Reduo de custos por meio de departamentalizao por famlia de produtos. Pesquisa Ao Numa Linha de Transformadores.

Anderson do Nascimento Jorge Muniz Universidade Estadual Paulista - UNESP

RESUMO
A competitividade no ramo de eletrnicos agressiva e aspectos como custo e produtividade so significantes. Neste trabalho ser apresentado um caso de uso da departamentalizao de linha de montagem para aumento de produtividade e reduo custos, motivada pela perda de clientes por preos. Este trabalho foi desenvolvido entre os anos de 2005 a 2007 por meio de pesquisa-ao em uma fbrica no Vale do Paraba, e apresentou ao seu final, entre os resultados: aumento de 30% de produtividade sem demisses, aumento de vendas e aumento de flexibilidade para produo de novos produtos.

Palavras-chave: Departamentalizao. Mtodo de soluo de problemas. Eliminao de desperdcios. Layout. 1. INTRODUO A Globalizao da economia, do conhecimento e da tecnologia acirra cada vez mais a competio entre as empresas. O setor eletroeletrnico brasileiro sofre com a perda de competividade devido entrada de produtos vindos dos paises asiticos, pela alta carga tributria e pela falta de apoio do governo em polticas de desenvolvimento da tecnologia. Este cenrio impe indstria brasileira a necessidade de constante busca por aumento da produtividade e reduo de custos. A competio no est estritamente no campo da qualidade, visto que produtos sem qualidade so rejeitados pelo mercado. A busca pela inovao e reduo de custos no tem nada de novo, uma tendncia mundial, cada vez mais se v produtos melhores e mais baratos. A produtividade fator importante para o ganho de competividade entre as empresas, e no basta s produzir mais utilizando menos recursos, e necessrio tambm ter flexibilidade para atender o cliente no momento e na quantidade desejada. Para alcanar estes resultados as empresas se valem de diversas tcnicas e ferramentas. Entre as ferramentas mais utilizadas esto a melhoria de processos, que em geral busca a eliminao de desperdcios (CAMPOS, 2004). Neste trabalho ser apresentado um caso de uso da departamentalizao de linha de montagem para aumento de produtividade e reduo custos. Conseguiu-se tambm aumentar a flexibilidade para a troca de modelos da linha e tornou mais eficiente o sistema de rateio de custos 2. FUNDAMENTAO TERICA

Nesta seo so apresentados os conceitos utilizados para fundamentao do estudo em questo. 2.1. JUST IN TIME O sistema JIT tem como objetivo principal a melhoria continua do processo produtivo ( TAYLOR e HINES, 2003); visando inicialmente a baixa imediata de estoques, responsvel por camuflar problemas de descontinuidade no processo de produo. Alguns elementos so a base do sistema JIT, como a eliminao de estoques, a reduo do lead time como forma de diminuir custos e atender rapidamente o cliente, a reduo do tempo de setup como forma de aumentar a flexibilidade do processo produtivo, melhoria de layout como forma de tornar o trabalho mais prtico e com menos perda com transporte de materiais na empresa e principalmente o envolvimento consciente da mo-deobra direta (MOD). 2.2. MANUFATURA ENXUTA Tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo, uma filosofia de administrao da manufatura surgida no Japo na dcada de 60. Esse sistema surge de uma viso estratgica, buscando vantagem competitiva atravs da otimizao do processo produtivo. O objetivo administrar de forma simples e eficiente, otimizando o uso de recursos capitais, equipamentos e mo-de-obra. O resultado um sistema de manufatura capaz de atender as exigncias de qualidade e entrega ao cliente com menor custo. O modelo busca a eliminao de desperdcios em todos os processos produtivos como funo principal para flexibilizao e reduo de custos (TAYLOR e HINES, 2005). 2.3. LAYOUT Por Burdidge (1983) layout a modo pelo qual mquinas, equipamentos, ferramentas e postos de trabalho so distribudos dentro da empresa. Essa organizao depende principalmente da natureza organizacional das sees envolvidas e de que maneira, no caso de uma indstria, por exemplo, a linha de produo esta preparada. No trabalho aqui descrito so usados 3 tipos de layout descritos a seguir: Layout por processo ou funcional Neste tipo de layout todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agrupadas na mesma rea, o material se desloca buscando os diferentes processos. o sistema mais indicado para atender uma linha de produtos diversificados em quantidades variveis ao longo do tempo em pequenas e mdias quantidades. Layout em linha As mquinas ou as estaes de trabalho so organizadas de acordo com a seqncia de operaes para confeco do produto, sem caminhos alternativos. O material percorre o caminho pr-determinado dentro do processo. o sistema mais indicado para produo de grandes lotes, com pouca ou nenhuma diversificao. Layout celular Consiste em arranjar em um nico local maquinas e equipamentos diferentes que possam fabricar o produto inteiro, o material se desloca dentro da clula at sua confeco completa. Este tipo de layout indicado para fabricao de famlias especificas de produtos que utilizam os mesmos recursos, diminudo o transporte de materiais e centralizando a responsabilidade sobre o produto acabado.

2.4. DEPARTAMENTALIZAO
a diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa. o meio pelo qual se atribuem e agrupam atividades diferentes a fim de obter o melhor resultado no conjunto do que se tivesse de se dispersar todas as atividades dentro de uma organizao independente das diferenas entre as mesmas (CHIAVENATO, 1987). A Departamentalizao oferece a oportunidade da especializao do trabalho, o que impacta na economia de escala, que representa a produo em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o nmero de produtos produzidos aumenta. So diversos os tipos possveis de departamentalizao, sendo os tipos mais comuns tabelados abaixo:
Tabela 1: Tipos de Departamentalizao
TIPOS FUNCIONAL DEFINIO EXEMPLO

Situao onde as unidades organizacionais so Diviso por setores. Financeiro, Produo, definidas com base na especializao e tarefas Vendas, etc. comuns aos diversos setores.

Modelo utilizado em grandes empresas, onde a Uma empresa atuando em duas regies disperso de atividades importante para o distintas do pas produzindo roupas GEOGRAFICO atendimento de necessidades logsticas ou adequadas a cada regio. culturais. PROJETO Uma construtora que divide a administrao Quando as atividades de uma empresa so de varios projetos de prdios, cada voltadas integralmente para projetos especficos. construo com uma equipe especifica. Modelo organizado em unidades independentes Cada linha de produo atende a um responsveis por um grande produto ou uma produto especifico ou produtos similares. familia de produtos Situao em que as unidades organizacionais so Uma linha de produo ou uma equipe projetadas em torno de grupos de clientes e suas atende um cliente especifico. Bancos por respectivas necessidades exemplo que tem gerentes dedicados. Modelo onde pessoas e recursos so alocadas de Diviso por especialidade, um setor s de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de fresas, outro de tornos e outro de furadeiras leo. por exemplo. Modelo mais comum utilizado nas industrias. Caracterizada pela unio da Departamentalizao As funes como vendas, marketing, Funcional, com a de Projetos ou Produtos produo tem reas prprias e so subdividas por suas funcionalidades. Modelo utilizado em grandes empresas que Modelo representado pelo uso de diversos tipos de so dividas por setores e depois por outras Departamentalizao de forma a aproveitar os especialidades e estas ainda podem ter modelos que melhor atendam as necessidades outras divises como geogrfica ou por organizacionais projeto, por exemplo.

PRODUTO

CLIENTE

PROCESSO

MATRICIAL

MISTO

2.5. MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS Mtodo usado como base para o desenvolvimento pedaggico deste trabalho. O Mtodo de Soluo de Problemas (MSP) uma seqncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas (CAMPOS, 2004). A anlise de processo tem como objetivos alm de determinar as causas fundamentais dos

problemas determinar a soluo definitiva e impedir a reincidncia do problema. Durante o processo de desenvolvimento do mtodo so utilizadas ferramentas como Brainstorming, 5W1H, Diagrama de causa e efeito, Analise de Pareto, e outras ferramentas estatsticas para levantamento, comprovao e validao dos dados coletados que sero usados na tomada de decises. O processo lgico de levantamento de dados e planejamento de aes descrito na Figura 1:
Figura 1: Mtodo de Soluo de Problemas (CAMPOS, 2004).
PDCA FLUXOGRAMA FASE
IDENTIFICAO DO PROBLEMA OBESERVAO

OBJETIVO
DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E RECONHECER SUA IMPORTNCIA. INVESTIGAR AS CARACTERISTICAS ESPECFICAS DO PROBLEMA COM UMA VISO AMPLA E SOB VRIOS PONTOS DE VISTA. DESCOBRIR AS CAUSAS PRINCIPAIS. CONCEBER UM PLANO PARA BLOQUEAR AS CAUSAS PRINCIPAIS. BLOQUEAR AS CAUSAS PRINCIPAIS. VERIFICAR SE O BLOQUEIO FOI EFETIVO.

P
ANLISE PLANO DE AO

D C

AO VERIFICAO (BLOQUEIO FOI EFETIVO) PADRONIZAO

PREVENIR CONTRA O REAPARECIMENTO DO PROBLEMA. RECAPITULAR TODO O PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMA PARA TRABALHO FUTURO.

A
CONCLUSO

3. DESCRIO DO CASO Nesta seo descrita a empresa, o cenrio que motivou a implantao das mudanas, e o caso propriamente dito. A empresa em questo uma pequena indstria de capital fechado que atua no mercado eletroeletrnico desde 1990. Instalada no Vale do Paraba, produz transformadores de pequena potncia para indstria de telecomunicaes, informtica e automao. Possui 70 funcionrios, dos quais 58 atuam na produo direta. Os funcionrios do setor produtivo tm entre 20 e 30 anos e em sua maioria so tcnicos em eletrnica ou mecnica. A administrao da empresa enxuta sendo que servios como segurana, limpeza e contabilidade so terceirizados. A empresa trabalha num nico turno e tem espao, maquinas e equipamentos sobressalentes demanda atual. O processo produtivo dividido em clulas e dentro das clulas a produo acontece em linha. Cada clula realiza sua parte da manufatura do produto e entrega prxima clula, sendo cada uma destas responsvel por entregar o produto com a qualidade exigida e na quantidade programada. A linha de produo estava dividida em setores e cada setor tinha mquinas e equipamentos especficos para realizar os processos de produo necessrios confeco das peas. A figura abaixo demonstra o fluxo do processo produtivo.
Figura 2. Fluxograma do processo produtivo.

. A indstria atua num mercado competitivo e tm concorrentes nacionais e internacionais, em especial os concorrentes chineses. A concorrncia ocorre principalmente no quesito preo, visto que os produtos so similares. Na concorrncia com empresas nacionais, na maioria das vezes os fornecedores dos insumos so os mesmos. As melhorias aqui descritas foram motivadas pela perda de competitividade da empresa refletida pela reduo de quantidade de clientes importantes e pelo aumento de pedidos de pequeno volume e alta variedade. Naquele instante a concorrncia, com preos mais baixos conseguiu tomar clientes importantes, gerando como resultado indesejvel reduo no faturamento da empresa. Por outro lado ocorria e entrada de pequenos clientes que buscavam produtos especficos, fora de srie, com maior complexidade do que os produzidos tradicionalmente em pequenos volumes de produo. Diante desse contexto a direo da empresa decidiu rever suas prticas a fim de identificar causas e oportunidades para reduo de custos. Para efeito pedaggico esse processo descrito conforme o Mtodo de Soluo de Problemas (CAMPOS, 2004), Definido na reviso terica e cujos passos so apresentados seguir: 3.1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA O resultado indesejvel foi identificado com a perda de faturamento em 35%, resultado de diminuio do volume produzido (30%), aumento do nmero de clientes (40%) e da variedade de produtos produzidos (200%). Esses resultados esto conforme tabela abaixo:
Tabela 2:Principais mudanas. FATOR Nmero de Clientes Variedade de Produtos Volume de Produtos Produtividade (peas/funcionrio/ms) 1 SEM/05 15 40 80000 1380 2 SEM/05 33 120 52000 950

A partir do 2. Semestre de 2005, diante do resultado indesejvel de perda de faturamento a Diretoria se sensibilizou e se mobilizou para buscar solues. Para identificao das causas do problema os vendedores foram orientados a realizar uma pesquisa junto aos clientes. Foi elaborado um questionrio padro com perguntas pertinentes ao problema encontrado. O questionrio foi respondido pelos clientes mais importantes e tambm pelos clientes perdidos. Os pontos levantados que tiveram um bom desempenho em sua maioria foram o nvel de satisfao do cliente com: atendimento, prazo de entrega, qualidade dos produtos e forma de pagamento. No entanto, o motivo identificado para perda de clientes foi o preo. A concorrncia oferecia preos de cinco e dez por cento mais baixos. Diante do que foi constatado foi priorizado o estudo de reduo de custos para avaliar em que aspectos a empresa poderia ter custos menores que a concorrncia e em que aspectos seria possvel reduzi-los a fim de oferecer produtos por preos inferiores aos praticados pelos concorrentes. 3.2. OBSERVAO

Priorizada a ao a ser tomada o passo seguinte foi o levantamento de dados dos custos dos produtos. Para tanto foi necessria a identificao de quo representativo era cada item de custo nos produtos de alta escala, produtos estes que a concorrncia vendia mais barato. Quase no havia diferena nos produtos de alta escala. Eles eram produzidos para a mesma finalidade e para empresas que concorriam entre si. As diferenas eram entre conectores, cores de fios e dados tcnicos e estas diferenas eram praticamente insignificantes no comparativo entre os modelos. Ento a composio dos componentes de custo foi feita com base em um dos produtos e assumida para todos. Para efeito do levantamento de dados tambm no foram considerados os impostos aplicados sobre o produto visto que o percentual era o mesmo para todos os itens em anlise. O resultado representado na figura abaixo:
Figura 2: Percentual de cada componente de custo do produto.
50% 40%
30%

44%

30%
19%

20% 10% 0%
AO COBRE MOD OUTROS 7%

Componentes

A observao destes itens de custo mostrou que os mais significativos eram ao e cobre. Esses materiais eram comprados pela concorrncia dos mesmos fornecedores e esses itens so praticamente tabelados, pela cotao do dlar, no havendo diferenas significativas com os concorrentes. Restaram ento dois componentes que poderiam influenciar significativamente na diferena do preo de venda com relao concorrncia: margem de lucro e custo de Mo de Obra Direta (MOD). Os outros itens tambm so importantes, porm sua representao individual no era to significativa e por convenincia foi decidido atuar primeiramente sobre os itens mais representativos. No foi possvel alterar a margem de lucro, assim sendo as aes definidas para reduo de custos foram: Aumentar a produtividade para reduzir o custo de MOD, terceiro item em representatividade de custo (Figura 3). Diminuir estoques para reduzir os custos financeiros. Renegociar preos de insumos e buscar alternativas de outros fornecedores. 3.3. ANLISE Como identificado na figura 3 a mo-de-obra direta representava 19% do custo do produto e para diminuir esse percentual era preciso aumentar a produtividade. Foi elaborado um mapa da situao atual, um levantamento detalhado do tempo de produo de todos os processos dos principais modelos e a descrio detalhada de como era o ento sistema de produo.

Todos os modelos eram produzidos numa nica linha que atendia todos os modelos, aproximadamente 40 modelos no total. Sendo que 12,5% deles eram produzidos em alta escala. A grande variedade de modelos obrigava a constantes trocas e acertos de processos: Regulagens de mquinas e ajustes na linha, gerando gargalos e ociosidade de funcionrios. Em alguns dias chegava-se a produzir at 12 modelos diferentes na mesma linha. O grfico abaixo mostra o levantamento dos volumes produzidos de alta e baixa complexidade em janeiro de 2005:
Figura 4 Percentual entre alta e baixa escala.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% BAIXA COMPLEXIDADE ALTA 5% 95%

Entre os dados levantados notou-se que houve um aumento significativo no custo de MOD entre o segundo semestre de 2004 e o primeiro semestre de 2005. Neste perodo houve aumento de 10% no volume de produtos e de 50% na diversificao dos mesmos. O aumento de vendas de produtos complexos gerou a necessidade de contrataes para atender a demanda. A situao no final do segundo semestre de 2005 representada na figura abaixo:
Figura 5. Aumento do percentual de produtos de alta complexidade.
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% BAIXA COMPLEXIDADE ALTA 16% 84%

Esse incremento na diversidade de produtos de alta complexidade impactou significativamente na produtividade da linha, gerando aumento no custo de MOD. At o momento o rateio dos custos de MOD era feito por rateio direto. O custo total de MOD era rateado pelo numero total de peas produzidas no ms. O aumento da variedade e quantidade de produtos de alta complexidade estavam onerando os produtos mais simples e impactando na competividade da empresa com relao a estes itens. Entre o inicio de 2005 e meados do mesmo ano o custo de MOD por pea subiu 50%.

3.4. AES/ VERIFICAO Baseados nos conceitos de reduo de desperdcios foram estudadas maneiras de melhorar o layout de produo a fim de minimizar as perdas por mudanas de modelos, aumentar a produtividade, melhorar o balanceamento da linha e possibilitar o rateio da mode-obra direta mais adequado entre os modelos de baixa e alta complexidade. A maneira encontrada para melhorar o processo foi dividir a linha em duas linhas dedicadas (Figura 6): Linha de Baixa complexidade e alta escala, onde os setores de Bobinagem, acabamento e chapinha continuaram separados num arranjo linear, com operadores dedicados aos postos de trabalho e um supervisor por setor; Linha de alta complexidade e baixa escala, os setores de Bobinagem, acabamento e chapinha foram organizados numa clula com arranjo em U, com os operadores mais flexveis e experientes e um nico supervisor.
Figura 6. Novo layout de produo.

A seqncia de produo (Figura 2) continuou a mesma, e os setores de Verniz/Embalagem e Expedio continuaram sem alterao, atendendo tanto aos produtos de alta e baixa complexidade indistintamente. Isto por que os equipamentos usados nestes setores como tanques de verniz, estufas, bancadas para embalagem e equipamentos para transporte tem o mesmo ajuste tanto para os produtos de alta como os de baixa complexidade. Na linha de baixa complexidade e alta escala, que passou a trabalhar com mquinas e equipamentos dedicados as perdas por mudanas de modelos reduziram e com a produo balanceada a produtividade aumentou. Foi elaborado o sistema de rodzio nos postos de trabalho a fim de treinar os operadores para executar todas as tarefas do processo produtivo e tambm para prevenir doenas relacionadas ao esforo repetitivo, visto que algumas das funes so executadas at 200 vezes por hora.

Na linha de alta complexidade e baixa escala, como os lotes de produo so menores tambm necessrio que cada operador saiba executar com facilidade um grande nmero de processos diferentes. Foram desenvolvidos gabaritos e equipamentos para facilitar o trabalho e com maior produtividade na primeira linha foi possvel deixar mquinas sobressalentes a disposio dos produtos complexos. Enquanto os operadores produzem um modelo um outro funcionrio pode preparar a mquina para o prximo item a ser produzido. Depois de divididas as duas linhas pelas famlias de produtos foi definido como seria o rateio dos custos de MOD de cada uma das linhas. O custo total de MOD mais o custo dos supervisores de cada linha seriam rateados pelo nmero total de peas produzidas na linha e a este valor seria somado ao rateio dos custos dos setores de verniz, embalagem e expedio que atendem as duas linhas. As figuras abaixo descrevem a forma de rateio para as duas famlias de produtos:
Figura 7 Custo dos produtos de baixa complexidade.

Figura 8 Custo dos produtos de alta complexidade.

Com a nova forma de rateio houve reduo dos custos de MOD para os produtos de baixa complexidade e alto escala de 30% e houve um significativo aumento no custo de MOD para os produtos de alta complexidade e baixa escala de 200%, devido ao baixo volume de produo destes itens. O aumento no custo de MOD repassado aos produtos de alta complexidade no foi to significativo no custo final visto que o custo de mo-de-obra destes itens corresponde por apenas 6% do custo final do produto. 4. CONSIDERAES FINAIS Neste trabalho foi apresentado o uso da departamentalizao de linha de montagem de transformadores para aumento de produtividade e reduo custos, como apresentado na seo Descrio do Caso. Conseguiu tambm aumentar a flexibilidade para a troca de modelos da linha e tornou mais eficiente o sistema de rateio de custos. Alm da reduo do custo de MOD destacado neste trabalho importante dizer que tambm foram conseguidas redues nos custos de insumos utilizados na produo. A soma de todas as negociaes de reduo conseguida somou 4% sobre o total do custo de matria prima utilizada nos itens de baixa complexidade Alm dos ganhos descritos houve outros como:

Reduo no custo de energia eltrica, pois o nmero de mquinas trabalhando diminuiu. Maior facilidade de controle por parte da superviso da empresa. Aumento da flexibilidade para atender pequenas quantidades. Aumento da confiana do cliente nos prazos prometidos para as grandes quantidades visto que com a linha balanceada a Direo da empresa pode mensurar sem grandes divergncias os prazos de produo. 5. REFERNCIAS HANSEN, DON R.; MOWEN. MARYANNE M. Gesto de Custos, Contabilidade e Controle. 2003 3 edio, p. 384-408 e 543-557. CHIAVENATO. IDALBERTO. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 1997 5 Edio, p. 326-356. MARTINS. PETRONIO G; LAUGENI. FERNANDO P. Administrao da Produo 2001, 1 edio, p. 108-126 e 321-347. BURBIDGE. JOHN LEONARD.. Planejamento e Controle da Produo 1983 1 edio, p. 21-60 e 121-141. CAMPOS. VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total. 2004 8 edio, p. 217-246. TAYLOR, DAVID.; HINES, PETER. Guia para implementao da manufatura enxuta. 2005 2 edio, p. 06-35.