MANAGEMENT STRATEGIC

- SINTEZA
Dinamic i imprevizibil, mediul nconjurtor al organiza iilor a cunoscut, cu deosebire n ultimele dou decenii, muta ii profunde. tiin a de a stpni i a valorifica schimbarea, mobilizndu-i i adaptndu-i poten ialul intern, ntreaga sa capacitatea de ac iune reflectat i influen at de procesul de conversie a resurselor pe de o parte, i pe de alt parte, de cultura organiza iei i de raporturile de putere din cadrul acesteia devine, astfel, o problem major a organiza iilor moderne, de care depind reuita i performan ele sale, realizarea rolului i finalit ilor ce-i revin ntr-o societate pluralist i care sunt nu numai economice, tehnice i tehnologice, ci i sociale, de creativitate i progres. n aceast accep iune, cursul prezint importan a managementului n general i a celui strategic n special pentru adaptarea profitabil la schimbare a organiza iilor, fiind astfel structurat: 1. Concepte de baz ale managementului strategic 2. Analiza situa iei strategice 3. Analiza alternativelor strategice 4. Alegerea strategiei prin matricea portofoliului de afaceri 5. Implementarea strategiei 6. Evaluarea i controlul strategiei 7. Managementul strategic al organiza iilor atipice

1. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1. Conceptele de strategie i management strategic Strategia este un model de comportament al firmei ntr-un context dat, o perspectiv, un mod al organiza iei de a reflecta lumea extern, avnd n vedere prosperitatea organiza iei pe termen lung. Concentrarea asupra profitabilit ii pe termen scurt, cu excluderea unor criterii strategice conduce la adoptarea unor decizii oportuniste (conjuncturale), care dei sunt ra ionale din punct de vedere financiar sunt lipsite de coeren i consecven . Trsturile definitorii ale strategiei sunt urmtoarele: ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. Strategia vizeaz perioade viitoare din via a firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecin elor n procesul opera ionalizrii. Sfera de cuprindere a strategiei este organiza ia n ansamblul su cel mai adesea sau pr i importante ale acesteia. Con inutul strategiei se rezum la elementele esen iale, concentrndu-se asupra evolu iilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organiza iei i mediului n care i desfoar activitatea. Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel pu in ale unei pr i a stakeholderilor (pr i interesate n activitatea firmei: proprietari, angaja i, clien i, creditori, furnizori, statul). Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organiza ie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evolu iile contextuale, aceasta reflect cultura organiza iei. Ob inerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nv are organiza ional. nv area organiza ional are n vedere capacitatea organiza iei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalit ii. Potrivit acestuia, exist mai multe modalit i sau combina ii de resurse i ac iuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se

recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Ob inerea avantajului competitiv, referitor n principal la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calit ii sale. Managementul strategic este acel proces managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii.

1.2. Terminologia specific managementului strategic A. Misiunea Misiunea unei organiza ii reprezint ra iunea de a fi i de a exista a unei organiza ii. Ea sintetizeaz legea existen ial a organiza iei i expliciteaz viziunea ei. Elementele cuprinse n misiune trebuie s fie realiste i convingtoare att pentru angaja ii organiza iei ct i pentru cei care sunt sau care pot fi clien ii organiza iei. O misiune exprimat n termeni bombastici i fr acoperire nu pot dect s conduc la pierderea credibilit ii i, pe termen lung, la un declin al organiza iei care nu este capabil s se ridice la nivelul misiunii asumate. De aici decurge i dificultatea formulrii clare i convingtoare a misiunii. Reflectnd esen a existen ial a unei organiza ii, misiunea ei este stabil n timp, constituind un sistem referen ial pentru ntreaga activitate a organiza iei respective.

B. Obiectivele strategice Prin obiective strategice se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activit ilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmtoarelor recomandri: Obiectivele trebuie formulate n mod clar. Obiectivele trebuie s fie acceptate. Obiectivele trebuie s fie formulate n mod realist, pentru a putea fi realizate. Obiectivele trebuie s fie orientate spre ac iune. Claritatea formulrii obiectivelor strategice joac un rol foarte important n implementarea lor. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiv a managementului de vrf. La realizarea lor particip ntreaga organiza ie sau o bun parte a angaja ilor ei. De aceea, obiectivele trebuie s fie astfel formulate nct s fie acceptate de to i cei care particip la realizarea lor. Obiectivele strategice trebuie s fie flexibile pentru a putea interveni atunci cnd condi iile interne sau cele externe organiza iei se schimb n timp. Trebuie s existe deci o marj de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba esen a obiectivelor fundamentale. Obiectivele strategice trebuie s fie realizabile, respectiv s se poat realiza. Formularea unor obiective prea ambi ioase care nu pot s fie realizate par ial sau integral creeaz tensiuni i frustrri pentru cei din interiorul organiza iei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni i frustrri conduce la o demobilizare a angaja ilor i la blocarea gndirii creatoare.

C. Politicile
Reprezint liniile de ghidare ce determin limitele de desfurare a unei ac iuni. Acestea se ierarhizeaz pe mai multe niveluri dup importan a lor i aria de cuprindere n organiza ie. Politicile strategice sunt cele valabile pentru ntreaga organiza ie i reprezint un suport direct al strategiilor acesteia. Politica reflect cmpul motiva ional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem valoric care con ine mai multe elemente de ordin filozofic dect indicatori de performan . Politica unei organiza ii joac un rol foarte important n promovarea modelelor de gndire i

a generrii unor atitudini care s asigure suportul motiva ional adecvat elaborrii i mai ales implementrii unei strategii.

D. Programele Reprezint o succesiune specific de ac iuni necesare pentru ndeplinirea obiectivelor strategice. Acestea explic modul n care vor fi atinse strile viitoare ale organiza iei. * * *

Managementul strategic nu este un management implementat exclusiv n organiza iile generatoare de profit. El se poate aplica cu succes i organiza iilor non-profit, precum i sistemelor de administra ie public, n sensul crerii unui climat de performan i calitate n domeniul serviciilor oferite. Principalele considerente referitoare la strategia corporativ pentru organiza iile publice includ: - Autorit ile publice reprezint deseori furnizori monopoliti ai unui tip de servicii. Dei probabil obligate s respecte cerin ele de eficien , oricare ar fi termenii n care aceasta este definit, aceste ntreprinderi s-ar putea s nu fie mputernicite s cheltuiasc profiturile ob inute n surplus. Mai mult dect att, ele vor fi afectate de schimbrile direc iei politicii de stat i, ca rezultat, vor fi mai pu in consecvente dect organiza iile private. Lipsa libert ii de a alege pentru clien i nseamn c furnizorii nu sunt n realitate supui acelor presiuni ale pie ei care afecteaz strategiile de afaceri n sectorul privat; - Apartenen a la sectorul public poate afecta stilul de gestiune, precum i valorile managerilor i ale angaja ilor, conducnd n special la birocratizare i la diminuarea flexibilit ii fa de presiunile externe; - O bun parte din strategiile reale din sectorul public european const n lupta pentru aloca iile de resurse din partea guvernelor centrale. Majorarea aloca iilor din bugetele anuale sau reducerile de fonduri afecteaz substan ial serviciile i nivelul de investi ii n mijloacele fizice puse la dispozi ia publicului.

2. ANALIZA SITUATIEI STRATEGICE

2.1. Analiza mediului extern Mediul extern al unei organiza ii poate fi definit ca fiind reprezentat de totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara organiza iei care o afecteaz ntr-un fel sau altul. Mediul extern al unei organiza ii se structureaz n: Mediul extern general Mediul extern competi ional

2.1.1. Analiza mediului extern general Mediul extern general cuprinde elementele externe (tendin e i condi ionri) care afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de organiza ii i au o influen indirect asupra organiza iei de referin , n timp ce influen a invers este nesemnificativ. Aceste elemente, ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza naturii influen ei exercitate asupra organiza iei n urmtoarele categorii: A. Factori politico-legali, care formeaz mediul politico-legal. Printre factorii politico-legali ce pot influen a activitatea unei organiza ii se numr: - Reglementrile antitrust - Politica fiscal; - Legisla ie pentru pia a muncii; - Politici i strategii educa ionale; - Politica monetar i valutar; - Politica bugetar; - Activitatea partidelor politice; - Legisla ia privind protec ia mediului; - Echilibrul puterilor n stat etc. B. Factori economici, care formeaz mediul economic. Principalii factorii economici care genereaz efecte notabile la nivelul organiza iei sunt: - Rata infla iei;

- Rata dobnzilor; - Deficite bugetare sau surplusuri bugetare; - Rata economiilor personale; - Produsul intern brut; - Rata omajului; - Tendin ele bursiere; - Cursurile de schimb valutar; - Fluctua ia pre urilor. C. Factori socio-culturali, care formeaz mediul socio-cultural. Astfel de factori sunt: - Mrimea i densitatea numrului de locuitori; - Structura pe grupuri de vrste; - Distribu ia geografic a popula iei; - Distribu ia veniturilor popula iei; - Grupuri etnice; - Diversitatea for ei de munc; - Atitudini fa de calitatea muncii i a vie ii; - Ponderea femeilor n for a de munc; - Atitudini fa de protec ia mediului ambiant; - Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale etc. D. Factori tehnologici, care formeaz mediul tehnologic. C iva dintre cei mai importan i factori care definesc acest mediu sunt: - Inova ii n produse; - Inova ii n procese; - Aplica ii ale generrii de cunotin e; - Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare; - Tehnologii informatice i de comunicare; - Viteza de transfer a tehnologiilor; - Calitatea infrastructurii; - Rata de nlocuire a echipamentelor etc.

Analiza influen ei acestor categorii de factori asupra organiza iei este denumit analiza PEST, dup ini ialele principalelor categorii de factori men ionate (Politco-legali, Economici, Socio-culturali, Tehnologici).

Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Definirea ariei de interes a organiza iei; 2. Diferen ierea numrului de niveluri de analiz: local, regional, na ional, interna ional; 3. Listarea factorilor de influen posibili grupa i pe niveluri de analiz; 4. Selectarea unor factori-cheie pentru fiecare mediu (4 7 factori); 5. Analiza legturii ntre factorii selecta i i parametrii organiza iei; 6. Analiza posibilelor ac iuni corelate ale diferi ilor factori, evalundu-se sensul i modul de varia ie a parametrilor organiza iei; 7. Completarea matricei categorii de factori niveluri ale efectelor, pentru a avea o imagine a influen elor mediului extern general.

2.1.2. Analiza mediului extern competi ional Mediul extern competi ional definete vecintatea imediat a organiza iei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organiza ii ce o influen eaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Pentru analiza mediului extern competi ional, Michael Porter de la Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci for e. El identific cinci for e care genereaz i controleaz starea competi ional dintre companiile sau organiza iile care formeaz grupul mediul extern competi ional. Aceste for e sunt: Amenin area noilor intra i pe pia (competitori); Amenin area generat de produsele de substitu ie; Puterea de negociere a furnizorilor; Puterea de negociere a cumprtorilor; Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competi ional. Aceste for e ac ioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu extern competi ional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la varia ia de intensitate a fiecrei for e. n cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o amenin are, n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. a) Amenin area noilor intra i pe pia (a unor noi competitori) Noii intra i reprezint firme care pot s intre n competi ie sau care ncep s concureze firmele existente deja ntr-o industrie. b)Amenin area generat de produsele de substitu ie

Produsele de substitu ie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs. Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate n mediul extern competi ional n satisfacerea nevoilor consumatorilor. c) Puterea de negociere a furnizorilor Aceast putere de negociere poate fi vzut ca o amenin are atunci cnd companiile furnizoare sunt pe cale s creasc pre urile sau s coboare nivelul de calitate a produselor, pentru a men ine nivelul de pre uri. d) Puterea de negociere a cumprtorilor Pentru o companie, cumprtorii pot fi consumatorii finali ai produselor sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumprtorii pot fi considera i ca o for i respectiv, ca o amenin are, dac ei cer coborrea pre urilor de vnzare de la compania productoare sau solicit o cretere a calit ii produselor i serviciilor, ceea ce conduce la o cretere a costurilor. e) Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competi ional. Nivelul rivalit ii este dat de intensitatea concuren ei ntr-o anumit industrie. Forma de manifestare a rivalit ii este lupta pentru un segment de pia ct mai mare sau pentru ocuparea unui anumit segment. 2.2. Analiza mediului intern Mediul intern con ine totalitatea elementelor asupra crora organiza ia are o influen determinant i, teoretic, un control total. Studiul mediului intern al organiza iei trebuie s stabileasc acele resurse de care dispune aceasta i dac este capabil s urmeze strategia aleas. Numeroase studii asupra resurselor organiza iei au generat un cadru conceptual de analiz studiul firmei bazat pe resurse potrivit cruia performan a unei firme este asociat unei configura ii a resurselor proprii.

2.2.1. Analiza lan ului valorii n elegerea legturii dintre competen ele (resursele) organiza iei i pozi ia sa competi ional are la baz cunoaterea modului n care activit ile organiza iei genereaz valoarea adugat. Legtura este teoretizat n ceea ce se cheam analiza lan ului valorii.

Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter. Conform modelului propus de el, activit ile unei organiza ii se mpart n dou mari categorii: 1. Activit i primare - sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea produselor i a serviciilor, precum i a vnzrii sau distribuirii lor ctre beneficiari. 2. Activit ile suport sunt secundare n raport cu procesul de produc ie, dar sunt necesare.

Lan ul valoric al organiza iei este constituit din nserierea secven elor de activit i primare i de suport care contribuie la crearea de valoare sub form de produse sau servicii. Analiza lan ului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secven e de activit i i respectiv de a gsi solu iile care s conduc la activit i care s adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici.

2.2.2 Analiza competen elor func ionale Competen ele func ionale definesc tiin a utilizrii resurselor ntr-un mod specific func iilor organiza iei: produc ie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar. 1) Produc ie Competen ele principale sunt asociate cu urmtoarele atribute ale procesului de produc ie: amplasarea geografic; calitatea produc iei; costurile de produc ie; stocurile; termenele de realizare. 2) Marketing Competen ele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: pozi ionarea pe pia , definirea mixului de marketing, identificarea pozi iei produsului. 3) Cercetare dezvoltare Dei activit ile C-D sunt numeroase i competen ele tehnologice implicate se multiplic datorit posibilit ilor de combinare a acestor activit i, urmtoarele activit i prezint un interes deosebit: selec ia produsului i a tehnologiei, proiectarea, momentul de nlocuire a unei tehnologii, controlul. 4) Personal Din punct de vedere strategic se cer analizate competen ele asociate urmtoarelor aspecte principale: proiectarea postului, recrutarea i selectarea personalului, mentenan a resurselor umane. 5) Finan e

Competen ele importante n acest caz sunt asociate cu elementele esen iale ale func iei: colectarea resurselor financiare, utilizarea resurselor financiare, controlul resurselor financiare. 6) Sistem informa ional Analiza competen elor aferente acestei func ii se ndreapt asupra urmtoarelor elemente: focalizarea aten iei managerilor, calitatea informa iei, flexibiliatea.

2.2.3. Cultura organiza ional Cultura organiza ional reprezint un set de caracteristici distinctive ale organiza iei generate de filosofia, atitudinile, credin ele i sistemul de valori ce stau la baza activit ilor i ac iunilor acesteia. Analiza se va focaliza asupra: originii culturiiorganiza ionale, problemelor culturale, influen ei culturii asupra individului i comportamentului n organiza ie.

2.2.4. Puterea n organiza ie Puterea reprezint capacitatea de a lua decizii ce afecteaz organiza ia. Pentru a explica modul de exercitare a puterii trebuie relevate sursele acesteia. Discu ia surselor presupune urmtoarele moduri de abordare: a) abordarea juridic; b) abordarea psihologic; c) abordarea sociologic.

2.3.

Rela ia mediu intern-mediu extern i analiza influen ei lor simultane

Cel mai cunoscut element de analiz a rela iei mediu intern mediu extern l reprezint analiza SWOT. Denumirea este dat de ini ialele cuvintelor din limba englez: Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats. Strenghts = for e, putere. Reprezint acele competen e care i confer organiza iei avantaje concuren iale n fa a unor organiza ii similare. Weakness = slbiciuni. Reprezint acele competen e care genereaz dezavantaje competi ionale.

Opportunities = ocazii, situa ii favorabile, oportunit i. Reprezint o combina ie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organiza iei, n condi iile unui anumit curs al ac iunii acestora. Threats = amenin ri. Reprezint o combina ie a elementelor externe, care provoac organiza iei o pagub semnificativ, n condi iile pstrrii cursului ac iunilor acesteia, curs existent la apri ia respectivelor elemente. Analiza SWOT se realizeaz cu ajutorul unei matrici, n care pe vertical se nscriu S i T, iar pe orizontal O i T. Se formeaz astfel patru cadrane crora le corespund strategii specifice. Strategiile SO utilizeaz for ele organiza iei pentru a profita de oportunit ile mediului. Sunt strategii agresive. Strategiile ST utilizeaz for ele organiza iei pentru a reduce amenin area unor situa ii nefavorabile. Sunt strategii de diversificare. Strategiile WO utilizeaz oportunit ile pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile. Sunt strategii de reorientare. Strategiile WT urmresc evitarea amenin rilor mediului nconjurtor n condi iile n care punctele slabe ale organiza iei sunt preponderente. Sunt strategii defensive.

Atat analiza SWOT cat i alte modele de acest tip, necesit o abordare metodic, echilibrat i experien n domeniu.

3. ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE

3.1. Alternative strategice la nivelul organiza iei Nivelul organiza iei prezint interes din punct de vedere al alternativelor strategice n momentul n care organiza ia atinge dimensiuni considerabile i are o structur aflat la maturitate, cu func ii diferen iate i stabile. Strategiile generice la nivelul organiza iei sunt grupate dup trei criterii: A. Dinamica nivelului obiectivelor: A.1. Strategia de cretere; A.2. Strategia neutral; A.3. Strategia de restrangere. B. Portofoliu de afaceri: B.1. Strategia de concentrare; B.2. Strategia diversificrii concentrice; B.3. Strategia diversificrii conglomerate. C. Mijloacele de varia ie ale volumului activelor: C.1. Strategia creterii interne; C.2. Achizi ia i fuziunea; C.3. Joint-venture; C.4. Fuziunea.

A.1. Strategii de cretere Sunt strategii deosebit de popular deoarece creterea se asociaz cu succesul sau creterea cifrei de afaceri, care la randul su se asociaz cu creterea profitabilit ii. Organiza iile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici:

- o rat a profitului superioar mediei din industria respectiv; - dezvolt cu regularitate produse noi, tehnologii noi, noi pie e; - au o rat de cretere mai mare decat a pie ei pe care i comercializeaz produsele; - creaz cerere pentru produsele sale; - au tendin a de a evita un rzboi al pre urilor n industria respectiv.

A.2. Strategii neutrale Se mai numesc i strategii de stabilitate sau de cretere stabil. Sun preferate de organiza iile care opereaz ntr-un mediu stabil. La randul lor se mpart n: Strategia de profit se caracterizeaz prin focalizarea aten iei asupra profitului pe termen scurt. Strategia de consolidare implic o diminuare voluntar a nivelului obiectivelor, n scopul consoloidrii pozi iilor ob inute i regenerrii resurselor. Strategia continuit ii urmrete pstrarea aceluiai nivel al obiectivelor, eventual corectat cu rata infla iei.

A.3. Strategii de restrangere Sunt strategii defensive i reprezint categoria cea mai nepopular de strategii pentru c sunt asociate cu un eec. n cadrul acestora se includ: Strategia redresare const n mbunt irea situa iei financiare n declin a unei organiza ii prin eficientizare opera ional. Necesitatea unei astfel de strategii apare n momentul creterii nivelului competi iei, scderii cererii pentru produsul respectiv sau creterii costurilor materiei prime sau for ei de munc. Strategia lichidrii par iale implic vanzarea cu rabat sau abandonarea prin stoparea opera iilor necesare ob inerii unui produs, unei familii de produse sau chiar a unei strategice de afaceri. Strategia lichidarii totale se aplic atunci cand celelalte strategii de restrangere au euat i este preferabil lichidarea totala decat continuarea activit ii ce ar putea genera falimentul.

B.1. Strategia de concentrare Presupune focalizarea eforturilor organiza iei ntr-o singur industrie i dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, o singur pia sau o singur tehnologie. Prezint avantaje legate de posibilitatea de alocare eficient a resurselor i dobandirea cunoaterii unei arii limitate de activitate.

B.2. Strategia diversificrii concentrice Const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri ce prezint similaritate cu cele ini iale. Similaritatea se poate referi la produse, la tehnologia produselor,

la utilizarea produselor, la elementele de cultur organiza ional sau chiar la caracteristicile manageriale.

B.3. Strategia diversificrii conglomerate Const n dezvoltarea unor afaceri ntre care nu exist niciun fel de legtur raportat la produs, pia sau la tehnologii.

C.1. Strategia creterii interne Este un proces relativ lent de creare a noi facilit i de produc ie construc ia de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent.

C.2. Achizi ia i fuziunea Achizi ia reprezint cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte opera ional a acesteia din urm. Fuziunea este o tranzac ie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme i este considerat un proces prietenos.

C.3. Joint-venture Este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entit i organiza ionale n scopul ob inerii unui efect sinergic, partenerii pstrandu-i independen a juridic.

C.4. Alian ele Definesc forme diferite de cooperare ntre firme cu pstrarea independen ei juridice a acestora.

3.2.Alternative strategice la nivelul organiza iei Aceste strategii urmresc castigarea unui avantaj competitional ntr-o anumita industrie sau segment de piata cu un anumit produs sau linie de produse.

3.2.1. Strategii generice ale modelului Ansoff Penetrarea pie ei este o strategie ce const n mrirea volumului vanzrilor unui produs existent pe o pia curent. Pe termen lung se urmrete ob inerea unui segment de pia semnificativ sau domninat. Dezvoltarea produsului - este o strategie de cretere a vanzrilor prin mbunt irea produsului existent sau crearea unui nou produs pentru pia a curent. Dezvoltarea pie ei este strategia de cretere a vanzrilor unui produs curent pe noi pie e.

3.2.2. Strategii generice ale modelului Porter Dominarea prin cost este o strategie a costului sczut care const n ob inerea unui avantaj competi ional prin reducerea costurilor sub cele ale concuren ilor. n acest fel organiza ia poate s pstreze pre uri de vanzare sczute i s fie profitabil. Diferen ierea este strategia de ob inere a unui avantaj competi ional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare decat cel al produselor concuren ilor. Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui segment competi ional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest segment n ideea excluderii concuren ilor.

3.2.3. Strategii bazate pe ciclul de via al produsului Ciclul de via al produsului este un model de varia ie a volumului vanzrilor unui produs n timpul existen ei sale. Etapele acestui ciclu sunt: introducerea, creterea, maturitatea i declinul. Strategiile adoptate n faza de introducere trebuie s aib n vedere evitarea unor posibile lipse de stoc i pregtirea resurselor necesare unei creteri rapide. Strategiile adoptate n faza de cretere aten ia se va focaliza asupra calit ii i contracarrii amenin rilor venite din partea noilor veni i. Strategiile adoptate n faza de maturitate - aten ia se va focaliza asupra diminurii costurilor, pstrand nota de diferen iere catigat anterior.

Strategiile adoptate n faza de declin - aten ia se va focaliza asupra dezvoltrii unui nou produs i pentru transferarea resurselor aferente vechiului produs spre noul produs.

4. ALEGEREA STRATEGIEI PRIN MATRICEA PORTOFOLIULUI DE AFACERI

Prin portofoliu de afaceri se n elege totalitatea afacerilor organiza iei diferen iate pe baza unor criterii ce permit abordri strategice distincte.

4.1.Op iunea strategic pe baza analizei SWOT Analiza SWOT poate fi receptat nu numai ca un instrument de analiz static, ci i ca o abordare procesual a unei strategii. Dac oportunit ile sau amenin rile se reduc la viteza de cretere a pie ei, iar for ele i slbiciunile se traduc ntr-o pozi ie competi ional puternic sau slab, atunci analiza SWOT sugereaz strategiile de urmat prin matricea marilor strategii, alctuit din patru cadrane, astfel: I. Organiza ii cu o pozi ie competi ional puternic, ce ac ioneaz pe o pia cu o cretere rapid pot aborda strategii de expansiune pe pie ele curente sau pentru produsele curente. II. Organiza ii cu o pozi ie competi ional slab, ce ac ioneaz pe o pia cu o cretere rapid strategiile intensive sunt cele mai eficiente n aceast situa ie. Pentru a compensa slbiciunile proprii este dezirabil o integrare orizontal. III. Organiza ii cu o pozi ie competi ional slab, ce ac ioneaz pe o pia cu o cretere lent portofoliul de afaceri trebuie diversificat prin alegerea unei industrii cu o rat de cretere rapid. Pot s ia msura unei forme specifice de lichidare pentru recuperarea unei pr i din capital. IV. Organiza ii cu o pozi ie competi ional puternic, ce ac ioneaz pe o pia cu o cretere lent trebuie s aleag o form de diversificare i de cutare a unor contexte de ac iune mai favorabile.

4.2. Matricea BCG Axele matricei BCG sunt: rata de cretere a pie ei i pozi ia relativ pe pia .

Rata de cretere a pie ei se calculeaz astfel:

(Vnzri T VnzriT-1) / VnzriT-1 Pozi ia relativ pe pia se calculeaz:

Vnzri ale organiza iei de referin / Vnzri ale principalului concurent

Se formeaz patru celule, iar afacerile incluse n cadrul acestora poart urmtoarele denumiri: Stelele afaceri cu o pozi ie relativ pe pia de peste 1,5 i care ac ioneaz pe o pia cu o rat de cretere de peste 12%. men inerea pozi iei competi ionale. Vaci de muls - afaceri cu o pozi ie relativ pe pia de peste 1,5 i care ac ioneaz pe o pia cu o rat de cretere de sub 12%. Sunt afaceri care genereaz surplusuri financiare ce vor fi transferate spre afacerile din industrii cu rat de cretere rapid. Semne de ntrebare - afaceri cu o pozi ie relativ pe pia de sub 1,5 i care ac ioneaz pe o pia cu o rat de cretere de peste 12%. Ofer venituri sczute dar necesit resurse financiare importante. Pietrele de moar - afaceri cu o pozi ie relativ pe pia de sub 1,5 i care ac ioneaz pe o pia cu o rat de cretere de sub 12%. Genereaz profituri reduse iar mbunt irea pozi iei necesit resurse prohibitive. Necesit un transfer important de resurse pentru

Pentru a avea succes o organiza ie trebuie s aib portofoliul constituit din afaceri cu rate de cretere a pie ei i pozi ii pe pia diferite.

4.3.Matricea General Electric - Mc Kinsey Pe axa orizontal se reprezint for a afacerii/pozi ia competi ional, ca msur a mediului intern, care se calculeaz pe baza unui algoritm ce cuprinde 10 15 20 indicatori (calitatea produselor, calitatea managerial, avantaje de pre etc.) Pe axa vertical se reprezint atractivitatea industriei, ca msur a mediului extern, care se calculeaz pe baza unui algoritm asemntor ce cuprinde 10 15 - 20 indicatori (profitabilitate, ciclicitate, infla ie etc).

Se creeaz astfel o matrice n cadrul creia celulele din stnga sus sunt considerate afaceri ctigtoare, pe cnd cele din dreapta jos sunt considerate perdante

4.4.Matricea Arthur D. Little n cadrul acesteia pozi ia competi ional a afacerii este apreciat cantitativ i calitativ pe baza unui ansamblu de factori determinan i pentru succes. Acetia privesc produc ia, personalul, aprovizionarea etc. i trebuie identifica i i apoi evalua i ca pondere. Fiecare afacere se noteaz comparativ cu concuren ii. Afacerea studiat se poate gsi n urmtoarele pozi ii:

- pozi ia dominant; - pozi ia puternic; - pozi ia favorabil; - pozi ia defavorabil; - pozi ia slab.
Atractivitatea industriei este diagnosticat prin raportarea la nivelul su de maturitate. Se diferen iaz patru niveluri de maturitate: 1. demarajul; 2. creterea; 3. maturitatea; 4. mbtrnirea Se formeaz astfel o matrice cu 4 x 5 celule, fiecreia fiindu-i corespunztoare anumite strategii.

5. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Prin implementarea strategiei se n elege totalitatea ac iunilor ntreprinse pentru realizarea strii viitoare dorite, exprimat sintetic prin misiunea i obiectivele organiza iei. Natura implementrii strategiei este relevat sintetic de ntrebrile esen iale la care trebuie s se rspund la nceputul acestei etape: Cine? Ce? Cum? Trebuie s fac pentru transpunerea n practic a strategiei formulate.

5.1. Implementarea strategiei prin structura organiza ional Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma i modul de compartimentare a organiza iei i de balansul ntre centralizare i descentralizarea autorit ii. Dac se adopt o formul structural adecvat unei strategii, faptul poate da organiza iei un avantaj competi ional.

Tipologia structural

1. Structura simpl Este caracteristic micilor organiza ii antreprenoriale. n cadrul acesteia patronul este managerul afacerii, contactele interpersonale sunt directe, toate deciziile importante i apar in patronului.

2. Structura func ional Este caracteristic organiza iilor mici i mijlocii, dar este preferat i de organiza iile mari care opereaz ntr-un mediu stabil sau care sunt concentrate pe un numr redus de produse sau segmente strategice. n organiza iile cu structur func ional compartimentarea se face pe baza omogenit ii activit ilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau calificri nrudite. Avantaje: mecanisme de control simple, responsabilit i clare, eficien prin specializare etc. Dezavantaje: suprancrcarea managerilor cu sarcini de rutin, pericol de specializare ngust, diversificare dificil de abordat etc.

3. Structura divizional Compartimentul caracteristic acestei structuri este divizia, care prezint avantajul concentrrii asupra unei singure probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate. Avantaje: concentrarea asupra afacerii; adaptarea rapid la mediu; specializarea func ional n interiorul fiecrei divizii etc. Dezavantaje: conflicte ntre divizii; distribuire dificil a costurilor generale ale organiza iei; costuri administrative ridicate etc.

4. Structura de tip holding Organiza ia holding este o firm de investi ii, ce de ine interese ntr-o diversitate de afaceri fr legtur opera ional ntre ele i asupra crora nu se exercit dect un control de natur financiar. Avantaje: repartizarea riscului; facilit i de finan are direct i ieftin; facilit i de vnzare; autonomia gestiunii i management-ului etc. Dezavantaje: riscul filialelor de a fi vndute; dificultate de control; lipsa sinergiei ntre afaceri etc.

5. Structura matricial Este o combina ie de structuri n care apare o dubl subordonare. Este cea mai complex structur fiind adoptat, de regul, de marile firme pentru care o structur pur de tip divizional sau func ional este necorespunztoare. Avantaje: contact direct ce limiteaz birocra ia; optimizarea obiectivelor generale; mbunt irea motivrii etc. Dezavantaje: diluarea priorit ilor; nclcarea unit ii de comand; timp lung pentru luarea deciziilor; responsabilit i neclare etc.

Adoptarea unei anumite structuri organiza ionale, reprezint un proces de potrivire a unei structuri la strategia aleas, considernd valabil aser iunea potrivit creia structura urmeaz strategia. Un tip de corela ie structur strategie este urmtoarea: 1. Organiza iile bazate pe singur afacere dominant ntr-o singur industrie ar trebui structurate pe baze func ionale; 2. Organiza iile cu o diversificare concentric ar trebui structurate pe baze func ionale;

3. Organiza iile cu o diversificare conglomerat ar trebui structurate sub forma unui holding.

5.2. Implementarea strategiei prin cultura organiza ional Abordarea schimbrii culturii organiza ionale pentru adaptarea la o nou strategie se poate face astfel: 1. Se face identificare elementelor culturale relevante prin ntlniri individuale sau n grupuri mici. 2. Se traduc aceste elemente culturale n termenii unor sarcini manageriale i rela ii esen iale. 3. Se estimeaz riscul pe care cultura organiza ional actual l prezint pentru implementarea noii strategii. 4. Se identific aspectele cele mai importante pentru implementarea noii strategii.

For a principal care modeleaz structura organiza ional este puterea. Aceasta se manifest sub diferite forme i se bazeaz pe structuri proprii. O modificare a culturii organiza ionale va impune cunoaterea i operarea asupra structurilor de putere ale organiza iei.

6. EVALUAREA I CONTROLUL STRATEGIEI

Procesul de realizare a unei strategii se ncheie cu faza de evaluare i control a acesteia. Evaluarea presupune msurarea rezultatelor ac iunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o compara ie a rezultatelor dorite cu cele ob inute. Procesul de evaluare i control implic cinci etape: 1. Determinarea mrimii de msurat i a criteriilor 2. Prestabilirea standardelor 3. Msurarea performan ei 4. Compara ia performan standard 5. Ac iune corectiv Pentru evaluarea strategic a organiza iei se folosesc elemente cantitative (cifra de afaceri, profit, dividende etc.) i calitative (care rezult din rspunsurile date la ntrebrile

referitoare la consisten a strategiei, concordan ei acesteia cu mediul nconjurtor, acceptabilitatea sa, responsabilitatea social etc.) n ceea ce privete tipurile de control strategic se poate vorbi despre: 1. Controlul premiselor const n verificarea sistematic i continu a validit ii factorilor pe baza crora s-a formulat strategia organiza iei. 2. Implementarea controlului conceput pentru a aprecia dac strategia ar trebui schimbat ca urmare a rezultatelor asociate ac iunilor ntreprinse. 3. Supravegherea strategic monitorizarea tuturor evenimentelor interne sau externe pasibile s influen eze strategia organiza iei. 4. Controlul special de alert conceput pentru reconsiderarea complet i rapid a unei strategii, reconsiderare impus de evenimente neateptate.

7. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZA IILOR ATIPICE

7.1. Managementul strategic al organiza iilor non-profit Asocierea uzual a termenului non-profit cu anumite tipuri de organiza ii: funda ii, organiza ii de caritate, spitale, institu ii culturale, organiza ii guvernamentale .a. n economia modern numrul organiza iilor non-profit este n cretere. Sursele veniturilor organiza iilor non-profit sunt multiple: dona ii ale membrilor, sponsorizri ale unor firme, activit i neremunerate ale membrilor sau plata serviciilor de ctre beneficiarii acestora. n func ie de sursa principal a veniturilor strategia organiza iilor non-profit va acorda aten ie intereselor celor care ofer venituri. Exist, astfel, mai multe situa ii: Caz A Organiza ia un produs / serviciu pentru care beneficiarul pltete. Caz B Organiza ia ob ine majoritatea veniturilor din sponsorizri i din venituri acordate de stat. Caz C Organiza ia supravie uiete exclusiv din finan rile sponsorilor. Managementul strategic al organiza iilor non-profit este afectat de urmtoarele constrngeri: 1. Serviciul este intangibil i dificil de msurat;

2. Influen a beneficiarului poate fi slab iar plata are o pondere redus n veniturile organiza iei; 3. Sponsorii pot s se amestece n managementul organiza iei; 4. Angajamentul membrilor organiza iei fa de profesiunea lor poate s submineze loialitatea fa de organiza ia ce-i utilizeaz 5. Utilizarea unui sistem de recompense i sanc iuni este limitat de caracteristicile punctelor 1,3,4.

7.2. Managementul strategic al micii afaceri Firma mic are, prin defini ie, urmtoarele caracteristici:

- este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane; - opereaz independent; - nu are pozi ie dominant n domeniul su de activitate; - nu se angajeaz n practici inovative.
Caracteristicile managementului strategic al micii afaceri sunt:

- lipsa timpului; - lipsa competen ei n domeniu; - nefamiliarizarea cu managementul strategic; - lipsa de ncredere i deschidere.
Bibliografie: 1. Bcanu Bogdan, Management strategic Editura Teora, 1999. 2. Bcanu Bogdan, Practici de management strategic, Editura Polirom 2006. 3. Lynch Richard, Strategia corporativ, Editura ARC 2002.