Monografia Avaliação Desesempenho Por Objectivos Balanced Score Card

Agradecimentos Aos meus queridos pais que ao longo destes anos, foram uma referncia de bom senso e perseverana
na minha vida, pois sempre incentivaram a nunca desistir. minha orientadora cientfica Dr Cludia Feitosa Salem pela sua disponibilidade e pelo seu apoio na execuo desta monografia A todos os colaboradores do centro de documentao da Sub-Regio Sade de Bragana e do Instituto Nacional de Administrao Pblica pelo apoio na pesquisa bibliogrfica (INA)
Resumo A avaliao do desempenho a motivao e a sua medio no sector pblico tem sido uma rea problemtica. Com esta monografia pretende-se dissertar sobre problemas de aplicao de sistemas de medio de desempenho e o papel Psicologia na avaliao do desempenho no sector pblico atravs da reviso da literatura existente. Uma vasta parcela da literatura sobre avaliao tem se preocupado com a economia benefcios da aplicao de sistemas tais como sistemas de controlo estratgico para aumentar produtividade atravs da monitorizao dos trabalhadores que influenciam suas actividades e comportamentos A avaliao de desempenho ocupa um lugar central na Psicologia organizacional praticamente desde que esta se constituiu como rea cientfica. Desde ento, a abordagem da avaliao do desempenho profissional tem-se desenvolvido quase exclusivamente a um nvel individual Embora a avaliao desempenho no seja um fenmeno novo para as organizaes privadas ou pblicas, a sua medio foi submetida a grandes alteraes ao longo da ltima dcada, com um crescente nfase na utilizao de uma combinao de critrios financeiros e no financeiros desempenho das seguintes medidas amplas crticas sistemas tradicionais tenham recebido para sendo curto prazo, e a falta de uma ligao estratgia organizacional. Um dos aspectos centrais da presente mudana e de uma central caracterstica definidora da Nova Gesto Pblica de recursos humanos est interligado a medio dos servios pblicos para o desempenho recompensas financeiras. De facto, vrios estudiosos tm realado a importncia das ligaes e sistemas de medio de desempenho particularmente o balanced scorecard as recompensas. Assim, a dcada passada testemunhou uma crescente corpo de literatura sobre o desempenho e o rendimento relacionado medio de pagar no sector pblico. Benefcios de medio de desempenho vinculando recompensas a um poderoso meio de ligar e de comunicar a estratgia da organizao a todos os nveis, e motivar os colaboradores, clarificando objectivos e metas. Palavras-chave: Avaliao; desempenho; administrao pblica
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Abstract The assessment of the motivation and performance measurement in the public sector has been a problematic area. With this monograph seeks to discourse on issues of implementation of systems for measuring performance and the role of psychology in evaluating the performance in the public sector by reviewing the existing literature. A large portion of the literature on evaluation has been concerned with the economic benefits of implementing systems such as control systems strategy to increase productivity by monitoring employees' activities and influence their behavior The evaluation of performance occupies a central place in organizational psychology practically since it was like science. Since then, the approach of the evaluation of professional performance has been built almost exclusively at an individual level Although the performance evaluation is not a new phenomenon for the public sector, its measurement has undergone major changes over the last decade, with a growing emphasis on the use of a combination of financial and non-financial performance measures following widespread criticism of the systems Traditional have received for being short term, and lack of a connection to organizational strategy. One of the key aspects of this change and a central defining feature of New Public Management is interconnected the measurement of public services "for the financial rewards performance. In fact, several scholars have stressed the importance of connections and systems for measuring the performance particularly balanced scorecard of awards. The past decade witnessed a growing body of literature on performance measurement and performance related pay in the public sector. Benefits of measuring performance by linking rewards include providing a powerful means to connect and communicate the organization's strategy to all levels, and motivate employees, clarifying objectives and targets Key words: evaluation; performance; public administration
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ndice
AGRADECIMENTOS.........................................................................................................................................I RESUMO .......................................................................................................................................................II ABSTRACT....................................................................................................................................................III LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS................................................................................................................VI INTRODUO..............................................................................................................................................VII METODOLOGIA..............................................................................................................................................8 ORGANIZAO ESTRUTURAL.........................................................................................................................8 OBJECTIVOS ..................................................................................................................................................9 CAPTULO I- ENQUADRAMENTO TERICO DA PSICOLOGIA E DA AVALIAO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAES ..........................................................................................................................................10 1. EVOLUO HISTRICA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................10 1.1. Antecedentes histricos da Psicologia aplicada avaliao de desempenho...........................................12 2.EVOLUO HISTRICA DA AVALIAO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAO PUBLICA .......................................................................15 2.1. Da contratao poltica at a gesto por objectivos ..............................................................................15 2. 1.A gesto dos recursos humanos .............................................................................................................16 2.3. Classificao de Servio (1979-2004)......................................................................................................17 2.4. Sistema de avaliao do desempenho da administrao Pblica (2004-2008)......................................18 3. ESCOLAS DE AVALIAO DO DESEMPENHO........................................................................................................................21 3.1. Escola da Medida.....................................................................................................................................21 3.2. Escola da Entrevista de Avaliao...........................................................................................................21 3.3. Escola dos Processos Cognitivos..............................................................................................................22 3.4. Escola da Gesto do Desempenho..........................................................................................................23 CAPITULO II. AVALIAO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAO PBLICA...............................................24 1. OBJECTIVOS AVALIAO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAO PBLICA.......................................................................................24 2. PRINCPIOS DA AVALIAO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAES .............................................................................................25 3. FORMAS DE MEDIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO..........................................................................................................26 4.DEFINIES DE AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL .................................................................................................27 5. MEDIO DA AVALIAO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAES ..............................................................................................28 6. AVALIAO DE DESEMPENHO PERSPECTIVA COMPARADA ENTRE O SECTOR PBLICO E PRIVADO ............................................................30 7. SISTEMAS DE MEDIO DO DESEMPENHO..........................................................................................................................32 8 .EFEITOS NEGATIVOS DA UTILIZAO DA AVALIAO DE DESEMPENHO .........................................................................................33 9. PARMETROS DA AVALIAO DO DESEMPENHO DAS ORGANIZAES............................................................................................35 10.MTODOS DE AVALIAO DO DESEMPENHO DA ADMINISTRAO PBLICA...................................................................................35 10.1. Balanced Scorecard...............................................................................................................................35 10.2. Teoria Geral dos Sistemas (TGS) por Ludwing Von Vertalanffy............................................................36 10.3. Quadro de avaliao e responsabilizao (QUAR)................................................................................37 10.4. Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho da Administrao Pblica (CAF).............................38 11. PRESSUPOSTO DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO..............................................................................................41 11.1. Equidade e Exactido............................................................................................................................41 11.2. Fidelidade..............................................................................................................................................42 CAPTULO - III. INTERVENIENTES E COMPONENTES DA AVALIAO DE DESEMPENHO ..................................44 1.SERVIOS...............................................................................................................................................................44 2.AVALIADOS............................................................................................................................................................45
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3.AVALIADORES..........................................................................................................................................................45 4. DIRIGENTES...........................................................................................................................................................47 5. COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS...............................................................................................................................48 5.1. ATITUDE PESSOAL.................................................................................................................................................48 5.2. ESCALA DE AVALIAO............................................................................................................................................48 5.3. FICHAS DE AVALIAO............................................................................................................................................49 6.IMPORTNCIA DA PSICOLOGIA NA AVALIAO DO DESEMPENHO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL...........................................................49 7. A PSICOLOGIA COMO CINCIA QUE ESTUDA E AVALIA O DESEMPENHO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL....................................................55
BIBLIOGRAFIA55
Lista de abreviaturas e Siglas AP - Administrao Pblica Balanced Scorecard - Tcnica para avaliar uma organizao, atravs da utilizao de indicadores, a partir de diferentes estratgias. CAF - Common Assessment Framework / Estrutura Comum de Avaliao da Administrao Pblicas da Unio Europeia CEE - Comunidade Econmica Europeia CEN - European Committe for Standardisation/ Comit International de Normalizao DGAP - Direco-Geral da Administrao Pblica DL Decreto-Lei EFQM - European Foundation for Quality Management/ Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade EFQM - Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade) EIPA - European Institute for Public Administration INA - Instituto de Administrao Publica IPQ.- Instituto Portugus da Qualidade IPSG - Innovative Public Services Group ISO - International Organisation for Standardization / Comit Internacional de Normalizao MSST - Ministrio da Segurana Social e do Trabalho NP - Norma Portuguesa OCDE - Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico PQMSST - Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho SG - Secretaria-Geral SIAD - Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho SIADAP - Sistema Integrado Avaliao do Desempenho da Administrao Pblica TQM - Total Quality Management / Gesto da Qualidade Total
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Introduo A Psicologia, enquanto cincia do comportamento, um instrumento de apoio ao contnuo aumento da eficincia dos processos de avaliao e da melhoria da qualidade dos recursos humanos das organizaes privadas e pblicas. As organizaes em todo o mundo enfrentam a presso melhorar a qualidade dos servios, baixar os seus custos, focalizando-se nas necessidades dos clientes. Segundo Dias, (2008) a avaliao desempenho tem sido desde h muito defendida como bem sucedida no sector privado, uma vez que era, considerada impossvel de medir o desempenho nas organizaes pblicas. Com o passar do tempo houve mudana na forma da avaliao do desempenho dos recursos humanos das organizaes pblicas. Alm disso, mudanas so tambm claras na utilizao da informao em suporte informtico, so agora utilizadas controlo e responsabilizao. Hoje mais do que nunca, as organizaes pblicas esto preocupadas por implementar estratgias para a sua competitividade e eficincia, por isto que se estabelecem inovaes na reduo de custos, na optimizao de recursos, sendo os recursos humanos o seu bem mais valioso. Tendo em conta a definio preconizada por Weil, (1967) Psicologia, etimologicamente, seria a "a cincia da alma"; o termo provm de duas razes gregas psike= alma e logos= descrio ou cincia. A Psicologia a cincia que estuda o comportamento humano e os processos mentais com o objectivo de entender por que as pessoas pensam, sentem e agem da maneira que o fazem. A Psicologia concentra-se nos fenmenos relacionados com o funcionamento de indivduos e grupos Segundo Chu, (2008) a avaliao do desempenho pretende ajudar a compreender melhor a importncia da Psicologia no processo de avaliao, a sua influncia na organizao e os princpios e objectivos da avaliao do desempenho na administrao pblica. Avaliar o desempenho das pessoas sempre um processo difcil e complexo que requer uma grande compreenso do conjunto de todas as variveis envolvidas, desde a consciencializao da subjectividade intrnseca a qualquer avaliao at s caractersticas do mtodo que se utiliza, tramitao do processo e s repercusses na situao profissional.
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Avaliao do Desempenho em Contexto Organizacional
ISLA- Bragana
Metodologia A metodologia deste trabalho, baseia-se essencialmente na reviso bibliogrfica e na anlise dos estudos desenvolvidos na rea da Psicologia organizacional e da avaliao de desempenho e de todas as cincias que esto directa ou indirectamente ligadas aos factores de mudana do comportamento humano em contexto organizacional privado ou pblico. Todo o material que proporciona a fundamentao cientfica deste trabalho foi recolhido atravs de livros e enciclopdias das bibliotecas do Instituto Superior de Lnguas e Administrao, da Escola Superior de Tecnologia e Gesto, no Centro de Documentao da Administrao Regional de Sade do Norte, do Instituto Nacional de Administrao Pblica e informaes recolhidas em diversos stios da internet, de forma a poder apresentar uma clara e precisa. Organizao estrutural O presente trabalho subordina-se ao tema A avaliao do Desempenho em Contexto Organizacionaltendo com subttulo Instrumento de Diagnstico Individual e organizacional. No primeiro captulo abordada evoluo histrica da Psicologia organizacional e da avaliao do desempenho desde o modelo clssico ate ao sec XX. No segundo captulo feita a descrio das tcnicas e instrumento e formas do processo de avaliao do desempenho dos recursos humanos nas organizaes. No terceiro captulo feita a descrio dos intervenientes no processo de avaliao do desempenho e as componentes inerente a avaliao e a importncia da Psicologia organizacional no processo de avaliao de desempenho
Fernando M.C. Gonalves
ISLA- Bragana
Objectivos O objectivo desta monografia fornecer uma reviso bibliogrfica sobre a avaliao de desempenho: - Identificar quais as dificuldades para implantao dos sistemas de avaliao de desempenho nas organizaes e sua importncia como um instrumento de avaliao psicolgica do grau de motivao recursos humanos -Enumerar as variveis que influenciam a sistemtica de medio do desempenho - Descrever os conceitos e as finalidades da Psicologia aplicada a avaliao do desempenho - Comparar a prtica do processo de avaliao de desempenho ontem e hoje visando facilitar a compreenso da natureza deste processo; - Identificar os factores que envolvem a gesto de recursos humanos e a sua aco sobre a avaliao do desempenho; - Estudar os principais conceitos da teoria da Psicologia organizacional, particular, os sistemas de abordagem. da avaliao de desempenho - Descrever alguns conceitos relacionados com a Psicologia organizacional e a avaliao de desempenho - Conhecer em detalhe os princpios da aco administrativa e tcnicas de Psicologia que lhes esto associados. - Obter o grau de licenciatura em Psicologia organizacional
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Captulo I- Enquadramento terico da Psicologia e da avaliao do desempenho nas organizaes 1. Evoluo histrica da Psicologia Organizacional
Segundo Tony, (1997) segundo este autor ao longo da histria o trabalho tem sido visto de diferentes perspectivas; na Grcia antiga a polis desvalorizar o trabalho manual. Na Idade Mdia, foi dada grande importncia ao trabalho artesanal. Mais tarde, dentro da tica protestante, o trabalho visto como uma forma de alcanar graa, aumentar a grandeza de Deus e para ratificar a condio de escolha. Durante a revoluo industrial a revoluo industrial necessria uma "gesto cientfica", cujos princpios indicando como aumentar a produtividade. No estudo efectuado por Boyett, (1999) verificou que os empregados especializaram-se num determinado nmero de tarefas, muito simples, rotineiras e repetitivas, e que podiam ser feita por qualquer pessoa sem formao prvia. A excessiva preocupao com a velocidade, tempos e movimentos levaram fadiga, cansao, e produtividade.Surgiram novas formas de obter melhor desempenho dos trabalhadores. Factores como as condies ambientais, uma boa motivao e liderana explicam parte importante do desempenho e resultados. Para Muchinsky, (2002) a Psicologia nos seus primrdios, entre 1900 e 1916,a Psicologia nem sequer teve um nome, foi a confluncia de duas foras que deram importncia e mpeto antes de 1900. Uma das foras da natureza pragmtica foi a os estudos das noes bsicas de investigao psicolgica. Neste ponto, a maioria dos cientistas e psiclogos tiveram liberdade para estudar as motivaes e comportamento humano. A segunda maior fora na evoluo da disciplina surgiu do desejo dos engenheiros industriais para melhorar a eficincia. Eles estavam interessados principalmente sobre a economia da produo e, consequentemente, a produtividade industrial dos empregados. sim, a confluncia de Psicologia com taxas de juros e preocupaes com o incremento industrial eficincia foi o ingrediente para o surgimento da Psicologia organizacional
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Na sua obra Muchinsky (2002), refere alguns dos fundadores da Psicologia e da avaliao do desempenho como: - Frederick W. Taylor, um engenheiro de profisso. Sua preparao formal foi limitada, mas conseguiu obter muitas patentes devido sua experincia e formao em engenharia automvel. Enquanto trabalha numa empresa, Taylor percebeu o valor da produtividade para conseguir status e maior produo da empresa como salrios mais elevados para os trabalhadores. Taylor (1911), citado em no seu trabalho mais conhecido o livro Os Princpios de Gesto Cientfica em Taylor revelou que os trabalhadores que lidavam com as pesadas de barras de ferro podiam ser mais produtivos se tivessem pausas durante o trabalho. Na sua obra Muchinsky, (2002) tambem menciona como fundador da Psicologia organizacional Mnsterberg Hugo, psiclogo alemo com uma formao acadmica tradicional. Estudou sistematicamente todos os aspectos do trabalho. Alguns autores consideram-no o pai da Psicologia organizacional. O nfase principal da sua obra foi o estudo dos benefcios econmicos que podiam ser alcanados atravs da execuo das ideias e mtodos da Psicologia para os problemas das empresas e da indstria. Os dirigentes das empresas comearam a contratar psiclogos, alguns comearam a conduo da investigao aplicada a avaliao do desempenho Como afirma Muchinsky (2002), a Psicologia aplicada emergiu da II grande guerra como uma disciplina reconhecida. A organizao comeou a perceber que a Psicologia poderia resolver problemas prticos. Walter Bingham, (1924) chefiou o comit consultivo ranking militares que tinham sido formados em resposta s necessidades de classificao e formao do exrcito. Uma das primeiras tarefas da comisso foi a de desenvolver um teste que pudesse classificar os novos recrutas em cinco categorias com base em sua capacidade de aprender os direitos e as responsabilidades de um soldado. Durante a guerra, a Psicologia organizacional tambm utilizado na vida civil. O uso de provas de emprego na indstria aumentou significativamente. A indstria descobriu que muitas das tcnicas de psiclogos industriais foram teis, nas reas de seleco e formao bem como a concepo de engenharia, e lderes da indstria esto particularmente interessados na aplicao da Psicologia Social. Cada uma das duas grandes guerras teve um impacto sobre a Psicologia organizacional, mas de uma forma ligeiramente diferente. A Primeira Guerra Mundial, ajudou a formar a
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profisso e a aceitao social concedida. II Guerra Mundial ajudou a desenvolver e aperfeioar. A prxima poca entre 1946 e 1963, na histria da Psicologia organizacional tem testemunhado a evoluo da disciplina em sub-especialidades, e realizao de um elevado nvel de rigor cientfico e acadmico. Durante este tempo mais faculdades e universidades esto comeando a oferecer cursos industriais em Psicologia e cincia graus so atribudas no incio da especialidade. A Psicologia aplicada as organizaes nasceu durante a Segunda Guerra Mundial, foi reconhecida como uma rea separada, cresceu perodo de 1950 a 1960. Devido principalmente investigao nas indstrias de defesa. Segundo Muchinsky, (2002) o legado da Psicologia aplicada engenharia foi uma mistura de Psicologia experimental e industrial. Posteriormente, os pesquisadores deram mais ateno s influncias sociais que afectam o comportamento dentro de organizaes. Para Galindo, (1999) a Psicologia aplicada ao campo das relaes humanas est preocupada com a forma de fazer o trabalho adequadamente, de forma a criar um estilo que mais eficaz para desenvolver as funes de organizao de gesto em reas to diversas como as de assessoria, representao, administrao trabalhista, mediao ou de estudo e de investigao. Referindo novamente obra de Galindo. (1999) a Psicologia definida como o estudo cientfico de pensamento e de conduta. uma cincia porque psiclogos usam o mesmo rigor os mtodos de investigao que existe em outras reas de investigao cientfica. Algumas de suas pesquisas mais de natureza biolgica, outras investigaes so mais de natureza social. Neste sentido, difcil ter uma ideia clara daquilo que o psiclogo. 1.1. Antecedentes histricos da Psicologia aplicada avaliao de desempenho
H mais de duas dcadas atrs, a identificao de uma multiplicidade de determinantes do desempenho proposta por Mitchell (1985), alertava j para o facto de as avaliaes terem que levar em linha de conta a heterogeneidade tcnica, mas sobretudo comportamental da populao activa. O autor afirma que a performance individual funo de caractersticas pessoais e da motivao, s podendo a organizao ajudar a determinar as aptides e caractersticas
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individuais atravs da seleco, feedback do desempenho e formao profissional. O factor motivao pode por seu turno ser influenciado pela avaliao, pela descrio e anlise da funo do funcionrio (que o deve poder informar acerca daquilo que se espera dele) e pelos incentivos concedidos por hierarquias ou administrao. Desta forma, a avaliao do desempenho pode apresentar um propsito dual, como mecanismo de avaliao servindo de base a esquemas de incentivos e como instrumento de informao de feedback para desenvolvimento dos recursos humanos. De acordo com as ideias expressas por Mitchel, (1985) no ser difcil perceber que a seleco, a formao, os sistemas de remunerao, o contexto organizacional, os modelos de organizao/gesto, assim como a definio de sistemas de descrio e anlise de cargos e a definio de objectivos organizacionais/individuais sero factores fundamentais na determinao dos desempenhos. Um diagnstico sobre a forma como cada um destes factores pode influenciar o desempenho dever ser encarado como complementar e no como factor que pode enviesar a avaliao de desempenho. Tais factores sero sempre o pano de fundo dos sistemas de avaliao do desempenho, sobretudo num contexto de gesto do desempenho. Considerando o mbito organizacional global, aspectos como os oramentos (associados s prioridades e objectivos organizacionais) tambm tero um papel na determinao dos critrios e das formas de aplicao e de interpretao da avaliao de desempenho. Cunha, (2006) refere que a aplicao da avaliao de desempenho, quando desligada da cultura da organizao, num contexto onde porventura a construo da identidade dos trabalhadores no esteja verdadeiramente enraizada e assente na procura do cumprimento dos objectivos da organizao, pode representar uma sria ameaa ao equilbrio organizacional. Com efeito, no raras vezes os objectivos de desempenho individual no so coincidentes com os objectivos reais globais da organizao. Se um funcionrio apenas quiser cumprir os seus objectivos como forma de ser promovido, ou, em ltima anlise, de no ser penalizado, facilmente ele trabalha apenas para os objectivos quantificados que lhe foram fixados pelo superior, exibindo eventualmente um comportamento profissional que lhe parea o mais adequado para ser avaliado positivamente. Quando trabalham para os nmeros, os colaboradores seguem o comportamento prescrito pelo sistema de
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avaliao. Neste caso, eles podem estar a atingir os objectivos fixados pelo sistema de avaliao sem que contribuam obrigatoriamente para o sucesso da organizao como um todo Na sua obra Cunha, (2006) expressa que antes de querer implementar uma avaliao de desempenho baseada na meritocracia, importa antes de mais certificarmo-nos de que a cultura organizacional existente tambm vai no sentido da valorizao dessa componente do desempenho. Como refere Cunha, (2006) no caso especifico da avaliao do desempenho administrao pblica portuguesa existe ainda um grande distanciamento da maioria das direces gerais ou dos institutos pblicos de uma cultura de meritocracia. Essencialmente vocacionada para o sucesso do desempenho global das organizaes. Desta forma, a aplicao de uma avaliao de desempenho com objectivos quantificados ( por vezes excessivamente rgida) aos funcionrios pblicos, independentemente das tarefas que estes desempenham e do contexto em que o fazem poder constituir-se como um estmulo para um efeito perverso e no como um valor acrescentado de desempenho. Ao contrrio do que se passa com as organizaes privadas, o caso da Administrao Pblica (onde o processo de aproximao avaliao de desempenho se designou por classificao de servio e foi regulamentado pelo (decreto lei n 44-B/83 de 1 de Junho e pela portaria 642-A/83 de 1 de Junho at ao ano de 2004, altura em que saiu a legislao que previa o primeiro modelo do SIADAP), aparece como nico e paradigmtico uma vez que se situa num quadro de constrangimentos normativos e organizacionais distintos daqueles em que se inserem as demais organizaes. Segundo Madureira, (2002) as organizaes pblicas, assim como os profissionais que neles desempenham as suas funes, no podero nunca ser apenas avaliados por critrios quantitativos de inspirao organizacional. A qualidade nos servios prestados e uma misso de servio pblico direccionada para o cidado em geral e no apenas para um pblico-alvo mais restrito (como se passa na prestao de servios no sector privado) so e sero sempre primordiais no modo como se deve trabalha na administrao pblica. No obstante, e independentemente das diferenas encontradas nesta matria, no que concerne o sector pblico e o sector privado, num quadro de tendencial reforma e modernizao da administrao
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pblica
portuguesa,
preconizador
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descentralizao, responsabilizao, de autonomias controladas e de flexibilidade acrescida no mbito da gesto de recursos humanos, a avaliao de desempenho poder assumir um papel de alguma importncia. Num contexto em que se procura repensar a lgica e designs organizacionais da Administrao Pblica portuguesa, o feedback informativo trazido por sistemas de avaliao do desempenho coerentes e sistemticos (desde que enquadrados por uma filosofia de gesto do desempenho) pode tornar-se um factor de concretizao das estratgias organizacionais. Dependendo de uma poltica global de gesto de recursos humanos, mas potencialmente influentes na sua determinao, os sistemas de avaliao de desempenho devem adequar-se a diferentes organismos mas tambm aos modelos e estilos de gesto/organizao, assim como cultura organizacional. Numa constelao de organismos de dimenses imensas como so as organizaes pblica, com uma diversidade de servios e de organismos (com distintos enquadramentos organizacionais e legais) e consequente existncia de sub-culturas organizacionais, existe a necessidade de criao de sistemas de avaliao de desempenho passveis de se adaptarem a realidades especficas dentro de uma mesma realidade. O desempenho um fenmeno complexo; tem vrias dimenses. Um dos principais problemas determinar quais as dimenses que deve avaliarem. Investigadores na rea do comportamento organizacional tm estudado o que designam por nvel ou unidade de anlise (Wallace 1983, pp. 6-13)
2.Evoluo histrica da avaliao do desempenho na administrao Publica 2.1. Da contratao poltica at a gesto por objectivos
Segundo Rocha (1997) a evoluo da prtica de avaliao de desempenho recursos humanos na administrao pblica h que ter em conta duas realidades a americana e a europeia continental. No primeiro caso, o modelo de desenvolvimento coincide como o do sector privado. No caso da Europa continental s muito recentemente que ganhou importncia a gesto de recursos humanos.
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Para Rocha, (1997) s podemos falar da existncia da gesto de recursos humanos na administrao pblica a partir dos finais do sculo XIX funcionou a chamada political patronage (contratao politica) em que todos os cargos administrativos eram da confiana politica e os funcionrios nomeados ou demitidos conforme os resultados eleitorais o importante era a filiao politica e no a competncia profissional. Este tipo de seleco e posterior avaliao do desempenho dos dirigentes mximos dos organizaes pblicas ainda se aplica em pleno se XXI onde valorizada a confiana politica e no a competncia. Devido ao total desacordo desta forma de gesto e de avaliao do desempenho surgiu a necessidade de aplicar as formas de gesto do sector organizaes privadas ao sector pblico. Segundo Wilson (1887) existe uma dicotomia entre a poltica e a administrao. Os polticos decidem segundo critrios de oportunidade politica Com a evoluo das tecnologias de informao e da quantidade de dados disponveis sobre a execuo das tarefas houve uma evoluo para uma gesto mais cientfica e prxima da gesto por objectivos
2. 1.A gesto dos recursos humanos
Segundo a opinio de Rocha (1997), no se achava necessria a existncia da gesto pblica. A administrao contratava, juristas, engenheiros ou funcionrios administrativos. Dentro da administrao Pblica estes sujeitos a processos de indoutrinao das doutrinas administrativas, de forma a transformalas em esttuas, isto em trabalhadores frios ou neutros e na aplicao da regra geral ao caso concreto. Segundo este paradigma de gesto Rocha (1997) cita-nos trs factores: 1. Intervenes sistemticas dos estados na vida econmica e social, exigindo-se dos gestores pblicos conhecimentos de gesto nem a rotina burocrtica, nem a formao acadmica iniciais concediam
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2. Participao crescente dos cidados, os quais tomaram conscincia de que so donos e clientes dos servios. Tornou-se necessrio no s produzir com eficcia mas vender os produtos servios 3. Simultaneamente foram introduzidas na gesto administrativa tcnicas modernas de racionalizao dos servios que a formao (por exemplo a informatizao dos servios) A introduo da informtica de forma massiva nas organizaes ter mesmo levado o XVII Governo Constitucional a publicar a Resoluo do Conselho de Ministros n. 199, determinando inequivocamente a responsabilidade dos rgos mximos dos servios pblicos pela definio dos objectivos e da avaliao do desempenho dos funcionrio e respectivas organizaes A implementao de uma gesto por objectivos implica no s a existncia de competncias especficas nos dirigentes foi desenvolvida pela primeira na obra de Drucker (2004), de uma dinmica de actualizao permanente dessas competncias, assim como das competncias comportamentais. Em Portugal, de acordo com um estudo recente, os dirigentes demonstraram um alheamento no que diz respeito a questes relacionadas com a mudana cultural e comportamental Na sua obra Madureira, (2004) refere que a formulao de objectivos contribuiu de forma decisiva para um relativo fracasso da introduo do novo modelo de avaliao na administrao pblica. Em todo o caso, h lies importantes a retirar da experincia que deveriam servir para uma reviso e adaptao do sistema, de forma a garantir uma melhor aplicao realidade e um envolvimento mais profundo de todos os intervenientes
2.3. Classificao de Servio (1979-2004)
Fazendo referncia a obra de Csar Madureira & Miguel Rodrigues (2008), com a estruturao de carreiras da Administrao Pblica( Decreto-Lei n. 191-C/79 de 25 de Junho,) dado o primeiro passo para a implementao de um sistema de avaliao do desempenho, a classificao de servio, que se concretiza passados 14 meses (Decreto Regulamentar n. 57/80 de 10 de Outubro) Eram apontadas
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como finalidades mais importantes deste sistema a gesto de pessoal, a informao e motivao, o diagnstico das condies de trabalho e a recompensa do mrito. Ao mesmo tempo, reconhecido desde logo que o modelo goza de flexibilidade na sua aplicao e que tem um carcter experimental, prevendo a sua reviso ao fim de trs anos, em 1983 surge a nova verso do Decreto Regulamentar n. 44-B/83 e Portaria n. 642-A/83, de 1 de Junho a classificao de servio, embora o essencial do modelo se mantenha. As caractersticas pessoais do trabalhador eram preponderantes no processo de avaliao, e traduziam-se em competncias genricas e traos de personalidade, integrando marginalmente aspectos como a qualidade e a quantidade de trabalho. O instrumento de notao adquire assim uma importncia excessiva, em detrimento de aspectos relacionados com a diversidade organizacional e com a motivao e relacionamento no trabalho (Murphy & Cleveland, 1991).
2.4. Sistema de avaliao do desempenho da administrao Pblica (20042008)
No mbito de um processo de reforma da Administrao Pblica, o XV Governo Constitucional lana em 2004 um novo sistema de avaliao, o Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho na Administrao Pblica (SIADAP). A grande mudana preconizada por esta nova abordagem assentava na introduo da lgica de gesto por objectivos, bem como a extenso da avaliao a dirigentes intermdios e aos prprios servios pblicos. No entanto, a esfera da avaliao organizacional acabou por no ser objecto de regulamentao, limitando assim a aplicao do sistema aos funcionrios e dirigente., o processo de implementao do SIADAP ficou marcado por um arranque abrupto, difcil e sem a devida preparao dos intervenientes na sua aplicao, o que levou em muitos casos a uma atitude de resistncia por parte de funcionrios e dirigentes. Para tal concorreram dois aspectos centrais do modelo, a saber, a preponderncia da avaliao baseada em resultados e a limitao das classificaes superiores por um sistema de quotas. A aceitao e apreenso destas mudanas em relao ao modelo anterior implicariam no s uma adaptao tcnica e operacional como
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uma verdadeira mudana cultural nos servios pblicos, para a qual no foi prevista qualquer interveno de cariz formativo ou mesmo informativo. Outro grande obstculo com que a implementao do SIADAP se deparou foi o envolvimento do topo hierrquico das estruturas organizacionais. De facto, se o paradigma da gesto por objectivos assenta na interligao dos objectivos definidos para cada nvel de gesto do organismo, a verdade que raramente os dirigentes de 1nvel participaram de forma construtiva no processo de negociao e definio de objectivos. A prtica acabou por revelar que a cultura organizacional predominante na administrao pblica no estava preparada para implementar de forma slida um sistema de avaliao do desempenho. A grande maioria dos servios acabaria por desvirtuar o modelo, abdicando do seu carcter diferenciador e atribuindo de forma generalizada classificaes indiferenciadamente positivas, sendo raras as excepes em que um trabalhador no era considerado excelente. Se em alguns casos este comportamento tem a sua gnese numa genuna vontade de no diferenciar desempenhos para no perturbar um status quo adquirido, noutros casos aparece como reaco perante a eventualidade de injustias relativas, j que a classificao de servio tem um peso considervel no acesso a concursos de promoo. Na verdade, perante um processo de seleco, um trabalhador que tenha sido avaliado de forma realista estaria em desvantagem relativamente a um a quem tivesse sido atribuda a classificao mxima por falta de rigor No estudo efectuado por Kahalas, (1985),a avaliao do desempenho partir das dcadas de 70/80 do sculo XX, passou a ser equacionada como um dos mais importantes indicadores nos convencionais tableaux de bord de resultados organizacionais. A tentativa de se obter uma formalizao dos sistemas de avaliao de desempenho prendeu-se com o facto dos julgamentos do desempenho, formais ou informais, existirem sempre, sendo que a definio formal de critrios tenderia porventura a minorar os erros e a tornar a avaliao mais rigorosa e fidedigna A implementao de uma gesto por objectivos implica no s a existncia de
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competncias especficas nos dirigentes mas tambm, como afirmam Drucker (2004), de uma dinmica de actualizao permanente dessas competncias, assim como das competncias comportamentais. Em Portugal, de acordo com um estudo recente, os dirigentes demonstraram um alheamento no que diz respeito a questes relacionadas com a mudana cultural e comportamental. Todos estes factores contriburam de forma decisiva para um relativo fracasso da introduo do novo modelo de avaliao na administrao pblica. Em todo o caso, h lies importantes a retirar da experincia que deveriam servir para uma reviso e adaptao do sistema, por forma a garantir uma melhor aplicao realidade e um envolvimento mais profundo de todos os intervenientes. 1. Evoluo histrica dos modelos de avaliao desempenho da administrao Pblica Para Madureira, (2002) a avaliao do desempenho e a sua medio no sector pblico tem sido uma rea problemtica. Com esta monografia pretende-se dissertar sobre problemas de aplicao de sistemas de avaliao de desempenho e o objectivo Psicologia aplicada a avaliao do desempenho no sector pblico atravs da reviso da literatura existente. Uma vasta parcela da literatura sobre avaliao tem-se preocupado com a parte financeira benefcios da aplicao de sistemas tais como sistemas de controlo estratgico para aumentar produtividade atravs da monitorizao dos trabalhadores que influenciam suas actividades e comportamentos Nas investigaes efectuadas Kaplan e Norton, (1996N) e Neely, (1995).O que possvel constatar que a varivel que mais influencia o desempenho organizacional o factor humano, os economistas e estudiosos tmse referido principalmente ao sucesso de avaliao do desempenho e sistemas de em termos de produtividade financeira ignorando as relaes psicolgicas do comportamento organizacional. se olharmos para a avaliao dos sistemas de avaliao em diversos sectores dentro do sector pblico chegamos a concluso de que, muito embora ela possa ser bem sucedida e gerar aumento de produtividade; o seu impacto sobre o comportamento, dos trabalhadores, tem sido negativo. Embora exista um nexo lgico entre os prmios de produtividade e os sistemas de avaliao do desempenho, o que na prtica tais ligaes parecem
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menos coerente do que o sugerido na literatura de Kaplan e Norton, (1992); 1996). Ainda h uma falta de investigao sobre o que poderia ser a causa de tais incoerncia, ainda pior, h uma falta de investigao sobre a resistncia de tal vnculo. O Sistema Avaliao de Desempenho (SAD), que leva a descurar os problemas inerentes a prpria medio dependo da perspectiva e da cincia de estudo utilizando diferentes campos de cincias com a Psicologia, a sociologia 3. Escolas de avaliao do desempenho
Para o estudo da gesto e avaliao do desempenho contriburam os estudos levados por varias escolas designadamente Escola da Medida, Escola das Entrevistas de Avaliao, Escola dos Processos Cognitivos e Escola da Gesto do Desempenho essenciais no confronto de opinies e na riqueza do debate que se tem construdo em torno desta questo (Wood & Marshall, 1993). 3.1. Escola da Medida O trabalho de Mitchel, (1985) sobre critrios de medida de desempenho serviu de base a esta Escola uma vez que privilegiou aspectos como a medida, a preciso e a exactido do desempenho em detrimento de outros factores como a motivao e as competncias do avaliador, ou as qualificaes, as caractersticas individuais e o contexto organizacional do avaliado, que segundo a Escola da Medida poderiam ser controlados atravs da afinao dos instrumentos de avaliao Lawler e Rhode (1976) alertam para o perigo de uma metodologia de avaliao excessivamente centrada na exactido, lembrando que a avaliao pode servir entre outras coisas, para alicerar e manter certas posies de privilgio. Este facto constitui um potencial mas provvel efeito perverso para os sistemas de avaliao de desempenho.
3.2. Escola da Entrevista de Avaliao
Particularmente ao longo das dcadas de 60/70 do sculo passado, os estudos sobre a avaliao do desempenho debruaram-se sobre questes relacionadas com a estruturados processos de entrevista e/ou com o contedo da
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informao. Por outro lado, tentou-se nesta Escola que o avaliador passasse a ser equacionado como um conselheiro susceptvel de incrementar o rendimento do agente avaliado. Desta forma, a Escola da Entrevista encara o desenvolvimento do recurso humano como objectivo nuclear do prprio processo de avaliao de desempenho, postulando que a qualidade relacional (confiana mtua) entre os actores organizacionais (o que avalia e o que avaliado) influencia terminantemente os resultados tanto da avaliao como do desempenho propriamente dito. Likert (1967) afirma mesmo que uma entrevista tendo por base de referncia um estilo de gesto participada (supportive management), pode levar a uma aceitao pacfica por parte dos avaliados de exigncias de desempenho mais elevadas. A aceitao ser sempre tanto maior quanto mais implicados (e no controlados) se sintam os funcionrios durante todo este processo Silverman & Wexley, (1984). s maiores crticas feitas a esta Escola apontam para o facto de no se poder pretender a existncia de organizaes isentas das zonas de incerteza Segundo Crozier, (1977) a avaliao do desempenho organizacional que naturalmente decorrem da imprevisibilidade comportamental dos indivduos e dos grupos dentro das organizaes e de todos os actores organizacionai..
3.3. Escola dos Processos Cognitivos
Nos anos 80, o estado da arte em matria de avaliao de desempenho passa a desenvolver a ideia segundo a qual o avaliador deveria ser essencialmente um decisor responsvel pela interpretao de smbolos cognitivos e comportamentais recepcionados ao longo do processo de avaliao/julgamento. Desta forma, esta Escola centrou-se essencialmente em questes como a aquisio de informao, a organizao e arquivo da informao, a recolha de informao e a sua integrao na notao Ilgen e tal (1993), tendo a preocupao de perscrutar as limitaes do avaliador (tanto ao nvel da memorizao como do tratamento da informao) e insistindo na motivao do mesmo como essencial em todo o processo. Esta motivao depender em larga escala do conhecimento do avaliador sobre o posto de trabalho a avaliar e sobre a grelha a utilizar. Ilgen et al (1993)
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sugerem mesmo que se as categorias utilizadas na avaliao estiverem de acordo com as dimenses de desempenho do posto de trabalho, a avaliao ganhar certamente em termos de exactido. Apesar dos progressos apresentados por esta Escola, Murphy e Cleveland (1991) alertam para a sua falta de aplicabilidade fruto de um desinteresse relativamente varivel contexto organizacional, uma falta de integrao entre os aspectos de pesquisa e a sua aplicao prtica, uma concentrao demasiada em aspectos de tratamento da informao e de julgamento da avaliao, uma obsesso com a exactido como critrio de eficcia em detrimento de todos os outros critrios. 3.4. Escola da Gesto do Desempenho
H cerca de duas dcadas atrs, o estudo protagonizado por Schneier, Beatty e Baird (1986) dava j conta que a avaliao do desempenho no deveria constituir-se apenas como instrumento de notao do desempenho passado mas sobretudo contribuir para a valorizao do desempenho futuro. Tendo uma perspectiva pr-activa, esta viso tambm sistematizadora dos vrios elementos e momentos da avaliao, tentando integrar os seus diversos componentes e olhando para as anotaes e para a entrevista apenas como componentes de um processo de gesto mais abrangente e alargado: a gesto do desempenho. A avaliao do desempenho dever pois servir para modificar expectativas, motivar o pessoal, resolver problemas e gerir recursos de um ponto de vista global dentro da organizao. Dever ainda ser includa no rol de preocupaes regulares dos gestores/chefias. A principal novidade desta Escola reside no facto de alertar para o facto de se dever integrar a avaliao do desempenho com outros sistemas de planeamento e de responsabilidade. As normas e critrios de avaliao tero que ter em conta aspectos como os oramentos, assim como muitos outros documentos programticos. Um sistema de gesto do desempenho deve assegurar a integrao estratgica recorrendo a indicadores de desempenho comuns a planos e acordos de desempenho que existam para os nveis organizacional, departamental e individual. Conceitos como o de rendibilidade e/ou o de qualidade podem e
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devem ser includos no rol de objectivos fixados para todos os nveis supra referidos, como forma de garantir a coerncia na busca de concretizao. Num contexto deste tipo, a exactido das notaes deixa de ser to fundamental, ultrapassando-se assim um dos principais problemas da avaliao de desempenho: a subjectividade e as injustias relativas entre funcionrios delas decorrentes. Desta forma, as preocupaes no se devem concentrar tanto no evitamento da indulgncia numa avaliao individual, se tivermos por exemplo em ateno a integrao desse mesmo indivduo num grupo onde ele seja preponderante nos resultados do trabalho colectivo. Na gesto pelo desempenho, a utilizao de grelhas de avaliao comportamental e a avaliao da gesto por objectivos podem substituir-se aos mtodos mais tradicionalistas Gibson et al, (2006), tantas vezes obcecados com o (sempre inatingvel) rigor e objectividade das avaliaes. Ainda assim, uma das principais crticas lanadas Escola da Gesto do Desempenho prende-se com o facto de um sistema de avaliao baseado numa Gesto por Objectivos obstar, ou pelo menos no contribuir objectivamente, para um aprimoramento da comparabilidade das avaliaes entre funcionrios, limitando desta forma a sua utilidade de um ponto de vista das decises administrativas, nomeadamente quando se tratam questes como as promoes ou as remuneraes, em regra dependentes de uma componente meritocrtica Murphy & Cleveland, (1991). Capitulo II. Avaliao do desempenho na administrao pblica 1. Objectivos avaliao do desempenho na administrao pblica
Os objectivos da avaliao do desempenho na administrao pblica descritos Decreto lei (6/2006 de 20 de Junho) as organizaes pblicas tem como objectivo fundamental a promoo da Pessoa Humana e do seu desenvolvimento integral em liberdade na maioria dos pases da Unio Europeia, a gesto do desempenho constitui o vector essencial das reformas ligadas gesto pblica, salientando claramente a obteno de resultados e fazendo intervir adequados conceitos e instrumentos de avaliao e de gesto do desempenho, que realam a interdependncia de trs objectivos essenciais: - Melhoria da gesto e da prestao de servios;
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- Aumento da responsabilizao e do controlo; - Obteno de economias e reduo de custos financeiros. As organizaes tm, pois, que evoluir para uma gesto determinada por objectivos, orientada para resultados e dotadas dos instrumentos de avaliao de desempenho dos recursos humanos necessrios para actuar e responsabilizar, motivar os seus trabalhadores A implementao de um modelo credvel de avaliao essencial para a introduo, para uma correcta apreciao dos recursos de cada um dos organismos e funes e para a criao de condies de maior motivao profissional, qualificao e formao permanente dos recursos humanos. A avaliao do desempenho por isso um instrumento que devidamente utilizado, permite identificar os desequilbrios funcionais, deficincias organizacionais, responsabilizar o pessoal e os dirigentes e criar um clima de exigncia, de mrito e de transparncia na aco dos servios. Reconhece-se, no entanto, que a avaliao no se esgota na apreciao do desempenho individual e que a integrao numa organizao condiciona decisivamente a prestao. Por isso, necessrio prever um modelo que envolva a avaliao dos trabalhadores, dos dirigentes e dos servios e organismos, desenhando um sistema global de avaliao cujo desenvolvimento deve ser um impulsionador da mudana de cultura e prticas de gesto essenciais melhoria da prestao na Administrao Pblica. 2. Princpios da avaliao do desempenho nas organizaes
Segundo Rocha (1997) Em Portugal os polticos decidem sobre as polticas os dirigentes dos vrios organismos da administrao implementam-nas com o mximo de liberdade e de acordo como os princpios da eficincia termos prticos esta teoria vais ter consequncias no sentido de: - Desregulao. Para que as estruturas hierrquicas se tornem eficientes no basta descentralizar; precisar que os gestores sejam livres para exercer a autoridade sobre os recursos e sobre as pessoas de forma a prosseguir os objectivos.
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- Delegao. Finalmente, a chave do sucesso da desburocratizao est na capacidade da chefias definirem objectivos Como e referido em Rocha (1997) a partir dos anos 60 o tipo de avaliao tradicional foi alvo de fortes criticas, porquanto se havia demonstrado imparcial e incapaz de medir com rigor a performance dos trabalhadores. Segundo Drucker, (2004) sugere a substituio dos velhos processos pelo estabelecimento de objectivo de forma que os subordinados pudessem de forma que os subordinados pudessem exercer auto controlo. A gesto por objectivos preconizada por Drucker implica caracterstica da gesto por objectivos que supe desde logo um tipo de gesto participativa no sentido de que todos os trabalhadores participem na discusso e conheam o conjunto de objectivos da organizao Em segundo lugar a gesto por implica a integrao de todos os recursos humanos nos objectivos da organizao A avaliao de desempenho permite obter informaes que tornam possvel obter melhorias ao nvel da qualidade, orientada para a inovao, melhoria do servio e satisfao das necessidades dos utilizadores; da eficincia, no sentido da simplificao e racionalizao de prazos e procedimentos de gesto processual e na diminuio de custos de funcionamento; e de aperfeioamento e desenvolvimento das competncias individuais, tcnicas e comportamentais do trabalhador. A avaliao do desempenho surgiu da necessidade de medir e quantificar os objectivos propostos pelas organizaes num determinado perodo do tempo. Surgiu como uma maneira de ordenar os recursos da organizao para alcanar um melhor desempenho e melhor e melhor produtividade. Desde o princpio da administrao surgiu por parte dos dirigentes a necessidade de saber quais so as falhas da organizao e se os objectivos esto a ser alcanados. A avaliao necessria como um ferramenta de gesto de recursos humanos que permite quantificar os erros da organizao 3. Formas de medio de avaliao de desempenho
Existe um conjunto significativo de literatura sobre os sistemas de avaliao desempenho as suas formas de medies no sector pblico e do sector privado.,
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A maioria das investigaes sobre os modelos de avaliao de desempenho tem sido principalmente apresentada na literatura de gesto contabilstica. e com a utilizao dos quadros e teorias principalmente tiradas da disciplina de Economia Otley, (1999),esta abordagem, considerada como bem sucedida no passado, revelou-se ineficiente devido a constante ambiente poltico, econmico, tecnolgico, social e foras. Politicamente, a crescente importncia da governao corporativa realizou organizaes responsvel no s para o seu desempenho econmico, mas tambm o seu desempenho social que afecta o ambiente externo mais amplo. Noutras palavras, tem havido uma mudana de adoptar accionistas uma abordagem em que as medies esto preocupados com o desempenho do rentabilidade do negcio para uma abordagem das partes interessadas. Devido ao crescimento da importncia dos recursos humanos das organizaes, tambm tem havido um aumento da nfase nos aspectos comportamentais.
4.Definies de avaliao de desempenho organizacional
A definio segundo Otley, (1999) ou seja te sido dado nfase as, avaliaes do impacto dos sistemas de avaliao no comportamentos tais como esforo, resultados, e da produtividade, em vez de os aspectos mais suaves, como a motivao, empenho, trabalho e satisfao. Da mesma forma, economicamente, tem havido um crescimento da importncia do factor humano. Por conseguinte, desde o incio de 1990 tiveram inicio vrios mtodos para medir os o desempenho o mais conhecido como o balanced scorecard desenvolvido por Kaplan Norton (1990-1992) desde o final da dcada de 1970, houve uma definio universal para o termo avaliao desempenho organizacional ., inclua os seguintes parmetros: - Produtividade, que quantifica os inputs e outputs de uma organizao e manifesta como uma razo entre os dois. Geralmente, o rcio expresso como para o que a entrada. - Eficcia, que determina a relao de uma organizao de sadas uma organizao destinada a realizar. - Qualidade do servio ou produto acabado - Tempo de execuo do produto ou servio
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A definio mais comum que a medio do desempenho preconizada por Neely, (1998): "o processo de quantificar a eficincia e a eficcia das aces passadas atravs de aquisio ,recolha , triagem, anlise, interpretao e divulgao de dados adequados (Moullin, 2003), Embora esta definio no tenha afirmado qu e a natureza dos dados devem ser recolhidos (ou seja, financeiros ou no financeiros) que parece estar preocupada com o prprio processo de medio de desempenho no domnio da gesto contabilstica.
5. Medio da avaliao do desempenho nas organizaes A utilizao do balanced scorecard permite diferentes organizaes a obter um ponto vista mais exacto do desempenho atravs da identificao dos diferentes elementos-chave de desempenho e compreender como eles podem ter alteraes nas implicaes para os outros. " Kaplan e Norton, ( 1992), o balanced scorecard, fornece uma breve viso como so utilizadas as tabelas de avaliao de desempenho, ressaltando tanto os seus pontos fortes e fracos, o que, ajudar a identificar os problemas de uso desses modelos na determinao da remunerao. A Medio do desempenho tem recebido crticas considerveis nas dcadas de 1980 e incio de 1990 por estar restringida a s as medidas financeiras conservadoras esquecendo os recursos humanos das organizaes, Em resposta essas crticas e insatisfaes foi criado o balanced scorecard. Evidentemente, ao contrrio dos sistemas tradicionais o balanced scorecard coloca a estratgia, viso e comunicao, no centro, em vez de controlo Stephenson,( 2003).afirmar que a medio da avaliao do desempenho no sector pblico teve vrios rtulos diferentes e perspectivas, por exemplo , avaliao custo-benefcio, dos contratos de trabalho; Thompson, (1967) rtulos como pesquisa, fiscalizao e monitorizao; (Pfeffer e Salaancik, 1978) a medio desempenho foi denominada como "benchmarking", analise do ambiente cultural da organizao, e monitorizao " (Johnsen, 2000, p.7). Embora o termo desempenho medio foi restringido,aos antigos sistemas de medio financeira do sector pblico mais SPM so agora baseados sobre uma abordagem balanced scorecard
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Embora, como mencionado anteriormente, existe literatura sobre uma clara e coerente relao entre desempenho e medio das recompensas, tem haver algum paralelismo entre o desenvolvimento do sector pblico e os seus indicadores de desempenho e o desenvolvimento de regimes remunerao" Cutler e Waine, (2005),as organizaes pblicas e privadas tm que usar os sistemas de remunerao de desempenho, de maneira criativa para proporcionarem incentivos eficazes para sustentar o desempenho de alta qualidade. Argumentos a favor da utilizao do scorecard do nfase aos empregados em detrimento das prioridades estratgicas, proporcionando motivao extrnseca premiando empregados quando eles e s suas organizaes atingem os seus objectivos, Segundo a definio legal do (Dec lei n. 19-A/2004 de 14 de Maio): A avaliao do desempenho um instrumento de desenvolvimento da estratgia das organizaes, fornecendo elementos essenciais para melhorar a definio das funes, ajustar a formao s necessidades dos trabalhadores, abrir oportunidades de carreira de acordo com as potencialidades demonstradas por cada um e valorizar as contribuies individuais para a equipa. A avaliao de desempenho tambm uma das mais poderosas ferramentas para a gesto de recursos humanos. O seu objectivo melhorar os resultados, ajudando os trabalhadores a atingir nveis de desempenho mais elevados, sendo uma fonte de informao til para desencadear medidas de desenvolvimento pessoal e profissional. A instituio de um modelo credvel de avaliao essencial para a introduo de uma nova cultura de gesto pblica, para uma correcta apreciao dos recursos destinados a cada um dos organismos e funes e para a criao de condies de maior motivao profissional, qualificao e formao permanente dos recursos humanos. Trata-se tambm de um instrumento de gesto que, a ser devidamente utilizado, permitir identificar desequilbrios funcionais, deficincias da organizao, responsabilizar o pessoal e os dirigentes e criar um clima de exigncia, de mrito e de transparncia na aco dos servios. A criao do sistema integrado de avaliao do desempenho na Administrao Pblica (dec lei Lei n. 10/2004, de 22 de Maro), a Administrao Pblica passa a dispor de um instrumento efectivo para avaliar o desempenho dos seus servios e organismos, dirigentes e trabalhadores. () dado o devido relevo determinao especfica da relao da avaliao de desempenho e o
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processo de desenvolvimento profissional de cada trabalhador atravs da adequada formao () e a avaliao dos dirigentes de nvel intermdio, de modo a garantir um processo homogneo e coerente com as especificidades prprias da funo, tendo como objectivo reforar a capacidade de liderana e as competncias de gesto(. Para, Rocha, (1997) a avaliao de desempenho consiste, como uma tcnica sistemtica de apreciao do comportamento do indivduo na funo que ocupa, suportada na anlise objectiva do comportamento do homem no trabalho, e comunicao ao mesmo do resultado da avaliao. Segundo, Almeida (1996) a avaliao do desempenho em si, no constitui uma tcnica de modificao do comportamento. Deve ser encarada apenas como um instrumento de levantamento de dados, que caracterizam as condies que, dentro da organizao, esteja em dado momento a dificultar ou impedir o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos. Como instrumento que deve ser capaz de retratar to fielmente possvel o comportamento do indivduo em situao de trabalho, o primeiro objectivo da avaliao e conhecer as variveis ambientais internas e externas a organizao. A avaliao do desempenho permite fazer um inventrio das deficincias e elaborao de programas de formao Segundo a definio preconizada por Almeida (1996) a avaliao do desempenho podem ser definida como o processo pelo qual uma organizao mede a eficincia e eficcia. 6. Avaliao de desempenho perspectiva comparada entre o sector pblico e privado
Muitos autores tm feito referncia que a maximizao do lucro a principal diferena entre o sector privado e o sector pblico Boland e Fowler, (2000), e dai a base qual o desempenho no pode ser medido no sector pblico. Por outro lado, alguns defendem, uma vez que ainda existe uma medida financeira equivalente rentabilidade no sector pblico, e privado que "value for money", ento, no h diferena considervel entre ambos os sectores Jackson, (1990).
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De acordo com Dixit, (2002), uma caracterstica do sector pblico a estrutura hierrquica e os vrios princpios que influenciam o desempenho. Alm disso, como prestador de servios, o sector pblico confrontado com a dificuldade de quantificar o desempenho das suas principais medidas, tais como a satisfao dos clientes, e qualidade de servio Jackson, (1990); baseiam-se nos recursos humanos que tm poder sobre os seus esforos e, portanto, necessidade de acompanhamento e orientao no sentido da organizao dos objectivos (Neely et al., 1995). Como mencionado anteriormente, o reforo dos indicadores de desempenho dirio dos trabalhadores feito atravs da ligao das medidas de desempenho e recompensas. De facto uma das caractersticas da medio desempenho constantemente mencionado que planeamento das metas o deve ser determinado a partir das organizaes estratgias empresariais e, portanto, pode ser usado como um sistema de controlo estratgico de influncia dos comportamentos dos trabalhadores. Segundo Robert Kaplan, (1992); Neely et al., (1995). Isto particularmente relevante para o sector pblico, onde o desempenho geral do ser humano dependente factor. Na verdade, de acordo com Lynch e da Cruz (1992) o desempenho pirmide, a traduo de medidas vai de baixo para cima, onde o fundo representa os departamentos e os trabalhos centros que so avaliados diariamente contra as quatro medidas de desempenho. Fazendo referencia Norton e Kaplan's (1992) o balanced scorecard ignora a relao hierrquica entre os factores que levam para o objectivo final, ao definir a medida interna da perspectiva empresarial, afirmam que, gestores devem centrar-se sobre o funcionamento interno a partir do qual obtido a satisfao dos clientes. Com base no exposto, podemos concluir que, em primeiro lugar, no medir o desempenho um fim em si mesmo mas pode orientar esforos no sentido dos objectivos organizacionais e influncia no desempenho futuro seria apenas r uma ferramenta de medio de actividades passadas. Estes problemas podem ser classificados em duas categorias principais: uma relacionada com uma abordagem psicolgica e outra com a abordagem econmica. O restante documento ir, portanto rever a literatura subjacente avaliao do desempenho e identificando problemas decorrentes da utilizao do abordagem psicolgica e a sua relevncia para a identificao dos problemas com o desempenho e as medies e os
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sistemas de remunerao e ser este o motivo pelo de utilizar a literatura econmica bastante simplificada Segundo Courty e Marschke, (2003). algumas profisses, tal como servio no servio pblico os indivduos (funcionrios) que tm poder sobre os seus esforos, e sobre o seu nvel de desempenho portanto, tm tendncia para fazerem mnimo o esforo possvel No modelo padro das organizaes publicas, sem incentivos extrnsecos, os (directores) vo agir para proteger os seus interesses atravs de compensao - descrita por Jensen e Meckling, (1976), ao conceber um sistema de incentivos financeiros em funo da produtividade alcanados os directores do mais importncia as tarefas que podem ser medidas com mais preciso e menos esforo para alcanar o resultados. Como o sistema multi-tarefas do sector pblico, e a vinculao da remunerao em funo da medio desempenho influencia o comportamento, e maximiza o desempenho para alcanar as metas pretendida Para Adams, (1965) os colaboradores comparam os rcios de seus prprios resultados do trabalho com os outros colegas Kimble, (2000) no processo de avaliao do desempenho economistas tendem a ignorar questes como a comparao social, eqidade e confiana. Apesar de capital tem sido tratado no mbito da literatura econmica, pouca ateno tem sido colocado sobre capital prprio como uma das variveis que conduza a motivao e as consequncias psicolgicas de medio do desempenho e o comportamento.
7. Sistemas de medio do desempenho Os Sistemas de medio de desempenho, tm sido amplamente aplicados nas organizaes pblicas e depois os sistemas de avaliao so transpostos para as organizaes pblicas. Embora o desempenho avaliao no seja um fenmeno novo para o sector pblico, desempenho medio foi submetido a grandes alteraes ao longo da ltima dcada, com uma crescente nfase na utilizao de uma combinao de critrios financeiros e no financeiros desempenho das seguintes medidas amplas crticas sistemas tradicionais tenham recebido para sendo curto prazo, e a falta de uma ligao estratgia empresarial. De facto, vrios estudiosos tm realado a importncia das ligaes e sistemas de medio
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de desempenho particularmente o balanced scorecard de recompensas. Contudo, por meio de reviso da literatura sobre a medio desempenho relacionada com a remunerao, existe uma lacuna na literatura sobre trs questes principais: Em primeiro lugar, a literatura sobre o balanced scorecard fornece pouca discusso do scorecard's papel na determinao recompensas. Assim, as organizao so deixadas com a deciso sobre a escolha de mltiplos seus pesos e medidas com poucas informaes sobre como criar um equilbrio no sistema de compensao. Em segundo lugar, existe uma falta de evidncias sobre a fora da vinculao de sistemas de medio e recompensar o desempenho na prtica. Evidentemente, por meio de reviso da literatura de ambos os sistemas de medio de desempenho e sistemas de remunerao relacionada com o desempenho no sector pblico, referem que h uma falta de orientao nos objectivos entre os dois sistemas.
8 .Efeitos negativos da utilizao da avaliao de desempenho Nos estudos efectuados por Kaplan e Robert, (2004, 2001), mostram efeitos negativos da utilizao de desempenho na medio determinao de recompensas, (Ittner1997, 2003, e Goddard, 2002), mostram a ligao entre a medio de desempenho recompensas podem resultar em comportamentos disfuncionais, incluindo efeito halo ,declaraes falsas, negligenciando tarefas, e curto prazo. Alm disso, o grau de subjectividade encontrado no processo de medio de desempenho provou ter um impacto negativo sobre os trabalhadores "comportamento e causar desmoralizao, quando se trata de vinculao pagar ao desempenho (francs e Marsden, 1998; Dowling e Richardson, 1997; Marsden e Richardson, 1994; Heery, 1996). A terceira lacuna resultante aqui que, apesar de poucos pesquisadores tentam inserir abordagens psicolgicas na teoria econmica mais em investigao esta rea tem sido apresentado no campo econmico e tem bastante simplificada a sua inter-relao com outros domnios como a sociologia, as relaes laborais e Psicologia organizacional, que no fato de chamar mais a ateno para a importncia dos recursos humanos e, consequentemente, para o aspectos psicolgicos relacionados com o desempenho e as consequncias de
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pagar sobre os trabalhadores comportamentos. Posteriormente, esta parece ser novamente a enfraquecer a ligao entre o desempenho medio e sistemas de remunerao relacionado com o desempenho. Estes autores Allington e Morgan, (2003) reconheceram as diferenas entre a natureza do sector pblico e privado a um, referindo-se presena de mltiplas tarefas e mltiplos princpios, bem como a falta maximizao do lucro como as principais diferenas e, consequentemente, a grandes complexidades em torno do pedido de avaliao dos desempenhos e desempenho relacionados com sistemas salariais no sector pblico; tem havido um desrespeito ou melhor, uma simplificao dos aspectos psicolgicos inerentes ao sector pblico, tradicionalmente sob a noo de tica dos trabalhadores do sector pblico beneficiaram-se um contrato de trabalho, que, por sua vez, criou um contrato psicolgico que de natureza relacional onde foram empregados motivados e empenhados em mximo de esforo e proporcionando melhor qualidade de servios comunidade em troca de longo prazo segurana no trabalho. Com a Reforma da Gesto Pblica importando cada vez mais prticas provenientes do sector privado, a fim de melhorar a qualidade e desempenho, economia de recursos financeiros cada vez mais importante, pelo que posto em perigo a manuteno do sector pblico. Allington e Morgan, (2003) argumentam a mudana de recompensas com base no desempenho e no com base na antiguidade no servio, tm afectado empregados os sentimentos de segurana do emprego e, consequentemente, tendem a reduzir o peculiar empenho e motivao anteriormente encontrados entre os trabalhadores do sector pblico. Embora, como mencionado anteriormente, defensores da teoria da corporao e do emprego para vida poderia argumentar-se que o ressentimento dos trabalhadores contra tais como sistemas de medio e desempenho remunerao relacionado com o desempenho deve-se ao facto de que os trabalhadores sentem a presso pela obteno dos resultados esperados. No estudo efectuado Marsden, (2001) que fazer depender o salrio da avaliao desempenho relacionados com sistemas salariais das organizaes, pode ter um impacto negativo sobre o comportamento dos trabalhadores.
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9. Parmetros da avaliao do desempenho das organizaes
Para dar resposta as novas formas de gesto e de avaliao de desempenho das organizaes pblica e dos seus respectivos recursos humanos em 1979 foi criado o Instituto Nacional da Administrao Pblica (INA) a misso deste organismo segundo o (decreto lei n306/83) assegurar a actualizao e a formao especializada de todos os tcnicos e quadros e dirigentes na gesto da administrao pblica tendo e conta a adeso a CEE e traduo e transposio das normas de certificao da qualidade europeias.ara portugus O parmetro da avaliao do desempenho dos recursos humanos da administrao pblica em Portugal tem como modelo as Normas de qualidade ISO 9001 adaptadas ao sector pblico Modelo de Excelncia da EFQM (Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade) 10.Mtodos de avaliao do desempenho da administrao Pblica
10.1. Balanced Scorecard
A utilizao do balanced scorecard permite diferentes organizaes a obter um ponto vista mais exacto do desempenho atravs da identificao dos diferentes elementos-chave de desempenho e compreender como eles podem ter alteraes nos implicaes para os outros. " (Stephenson, 2003) afirma que avaliao desempenho na medio do pblico sector teve vrios rtulos diferentes e perspectivas, por exemplo, avaliao custo-benefcio, dos contratos de trabalho; (Thompson, 1967) rtulo como pesquisa, fiscalizao e monitorizao; (Pfeffer e Salancik, 1978) a medio desempenho foi denominado como "benchmarking", analise do ambiente cultural da organizao, e monitorizao Embora o termo desempenho medio foi restringido, aos antigos sistemas de medio financeira do sector pblico mais SPM so agora baseados sobre uma abordagem balanced scorecard.Embora, como mencionado anteriormente, existe uma lacuna na literatura clara e coerente relao entre desempenho e medio das
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recompensas, parece haver algum paralelismo entre o desenvolvimento sector pblico e os seus indicadores de desempenho e o desenvolvimento de regimes remunerao Argumentos a favor da utilizao do scorecard do nfase aos empregados em detrimento das prioridades estratgicas da organizao, proporcionando motivao extrnseca premiando empregados quando eles e s suas organizaes atingem os seus objectivos,
10.2. Teoria Geral dos Sistemas (TGS) por Ludwing Von Vertalanffy
Uma das maiores contribuies para a avaliao do desempenho foi o desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas ( TGS) por Ludwing Von Vertalanffy. E indispensvel o uso de novas estratgias sistmicas de modernizao que integram, a avaliao de desempenho e a formulao de objectivos no ncleo central as competncias. do desenvolvimento dos recursos humanos numa perspectiva de optimizao de qualificaes e competncias adequadas as funes da organizao.,As actividades individuais que os funcionrios executam para conseguirem realizar os objectivos organizacionais dividem-se em subsistemas organizacionais que permitem que toda a administrao pblica funcione como um s sistema. Uma organizao um conjunto de elementos interligados e interdependentes com objectivos especficos. Um sistema organizacional deve ter trs finalidades bsicas: a estabilidade, o crescimento e a flexibilidade. Eficcia , portanto, o conseguir atingir em simultneo trs objectivos. Esses objectivos para serem atingidos, a organizao tero comportamentos decorrentes do funcionalismo de cada um dos seus subsistemas e das interaces entre eles. De acordo com esta abordagem, uma organizao composta por pessoas que, individualmente e em grupo (subsistema psicossocial), utilizam determinadas tecnologias (subsistema tcnico) e seguem determinadas regras e procedimentos (subsistema estrutural) para, seguindo determinada filosofia, atingir objectivos (subsistemas de objectivos e valores A Compreenso global dos sistemas s se atinge ao estudar as relaes interactivas dos seus componentes entre si e o sistema, como um todo, com o
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meio envolvente. Assim esta abordagem da avaliao do desempenho foi aplicada na administrao pblica portuguesa. . 10.3. Quadro de avaliao e responsabilizao (QUAR)
Segundo (1992) a correcta utilizao da avaliao de desempenho como instrumento de diagnstico de produtividade individual o Instrumento para uma gesto avanada Inserida na gesto por objectivos factor de modernizao e evoluo institucional A passagem sistema weberiano, normativo e hierarquizado para um sistema de, participativo e descentralizado, conclui-se que a existncia de sistemas de avaliao do desempenho aumenta o conhecimento especfico dos postos de trabalho, por parte dos seus ocupantes. Como ferramenta de diagnstico, quando bem utilizada a avaliao de desempenho vantajosa para toda organizao Segundo a definio de Almeida (2000) O quadro de avaliao e responsabilizao um instrumento de avaliao com objectivos e metas e indicadores previamente definidos preconizados pelas dirigentes das administraes, esta abordagem da avaliao de desempenho dos servios uma abordagem descendente desde o dirigente mximo ate ao administrativo que executa as tarefas Segundo a definio contida no sistema de gesto e avaliao do desempenho na Administrao Pblica (SIADAP, 2004) concretiza uma concepo integrada dos sistemas de gesto e avaliao. A gesto integrada do desempenho pode ser traduzida como um ciclo de gesto no qual, aps serem fixados os objectivos de desempenho dos programas e actividades - se possvel de forma quantitativa e calendarizada -, o desempenho efectivo medido e objecto de reporte. Este novo paradigma organizacional pressupe a escolha de instrumentos capazes de medir a eficcia, eficincia e qualidade da gesto pblica, tendo em vista no s a melhoria do seu desempenho, mas tambm um propsito de prestao de contas e de transparncia de actuao da Administrao Pblica perante os cidado
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O quadro de avaliao e responsabilizao o facto de ser um novo instrumento de apoio gesto e avaliao, que passa a ser obrigatrio, h toda a vantagem em que os servios tenham algum apoio na sua elaborao. Alguns servios pblicos tm j um domnio tcnico significativo de gesto estratgica, nomeadamente da metodologia Balanced Scorecard ou em portugus mtodo das escalas grficas desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (1992), um instrumento de gesto que permite s organizaes uma viso global e integrada do desempenho de todos os recursos da organizao. De acordo com Hugues, Neves e Rodrigues (2002), os parmetros de avaliao devero ser definidos em conformidade com os indicadores de desempenho dos recursos humanos. Apesar deste instrumento ser usado usualmente pela gesto de topo, a sua implementao na organizao influencia de forma significativa o comportamento dos colaboradores. Cada indicador de desempenho tem um colaborador responsvel, e proporciona vantagens ao nvel do envolvimento dos colaboradores. este novo instrumento obrigar a uma maior preciso ao nvel da construo dos objectivos, mas sobretudo implicar mudanas no prprio processo de gesto que ter que se apoiar num conjunto de indicadores previamente escolhidos.
10.4. Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho da Administrao Pblica (CAF) Em 2002 foi realizada uma avaliao ao modelo, com base na experincia desenvolvida nos Estados Membros que aplicaram a CAF entre 2000/2001 (incluindo 14 organismos portugueses). Das crticas apontadas resultou uma nova verso que contempla algumas alteraes, designadamente ao nvel dos subcritrios. CAF 2002. No basta avaliar o modelo, importa tambm avaliar o grau de implementao do mesmo para se compreender o seu verdadeiro valor. Assim, sentindo a necessidade de conhecer a aceitao desta ferramenta nos pases europeus, bem como as estratgias adoptadas para a disseminao da CAF nas Administraes Pblicas, a Presidncia Italiana da UE (segundo semestre de
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2003) encomendou ao European Institute for Public Administration (EIPA) um estudo sobre o uso da CAF nos pases europeus. O estudo intitulado de The use of the Common Assessment Framework in European Public Administration foi desenvolvido durante o segundo semestre de 2003, tendo as respectivas concluses sido apresentadas durante o Evento Europeu sobre a CAF SelfAssessment and Beyond, organizado pela Presidncia Italiana, que se realizou em Roma, em Novembro de 2003. A realizao do estudo envolveu a aplicao de questionrios aos utilizadores da CAF dos Estados Membros, estimando-se que a CAF tenha sido aplicada em cerca de 500 organizaes de 22 pases europeus. A Estrutura Comum de Avaliao (CAF) a Lei que cria o Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho (SIAD) Lei n. 10/2004, de 22 de Maro O SIAD prev a avaliao das pessoas, na dimenso Dirigentes e Funcionrios e Trabalhadores da Administrao Pblica, articulada com a avaliao dos Servios e Organismos, onde contempla os mecanismos de auto-avaliao e a interveno quer de servios de controlo 1 Conferncia da Qualidade para as Administraes Pblicas da UE, realizada em Lisboa em (2000)O SIAD prev expressamente a avaliao de desempenho da organizao, constituindo a CAF um instrumento importantssimo para o efeito, sendo que a utilizao de ferramentas de avaliao e gesto. Os indicadores obtidos no interior da organizao - indicadores internos so usados para monitorizar, perceber, prever e melhorar o desempenho; os outros, obtidos externamente, resultam em medidas de percepo que clientes e a sociedade em geral tm da organizao: - Avaliar o grau de cumprimento dos planos e proporcionar um sentido de orientao; - Permitir definir objectivos de melhoria da qualidade dos produtos e servios; - Encontrar formas alternativas para a reduo e conteno de custos; - Fornecer aos colaboradores a noo do seu desempenho no contexto da organizao; - Monitorizar a evoluo do desempenho da organizao
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De acordo com a (EIPA) torna-se imprescindvel que os indicadores identificados para uma organizao estejam inseridos num contexto de um sistema de gesto do desempenho global, associado ao seu planeamento estratgico. Podem-se identificar trs fases fundamenta De acordo com Boyle, Richard, (Institute of Public Administration, 1996 ) quanto disponibilizao dos indicadores adequados aos vrios nveis hierrquicos nem todos os nveis de gesto necessitam do mesmo tipo de indicadores e informao sobre o desempenho. O nvel de detalhe, o tipo de informao necessria, e os propsitos da sua utilizao dependem muito de quem a vai utilizar na organizao. A gesto de topo necessitar, por exemplo, de indicadores ao nvel estratgico para orientar a organizao. O gestores operacionais necessitam de informao mais especfica e operacional na sua rea de responsabilidade As indicadoras so importantes medidas indicativas de fenmenos que ocorrem numa organizao. Os Indicadores de desempenho permitem avaliar os resultados. Os indicadores de percepo permitem medir de forma subjectiva um determinado fenmeno, por exemplo, a percepo do cliente sobre a qualidade de um produto ou de um servio. importante que as organizaes disponham de sistemas de informao eficientes que permitam medir com regularidade apropriada os fenmenos que mais influenciam o seu desempenho. O modelo CAF exemplifica alguns indicadores de desempenho e de percepo que facilitam o exerccio de auto-avaliao Sistema de Pontuao O sistema de pontuao da CAF, vai de um mnimo de 0 a um mximo de 5, existindo uma grelha de pontuao para os critrios de meios e outra de critrios de resultados. O sistema de pontuao de meios tem associado aos nveis 1 a 4 o ciclo de Deming, o que tem em vista enfatizar a necessidade de avaliar e agir sobre o avaliado.
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11. Pressuposto de um sistema de avaliao de desempenho
Um sistema de avaliao de desempenho , antes de mais, um sistema de controlo, um instrumento de medida. Qualquer sistema de controlo deve obedecer a um conjunto de pressupostos que o tornem til e formalmente correcto. No caso concreto da avaliao de desempenho, existe um conjunto de caractersticas que se revelam de particular importncia para o sucesso do procedimento e que incluem equidade e exactido, fidelidade, validade, simplicidade, oportunidade, economia, selectividade, flexibilidade, envolvncia e deteco de sucessos. Os sistemas de avaliao dever-nos-o ajudar, no s a determinar os nveis de qualidade do desempenho dos indivduos mas sobretudo a identificar o peso parcelar de cada uma das principais causas (organizacionais ou outras) que contribuem e descrevem a actividade desenvolvida em determinado perodo de tempo (ciclo de gesto) e incluem uma descrio das suas caractersticas. Os indicadores de resultados dizem respeito aos efeitos directos e imediatos sobre a populao-alvo das aces desenvolvidas pelos servios
11.1. Equidade e Exactido Um estudo emprico concluiu que para que os processos de avaliao conduzam a melhorias de desempenho tm de sere percebidos como justos e exactos pelos participantes organizacionais (F.j.Landy, 1980, pp.355-56) Para alm disto, os mesmos autores apresentam evidncia emprica de que mais o processo ou mtodo utilizado para avaliar que condiciona a satisfao de quem avaliado, do que a pontuao obtida ou o resultado da avaliao. Num estudo semelhante, dois investigadores mostraram que as seguintes percepes estavam positivamente correlacionadas com uma reaco favorvel ao processo de avaliao de desempenho: a possibilidade de os avaliados poderem emitir a sua opinio em relao sua avaliao; a relevncia dos indicadores utilizados na avaliao; a discusso de planos e dos objectivos durante a sesso de avaliao. Ponbriand, (1981) Os investigadores descobriram que o grau de satisfao dos gestores com o processo de avaliao depende da percepo da correco na avaliao especfica
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de cada um dos vrios indicadores em que so avaliados, ou seja, so mais sensveis correco da avaliao em cada um dos factores em que so avaliados do que o resultado da avaliao global. Por outro lado, os no gestores so mais sensveis avaliao global, no que respeita a fazer juzos de valor sobre a equidade e correco do processo de avaliao a que so submetidos Mount, (1983) 11.2. Fidelidade Quando qualquer coisa medida, h a possibilidade de ocorrerem erros devidos ao acaso. As variaes de resultados obtidos com o mesmo processo de avaliao aplicado mais do que uma vez aos mesmos indivduos, no se devem, exclusivamente, a factores ocasionais ou estranhos ao processo ( que devem ser tanto quanto possvel minimizados), mas tambm a diferenas reais entre os indivduos submetidos ao processo. Para alm disto, ainda podero diferir devido aos defeitos do sistema utilizado para avaliar. A fidelidade consiste na possibilidade de o sistema fornecer resultados consistentes em vrias medies e significa o grau em que os resultados obtidos esto isentos de erro derivado do instrumento de medida. Segundo Freeman, (1962) O termo fidelidade tem duas conotaes relacionadas, mas de certo modo distintas. Primeiro, refere-se consistncia interna, isto , a consistncia dos dados ao longo da avaliao. Quando dois itens de uma avaliao medem o mesmo aspecto do desempenho do participante organizacional, as avaliaes em ambos devem concordar. Segundo, refere-se ao fornecimento de resultados constantes quando utilizados vrias vezes de seguida no pressuposto de que as variveis a analisar no sofreram alteraes. Se, por exemplo, a variedade de produtos existentes numa loja no sofreu alteraes de uma semana para a outra, a avaliao da variedade pelos clientes deve fornecer os mesmos resultados. Na prtica, existe uma srie de factores pessoais e situacionais que podem levar inconsistncia ou instabilidade na avaliao de desempenho. O grau de exigncia do avaliador nos casos em que tem de atribuir pontuaes a determinadas dimenses que no por comparao com padres previamente definidos, pode distorcer completamente e sistematicamente os resultados da
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avaliao. factores situacionais susceptveis de influenciar a Avaliao de desempenho: - A pressa com que a avaliao efectuada, pode levar o avaliador a negligenciar a importncia de algumas dimenses do desempenho. Se, por exemplo, o desempenho de uma funo deve ser avaliado em termos de rapidez, preciso e desperdcios, analisar s duas destas dimenses, por falta de tempo, para considerar a terceira, pode falsear completamente o processo; A altura em que o avaliador faz a avaliao pode tambm interferir. Se escolher uma ocasio em que a sua ateno esteja a ser fortemente solicitada para outros assuntos, provvel que o resultado da avaliao seja efectuado por isso; O efeito de contraste outro factor que pode enviesar os resultados. Este efeito pode verificar-se quando se avalia algum muito diferente (melhor ou pior) do que o avaliado anterior. O contraste entre os dois pode provocar uma radicalizao da avaliao. Finalmente, um conjunto de factores situacionais ligados com o avaliador (fadiga, disposio, etc) poder ainda tirar consistncia ao processo; Para alm destes factores situacionais, alguns factores estruturais podem influenciar a fidelidade. Uma deficiente descrio das funes pode fazer com que a avaliao seja inconsistente por poder dar origem a avaliar diferentemente colaboradores com desempenhos idnticos, devido a diferentes pesos atribudos s tarefas que constituem a funo. Tambm o mtodo utilizado pode ter influncia nos resultados. Investigaes indicam que mtodos mais estruturados produzem melhores resultados do que simples entrevista. Uma outra fonte de erro pode ser alteraes temporrias do sujeo a ser avaliado. Se a avaliao se segue a um perodo de muita actividade e stress para o avaliado, o cansao evidenciado pode influenciar negativamente os resultados. O estado de sade fsico e psicolgico em geral pode ter uma influncia indesejada.
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Captulo - III. Intervenientes e componentes da avaliao de desempenho A Resoluo do Conselho de Ministros n. 109/2005, de 30 de Junho, e termina, entre outras mudanas, a reviso do SIADAP e a concepo de um sistema de avaliao dos servios, que embora programada para entrar em vigor em 2007, foi protelada para 2008. Em Julho de 2007, apresentada a verso final do novo modelo11 e obtida a concordncia do Sindicato dos Quadros Tcnicos do Estado e da Frente Sindical da Administrao Pblica. Neste novo modelo, agora designado por Sistema Integrado de Gesto e Avaliao do Desempenho na administrao Pblica (SIgADAP), so estabelecidos trs subsistemas de avaliao (Artigo 9.): dos servios, dos dirigentes e dos trabalhadores. Assim, desde logo, a primeira grande novidade a concretizao formal da avaliao dos servios, que embora prevista no sistema anterior, nunca tinha sido regulamentada. 1.Servios
Proposta de Lei n. 307/2007 de 23 de Abril A avaliao dos servios assenta na auto-avaliao (Artigo 14.), com base em critrios acordados entre o servio e a sua tutela poltica, no mbito de um Quadro de Avaliao e Responsabilizao (QUAR), que agrega toda a informao relevante ao exerccio de auto-avaliao evidencia desempenhos insuficientes promovida uma hetero-avaliao, com o objectivo de aprofundar o conhecimento sobre as causas e apresentar solues (Artigo 17., 3-a). Este processo da responsabilidade do Conselho Coordenador do Sistema de Controlo Interno da Administrao Financeira do Estado (SCI) e pode ser realizada por operadores internos ou externo. Em qualquer dos casos, os efeitos duma avaliao negativa do servio so definidos de forma genrica, deixando um elevado grau de discricionariedade tutela governamental, enquanto que os efeitos duma avaliao positiva resultam no aumento das quotas reservadas aos bons desempenhos dos dirigentes e trabalhadores, bem como no reforo da dotao oramental.No que diz respeito ao novo modelo de avaliao dos servios, destacam-se dois aspectos que podero vir a comprometer o seu sucesso e a sua transparncia: a dependncia da avaliao corrente num processo interno
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de auto-avaliao, sem garantias de um efectivo controlo superior; e a manuteno da hierarquia poltica comosuporte para a definio de objectivos e aplicao de sanes em caso de desempenhos negativos 2.Avaliados
(Dec Lei n. 307/2007 de 23 de Abri)l A avaliao do desempenho engloba todos trabalhadores da Administrao Pblica, incluindo os dos servios personalizados e fundos autnomos, e os contratados no regime de direito privado, O colaborador cujo desempenho analisado. Deve conhecer os materiais da avaliao de desempenho e deve fazer uma reflexo prvia do seu desempenho, em relao ao definido como esperado No caso dos trabalhadores da administrao pblica, as novidades introduzidas por este novo sistema no so muitas, mantendo-se o essencial do modelo anterior. Tendo sido retirado o critrio da Atitude Pessoal da avaliao, esta recai agora sobre resultados atingidos e competncias Ter em conta que a avaliao efectuada individualmente e, portanto, 3.Avaliadores
Chu (2008) o responsvel pela avaliao dos trabalhadores o avaliador , sempre que possvel, o superior hierrquico imediato do trabalhador. Essa responsabilidade -lhe cometida pelo facto de ser a pessoa que tem a seu cargo a orientao, coordenao e controlo da actividade do trabalhador e a que tem com ele maior contacto funcional, conhecendo por isso melhor o seu trabalho. Quando existam chefias funcionais que tenham um conhecimento do desempenho do trabalhador mais directo que o do superior hierrquico imediato. Responsabilidade do Avaliador: O avaliador precisa de ter em conta que cada trabalhador possui as suas expectativas e objectivos pessoais e deve ser sempre considerado como uma pessoa individualizada e diferente das outras, com um papel importante e significativo na organizao, seja qual for a sua funo.
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Para avaliar mais criteriosamente, o avaliador dever adoptar uma atitude que obedea aos seguintes princpios: Acordar com o notado um plano individual equilibrado e razovel, adequado por um lado ao contedo funcional do trabalhador e por outro s exigncias da subunidade, assegurando continuamente a sua actualizao, face s alteraes que se verifiquem; Clarificar o contributo do trabalho do notado para a prossecuo dos objectivos e resultados a atingir, no enquadramento das linhas orientadoras da poltica global da Administrao; Dar e procurar feedback continuamente; Procurar ser objectivo no juzo formulado, fundamentando sempre a sua apreciao em factos concretos, afastando opinies e falsas ideias criadas, bem como distinguindo acontecimentos excepcionais da actuao habitual do avaliado; Procurar ser isento e imparcial, no esquecendo que o uso de critrios diferentes, de benevolncia ou rigor, relativamente aos vrios notados, prejudica sempre uns ou outros; Procurar ser flexvel, no sentido de estar disposto a mudar as suas opinies face razoabilidade de factos e argumentos; Ter em considerao que quaisquer deficincias ou insuficincias da Administrao nunca deve prejudicar a notao atribuda aos trabalhadores; Procurar identificar, acordar, rever as necessidades de formao e desenvolvimento dos trabalhadores e proporcionar os meios e recursos para a sua satisfao. Embora o avaliador disponha de um mtodo de avaliao sistematizada a complexidade de avaliar o desempenho requer bom senso, perspiccia, um
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esprito livre de preconceitos, alm de ateno, conscincia e vigilncia dos erros que involuntariamente se podem cometer. Alguns destes erros podem ser detectados e corrigidos no decurso do processo de avaliao. H no entanto que estar muito atento a estas tendncias no conscientes que podem desvirtuar a avaliao. O avaliador , sempre que possvel, o superior hierrquico imediato do avaliado, mas pode ser a chefia funcional do trabalhador, desde que dele tenha um conhecimento mais directo e efectivo, sendo considerado superior hierrquico imediato o responsvel pela orientao, coordenao e controlo da actividade do trabalhador avaliado, durante o perodo de desempenho considerado. o Superior Hierrquico do Avaliado, que preenche a Ficha de Avaliao de Desempenho e realiza a Entrevista de Avaliao. O Avaliador deve assegurar a compilao, junto de todos os responsveis com quem o avaliado colaborou, de toda a informao relativa ao seu desempenho no decurso do ano Comisso de Avaliao Anlise das avaliaes globais, de modo a garantir equidade na avaliao dos elementos dos diferentes Sectores e o cumprimento dos critrios definidos
4. Dirigentes
No caso dos dirigentes, a avaliao separada em dois modelos (Artigo 29.): a avaliao global, que efectuada no final da comisso de servio, e a avaliao intercalar, com periodicidade anual. A avaliao dos dirigentes superiores de 1 grau (Directores Gerais, Presidentes de I.P., ou equiparados) da responsabilidade da tutela governamental e assenta na Carta de Misso, o que no constitui grande mudana em relao situao anterior. No caso dos dirigentes superiores de 2 grau (Subdirectores gerais, Vice-Presidentes de I.P., ou equiparados), a avaliao efectuada pelo dirigente mximo, com base igualmente numa Carta de Misso (Artigo 30., 2). Embora seja visvel um esforo de objectivao e formalizao do processo e dos critrios a aplicar, o modelo continua a depender da relao poltica entre governo e administrao. Um elemento inovador que demonstra precisamente esta ambiguidade consiste na introduo da avaliao a 180 graus,
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i.e., efectuada pelos dirigentes que dependam do avaliado. No entanto, este tipo de avaliao facultativo e depende da vontade do dirigente mximo do servio (Artigo 31., 4). Os efeitos da avaliao do desempenho dos dirigentes superiores so os previstos no respectivo estatuto, salientando-se a atribuio de prmios de gesto, a renovao e a cessao da comisso de servio.
5. Competncias comportamentais
A avaliao das competncias comportamentais visa promover o desenvolvimento e qualificao dos dirigentes e trabalhadores, maximizar o seu desempenho e promover uma cultura de excelncia e qualidade, de acordo com as seguintes regras:
5.1. Atitude pessoal A avaliao da atitude pessoal visa a apreciao geral da forma como a actividade foi desempenhada pelo avaliado, incluindo aspectos como o esforo realizado, o interesse e a motivao demonstrados.
5.2. Escala de avaliao A avaliao de cada uma das componentes do sistema de avaliao do desempenho feita numa escala de 1 a 5, devendo a classificao ser atribuda pelo avaliador em nmeros inteiros. Excelente - de 4,5 a 5 valores;Muito bom - de 4 a 4,4 valores; Bom - de 3 a 3,9 valores; Necessita de desenvolvimento - de 2 a 2,9 valores; Insuficiente - de 1 a 1,9 valores A aplicao do sistema de percentagens a cada servio ou organismo da exclusiva responsabilidade dos seus dirigentes, cabendo ao dirigente mximo assegurar o seu estrito cumprimento.
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5.3. Fichas de avaliao O sistema de avaliao do desempenho obedece a instrumentos normalizados e validados e diferenciados em funo dos grupos profissionais ou situaes especficas, a aprovar por portaria conjunta dos membros do governo da tutela e do responsvel pela rea da administrao. 2 - Os instrumentos referidos no nmero anterior incluem a definio de cada um dos factores que integram as componentes de competncias e atitude pessoal dos diferentes grupos profissionais, bem como a descrio dos comportamentos que lhes correspondem 6.Importncia da Psicologia na avaliao do desempenho no contexto organizacional Importncia da Psicologia na avaliao do desempenho no contexto
organizacional muito negligenciada na literatura devido aos diversos efeitos psicolgicos das recompensas monetrias sobre comportamento e, portanto o seu efeito, no esforo. Frey (1997) os indcios de um maior esforo e produtividade no sector pblico, resulta em muitos dos estudos baseados em uma abordagem econmica (por exemplo, Burgess e Croxson, 2001; Burgess et al., 2001; Atkinson et al., 2004), a abordagem psicolgica e o impacto dos sistemas de avaliao sobre os comportamento tais como a motivao foi negativa (Thompson, 1992;e Marsden, 1998). Apesar da abordagem contribui para a compreenso do comportamento dos trabalhadores fornece um rico fundo das implicaes prticas para a concepo de incentivos financeiros Pfuff e Kunz, (2002), evidentemente, os economistas tm tido uma abordagem financeira sobre motivao, o que significa que o comportamento dos trabalhadores assumido como send exclusivamente financeiro Herpen. (2003). Os empregados do sector publico tm resistncia aos sistemas de remunerao em funo da rentabilidade do sector pblico onde esto inseridos portanto, ser pouco entendida pelos economistas, dado os potenciais benefcios percebidos da subordinao da remunerao a avaliao do desempenho
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Segundo
Sloof
Praag,
(2005)A
importncia
do
psicolgico
organizacionais deriva do estudo do comportamento e a sua relevncia para medir o desempenho e as recompensas com o objectivo de realar a sua contribuio para medir o desempenho e premiar os funcionrios com melhor desempenho. A introduo da remunerao pela produtividade (RP), associada a motivao sistematicamente referida como a principal razo para o aumento do nvel de esforos. Consequentemente, os fundamentos e objectivos da remunerao pela produtividade tm sido relatados como forma de motivar os trabalhadores para um melhor salrio ao baseado no seu desempenho em vez de antiguidade. Da, a maioria pesquisas empricas terem testado o impacto remunerao pela produtividade sobre motivao dos trabalhadores na sector pblico atravs duas dois principais teorias; esperana e o estabelecimento de objectivos. Segundo a teoria esperana motivao afectada por trs factores. - O primeiro a esperana que diz respeito percepo de que o esforo do indivduo positivamente correlacionado com o desempenho. - O segundo factor instrumentalidade, que diz respeito a um expectativa individual de que esta recompensa est intimamente ligada ao seu desempenho - O terceiro denominada valncia e uma medida do grau em que um dos valores individuais de um determinado recompensa o esforo para alcanar o objectivo pretendido. A motivao intrnseca de uma percepo dado o esforo e incentivos necessrios Sloof e Praag, (2005) Argumenta que o segundo e o terceiro elementos do modelo podem ser traduzidos para as organizaes publicas, onde aplicada a teoria da intensidade do estmulos e - salrios versus esforo (Sloof Praag, 2005, p.8). O nico factor que diferencia as duas teorias Expectativa que poderia explicar a reaco do funcionrio de pagar pelo fraco desempenho e sensibilidade quando seleciona os seus nveis de esforo. Apesar de terem sido encontrados nveis de esforos que esto relacionados com a esperana Sloof ePraag, (2005), aumento da produtividade e, portanto, independentemente do factor de motivao foi relatada como negativo (Thompson, 1992; francs e Marsden, 1998; Francs e Marsden, 1994; Richardson e Dowling, 1997; e Marsden, francs e Kubo, 2000).
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Do acima exposto, evidente a discrepncia entre o desempenho permanece uma medio das razes centrais para os trabalhadores desmotivados com remunerao pela produtividade no sector pblico. De fato, Marsden, (2004), sustenta que a qualidade da avaliao, desempenha um papel central; em ambos a Esperana e teoria a chave para a varivel independente percebida incentiva e divises do rendimento pela produtividade. O reconhecimento da maioria dos problemas mencionados anteriormente relativamente do sector pblico multi-tarefa, multidirectores, bem como a falta de objectivos, foi um dos factores determinantes para o desenvolvimento de um novo sistema que implique medidas adicionais, incluindo desempenho acadmico. Ao abrigo do novo regime, aplicado pela primeira vez em 1965 os trabalhadores comparam os rcios dos seus prprios resultados percebidos trabalho para os seus prprios trabalho para as correspondentes rcios de uma comparao com os outros (Greenberg, 1990, p.400) apoia as previses da teoria do capital mostra que se negligenciamos comparaes de equidade interna pode ter um impacto negativo sobre a sade do contrato psicolgico porque a igualdade de remunerao est associada com a satisfao profissional. Embora seja difcil argumentar com o princpio bsico: "que equitativo para premiar funcionrios de acordo com sua contribuio "(Thompson e Marco, 2001,). Segundo Baker (1988) a abordagem psicolgica, esta teoria sido usada pela maioria dos economistas como suporte terico subjacente aos incentivos em funo da produtividade, mas muito negligenciada na literatura econmica dos diversos efeitos psicolgicos das recompensas monetrias sobre comportamento e, portanto, no seu resultado do esforo Segundo Frey, (1997) o esforo e produtividade no sector pblico, resulta em muitos dos estudos baseados na abordagem econmica Atkinson, (2004), bem como na abordagem psicolgica Richardson e Dowling, (1997); Marsden, (1994); Heery, 1996; e Marsden, 1998) no entanto, o impacto desses sistemas sobre os trabalhadores "comportamento tais como a motivao foi negativa (Thompson, 1992; francs e Marsden, (1998); Kubo, (2001). Apesar do facto teoria da remunerao pela produtividade contribui para a compreenso do comportamento dos trabalhadores e fornece um rico fundo das implicaes prticas para a concepo de incentivos.
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Segundo Pfuff e Kunz, (2002), os economistas tm tido uma abordagem para motivao, o que significa que o comportamento dos trabalhadores assumido sendo uma atitude racional. Para Herpen (2003) a Psicologia organizacional, tm dedicado ateno para a complexidade do conceito de motivao intrnseca e extrnseca, assim, proporcionar alternativas explicaes sobre o porqu das recompensas monetrias pode ser contraproducente. A importncia do psiclogo organizacional reside no estudo do comportamento e na sua relevncia para medir o desempenho e as recompensas com o objectivo de realar a sua contribuio para medir o desempenho a criao de estudos para medio da avaliao de desempenho. Os fundamentos e objectivos da remunerao pela produtividade tm sido divulgados como a principal forma motivao para um melhor salrio baseado no desempenho em vez de antiguidade. Da, a maioria pesquisas empricas terem testado o impacto da remunerao sobre os trabalhadores na motivao do sector pblico atravs da teoria da esperana. Segundo a teoria esperana motivao afectada por trs factores. - O primeiro a esperana que diz respeito percepo de que o esforo do indivduo positivamente correlacionado com o desempenho. - O segundo factor instrumentalidade, que diz respeito a expectativa individual que a recompensa est intimamente ligado ao seu desempenho, e - O terceiro denominada valncia e uma medida do grau em que um dos valores individuais de uma determinada recompensa. Esta teoria tem sido criticada por ter sido baseada exclusivamente em vantagens extrnsecas, ignorando o papel desempenhado por outros incentivos intrnsecos para motivar indivduos, de salientar que a teoria indica que o dinheiro pode actuar como um motivador s se no for encarada como um meio de alcanar objectivos na presena de um vnculo claro entre esforo e recompensa. Assim, o nfase sobre a motivao intrnseca de uma percepo relao esforo e bom resultado para o esforo incentivos (Sloof e Praag, 2005). Argumenta que o segundo e o terceiro elementos do modelo podem ser traduzidos para
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modelo
organizacional,
onde
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instrumentalidade dada pela intensidade do estmulo modelo de organizacional, enquanto valncia refere-se aos argumentos que aparecem na utilidade do agente de factor - ou seja, salrios versus esforo (e Sloof Praag, 2005, p.8). O nico factor que diferencia as duas teorias Expectativa que poderia explicar a reao do agente de pagar para o fraco desempenho sensibilidade quando seleccionar os seus nveis de esforo. Sloof e Praag, (2005), aumento da produtividade e, portanto, independentemente do que factor de motivao foi relatada como negativo Thompson, (1992) e Marsden, 1998; Francs e Marsden, 1994; Richardson e Dowling, 1997; e Marsden, francs e ubo, 2000). Do acima exposto, evidente a discrepncia entre o desempenho permanece uma medio das razes centrais para os trabalhadores desmotivados com remunerao pela produtividade no sector pblico. De facto, Marsden, (2004), sustenta que a qualidade da avaliao, que desempenha um papel central em ambos os Esperana e agncia teoria a chave para a varivel independente percebida incentivo e divises do remunerao pela produtividade. Murnane e Cohen, (1986), afirmam que o remunerao pela produtividade funciona melhor onde h claramente resultados mensurveis. Marsden, (2004), fornece elementos de prova sobre a sntese dos empregados respostas a remunerao pela produtividade em seis reas de ele sector pblico Nos estudos efectuados Murnane e Cohen, (1986), afirmam que o remunerao pela produtividade funciona melhor onde h claramente resultados mensurveis, que, no se aplica ao caso dos sectores de servios (Chamberlin, 2002, p34) Empregos no sector pblico, onde os resultados so mensurveis, pouco clara, onde remunerao pela produtividade, foi introduzida, nenhuma prova foi relatado melhora de motivao. Marsden, (2004), fornece elementos de prova sobre a sntese dos empregados respostas a remunerao pela produtividade o; estabelecimento de objectivos coloca nfase na recompensas e salienta que o importante poder de definir metas adequadas trabalho assalariado e realizando as metas pretendidas (Marsden, 2004, p.354). Uma srie de estudos tm tentado analisar a relao entre o estabelecimento de objectivos e o desempenho. Verificou-se que a maioria das evidncias sugere um forte apoio teoria. Na verdade, que no tenho certeza de que eram gerentes dos seus objectivos, dvidas sobre a credibilidade do sistema evoluiu. Marsden, (2001), constatou que
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quando os empregados pensam na remunerao pela produtividade tinha levado gestores de fixar metas mais claras(pois eles tm de analis-las mais tarde), e se eles achavam justo sua ltima apreciao, em seguida, eles foram mais probabilidades de sentir efeitos positivos incentivo Alm disso, evidncias sobre o facto de que remunerao pela produtividade ajuda a fixar metas mais claras manifestou a clarificao dos objectivos, que tinham introduzido, era visto como mais motivador e eficaz do que dinheiro era visto como um dos principais pilares do sucesso Marsden, (1998) algumas concluses so contrrias especialmente evidente quando, identificando desempenho dimenses, utilizando a definio de uma meta. A integrao de teorias psicolgicas na teoria econmica, consequentemente, resultou no desenvolvimento da teoria de crowding Frey, (1997), que est intimamente relacionada com a cognio e avaliao terica. A teoria sugeriu que os incentivos monetrios so a motivao intrnseca para o trabalhador ope-se viso econmica em que influenciados pelo nveis de incentivos. Na sua obra Frey, (1997), afirma que o teoria da motivao crowding explora os efeitos psicolgicos das recompensas monetrias e de esforo a fim de tratar a fraqueza das teorias econmicas que apenas considerou a absoluta incentivos monetrios e de benefcio estratgico, mais pesquisas empricas tm de ser feito nessa rea, a fim de examinar a eficcia de avaliao dos desempenho e recompensa sistemas e seu impacto sobre os trabalhadores "comportamentos particularmente sobre a longo prazo. Vale destacar, neste ponto, que a partir de uma perspectiva agncia teoria, poderia ser argumentou o impacto negativo motivacionais e as divises do relatado na sector pblico poderia ser simplesmente o resultado de empregados' ressentimento com o sistema desde de acordo com a agncia teoria obrigar esses sistemas empregados para produzir mais esforo. Por argumentando que h apenas uma minoria dos trabalhadores do sector pblico que iria "esquivar" por causa dos altos nveis de comprometimento organizacional entre os funcionrios pblicos Marsden, (2002), implica questionar um dos factores apresentados na teoria da agncia e da sua relevncia para o sector pblico: fornecer um nvel mnimo de esforo. Estudos referentes relao mudana do estado contrato psicolgico no sector pblico (Anderson e Schalk, 1998; Millward e Hopkins, (1998) deveria reconsiderar uma medio o estado de compromisso entre os funcionrios pblicos. Le Grand, (1997), argumenta que a
os nveis de esforo so
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natureza dos servios pblicos est a mudar na natureza do contrato psicolgico pode ser alegado ser o resultado de mais flexvel medio e os sistemas de remunerao, tal como ele percebido que esta mudana s surgiu na mesmo tempo que as recompensas foram transformados a partir de ser baseado em um caso de antiguidade contratos de trabalho a falta de segurana dada uma recompensa baseada no desempenho.
7. A Psicologia como cincia que estuda e avalia o desempenho individual e organizacional.
Segundo Carb, (1999) a avaliao do desempenho um processo de identificao das normas ou critrios para determinar o grau de eficcia de execuo das tarefas pelos recursos humanos. Ela inclui melhorias nas habilidades tcnicas, programas de desenvolvimento e execuo de formao para todos os empregados a trabalhar em equipa de forma eficaz. Segundo Muchinsky (2002), a Psicologia como cincia, considera tanto as cincias sociais como as cincias naturais. Estudar o comportamento humano e animal. O seu objectivo principal a previso e controlo do comportamento humano. Tal como outras disciplinas, tem a sua parte terica e prtica. a Psicologia organizacional, tambm conhecida como disciplina cientifica de estudo do comportamento organizacional. A histria da Psicologia organizacional diversificada e repleta de acontecimentos que marcaram sua trajectria. Ela desenvolveu-se e cresceu durante conflitos mundiais e entrelaados no tecido da sociedade, de que faz parte. A sua histria relativamente curta e os seus membros no so numerosos, mas o trabalho dos psiclogos tm feito grandes contribuies para ambos pessoais e bem-estar econmico. A evoluo da Psicologia organizacional tem sido um interesse crescente longa crnica de vrias dimenses, que foi marcada pelo forte alguns eventos. Enquanto estamos a adaptar os tempos de globalizao onde as fronteiras nacionais e culturais cada vez mais restries, Psicologia organizacional se expandiu os seus domnios de interesse e envolvimento. O mtodo claro. O que est claro quando vamos comear a esclarecer conceitos como o perfil de fora de uma nica profisso, como os campos da Psicologia organizacional e as organizaes esto muito
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amplo e diversificado. Podemos estar falando de muitas profisses e uma grande quantidade de postos de trabalho. Aparentemente pouco tem a ver um director de Recursos Humanos, com um formador de formadores, com um analista emprego com uma seleco tcnica, uma tcnica de marketing, uma avaliao tcnica do mercado, um tcnico para a preveno, uma ergonomia. No entanto, se verdade que existe um tronco que comum a todos os licenciados em Psicologia a desenvolver as nossas capacidades no campo da Psicologia organizacional e organizaes, e tambm verdade que existem muitas competncias especficas que fazem de ns ser bastante diferente. Mas deve ser um perfil ou conjunto de todos eles para permitir que o profissional Psicologia pode exercer a sua funo dentro das organizaes. Segundo Muchinsky(2002), a sociedade ocidental tende a viver com a acelerao e reduzir o tempo necessrio actividades, o que provoca um efeito de precipitao e angustiante conflito interpessoal. Neste contexto, imperioso para resolver este e outros problemas decorrentes do emprego contexto no qual a pessoa atravs da Psicologia organizacional. E sero justamente os aspectos que esto intimamente ligados com o comportamento do indivduo imerso em uma organizao, que so o objecto de estudo da Psicologia. Para que este trabalho ter como objectivo fundamental para divulgar o que a Psicologia organizacional e quais so os principais fenmenos psicolgicos que ocorrem com os trabalhadores.
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Concluso Como concluso deste trabalho e no contexto da avaliao do desempenho em contexto organizacional e os seus intervenientes e componentes os recursos humanos tm, que ser adaptveis, flexveis, o que dizer que tm que ter um comportamento pr-activo para poderem combater a tradicional resistncia individual a mudana e a reforma. No que diz respeito Psicologia, como uma nova governao abordagem organizao pblica de realar que, confrontados com novos desafios, As administraes passam a desempenhar papel fundamental como intermedirios de Varivel diversidade, tentando encontrar solues para os conflitos e promover a colaborao entre os diversos intervenientes. Para esta abordagem, preciso compreender a necessidade de desenvolver competncias comportamento de todos aqueles que trabalham no mbito das organizaes privadas ou publicas indispensvel. A motivao e a avaliao so hoje temas explorados pela Psicologia. A avaliao que mencionada neste trabalho, particularmente difcil no mbito da Administrao Pblica onde os recursos financeiros so reduzidos, e os critrios de avaliao so rgidos e muitas vezes, desajustados a realidade portuguesa mas exigido aos recursos humanos a adaptao as normas europeias. Neste contexto, aquisio e competncias no domnio da formao comportamental surge como fundamental na tentativa de reabilitar recursos humanos para novas necessidades comportamentais.
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Agradecimentos Aos meus queridos pais que ao longo destes anos, foram uma referncia de bom senso e perseverana

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