Sunteți pe pagina 1din 40

INTRODUCERE

Motivaia reprezint una dintre problemele centrale ale oricrei organizaii, aceasta ntruct relaia dintre organizaie i fora de munc este guvernat de motivele pentru care angajaii se simt mplinii n munca lor. Consecina acestui fapt este necesitatea ca managementul organizaiei s fie capabil s traduc obiectivele organizaionale la nivelul angajailor i s le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizaia devine eficient i poate atinge obiectivele. n cadrul acestui demers trebuie s se in cont de necesitile i de personalitatea oamenilor ncadrai n procesul muncii. Persoanele n cutarea unui loc de munc manifest dorina de a evolua rapid, de a se perfeciona continuuu, de a-i pune n practic cunotinele, de a cldi o carier. Mai mult dect orice, angajatul ce muncete n organizaiile din societatea romneasc i dorete stabilitate i siguran, n condiiile n care piaa oferta locurilor de munc este mult mai mic dect cererea, iar angajatul triete cu teama c n orice moment organizaia poate gsi un alt angajat, care s corespund ntr-o msur mai mare cererilor ei. Pentru marea majoritate a posturilor, dinamismul, spiritul de echip, capacitatea de a munci cu minim supervizare, posibilitatea de a lucra sub stres, disponibilitatea pentru program prelungit, cunotinele din domenii conexe care s completeze o cunoatere temeinic a domeniului de baz, sunt condiii eseniale. Pentru a corela noile cerine ale organizaiilor cu noile necesiti, dorine i aspiraii ale angajailor, apare nevoia studierii temeinice a motivaiei acestora. Motivaia este una dintre problemele de tradiionale studiu ale comportamentului organizaional i ani de-a rndul a suscitat interesul managerilor. Ea a devenit ns o problem de maxim importan n societatea contemporan care funcioneaz pe principiul competiiei. Aceast competiie exist n societatea actual pe de o parte n ceea ce privete realizrile organizaiilor, iar n acest caz se pune problema sporirii eficienei, iar eficioena nu poate fi atins dect cu ajutorul forei de munc ce deservete organizaia.
1

ns pentru ca angajaii s fie eficieni este necesar o bun strategie de motivare, bazat pe cunoaterea nevoilor angajailor. Pe de alt parte apare competiia n ceea ce privete avantajele pe care le ofer organizaiile angajailor lor, acesta ntruct este important ca un om de valoare, care s se integreze bine n climatul organizaional al unei firme s poat fi pstrat n cadrul organizaiei. Toate aceste aspecte plaseaz motivaia muncii, dar i satisfacia fa de munc n actualitate.

CAPITOLUL 1

CADRUL TEORETIC

1.1.DEFINIREA CONCEPTELOR
1.1.1.Definiie.

Forme ale motivaiei

Motivaia este o problem cu care organizaiile s-au confruntat n permanen, de la apariia lor i pn n zilele noastre. Unghiul din care este privit aceast problem se schimb odat cu modificarea condiiilor economice i a valorilor sociale. Motivaia este o tem de actualitate pentru cei pui n situaia de a cunoate ce prghii trebuie s acioneze pentru a orienta comportamentul altor persoane. Dintr-o perspectiv cinic, motivaia poate prea un mod de a-i determina pe ceilali s fac ceea ce tu i doreti, dac se poate, fr ca ei s i dea seama. Motivaia nseamn ns mai mult dect manipulare: procesul motivaional presupune un beneficiu pentru toate persoanele implicate, att pentru cele care motiveaz, ct i pentru cele care sunt motivate, acestea din urm netrebuind s se transforme n simpli roboi executani. Tematica motivaiei muncii i propune s rspund la ntrebri cum ar fi: ce motiveaz persoanele implicate n munc, de ce unii oameni muncesc mai mult, iar alii mai puin, ce stimulente sunt necesare pentru ca angajatul s-i mbunteasc atitudinea fa de munc, de ce unii oameni aleg un anumit drum i continu s-l urmeze indiferent de dificultile aprute etc. Steven Sillinger vorbete despre motivaie ca despre un animal care se ascunde bine i pe care orice organizaie ar vrea s-l captureze. Gary Johns afirm c atunci cnd spunem despre o persoan c este motivat nelegem de obicei c acea persoan lucreaz din greu, persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite. n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale motivaiei muncii. n concepia lui Dawson, motivaia este cauza principal a comportamentului; ea explic de ce indivizii aleg s depun un efort de un anumit nivel pentru a atinge anumite obiective.

Ian Brooks definete motivaia muncii att n sens larg, ct i n sens restrns: n sens larg, motivaia poate fi considerat ca incluznd un efort individual, persistena i direcia acestui efort. n sens restrns motivaia este dorina de a duce la ndeplinire o sarcin. Mitchell definete motivaia astfel: gradul n care un individ dorete i alege s se implice ntr-un comportament specific. El identific anumite caracteristici ale motivaiei: 1. Ea este un fenomen individual. Fiecare om, prin unicitatea sa, are propria sa motivaie. 2. Motivaia este intenionat, voluntar. Este presupus c ea se afl sub controlul angajatului . 3. Are mai multe faete dintre care dou sunt de cea mai mare importan: ce i face pe oameni s acioneze i fora individului de a se angaja n comportamentul dorit Gary Johns caracterizeaz motivaia prin: efort, perseveren, direcie i obiective. Efortul este implicat n activiti diverse. Este clar c un hamal depune efort n munca sa, dar tot efort, ns de alt natur, este i activitatea de cercetare. Perseverena se refer la posibilitatea persoanei de a depune un efort susinut o lung perioad de timp i de a nltura obstacolele ce mpiedic finalizarea activitii. Efortul depus n mod perseverent trebuie dirijat, cu alte cuvinte are nevoie de o direcie. Acestui efort perseverent i direcionat i este necesar i un scop, un obiectiv, pentru a nu se irosi fr sens. Motivaia este un fenomen complex, care nu poate fi observat direct Prezena unui motiv la un individ poate fi dedus din comportamentul su. Dificultatea const n faptul c motive diferite pot cauza comportamente similare, iar comportamente diferite pot avea aceeai motivaie. Dificultatea observrii i msurrii motivaiei este determinat i de interptrunderea diferitelor motive, care nu exist de obicei unele independent de celelalte.

Diversitatea uman complic i ea procesul de motivare . Dac la unii oameni trebuinele odat satisfcute se sting, la alii ele duc la apariia altor trebuine similare sau diferite. De-a lungul timpului au existat diverse abordri ale motivaiei muncii: economic, social, psihologic i complex. Motivaia economic aparine cercetrilor timpurii n domeniul motivaiei muncii, cnd se considera c muncitorii lucreaz numai din motive financiare. Abordarea din punct de vedere a resurselor umane scoate n eviden nevoile sociale ale indivizilor. Abordarea psihologic se axeaz satisfacia intrinsec a muncii i de nevoia de dezvoltare a muncitorului. Abordarea complex scoate n eviden un numr mare de variabile, de factori situaionali ce influeneaz organizaia, accentul punndu-se mai mult pe diferenele dect pe similitudinile dintre organizaii. Termenul de motivaie este folosit, n opinia lui Laurie J. Mullins, n trei accepiuni diferite: scopurile pe care le au oamenii, proces mental i proces social. Scopurile oamenilor, cum ar fi statutul social, puterea, banii constituie motive ce conduc comportamentul. Procesul mental const n dobndirea unei nelegeri a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste scopuri i este implicat n luarea deciziilor. Accepiunea de proces social se refer la modul n care anumite persoane ncearc s schimbe comportamentul altor persoane. Domeniul motivaiei l constituie factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz individul n activitatea sa: nevoile (trebuinele), interesele, convingerile, aspiraiile, scopurile, idealurile. Motivele sunt influene nvate ale comportamentului uman care ne conduc la urmrirea anumitor scopuri, pentru c acestea au valoare social Laurie J. Mullins). Este bine cunoscut c ceea ce facem este influenat de valorile, ideile i standardele societii n care trim.. Mecanismul motivaiei poate fi rezumat astfel: trebuinele nesatisfcute creeaz o stare de tensiune interioar care face individul s a acioneze n vederea satisfacerii

lor,ceea ce duce la dispariia tensiunii ,deci genereaz un anumit comportament. Satisfacerea nevoii se concretizeaz intr-un anumit obiectiv. Este de precizat c motivaia nu este determinat de un singur motiv, ci de un complex motivaional Motivaia este legat de conceptul de echilibru. n 1932, Cannon folosea termenul de homeostazie pentru a defini mecanismul pus n funciune pentru a restabili stadiul optim de funcionare a organismului. Tot de restabilirea unui optim se poate vorbi i n motivaie: individul caut s i satisfac anumite nevoi pentru a atinge echilibrul psihologic. Motivaia muncii este mult mai complicat dect pare la prima vedere, din urmtoarele motive: 1. Acelai scop poate fi atins prin intermediul a mai multe activiti; 2. O singur aciune poate duce la atingerea unui numr diferit de scopuri; 3. Atingerea unui singur scop poate satisface mai multa dorine sau stri de dezechilibru; 4. Nu toi oamenii caut s-i satisfac aceeai nevoie n acelai grad. n literatura de specialitate exist diferite clasificri ale formelor motivaiei muncii. Mihaela Vlsceanu mpreun cu ali sociologi, vorbete despre motivaie intrinsec i motivaie extrinsec. Motivaia extrinsec aparine unor stimuli exteriori muncii, cum ar fi: evitarea sancionrii, ctigul financiar, competiia, anumite faciliti. Motivaia extrinsec apare ca urmare a aciunii unor motive extrinseci pozitive sau a unor motive extrinseci negative. Motivele extrinseci pozitive vizeaz finalitatea muncii: beneficii materiale, salariu, dobndirea unei poziii influente, etc. Motivele extrinseci negative au la baz respingerea consecinelor neplcute, teama de eec, critic, sanciuni, penalizri, etc. Motivaia intrinsec i are originea n munca propriu-zis i se concretizeaz, spre exemplu, n sentimentul de realizare, mplinire sau interesul n activitatea nsi.

M. Zlate clasific motivaia n: motivaie economic, determinat n principal de stimuli financiari, motivaia profesional, care are la baz activitatea profesional i motivaia psihosocial, bazat pe interaciunea dintre membrii grupului. T. Zorlenan grupeaz formele motivaiei n trei perechi opuse: motivaie pozitiv i negativ, motivaie extrinsec i intrinsec, motivaie cognitiv i afectiv. Motivaia pozitiv se refer la laude i recompense, iar cea negativ, la ameninri i sanciuni. Motivaia pozitiv se poate referi la aspecte materiale, psihosociale, morale sau profesionale. Motivaia material ofer certitudini n privina ctigurilor bneti i a siguranei locului de munc i poate fi stimulat suplimentar prin faciliti i gratuiti de ordin material oferite angajailor i familiilor lor. Motivaia material ofer perspectiva avansrii pe merit n timp relativ scurt. Motivaia psihosocial ofer certitudini n privina respectului i a statutului social ce deriv din postul ocupat. n acest sens este important prestigiul organizaiei al compartimentului sau al echipei n care lucreaz angajatul. Un avantaj suplimentar l constituie participarea la deciziile din activitatea desfurat, ceea ce ofer statutul de a fi propriul stpn. Motivaia psihosocial ofer perspectiva notorietii i a extinderii sferei relaiilor, cunotinelor, simpatiilor generate de postul ocupat i de activitatea desfurat. Motivaia moral ofer certitudinea semnificaiei umanitare a activitii desfurate. Ea ofer perspectiva servirii unei cauze superioare i a participrii la progresul social. Motivaia profesional ofer certitudinea punerii n valoare a capacitii profesionale (talent, aptitudini, formare profesional). Perspectivele sunt: descoperirea de noi cunotine ori perfecionarea celor existente; perfecionarea i dezvoltarea profesional; dezvoltarea carierei; achiziia unor cunotine greu accesibile; desfurarea unor activiti variate i atrgtoare, cu caracter competitiv. Motivaia negativ, dei vzut ca primitiv, are i ea eficiena ei n anumite situaii: munci de execuie, slab calificate, rutiniere

n motivaia cognitiv preponderente sunt procesele de cunoatere; explicarea i rezolvarea problemelor sunt scopuri n sine. Ea provine din nevoia de a ti i se manifest prin toleran la risc i curiozitate. Motivaia afectiv implic nevoia de recunoatere i de afiliere. La nivel organizaional apare prin acceptarea unor posturi pentru a fi considerat capabil i bine intenionat. Motivaia intrinsec i cea extrinsec au consecine asupra personalitii. Motivaia intrinsec dezvolt personalitatea i duce la perceperea muncii ca activitate interesant, ca posibilitate de autorealizare. Ea valorific talentul, aptitudinile, orienteaz personalitatea ctre utilitatea social, dezvolt o personalitate care i caut realizarea n toate sferele vieii sale, inclusiv n munc (Ctlin Zamfir). Motivaia extrinsec transform munca ntr-o activitate n care omul nu se regsete pe sine nsui, determin o atitudine pasiv, orientat spre interesele strict personale. Modalitile de a luda persoana sunt: aprecierea ei n faa altei persoane, recunoaterea venind de la o a treia persoan, recunoaterea formal (recomandnd individul pentru o promovare, spre exemplu). Recunoaterea nu trebuie s fie perceput ca fiind mecanic, un automatism, ci trebuie s aib o semnificaie real i s fie la obiect. Recunoaterea dat ntr-un mod exagerat pentru o sarcin simpl va trece drept flatare sau condescenden.

1.1.2.Motivaie i performan
Motivaia se constituie ntr-un determinant important al performanei. Relaia dintre motivaie i performan poate fi descris sub patru aspecte: 1. Cei doi termeni nu sunt sinonimi, ntruct motivaia afecteaz direcia, intensitatea i persistena comportamentului unui individ, iar performana n munc se refer la evaluarea comportamentelor de munc, cu referire la obiectivele organizaiei. Exist situaii n care indivizii sunt motivai, ns performanele lor sunt slabe. Influena performanei asupra motivaiei se observ mai mult n situaiile n care este definit n termeni de comportament volitiv i nu ca rezultate sau realizri (spre exemplu lucrul peste program).
9

2. Natura sarcinii are o influen substanial asupra gradului n care motivaia afecteaz nivelul performanei. n sarcinile bine nvate, devenite automatisme, cum ar fi spre exemplu conducerea autovehiculului, creterea nivelului motivaiei nu este direct proporional cu creterea performanei. Creterea nivelului motivaiei este asociat cu creterea performanei n sarcinile complexe, de lung durat sau care prezint noutate ntruct face posibil depirea obstacolelor ce apar n ndeplinirea sarcinilor. 3. Motivaia i performana exercit o influen reciproc una asupra celeilalte. Cunoaterea performanelor obinute sau progresul realizat poate intensifica motivaia funcie de nivelul performanei, cauza performanei i condiiile motivaionale. Spre exemplu, obinerea unu rezultat slab la o evaluare a performanei n vnzri pe un trimestru poate determina un agent de vnzri s investeasc mai mult sau mai puin efort n ndeplinirea sarcinilor n trimestrul urmtor funcie de ct de mult i dorete s ating un anumit obiectiv n vnzri i de percepia e care o are asupra cauzelor ce au determinat performana slab realizat: dac performana sczut este vzut ca o consecin a unui efort mic, este de ateptat ca nivelul motivaiei s creasc; dimpotriv, dac individul percepe performana slab realizat ca fiind cauzat de circumstane complet n afara controlului su, este de ateptat ca nivelul motivaiei s scad. 4. O alt preocupare n comportamentul organizaional este cnd, pentru ce categorii de angajai i n ce condiii motivaia afecteaz performana. n mod evident, motivaia reprezint doar unul dintre determinanii performanei n munc. Pentru cele mai multe posturi, predictibilitatea performanei cere s fie luai n consideraie i ali factori, cum ar fi diferenele individuale n ceea ce privete posibilitile de cunoatere, i de nelegere a sarcinii, factorii din mediul de lucru i cerinele sarcini. Marea majoritate a cercettorilor sunt de acord c motivaia poate avea efect asupra performanei doar n absena unor factori situaionali de constrngere. Spre exemplu, n cazul muncitorilor ntr-o tipografie nu se va simi nici o diferen n ceea ce privete performana ntre persoane cu niveluri de motivaie diferite dac utilajele sunt defecte sau intervin ali factori exteriori persoanei. n ceea ce privete cine beneficiaz cel mai mult de nivelul ridicat al motivaiei (discutnd din perspectiva performanei) i n ce condiii, problema este mult mai complex. n cazul multor slujbe, diferenele
10

individuale n ceea ce privete posibilitile de cunoatere sunt foarte importante n prezicerea performanei. Vroom a ajuns la concluzia c n cazul unui nivel sczut al motivaiei, indivizii vor avea performane slabe, indiferent de abilitile sale. La nivele ridicate ale performanei indiviz cu abiliti bine dezvoltate vor atinge performane mai mari dect cei cu abiliti sczute. Kanfer i Ackerman au ajuns la concluzia c exist o complementaritate n interaciunea abilitilor cu motivaia n condiiile unei instruiri complexe. Ei afirm c ncercarea de a mbunti performana prin folosirea tehnicilor motivaionale cum ar fi fixarea scopurilor n cadrul instruirii vor avea efect mai mult asupra indivizilor cu motivaie sczut, dect asupra celor cu motivaie nalt. n rezumat, relaia dintre motivaie i performana n munc este dinamic i complex. Efectele motivaiei asupra performanei depind de ct de bine este definit performana, de natura sarcinii, de aptitudinile individului i de msura n care factorii de mediu limiteaz realizarea performanei.

1.1.3.

Definirea satisfactiei

Conform Dictionarului de sociologie (1998) satisfactia este "o stare subiectiva rezultata din implinirea necesitatilor, lipsa de tensiuni, de anxietate; se fondeaza pe aprecierea pozitiva a modului de desfasurare a vietii in general sau a unei sfere particulare a acesteia". Satisfactia exprima rezultatul evaluarii facute in mod continuu de subiect conditiilor sale de viata, a gradului in care acestea sunt la nivelul asteptarilor. In functie de conditii si posibilitati, subiectul isi stabileste un anumit nivel de aspiratii, de asteptari, si in raport cu acesta evalueaza conditiile sale de viata. Satisfactia are, din acest motiv, un caracter oarecum minim - stabileste minimum de acceptabilitate, si totodata are un caracter motivator: daca un aspect al vietii este nesatisfacator, aceasta evaluare motiveaza actiunea de imbunatatire a lui.

11

Satisfactia are o structura complexa, ea depinzand atat de starea efectiva a conditiilor, componentelor vietii cat si de structura sistemului de necesitati ale individului si de nivelul sau de aspiratii.

1.1.4. Dimensiunile satisfactiei in munca


Intr-un sens restrans, satisfactia se refera la o colectie de atitudini pe care le au lucratorii fata de munca lor. In acest sens, literatura de specialitate (Laurrie Mullins, Garry Johns, Robin Fincham) ne aduce in atentia doua dimensiuni ale satisfactiei in munca: satisfactia de "fateta" si satisfactia globala. Cu alte cuvinte, angajatii pot fi satisfacuti doar de anumite aspecte ale muncii lor (angajatul poate fi nemultumit de seful sau dar poate fi multumit de munca pe care o desfasoara si de colegii sai). In plus fata de satisfactia de fateta, putem concepe o satisfactie generala, un indicator general, insumat al satisfactiei unei persoane fata de munca ei (angajatul poate afirma: in general sunt satisfacut de munca mea, desi asupra a doua aspecte as avea de propus imbunatatiri). In afara stabilirii anumitor dimensiuni ale satisfactiei, este esential sa mentionam ca nivelul satisfactiei in munca este afectat de o serie de variabile legate de factori individuali, sociali, culturali, organizationali si de mediu, astfel (Laurie Mulins, 1997, p. 521):

Factorii individuali includ: personalitatea, educatia, inteligenta si abilitatile, varsta, starea civila, orientarea in munca. Factorii sociali includ: relatiile cu colegii, norme, posibilitatile de a interactiona, organizarea informala.

Factorii culturali includ: atitudini, credinte si valori fundamentale.

Factorii organizationali includ: natura si dimensiunea organizatiei, structura formala, politicile si procedurile de resurse umane, relatiile de munca, natura muncii, tehnologia si organizarea muncii, supravegherea si stilurile de conducere, sisteme manageriale, condiitii de munca.

12

Factorii de mediu includ: influente economice, sociale, tehnice si guvernamentale.

Toti acesti factori afecteaza satisfactia in munca a unor indivizi in anumite situatii dar nu in toate.

1.1.5. Consecintele insatisfactiei in munca


Insatisfactia in munca este starea de nemultumire pe care o inregistreaza angajatii care nu au obtinut rezultatele asteptate de catre ei insisi sau de catre superiori. Evaluarea starii de insatisfactie este, de regula, proprie individului, dar poate fi constatata si de catre managed, prin calcularea anumitor indicatori, cum ar fi absenteismul, fluctuatia sau stresul profesional. Desi nu exista o definitie universal acceptata pentru absenteism, acesta poate fi inteles ca neprezentarea angajatilor la lucru atunci cand programul le-o cere, chiar daca absenta poate fi motivata. In acest caz, categoria "absentelor" nu include concediile, sarbatorile legale si concediile de maternitate. Este absenteismul o consecinta a insatisfactiei legate de munca? In literatura de specialitate, intalnim urmatoarele concluzii: in general, asocierea dintre satisfactia in munca si absenteism este relativ mica

fateta satisfactiei care este eel mai bun predictor al absenteismului este continutul muncii insasi satisfactia in munca prezice mai bine cat de des absenteaza angajatii decat cate zile sunt absenti. Cu alte cuvinte, este asociata mai mult cu frecventa absenteismului decat cu timpul pierdut. Fluctuatia se refera la "mobilitatea fortei de munca, constand in trecerea unei

persoane de la o unitate economica la alta" (Dictionar de sociologie, 1998) Fluctuatia poate fi voluntara (initiata de persoana in cauza) sau impusa (initiata de unitate, inclusive prin calea somajului). In lucrarea de fata ne vom raporta la
13

fluctuatia voluntara, intrucat aceasta poate reflecta atitudinea fata de pozitia ocupata intr-o anumita organizatie. Care este relatia intre satisfactia in munca si fluctuate? Cercetarea indica o corelatie moderata. Aceasta inseamna ca muncitorii mai putin satisfacuti au o mai mare probabilitate de a pleca din organizatie. Totusi, relatia dintre atitudine (satisfactia in munca) si comportamentul in discutie (fluctuatia) este departe de a fi perfecta. Aceasta se intampla deoarece intervin anumite etape intre a nu fi satisfacut si a pleca efectiv. Este posibil ca un anumit angajat sa fie nemultumit de munca pe care o desfasoara dar sa nu considere parasirea organizatiei o alternativa intrucat are in vedere: experiente neplacute din trecut legate de cautarea unui loc de munca, imagine proasta despre sine, situatia pietei de munca etc.

Stresul professional Stresul este reactia organismului la stimuli ambientali si implica semnale de aparare si adaptare (B. L. Piazza, U. Pazzi, T. Carlevara, 2000, p. 7) Stresul depinde cu siguranta de gradul de dificultate al datoriei asumate de individ dar si, in mare masura, de structura personalitatii, care poate resimti ca stres o oboseala sau o necessitate. Daca ne referim la munca, atunci putem spune ca nu munca in sine genereaza stresul, ci contextul ostil. Munca poate chiar alunga stresul daca e organizata in mod eficace, cu o corecta distribuire a sarcinilor. Conform unui mare numar de studii, stresul profesional afecteaza circa o treime (28%) din salariatii statelor membre UE. Femeile ating nivele mai ridicate, dar atat pentru femei, cat si pentru barbati, stresul poate fi o problema in toate sectoarele de activitate si la toate nivelele unei organizatii. Una din cele mai frecvente cauze este lipsa de control asupra muncii. 35% din angajati afirma ca nu au nici un cuvant de spus in privinta sarcinilor lor si 55 % se plang ca nu au nici o influenta asupra duratei muncii.

14

Monotonia muncii, termenele limita foarte stranse (29% din personal afirma ca lucreaza in aceste conditii), tratamentul necorespunzator la locul de munca sunt alti factori care cauzeaza stresul profesional)

15

CAPITOLUL 2

OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII


2.1.OBIECTIVELE CERCETARII

16

Acest proiect de cercetare are un scop investigativ, urmrind msura n care diferii factori sunt considerai motivatori eficace ai muncii. OBIECTIVELE TEORETICE Motivaia trebuie s fi existat de la apariia omului pe pmnt, ns de-a lungul timpului a luat diferite forme. Strmoii notri probabil c erau automotivai: ei au creat focul din nevoia de cldur i au nvat s mnuiasc armele din nevoia de supravieuire. Despre motivaie ca preocupare tiinific se poate vorbi ncepnd cu managementul tiinific al lui Taylor. De atunci i pn astzi s-au elaborat numeroase teorii ale motivaiei, grupate n diverse clasificri. Prin lucrarea de fata ne propunem sa detaliem conceptul de motivatie si conceptul de satisfactie in munca. In acelas timp,ne propunem sa exploaram legatura dintre motivatie si satisfactia in munca. OBIECTIVELE APLICATIVE Operationalizarea conceptului de motivatie ; Operationalizarea conceptului de satisfactie in munca ; Identificarea relatiei dintre motivatie si satisfactie in munca ; Selectarea unor instrumente pentru masurarea variabilelor investigate. 2.2 IPOTEZELE CERCETARII Ipoteza este definit ca un enun despre relaia dintre dou sau mai multe variabile. n structura ipotezei sunt incluse: o unitate, o variabil i un set de valori ale variabilelor. Pentru a fi valid, ipoteza trebuie s satisfac generalitatea, complexitatea, specificitatea, urmtoarele condiii: falsificabilitatea, determinarea,

testabilitatea, predictibilitatea, comunicabilitatea, reproductibilitatea i utilitatea.


17

IPOTEZELE SPECIFICE 1.Presupunem ca exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului conducere si nivelul optim de dezvoltare al factorului renumerare si promovare ; 2.Presupunem ca exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului expertiza si nivelul optim de dezvoltare al factorului conducere si relatii interpersonale; 3. Presupunem ca exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului relationare si nivelul optim de dezvoltare al factorului satisfactie generala ; 4.Presupunem ca exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului subzistenta si nivelul optim de dezvoltare al factorului organizare si comunicare. IPOTEZELE DE NUL 1.Presupunem ca nu exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului conducere si nivelul promovare ; 2..Presupunem ca nu exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului expertiza si nivelul optim de dezvoltare al factorului conducere si relatii interpersonale ; 3.Presupunem ca nu exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului relationare si nivelul optim de dezvoltare al factorului satisfactie generala; 4.Presupunem ca nu exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului subzistenta si nivelul comunicare. optim de dezvoltare al factorului organizare si optim de dezvoltare al factorului renumerare si

2.3 DESCRIEREA VARIABILELOR

18

1. n sens larg, motivaia poate fi considerat ca incluznd un efort individual, persistena i direcia acestui efort. n sens restrns motivaia este dorina de a duce la ndeplinire o sarcin. In cercetarea de fata,motivatia a fost operationalizata prin Chestionarul Dominante Motivationale al lui Ticu Constantin. 2. Saisfactia in munca este o stare subiectiva rezultata din implinirea necesitatilor, lipsa de tensiuni, de anxietate; se fondeaza pe aprecierea pozitiva a modului de desfasurare a vietii in general sau a unei sfere particulare a acesteia. Satisfactia exprima rezultatul evaluarii facute in mod continuu de subiect conditiilor sale de viata, a gradului in care acestea sunt la nivelul asteptarilor. In cercetarea de fata,satisfactia in munca a fost operationalizata prin Chestionarul Satisfactie in munca al lui Ticu Constantin.

2.4.DESCRIEREA ESANTIONULUI Descrierea subiectilor : cercetarea s-a realizat pe un lot de 60 de subiectii,dintre care 30 au fost femei si 30 au fost barbati.Subiectii au varste cuprinse intre 30 si 50 de ani.Subiectii provin din mediul urban au studii medii.Subiectii pe care s-a realizat cercetarea au fost alesi pe baza de voluntariat. 2.5. DESCRIEREA METODELOR DE INVESTIGATIE Pentru realizarea acestui proiect de cercetare am folosit metoda anchetei pe baz de chestionar si metoda observaiei. a.Ancheta pe baz de chestionar Am ales ancheta drept metod de cercetare n cadrul acestui proiect ntruct prezint ca avantaje culegerea unei mari varieti de informaii ntr-un timp relativ scurt i prelucrarea aestora cu ajutorul calculatorului, ncercnd s elimin pe ct posibil

19

limitele sale, care constau n erori cauzate de subiectul anchetat, eantionarea greit sau eroarea de operator. b. Observaia n acest proiect de cercetare am folosit metoda observaiei ca o completare a datelor culese cu ajutorul chestionarului utilizat, ntruct prezint urmtoarele avantaje: permite studierea comportamentului non-verbal, exprimarea spontan a opiniilor, nregistreaz comportamentul chiar n momentul desfurrii lui i elimin artificialitatea studiului problemei cercetate. 2.6.INSTRUMENTELE CERCETARII : Pentru determinarea motivatiei in munca s-a folosit Chestionarul Dominante motivationale-Ticu Constantin.Testul cuprinde 32 de itemi. Acesti itemi masoara patru factori: -conducere(trebuinte de putere):dorinta de a-i influenta pe cei din anturajul sau mobilizandu-i spre succes sau manipulandu-i in interes personal ;a fi sef,a conduce sau a nu depinde de altii(independenta decizionala) -expertiza(trebuinte de realizare) :tendinta sau dorinta de a excela in cadrul activitatilor in care se angajeaza,de a fi considerat un expert,un profesionist ;a fi omul din umbra ce influenteaza deciziile(expertiza profesionala) -relationare(trebuinte de afiliere) :dorinta pe care o resimte individul de a stabili si de a manifesta relatii de prietenie cu altii ;dorinta de a lucra cu placere intr-un colectiv placut,cu oameni intelegatori(relatii armonioase) -subzistenta(trebuinte de existenta) :preocuparea persoanei pentru nevoile de baza ale existentei(odihna,stabilitate,bani,hrana,securitate etc.) Subiectilor X propria SCORARE :
20

li

s-a

dat

spre

completare posibile

chestionarul Dominante erau : niciodata,foarte

Motivationale .Acestia au fost rugati sa citeasca itemii si sa noteze marcand cu un opinie.Raspunsurile rar,uneori,deseori,foarte des,intotdeauna.

Se face suma valorilor obtinute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos si se mparte la 8. I.Conducere(trebuinte de putere) :1,2,3,4,17,18,19,20 II.Expertiza(trebuinte de realizare):5,6,7,8,21,22,23,24 III.Relationare(trebuinte de afiliere):9,10,11,12,25,26,27,28 IV.Subzistenta(trebuinte de existenta) :13,14,15,16,29,30,31,32 Pentru determinarea satisfactiei in munca s-a folosit Chestionarul Satisfactie in munca-Ticu Constantin.Testul cuprinde 32 de itemi.Acesti itemi masoara factori : -renumerare si promovare :insatisfactia angajatului(scoruri mici)sau satisfactia angajatului(scoruri mari)cu privire la recompensa pentru munca pe care o presteaza (salarizare,alte recompense financiare,recunoastere sau posibilitati de avansare). -conducere si relatii interpersonale : insatisfactia angajatului(scoruri mici)sau satisfactia angajatului(scoruri mari)cu privire la climatul social si relatiile de munca,atat sub aspectul relatiilor cu colegii sau cu seful,cat si sub cel al atmosferei destinse,neconflictuale. -organizare si comunicare insatisfactia angajatului(scoruri mici)sau satisfactia angajatului(scoruri mari)cu privire la modul in care munca este organizata si realizata :definirea sarcinilor,efort depus,comunicare,feedback etc. -satisfactie generala :masura in care angajatul este multumit/satisfacut de munca pe care o realizeaza,atat sub aspectul modului ei de organizare,cat si sub cel al recompenselor pe care le primeste pentru activitatea prestata(recompense materiale sau morale)si al climatului interpersonal in care isi desfasoara munca. Subiectilor li s-a dat spre completare chestionarulSatisfactia in munca. Acestia au fost rugati sa citeasca cu atentie itemii si sa bifeze varianta de raspuns care reflecta cel mai bine opinia personala referitoare la fiecare afirmatie,utilizand o scala Likert cu urmatoarele trepte:niciodata,foarte rar,uneori,deseori,foarte des,intotdeauna. SCORARE :
21

patru

Scorare inversa pentru itemii :4,5,9,10,12,13,14,15,16,17,18,21,23,24,25,28,29,32. Se face suma valorilor obtinute la itemii de mai jos si se imparte la numarul de itemi. I.Renumerare si promovare :3,4,5,6,11,12,13,14,19,20,23,24,29,30 II.Conducere si relatii interpersonale :7,8,15,16,25,26,31,32 III.Organizare si comunicare :1,2,9,10,17,18,21,22,27,28 2.7.DESCRIEREA PROCEDURILOR DE RECOLTARE A DATELOR Testarea subiecilor a fost realizat pe parcusul a cinci zile. n momentul intalnirii, li s-a prezentat subiecilor tema cercetrii de fa, scopul acesteia, motivele i au fost asigurai de confidenialitatea rezultatelor. Totodat, le-au fost descrise subiecilor n mod succint testele psihologice utilizate, pentru a fi informai i pentru c manifestau o foarte mare curiozitate n ceea ce privete testarea lor. Pentru a raspunde efectiv la itemii prezentati in cele doua chestionare,subiectilor nu le-a luat mai mult de o jumatate de ora,dup ce n prealabil li s-a fcut instructajul. Cei 60 de subieci au fost cooperani, artndu-i interesul n a fi testai fiind incantati ca au participat la realizarea unei teme de cercetare.

22

CAPITOLUL 3

REZULTATELE CERCETRII

23

3.1. ANALIZA STATISTIC A REZULTATELOR CERCETRII Pentru prelucrarea statistic a datelor obinute n urma aplicrii testelor, s-a utilizat programul de prelucrare statistic SPSS varianta 17. Ca metode statistice s-au utilizat: media, abaterea standard,diagramele Scatter,coeficientul de corelaie Pearson. Ipoteza specifica numarul 1 care sustine faptul ca exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului conducere si nivelul optim de dezvoltare al factorului renumerare si promovare s-a confirmat.Asta inseamna ca subiectii au obtinut scoruri inalte atat la factorul conducere cat si la factorul renumerare si promovare. Correlations

Descriptive Statistics Std. Mean Deviation conducere 6.215 .3691 renumerare si 3.887 .2487 promovare

N 60 60

Correlations renumerare conducer si e promovare 1 .403** .001 60 1

conducere

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 60 renumerare si Pearson .403** promovare Correlation Sig. (2-tailed) .001 N 60 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
24

60

S-a obtinut o corelatie semnificativ pozitiva intre factorul conducere si factorul renumerare si promovare,unde coeficientul de corelatie este r=0,40,la un prag de semnificatie 0,001. Acest aspect se observ i din diagrama Scatter (figura 1), astfel observndu-se cum linia dreapt se deplaseaz din partea stng ctre partea dreapt, indicndu-ne astfel faptul c cele dou variabile coreleaza pozitiv :atunci cand factorul conducere creste,la randul sau si factorul renumerare si promovare creste. Graph

-Figura 1-

25

Ipoteza specifica numarul 2 care sustine faptul ca exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului expertiza si nivelul optim de dezvoltare al factorului conducere si relatii interpersonale s-a confirmat. Asta inseamna ca subiectii au obtinut scoruri inalte atat la factorul expertiza cat si la factorul conducere si relatii interpersonale. Correlations Descriptive Statistics Std. Mean expertiza 6.467 conducere si relatii 5.247 interpersonale Correlations conducere si relatii expertiz interpersona expertiza Pearson a 1 le .278* .031 60 1 Deviation .1946 .3860 N 60 60

Correlation Sig. (2-tailed) N conducere si relatii Pearson interpersonale

60 .278*

Correlation Sig. (2-tailed) .031 N 60 60 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

S-a obtinut o corelatie semnificativ pozitiva intre factorul expertiza si factorul conducere si relatii interpersonale,unde coeficientul de corelatie este r=0,27,la un prag de semnificatie 0,031. Acest aspect se observ i din diagrama Scatter (figura 2), astfel
26

observndu-se cum linia dreapt se deplaseaz din partea stng ctre partea dreapt, indicndu-ne astfel faptul c cele dou variabile coreleaza pozitiv ;atunci cand factorul expertiza creste,la randul sau si factorul conducere si relatii interpersonale creste. Graph

-Figura 2-Figura 2-

Ipoteza specifica numarul 3 care sustine faptul ca exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului relationare si nivelul optim de dezvoltare al factorului satisfactie generala a fost infirmata.
27

Correlations

Descriptive Statistics Std. relationare satisfactie generala Mean 6.358 4.565 Deviation .2388 .3879 N 60 60

Correlations relationar satisfactie relationare Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N e 1 generala .193 .140 60 1

satisfactie generala

60 .193 .140 60

60

Nu s-a obtinut nicio corelatie intre factorul relationare si factorul satisfactie generala.Acest aspect se observa si din diagrama Scatter(figura 3). Graph

28

-Figura 3-

Ipoteza specifica numarul 4 care sustine faptul ca exista o corelatie intre nivelul optim de dezvoltare al factorului subzistenta si nivelul optim de dezvoltare al factorului organizare si comunicare a fost infirmata. Correlations

29

Descriptive Statistics Std. subzistenta organizare comunicare Mean 6.358 si 4.967 Deviation .3222 .2886 N 60 60

Correlations subzistent organizare si subzistenta Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N si Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N a 1 comunicare .160 .223 60 1

organizare comunicare

60 .160 .223 60

60

Nu s-a obtinut nicio corelatie intre factorul subzistenta si factorul organizare si comunicareAcest aspect se observa si din diagrama Scatter(figura 4). Graph

30

-Figura4-

In ceea ce priveste varsta,pentru a afla media de varsta,abaterea standard a varstei, varsta minima si varsta maxima am utilizat tot programul de prelucrare statistica SPSS varianta 17. Datele obtinute au fost inregistrate in tabelele de mai jos.

Frequencies

31

Statistics varsta N Valid 60 Missing 1 Mean 39.42 Std. Deviation 6.154 Minimum 30 Maximum 50

-Tabelul 1-

32

varsta Frequenc y Valid 30 6 31 6 32 1 33 2 34 1 35 2 38 4 39 6 40 6 41 3 42 4 43 4 44 1 45 3 46 4 48 2 49 1 50 4 Total 60 Missin System 1 g Total 61 Percent 9.8 9.8 1.6 3.3 1.6 3.3 6.6 9.8 9.8 4.9 6.6 6.6 1.6 4.9 6.6 3.3 1.6 6.6 98.4 1.6 100.0 Valid Percent 10.0 10.0 1.7 3.3 1.7 3.3 6.7 10.0 10.0 5.0 6.7 6.7 1.7 5.0 6.7 3.3 1.7 6.7 100.0 Cumulative Percent 10.0 20.0 21.7 25.0 26.7 30.0 36.7 46.7 56.7 61.7 68.3 75.0 76.7 81.7 88.3 91.7 93.3 100.0

3.2.INTERPRETAREA PSIHOLOGICA A DATELOR La Chestionarul Dominante Motivationale subiectii au obtinut scoruri inalte la toti cei patru factori pe care-i masoara chestionarul. Scorurile inalte evidentiaza faptul ca subiectii au tendinta de a-i influenta pe cei din anturajul sau mobilizandu-i spre succes ;au dorinta de a excela in cadrul activitatilor in care se angajeaza si doresc a fi considerati experti in ceea ce fac.Totodata acestia

33

resimt o dorinta individuala de a stabili si manifesta relatii de prietenie cu altii.Acestia doresc sa lucreze cu placere intr-un colectiv placut,cu oameni intelegatori. La Chestionarul Satisfactie in munca subiectii au obtinut scoruri inalte la toti cei patru factori pe care-i masoara chestionarul. Scorurile inalte evidentiaza faptul ca subiectii sunt satisfacuti cu privire la recompensele primite pentru munca pe care o presteaza(salarizare,alte recompense financiare, recunoastere sau posibilitati de avansare) ;sunt satisfacuti cu privire la climatul social si relatiile de munca,atat sub aspectul relatiilor cu colegii sau cu seful,cat si sub cel al atmosferei destinse,neconflictuale. In concluzie subiectii sunt multumiti de modul in care munca este organizata si realizata(definirea sarcinilor,efort depus,comunicare,feedback) ;sunt multumiti de munca pe care o realizeaza,atat sub aspectul modului ei de organizare,cat si sub cel al recompenselor pe care le primesc pentru activitatea prestata si al climatului interpersonal in care isi desfasoara munca. In urma rezultatelor obtinute la cele doua chestionare : Dominante Motivationale si Satisfactia in munca consideram ca persoanle care lucreaza in aceasta organizatie sunt mai degraba satisfacute de locul de munca ocupat,de climatul psihosocial,de recompensele primite si de relatiile cu colegii.

CAPITOLUL 4

34

CONCLUZII SI APRECIERI FINALE

In cercetarea de fata ne-am propus sa studiem relatia dintre motivatie si satisfactie in munca. Pornind de la ideea ca motivaia este o problem cu care organizaiile s-au confruntat n permanen, de la apariia lor i pn n zilele noastre ne-am propus sa aflam ce anume motiveaz persoanele implicate n munc, de ce unii oameni muncesc mai mult, iar alii mai puin, ce stimulente sunt necesare pentru ca angajatul s-i

35

mbunteasc atitudinea fa de munc, de ce unii oameni aleg un anumit drum i continu s-l urmeze indiferent de dificultile aprute. In urma realizarii acestui studiu,s-au obtinut corelatii semnificative intre factorul conducere si factorul renumerare si promovare si intre factorul expertiza si factorul conducere si relatii interpersonale.Aceste corelatii semnificativ pozitive arata faptul ca persoanele din cadrul acestei organizatii sunt satisfacute cu privire la recompensa pentru munca pe care o presteaza manifestand in acelas timp o puternica dorinta de a avea succes in activitatile pe care le intreprind.Totodata aceste corelatii semnificativ pozitive subliniaza faptul ca subiectii pe care s-a realizat cercetarea sunt satisfacuti cu privire la climatul social si relatiile de munca. S-a constatat o satisfactie generala intrucat personalul manifesta multumire cu privire la munca pe care o realizeaza si la modul de organizare al acesteia fiind in acelas timp satisfacut de recompensele primite.Toate aceste satisfactii ale personalului atrag dupa sine o crestere a motivatiei in munca manifestata prin dorinta acestora de a avea succes in activitatile intreprinse. In concluzie se poate afirma faptul ca in cadrul organizatiei exista motivatie si satisfactie in munca intrucat scorurile obtinute la cele doua teste sunt ridicate. Se poate mentiona faptul ca de-a lungul prezentei cercetari,s-a intampinat un impediment si anume numarul relativ redus al subiectilor ;cercetarea de fata s-a realizat pe un lot de 60 subiecti.

36

BIBLIOGRAFIE

1.

Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizational manageriala, Editura Polirom, Iasi, 2004 Mihaela Vlsceanu, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999 Mihaela Vlsceanu, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paidea, Bucureti. 1993 Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995

2.

3.

4.

5. Victor Voicu, Relaiile interpersonale n procesul muncii, Editura Politic, Bucureti,1986

37

UNIVERSITATEA DIN PITESTI FACULTATEA DE STIINTE SOCIO UMANE SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

INTELIGENTA EMOTIONALA SI DIMENSIUNI ALE PERSONALITATII -STUDIU CORELATIONAR-

MOCANU ANDREEA-MIHAELA

UNIVERSITATEA DIN PITESTI FACULTATEA DE STIINTE SOCIO UMANE SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

PARTICULARITATI ALE ACTIVITATI DE MRU PENTRU POSTUL DE ECONOMIST

MOCANU ANDREEA MIHAELA


39

BUCURESTI,SEPTEMBRIE 2011

MOTIVATIA SI SATISFACTIA IN MUNCA

MOCANU ANDREEA-MIHAELA
40