UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

La Planificacin Estratgica bajo el concepto de sostenibilidad en una empresa de tipo familiar

(Estudio de Caso)

Fernando Jos Guillermo Fahsen Rosales

Guatemala, Octubre de 2004

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

La Planificacin Estratgica bajo el concepto de sostenibilidad en una empresa de tipo familiar

(Estudio de Caso)
Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

Por:

Fernando Jos Guillermo Fahsen Rosales

Previo a conferrsele el Ttulo de: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

En el grado acadmico de: LICENCIADO

Guatemala, Octubre de 2004

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINITRACIN DE EMPRESAS AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR Rectora Vicerrector General Vicerrector Acadmico Vicerrector Administrativo Secretario General Licda. Guillermina Herrera Ing. Jaime Arturo Carrera Padre Rolando Alvarado Arq. Carlos Haeussler Lic. Luis Estuardo Quan

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES Decano Vicedecana Secretario Director de Administracin de Empresas Director de Economa y Comercio Internacional Directora Contadura Pblica y Auditora Directora de Mercadotecnia y Publicidad Directora Hotelera y Turismo Directora de Sedes Regionales Representantes de Catedrticos ante Consejo Lic. Jos Alejandro Arvalo Ma. Ligia Garca Ing. Gerson Tobar Mba. Rolando Josu Lic. Samuel Prez Licda. Claudia Castro Mae. Ana Mara Micheo Lic. Ral Palma Ma. Rosemary Mndez Ing. Edwin Areano Lic. Hugo Garca Colin Kent Banning Ana Hayde Montenegro

Representantes de Estudiantes ante Consejo

INDICE Pgina RESUMEN..i INTRODUCCIN..............................................................................................................1 I. ANTECEDENTES..........................................................................................3 1.1. Orgenes y evolucin de la empresa....................................................................3 1.2. Caractersticas........................................................................................6 1.3. Productos y servicios..............................................................................10 1.4. Competencia y clientes..........................................................................12 1.5. Estructura organizacional.......................................................................14 II. PROCESO PRODUCTIVO...........................................................................20 2.1 . Flujo del proceso de la actividad principal de la empresa.................................21 2.2 . Datos de eficiencia y productividad de la actividad principal.............................28 2.3. Anlisis e interpretacin del incisos 2.1 y 2.2.............29 III. ACTIVIDADES DE PROYECCIN SOCIAL............................................................31 3.1. Actividades de proyeccin social realizadas por la empresa.............................32 3.2. Tiempo de implementacin y beneficios obtenidos............................................33 IV. ANLISIS FODA.......................................................................................................35 4.1. Caractersticas de la industria..............................................................35 4.2. Informacin y anlisis del medio ambiente externo.....................................36 4.3. Fortalezas y debilidades de a empresa...............................................42 4.4. Elaboracin del FODA de la empresa en base a los incisos 4.2 y 4.3......43 V. IDENTIFICACIN DE LA PROBLEMTICA MS RELEVANTE...............................46 5.1. Identificacin y evaluacin....................................................................46 5.2. Alternativas de solucin......................................................46 5.3. Propuesta de solucin.........................................................................50 5.4. Plan de accin.....................................................51 VI. BLIOGRAFA............................................................................................................57 VII. ANEXOS..................................................................................................................58

A Dios "Porque nunca me has dejado abandonado seor y todo lo que he pedido, me has dado A Patty, Te amo de aqu al infinito! Gracias por tu amor, amistad y por tu ayuda, fueron fundamentales para lograrlo. A mi Mam y Pap, Gracias por haber insistido en que cerrara este captulo de mi vida. No lo hubiera logrado sin ustedes. Esto es una muestra de que todo se puede lograr con fe, voluntad y perseverancia. Los quiero mucho! Ahora voy por el siguiente....! A mis hijas Ale, Gaby y Niki, Inspiracin y motivo de todas mis ganas de vivir, las amo infinito!

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es analizar la necesidad de una planeacin estratgica en una empresa familiar, cuya actividad principal es el cultivo de caf de sombra.

Esta se inici en 1986 como unidad agrcola productiva constituida por 308 hectreas de bosque, 70 hectreas de caf bajo sombra y la extraccin de miel de abeja con 400 colmenas.

El proceso de la actividad principal conlleva 32 actividades agrupadas en dos fases: el cultivo, mantenimiento y cosecha de caf maduro; y el beneficiado para su conversin a caf pergamino. Al pertenecer al programa de Agricultura Sostenible de Rainforest Alliance, las actividades de proyeccin social y apoyo econmico a comunidades aledaas adquieren gran relevancia.

Como organizacin todava debe replantear sus estrategias de desarrollo sostenible, y luego de un diagnstico FODA, se plantea la necesidad de un plan estratgico de administracin y comercializacin.

INTRODUCCIN El presente trabajo pretende conciliar tres conceptos: la elaboracin de un plan estratgico, dentro del contexto de una empresa familiar con un esquema de direccin tradicional, en el que se involucran la primera y segunda generacin de la familia y el crecimiento rentable de la empresa dentro de una filosofa de responsabilidad ecolgica y social. Se trata de un proyecto de desarrollo sostenible, que intenta profesionalizar an ms la direccin estratgica de la empresa y promover el crecimiento de un negocio de caf, con el soporte de lneas de produccin no tradicionales, garantizando a la vez la proteccin de una reserva natural de inmenso valor.

La familia Fahsen Rosales ha liderado los esfuerzos por consolidar el prestigio internacional del caf de Guatemala a travs de desarrollar un producto de primera calidad, garantizando a la vez la proteccin del patrimonio forestal y las relaciones armoniosas y de beneficio mutuo con las comunidades del sector. Para conseguir el crecimiento sostenible de la empresa Santo Toms PACHUJ, se est desarrollando un plan estratgico que armonice el logro de los objetivos arriba citados.

El presente documento pretende sentar las bases para dicho estudio. Con este fin, el captulo primero, los antecedentes, incluye un breve recuento de la historia de la empresa, especifica los objetivos que los empresarios persiguen a la luz del concepto de sostenibilidad y describe detalladamente las caractersticas de la finca, recurriendo a documentos de edicin nica elaborados por el Consejo Nacional de Areas Protegidas en los aos 90, destacando la inmensa riqueza en trminos de flora y fauna de esta reserva natural de valor nico. Similarmente, se menciona su importancia desde un punto de vista arqueolgico, de acuerdo a la ltima edicin de 1990 del trabajo de Eugenia J. Robinson. Adicionalmente, describe las lneas de negocio que actualmente se desarrollan y hace un breve recuento de los mercados y clientes con los que se interacta. Finalmente, describe la organizacin actual de la empresa.

El captulo segundo se refiere al proceso productivo, haciendo una descripcin detallada, sin que intente ser un manual de operaciones, de los procesos productivos que se llevan a cabo en la finca, mencionando los indicadores de control que se utilizan para monitorear la productividad de los cultivos. A continuacin, el captulo tercero se enfoca en las actividades de proyeccin social que realiza la empresa, en concordancia con la filosofa de responsabilidad social que es prioritaria para el negocio.

Puesto que el trabajo pretende sentar las bases para la elaboracin de un plan estratgico, el captulo cuarto se refiere a un anlisis FODA a fin de identificar las fortalezas y oportunidades de la empresa, as como las debilidades y amenazas que podra tener que enfrentar para enfocar las acciones futuras.

El estudio encuentra que las amenazas se deben predominantemente a la hostilidad de los mercados internacionales de caf, cuyos precios bajos han erosionado la situacin financiera de la empresa, haciendo que en este campo tenga sus mayores debilidades, poniendo en riesgo los proyectos de expansin y modernizacin. No obstante, de las amenazas surgen las oportunidades y el futuro se vislumbra a travs de la bsqueda de nichos de mercado para consumidores de caf de calidad excelsa, dentro de mercados no tan centrados en precio, as como en la bsqueda de lneas de negocio no tradicionales y de alta rentabilidad, que le den estabilidad al flujo de caja. Este captulo identifica finalmente la ausencia de un plan estratgico formal como el problema de corto plazo ms relevante que enfrenta la organizacin. Por ltimo, los captulos quinto y sexto contienen las referencias bibliogrficas y algunos anexos que ilustran las medidas de productividad actualmente en uso.

I. 1.1.

ANTECEDENTES

Orgenes y evolucin de la empresa

De acuerdo a las entrevistas realizadas a los descendientes de la familia Daz, en la segunda mitad del siglo XIX los esposos Manuel Daz Anleu y Mnica Barrios de Daz fundaron la finca Pampojil en las faldas del volcn de Atitln, a pocos kilmetros del municipio de San Lucas Tolimn en el departamento de Solol.

De acuerdo con Wagner (2001), los comienzos de Pampojil coincidieron con los tiempos en que se iniciaba en Guatemala la produccin de caf, producto que pocos aos ms tarde llegara a ocupar el primer rengln en las exportaciones del pas. La finca, que lleg a tener aproximadamente 14 caballeras de extensin, produca ms de 1,000 quintales de caf pergamino por cosecha de ciclo anual, y desde entonces se reconoce la extraordinaria calidad del mismo, a la cual contribuyen, adems de las condiciones climticas, el hecho de estar los cafetales a ms de 1,500 metros de altura sobre el nivel del mar, y el cuidadoso proceso de produccin mantenido celosamente por sus propietarios, desde la preparacin de los almcigos, la siembra misma y la puntual abonada de los arbustos, hasta el sistema ecolgico del beneficiado y secado de los granos.

En el casco de la finca se construy una casa patronal de estilo tradicional, la cual fue edificada en su totalidad con maderas finas como caoba y cedro. sta se encuentra rodeada de plantaciones agrcolas en las faldas de los volcanes de Atitln y Tolimn por un lado, y del cerro IqUtu por el otro.

Continuando con la historia de la finca, despus de la crisis del caf de 1,897, la familia Daz Barrios perdi la finca y la tuvo que entregar a la firma Peper & Ca. Pero mediante un arreglo entre ambas partes se le permiti a Don Eduardo Daz Barrios permanecer administrando la propiedad. La familia Daz recuper la finca en 1,912 cuando Don Eduardo pag la deuda.

Posteriormente, luego del fallecimiento de los esposos Daz, sus dos hijos heredaron la propiedad, y el juicio de sucesin determin la particin de Pampojil, dando origen a la finca Santo Toms PACHUJ. Los herederos decidieron hacer de esa finca una reserva natural, ya que tanto el suelo como la topografa del lugar se prestaban para ello, y adems estaban conscientes de la importancia de proteger el medio ambiente, tan deteriorado en la zona.

Aos ms tarde, a partir de 1986, cuando Marta Regina Rosales Daz de Fahsen tom posesin de su herencia, su esposo Federico Fahsen Ortega (actual Presidente de la Junta Directiva) y sus hijos, el mayor, Federico Jos Fahsen Rosales (actual Director de Operaciones Agrcolas) y el segundo Fernando Fahsen Rosales (actual Director Administrativo y Comercial), iniciaron el proceso de renovacin de la plantacin de caf, que en ese entonces tena 33 manzanas cultivadas, en su mayora ubicadas en las partes ms altas de la finca original. Luego de mucho trabajo se logr su expansin al rea cultivada actual de cien manzanas, triplicando su produccin original.

Ms recientemente, la finca Santo Toms PACHUJ obtuvo su estatus como Reserva Natural Privada en la Resolucin 31-96 de la Secretaria Ejecutiva del Consejo Nacional reas Protegidas (CONAP) el 3 de Junio de 1,996, gracias a la visin que la familia tuvo de favorecer la conservacin de una de las pocas reas remanentes de bosque natural, de la regin de la cuenca del Lago de Atitln. De su preservacin se ocup Federico Jos Fahsen Rosales (Presidente de la Asociacin de Reservas Naturales Privadas de Guatemala-ARPNG), activo conservador del medio ambiente. Igualmente, se visualiz la necesidad de buscar otras opciones de manejo sostenible que tuvieran un bajo impacto sobre el bosque natural y proporcionar otras opciones de desarrollo para los habitantes de los alrededores de la Reserva.

Finalmente, dada la vocacin cafetalera de la finca, la Familia Fahsen Rosales, valorando aspectos como la ubicacin geogrfica de la finca, la regin, y manteniendo

una visin ambientalista, tom la decisin desde hace cinco aos de construir un beneficio hmedo ecolgico. Este mtodo permite obtener, con un impacto mnimo sobre el medio ambiente, un mejor rendimiento y superior calidad, lo que hoy da ha sido comprobado a travs de cataduras de diversos compradores.

Como consecuencia de lo anterior, la produccin cafetera de Santo Toms PACHUJ, debido a su altura sobre el nivel del mar, al cuidadoso manejo de la plantacin y a la estricta supervisin del proceso de corte y beneficiado, cada ao se considera como un caf fino y especial de acuerdo a los estndares establecidos por la Asociacin Americana de Cafs Especiales (SCAA, por sus siglas en ingls). As mismo,

Rainforest Alliance (2004) llev a cabo en marzo del ao 2004 la primera degustacin de caf sostenible y el caf de Santo Toms PACHUJ fue catalogado como uno de los mejores de la regin de Atitln y de Guatemala ante el mundo.

En los ltimos aos, desde el ao 1999, la Familia Fahsen Rosales ha iniciado un proceso para transformar la empresa en una entidad profesional no familiar, con miras a diversificar sus lneas de produccin y lograr la sostenibilidad de la misma. Por esta razn ha creado una estructura organizacional sencilla, pero ms formal, aunque an las funciones administrativas y operativas se distribuyen entre los mismos miembros de la familia.

Segn la organizacin promotora de la conservacin del medio ambiente Rainforest Alliance (2004) y la compaa multinacional duea de la cadena ms grande de cafeteras de cafs finos Starbucks Coffee Company (2004), los cuatro pilares del concepto de Sostenibilidad son: 1) Responsabilidad Social y Cultural con sus empleados y miembros de las comunidades aledaas a la propiedad; 2) Calidad de sus productos; 3) Responsabilidad del manejo de los Recursos Naturales mediante la promocin del desarrollo en armona con el medio ambiente y

4) Transparencia econmica y financiera con todos los actores involucrados en la operacin de la empresa. La familia Fahsen Rosales est comprometida a transformar Santo Toms PACHUJ en una empresa con altos ndices de crecimiento y rentabilidad dentro de una filosofa se respeto por el medio ambiente y de desarrollo sostenible, por medio de una planeacin estratgica que tenga como base estos cuatro pilares. 1.2. Caractersticas

De acuerdo al Dictamen Tcnico para Declaratoria de Reservas Naturales Privadas del CONAP (1996), el Plan de Manejo elaborado por Fundacin Interamericana de Investigacin Tropical (FIIT) (no publ.) para la Reserva Natural Privada Santo Toms PACHUJ y la actualizacin del plan que realizaron en el ao 2,004 los consultores de The Nature Conservancy, con apoyo de la Agencia Interamericana de Desarrollo por medio de la Asociacin de Reservas Naturales Privadas de Guatemala (ARPNG), se ha elaborado una Ficha Tcnica que describe las caractersticas de la Reserva Natural Privada Santo Toms PAHCUJ, y que se resume a continuacin:

Nombre Comercial: SANTO TOMS PACHUJ Razn social: PACHUJ, S.A. Regin caficultora: Atitln tradicional Orgenes y evolucin de su situacin legal: Ao 1,997 re-categorizada, por lo que pasa de ser una propiedad privada simple a una reserva natural privada registrada dentro del sistema de reas protegidas SIGAP (Decreto No. 64-97). Ao 1,996 la reserva natural privada es inscrita ante el CONAP (Resolucin No. 3196).

Ao 1,995 la propiedad es declarada rea protegida. Localizacin: Aldea Pampojil, Municipio de San Lucas Tolimn, Departamento de Solol, Guatemala, C.A. (Forma parte de la Reserva de Usos Mltiples de la Cuenca del Lago de Atitln -RUMCLA- y est ubicada dentro de la cuenca del ro Madre Vieja). Coordenadas GPS: Longitud: 14 36 23 Lmites y colindancias: Colinda al Norte y al Oeste con la Reserva Natural Privada "Pampojil"; al este con el ro Madre Vieja o Chocoy y al sur con la Finca Santo Toms Perdido. Vas de acceso: a) Viajando por la Carretera Interamericana (CA-1), en el desvo a Godnez, se accede a la carretera departamental No.11 con rumbo a San Lucas Tolimn (Distancia 146 Km. de la ciudad capital). b) Por la carretera a la costa sur (CA-2), a la altura de Cocales, se cruza hacia el Norte para tomar la carretera departamental No. 11 (Distancia 158 Km. de la ciudad capital). El ingreso a la Reserva Natural Privada Santo Toms PACHUJ se hace a travs de un camino de terracera de 1 Km. dentro de la Reserva Natural Privada "Pampojil". Altura: Topografa quebrada con alturas entre 1,200 y 2,000 metros sobre el nivel del mar. Topografa, geomorfologa y suelos: Debido a que se encuentra en las estribaciones del volcn o cerro "Iq'utu" y el can del ro Madre Vieja, una extensa rea de la reserva es escarpada, con pendientes desde 40% hasta escarpes altamente pronunciados, formando acantilados y profundas gargantas. La reserva se ubica en las tierras altas de la cadena volcnica occidental. Dentro de la misma existe una diversidad de materiales geolgicos: a) Terciarios: TV Materiales Volcnicos, b) Cuaternarios: Op. Pmez y c) Qa. Aluviones. El tipo de suelo es Franco Arenoso profundo de origen volcnico, pedregoso en reas de derrumbes. Clasificacin de suelos III, IV, V, VI y VII serie Tolimn, Atitln. Clima: Latitud: 91 07 00

Clima templado con pocas de lluvia que inician a finales de abril y terminan hasta finales de octubre. Micro clima: Templado Temperatura: 8 C Mnima y 28 C Mxima. Viento: Predominante del Sur, Sureste. Precipitacin anual: 1,800 - 2,500 milmetros Extensin: En cuanto a la extensin de la finca, la Ficha Tcnica establece que la reserva natural consta de 378 hectreas (8.22 caballeras), incluidas 70 hectreas para cultivos. Dicha rea se encuentra constituida por 308 hectreas de bosque natural y 70 hectreas dedicadas al cultivo de caf bajo sombra, esta ltima con la siguiente distribucin: bajo sombra de bosque natural (25 hectreas) y bajo sombra principalmente de "Chalum Inga Supira" (45 hectreas).

De acuerdo a las estadsticas de tenencia de la tierra en Guatemala y a la tipologa elaborada por ANACAF en el ao 1.972, se considera esta finca como una propiedad de tipo agrcola mediana. Su extensin es de 378 hectreas, de las cuales, 250 hectreas se destinan a la conservacin del Medio Ambiente. La actividad productiva principal de la finca es el cultivo de caf; sin embargo, tambin se le dedica mucha atencin a la apicultura. Con anterioridad se sembraban bromelias, pero ahora se siembran en su lugar varias especies de bamb y plantas ornamentales. El rango altitudinal va desde los 1,100 a los 2,000 msnm. Esto hace que la topografa sea quebrada. Los suelos son de tipo volcnico y franco arenoso. La finca esta irrigada por el ro Madre Vieja.

Segn los estudios de clasificacin de fauna y flora realizados por La Universidad del The Nature Conservancy

Valle de Guatemala y The Nature Conservancy (1997 y 1998), la reserva presenta una extensin de bosques de conferas y latifoliadas, en diferentes grados de intervencin. Se reportan 105 especies de plantas que incluyen especies arbreas, arbustivas y hierbas. La zona registra especies de origen neortico y neotropical. Es importante mencionar que, dentro del listado de flora, slo el chipe y algunas arecceas se incluyen dentro de la lista roja de Flora y Fauna Silvestre (especies en riesgo de extincin).

Los estudios citados igualmente encuentran que dentro de las especies que se destacan estn: Quercus Skinneri, Quercus Corrugata, Sauraruia Kegeliana Gushnay Spathiphyllum phrynifolium Schott -, Oreopanax xalapensis - Mano de Len -, Pacaya Chamaedorea quezalteca, Palo Jiote o Indio Desnudo - Bursera Simaruba -, Capuln Muntingia Calabura -, Guachipiln - Diphysa Floribunda Feyritsch -, Palo Pito Erythrina Berteroana Urban -, Cedro - Cedrella mexicana -, Contrahierba - Dorstenia Contrajerva -.

Dichos estudios tambin reportan la presencia de 240 especies de animales, que incluyen anfibios, reptiles y mamferos. As mismo, se reportan 107 especies de aves, incluyendo algunas que se encuentran en peligro de extincin como el Pavo de Cacho (Oreophasis derbianus).

Se identificaron ocho (8) especies amenazadas en los bosques latifoliados de la cadena volcnica (altura entre 1,000 y 1,500 msnm), siendo stas: Myotis Californicus -Murcilago-, Peromyscus Guatemalensis y Heteromys Nelson - Ratones de Campo -, Leopardus Weidii - Tigrillo -, Criptotis Merriami Dasypus Novemcinctus - Armadillo - y Rheomis Thomasi Sorez Veraepacis.

Los propietarios y empleados de la reserva han identificado especies como el oso hormiguero - Mymecofaga Tridactilys -, Mono Araa - Atteles Geoffrovi - y el R atn Acutico - Rodhenus sp -.

Segn Robinson (1990), dentro de la reserva se han encontrado tiestos de la poca preclsica tarda en la zona de Pachuj propiamente dicha, y obsidiana cortada, en varias partes de la reserva y sus vecindades. Algunas costumbres antiguas se han mantenido entre los trabajadores y los dueos, entre ellas: a) Intercambio de Pacayina por verduras y frutas durante la Semana Santa con la comunidad de Concepcin, Solol y b) Baile del Venado o Los Negritos en Corpus Christi.

Finalmente, dentro de la reserva se encuentran importantes recursos hdricos siendo el afluente ms importante el constituido por el cauce principal del ro Madre Vieja. Tambin existen varios nacimientos naturales que forman parte de la cuenca media del ro Madre Vieja, entre stos se encuentran los ros internos de la reserva San Jos, Las Pavas y Pacayas. 1.3. Productos y servicios

De acuerdo con Camey (2003), Guatemala es un pas cuya estructura econmica depende fundamentalmente del sector primario, predominantemente la explotacin agrcola. Dentro de este sector, se destacan el caf y el azcar, siendo cultivos como el cardamomo o la produccin de miel de abejas considerados productos no tradicionales. Estas actividades contribuyen de manera fundamental al producto nacional, a la generacin de empleo y constituyen un rengln de primera importancia dentro de las exportaciones. De hecho, se estima que en Guatemala existen ms de 60,000 unidades productivas de caf, producto que ocupa el primer lugar entre los pequeos y medianos empresarios. No obstante, existen recursos como lagos, volcanes, mar o selva, paisaje, que pueden igualmente convertirse en importantes generadores de divisas, adicionalmente a la arqueologa, antropologa e historia, que hara n que la actividad de servicios tursticos fuera tambin un potencial motor de desarrollo.

No obstante, los cultivos tradicionales enfrentan el riesgo que le imponen los vaivenes de los mercados internacionales, haciendo especialmente vulnerables a los pequeos productores. Guatemala, as como otros pases de Centroamrica, ha iniciado entonces

una migracin lenta de su aparato productivo hacia otro tipo de productos agrcolas y otros sectores como el terciario o de servicios, aprovechando sus condiciones geogrficas y climticas privilegiadas, buscando mercados ms selectos y ofreciendo caractersticas o productos ms exclusivos.

El Departamento de Solol y especficamente las reas aledaas al lago Atitln, son precisamente un smbolo de esta vocacin econmica. La actividad productiva bsica de la finca Pachuj es precisamente la caficultura. Produce caf pergamino de primera calidad y la empresa cuenta con su propio registro como Productor-Exportador. Sin embargo, dentro del espritu de diversificacin y la estrategia de desarrollar nichos ms selectos, hay otros renglones productivos que tambin adquieren relevancia:

En primer lugar se encuentra la miel de abejas, producto para el cual se cuenta con 400 colmenas en produccin dirigida exclusivamente para exportacin, aunque se tiene pensado desarrollar una marca propia para envasarla y distribuirla localmente al

consumidor final. Adicionalmente, se cultiva bamb. Desde hace 5 aos se inici la siembra de 8 especies de bamb, de las cuales se han desarrollado especialmente las dos especies ms fuertes con el propsito de orientarlas hacia las industrias de la construccin y de muebles. Actualmente se estn utilizando para consumo interno de la empresa.

Otras lneas no tradicionales de negocio son las siguientes:

1) Follaje. Desde hace 5 aos se inici la siembra de una planta ornamental para follaje llamada Pacaya Chamaedorea quezalteca. An se encuentra en la etapa de desarrollo de la extensin de siembra. 2) Servicios Ambientales: Por su vasta extensin de bosques naturales y recursos hdricos, adicionalmente a que su produccin agrcola est completamente integrada con los recursos naturales, la empresa est desarrollando programas en conjunto con organizaciones pblicas y privadas para lograr que se reciban

Pagos por Servicios Ambientales, tales cmo agua, oxgeno y captura de grandes volmenes de dixido de carbono. 3) Proyecto de Turismo Agrcola y Natural (Agro-Eco Turismo): Est en proceso de concluirse el primer albergue para recibir formalmente concepto de sostenibilidad. turismo enfocado al

La empresa cuenta con tres veredas totalmente

desarrolladas, en las cuales ya se reciben turistas para Bird-Watching, turismo de caminatas en bosques naturales, turismo acadmico (bilogos, estudiantes de Eco-Turismo, investigadores de Fauna, Flora y Aves entre otros), turismo de aventura (cabalgata, ciclismo de montaa). 1.4. Competencia y clientes

Segn Evans et al. (2004), se entiende por competencia el libre juego de actores dentro de un mercado buscando atraer las decisiones de compra de los clientes potenciales a travs de ofrecerles motivantes especiales. Un caso extremo estudiado en Economa es el de la competencia perfecta donde muchas empresas venden virtualmente productos idnticos.

As mismo, Stoner et al. (2001), afirman que son componentes primordiales del ambiente externo de una organizacin los competidores y los clientes. Por competidores se entienden las empresas o agentes econmicos que ofrecen el mismo producto o bienes que lo puedan sustituir, y con los cuales se abastece un determinado mercado, teniendo cada cual una proporcin o participacin en el mismo. Para ese fin, y a travs de un conjunto de estrategias, atraen clientes, restndole entonces participacin de mercado a las dems empresas.

Estos autores igualmente definen cliente como el agente econmico que tiene la capacidad adquisitiva que lo motivara a adquirir el producto o servicio que se ofrece. Los consumidores, ya sean instituciones o personas individuales, tienen determinado poder de compra para enfrentar las diferentes alternativas que el aparato productivo ofrece. El reto principal que enfrentan los empresarios es la identificacin de clientes

que les ofrezcan un mercado potencial suficiente para alcanzar niveles razonables de rentabilidad, lo cual obliga a encontrar nichos donde la competencia ya no se d entre una gran cantidad de competidores con estructuras administrativas y tecnolgicas incipientes, que forcen los precios hacia la baja a niveles inferiores al punto de equilibrio.

Aplicando estos conceptos en el caso especfico del caf, la competencia es ms a nivel internacional que local, y la sobreoferta causada por productores asiticos y africanos, que excede ampliamente un lento crecimiento en los niveles de consumo, ha generado una tendencia hacia la baja en los precios mundiales en los ltimos aos, que aunados a costos crecientes de operacin, impulsados por las alzas en el petrleo y sus derivados, han llevado a una difcil situacin a los productores guatemaltecos. Una estrategia para neutralizar estas amenazas del entorno es la diversificacin de las actividades productivas y el desarrollo de productos de caractersticas especiales orientados hacia pblicos ms selectos, donde la competencia est ms enfocada hacia calidad que hacia precio.

Analizando ahora el caso concreto de Santo Toms PACHUJ, dentro de sus principales lneas de accin empresarial, cuenta con un portafolio seleccionado de clientes ubicados en Estados Unidos de Amrica, Japn y Europa, que se irn mencionando en la medida en que se hable de cada lnea de negocio. Con todos estos clientes se han logrado desarrollar relaciones de largo plazo a travs de alianzas comerciales, soportadas principalmente por el alto grado de diferenciacin conseguida en varias de las lneas de productos o servicios, que hace que dentro de su nicho de mercados especiales, prcticamente no tengan competencia.

Evidentemente, en la misma zona existen otras fincas productoras tanto de caf como de miel y dems productos de la finca, pero en cada caso existen circunstancias especiales que han permitido sostener relaciones continuadas con los clientes o usuarios. En el caso particular de la miel por ejemplo, la demanda excede la oferta, abriendo espacio para trabajar en conjunto con otros productores. Para el caso del

caf, Rainforest Alliance (2004) certific el caf de Santo Toms PACHUJ como un caf fino tipo Fancy, dndole entonces un posicionamiento exclusivo, al ser segn esta prestigiosa entidad, el nico con estas caractersticas dentro de la regin caficultora de Atitln. Por otra parte, la demanda por cafs especiales excede la oferta al ser muy pocos los productores de caf tipo Fancy en el mbito nacional.

1.5.

Estructura organizacional (organigramas, tipos de puestos, funciones)

De acuerdo con Sexton (2000), cuando se aplica el principio de la divisin del trabajo, los puestos se hacen especializados y cuando cada posicin se sincroniza con los dems puestos de la empresa, se produce una coordinacin. Un organigrama muestra precisamente las relaciones de autoridad entre superiores y colaboradores y la interdependencia funcional de las unidades y los miembros de la organizacin. Su funcin primordial es lograr que cada miembro comprenda cmo se relaciona su

trabajo con otros de su unidad y con todos los de las dems unidades.

De acuerdo con Koontz et al. (2004), organizacin es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura organizacional es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas. Es un instrumento administrativo y no un fin.

Sin embargo, los organigramas no pueden ser rgidos y mecnicos. En realidad los organigramas, as como las organizaciones, son seres vivos. Deben ser flexibles para adaptarse a las condiciones cambiantes del negocio. La estructura organizacional debe ser un fiel reflejo de la estrategia, pues la organizacin debe buscar la estructura que mejor se adapte, que sea ms funcional para implementar el plan.

Por otra parte, la transformacin de una empresa familiar en una empresa con mayores niveles de institucionalizacin y profesionalismo, se da generalmente por etapas. Si

bien es cierto que la finca Santo Toms PACHUJ ya involucr en la administracin de la misma a la segunda generacin de sus propietarios, no ha llegado todava a los niveles de desarrollo que aconsejen involucrar en la gerencia de la misma a ejecutivos externos a la familia. No obstante, desde el punto de vista de gobierno corporativo, s se estn separando organizacionalmente la direccin estratgica de la empresa y el establecimiento y proteccin de su misin, principios y valores, que se han colocado en las manos de una Junta Directiva Familiar, de la gerencia funcional del negocio, encabezada por un Presidente y dos directores de divisin.

Para garantizar lo anterior, y en vista de que la familia no es muy numerosa, se ha establecido la norma de que aunque los miembros de un cuerpo directivo puedan a la vez formar parte de otro, los foros en los cuales asuman sus respectivos papeles, no se deben entremezclar, y las sesiones de junta directiva no coinciden con las reuniones de trabajo para asuntos operativos, por ejemplo. Las reuniones se llevan a cabo de manera independiente y con agendas distintas, as los participantes sean

frecuentemente los mismos.

Estas normas de conducta organizacional resultan de la conciencia que existe sobre la necesidad de separar las funciones estratgicas de las actividades operativas en la estructura organizacional, para la implementacin de un plan estratgico.

Adicionalmente, se est en este momento ante la necesidad de identificar reas funcionales especializadas. La primera segmentacin bsica de funciones separa las labores tcnicas y de operacin de las actividades comerciales y de soporte administrativo.

La estructura actual de la empresa es simple: Cuenta con una Junta Directiva Familiar, en donde Federico Fahsen Ortega y Marta Regina Rosales Daz de Fahsen son los nicos accionistas y propietarios de la empresa, y ocupan el puesto de Presidente y Vicepresidente respectivamente. Adicionalmente son los nicos representantes legales de la organizacin. El resto de la Junta Directiva lo conforman los tres hijos, Federico

Jos, Fernando y Andrs Fahsen Rosales, quienes participan como directivos invitados.

La Junta Directiva tiene las siguientes funciones: 1) Definir y preservar la visin, misin, principios y valores de la empresa 2) Estructurar los objetivos y estrategias que orientarn la organizacin en el largo plazo 3) Autorizar los planes y proyectos de inversin de mayor cuanta 4) Revisar y aprobar los presupuestos y resultados financieros de la gestin del

perodo.

En la administracin de la empresa participa Federico Fahsen Ortega como Presidente y Representante Legal, reportando directamente a la Junta Directiva. Sus funciones principales son: 1) Convocar y presidir las sesiones ordinarias y extraordinarias del Comit Ejecutivo 2) Representar a la empresa ante las Asociaciones a las que pertenece: ANACAF, AGEXPRONT y la Asociacin Experimental Cafetalera 3) Rendir informe a la Junta Directiva sobre los resultados del negocio 4) Presentar a la Junta Directiva para su aprobacin los presupuestos y resultados de la gestin del perodo 5) Someter a la revisin y aprobacin de la Junta Directiva los proyectos de

inversin de mayor cuanta 6) Ejercer la representacin legal de la empresa ante entidades gubernamentales y administrativas

Federico Jos Fahsen Rosales desempea la posicin de Director de Operaciones Agrcolas. Depende jerrquicamente del Presidente y sus funciones principales son: 1) Programar los ciclos de cosecha 2) Planificar y coordinar la ejecucin de las actividades de siembra, mantenimiento y recoleccin

3) Garantizar el buen estado y plena operatividad de los equipos e instrumentos de produccin, 4) Asegurar la calidad y debido aprovisionamiento de insumos y fertilizantes. 5) Realizar el debido control de plagas y 6) Velar por la calidad de los diferentes productos.

Dentro de sus atribuciones principales se encuentran: 1) Elabora y ejecutar el presupuesto de operaciones, previa aprobacin global del mismo por parte de la Junta Directiva 2) Selecciona el personal operativo 3) Escoge las firmas contratistas que sean requeridas para llevar a cabo las actividades especializadas 4) Selecciona los proveedores de materias primas e insumos, de acuerdo con los procedimientos financieros y de recursos humanos que establezca para estos fines el rea administrativa.

Fernando Fahsen Rosales se desempea como Director Administrativo y Comercial y depende directamente del Presidente. Se encarga de realizar el trabajo de

coordinacin y administracin de la operacin tanto en la ciudad capital como en San Lucas Tolimn, Solol. Sus responsabilidades son: 1) Administrar el personal de la empresa 2) Garantizar el debido registro de las transacciones financieras 3) Proveer los informes gerenciales que le soliciten la Junta Directiva y el Presidente de la empresa 4) Administrar el flujo de caja, garantizando los recursos financieros necesarios 5) Buscar las alternativas ms rentables de inversin donde colocar los excedentes de efectivo 6) Adicionalmente, identificar y desarrollar clientes nuevos y 7) Negociar contratos con clientes y proveedores.

Sus principales atribuciones, dentro de los niveles y parmetros fijados por la Junta Directiva, se centran en: 1) Contrata el personal y los contratistas 2) Coloca los excedentes de liquidez y 3) Contrata lneas de crdito nacionales o internacionales.

En la parte operativa de campo ocupa

el puesto de Administrador el seor Rudy

Roberto Mancilla Garca, quien tiene bajo su cargo a un tractorista-mecnico, a dos empleados operativos fijos, a un encargado de la operacin apcola y a un promedio, de acuerdo al plan de trabajo agrcola y de servicios, de 20 a 80 empleados operativos de tipo temporal que apoyan a las actividades de mantenimiento de la plantacin y en poca de cosecha se incorporan conjuntamente con las cuadrillas temporales externas en el levantado de la misma.

O grama Nominal Actual rgani FncaSantoToms Pachuj, S.A. i

Septiembre de 2004

Junta Directiva Familiar

PresidenteyRepresentanteLegal

Director de Operaciones Agrcolas

Director Administrativo y Comercial

Administrador SanLucas Tolimn

Tractorista -Mecnico

Operarios Fijos (2)

Operador Apcola

Temporales ( 20-80 )

II. PROCESO PRODUCTIVO Primordial para definir un plan estratgico de una empresa, es entender a cabalidad su misin, es decir, su propsito fundamental, y el sector dentro del cual se encuentra. En qu negocio se est es la primera pregunta que debe responder un empresario. Una vez esto est claro, as como la gama de productos o servicios que pretende ofrecer, es bsico entender sus respectivos procesos productivos, es decir, la secuencia de actividades que se deben dar desde el momento en que los insumos bsicos externos al negocio ingresan al mismo, hasta el producto final que se entrega al cliente.

De acuerdo con Buffa (2002), la naturaleza bsica de un proceso es una de transformacin, y en el caso de un proceso productivo, existe el objetivo de producir un artculo o bien de consumo que a travs de esa transformacin adquiera un valor de uso especfico. La gerencia de produccin se refiere entonces a todo el conjunto de decisiones relacionadas con procesos productivos, de tal manera que los bienes o servicios resultantes sean producidos de acuerdo a ciertas especificaciones, en las cantidades y fechas que se requieran y a los costos ms bajos posibles.

Similarmente, Stoner et al. (2001) afirman que un proceso es una secuencia de pautas detalladas para manejar las acciones de la organizacin que se llevan a cabo en forma regular. El proceso productivo implica adems, la transformacin de determinados recursos de la organizacin para obtener productos terminados y servicios, en tanto que el flujo de un proceso se refiere a la secuencia ordenada de las diferentes actividades involucradas. Estas actividades, de acuerdo con Koontz et al. (2004), se engloban dentro del concepto de administracin de la produccin, disciplina cuyo alcance se ha extendido ms all del simple proceso de transformacin,

comprendiendo todas las actividades complementarias desde la adquisicin de las materias primas hasta la disponibilidad de un producto final para el comprador.

Estos mismos autores estipulan que la descripcin detallada del proceso es necesaria para garantizar la reproduccin sistemtica del mismo con el fin de lograr

continuamente un producto final dentro de ciertos estndares. El listado de la secuencia de actividades deber ir acompaado de los recursos tcnicos y administrativos necesarios y los parmetros de calidad dentro de los que se pretende circunscribir el resultado de cada sub-proceso. Esta medicin de las caractersticas obtenidas dentro de cada etapa tiene gran relevancia desde el punto de vista de control, para ajustar permanentemente el sistema, de tal modo que se estabilicen los resultados tanto en trminos tcnicos como financieros.

No se pretende a continuacin incluir un manual tcnico del proceso sino un breve recuento de sus etapas bsicas, que permita darse una buena idea de la naturaleza del mismo.

2.1.

Flujo del proceso de la actividad principal de la empresa

Stoner et al. (2001) consideran que la descripcin grfica del proceso es de inmensa utilidad para identificar los puntos crticos. A dicha representacin se le denomina un diagrama de flujo del proceso, es decir, una representacin pictrica de los pasos en un proceso, til para determinar su funcionamiento al examinar como se relacionan los diferentes pasos entre s. A continuacin se har una descripcin de la actividad principal de la empresa.

La principal actividad de la empresa es el cultivo de caf de sombra. Sin embargo, en los ltimos cinco aos se desarroll paralelamente el beneficio semi-hmedo ecolgico de caf, para procesar el caf maduro (en cereza o fruta) y convertirlo en pergamino. Esta actividad se ha vuelto tan importante como la del cultivo de caf de sombra.

Con base en lo anterior, se puede establecer que existen dos procesos productivos derivados de la actividad principal de Santo Toms PACHUJ: A. El cultivo de caf de sombra B. El beneficiado de caf pergamino

A. Flujo del proceso del cultivo de caf de sombra

En este numeral se presenta el diagrama de flujo que corresponde al proceso del cultivo de una plantacin de caf que incluye la siembra de la plantacin nueva, el mantenimiento de la misma y la cosecha del fruto.

Pasos para el cultivo de caf de sombra: 1. Plantacin nueva (o re-siembra) 1.1 . Seleccin del tipo de grano para la siembra del almcigo de caf: 1 a 6 meses 1.2 . Preparacin de la nueva plantilla de caf: 15 das 1.3 . Proceso del cuidado y manejo de la nueva plantilla previos a su siembra en el campo: 6 meses a 1 ao 1.4 . Limpia del rea a sembrar ( o re-sembrar): 1 semana a 1 mes 1.5 . Estaquillado del rea a sembrar ( o re-sembrar): 1 semana a 15 das 1.6 . Ahoyado para siembra: 1 semana a 15 das 1.7 . Siembra de la plantilla nueva: 1 semana a 1 mes 1.8 . Proceso y mantenimiento para el crecimiento de la planta y primer ensayo de cosecha: 3 a 4 aos 1.9 . Siembra del rbol de sombra: Es un proceso similar al de la planta de caf

2. Mantenimiento de la plantacin: 1 ciclo anual de 7 a 8 meses

2.1 . Manejo de tejidos de la planta (Anexo 1: plan de manejo anual): 1ciclo anual de 1 a 4 meses 2.2 . Descombrado de los rboles de sombra: 2 ciclos anuales de 1 a 3 meses 2.3 . Manejo integrado de la limpia (manual o con agroqumicos): de 2 a 3 ciclos anuales, dependiendo de las lluvias en el invierno, de 1a 5 meses 2.4 . Manejo integrado de abonos (orgnicos y qumicos/sintticos Anexo 2: plan anual de abonado): 1 a 5 ciclos anuales de 1 a 5 meses 2.5 . Manejo integrado de plagas (enfermedades, hongos, insectos y otros): de 1 a ms ciclos de 1 a 10 meses, dependiendo del tipo de plaga que se tenga

3. Cosecha del grano de caf

3.1 . Ensayo de primera cosecha: Al tercer ao 3.2 . Proceso anual de cultivo del grano de caf maduro: 1 ciclo anual de 8 a 9 meses en promedio 3.3 . Floracin: 1 semana cada floracin hasta un mximo de 5 floraciones por planta, en un perodo de 1 a 3 meses 3.4 . Estado de municin del grano de caf: 1 a 2 meses 3.5 . Estado de grano en verde: 2 a 6 meses 3.6 . Grano en maduracin: 1 a 2 meses 3.7 . Grano totalmente maduro: 15 das listo para ser cosechado 3.8 . Grano para cosecha: 1 ciclo anual de 2 a 4 meses

Es importante anotar que para obtener la mxima calidad del fruto, en el momento en que el grano es cosechado de la planta su color debe ser totalmente prpura, y tiene un mximo de 12 horas para ser manejado, antes que comience su proceso natural de descomposicin o fermentacin. puede perder su calidad totalmente. Si no se hace un manejo adecuado del grano, ste

Diagrama de flujo del proceso de cultivo de caf de sombra

1. Seleccin grano C U L T I V O Siembra Plantilla 7 Mantenimiento para crecimiento 8 Siembra rbol sombra 9 Ahoyado 6
Estaquillado 5

Preparacin Plantilla 2

Cuidado y manejo plantilla 3

Limpieza rea 4

2. Manejo integrado Limpia 3 Descombrado rboles de sombra 2 Manejo tejidos planta 1

M A N T E N I M I E N T O

Plan de abonado 4

Manejo integrado plagas 5

3 Ensayo cosecha 1 Proceso cultivo 2 Floracin 3 Estado de municin 4

C O S E C H A

Grano para cosecha 8

Grano maduro 7

Grano en maduracin 6

Estado de grano en verde 5

B. Flujo del proceso del beneficiado de caf maduro a caf pergamino

En este numeral se presenta el diagrama de flujo que corresponde al flujo del proceso de beneficiado de caf maduro, el cual dentro de un proceso de conversin se convierte en caf pergamino de primera calidad, de segunda calidad y los subproductos resultantes de este proceso que son: Natas, Caf Vano y Caf Verde en Seco (Nativamente se le llama Caf Kosh).

Los pasos seguidos para el proceso de beneficiado de caf maduro a pergamino son: 1. Recepcin del caf maduro (en cereza o fruto): se recibe y pesa lo cosechado por los cortadores en un orden individual, para mantener el control de lo cortado por cada empleado. 2. Recepcin en las pilas de captura: Se recibe nicamente lo cosechado que se encuentre totalmente maduro, es decir, de color prpura. 3. Separacin del grano no especificado: Cuando el grano que se recibe no cumple con el requisito de su color prpura, se separa de lo recibido. 4. Canalizacin del grano de caf cosechado a los despulpadores de caf: Una vez el grano ya se encuentra en las pilas es canalizado con un poco de agua a travs de un conducto, hacia el rea de los pulperos para ser despulpado (quitarle la cscara o pulpa). 5. Separacin del grano despulpado: En el momento en el que el grano es despulpado, ste pasa por una serie de canales y flotes para ser separado, segn su peso y forma, en tres tipos de calidades: granos de primera, de segunda y vanos y natas. 5.1 . Granos de primera: Son todos los granos que por su peso y forma se convertirn en granos de primera calidad. 5.2 . Granos de segunda: Son todos aquellos granos que por un mnimo defecto, que puede ser causado por desajuste en la maquinaria, menor peso u otras causas, se convertirn en granos de segunda calidad. Estos granos pueden llegar a ser de primera calidad si se elabora un proceso de repaso o segunda vuelta.

5.3 . Granos vanos y natas: Son todos aquellos granos que por sus serios defectos fsicos, de peso u otros, no renen los requisitos de calidad y se convierten en productos secundarios o sub-productos. 6. Reposo en las pilas de fermentacin: Una vez los granos despulpados han sido separados, quedan en reposo durante un perodo que puede ser desde un mnimo de 6 horas hasta un mximo de 24 horas. Este proceso de fermentacin debe ser manejado con suma exactitud y conocerse muy bien, ya que de no llegar a su punto de fermento exacto, ste puede perder sus caractersticas de calidad y sobre-fermentarse. Este proceso depende en su mayor parte de factores exgenos, como la temperatura ambiental, la cantidad de residuos ajenos, la calidad del agua y otros. 7. Lavado: En el momento en que la etapa de fermentacin llega a su punto exacto, se procede a limpiar el grano por medio de un proceso de lavado. Es por esta razn que a los cafs procesados de esta forma se les llama cafs lavados. 8. Secado en patios al sol: Una vez los granos han pasado el proceso de lavado, se ponen en patios para su secado al sol y al viento. En este proceso se pretende eliminar el exceso de humedad que presenta los granos de caf y posteriormente, cuando llegan a su punto exacto de humedad, que debe ser entre 10.5 y 11.5%, se puede proceder a almacenarlos.

A este producto final se le llama Caf en Pergamino, ya que por el proceso por el que pas desde que fue un grano de caf maduro (en cereza o fruta) hasta este momento, el resultado es un pequeo grano de color verde azulado, recubierto por una pelcula seca que tiene las caractersticas de un papel pergamino, pelcula que sirve para proteger al pequeo grano verde.

En esta condicin, el caf almacenado en bodegas de buena ventilacin, sin humedad, con poca iluminacin, puede conservar sus caractersticas de calidad por largos perodos (entre 1 mes y un ao mximo).

Diagrama de flujo del proceso de beneficiado

B E N E F I C I A D O

Recepcin de caf maduro en cereza 1

Recepcin en pilas de captura 2

Separacin del grano no especificado 3

Canalizacin a despulpadores 4

Secado al sol 8

Lavado 7

Reposo en pilas de fermentacin 6

Separacin grano despulpado 5

2.2. Datos de eficiencia y productividad de la actividad principal

Segn Bittel et al. (2001), eficiencia y productividad son conceptos que tienen que ver con la relacin entre la produccin y cualquiera de los factores asociados con ella, medidos en trminos reales o fsicos. Desde finales de los aos 40 se ha hecho hincapi un la medicin de la productividad sobre todo en el mbito de la industria manufacturera. Sin embargo el trmino se ha generalizado a todos los sectores econmicos y en general mide el cociente entre el producto o resultado final obtenido y la cantidad de cualquiera de los insumos utilizados en su produccin, es decir, resultados logrados en relacin con recursos consumidos, o ms simple an, lo que se recibe versus lo que se da. Esta relacin se convierte en un ndice con el tiempo. Evidentemente, el indicador es de utilidad en general cuando se compara con estndares al nivel de sector o tipo de industria y es un elemento importante de control para juzgar la competitividad y bondad del proceso y para elaborar presupuestos y proyecciones a largo plazo.

Koontz et al. (2004) aade el concepto de calidad a la definicin, y define productividad como la relacin insumos-productos en cierto perodo con especial consideracin a la calidad. Para medir la eficiencia y la productividad de la actividad principal de la empresa, la administracin utiliza 4 anexos de control que se presentan al final del documento, como los Anexos 1,2, 3 y 4. El siguiente numeral incluye una breve explicacin de los mismos. 2.3. Anlisis e interpretacin de los incisos 2.1 y 2.2

De acuerdo a Buffa (2002), en el campo de la agricultura se incluyen, de manera similar a las actividades manufactureras, indicadores de productividad por hora-hombre. Sin embargo, los ms utilizados se relacionan con productividad en trminos de unidades de peso de productos cosechados por unidad de superficie de tierra cultivable, si se refiere a la actividad bsica de recoleccin. Posteriormente a esta actividad, se entrara ya al campo de la agroindustria, donde aplican bsicamente los mismos indicadores del sector manufacturero, en el cual se establecen indicadores de productividad parciales y totales, segn se haga o no abstraccin del impacto que sobre la productividad de un determinado factor, tenga el hecho de saber que hay otros factores que interactan simultneamente con el primero para llegar al producto final.

Se Incluyen en el presente trabajo algunos anexos que ilustran los tipos de indicadores de productividad utilizados en la finca Santo Toms PACHUJ, enfocados

especialmente en la produccin cafetalera. A continuacin se ofrece un anlisis del significado de cada uno de estos anexos:

El Anexo No. 1 representa la hoja de control diario de la cosecha que sirve para alimentar las estadsticas diarias del grano cosechado por la parcela en la que se est cortando y por el acumulado total. Tambin sirve para llevar un control diario de los

rendimientos que se dan en el proceso de beneficiado por el lote que se est

trabajando y el acumulado total al da. Este anexo a su vez provee de informacin para los anexos 3 y 4.

El anexo No. 2 contiene el anlisis del total de las parcelas del rea cultivada de caf. En este anexo se analizan lo siguiente: (a) Las secciones en que ha sido dividido el rea geogrfica interna de cultivo de caf de acuerdo a su ubicacin, altura y calidad de caf que producen; (b) La extensin en manzanas y cuerdas de cada parcela y rea geogrfica del cultivo y sus respectivas proporciones porcentuales; (c) La cantidad de matas por parcela y el promedio de matas por cuerda con sus respectivas

proporciones porcentuales.

El anexo No. 3 es un anlisis de los resultados reales de la cosecha en un momento determinado comparado con la produccin que se proyect previo al inicio de la misma y a su vez la comparacin de ambos datos contra la produccin del ao anterior. Este anlisis le sirve a la empresa para determinar la productividad que est teniendo cada parcela y las desviaciones que se estn dando de acuerdo a lo proyectado y comparndolo a su vez con lo sucedido el ao anterior.

Finalmente el anexo No. 4 permite determinar las eficiencias de la produccin y el proceso de beneficiado por parcela. Mide los rendimientos de la cosecha desde la cantidad de caf maduro que se cort por parcela hasta el momento en que, por medio del proceso de beneficiado, se llega a obtener caf pergamino de primera, de segunda y sus sub-productos. En la agroindustria del caf se manejan el siguiente promedio de eficiencia en los rendimientos de la conversin de caf maduro a caf pergamino de primera: Cada 4.75 quintales de caf maduro equivale a un quintal de caf pergamino. Sin embargo, un buen manejo en el proceso de beneficiado en hmedo puede llegar a ofrecer rendimientos por debajo de 4.50 quintales de caf maduro por un quintal de caf pergamino. Rendimientos por arriba de 5 quintales de caf maduro por un quintal de caf pergamino son indicadores de que algo est mal dentro del proceso.

III. ACTIVIDADES DE PROYECCION SOCIAL

Segn el PNUD (2003), el sector cafetalero evidentemente tiene un impacto fundamental en la actividad econmica del pas y constituye una fuente principal de empleo e ingreso para un contingente inmenso de la poblacin. El sector primario ocupa casi 60% de la poblacin econmicamente activa del pas, y buena parte de sta se dedica a actividades relacionadas con el caf, y si bien es cierto que su papel dentro de las exportaciones de Guatemala ha descendido en importancia gracias a productos no tradicionales, todava representaba el ao pasado 12% de las mismas.

Boyce et al. (2001), indica que el sector se ha vuelto especialmente vulnerable a los precios internacionales, cuyos bajos niveles en aos recientes ha afectado un nmero muy importante de pequeos productores. A este hecho se suman las condiciones precarias del campesinado y el impacto potencialmente daino sobre el medio ambiente que tiene la caficultura. El impacto ambiental proviene tanto del uso indiscriminado de plaguicidas y nitratos que contaminan el agua potable y ponen en riesgo la salud de los agricultores, el ganado vacuno, la apicultura y los peces y la vida silvestre en general, como la contaminacin por residuos de los granos de caf y los potenciales problemas de erosin de valiosa tierra cultivable.

La caficultura tiene implicaciones ambientales muy importantes que se enfocan desde dos ngulos principales: el desarrollo sostenible del sector a travs de produccin con responsabilidad ecolgica y actividades de proyeccin social de los empresarios hacia las comunidades aledaas y trabajadores de las fincas de caf.

Koontz et al. (2004) cuando se refieren a responsabilidad social lo hacen en el sentido de considerar seriamente las repercusiones de las acciones de la empresa sobre la sociedad. Los administradores deben ser sensibles, congruentes e interactuar y vivir armnicamente con las fuerzas y elementos de su ambiente social. Stoner et al. (2001) van ms all al afirmar que las empresas tienen la obligacin de buscar el bien de la sociedad en general, an cuando al hacerlo deban mermar sus utilidades.

3.1

Actividades de proyeccin social realizadas por la empresa

Es importante resaltar que las actividades de proyeccin social se han desarrollado desde el ao en que se tom posesin de la Finca-Reserva. Estas actividades estn motivadas, son perfectamente congruentes y se encuentran ntimamente relacionadas con los valores, la visin y la misin de la familia Fahsen Rosales y de la empresa.

La familia Fahsen Rosales mantiene principios de solidaridad muy fuertes con las personas y comunidades que conviven con ella. Es por eso que desde que organizaron la Finca y la Reserva, se han esforzado por mantener buenas relaciones con sus empleados, tanto fijos como temporales, a los que se les apoya econmicamente y de forma constante para su desarrollo personal y familiar. 3.1.1. Actividades realizadas En el momento de la particin, a Santo Toms PACHUJ, por divisin, no le correspondieron empleados fijos. Sin embargo, al menos unas 5 familias leales a la familia Fahsen Rosales tomaron la decisin de adherirse a la nueva finca. Fue entonces cuando Doa Marta Regina Rosales Daz de Fahsen y su esposo Don Federico Fahsen Ortega, como contraprestacin a la lealtad de estas personas, tomaron la decisin de construir una casa dentro de la propiedad que pudiera ser habitada por ellos; hoy da la finca y reserva natural Santo Toms PACHUJ ofrece trabajo directo a ms de treinta familias.

De la misma forma, a las comunidades que rodean la propiedad se les ha apoyado constantemente en la elaboracin de sus proyectos de beneficio social-comunitario. Tal es el caso de San Lucas Tolimn, en donde se hacen aportes econmicos a la clnica principal del pueblo y a la escuela pblica nombrada Escuela Rural Mixta Don Eduardo Daz Barrios en honor al abuelo materno de Doa Marta Regina Rosales Daz de Fahsen.

Este es tambin el caso de la comunidad vecina de Panimaquip, una de las ms antiguas del municipio de San Lucas Tolimn, a la que se le apoy financieramente y se le permiti el derecho de paso a travs de la finca, de las tuberas principales para el traslado de agua potable, desde un nacimiento que sta adquiri, en el altiplano guatemalteco.

As mismo, a la comunidad vecina de Santa Brbara se le apoya al darle permiso de paso a unas propiedades que sta adquiri y que colindan con la finca, para la siembra de productos de primera necesidad. Gracias a esto, logran acceder de una forma ms directa y a bajo costo a sus cosechas, permitindoles ser ms competitivos.

En junio del ao 2004, Santo Toms PACHUJ se uni y registr con un grupo de empresas que, en coordinacin con la Secretara de Obras Sociales de la Esposa del Presidente (SOSEP), estarn patrocinando y apoyando financieramente el

mantenimiento y reconstruccin de escuelas con problemas presupuestales.

Santo

Toms PACHUJ ha escogido a las comunidades de Xejuy y Aldea Pampojil para realizar la obra. Este apoyo tendr lugar a partir del ltimo trimestre de este ao. 3.2. Tiempo de implementacin y beneficios obtenidos

3.2.1. Tiempo de implementacin El tiempo que ha llevado implementar todas estas actividades ha sido prcticamente desde los inicios mismos de la finca, ya que constantemente se mantienen relaciones y contacto con todas estas comunidades, con el fin coordinar su ejecucin y llevar a cabo actividades de seguimiento.

Por medio de organizaciones como ANACAF, AGEXPRONT y la SOSEP, Santo Toms PACHUJ ha realizado y est en proceso de realizar proyectos de beneficio social para las comunidades vecinas. Tal es el caso del programa de Apadrinamiento y Apoyo Financiero Privado que se est coordinando con la SOSEP y que ser ejecutado durante el ltimo trimestre de este ao.

3.2.2.

Beneficios obtenidos

El principal beneficio obtenido por Santo Toms PACHUJ es la excelente relacin que hoy da tiene con todas las comunidades vecinas a la propiedad. Como

contraprestacin, estas comunidades, a su vez, constituyen fuentes de mano de obra trabajadora y honesta para la ejecucin de las operaciones diarias de Santo Toms PACHUJ. En adicin a los beneficios directos que cada comunidad ha obtenido de cada una de las actividades de proyeccin social descritas arriba, se puede mencionar que el

cultivo y proceso del caf, as como las otras actividades ofrecen una fuente de trabajo directa a los individuos de dichas comunidades.

IV.

ANLISIS FODA

De acuerdo con Koontz et al. (2004), la sensibilizacin sobre el ambiente interno y externo de la empresa es una de las etapas ms importantes de un proceso de planeacin estratgica. Los factores ambientales internos a la empresa usualmente se pueden clasificar como fortalezas y debilidades, y aqullos externos, como oportunidades y amenazas. Este tipo de anlisis ha adquirido mucha popularidad y se alude a l frecuentemente como FODA por las siglas de los factores mencionados.

Segn Bradford et al. (2002), el anlisis FODA provee informacin que es til para comparar los recursos y capacidades de una empresa con el ambiente de competencia dentro del cual opera. El objetivo de una empresa no tiene que limitarse a la bsqueda de oportunidades ms lucrativas, sino que antes bien, podra tener una mejor oportunidad de desarrollar una ventaja competitiva a travs de identificar un equilibrio entre las fortalezas de la empresa y las oportunidades que identifique, o tratar de superar ciertas debilidades con el fin de adaptarse mejor a un negocio en prospecto. 4.1. Caractersticas de la Industria

Segn la FAO (2001), el caf es la materia prima (legal) ms importante en el comercio internacional despus del petrleo. Es el principal producto de exportacin para

muchos pases en vas de desarrollo, y constituye hasta un tercio de los ingresos por exportacin para una serie de pases latinoamericanos. Unas 100 millones de personas viven de la industria del caf en el mundo, la mayora de ellas pequeos productores, en ms de 50 pases, especialmente en Amrica Latina y frica, y detrs de l existe todo un conjunto de ideologas, factores econmicos e incluso religiosos. Debido a sus diversas calidades y tipos, es un producto muy interesante para el comercio internacional.

Por otra parte, el dominio del mercado de caf est en los operadores multinacionales y ellos comercializan gran parte de la produccin mundial. Los productores,

generalmente pequeos y medianos empresarios, suelen agremiarse y mediante esa asociacin, acceden al mercado exportador, a travs de negociaciones con dichos operadores y precios fijados en bolsas internacionales. Similarmente, los pases importadores utilizando los mismos operadores multinacionales, acceden a las redes de distribuidores al menudeo. Evidentemente, los mercados de productos agrcolas a futuro, constituyen un campo muy atractivo para inversionistas y especuladores internacionales y locales. Existe una etapa del proceso productivo donde intervienen los tostadores, siendo en Guatemala, la Asociacin Nacional del Caf- ANACAFE- una de las ms importantes.

Adicionalmente, este mercado tambin se caracteriza por una alta concentracin de clientes en un grupo reducido de operadores y una larga cadena de distribucin. El caf dista mucho de ser un producto homogneo, y su mercado se ha sofisticado en extremo. La gama de sabores y calidades es muy amplia dependiendo de la latitud de los pases productores y las caractersticas del suelo o la altura a la que se cultive en cada regin. Existen tambin muchas variedades de caf y modalidades de recoleccin, secado y tostado. Los grandes empresarios que utilizan el caf como una lnea principal de produccin, como por ejemplo la cadena norteamericana Starbucks, hacen esfuerzos de mercadeo inmensos para alejar del consumidor la idea del caf como un commodity, y en su lugar, explotan la amplsima gama de propiedades olfativas y gustativas, temperaturas y acompaamientos, buscando permanentemente nichos de mercado para tipos diferentes de consumidores finales. 4.2. Informacin y anlisis del medio ambiente externo

Segn Aulafcil (2004), nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad econmica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, se est refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organizacin.

Segn la misma, puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente. El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:

Condiciones Econmicas: Se refiere al estado actual de la economa relacionada con inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, el sistema financiero, las polticas fiscales, las caractersticas de consumo, etc. Asimismo dependiendo de cual sea el nivel de renta, su distribucin, el tipo de cambio de la mondena local, los tipos de inters del capital, el nivel de empleo o desempleo o la carga fiscal, as ser definida la capacidad de compra de los consumidores y las expectativas de las empresas. Por ejemplo, en Guatemala segn estadsticas de ANACAF en el ao 2002, 250.000 trabajadores del caf han sido despedidos, aproximadamente el 30% de todos los trabajadores de esta agroindustria. La mayora de los trabajadores del caf no son propietarios de terreno o alquilan pequeas parcelas por lo cual dependen del trabajo temporal en la industria del caf como principal fuente de ingresos. La mayora de los pequeos productores cultivan otros productos para el consumo familiar y venden gran parte de la sobreproduccin en el mercado local. Asimismo en Guatemala la crisis de los precios en el mercado internacional del caf ha llevado a ms de 30,000 pequeos, medianos y grandes productores de caf ha abandonar sus cultivos. Y aunque ha existido un pequeo repunte en los precios del grano, este sector an no se recupera.

Condiciones Socio-culturales: Es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente

natural, las orientaciones en educacin y las instituciones sociales relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc. En Guatemala el crecimiento proyectado de la poblacin para el ao 2010 es de entre un 15 y 20% (Consultores para el Desarrollo). Esto implica que continuar existiendo presin en el sector de empleo-desempleo a medida que crece la poblacin. Asimismo, considerando que el nivel de alfabetismo en Guatemala cubre nicamente un 64% de la poblacin, hace difcil la tarea de educar a los actores en el proceso de la diversificacin de las empresas. Aumentar los esfuerzos en este rubro sera una solucin parcial a los problemas de la industria.

Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas. Esto quiere decir la

consideracin de la naturaleza del sistema legal, administrativo, fiscal y jurdico del pas: jurisdiccin, legislacin especfica para las organizaciones, etc. La libertad de accin de las empresas en funcin de que el sistema les permita una mayor o menor actuacin de las leyes de mercado y de la competitividad est en relacin directa con el grado de regulacin o desregulacin legislativa que exista y de la complejidad o diversidad de sus aspectos. En Guatemala el sector de caf, en todo su contexto, est regulado por medio del Decreto Ley 19-69 - Ley del Caf - del Congreso de Repblica de Guatemala (Anexo 5) el cual se encuentra vigente y que en su creacin reforma a los principios y unifica en la misma toda de legislacin cafetera vigente en ese momento, la cual estaba definida en el Decreto Ley 449 que contena esos principios. En esta ley se consideran todas las disposiciones que tiendan a regular la produccin, exportacin, consumo, comercializacin y otros aspectos relativos al caf; asimismo fortalece las funciones de la ANACAFE.

Condiciones tecnolgicas: Relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos tanto en equipos como en conocimientos, as como a la capacidad de la comunidad

investigadora y cientfica de desarrollar nuevas tecnologas y aplicaciones en la industria especfica. Dependiendo de cual sea el grado de acceso de las empresas a la tecnologa, as tendrn mayor o menor capacidad competitiva. Por medio de la ANACAF y otras organizaciones como la USAID (Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos), AGEXPRONT, INTECAP, etc. las empresas como Santo Toms PACHUJ reciben apoyo para poder actualizar sus conocimientos tcnicos sobre la actividad de produccin del caf considerando que estas empresas no cuentan con los recursos financieros para la investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas. Segn Wagner (2000), en 1910 los guatemaltecos, doctor Federico Lehnhoff y Eduardo T. Cabarrus desarrollaron el caf soluble en Francia, pero la Primera Guerra Mundial impidi que se comercializara quedando la patente en Francia. La frmula que se usa actualmente es la misma, pues no ha sido mejorada. En ese mismo ao el caficultor Guatemalteco, Ingeniero Roberto Okrassa, desarrollo en su finca en Antigua Guatemala, una retrilla con quebradora y pulidora que sigue siendo utilizada mundialmente. Su invento recibi el reconocido nombre de Retrilla Okrassa.

Condiciones ecolgicas: Referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico, incluyendo la preocupacin por el medio ambiente. En Guatemala el cultivo del caf es producido mayormente bajo sombra, lo que le ha permitido aprovechar beneficios como: la poca erosin de las tierras cultivables, la alta captura de gases txicos como el dixido de carbono y ser considerado como un cultivo amigable con la fauna silvestre, especialmente con las aves migratorias. Este le ha permitido ser reconocida en el mbito mundial y obtener un sin fin beneficios a nivel conservacin del medio ambiente y de mercadeo entre otros.

El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:

Clientes: Constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la organizacin. Por eso es importante que la

informacin sobre los gustos y preferencias de los clientes y del mercado actual y potencial se mantenga actualizada. En la actualidad ha habido un cambio del poder del productor al consumidor, por lo que se hace necesario determinar quin necesita el producto y definir con claridad la demanda que se debe satisfacer. Sin embargo, la nueva tendencia en el mercado del caf es el negocio del tipo gourmet, donde tambin ya se empieza a conocer quienes son los principales participantes en este sector y donde podemos mencionar que Guatemala ocupa una posicin privilegiada. Dado el buen precio que se paga por este tipo de producto, pocos tienen inters en la cobertura. Por el momento su participacin en el mercado no es muy significativa, pero podra crecer de manera extensiva

Proveedores: Son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar. Asimismo, se puede definir a un proveedor como una persona u

organizacin interna o externa a la empresa. En Guatemala se cuenta con un mercado de comercio libre que permite a los actores de la industria tener la libertad de escoger en donde obtendrn los insumos necesarios para realizar sus actividades de una forma ms eficiente.

Competencia: Empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes. Asimismo, se tienen diversas fuerzas competitivas que definen la estructura de un sector en especial: La competencia actual entre las empresas de un determinado sector; la competencia potencial dado el ingreso al mercado de nuevas empresas, nuevos productos y el poder de negociacin de los distintos actores econmicos con los que la empresa tiene relacin directa. clientes, proveedores, Dentro de estos actores podemos mencionar por ejemplo: propietarios, organizaciones gubernamentales y no

gubernamentales y otros como, sindicatos, asociaciones civiles, etc.

Como se menciona anteriormente, la tendencia del mercado mundial de caf es hacia el caf tipo gourmet de alta calidad. A pesar de ser reconocida en el mbito mundial como el origen de produccin de uno de los cafs de mayor calidad, la competencia por dicho nicho de mercado es fuerte y podemos mencionar a pases como Colombia, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y Kenia como los ms fuertes competidores.

Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un pas determinado. En Guatemala existen mltiples entidades que juegan el rol de reguladores. Entre estas podemos mencionar a alguna como la ANACAF, la SAT, el Congreso de la Repblica, etc. De este anlisis del medio ambiente externo, se deducen las amenazas y las oportunidades que enfrente una organizacin.

4.2.1. Amenazas:

De acuerdo con Koontz et al. (2004), los cambios externos pueden constituir tanto amenazas como oportunidades y pueden ocurrir en el mercado y su tasa de crecimiento, en el ambiente competitivo a travs de nuevos competidores que ingresen o productos nuevos que desarrollen, el surgimiento de tecnologas nuevas o entornos legales, econmicos o polticos que sufran cambios sustanciales, y tambin, cambios socioculturales que modifiquen los patrones de consumo de los clientes. Adems, ante la globalizacin irreversible de los mercados, este ambiente externo dej de circunscribirse a un mbito local y las empresas son vulnerables ahora a cambios que puedan originarse en cualquier parte del mundo.

A grandes rasgos, el medio ambiente externo del sector del caf se caracteriza por el ingreso de nuevos pases productores que ingresan volmenes considerables de grano al punto que generan una apreciable sobreoferta y precios a la baja. Las amenazas estn entonces centradas en un entorno hostil con precios que afectan seriamente la rentabilidad del negocio. No obstante, las oportunidades se derivan de esta misma amenaza y estn alrededor del desarrollo de cafs de calidad especial,

alejndose de los mercados de commodities, y en la diversificacin hacia otras lneas de negocio diferentes pero complementarias al caf. 4.2.2. Oportunidades:

Similarmente, siguiendo los lineamientos de Koontz et al. (2004), las circunstancias cambiantes del ambiente externo tambin deparan oportunidades.

4.3.

Fortalezas y debilidades de la empresa

Santo Toms PACHUJ ya est catalogada como una empresa con la capacidad de producir cafs de muy alta calidad y sus lneas de negocio no convencionales estn exhibiendo resultados cada vez ms satisfactorios. Aqu estn concentradas tambin sus fortalezas. No obstante, hay debilidades administrativas y los proyectos nuevos estn generando una fuerte presin sobre el flujo de caja, el cual no se ha recuperado del impacto negativo de los bajos precios del grano, consecuencia ambos factores de ser Santo Toms PACHUJ una empresa de tamao medio, sin la infraestructura organizacional y financiera suficiente para continuar confortablemente su proceso de desarrollo. En esta lnea de pensamiento estn sus debilidades. A continuacin se incluye una lista de los puntos ms relevantes dentro de cada categora: 4.3.1 Fortalezas:

De acuerdo con Koontz et al. (2004), las fortalezas se deben considerar teniendo en cuenta el punto de vista de la firma y tambin el de los consumidores y deben ser realistas y no modestas. Las preguntas simples que se debe contestar son: Cules son las ventajas de la compaa y qu cosas hace bien.

4.3.2 Debilidades:

Igualmente Koontz et al. (2004) afirman que las debilidades deben considerarse desde un punto de vista interno. Debe ser un listado honesto que no deje de lado factores que debern superarse si se desea asegurar el xito del negocio. Omitir a sabiendas puntos vitales, har rpidamente intil cualquier plan de crecimiento. 4.4. Elaboracin del FODA de la empresa en base a los incisos 4.2 y 4.3

De acuerdo con Danca (2004), el anlisis FODA constituye un modelo directo y simple que provee direccin y sirve como base para elaborar planes estratgicos de mercadeo. El papel del FODA es tomar informacin de la empresa y de su entorno y separar los aspectos relevantes tanto internos como externos al negocio. Un anlisis solamente de las caractersticas internas de la empresa estara dejando de lado el medio ambiente externo, un error que podra ser muy costoso y llevar a que una organizacin eficiente deje de ser efectiva cuando se enfrente a cambios en el ambiente externo que impidan que la empresa contine brindando valor de la misma manera que sola hacerlo, a sus consumidores o clientes objetivo.

Koontz et al. (2004), identifican cuatro alternativas estratgicas alrededor del FODA. Una predominancia de amenazas y debilidades o estrategia mini-mini como ellos la denominan, conducira a una redefinicin del negocio, la identificacin de nuevas lneas, una inyeccin de capital o incluso, la liquidacin de la empresa. Alternativas intermedias con una circunstancia de amenazas o debilidades, en coexistencia con fortalezas u oportunidades, respectivamente, obligara a optimizar el uso de las bondades del negocio para neutralizar y atenuar los factores desfavorables. Por supuesto, la combinacin de fortalezas y oportunidades es ideal y sugiere procesos de expansin y crecimiento.

En numerales anteriores se analiz el ambiente externo de la empresa, y a partir de ste, se establecieron las amenazas y oportunidades que enfrenta la organizacin,

dando especial relevancia a la estructura y circunstancias actuales de los mercados mundiales. Por otra parte, buena parte del documento se ha dedicado a hacer un diagnstico de la empresa, y del anlisis de la realidad y circunstancias internas de la misma, se dedujeron tambin en el numeral previo, las debilidades y fortalezas que la caracterizan. A continuacin se esquematizan los puntos incluidos en estas cuatro categoras, en una matriz FODA que constituye una pieza fundamental para la elaboracin del plan estratgico de la empresa.

FORTALEZAS
1) Visin clara del negocio 2) Diversificacin de lneas de produccin 3) Alta calidad 4) Producto con alta diferenciacin 5) Contratos de venta en firme a mediano plazo 6) Certificacin de Rainforest Alliance 7) Produccin de miel con alta rentabilidad 8) Involucramiento de miembros de la familia 9) Alta preparacin de cuadro directivo 10) Pertenencia a gremiales de importancia 11) Plan actualizado de manejo de la reserva

OPORTUNIDADES
1) Integracin vertical de la produccin 2) Desarrollo de nuevos mercados 3) Demanda insatisfecha. Contratos firmes que exceden capacidad 4) Mejores precios por clara diferenciacin 5) Diversificacin hacia otras lneas de negocio 6) Desarrollo del ecoturismo 7) Miel envasada y a granel 8) Lnea de productos artesanales 9) Lnea de servicios ambientales 10) Turismo acadmico y de investigacin 11) Acceder a fondos para la promocin forestal 12) Plantas ornamentales y medicinales

DEBILIDADES
1) Ingresos afectados por precios bajos inversiones 3) Poca holgura en flujo de caja operativo 4) No se cuenta con plan estratgico 5) Deficiencias en control interno 6) Manejo emprico del plan de operacin 7) Administracin ubicada en la capital 8) Rotacin de personal operativo 9) Incipiente desarrollo de lneas de negocio no tradicionales 10) Necesidades de sistematizacin algunos procesos

AMENAZAS
1) Precios internacionales bajos Vietnam y Brasil 3) Ingreso de nuevos oferentes 4) Concentracin de la demanda en pocos operadores internacionales 5) Desarrollo de nuevas tecnologas 6) Tendencia en tostadores a promover mezclas en busca de nuevos sabores 7) Plagas por cultivos abandonados 8) Inseguridad en zonas rurales de 9) Revaluacin del Quetzal 10) Riesgo de encarecimiento de crdito 11) Inflacin de insumos por el precio petrleo

2) Limitaciones de capital para nuevas 2) Oferta creciente por sobre produccin en

V. IDENTIFICACIN DE LA PROBLEMTICA MS RELEVANTE

5.1. Identificacin y evaluacin

Segn Stoner et al. (2001), la planeacin estratgica es el proceso de seleccionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos especficos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los mtodos necesarios para asegurarse de que stas se pongan en prctica. Los mismos autores resumen lo anterior diciendo que la planeacin estratgica es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organizacin.

Por ser una organizacin de tipo familiar, Santo Toms PACHUJ no ha formulado y ejecutado estrategias que le permitan desarrollarse y lograr su sostenibilidad en un plazo mayor a un ao.

Al no contar con planes estratgicos Santo Toms PACHUJ ha tenido que sufrir durante los ltimos aos los efectos de la crisis mundial de la industria del caf, logrando subsistir ao con ao, pero sin sobresalir a pesar de su alto potencial como unidad productiva.

Luego del razonamiento realizado en el punto nmero cuatro, Anlisis de Foda, se identific como la problemtica ms relevante: La falta de un Plan Estratgico con enfoque en la sostenibilidad para lograr el desarrollo y diversificacin de los ingresos de la empresa.

5.2. Alternativas de solucin

Para Koontz et al. (2004), la toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entra varias alternativas que pretenden ofrecer soluciones, y constituye por lo tanto la

esencia de la planeacin. No obstante, la toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la planeacin.

A causa de las condiciones generales del mercado de caf, tanto en el mbito interno como en el extranjero, en la empresa se han identificado y ejecutado parcialmente varias lneas de accin que han tenido como objetivo lograr superar las dificultades que presenta el mercado de caf. Sin embargo, stas no han sido totalmente efectivas derivado de la falta de una planificacin adecuada que permita ejecutar dichas acciones de una forma ptima.

De acuerdo a las consideraciones del suscrito y con base en lo descrito en los puntos anteriores de este trabajo, a continuacin se presentan dos alternativas de solucin ante la problemtica planteada en el numeral 5.1 del mismo: 5.2.1. Alternativa de solucin 1:

Realizar el proceso de la Planeacin Estratgica para establecer los objetivos de corto, mediano y largo plazo que debe cumplir la empresa, para que con enfoque en la sostenibilidad logre el desarrollo y diversificacin de los ingresos de la misma. Ventajas: De acuerdo con Morrisey (2000) algunas de las ventajas de establecer una planificacin de estrategias claras son: Ayuda al empresario o administrador a tomar decisiones acertadas, de acuerdo con la visin de la empresa. Le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a equivocarse en el camino de lograr objetivos. Refuerza la misin y la visin de la empresa. Aumenta el ingreso sobre la inversin. Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de competidores.

Ayuda al empresario o administrador a definir anticipadamente los factores estratgicos clave con relacin al futuro: competencia, clientes, producto y medio ambiente.

Exige que el empresario o gerente se formule y conteste preguntas claves para la empresa y a las cuales debe de prestar especial atencin. Exige establecer objetivos proporcionando una gua para la toma de decisiones ejecutivas. Es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene ahora y la que desea para el futuro.

Desventajas: De acuerdo con Stoner et al. (2001) tambin existen barreras que superar para formalizar la planeacin estratgica. Los autores mencionan cinco factores que

desalientan a las organizaciones a la preparacin de planes formales: Conflicto entre el proceso formal de la planeacin y el estilo administrativo. Carcter inapropiado de la planeacin formal para las organizaciones pequeas. Los gastos del proceso. Excesiva importancia que se concede a los aspectos cuantitativos. Vulnerabilidad de la planeacin formal a los acontecimientos imprevistos.

Adicionalmente estos autores plantean de forma ms general otras desventajas como son: a) El peligro de crear una enorme burocracia en la empresa, b) que los planificadores pudieran estar tomando decisiones basadas en conceptos abstractos y no en las necesidades reales de la empresa, c) as tambin, el perodo de retorno de la inversin aportada en una planificacin formal podra tomar muchos aos y d) finalmente mientras el proceso de la planificacin estratgica no empiece a funcionar bien, la organizacin probablemente tomar decisiones con lentitud e incertidumbre haciendo que sta pueda perder oportunidades, entre otras.

5.2.2. Alternativa de solucin 2:

Invertir en la infraestructura necesaria y negociar contratos de mediano plazo con los compradores para consolidar la operacin de exportacin de caf, con el fin de que genere los recursos suficientes para invertir en las operaciones de produccin de miel y turismo que tiene la empresa en etapa de desarrollo. Ventajas Se obtienen resultados de corto plazo. Permite a la organizacin continuar sus actividades sin mayor modificacin a su estructura organizativa y de procesos. Consolidar la operacin de caf permitira conseguir recursos propios para invertir y desarrollar las otras lneas de negocio de la empresa. No hay que hacer mayor inversin en gastos de planeacin, investigacin, estudios y esfuerzos de comercializacin.

Desventajas No ofrece un cambio extraordinario en el largo plazo. Se continuaran perdiendo oportunidades debido a que no se tiene una visin de largo plazo No permite corregir errores en la operacin debido a que no se plantean objetivos de ningn tipo. No permitira identificar las reas de control que hay que implementar para hacer de la operacin un xito. La inversin en infraestructura podra ser mal realizada porque no se tienen objetivos. No ofrece una opcin de desarrollo sostenido.

5.3.

Propuesta de solucin

Nuevamente Koontz et al. (2004) nos indican que en la seleccin entre alternativas, los administradores pueden emplear tres enfoques bsicos: 1) la experiencia, 2) experimentacin y 3) investigacin y anlisis.

1) Experiencia: Los autores consideran que, apoyarse en la experiencia como una gua para acciones futuras puede ser peligroso. S, en cambio, una persona analiza con cuidado su experiencia y deriva de ella las razones fundamentales de sus xitos o fracasos, la experiencia puede ser til como base del anlisis de decisin. 2) Experimentacin: La experimentacin es muy comn en la investigacin cientfica. Esta tcnica es quizs la ms costosa de todas, sobre todo cuando un programa requiere de fuertes inversiones de capital y personal. En

consecuencia, esta tcnica slo debe emplearse despus de haber considerado otras alternativas. 3) Investigacin y anlisis: Los autores consideran sta como una de las tcnicas ms efectivas para la seleccin de alternativas para el caso de las decisiones ms importantes. Este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo conocimiento profundo. Implica por lo tanto la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta a alcanzar. La resolucin de un problema de planeacin implica dividirlo en las partes que lo componen para estudiar sus diversos factores cualitativos y cuantitativos. Este mtodo es quizs menos costoso que la experimentacin y si se complementa con un modelo de simulacin seguramente ser ms efectivo.

Por otro lado, Stoner et al. (2001) hacen referencia en el paso 7 de su propuesta de las etapas que comprenden el proceso de la Planeacin Estratgica, a la toma de decisiones estratgicas. En el captulo 6 de su libro, dichos autores identifican los tipos de problemas que se presentan en la organizacin y las decisiones que un gerente tomar segn las circunstancias del momento.

Segn los mismos autores, el gerente puede tomar decisiones programadas que suelen ser medidas sistemticas y repetitivas por un lado, y en conjunto con la organizacin puede desarrollar procesos especficos para manejarlas mejor por el otro. Para ello sugieren algunas tcnicas que pueden ser identificadas como tradicionales y modernas. As tambin, el gerente puede tomar decisiones no programadas que suelen ser impulsivas, mal estructuradas o incluso convertirlas en polticas nuevas por un lado, y decisiones manejadas por procesos generales de solucin de problemas. Para estas ltimas tambin identifican tcnicas tradicionales y modernas.

Con base en lo expuesto por los autores en este punto y de acuerdo a la informacin plasmada en los puntos uno al cuatro del presente trabajo, se est convencido que la mejor opcin a proponer para la solucin de la problemtica planteada en este punto es la alternativa de solucin uno, en la que se plantea realizar el proceso de la Planeacin Estratgica para establecer los objetivos de corto, mediano y largo plazo que debe cumplir la empresa, para que con enfoque en la sostenibilidad logre el desarrollo y diversificacin de los ingresos de la misma. 5.4. Plan de accin

De acuerdo con Salazar (2000), el plan de accin es el proceso sistemtico de recoleccin, utilizacin y anlisis de informacin que se lleva a cabo paralelamente con la ejecucin de un programa o proyecto para conocer su desarrollo, evitar desviaciones y aplicar las correcciones necesarias a fin de que stos se realicen eficazmente.

Asimismo, dice este autor, ste es la revisin peridica y la vigilancia durante la implementacin de los programas, para asegurar que la disponibilidad de los recursos, los esquemas de trabajo, los productos deseados, y otras acciones que se requieren, est de acuerdo con el plan original para el beneficio de los grupos objetivo.

Stoner et al. (2001) plantean nueve pasos (Anexo 6) para el proceso formal de planeacin estratgica. En este trabajo se plantearn los pasos sugeridos por estos autores como la metodologa a utilizar en el plan de accin para la implementacin de la planeacin estratgica en Santo Toms Pachuj.

Organigrama Nominal Actual Finca Santo Toms Pachuj, S.A.

Septiembre de 2004

Junta Familiar

Directiva

Presidente y Representante Legal

Director de Operaciones Agrcolas

Director Administrativo y Comercial

Administrador San Lucas Tolimn

Operarios Fijos (2)

Operador Apcola

Tractorista/ Mecnico

Temporales (20-80)

ANEXOS

Anexo 5 DECRETO No. 19-69 El Congreso de la Repblica de Guatemala, CONSIDERANDO: Que el cultivo y exportacin del caf constituye un rengln importante en la economa nacional, por lo que es necesario emitir normas que permitan al Organismo Ejecutivo dirigir la poltica cafetalera nacional e internacional; CONSIDERANDO: Que la Repblica de Guatemala, como parte en convenios cafeteros internacionales, est afecta a compromisos y obligaciones en relacin con la produccin, comercializacin y exportacin del caf; CONSIDERANDO: Que para defender la posicin en el mercado internacional del tipo de caf de Guatemala, se hace indispensable mantener una poltica de sustentacin de precios; CONSIDERANDO: Que como consecuencia de lo expuesto se hace necesario introducir reformas a los principios de la legislacin cafetera vigente; y dado que el Decreto-Ley 449 que contiene tales principios ha sido reformado por el Decreto del Congreso 1761, resulta conveniente para una mejor estructuracin legal, refundir en un solo cuerpo las disposiciones que deben mantenerse y las reformas que se hace necesario introducir, POR TANTO, En uso de las facultades que le confiere el inciso 1o. del artculo 170 de la Constitucin de la Repblica, DECRETA: La siguiente: LEY DEL CAFE

TITULO I Del Consejo de Poltica Cafetera CAPITULO NICO ARTICULO 1.- Se crea el Consejo de Poltica Cafetera, integrado por el Ministro de Agricultura, el Ministro de Economa, el Ministro de Hacienda y Crdito Pblico, el Ministro de Relaciones Exteriores, el Presidente de la Junta Monetaria y el Presidente de la Asociacin Nacional del Caf. Presidir el Consejo el Ministro de Agricultura y, en su defecto, los dems Ministros en el orden enunciado en el prrafo anterior. Accidentalmente, los Ministros podrn delegar sus funciones en los viceministros y los presidentes en los vicepresidentes. ARTICULO 2.- Son atribuciones y obligaciones, del Consejo de Poltica Cafetera: a) Recomendar al Presidente de la Repblica las medidas que juzgue oportunas sobre la direccin, orientacin, desarrollo y ejecucin de la poltica cafetera; b) Asesorar al Presidente de la Repblica en todo lo que se relacione con tratados y convenios internacionales y dems disposiciones que tiendan a regular la produccin, exportacin, consumo, comercializacin y otros aspectos relativos al caf; c) Sugerir al Presidente de la Repblica el nombramiento de delegados que representen al pas en convenciones, reuniones o congresos internacionales; d) Aprobar o improbar la distribucin de las cuotas de exportacin de caf que deban regir en el pas conforme a convenios internacionales; e) Orientar e instruir a la Asociacin Nacional del Caf acerca de la ejecucin interna de la poltica del Gobierno en materia de caf, y velar por su cumplimiento; f) Designar a los miembros propietario y suplente de la Junta Directiva de la Asociacin Nacional del Caf, que representen a los pequeos productores; g) Controlar y revisar cuando lo crea conveniente, los permisos de exportacin y embarque que extienda la Asociacin Nacional del Caf; y h) Las dems que le sealen las leyes y reglamentos. Adicionado por el Artculo 1 del Decreto No. 34-72 del Congreso de la Repblica, vigente desde el 21 de junio de 1972, el cual queda as:

"i) Procurar por todos los medios el mejoramiento de la industria cafetalera del pas y evitar o prevenir cualquier problema que pueda afectar en cualquier forma a la misma, mxime cuando ello pueda constituir una ruina para la economa nacional." ARTICULO 3.- El Consejo se reunir por convocatoria de cualquiera de sus miembros y sus resoluciones se adoptarn con el voto favorable de la mayora absoluta del total de los mismos. Cada miembro del Consejo tendr derecho a un voto, pero el presidente, en caso de empate, tendr doble voto. Los miembros del Consejo desempearn sus funciones ad honorem. TITULO II De la Asociacin Nacional del Caf CAPITULO I Disposiciones Generales ARTICULO 4.- La Asociacin Nacional del Caf es una entidad de derecho pblico, no lucrativa, constituida por los caficultores de la Repblica; con personalidad jurdica, patrimonio propio, fondos privativos y plena capacidad para adquirir y disponer de sus bienes y contraer obligaciones, de conformidad con su objeto y fines. ARTICULO 5.- La Asociacin tiene por objeto: cooperar con el Estado a la proteccin de la economa nacional en lo relativo a la produccin y comercializacin del caf; y defender los intereses gremiales de los productos del grano. Para tales fines, en concordancia con sus recursos econmicos, operar servicios tcnicos de investigacin, experimentacin, demostracin asistencia y divulgacin en la diversas ramas de la industria cafetera y promover todas las actividades econmicas y agrcolas directa o indirectamente relacionadas con la caficultura, as como programas de diversificacin de cultivos. Asimismo organizar servicios de catacin, arbitraje, registros, estadsticas, almacenes de depsito, bodegas y dems servicios auxiliares para la produccin y comercializacin adecuada del grano. La Asociacin pondr empeo por lograr ayuda efectiva para resolver los problemas de los caficultores en pequea escala en cuanto a financiamiento, cultivo, beneficio y especialmente comercializacin de sus productos a precios justos y razonables. A tal fin, la Junta Directiva deber crear los instrumentos y sistemas necesarios y hacer los arreglos pertinentes con instituciones estatales y privadas para el mejor logro de estos objetivos, especialmente operando por s, dentro de sus disponibilidades financieras o con financiamiento de tales instituciones, agencias de compra de caf a pequeos productores a los precios de mercado.

ARTICULO 6.- La Asociacin ser la nica autorizada para extender los permisos de exportacin y embarque y cuando se hayan satisfecho todos los requisitos y disposiciones vigentes. En caso de existir cuotas de conformidad con los convenios internacionales, que limiten la exportacin de caf, la Junta del Consejo de Poltica Cafetera conforme el inciso d) del artculo 2o., las distribuir entre los productores y autorizar la exportacin en las proporciones correspondientes; de todo lo cual dar cuenta el mencionado consejo. ARTICULO 7.- No podr la Asociacin interferir en la libre contratacin de caf para exportacin. Sin embargo, tendr las facultades siguientes: a) Fijar los precios mnimos para la venta al exterior de los diferentes tipos de caf de acuerdo con los compromisos internacionales del pas en materia de sustentacin de precios, o de acuerdo a los intereses del pas; b) Hacer compras y ventas de caf si a juicio de la junta directiva conviene a los intereses de la caficultura nacional y al mejor cumplimiento de las obligaciones internacionales del pas; c) Restringir y regular, con anuencia del Consejo de Poltica Cafetera la contratacin de caf fuera de cuota, as como su exportacin a mercados nuevos; d) Retirar del mercado interno, con la aprobacin del Consejo de Poltica Cafetera, cafs inferiores cuando ello fuere aconsejable para nivelar las cantidades disponibles de caf exportable con el cupo de exportacin autorizado por la Organizacin Internacional del Caf; y, e) Velar por la pureza del producto que se exporte y al efecto, podr hacer inspecciones regulares y extraordinarias en los puertos y otros lugares adecuados, a fin de impedir la exportacin de cafs inferiores. ARTICULO 8.- La duracin de la Asociacin ser indefinida. ARTICULO 9.- La Asociacin tendr su domicilio en la ciudad de Guatemala. CAPITULO II Del patrimonio de la asociacin ARTICULO 10.- El patrimonio de la Asociacin se formar: con sus bienes, los ingresos, derivados de los mismos y de los servicios que preste; las cuotas a cargo de sus miembros; las asignaciones y subsidios del Estado; as como cualesquiera otros recursos que adquiera por cualquier ttulo legal. ARTICULO 11.- Se fija a favor de la Asociacin, la cuota de veinticinco centavos de quetzal ... (Q.0.25) por cada quintal de caf en oro o su equivalente en cualesquiera otras formas que exporte.

ARTICULO 12.- La cuota a que se refiere el artculo anterior, se pagar por el exportador de caf, directamente a la Asociacin previamente a la entrega del permiso de embarque debidamente autorizado. ARTICULO 13.- El Estado asigna a la Asociacin la cuota fija de veinte centavos de quetzal por cada quintal de caf o su equivalente en cualesquiera otras formas que se exporte. Dicha cuota se tomar de los ingresos fiscales percibidos por concepto de derechos de exportacin y ser transferida mensualmente a la asociacin por el Banco de Guatemala, en su carcter de agente financiero del Estado. ARTICULO 14.- La Asociacin pagar, con cargo a la cuota mencionada en el artculo anterior, las cuotas o aportaciones del Estado a organizaciones internacionales, organismo regionales, instituciones o comits que tengan a su cargo la vigilancia, control, coordinacin o estabilizacin del mercado del caf, as como los gastos financieros y dems erogaciones derivadas de la participacin de Guatemala en tales entidades, todo dentro de las disponibilidades del fondo que se forme con la cuota mencionada en el artculo anterior. CAPITULO III De los miembros ARTICULO 15.- Son miembros de la Asociacin todas las personas individuales y jurdicas productoras de caf de la Repblica, a menos que hagan constar su deseo de no pertenecer a la misma. La calidad del miembro de la Asociacin confiere el derecho de elegir a sus representantes en la Junta Directiva, de ser electo para tales cargos y gozar de los beneficios derivados de las actividades de la Asociacin, todo de acuerdo con las dems disposiciones de esta ley. ARTICULO 16.- Los productores de caf deben inscribirse como tales en los Registros de la Asociacin, la que promover, en la forma ms eficiente, la inscripcin de todos los productores del grano. Con el objeto de tener un catastro cafetero completo, los alcaldes de todos los municipios quedan obligados a informar a la Asociacin Nacional del Caf acerca del nombre de los productores de caf del municipio que no hubieren cumplido con la obligacin de registrarse, incluyendo en su informe la extensin sembrada y la produccin de cada uno. CAPITULO IV De los compradores, exportadores e industriales del caf ARTICULO 17.- Los compradores, exportadores e industriales de caf, quedan sujetos a las disposiciones de esta ley y sus reglamentos, y asimismo, obligados a registrarse en la Asociacin Nacional del Caf, cumplir y observar las disposiciones que el Consejo de Poltica Cafetera o la Junta Directiva de la Asociacin emitan dentro sus respectivas atribuciones.

ARTICULO 18.- Sin perjuicio, de los que disponen otras leyes, para dedicarse a la industrializacin del caf deber obtenerse una licencia del Ministerio de Economa, previa audiencia a la Asociacin Nacional del Caf. De lo dispuesto en el artculo anterior y en el presente, se exceptan quienes para consumo local, empleen como materia prima una cantidad menor de cinco quintales de caf oro al mes. ARTICULO 18-A.- [Derogado por el artculo 1 del Decreto No. [117-97], del Congreso, vigente desde el 1/Enero/1998.] *(an3)* CAPITULO V De la Junta General ARTICULO 19.- Los caficultores miembros, debidamente inscritos y reunidos en asamblea, constituyen la junta general, la que, dentro de las atribuciones que esta ley le confiere, ser el rgano superior de la Asociacin. Son funciones de la Junta General: elegir a los representantes de los caficultores ante la Junta Directiva, conocer y resolver acerca de los balances generales y de la memoria anual, aprobar el presupuesto de ingresos y gastos de la Asociacin, elegir al auditor, conocer y resolver acerca de informe del auditor y conocer de cualquiera iniciativa que le sometan la Junta Directiva o cualquiera de sus miembros. ARTICULO 20.- La Junta General celebrar sesin ordinaria por lo menos una vez al ao, y sesiones extraordinarias en virtud de convocatoria de la Junta Directiva, por iniciativa propia de sta o cuando lo pidan por lo menos, cincuenta (50) miembros de la Asociacin. La convocatoria se har mediante tres publicaciones en el Diario Oficial y en dos de los diarios de mayor circulacin, por lo menos, con intervalo de tres das entre cada una. Acordada la convocatoria, se har saber inmediatamente a todas las municipalidades de la Repblica en cuya jurisdiccin se produzca caf, a fin de que stas, sin prdida de tiempo, lo hagan saber a todos los miembros de la Asociacin por los medios de que dispongan, y presten su colaboracin con el objeto de que los productores que no puedan asistir personalmente, se hagan representar. ARTICULO 21.- El qurum para celebrar sesin la formarn, por lo menos, cien (100) miembros presentes o debidamente representados y la mayora de los miembros de la junta directiva. Si no se lograre el qurum requerido, la Junta General se efectuar, sin necesidad de nueva convocatoria, al da siguiente con el nmero de miembros que concurran. ARTICULO 22.- Todas las personas individuales y jurdicas productoras de caf en la Repblica tendrn derecho a votar de acuerdo con la cantidad de su contratacin

registrada en pergamino o su equivalente, durante el ao vencido el treinta de septiembre inmediato anterior, conforme a la siguiente escala: a) De uno a cien quintales, un voto; b) De ciento uno a tres mil quintales, adems, un voto por cada cien quintales; c) De tres mil quintales en adelante, adems un voto por cada doscientos quintales. Ningn productor individual o entidad, podr ejercer por si ms de sesenta y cinco votos. Para elegir directores, los miembros votarn en cuatro grupos independientes entre s, formados como siguen: 1. Los productores de uno a dos mil quintales; 2. Los productores de dos mil uno a seis mil quintales; 3. Los productores de seis mil un quintales en adelante; y 4. Las cooperativas de caficultores registradas en la Asociacin Nacional del Caf. Para tal fin, cada cooperativa se har representar ante la Junta General Ordinaria por un representante con voz y voto. Para la eleccin de Directores, cada grupo elegir dos miembros propietarios y dos suplentes. Ningn productor, podr ejercitar ms de cinco representaciones. No podrn ser electos directores quienes se dediquen a negocios de exportacin de caf. Se exceptan de esta prohibicin los productores que exporten exclusivamente su propia produccin. CAPITULO VI De la Junta Directiva ARTICULO 23.- La Junta Directiva de la Asociacin Nacional del Caf se integra por diez (10) miembros propietarios, designados y electos en la siguiente forma: a) Un representante de los productores no registrados, nombrado por el Consejo de Poltica Cafetera como lo determina el inciso f) del Artculo 2o. de esta ley; El Inciso b) de este Artculo fue Reformado por el Artculo 3 del Decreto No. 34-72 del Congreso de la Repblica, vigente desde el 21 de junio de 1972, POSTERIORMENTE el Artculo 3 del Decreto 34-72 fue Derogado por el Artculo 4 del Decreto [74-72] del Congreso, vigente desde el 24 de noviembre de 1972, dejando sin efecto la reforma.

EL ARTICULO 1 DEL DECRETO NO. 74-72 MODIFICO EL CONTENIDO DEL INCISO B), EL CUAL QUEDA ASI: "b) Ocho representantes de los productores de caf electos por la Junta General de la Asociacin Nacional del Caf, en la forma que determina el artculo 22 de esta ley. Estos miembros durarn en sus funciones dos aos y se renovarn por mitad cada ao." *(an1)* c) Un representante del Estado, como productor de caf nombrado por el Presidente de la Repblica. Habr adems, diez (10) suplentes nombrados y electos en la misma forma que los miembros propietarios. ARTICULO 24.- La Junta Directiva ejecutar la poltica cafetalera en el plano interno de conformidad con lo dispuesto en el inciso e) del artculo 2o.; representar los intereses gremiales de los caficultores, y conceder y resolver todas las cuestiones de carcter interno que se presenten a su consideracin. ARTICULO 25.- Los miembros de la Junta Directiva elegirn entre ellos un presidente y un vicepresidente. El ltimo prrafo de este artculo fue Adicionado por el Artculo 4 del Decreto No. 34-72 del Congreso de la Repblica, vigente desde el 21 de junio de 1972, POSTERIORMENTE el Artculo 4 del Decreto 34-72 fue Derogado por el Artculo 4 del Decreto [74-72] del Congreso, vigente desde el 24 de noviembre de 1972, dejando sin efecto la reforma. EL ARTICULO 2 DEL DECRETO 74-72 ADICIONO EL PARRAFO FINAL A ESTE ARTICULO EL CUAL QUEDA ASI: "El Presidente y el Vicepresidente de la Asociacin Nacional del Caf durarn en sus cargos dos aos". *(an2)* ARTICULO 26.- El presidente y el vicepresidente de la Junta Directiva, lo son tambin de la Asociacin Nacional del Caf. El primero tendr la representacin legal de la entidad, y en su defecto asumir sus funciones el vicepresidente. CAPITULO VII De la Gerencia ARTICULO 27.- La gerencia es el rgano ejecutivo de la Asociacin y estar a cargo de un gerente. Habr, adems, los subgerentes que sean necesarios. El nombramiento y remocin del gerente y de los subgerentes corresponde a la Junta Directiva.

ARTICULO 28.- El gerente es el funcionario superior administrativo de la Asociacin y tendr el carcter de secretario de la Junta Directiva, siendo el medio de comunicacin entre la Asociacin y el Consejo de Poltica Cafetera. Le corresponde llevar a la prctica y ejecutar las resoluciones de la Junta Directiva y las instrucciones que de sta reciba. Tendr, adems, las atribuciones que le seale el reglamento. ARTICULO 29.- Los subgerentes debern colaborar con el gerente en la ejecucin de sus funciones. En caso de ausencia temporal o definitiva del gerente, lo substituir el subgerente que seale la Junta Directiva. CAPITULO VIII Del Auditor y dems Personal ARTICULO 30.- La Junta general nombrar un Auditor Interno, quien ejercer sus funciones con entera independencia. Su funcin principal ser de fiscalizacin en defensa de los intereses de la Asociacin. A este efecto, deber rendir un informe a la Junta General, por lo menos cada ao. ARTICULO 31.- Corresponde a la Junta Directiva, el nombramiento y remocin de los jefes de Departamento, Asesores y personal tcnico. El resto del personal, ser nombrado por la Gerencia. ARTICULO 32.- El reglamento interior sealar las dems atribuciones del Auditor y del personal administrativo y tcnico. CAPITULO IX Del Presupuesto ARTICULO 33.- La Junta Directiva elaborar el proyecto de presupuesto anual de la entidad, el que despus de ser aprobado por la Junta General, se elevar al Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico para su informacin. La Junta Directiva dictar las normas presupuestales, el reglamento de compras y los otros reglamentos relacionados con la ejecucin del presupuesto. ARTICULO 34.- La Asociacin por su carcter no lucrativo y de derecho pblico, queda exonerada del pago de Impuestos Fiscales y arbitrios municipales. Sin embargo, en caso de que la Asociacin compre caf, lo exporte, o posea bienes inmuebles que produzcan caf, cubrir los mismos impuestos, arbitrios, tasas y tarifas que los particulares.

CAPITULO X Sanciones ARTICULO 35.- Las infracciones a lo dispuesto por la presente ley, sus reglamentos y dems disposiciones que dentro de sus atribuciones emitan el Consejo de Poltica Cafetera y la Junta Directiva, en que incurrieren los compradores, exportadores e industriales de caf, sern sancionados por la Junta Directiva, segn el caso, con amonestacin, multa y suspensin temporal o definitiva de la licencia o registro del infractor. ARTICULO 36.- La multa se graduar, a juicio de la Junta Directiva y de acuerdo con la gravedad de la infraccin, entre un mnimo de cien quetzales y un mximo que no exceda del valor comercial de caf de que se trate. ARTICULO 37.- Si la infraccin cometida causare gastos, prdidas, daos o perjuicios al pas, el infractor deber cubrirlos sin perjuicio de las sanciones que se le impongan. ARTICULO 38.- La reincidencia da lugar a una duplicacin de la pena pecuniaria impuesta, aunque sta exceda del lmite mximo establecido. Para estos efectos se entender que hay reincidencia cuando se cometa una segunda infraccin aunque la disposicin violada sea distinta de la que dio origen a la sancin anterior. La suspensin temporal de la licencia o registro del infractor no exceder de un ao y no ser interrumpida por la interposicin de recursos. CAPITULO XI Procedimientos y recursos ARTICULO 39.- Contra las resoluciones que dicte la Gerencia, cobra recurso de revisin, el que deber interponerse por escrito dentro de los cinco das hbiles siguientes al de la notificacin. Recibido el recurso, el Gerente dar cuenta inmediatamente del mismo y de los antecedentes del caso a la Junta Directiva, la que resolver en definitiva dentro de un trmino no mayor de quince das contados de la fecha en que hubiere recibido las actuaciones correspondientes. ARTICULO 40.- Contra las resoluciones originarias de la Junta Directiva cabr recurso de reconsideracin, el que se interpondr ante la propia Junta y ser resuelto dentro de los plazos sealados en el artculo anterior. ARTICULO 41.- Contra la resolucin que decida la reconsideracin podr interponerse recurso de revocatoria, el que se tramitar en la forma que determina el Artculo 7o. de la Ley de lo Contencioso Administrativo y del que conocer el Ministerio de Agricultura. Si la resolucin impugnada por el recurso contuviere sanciones pecuniarias, la resolucin del mismo corresponder al Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico.

CAPITULO XII Disposiciones finales ARTICULO 42.- La organizacin y funcionamiento de las oficinas de la Asociacin se regirn por los reglamentos internos que para el efecto emita la Junta Directiva. ARTICULO 43.- El Estado, como propietario de fincas productoras de caf, queda sujeto a esta Ley y sus reglamentos. ARTICULO 44.- La Asociacin queda sujeta a la fiscalizacin y vigilancia de la Contralora de Cuentas. ARTICULO 45.- El rgano de comunicacin de la Asociacin Nacional del Caf con el Presidente de la Repblica ser el Ministerio de Agricultura. ARTICULO 46.- Los actuales Directores, electos por los caficultores, terminarn como tales el perodo para el cual fueron electos. ARTICULO 47.- Los reglamentos que sean necesarios para la correcta aplicacin de esta Ley, debern emitirse por acuerdo gubernativo a travs del Ministerio de Agricultura. ARTICULO 48.- Se derogan el Decreto-Ley 449, el Decreto del Congreso 1761 y las leyes y disposiciones que se opongan a la presente. ARTICULO 49.- El presente Decreto entrar en vigor al da siguiente de su publicacin el en Diario Oficial. *(ms1)*

PASE AL ORGANISMO EJECUTIVO PARA SU PUBLICACION Y CUMPLIMIENTO. DADO EN EL PALACIO DEL ORGANISMO LEGISLATIVO, EN LA CIUDAD DE GUATEMALA, A LOS VEINTIDOS DIAS DEL MES DE ABRIL DE MIL NOVECIENTOS SESENTINUEVE. MANUEL FRANCISCO VILLAMAR, Presidente. EMILIO AVILA TORRES, Primer Secretario. VICTOR MANUEL MARROQUIN G., Cuarto Secretario. PALACIO NACIONAL: Guatemala, treinta de abril de mil novecientos sesentinueve. PUBLIQUESE Y CUMPLASE. JULIO CESAR MENDEZ MONTENEGRO

El Ministro de Agricultura, FRANCISCO MONTENEGRO GIRON. El Ministro de Economa, JOSE LUIS BOUSCAYROL SARTI

El Ministro de Hacienda y Crdito Pblico, MARIO FUENTES PIERUCCINI.

(ms1) Publicado en el Diario Oficial No. 42 (an1) EL INCISO B) DEL ART. 23 ORIGINALMENTE DECIA: b) Ocho representantes de los productores de caf electos por la Junta General de la Asociacin Nacional del Caf, en la forma que determina el Artculo 22 de esta ley. Estos miembros durarn en sus funciones dos aos, y se renovarn por mitad cada ao; y, EL INCISO B) REFORMADO POR EL D.C. 34-72 DECIA: "b) Ocho representantes de los productores de caf electos por la Junta General de la Asociacin Nacional del Caf, en la forma que determina el artculo 22 de esta ley. Estos miembros durarn en sus funciones cuatro aos y se renovarn por mitad cada dos aos". (an2) EL PARRAFO ADICIONADO POR EL D.C. 34-72 AL ART. 25 DECIA: "El Presidente de la Asociacin Nacional del Caf durar en su cargo cuatro aos y el Vicepresidente dos aos, pudiendo ser reelectos para un segundo perodo, de conformidad con la decisin que por mayora adoptar la propia Junta Directiva". (an3) EL ART. 18-A DECIA: (an) ARTICULO 18-A.- Adicionado por el Artculo 2 del Decreto No. 34-72 del Congreso de la Repblica, vigente desde el 21 de junio de 1972, el cual queda as: "Con el objeto de compensar las desigualdades econmicas en la explotacin de la industria del caf, y para brindarles proteccin a efecto de que puedan mejorar sus cultivos y ampliar su produccin, a los agricultores que tengan cuota de una cantidad que no exceda de 100 quintales al ao, se les concede exoneracin para todos los equipos y fertilizantes que utilicen en sus respectivos cultivos. La Asociacin Nacional del Caf aprobar el reglamento que regule esta materia, el cual con la aprobacin del Organismo Ejecutivo por conducto del Ministerio de Finanzas Pblicas deber entrar en vigor a ms tardar el 1o. de enero de 1973."

Anexo 6 Pasos a Seguir en la Implementacin de la Planeacin Estratgica en Santo Toms Pachuj

1. Formulacin de metas: Constituye el paso ms importante en el proceso de la planeacin estratgica. Segn los autores, este proceso incluye un re-examen y

comprensin del propsito o visin de la organizacin, la definicin de su misin, de los valores de los empresarios y sus administradores y el establecimiento de objetivos que convierten su misin en trminos concretos. El punto clave en la formulacin de metas consiste en definir la misin de la organizacin. 2. Determinacin de los actuales objetivos y estrategias: Algunas veces la misin y los objetivos recin definidos se parecern mucho a aquellos en los que se funda la actual estrategia. Pero a veces el proceso anterior produce un cambio sustancial en ellos, especialmente cuando la organizacin no est logrando los objetivos clave o ms importantes. En las pequeas y medianas empresas, con frecuencia en este paso se revela que la organizacin no cuenta con una estrategia explcita porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales. 3. Anlisis del medio ambiente: Consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmico, tecnolgico, sociocultural y poltico/legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores externos. 4. Anlisis de recursos: Este anlisis es necesario para determinar las ventajas y desventajas competitivas de la organizacin. Los autores mencionan dentro de su obra que Hofer y Schendel ofrecen cuatro pasos para analizar recursos: a. Preparar un perfil de los principales recursos y destrezas de la organizacin en tres reas generales: financiera; fsica, organizacional y humana; y tecnolgica. b. Determinar los aspectos crticos de xito de los segmentos de

producto/mercado en los cuales compite o podra competir la organizacin.

c. Comparar el perfil con los aspectos clave de xito para determinar las fortalezas ms importantes en que puede basarse una estrategia eficaz y tambin las debilidades ms importantes que deben superarse. d. Comparar las fortalezas y debilidades de la organizacin con las de sus principales competidores, a fin de determinar cules de sus recursos y destrezas son suficientes para producir ventajas competitivas en el mercado. 5. Identificar las oportunidades estratgicas y amenazas: En este paso es importante descubrir las oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrenta. Unas y otras pueden surgir de multitud de factores. 6. Determinacin del grado de cambio estratgico requerido: En este paso los gerentes pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realizacin. Esta

decisin debera basarse en el hecho de que puedan identificarse las brechas del desempeo. Una brecha del desempeo es la diferencia entre los objetivos establecidos en el proceso de formulacin de metas y los resultados probables que se lograrn si se contina la estrategia actual. Cuanto mayor sea la brecha, ms probabilidades habr de que sea ms grande el cambio de estrategia. 7. Toma de decisiones estratgicas: De ser necesario un cambio en la estrategia, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales. Una vez realizado lo anterior, los gerentes procedern a tomar la

decisin sobre la o las estrategias que debern ejecutar. 8. Puesta en prctica de las estrategias: Una vez determinada la o las estrategias, es preciso incorporarlas a las operaciones diarias de la empresa. Esta o estas deben ser traducidas a planes tcticos, programas y presupuestos apropiados. 9. Medicin y control del proceso: A medida que va realizndose la introduccin del plan, los gerentes debern comparar el progreso con el plan estratgico en etapas peridicas o decisivas, con el objeto de determinar si la organizacin est avanzando hacia el logro de sus objetivos estratgicos.

Anexo 7 Situacin actual del mercado mundial de caf Los precios del caf como materia prima se encuentran actualmente en crisis como consecuencia de un desequilibrio entre la oferta y la demanda. Segn la FAO (2001), al principio de la dcada de los noventa, el valor total del comercio del caf en toda su cadena de participantes era de $80 mil millones, de los que $12 mil millones permanecan en los pases productores en vas desarrollo. Para el periodo del 2000 al 2001 el valor total del comercio del caf se increment a $65 mil millones de los que nicamente $5.5 mil millones permanecieron en los pases productores.

Los precios internacionales del caf verde se han reducido a ms de la mitad en los ltimos dos aos y estn en el nivel ms bajo de os ltimos 40 aos en trminos l reales. Esto significa que en los ltimos dos aos el ingreso de los productores se redujo en ms del cincuenta por ciento. Esta situacin tiene consecuencias dramticas tanto en el nivel micro como macroeconmico para muchos de los pases productores. La disminucin de los ingresos por exportaciones afecta la capacidad de los pases en vas de desarrollo para financiar polticas pblicas, principalmente en los sectores de la salud y de la educacin y reduce las posibilidades de pago de la deuda externa. Las consecuencias son particularmente graves ya que los pases ms endeudados producen ms de un cuarto del caf en el mbito mundial.

La presente crisis de los precios bajos del mercado internacional del caf no tiene precedentes y es diferente a las crisis del pasado en varios aspectos importantes, como se detalla a continuacin:

Se ha producido un desplazamiento sistemtico dentro de la industria debido a las innovaciones hechas en el Brasil y a la incursin de Vietnam como productor a bajo costo. La implicacin de este desplazamiento es que, aunque los precios a corto plazo podran subirse, los precios a largo plazo se mantendrn en un rango que dejaran muchos productores marginales con prdidas financieras.

Este desplazamiento sistemtico es tambin el resultado de que los procesadores estn desarrollando tcnicas para reducir la acidez de las semillas de caf Robusta e incrementado su uso en mezclas y en los crecientemente populares cafs de sabores que ocultan el fuerte sabor. Las plantas de caf de la variedad Robusta tienen mayor produccin que las de la variedad Arbica; adicionalmente, son plantas ms resistentes que pueden crecer a menores alturas por lo cual pueden ser cosechadas de forma mecnica. Por las razones anteriores, la produccin del caf Robusta resulta ms barata que la produccin de la variedad Arbica y por lo tanto su consumo est creciendo en popularidad entre los consumidores de pases con mayor conciencia de precios, lo cual est acelerando el descenso del segmento del mercado de Arbica.

La crisis actual est teniendo un fuerte impacto en millones de pequeos productores, sus familias y comunidades en muchos de los pases en desarrollo que se dedican a esta produccin. Un factor menos divulgado pero igualmente devastador es el hecho de que las grandes fincas y sus trabajadores son las que estn sufriendo el mayor impacto. Las grandes fincas generalmente disfrutan de pocas economas de escala y generalmente no utilizan el trabajo familiar que no es pagado en efectivo en la escala en que los pequeos productores lo hacen. Como resultado, se ven forzados a despedir trabajadores.

Por otro lado, Vietnam no se haba considerado un productor importante de caf, pero en 1999 este pas produjo cerca de 89 mil toneladas de caf, y se espera que para el ao 2004, la produccin se ubique entre 700 mil y 800 mil toneladas. Durante los ltimos diez aos, la produccin de Vietnam ha sido superior a la de Colombia.

Vietnam cuenta con el costo de produccin ms bajo de todo el mundo. El mayor volumen de su produccin se obtiene en las montaas de este pas y realmente son productores marginales, pero el problema es que tienen mucha oferta. Sus inventarios actuales son de 9 millones de sacos y estos no se van a vender inmediatamente, por lo cual tendr que asumirlo as el mercado. Asimismo se observan incrementos en la produccin de caf en Brasil, ya que ellos estn aumentando la superficie plantada al norte de su pas. De no suceder una

helada en las zonas productoras de Brasil, los precios de caf en el mercado internacional se vern presionados hacia abajo. Se calcula niveles de precios de entre 34 y 38 centavos de dlar, y se pronostica una produccin para Brasil de 40 millones de sacos.

Sin embargo, la nueva tendencia en el mercado del caf es el negocio del tipo gourmet, donde tambin ya se empieza a conocer quienes son los principales participantes en este sector. Dado el buen precio que se paga por este tipo de producto, pocos tienen inters en la cobertura. Por el momento su participacin en el mercado no es muy significativa, pero podra crecer de manera extensiva.

Anexo No. 3 FINCA SANTO TOMAS PACHUJ SAN LUCAS TOLIMAS, SOLOL COSECHA 2003-2004 FECHA__San Lucas Tolimn 30-09-2,003.________________________________________ Cosecha No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 NOMBRE DE LOTES MAICILLO No. 06 SANTA MARTHA EL BOSQUE MIRADOR CHIMACHOY RINCON SAN ANDRES EL PACHE CIPRESALES NUEVO CIPRESALES -92LA CUCHILLA SANTA ANITA 50 CUERDAS NATALIAS PLATANARES SAN JOSE VIEJO SAN JOSE NUEVO PAJQUIM PACHUJ -93PACHUJ NUEVO LA JOYA SAN NICOLAS PACHUJ -97SAN MATIAS SAN FERNANDO PACHUJ -98SAN JOSE -99PACHUJ -99SAN FERNANDO -99CIPRESALES -98SANTA ANITA -98MARCELITA -00SAN FERNANDO -002002-2003 158,63 49,89 84,73 35,62 185,76 98,6 40,7 151,38 346,08 279,14 177,59 154,83 275,61 151,92 468,79 129,6 248,02 619,65 500,24 223,1 27,5 73,74 39,87 228,05 190,42 7,26 0 0 0 42,31 25,46 0 0 5.014,49 Proyeccin Inicial 2003-2004 35 75 125 75 225 125 75 300 200 300 250 200 300 85 475 75 300 700 500 350 75 45 70 300 150 25 10 10 10 50 25 15 15 5.570 5.570 2.725 01/10/2004 4.504 Diferencia en Maduro Diferneica en Pergamino OBSERBACIONES._________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ -510,42 -104,1673469 Real al: 01/10/2004 47,90 77,06 129,69 79,22 129,98 70,58 35,15 207,33 204,44 157,26 120,20 87,75 115,69 82,93 66,03 50,73 58,87 391,37 167,54 201,83 14,46 26,14 42,83 42,40 56,33 5,14 0,00 5,00 0,00 23,48 15,21 0,00 12,92 2.725,46 Real Vrs. Proyeccin al: 01/10/2004 137% 103% 104% 106% 58% 56% 47% 69% 102% 52% 48% 44% 39% 98% 14% 68% 20% 56% 34% 58% 19% 58% 61% 14% 38% 21% 0% 50% 0% 47% 61% 0% 86% 49% Revisin al: 01/10/2004 47,90 77,06 145,00 79,22 129,98 70,58 55,00 207,33 255,00 257,00 220,00 140,00 165,00 140,00 300,00 60,00 120,00 700,00 420,00 290,00 25,00 50,00 70,00 150,00 150,00 25,00 10,00 10,00 10,00 50,00 30,00 15,00 30,00 4504,07 Revisin Vrs. Real al: 01/10/2004 100% 100% 89% 100% 100% 100% 64% 100% 80% 61% 55% 63% 70% 59% 22% 85% 49% 56% 40% 70% 58% 52% 61% 28% 38% 21% 0% 50% 0% 47% 51% 0% 43% Revisin Vrs. Proyeccin al: 01/10/2004 137% 103% 116% 106% 58% 56% 73% 69% 128% 86% 88% 70% 55% 165% 63% 80% 40% 100% 84% 83% 33% 111% 100% 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 120% 100% 200% 81% Revisin Vrs. Ao Anterior al: 01/10/2004 30% 154% 171% 222% 70% 72% 135% 137% 74% 92% 124% 90% 60% 92% 64% 46% 48% 113% 84% 130% 91% 68% 176% 66% 79% 344% P P P 118% 118% P P 90%

ESTIMADO DE CAF PARA EL AO 2004 REAL DE CAF PARA EL AO 2003/4 REVISIN AL:

ANEXO No. 4

RENDIMIENTOS

COSECHA

2003

2004

PARTID A No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 y 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 15

FECHA

PARCELA

DE

ORIGEN

MADURO

PRIMERAS

RENDIMIENTO

PROMEDIO

ACUMULADO

MADURO

ACUMULADO

PERGAMINO

RENDIMIENTO PONDERADO

######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ########

Maicillo El Pache

6,

El

Pache

10,58 8,87 7,25 11,75

2,18 1,27 1,33 2,28 1,21 4,4 3,9 2,19 4,14 5,11 3,2 4,8 6,08 8,9 4,3 5,11 6,16 8,4 7,13 7,4 7,75 2,28 7,7 8,8 10,28 10,85 12,51 13,52 18,46 18,74 15,07 15,2 14,85 14,38 16,86 17,38 29,94 25,32 22,94 19,23 15,71 19,74 24,79 15,35 23,42 26,68 24,34 23,56 14,79 11,26 13,57 13,83 14,28 11,8 13,83 7,37 10,71 16,06 15,25 7,73 2,3 4,1 6,3 5,3 5,7 7,51 7,86 8,98 6,98 7,25 1,28 779,18

4,85 6,98 5,45 5,15 5,12 4,53 4,70 5,92 4,59 4,44 4,44 4,61 4,45 5,24 5,35 4,61 4,70 4,22 4,68 4,75 4,52 5,56 4,93 5,53 5,05 5,12 4,49 4,43 4,46 4,99 4,47 4,56 4,59 4,64 5,04 4,90 4,84 4,56 4,89 4,91 4,88 4,43 4,42 4,43 4,45 4,69 4,48 4,47 4,76 4,81 4,64 5,63 5,20 5,27 4,37 5,53 4,80 5,11 5,28 4,97 4,65 4,33 4,71 4,72 4,50 4,29 4,81 4,85 3,28 4,41 4,07

10,58 19,45 26,7 38,45 44,65 64,58 82,92 95,88 114,9 137,57 151,77 173,88 200,92 247,59 270,61 294,16 323,13 358,59 391,95 427,12 462,18 474,86 512,81 561,43 613,37 668,95 725,1 785 867,37 960,79 1028,17 1097,5 1165,73 1232,41 1317,33 1402,46 1547,39 1662,86 1775,05 1869,48 1946,2 2033,65 2143,23 2211,3 2315,6 2440,82 2549,79 2655,04 2725,43 2779,6 2842,56 2920,47 2994,68 3056,87 3117,29 3158,03 3209,43 3291,56 3372,14 3410,52 3421,22 3438,97 3468,64 3493,68 3519,35 3551,59 3589,41 3632,96 3655,87 3687,83 3693,04

2,18 3,45 4,78 7,06 8,27 12,67 16,57 18,76 22,9 28,01 31,21 36,01 42,09 50,99 55,29 60,4 66,56 74,96 82,09 89,49 97,24 99,52 107,22 116,02 126,3 137,15 149,66 163,18 181,64 200,38 215,45 230,65 245,5 259,88 276,74 294,12 324,06 349,38 372,32 391,55 407,26 427 451,79 467,14 490,56 517,24 541,58 565,14 579,93 591,19 604,76 618,59 632,87 644,67 658,5 665,87 676,58 692,64 707,89 715,62 717,92 722,02 728,32 733,62 739,32 746,83 754,69 763,67 770,65 777,9 779,18

4,85 5,64 5,59 5,45 5,40 5,10 5,00 5,11 5,02 4,91 4,86 4,83 4,77 4,86 4,89 4,87 4,85 4,78 4,77 4,77 4,75 4,77 4,78 4,84 4,86 4,88 4,84 4,81 4,78 4,79 4,77 4,76 4,75 4,74 4,76 4,77 4,78 4,76 4,77 4,77 4,78 4,76 4,74 4,73 4,72 4,72 4,71 4,70 4,70 4,70 4,70 4,72 4,73 4,74 4,73 4,74 4,74 4,75 4,76 4,77 4,77 4,76 4,76 4,76 4,76 4,76 4,76 4,76 4,74 4,74 4,74 4,76

Platanares Pachuj pachuj Nuevo nuevo, 6 6, Santa Marta Pachuj 93

6,2 19,93 18,34 12,96

Maicillo Maicillo Bosque,

Chimachoy Rincon, El Pache

Chimahoy, El El El El Pache Pache Pache Pache

19,02 22,67 14,2 22,11 27,04 46,67

Platanares Platanares, La Joya, La Joya Nuevo

23,02 23,55 28,97 35,46 33,36 35,17 35,06 12,68 37,95 48,62 51,94

Pachuj

Pachuj Pachuj Pachuj Pachuj Pachuj Pachuj Pachuj Pachuj Pachuj Pachuj Pajquim Pajquim Pajquim Pajquim

Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo 93 93 93 93 93, Pajquim

55,58 56,15 59,9 82,37 93,42

Pajquim, Pachuj Sn san San

Pachuj San y

97 Fernando

67,38 69,33 98 y 99 Sn Jose Vjo 68,23 66,68 Matias 84,92 85,13 144,93 50 Cuerdas 92 115,47 112,19 94,43 98, La Cip 98 76,72 87,45 109,58 68,07 104,3 125,22 108,97 105,25 6 70,39 54,17 Nuevo 93, Marcelita 62,96 77,91 74,21 62,19 60,42 40,74

97,

Fernando Jose Jose

00,

Pach

viejo, Nuevo,

San Sn

Jose

Nuevo SN

Nicolas, Nuevo

Monjon,

Cipresales Nuevo Nuevo,

Cipresales Cipresales 50 Cuerdas,

Cipresales 92 Santa Santa

cipresales Santa San La

Anita Anita

Anita,

Andres, Cuchilla, El

Cipresales Natalias Pache

98,

Cuchilla

Natalias, El Pache,

Chimachoy Rincon

Chimachoy, Mirador, Bosque, Santa

Bosque Santa Martha Maicillo Joya

Martha, La

Platanares, San Nicolas,

Pachuj Pachuj

Pachuj Pachuj Pachuj San San San

Nuevo, 93 93

Matas Fernando Fernando 99 y 00, Pachuj 97 y 98

51,4 82,13 80,58 38,38

Pajquim Pajquim Pajquim san San Jose viejo, San Jose Nuevo 98 98

10,7 17,75 29,67 25,04

Andres, Anita, 50

Santa

Anita

Santa

Cipresales Cuerdas Natalias,

Natalias, 50

Cuerdas,

Cipresales Cuchilla 92

nvo

25,67 32,24 37,82 43,55 22,91

Cipresales La

Nuevo,

La

Cuchilla, 92 92

Cipresales

Cipresales Cipresales Bosque, San

Mirador,

Santa

Marta

31,96 5,21 3693,04

Nicolas

Anexo No. 1 FINCA SANTO TOMAS PACHUJ SAN LUCAS TOLIMAS, SOLOL COSECHA 2003-2004 FECHA ______________________________ LOTES DONDE SE CORTO EL DIA DE HOY No. 1 2 3 4 5 LOTES MADURO VERDE

TOTAL MADURO DEL DIA qqs.__________________________PARTIDA No._____________ PARTIDA No._______

PRIMERA__________ SEGUN __________NATAS_______ BANO_______ REND___________________________________ No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 L O MAICILLO No. 06 SANTA MARTHA EL BOSQUE MIRADOR CHIMACHOY RINCON SAN ANDRES EL PACHE CIPRESALES NUEVO CIPRESALES -92LA CUCHILLA SANTA ANITA 50 CUERDAS NATALIAS PLATANARES SAN JOSE VIEJO SAN JOSE NUEVO PAJQUIM PACHUJ -93PACHUJ NUEVO LA JOYA SAN NICOLAS PACHUJ -97SAN MATIAS SAN FERNANDO PACHUJ -98SAN JOSE -99PACHUJ -99SAN FERNANDO -99CIPRESALES -98SANTA ANITA -98MARCELITA -00SAN FERNANDO -00T E S MADURO VERDE

TOTAL CAFE CORTADO A LA FECHA qqs.

Anexo No. 2

CUADRO: CONTROL DE PARCELAS-MATAS-CUERDAS

RESERVA NATURAL SANTO TOMAS PACHUJ FECHA: A OCTUBRE 2003 No. NOMBRE DE LA PARCELA TAMAO PARCELA CUERDAS 14% 19 25 23 18 35 13 133 43% 25 33 47 23 40 20 42 44 24 13 21 40 35 5 412 33% 12 47 18 131 42 35 18 6 7 316 11% 35 2 12 54 103 964 TAMAO PARCELA MANZANAS 16% 1,93 2,54 2,33 1,83 3,55 1,32 13,49 35% 2,54 3,35 4,77 2,33 4,06 2,03 4,26 4,46 2,43 1,32 2,13 4,06 3,55 0,51 30,22 37% 1,22 4,77 1,83 13,29 4,26 3,55 1,83 0,61 0,71 32,05 12% 3,55 0,20 1,22 5,48 10,45 86,21 CANTIDAD PROMEDIO MATAS POR MATAS POR PARCELA CUERDA 16% 4000 211 8345 334 7745 337 5500 306 14700 420 5886 453 46176 45% 6940 278 15580 472 12079 257 6130 267 9280 232 9000 450 12000 286 14872 338 9600 400 3486 268 6090 290 11250 281 8110 232 1172 234 125589 28% 2436 203 13000 277 5190 288 29700 227 11500 274 8110 232 5190 288 1586 264 2060 294 78772 11% 10600 303 580 290 3480 290 15148 281 29808 280345

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28 29 30

31 32 33 34

Area La Oficina MAICILLO 6 SANTA MARTA EL BOSQUE MIRADOR CHIMACHOY RINCON SUB-TOTAL Area La Loma SAN ANDRES CIPRESALES NUEVO CIPRESALES ' 92 CIPRESALES ' 98 EL PACHE LA CUCHILLA 50 CUERDAS NATALIAS & MONJON SANTA ANITA SANTA ANITA ' 98 MARCELITA SAN JOSE VIEJO SAN JOSE NUEVO SAN JOSE ' 99 SUB-TOTAL Area El Beneficio LA JOYA PLATANARES SAN NICOLAS PAJQUIM PACHUJ NUEVO PACHUJ ' 93 PACHUJ ' 97 PACHUJ ' 98 PACHUJ ' 99 SUB-TOTAL Area Plantaciones Bajas SAN FERNANDO SAN FERNANDO ' 99 SAN FERNANDO ' 2000 SAN MATIAS SUB-TOTAL TOTALES TOTALES