Sunteți pe pagina 1din 17

Universitatea Bucureti Administrarea Politicilor Publice n Uniunea European

Managementul conflictului, managementul situatiilor de criza si leadershipul n institutiile publice

Profesor coordonator Prof.Univ.Dr. Paul Marinescu

Mastreranzi Nachiu Andreea Matei Ecaterina

Bucureti 2012 -

Cuprins
Managementul Conflictului ........................................ Procesul conflictual...................................................... Surse generatoare de conflict ...................................... Gestionarea i rezolvarea situaiilor conflictuale......... Managementul Situatiilor De Criza ............................ Comunicarea de criz.................................................. Purtatorul de cuvnt pe perioada crizei - interfata intre organizatie si mediu ...................................................

Managementul Conflictului
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaza o gam larg de conflicte experimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale .a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare. ntre cele dou tipuri de conflict exist urmtoarele diferente:

Conflictul competitiv

Conflictul de cooperare

Scopuri opuse

Scopuri de cooperare

Mergei pe drumuri separate

Avansai mpreun

Nencredere

ncredere

Evit i adopt ctig-pierdere

Discut i adopt ctig-ctig

Fig. Conflictul competitiv versus conflictul de cooperare

n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare este nencreztor n inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul constructiv i au o atitudine ctig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci separate. Aceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului. n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare din figura anterioar este o experien ce servete cel mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt.

Scopul de a coopera, ncrederea ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

Procesul conflictual
Procesul conflictual are la baz efectul uneia sau mai multor cauze de conflict, n timp ce se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente: Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente. Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate. Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere strict conformare. Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor restrictive. n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine. De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri.

Surse generatoare de conflict - Prevenirea situaiilor conflictuale


Pentru a preveni situaiile conflictuale, trebuie sa identificm sursele generatoare de conflict. Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv

devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reinem: Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz competiie pentru resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o problem. Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajrii de personal adiional. ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina niciodat. Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale distructive. O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea individului de a se adapta. Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si. Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie. Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor.

Gestionarea i rezolvarea situaiilor conflictuale

Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri: 1. Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant.Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul. 2. Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci cnd: (1) cazurile de urgen cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional i supravieuirea; (3) persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa. 3. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm;

(2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor. 4. Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3) ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare. 5. Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: (1) nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; (2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig; (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri. Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor

s gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart diferenele. Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m amenini; te amenin i eu; amd. n acest interval exist toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte i foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului. Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s ne dm seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive. Conflictele constructive se afl n partea de jos a intervalului. Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de conflict. Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.

Managementul Situatiilor De Criza


Nu exist reete-miracol pentru stpnirea unei situaii de criz. Managementul corect al crizei reprezint o colecie de msuri, pregtite din timp, care permit organizaiei s coordoneze i s controleze orice urgene, astfel: managementul eficient al crizei permite unei organizaii s-i maximalizeze ansele i s reduc pericolele cu care se confrunt; managementul crizelor reprezint un set de factori concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor ncearc s previn sau s reduc efectele negative ale crizelor i s protejeze organizaia, publicul implicat i domeniul respectiv de pagubele posibile; managementul crizei este un proces de planificare strategic, avnd scopul de a elimina o parte din riscul i nesigurana datorate evenimentelor negative i care permite astfel organizaiei s aib sub control evoluia sa. Managementul situaiilor de criz este un domeniu care a cunoscut, n ultimii ani, o dezvoltare rapid, att n sfera aplicaiilor practice, ct i n aceea a cercetrii. Exist numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinznd un repertoriu amplu de indicaii referitoare la tehnicile de pregtire pentru situaiile de criz, la persoanele care trebuie implicate n aceste activiti, la strategiile necesare, la etapele i formele de aplicare, i, n mod firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite att n interiorul, ct i n afara organizaiei. Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaz pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC). Acesta cuprinde o list complet de proceduri care trebuie aplicate n toate sectoarele asupra crora ar putea aciona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezint un instrument de lucru esenial deoarece: crizele sunt evenimente care se desfoar sub presiunea timpului i n care rspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de rspuns prin oferirea

informaiilor de context necesare, prin identificarea responsa-bilitilor i prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. pe lng factorul vitez, PMC creeaz un sistem de rspunsuri organizate i eficiente. PMC ofer un sistem care poate salva viei, poate reduce expunerea unei organizaii la factorii de risc i poate permite ca aciunile de remediere s fie luate fr alte analize n amnunime. Principiile managementului crizei sunt: Elaborarea operativa a deciziilor Veridicitatea si oportunitatea informatiilor Coordonarea activitatilor Controlul activitatii manageriale Informarea publicului Asumarea raspunderii

Comunicarea de criza
Managementul eficient al crizei include, ca o component esenial, comunicarea de criz. Aceasta nu numai c poate s uureze situaia de criz, dar poate s aduc organizaiei o reputaie mai bun dect aceea de care beneficia nainte de criz. Comunicarea de criz reprezint comunicarea dintre organizaie i publicul su nainte, n timpul i dup evenimentele negative. Aceast comunicare este astfel proiectat nct s reduc elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaiei. Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic. Comunicarea de criz implic patru mari tipuri de activiti: 1. evaluarea riscurilor; 2. planificarea comunicrii de criz; 3. rspunsul; 4. refacerea organizaiei.

1. Evaluarea riscurilor Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul n care opereaz organizaia. n acest scop, se poate face apel la consultani din cadrul unor firme specializate sau la specialitii organizaiei, care se constituie ntr-o echip de planificare a crizei. Planul include o list foarte bogat, de la impactul condiiilor climaterice la cel al frmntrilor politice, de la accidentele de munc posibile, la reaciile diverselor organizaii religioase sau civice, de la aciunile unor grupuri ruvoitoare, la erorile proprii de concepere sau producie etc. n acest scop, va fi format o echip de planificare, alctuit din conducerea organizaiei, eful departamentului de relaii publice i conductorii altor departamente (care ar putea fi implicate n criz) din cadrul organizaiei, cum ar fi: directorul tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul cu securitatea organizaiei etc. Acetia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizaia i vor ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi aceasta. 2. Planificarea comunicrii de criz A doua etap, poate cea mai important este dominat de activitile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criz (PCC). Pentru un management eficient al crizei este nevoie s se ntocmeasc, nc din perioadele de calm, un plan de comunicare de criz. Acesta este realizat de specialitii n relaii publice care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie s fie implicai n toate etapele i n toate evenimentele asociate unei crize. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instruciuni. El trebuie s fie astfel organizat nct relaionitii s poat gsi cu uurin seciunile specifice. De asemenea, el trebuie s reziste la situaiile neprevzute ale unor crize de aceea nu se recomand pstrarea lui exclusiv pe calculator, n condiiile n care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple ntreruperi de curent. Planul de Comunicare de Criz vizeaz aceleai publicuri ale unei organizaii care sunt vizate i de campaniile de comunicare obinuite. O organizaie trebuie s aib mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu este diferit de cel

pentru un produs de proast calitate: tipurile de public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite, mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri faciliteaz comunicarea cu diversele tipuri de public. Totui, ele nu sunt nc formule magice care asigur un succes sigur, ci doar un ghid de aciune, flexibil, care organizeaz aciunile i formele de comunicare.

3. Raspunsul A treia o etap reprezint aplicarea Planului de Comunicare de Criz . Dac acesta a fost bine alctuit, dac s-au luat deciziile corecte, n consens cu strategiile fixate de PCC, organizaia va fi recompensat prin limitarea efectelor negative ale crizei i pstrarea ncrederii tipurilor de public-cheie. n aceste momente, este esenial ca organizaia s reacioneze rapid i s transmit tuturor tipurilor de public afectate sau interesate de criz un rspuns iniial: acesta este constituit, de obicei, de prima declaraie a purttorului de cuvnt. Orice criz declaneaz o foame de informaii, exprimat n primul rnd de cererile formulate de mass-media. Dac organizaia nu rspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaia, iar aceasta poate fi incomplet sau eronat. Rspunsul nu trebuie s fie numai rapid, ci i consistent: trebuie s conin informaii exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaia s se exprime numai prin vocea purttorului de cuvnt), cu caracter practic (n care s se arate consecinele concrete ale crizei i msurile imediate luate de organizaie). n plus, el trebuie s arate responsabilitatea organizaiei, simpatia ei pentru persoanele implicate n criz, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei. n acest scop, se folosesc o seam de Strategii ale Comunicrii de Criz. Totui, nu trebuie uitat faptul c, un Plan de Comunicare de Criz este un ghid care indic aciunile majore. El nu este o reet unic, rigid i restrictiv. n orice criz apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele tipuri de public puin importante ale organizaiei pot fi aduse n prim-plan de situaia de criz, unele mecanisme de rspuns pot fi grav afectate de acele crize declanate de dezastre naturale sau accidente (n 1989, dup cutremurul care a afectat oraul San Francisco, att purttorul de cuvnt principal, ct i

secundul su de la compania Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de control al crizei i a trebuit s fie folosit un alt membru al departamentului de relaii publice). 4. Refacerea organizaiei Constituie ultima etap i este marcat, n primul rnd, de evaluarea calitii rspunsului aplicat. n acest caz, organizaia trebuie s-i pun cteva ntrebri majore: Au fost aciunile din timpul crizei n acord cu valorile i principiile organizaiei? Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC? Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese? Ce aspecte nu au fost anticipate i ce schimbri trebuie aduse, n consecin, planului de comunicare? Cum s-au comportat membrii organizaiei? Au fost ei pregtii adecvat pentru a face fa crizei? Care sunt efectele de durat ale crizei ? Ce msuri trebuie luate? Cum privesc tipurile de public schimbrile aduse organizaiei de situaia de criz? Ce aciuni pot fi declanate pentru a se profita de oportunitile aduse de rezolvarea crizei?

Purtatorul de cuvnt pe perioada crizei - interfata intre organizatie si mediu


Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a gestiona consistena i acurateea mesajelor pe care organizaia le transmite ctre publicul ei. El trebuie s fie un bun comunicator, att n interiorul organizaiei i al echipei cu care lucreaz, ct i n relaiile cu jurnalitii (ceea ce nseamn capacitatea de a asculta i de a rspunde n mod adecvat). Purttorul de cuvnt trebuie s fie ales cu mare grij, deoarece pentru public el reprezint organizaia sau compania. El va

face parte din echipa de criz i este bine s fie unul dintre membrii conducerii organizaiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoan care exprim un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie s cunoasc toate aspectele crizei, s neleag toate implicaiile ei, s aib responsabilitatea i autoritatea de a vorbi n numele organizaiei. El trebuie s apar ca o persoan raional, preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile persoanelor afectate de criz, decis s contribuie la rezolvarea situaiei create. Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt, care s exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie s fie cunoscut de ceilali membri ai echipei de criz i ai organizaiei. n felul acesta se vor evita declaraiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaraii care dau impresia c n interiorul organizaiei este haos i c evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod coerent. Desigur, va fi ajutat de ali specialiti, care, n anumite situaii, pot s-l nlocuiasc pentru aciuni de comunicare cu presa de mai mic importan. Deoarece este omul-cheie n relaiile cu ntreaga pres, este necesar ca el s posede cunotinele i abilitile necesare unei comunicri eficiente cu jurnalitii. Purttorul de cuvnt trebuie s aib mai multe caliti specifice, caliti care corespund sarcinilor principale care i revin n asemenea momente: trebuie s prezinte n mod accesibil informaiile despre criz. De aceea, el trebuie s aib abilitatea de a vorbi pe nelesul tuturor (de a evita jargonul) i de a nelege ateptrile jurnalitilor sau ale publicului, astfel nct s i structureze rspunsurile conform acestora; trebuie s rspund n mod convingtor ntrebrilor. De aceea, el trebuie s stpneasc toate datele crizei i s gseasc repede informaiile cerute (o informaie greit sau incomplet poate agrava criza cu care se confrunt organizaia prin crearea unei opinii publice negative); purttorul de cuvnt trebuie s nu lase pauze mari ntre ntrebare i rspuns, s evite reaciile de tipul no comment, s nu intre n polemici cu jurnalitii; trebuie s ofere o imagine convingtoare despre organizaie, transmind ideea c aceasta controleaz situaia i adopt o atitudine plin de nelegere pentru persoanele sau instituiile afectate de criz; deci, el trebuie s cultive un stil care mbin controlul i compasiunea, prin limbajul i atitudinea sa; el trebuie s arate bine la televizor, s aib o voce plcut i o dicie clar, s aib o mimic i gesturi msurate, care subliniaz ideile, s fie comunicativ i s strneasc simpatia celorlali;

trebuie s controleze ntrebrile dificile: de aceea, el trebuie s fie capabil s identifice ntrebrile periculoase, s aib tact i s tie cum s explice de ce anumite informaii nu pot fi oferite spre publicare, s tie cum s cear jurnalitilor o clarificare asupra ntrebrii, s poat decide rapid care dintre elementele unei ntrebri compuse din mai multe ntrebri este mai important i n ce ordine trebuie abordate i dezvoltate celelalte elemente n rspuns, s tie cum s corecteze greelile sau dezinformrile care apar n pres etc.

Situa t iile leadershipul

de

criz ,

situa t iile

conflictuale

si

Situatiile de criza si conflict constituie unele dintre cele mai grele teste de abilitate si deontologie profesionala. CRIZA este definita ca o perioada in dinamica unui sistem caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea sa normala, declansandu-se puternice presiuni spre schimbare.

CONFLICTUL este caracterizat drept opozitie deschisa, lupta intre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunitati, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interactiunii sociale. In esenta, conflictul este o neintelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o cearta, diferend sau o discutie violenta), iar modelul sau de dezvoltare si stingere presupune cinci etape relativ distincte: 1. dezacordul; 2. confruntarea; 3. escaladarea; 4. de-escaladarea; 5. rezolvarea.

Bibliografie
1.Manfred Kets de Vries-LeadershipEditura Codecs,Bucuresti ,2003