoa pode obter mais informaes a respeito de uma organizao e entrar em contato com ela, gerando um relacionamento mais prximo e possvel e muitas vezes atravessando fronteiras em fraes de segundos. Devido a esta velocidade de incluso e troca de informao que a internet possibilita, e considerando que esta informao no passa por qualquer tipo de censura, uma das principais preocupaes das organizaes a respeito da comunicao atravs da internet o prprio contedo publicado a respeito dela. Podendo gerar um risco negativo imagem corporativa, as redes sociais esto comeando a ser monitoradas pelas organizaes para evitar e contornar publicaes que relatem ou especulem aspectos negativos sobre a empresa. Por um outro lado, a popularidade dos canais de comunicao pela internet considerado como um inovador meio de comunicao com o pblico externo, j que se pode fazer publicaes a respeito de promoes e demais comunicados organizacionais atravs das principais redes sociais, por exemplo. Por esta razo, as organizaes estratgicas tem se adaptado a essas inovaes disponveis no mercado. Outro fator que tambm deve ser considerado, que a sociedade em geral tem se preocupado a cada dia mais com a origem do produto que adquire. Sendo assim, as organizaes tambm se utilizam da mdia para divulgar os trabalhos socioambientais que protagonizam.

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Mas, sobre todos estes aspectos, a preocupao das organizaes tem se voltado para o pblico interno, pois atravs dele que poder alcanar seus objetivos. Mesmo que haja tecnologia, necessrio um homem para administr-la. Mesmo que haja uma capacidade de maquinrio esplendorosa, preciso um colaborador para oper-la. Conclui-se, portanto que, uma organizao pode estar localizada no melhor endereo, ter a melhor marca: quem a constitui e a faz existir, so os colaboradores. Independente de nvel hierrquico, status, nvel de escolaridade, idade etc. Cada ocupante de um nvel da pirmide organizacional um elemento essencial para que os objetivos e metas da organizao sejam alcanados. Por esta razo, todos eles precisam conhecer suas funes, estarem aptos a execut-las (atravs de treinamentos, cursos, workshops, simpsios etc) e saberem como intervir, caso haja algum problema durante a execuo do trabalho.

importante destacar tambm, que justamente por possuir um pblico interno com grandes diferenas sociais, financeiras, intelectuais, entre outros, a organizao precisa adequar os meios de comunicao a todos eles, com o intuito de que a informao no fique restrita a ningum.

Principalmente com o massivo trabalho da sociedade em inserir pessoas com necessidades especiais, as organizaes tambm precisam preocupar-se com elas, atribuindo meios que transmitam informaes estratgicas, treinamentos, etc em seu dia a dia, pois so partes constituintes de uma organizao que visa obter lucros e agregar valor aos seus stakeholders.

Por isso, os canais de comunicao devem ser corretamente utilizados, visando atingir a cada pblico em especial de forma contundente.

A comunicao empresarial no reflete somente a realizao financeira da organizao, mas faz que os stakeholders internos sintam-se importantes e integrantes fundamentais para a obteno de resultados significativos. Portanto, colaboradores que conhecem sua empresa, sabem aonde ela quer chegar e como fazer para que isto seja feito, so motivados, dedicados e empenham-se diariamente, pois se sentem importantes no cotidiano da organizao.

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Por esta razo, a proximidade com o colaborador, a maneira de disseminar uma informao muito importante, pois evita que as barreiras ocasionem estragos no processo comunicativo, comprometendo os objetivos pr-estabelecidos.

Principalmente quando a rdio-peo ou rdio-corredor surte um efeito negativo no ambiente organizacional, sendo que ela pode ser usada em benefcio da instituio.

Finalmente, preciso evidenciar que os rudos na comunicao empresarial podem acarretar muitos prejuzos para a organizao, quando executada de maneira errnea. A organizao pode perder clientes e funcionrios por informaes que lhe foram omitidas, por falta de reunies com a equipe para disseminar uma deciso estratgica, por ignorar o pblico a que se destinava uma mensagem que poderia acarretar rudos ou falta de ateno. Consequentemente, os gastos para reparar esses erros so considerveis, isto quando no se perde capital intelectual e torna-se necessrio o investimento em um novo membro da equipe, necessitando de treinamento, acompanhamento, e obviamente tempo para obteno de experincia para executar suas tarefas com habilidades que tornam o procedimento mais gil e satisfatrio. Sendo assim, possvel acreditar que a comunicao, para os agrupamentos humanos, to importante quanto o sistema nervoso para o corpo. (PIMENTA, 2009, p.9). Por esta razo, o ambiente corporativo deve atentar para os aspectos comunicacionais internos, a fim de alcanar posies de destaque no mercado e principalmente, interligar seus stakeholders tornando-os elementos-chave para o alcance do sucesso.

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102

APNDICES

103

APNDICE A Questionrio para pesquisa de campo

104

Questionrio 1. Sexo: ( ) masculino ( ) feminino 2. Sua idade est entre: ( ( ) 18 e 25 anos ) 46 e 55 anos ( ( ) 26 e 35 anos ( ) 36 e 45 anos

) acima de 56 anos

3. Qual seu nvel de escolaridade? ( ) Ensino Fundamental (completo ou em andamento) ( ) Ensino Mdio (completo ou em andamento) ( ) Ensino Superior (completo ou em andamento)

( ) Outros: ________________________________________________ 4. H quanto tempo voc est nessa empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ( ) 1 ano a 3 anos

) 4 anos a 6 anos ( ) mais de 7 anos

5. A empresa em que voc trabalha : ( ) Pblica ( ) Privada

6. Qual o porte da empresa que voc trabalha? ( ) Pequeno ( ) Mdio ( ) Grande ( ) Multinacional

7. Qual setor voc atua? ( ( ) Administrativo ( ) Operacional ( ) Comercial ( ) Logstica

) Outros: ____________________________

8. Voc conhece a misso, valor e viso de sua empresa? ( ) Perfeitamente ( ) Razoavelmente ( ) No

9. Sua empresa promove reunies, palestras, treinamentos ou eventos com o intuito de informar novos procedimentos ou disseminar decises tomadas pela administrao? ( ) Sempre ( ) s vezes ( ) Nunca

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10. (

Voc participa? ) Sim ( ) s vezes ( ) No os

11. Sua empresa possui meios de comunicao com colaboradores? (Ex.: boletins, jornais internos, intranet, e-mail, etc.) ( 12. ( ( ( ) Sim ( ) No

Em caso positivo, assinale as que voc tem acesso: ) Intranet ( ) Boletins ( ( ) Jornal ) E-mails comunicao entre ( ) Blog ( ) Revista

) Mural / Quadro de avisos

) Outros: _______________________________

13. A instituio faz uso de meios de funcionrios? Em caso positivo, assinale abaixo: ( ) MSN corporativo ( ) Skype ( (

) Google Talk

) Orkut ( )

( ) Twitter ( ) Frum Videoconferncia ou webconferncia ( 14. (

) Blogs / Vlogs

) Outros: _______________________________ Voc acredita que sabe expressar suas idias? ) Sim ( ) No ( ) Prefiro no divulgar minhas ideias

15. Com que frequncia voc erra em suas obrigaes dirias por falta de comunicao ou por no entender uma informao transmitida? ( ) Sempre ( ) s vezes ( ) Nunca

16. Quando no entende uma informao ou procedimento, voc questiona? ( 17. ( ( ) Sim ( ) s vezes ( ) No

Em caso negativo, por qu? ) No tenho liberdade para questionar ) Prefiro buscar outras fontes de conhecimento

( ) Outros: _________________________________________________________ _________________________________________________________

106

18. Voc j foi prejudicado ou prejudicou algum processo, rotina ou pessoa por no ter recebido/transmitido uma informao de forma correta? ( ( 19. ) Sim, sempre acontece ) No ( ( ) Sim, em casos espordicos ) No me lembro

Como voc julga a comunicao interna de sua empresa? ( ) Boa ( ) Razovel ( ) Ruim ( )

( ) Excelente Pssima 20. ( ( ( ( (

Onde mais acontecem problemas na comunicao? ) Da gerncia para os funcionrios ) Entre departamentos ) Entre colegas de nveis hierrquicos diferentes ) Entre funcionrios mais antigos e mais novos ) Outros: ___________________________________________

21. Em quais meios de comunicao ocorrem mais rudos em seu local de trabalho? ( ( ) Pessoalmente (em reunies, treinamentos, conversas, etc.) ) Telefonemas (Ex.: teleconferncia)

( ) Documentos escritos, endereados pessoalmente (e-mails, cartas, etc.) ( ) Documentos escritos, endereados impessoalmente (boletins, relatrios, jornal de circulao interna) ( ) Outros: ___________________________________________

22. Em seu setor, quais so as causas dos problemas de comunicao? ( ( ( ) Falta de ateno no momento da disseminao da informao ) Falta de interesse ) Nveis culturais diferentes

107

( (

) Falta de entrosamento na equipe ) Outros: ___________________________________________

23. Voc se lembra de algum problema que passou por no ter recebido uma informao ou por ter interpretado de forma errada? Em caso positivo, conte sua experincia. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

108

APNDICE B Resultado da pesquisa de campo

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Anlise dos dados obtidos

A pesquisa foi realizada entre os dias 06 de setembro de 2010 e 08 de outubro de 2010. E obtemos as seguintes informaes:

Entre os entrevistados, 57% eram do sexo feminino e 43% do sexo masculino. A maior parte dos entrevistados tinham entre 18 e 25 anos, seguidos de pessoas com pelos menos 26 e mais de 56 anos, que foi a minoria.

Homem 43% Mulher 57%

Grfico 1 Sexo.

37% 32%

13%

14% 4%

18 a 25 anos

26 a 35 anos

36 a 45 anos

46 a 55 anos

acima de 56 anos

Grfico 2 Idade.

Entre os entrevistados, 61% possui ensino superior completo ou em andamento. J a menor parte possui apenas o ensino fundamental completo ou em andamento. Contudo, houveram os mais diversos nveis de formao.

110

60%

20% 14% 6%

Ensino Ensino mdio Ensino superior fundamental (completo ou (completo ou (completo ou em andamento) em andamento) em andamento)

Outro

Grfico 3 Nvel de escolaridade.

Quanto

ao tempo de atuao na atual organizao,

houveram

variaes

considerveis, pois 37% esto na organizao entre 1 e 3 anos, 24% esto h menos de 1 ano, 23% h mais de 7 anos e 16% entre 4 e 6 anos.

37%

24% 16%

23%

Menos de 1 ano

entre 1 ano a 3 anos

entre 4 anos a 6 anos

mais de 7 anos

Grfico 4 Perodo na atual organizao.

74% dos entrevistados trabalham empresas privadas, enquanto apensa 26% trabalham em empresas pblicas.

111

Pblica 26%

Privada 74%

Grfico 5 Tipos de empresa.

A entrevista foi realizada com 140 dos funcionrios, distribuidos igualmente, resultando em 25% de cada porte de empresas.

Multinacional 25%

Pequeno 25%

Grande 25%

Mdio 25%

Grfico 6 Porte das empresas.

A grandre maioria dos colaboradores atuam no setor administrativo, representado nesta pesquisa por 41% dos que responderam ao questionrio, seguido por 19% que atuam no setor operacional e comercial, 14% em outros e 7% na rea logstica.

112

41%

19%

19% 14% 7%

Grfico 7 Setor de atuao.

49% dos colaboradores julgam conhecer a misso, viso e valores da organizaes que esto alocados, 41% admitiram ter um conhecimento razovel a respeito, enquanto apenas 10% desconhecem.

49% 41%

10%

Perfeitamente

Razoavelmente

No

Grfico 8 Conhecimento da misso, viso e valores.

56% dos colaboradores afirmaram algumas vezes que as organizaes que atuam promovem algum tipo de evento para disseminar novos procedimentos, informaes geradas pela alta gesto etc, enquanto 34% das organizaes tem este hbito, 10% no tem esta postura.

113

56%

34%

10%

Sempre

s vezes

Nunca

Grfico 9 Realizao de reunies, treinamentos etc.

Quando as empresas promovem os encontros a fim de instruir o colaborador, 54% afirmaram participar sempre, 33% comparecem alternadas vezes e 13% no comparece.

54%

33%

13%

Sim

s vezes

No

Grfico 10 Participao em reunies e treinamentos.

89% das organizaes possuem algum meio de comunicao com o funcionrio.

114

No 11%

Sim 89%

Grfico 11 Existncia de meio de comunicao entre empresa e colaborador.

Dentre os que afirmaram possuir algum meio de comunicao entre empresa e colaborador, 15% tem acesso ao mural/quadro de avisos, 14% a e-mails, 35% a intranet, 6% a jornal, 15% a boletins, 11% a revistas, 3% a blogs e em torno de 1% relataram possuir alguma outra ferramenta de comunicao.

35%

Intranet Boletins Jornal Blog Revista Mural / Quadro de Avisos E-mails Outros

15% 6%

3%
11% 15% 14% 1%

Grfico 12 Ferramentas de comunicao entre empresa e colaborador.

Quando questionado a respeito dos meios de comunicao entre colaboradores, os cinco mais utilizados, segundo a pesquisa, foram: 24% utilizam o MSN corporativo, 19% videoconferncias ou webconferncias, 23% outros diversos meios, 19% fazem uso do skype no cotidiano corporativo.

115

Outros Videoconferncias ou webconferncias Blogs/Vlogs Frum Twitter Orkut Google Talk Skype MSN Corporativo 7% 4% 3% 6%

13% 19%

11%

13%

24%

Grfico 13 Meios de comunicao entre colaboradores.

78% dos entrevistados acreditam que sabem expressar suas ideias, enquanto entre os que acreditam que no sabem ou preferem no divulgar suas ideias, totalizaram 11%.

No 11%

Prefiro no divulgar minhas ideias 11%

Sim 78%

Grfico 14 Colaboradores se expressam.

72% dos entrevistados admitiram errar algumas vezes por no entenderem alguma informao que receberam, 24% afirma nunca errar por este motivo e apenas 4% disseram que esta uma constante.

116

Sempre 4% Nunca 24%

s vezes 72%

Grfico 15 Freqncia de erros por m interpretao.

75% dos colaboradores disseram que questionam quando no entendem uma informao, 21% disseram que nem sempre questionam e 4% afirmaram no fazer perguntas. No 4%

s vezes 21%

Sim 75%

Grfido 16 Questionam quando no entendem alguma informao.

Dentre os que afirmaram no questionar, 91% apresentaram outras razes para isto, enquanto 5% prefere pesquisar em outras fontes e 4% afirmam no terem liberdade para perguntar a respeito.

117

91%

4%

5%

No tenho liberdade para questionar

Prefiro buscar outras fontes de conhecimento

Outros

Grfico 17 Razo para no questionar.

56% dos participantes admitiram terem sido prejudicados ou prejudicaram algum departamento ou processo em casos espordicos. 19% no se lembrar de algo semelhante, 14% nunca passaram por esta situao e 11% afirmaram ser prejudicados ou prejudicarem a comunicao sempre.

56%

11%

14%

19%

Sim, sempre acontece

Sim, em casos espordicos

No

No me lembro

Grfico 18 Frequncia de erros por falhas na comunicao.

118

41% dos colaboradores julgaram a comunicao interna de sua empresa boa, seguido por 35% que acredita que a comunicao empresarial razovel, 14% julgam ruim, 6% excelente e somente 4% a entendem como pssima.

41% 35%

14% 6% 4% Boa Razovel Ruim Pssima

Excelente

Grfico 19 Avaliao da comunicao interna.

Quando questionado em qual local ocorrem mais rudos na comunicao empresarial, 36% afirmaram que entre departamentos, em seguida 28% garante que da gerncia para os colaboradoes. 18% acredita que seja entre colegas de nveis hierrquicos diferentes, 14% entre funcionrios mais antigos e mais novos e apenas 4% apresentam outras razes.

Outros Entre funcionrios mais antigos e mais novos Entre colegas de nveis hierrquicos diferentes Entre departamentos Da gerncia oara funcionrios

4% 14% 18% 36% 28%

Grfico 20 Locais onde ocorrem mais rudos na comunicao.

119

36% dos colaboradores acreditam que o meio de comunicao que mais causa rudos o telefone, seguido de 35% que apontam conversas face a face, 16% acreditam que seja em documentos escritos endereados pessoalmente, 12% apontam os documentos escritos endereados impessoalmente e apenas 1% acredita que seja em outr meio de comunicao.

Outros Documentos escritos endereados impessoalmente (boletins, relatrios, Documentos escritos endereados pessoalmente (e-mails, cartas etc) Telefonemas (Ex.: teleconferncia) Pessoalmente (em reunies, treinamentos, conversas etc)

1%

12%
16%

36%
35%

Grfico 21 Meios de comunicao que ocorrem mais rudos.

Quando questinado a razo pela qual ocorrem rudos na comunicao, 34% apontaram a falta de ateno como elemento principal. Em seguida elencam-se: falta de interesse (com 23%), nveis culturais diferentes (16%), falta de entrosamento na equipe (15%) e outras razes (12%).

120

Outros Falta de entrosamento na equipe Nveis culturais diferentes Falta de interesse Falta de ateno no momento de disseminao da informao

12% 15% 16% 23% 34%

Grfico 22 Motivos para incidncia de rudos.

Quando questionado se se lembrava de algum fato que tivesse vivenciado e que um rudo na comunicao tivesse sido o elemento principal, apenas 27% responderam que sim e contaram sua histria.

Sim 27%

No 73%

Grfico 23 Experincia com problemas na comunicao.

121

DIAGNSTICO

Pode-se concluir, portanto, que a maioria das organizaes esto se comunicando com seus colaboradores e permitindo que eles se comuniquem entre si. Pois, 90% dos entrevistados afirmaram que as organizaes promovem algum meio de estar mais prximo ao colaborador, bem como em reunies, treinamentos etc. Como consequncia 90% dos entrevistados que possuem treinamentos e participam de reunies (representados por 87% dos colaboradores) conhecem a misso, viso e valores da organizao, sendo que 49% as conhecem perfeitamente.

Quanto a recusos para comunicao interna, 89% disseram possuir algum meio de comunicao. Dentre eles, 14% acessam a e-mails e 35% tem acesso a intranet. Por esta razo, notria qua a organizao faz uso da tecnologia para informar seu colaborador.

Contudo, importante evidenciar tambm que entre os colaboradores, a tecnologia essencial para uma comunicao instntanea, pois 24% admitiram utilizar MSN corporativo, seguido de 19% das organizaes que tem a videoconferncia ou webconferncia como uma ferramenta para contato entre os demais colaboradores que podem at mesmo estar em outra cidade, estado ou pas.

Um aspecto positivo a ser abordado, que a grande maioria dos entrevistados (75%) sentem-se a vontade para questionar quando no entendem alguma informao. Quando se refere a capacidade de expresso, 78% dos entrevistados relataram no ter problemas para se comunicarem. Sendo assim, nota-se que a proximidade entre os colegas de trabalho e lderes tem aumentado. Pincipalmente, se comparado ao perodo da era industrial, onde o colaborador no obtinha informaes e somente executava uma funo. Portanto, o relacionamento entre colaborador x empresa tem alcanado nveis relevantes e que contribuem

122

diretamente para o desenvolvimento da organizao, abrangendo os aspectos financeiro, importncia da marca, entre outros fatores que so correspondentes ao sucesso de uma empresa.

Embora a comunicao esteja, de certa maneira, fluindo de maneira aberta nas empresas, 72% dos colaboradores admitiram cometer erro gerados por rudos na comunicao. Entretanto, 75% deles afirmaram questionar quando no

compreendem a mensagem que lhe foi entregue. Somente 4% dos entrevistados disseram que no questionam. Dentre eles, 91% prefere buscar outra fonte de conhecimento ao invs de conversar com o emissor da mensagem ou algum que saiba lhe responder.

Mesmo considerando a comunicao de sua empresa boa (41% dos colaboradores), 56% dos entrevistados afirmaram errarem esporadicamente no cotidiano das organizaes. Haja vista que, para estes, 36% dos problemas comunicativos esto entre os departamentos. Portanto, pode se considerar que existam as barreiras de filtragem, jargo, percepo seletiva e sobrecarga de informao.

Entretanto, o fator que mais supreendeu durante a pesquisa, que 71% os entrevistados julgaram os canais de comunicao mais ricos como os meios onde mais ocorrem rudos. Entranto, apontaram tambm que 57% dos motivos para que ocorram erros nos procedimentos esto ligados ao comportamento individul do colaborador. Contudo, preciso analisar tambm que a necessidade de domnio da oratria por parte dos comunicadores (gestores, administradores, lderes etc) essencial.

Com base nesses dados, fica claro que as organizaes esto cientes da importncia da comunicao empresarial. Por isso, o aumento de treinamentos e

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procura por qualificao profissional tem sido uma constante por parte das empresas e colaboradores

importante destacar que as empresas de mdio porte em diante, possuem meios de comunicao mais contantes, pois as de pequeno porte, geralmente, tem um ncleo familiar. Portanto, no dada a devida importncia para o relacionamento organizacional, pois a administrao ainda paternalista e fraterna.