Sunteți pe pagina 1din 3

Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile

schimbari, care presupun modificari neesentiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie. Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie. Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar (vezi graficul de mai sus). Noi competente si abilitati ale resurselor umane Schimbarea organizationala vizeaza modificarea de proceduri si sisteme, de structuri organizatorice si responsabilitati, dar in egala masura si schimbarea de competente. In noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariatii sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizatiei, managerii trebuie sa aiba cunostintele necesare pentru a realiza in mod constant schimbarea si sa sprijine personalul de executie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru multi dintre angajati. Acestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori. Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiarinadmisibil. Dezvoltarea competentelor cere o noua atitudine a oamenilor si o noua abordare a problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-si schimba propriile responsabilitati, de a intelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar si dupa ce a avut loc. Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitati specifice (comunicare, antrenare, tutelare si pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obtina rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa stie sa le foloseasca si, ceea ce este si mai important, sa constientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei cat si pentru organizatie, pe planul instrumentelor si al tehnicilor folosite, dar si al efortului pe care urmeaza sa-l depuna. Schimbarea competentelor la nivelul organizatiei vizeaza asigurarea capacitatii de a aplica cu succes noile practici si proceduri. Daca schimbarea poate fi realizata prin explicare de catre initiatori si invatare, de catre cei care urmeaza sa o puna in practica, schimbarea competentelor necesita o legatura stransa cu valorile si cultura organizatiei. Pentru realizarea schimbarii competentelor, initiatorii trebuie sa-si orienteze atentia de zi cu zi asupra personalului de executie. In managementul schimbarii, acestia trebuie sa fie grupul-tinta pentru majoritatea activitatilor de sprijinire, de intelegere a sensului si a beneficiilor viitoare ce se vor obtine ca urmare a schimbarii. Desi in majoritatea cazurilor, in practica, personalul de executie a constituit principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici si multe esecuri ale programelor de schimbare initiate in ultimii ani. Ce determina schimbarea organizationala? Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului de administratie a unei companii si numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizationala. O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national.

Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului de administratie a unei companii si numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizationala. O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national. Maniere de abordare a schimbarii organizationale In realizarea unei schimbari organizationale pot fi avute in vedere diferite maniere de abordare, dintre care putem evidentia doua, total opuse, atat din punct de vedere al practicilor folosite, cat si al rationamentelor care stau la baza orientarii procesului de ansamblu. Prima maniera este cea mecanicista, orientata pe procese, sisteme si structuri, iar cea de a doua este una organica, orientata pe comportamentul resurselor umane si pe abilitatile, deprinderile pe care acestia trebuie sa si le insuseasca pentru a reusi. Prima este o schimbare impusa angajatilor, cea de a doua, o schimbare insusita de catre acestia. In practica, in functie de conditiile concrete, pot fi folosite combinatii ale celor doua maniere de abordare.

Problemele organizatorice ce se impun a fi solutionate inainte de declansarea procesului de schimbare organizationala sunt, in principal, urmatoarele:

stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul schimbarii; stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare organizationala; identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii; selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbarii; conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistentei la schimbare; elaborarea metodologiei de schimbare organizationala; elaborarea sistemului de promovare a schimbarii organizationale de catre managerii superiori; elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate;

crearea programelor educationale si de perfectionare a resurselor umane. Consecintele schimbarii organizationale Schimbarea organizationala poate determina modificari esentiale in:

maniera de a face lucrurile si de indeplinire a responsabilitatilor; sistemele, procedurile, relatiile si instrumente de lucru; sistemul de evaluare si raportare a performantelor individuale, de grup si organizationale; sistemul de motivare si antrenare a resurselor umane; numarul, structura si rolul posturilor de munca; produsele si serviciile oferite;

amplasarea geografica a pietelor si a locurilor de desfasurare a activitatilor. Principalele avantajeale celor care se integreaza procesului de schimbare organizationala si se situeaza in acele pozitii in care schimbarea este esentiala pentru succesul organizatiei sunt urmatoarele: cresterea respectului si a reputatiei in cadrul organizatiei; imbunatatirea oportunitatilor de promovare in cadrul organizatiei (in special, pentru sustinatorii activi ai schimbarii); cresterea satisfactiei in munca (cunoasterea si ajutarea organizatiei sa reactioneze la schimbarile rapide ale pietei);

cresterea sigurantei posturilor si o mai clara perspectiva a carierei in cadrul organizatiei. Dificultatilecu care se pot confrunta organizatiile care declanseaza o schimbare organizationala sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfarsit a procesului de schimbare, mentionam: schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat; pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute si sunt posibile o serie de deficiente de coordonare a activitatilor; aparitia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii; insuficiente abilitati si capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii; sistem inadecvat de formare si perfectionare a personalului;

actiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ; sustinerea inadecvata a schimbarii; deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a obiectivelor; neimplicarea celor care vor fi afectati de schimbare; decalaje mari intre activitatile din cadrul procesului de schimbare si obtinerea unor rezultate asteptate vizibile; deficiente in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritatilor si in aprecierea reactiilor adverse.

Sociologul Mancur Olson a enuntat o regula generala a schimbarilor sociale, conform careia, cu cat este mai lunga perioada de paralizie si stagnare, cu atat este mai dificil sa se produca o schimbare. Grupurile bine organizate (cele grupate in functie de statut, sau cele cu putere) si-au consolidat pozitiile, s-au deprins sa si le protejeze si se opun oricarei schimbari care le-ar putea submina interesele. Imobilismul se asociaza cel mai adesea cu intoleranta, ceea ce face si mai dificila orice schimbare. Sistemele mai deschise si mai tolerante afirma sociologul american Daniel Chirot au si o mai mare capacitate de inventivitate si de adaptare. Societatile vest-europene au devenit bogate si puternice pentru ca au dat intelectualilor o mare libertate in explorarea noilor idei. Societatile democratice au reusit sa-si directioneze schimbarile mult mai bine decat cele rigide, centralizate, nedemocratice. Relatia intre trecut, prezent si viitor capata si ea noi dimensiuni. Daca cu un deceniu sau doua in urma, companiile isi puteau orienta activitatile prezente in baza acumularilor din trecut, astazi rezultatele din trecut nu mai ofera o garantie a succesului din viitor. Drept urmare, asa cum afirma Peter Drucker, toate institutiile exista si isi desfasoara activitatea in doua perioade de timp: cea de astazi si cea de maine. Viitorul se pregateste astazi, in majoritatea cazurilor in mod irevocabil. De aceea managerii trebuie sa organizeze atat prezentul cat si viitorul. In vremuri de schimbare, managerii nu trebuie sa presupuna ca viitorul va reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotriva, ei trebuie sa se orienteze catre schimbare. Mediul nostru social, economic si politic se afla in continua si rapida transformare. Ceea ce functioneaza bine la un moment dat s-ar putea sa devina anacronic, la scurt timp dupa aceea, fie ca mediul a evoluat, fie ca sistemul nostru de valori este altul. Schimbarea, chiar daca este esentiala pentru succesul organizational, atunci cand suntem implicati intr-o astfel de situatie fie ca incercam sa o implementam, fie ca suntem victime ale eforturilor celorlalti se dovedeste a fi deosebit de dificila. Oamenii sunt tentati sa se opuna, iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebanuita a volumului de activitate. Schimbarea intr-o organizatie poate fi perceputa atat ca sansa cat si caamenintare. Ca sansa de a scapa de o anumita stare care ne nemultumeste,ca amenintare atunci cand situatia actuala, pozitia si privilegiile noastre ne sunt amenintate. In lipsa presiunilor de orice fel, nu ar exista nici o virtuala schimbare. Aceste presiuni se manifesta adesea sub forma unor esecuri care iau forme dintre cele mai neplacute. Pe parcursul existentei ei, o organizatie a cunoscut un intreg sir de transformari, unele mai importante, altele fara semnificatie, acestea, la randul lor lasandu-si amprenta intr-un mod fericit, sau altele, mai putin fericit. Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori, a unorproceduri si mentalitati, a unui model de cultura organizationala ce o individualizeaza de celelalte organizatii din mediul romanesc, sau, intr-un context mai larg, european. Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul schimbarii: comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna. Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine, consta in faptul ca alte organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia. Un alt semnal extern ca ceva nu este in regula consta in faptul ca performantele altor organizatii sunt superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat de bine pe cat ar putea. Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti, ci de capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea si obiectivele stabilite.