Sunteți pe pagina 1din 65

CAPITOLUL I -Aspecte teoretico-metodologice privind motivaia 1.

1 Consideraii generale despre motivaie

1.1.1 Definirea conceptului de motivaie Motivaia poate fi definit, ntr-o manier general, ca procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman.1 Prin motivaie se explic de ce oamenii aleg un anumit mod de aciune, preferndu-l fa de altele, de ce i-l menin, uneori pe o perioad ndelungat, chiar n condiii nefavorabile. La baza comportamentului indivizilor n organizaie i/sau n afara ei se afl multe resorturi, mai mult sau mai puin explicite. Astfel, nota general a definiiilor dat motivrii vizeaz att latura fizic, ct i cea psihologic a aciunilor umane, motivaia fiind definit ca gradul n care dorina i alegerea individului l angajeaz ntr-un comportament specific, procesul de declanare, dirijare i meninere a activitilor umane, fizice i psihice, forele activate de un angajat prin care se iniiaz i se dirijeaz comportamentul su, modificarea intervenit n starea de echilibru a organismului care l determin pe om s acioneze pn la reducerea acestor modificri. Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri- care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamental n psihologie. Derivnd din cuvntul latin movere (micare), motivaia este o stare interioar ce energizeaz, activeaz, sau pune n micare un individ, canaliznd, orientnd comportamentul su n direcia unui el, a unui obiectiv. Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, motivaia exprim totalitatea motivelor, care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Dicionarul de ergonomie francez definete motivaia ca fiind aciunea forelor contiente sau incontiente care determin comportamentul (fr nici o consideraie moral). n figura nr. 1.1.1 (anexa 1.1.1.) este prezentat grafic procesul de motivare, n care nevoile genereaz impulsurile de a realiza obiectivele.
1

Herzberg F., One more time: How do you motivate employees?, Harvard Business Review, vol.46, 1968, pag.57

Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica:

Diferenele de comportament ale indivizilor De exemplu, n condiiile de egalitate a

salariului, performanele individuale ale angajailor pot fi foarte diferite. Aceste obligaii se explic prin faptul c realizarea obiectivelor organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii. Muli dintre ei pot fi interesai de alte activiti i mai puin de munca lor.

Direcia comportamentului De exemplu, un om cruia i este somn sau foame va

dezvolta imediat un comportament prin care va obine odihn sau hran. ntr-o organizaie, unii angajai i direcioneaz comportamentul pentru a obine sursele de existent, n timp ce alii urmresc performanele deosebite i recunoaterea celor din jur.2 Aadar comportamentul uman este determinat de anumite motive contientizate de individ ca scopuri mai importante, sarcini cu care se confrunt un manager. 1.1.2 Forme ale motivaiei Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care organizaiile i, respectiv, managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i a grupurilor.3 Motivaia poate fi grupat n perechi cu componente opuse pentru a releva prin contrast, valenele fiecrui tip de motivaie: Motivaie pozitiv i negativ; Motivaie intrinsec i extrinsec; Motivaie cognitiv i afectiv.

Motivaia pozitiv i negativ Aceast prim clasificare a formelor de motivaie pune n valoare efectele laudei i recompenselor fa de cele ale ameninrii. Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporionarea rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor, etc.) cu satisfaciile personale. Motivaia negativ este generat de folosirea unor factori motivaionali aversivi
2

Nicolescu O., Sistemul decisional al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 102 Herzberg F. Op. cit., pag. 178

Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare, pedeaps, ea trebuie totui impus cu anumite precauiuni n instrumentarul motivaional al managerului deoarece: sanciunea; Sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra celui vinovat, ct i asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajailor tind s refuze corectitudinea sanciunii aspre, considernd- o mai curnd un ghinion de comptimit; neformal; Numrul prea mare de sanciuni poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea Cnd intr- o organizaie apare concepia c a fi sancionat nu este o ruine, este preferabil acestuia pentru a ascunde adevrul fa de superiorii ierarhici; s nu se mai apeleze la sanciuni i s se reproiecteze sistemul de motivaie. Motivaia intrinsec i extrinsec Aceste forme ale motivaiei au fost identificate prin raportarea la proveniena surselor care le genereaz. Motivaia intrinsec este realizat fie de surse interne subiectului motivaiei (de nevoile i trebuinele sale), fie de surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Motivaia extrinsec este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Motivaia cognitiv i afectiv Aceste forme ale motivaiei sunt legate de unele trebuine immediate ale indivizilor. Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate i de a fi stimulat senzorial. Se manifest att sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ct i prin toleran ridicat fa de risc, denumirea de cognitiv fiind dat de preponderena proceselor de cunoatere i de nelegere. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. 1.2 Teorii de baz privind motivaia
3

Cunoaterea de ctre personal al riscului sanciunii are un efect motivaional dect nsi

Un sistem de motivaie negativ cu accente de exagerare are puine anse de a fi aplicat

deoarece, ntre cel ce aplic pedeapsa i vinovat se stabilete de regul- un soi de complicitate moral,

1.2.1 Scurt retrospectiv a teoriei motivaionale Din punct de vedere istoric, preocuprile privind teoretizarea motivaiei au parcurs un drum similar managementului tiinific. Primele preocupri sunt semnalate la sfritul secolului al-XX-lea, att printre practicienii managementului, ct i printre psihologi. T.W.Taylor, fondatorul managementului tiinific administrativ a formulat o serie de principii ale motivaiei n munc: selecia executanilor dup capacitatea de a executa corect instruciunile; alegerea celor capabili, din punct de vedere fizic, de performane ridicate, salarizarea corespunztoare, care a declanat propriu-zis preocuprile asupra

principiu utilizat ulterior n selecia, formarea i promovarea profesional; procesului complex al motivaiei. Taylor a concentrat soluionarea creterii eficienei n dou mari direcii: uniformizarea muncii prin standardizare i folosirea banilor ca stimulent. E. Mayo a fost solicitat n 1920 s rezolve nemulumirile salariale ale unei ntreprinderi din Philadelphia. Cercetnd cauzele acestor nemulumiri, el a ajuns la concluzia c acestea proveneau din caracterul monoton al muncii i din pauzele neraionale. Soluia oferit de el a fost una extrem de simpl adoptarea schemei propus de muncitori pentru pauzele de munc. Ulterior, E. Mayo i- a extins cercetrile, ajungnd la concluzia c banii pot fi un stimulent eficient doar n combinaie cu stimulente de alt natur. Printre acestea, el a identificat factori relaionali, care satisfac o trebuin esenial a omului ca fiin social, respectiv, trebuina de a fi considerat un membru important, semnificativ al unui grup. Paralel, psihologii au nceput i ei studiul motivaiei, avnd ca punct de plecare personalitatea uman. neleas ca un ansamblu organizat de nevoi, tendine i comportamente, personalitatea se manifest n baza unui echilibru ntre componentele sale. Nevoile nesatisfcute macin acest echilibru crend tensiuni. Pentru a elimina tensiunile i a instala din nou starea de echilibru, individul se pune n micare. Acest comportament numit motivaie nu este altceva dect aplicarea unui principiu de reglare pentru stabilirea strii de echilibru (homeostaza). Conceptul de homeostaza reprezint sursa teoriilor motivaiei centrate pe satisfacerea nevoilor.
4

Profesorul Chris Argyris (Harvard) observ c, datorit faptului c nevoile sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, munictorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu adevrat importani.

1.2.2 Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow Una dintre cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor umane, a fost elaborat de celebrul psiholog american Abraham Maslow. Teoria trebuinelor cuprinde dou categorii de elemente: nevoile umane - clasificate n cinci categorii n prima versiune a teoriei din 1943 i, respectiv, apte categorii, n ultima versiune din 1954 - i principiul de ierarhizare al acestora. n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe nivele ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Nevoile umane sunt clasificate n: - nevoi fiziologice: hran, adpost, ap, etc. - nevoi de securitate, care reflect trebuina de a fi n afara pericolelor, de a tri ntr-un mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil, de a avea o filozofie sau o religie care-i permite omului s dea sens diferitelor lucruri sau evenimente; - nevoi sociale, legate de apartenen la grup i dragoste: nevoia de a fi mpreun cu alii, de a aparine unui grup, de a fi acceptat de alii. - nevoi de apreciere i stim, se mpart n: recunoscut.
5

stima de sine prin sine: nevoia individului de a se aprecia i stima, de a se simi stima de sine prin alii: nevoia de a fi respectat i admis de alii, de a fi apreciat,

puternic, competitiv.

-nevoia de cunoatere: de a ti, a explora, a nelege, a explica. -nevoi estetice: nevoia de simetrie, ordine, frumos. -nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza i dezvolta propriul potenial i talentul, de a contribui n interesul umanitii, progresului cu toate elementele personalitii noastre. n figura nr. 1.2.2. (anexa 1.2.2.) este prezentat ierarhizarea nevoilor potrivit concepiei lui Abraham Maslow. Potrivit concepiei lui Maslow un adult tipic al societii americane i satisface n proporie de 80% nevoile fiziologice, 70% nevoile de securitate, 50% nevoile de apartenen i dragoste, 40% nevoile de stim i 10% nevoile de autoactualizare. Cele mai utilizate aciuni ntreprinse de manageri pe cele cinci trepte ale ierarhiei lui Maslow sunt: etc; pentru nevoi de stim: promovri, birou separat, titluri legate de activitate; pentru nevoi de autorealizare: oportuniti de realizare; ncurajarea creativitii, pentru nevoi fiziologice: salariu adecvat, condiii confortabile de munc, mese pentru nevoi de securitate: salariu garantat, asigurri medicale, asigurri sociale, pentru nevoi de apartenen: sponsorizarea echipelor sportive, artistice, gratuite, sume pentru mbrcminte; condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului; permisiunea activitii unor grupuri informale, dezvoltarea prieteniei profesionale, petreceri, aniversri,

anse de avansare, posturi interesante.

1.2.3 Teoria bifactoriala a lui F. Herzberg


6

Teoria bifactorial a lui F. Herzberg se concentreaz pe influena satisfaciei n munc asupra motivaiei. Potrivit teoriei sale bazate pe rezultatele unei cercetri ntreprinse n ntreprinderi industriale i avnd ca subiect 200 de contabili i ingineri - exist dou categorii de factori care influeneaz motivaia: factori ce aduc satisfacii, factori motivatori i factori care genereaz insatisfacii, numii de igiena. n schema din figura nr. 1.2.3. (anexa 1.2.3.) se prezint aceti factori, precum i sensul aciunii lor.4 factori de igien, care pot determina nefericirea, insatisfacia n munc. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legai direct de natura i coninutul acesteia. Ei aparin mediului muncii i n aceast categorie se includ: salariile i alte ctiguri, securitatea muncii, condiiile de munc, politica administrativ, competena profesional a superiorilor, relaiile interpersonale cu superiorii i colegii. factorii de motivaie constituie prima cauz a satisfaciei n munc. Sunt intrinseci muncii, deoarece in direct de coninutul ei i de performanele umane. Produc satisfacii numai cnd sunt prezeni, absena lor nu produce ns insatisfacii. n aceast categorie se cuprind: performanele, recunoaterea contribuiei i a efortului, responsabiliti, promovarea etc. Teoria lui Herzberg este strns legata de ierarhia lui Maslow a nevoilor umane. Herzberg susine c un angajat satisfcut este i motivat, deci productiv. Satisfacia i motivaia pot proveni numai din sursele interne ale muncii, respectiv ale postului. Conform teoriei, un angajat care i consider munca lipsit de interes i semnificaie reacioneaz apatic, chiar dac toate condiiile externe sunt asigurate. Teoria a avut i are un larg impact n lumea managementului. Implicaiile manageriale ale teoriei lui F. Herzberg sunt: concentrarea pe factorii de igien (creteri de salarii, premii, sporuri, mbunatirea condiiilor de munc) este inoperant n multe cazuri, n special n cele de moral; doar suprasatisfacerea igienei nu va ameliora performanele n munc; ns satisfacerea factorilor de igien este absolut necesar pentru a menine resursele umane ale organizaiei; motivaia poate fi amplificat prin proiectarea unor posturi care s ofere oportuniti de realizare, promovare i cretere personal. 1.2.4 Teoria E.R.C. a lui Alderfer

Herzberg F., Op. cit. pag 246

Strns legat de teoria Maslow, conceptul Alderfer a modificat-o sub trei aspecte: numrul claselor de nevoi, coninutul acestora i maniera de operare. Teoria E.R.C. a lui Alderfer comprim cele cinci, respectiv apte, nevoi stabilite de ctre Maslow n trei grupe: interpersonale. nevoi de cretere - C - se refer la amplificarea potenialului individual i cuprind autoaprecierea i actualizarea. Sunt satisfcute printr-o munc cu caracter creativ sau cu contribuii productive deosebite. n esen, modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei: -la un moment dat, individul poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi. -dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Teoria ERD sugereaz faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea mai ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, de relaionare sau de existen se reactiveaz, devenind fore motivaionale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, deoarece individul ncearc s-i satisfac nevoi de ordin inferior. Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor cnd nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi, aparinnd unui nivel diferit. nevoi de existen - E - care privesc susinerea existenei umane, supravieuirea. nevoi de relaionare - R - privesc legturile cu mediul social. Prin ele, se urmrete

obinerea dragostei, apartenenei i afilierii la grup, stim. Aceste nevoi sunt satisfcute prin relaii

1.2.5 Teoria nevoilor dobandite a lui D. C. McClelland


8

Teoria D.C.McClelland reprezint o abordare a motivaiei generat de preocuprile de definire a personalitii indivizilor prin prisma nevoilor lor durabile, persistente, stabile. Aceast teorie motivaional este strns legat de conceptele nvate i de cultur. Altfel, McClelland afirm c, trind ntr-un mediu cultural, o persoan dobndete prin nvare o serie de nevoi. Potrivit lui McClelland exista trei categorii de nevoi nvate din mediul cultural: altora. talentului lor. 1.3 Structura sistemului motivaional Nevoia de afiliere, dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale. focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt capacitate de performerii pot fi imediat identificai, efectul materializndu-se n utilizarea capacitii i Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivaiei presupune: motivare prin realizare. Nevoia de realizare, exprim dorina de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse n Nevoia de putere, exprim dorina de a-i controla pe alii sau de a avea influen asupra seturi de standarde. Aceast nevoie este individual.

Din studiul comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c motivaia este alctuit din dou mari categorii de elemente: motivele i stimulentele. Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Ele sunt personale, interne i, de regul, creeaz anumite tensiuni. n general, nevoile sunt resimite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului i al performanei. Realizarea unei motivaii eficiente necesit cunoaterea sistemului de nevoi i de ateptri al personalului. Teoreticienii admit, n general, c, dei omul este o fiin extrem de complex, iar nevoile care-l exprim sunt foarte diferite - din punct de vedere al coninutului ele pot fi cuprinse, totui, ntr-un tablou general. Nevoile se pot clasifica astfel: a) nevoi fizice de baz, primare. Aceste nevoi se afl la baza cerinelor vieii i satisfacerea lor asigur supravieuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferit de la un individ la altul;
9

b) nevoi secundare, sociale. Aceste nevoi sunt mai puin explicite, deoarece in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii intelectuale. Multe din ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simul datoriei, autoafirmarea etc. n viaa cotidian, nevoile mbrac forma obiectelor pe care indivizii i le propun pentru anumite perioade: obinerea hranei, locuinei, prestigiului social, celebritii etc. Pentru a-i realiza aceste obiective, individul este dispus s-i asume anumite sarcini i responsabiliti. n mediul organizaional este necesar o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului i ale firmei. Pentru a realiza aceast concordan, managerul dispune de o serie de instrumente: material-pecuniare, limitate ca volum i structur, ori psiho-afective, practic nelimitate i care pun n eviden abilitile managerului i, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Stimulentele sau factorii motivaionali sunt componentele motivaiei externe individului, deoarece fac parte din mediul de munc creat de manager n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o munc performant. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate n: a) stimulente economice, n care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul lor, se realizeaz orientarea instrumental ctre munc i performan. Ele pun individul n relaie cu alte lucruri, b) factori motivaionali intrinseci, n care se includ satisfacii oferite de natura muncii, interesul fa de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesional. Prin aceste stimulente de natur psihointelectual se poate realiza o orientare personal a individului fa de munc. Factorii motivaionali intrinseci pun n relaie individul cu sine nsui; c) factori motivaionali relaionali, care cuprind satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relaional a individului fa de munc, punndu-l n legtur cu ali oameni Identificarea nevoilor individuale i cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacie angajailor este una din situaiile n care se evideniaz managementul ca art. Motivarea corect realizat d natere performanelor, dorite att de individ, ct i de organizaie, genernd nu numai bunstarea individului, ci i sentimentul de utilitate, valoare profesional, prestigiu etc. Prin contrast, demotivaia este situaia caracterizat printr-o munc de o calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Starea psihic a individului se altereaz, instalndu-se sindromul
10

depresiv al stresului organizaional. Demotivaia este generat de blocaje de ordin organizaional sau social aprute n procesul realizrii scopurilor individuale. Din categoria factorilor motivaionali, n Romnia, n actuala perioad de tranziie, n condiiile unor preuri din ce n ce mai mari i neexistenei unor concordane ntre creterea preurilor i creterea salariilor, n condiiile reducerii puterii de cumprare a populaiei, reprezint o importan mai mare factorii motivaionali economici, n raport cu celelalte componente ale sistemului motivaional.

CAPITOLUL II - Descrierea Regiei Naionale a Pdurilor Romsilva Bucureti2.1 Prezentarea instituiei

Regia Naional a Pdurilor - Romsilva este persoan juridic, cu sediul central n municipiul Bucureti, B-dul General Gheorghe Magheru, nr. 31, sectorul 1, i funcioneaz pe baz de gestiune economic i autonomie financiar, exercitnd i atribuii de serviciu public cu specific silvic i de autoritate hipic naional, n conformitate cu prevederile regulamentului de organizare i funcionare aprobat prin Hotrre de Guvern. n structura Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva funcioneaz uniti teritoriale fr personalitate juridic - direcii silvice precum i Staiunea de cercetare - dezvoltare pentru creterea animalelor de blan Trgu Mure i o unitate cu personalitate juridic - Institutul de Cercetri i Amenajri Silvice. Structurile organizatorice i funcionale ale unitilor teritoriale se aprob de Consiliul de administraie al Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva. Regia Naional a Pdurilor - Romsilva funcioneaz sub autoritatea Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale. Regia Naional a Pdurilor - Romsilva are ca scop gospodarirea durabil i unitar, n conformitate cu prevederile amenajamentelor silvice i ale normelor de regim silvic, a fondului forestier proprietate public a statului, n vederea creterii contribuiei pdurilor la mbuntairea condiiilor de mediu i la asigurarea economiei naionale cu lemn, cu alte produse ale pdurii i cu servicii specifice silvice, precum i coordonarea i implementarea programului naional de ameliorare genetic a cabalinelor, promovarea pe plan naional i internaional, a exemplarelor de cabaline valoroase
11

din hergheliile Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva, prin organizarea de competiii sportive, trguri i expoziii, precum i cercetare-dezvoltare pentru creterea animalelor de blan. Obiect de activitate: Regia Naional a Pdurilor - Romsilva are ca obiect de activitate: aplicarea strategiei naionale n domeniul silviculturii, acionnd pentru aprarea, conservarea i dezvoltarea durabil a fondului forestier proprietate publica a statului, pe care l administreaz, precum i pentru gospodrirea fondurilor de vnatoare i de pescuit atribuite potrivit legii, pentru recoltarea i valorificarea, prin acte i fapte de comer, a produselor specifice fondului forestier, potrivit prevederilor legale, n condiii de eficien economic, exercitnd i atribuii de serviciu public cu specific silvic; coordoneaz i implementeaz Programul Naional de Ameliorare Genetic a Cabalinelor, Conservarea Patrimoniului Genetic Naional, constituit din totalitatea populaiilor de cabaline cu valoare genetic ridicat, cretere, ameliorare, calificare i perfecionare a efectivelor de cabaline n ras pur. Produsele specifice fondului forestier, precum i celelalte bunuri care se recolteaz, se prelucreaz i se valorific din fondul forestier proprietate publica a statului sunt: masa lemnoas pe picior, provenit din tieri de produse principale, secundare, alte produse lemnoase: arbori i arbuti ornamentali, pomi de Crciun, puiei forestieri, produsele nelemnoase din fondul forestier, cum sunt: vnatul viu din cresctorii i din accidentale i de igien ale padurii i sub form de sortimente; rchit i mpletituri din rchit, mangal de boc i altele de aceast natur; cuprinsul fondurilor de vntoare, carnea de vnat, trofeele de vnat i coarnele czute n mod natural, petele din apele de munte i din pstrvrii, bli i iazuri din fondul forestier, fructele de pdure, seminele forestiere, ciupercile comestibile, plantele medicinale i aromatice, cultivate i din flora spontan, rin i altele similare. Regia Naional a Pdurilor Romsilva: poate desfura aciuni de silvoturism i agrement, echitaie i turism ecvestru, folosind eficient capacitile proprii.

12

poate gospodri, pe baza principiilor enunate mai sus, i suprafee de fond forestier,

proprietate privat sau aparinnd unitailor administrativ-teritoriale, puni mpdurite, perdele forestiere, pe baz de contract. obine venituri i din vnzrile de cabaline la intern i extern, din vnzrile de produse agricole excedentare, precum i din alte activiti i servicii.
2.1.1 Prezentarea cadrului legislativ

Regia Naional a Pdurilor Romsilva s- a nfiinat la 21 decembrie 1990 prin Hotrrea de Guvern Nr. 1335. Temeiul legal specific n baza cruia funcioneaz i este organizat Regia Naional a Pdurilor Romsilva sunt Legea nr. 46/2008 (Codul Silvic), Legea 15 din 7 august 1990 (Legea 15/1990) privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale i Hotrrea de Guvern nr. 229/2009 privind reorganizarea Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva. 2.2 Prezentarea situaiei economico-financiare

Romsilva asigur acoperirea cu venituri, din activitatea proprie, a tuturor cheltuielilor, inclusiv a dobnzilor i amortizrii investiiilor, precum i obinerea de profit. Romsilva ntocmeste anual bugetul de venituri i cheltuieli, precum i situaii financiare, n condiiile legii. Bugetul de venituri i cheltuieli i situaiile financiare se supun spre aprobare consiliului de administraie, potrivit legii. Romsilva constituie fonduri necesare realizrii obiectului su de activitate. Regia beneficiaz de alocaii de la bugetul de stat, de finanri din fonduri speciale extrabugetare, de finanri externe i poate contracta credite bancare, n conditiile prevazute de lege. Cheltuielile pentru ntretinerea cabalinelor care fac parte din categoria Herghelia Naional, patrimoniu genetic naional, precum i cheltuielile pentru promovarea n categoria Herghelia Naional a cabalinelor necesare pentru mprosptarea acesteia se finaneaz de la bugetul de stat, prin bugetul autoritii publice centrale care rspunde de silvicultur. n ndeplinirea atribuiilor de interes public de conservare a naturii, pentru efectuarea activitilor prioritare de conservare a naturii, stabilite n baza strategiilor i planurilor naionale de aciune pentru arii naturale protejate, administraiile/custozii ariilor naturale protejate din structura Romsilva pot beneficia de finanare din bugetul autoritii publice centrale care rspunde de arii naturale protejate.
13

Operaiunile de ncasri i pli ale Romsilva se efectueaz n conturi deschise la bnci, n limitele stabilite de Banca Naional a Romniei. Pentru necesiti curente Romsilva poate efectua operaiuni de ncasri i pli n lei i n valut, n condiiile legii, prin casieriile proprii. Operaiunile de ncasari i pli cu strinatatea se vor efectua prin unitile bancare. Exerciiul financiar ncepe la data de 1 ianuarie i se ncheie la data de 31 decembrie ale fiecrui an. Controlul intern al activitii economico-financiare se realizeaz de ctre organele de specialitate ale Romsilva, iar auditul extern de ctre auditori autorizai. Evoluia veniturilor i cheltuielilor totale pe 4 ani An 2006 2007 2008 2009 Venituri totale(RON) 1.214.046 1.237.868 1.250.045 1.260.034 Cheltuieli totale(RON) 1.144.530 1.161.868 1.171.432 1.180.045

Evoluia cheltuielilor
1200000 1180000 1160000 1140000 1120000 2006 2007 2008 2009

Evoluia veniturilor
1280000 1260000 1240000 1220000 1200000 1180000

2006

2007

2008

2009

Se observ ca n ultimii 4 ani att cheltuielile, ct i veniturile au crescut. Principalele surse de venit sunt: Venituri din exploatare; Venituri financiare ; Venituri extraordinare
14

Principalele categorii de cheltuieli sunt : Cheltuieli materiale; Cheltuieli privind energia i apa; Cheltuieli privind personalul; Cheltuieli din exploatare; Cheltuieli financiare; Cheltuieli extraordinare; Cheltuieli cu impozitul pe profit.

Evoluia cheltuielilor de personal pe 4 ani: An 2006 2007 2008 2009 Cheltuieli privind personalul 506.116 425.825 410.034 390.000

Evoluia cheltuielilor de personal


600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 2006 2007 2008 2009

Se observ c n ultimii ani, cheltuielile privind personalul s-au redus. Cauzele scderii cheltuielilor salariale sunt scderea numrului angajailor, tendina de restrngere sau regrupare a activitii pentru a economisi, datorit condiiilor actuale de impas.
2.3

Prezentarea resurselor uamne

15

Pentru aducerea la ndeplinire a atribuiilor ce i revin, Romsilva are n componen urmtoarea organigram, modificat ultima dat prin Hotrrea de Guvern nr. 229/2009 (anexa 2.3). Numrul total de posturi din cadrul Romsilva ocupate n prezent este de 95 5 . Pentru personalul de conducere i execuie, documentele ce consemneaz sarcinile, competenele i responsabilitile sunt fiele de post. n cadrul Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva funcioneaza direcii de specialitate, servicii, oficii, compartimente i birouri, care se afla n subordinea Directorului general.

Serviciul Control Tehnic i Economico Financiar, Serviciul arii protejate, Serviciul Compartimentul Serviciul intern de prevenire i protecie; Oficiul Juridic; Audit Intern; Direcia Fond Forestier i Amenajarea Pdurilor, care are n subordine: Serviciul fond forestier i controlul exploatrii lemnului Biroul pduri private Serviciul amenajarea pdurilor i certificarea pdurilor i cadastru forestier Serviciul protecia i paza pdurilor Serviciul investiii Serviciul mpduriri Serviciul achiziii Serviciul Producie i Marketing Serviciul Vntoare i Acvacultur Serviciul Silvoturism, Cooperare Internaional i Promovarea Imaginii Serviciul Cretere, Exploatare i Ameliorarea Cailor de Ras Serviciul Contabilitate Serviciul Financiar i Analize Economice

Informatic;

Direcia mpduriri, dezvoltare, care are n subordine: -

Direcia Comercial, care are n subordine: -

Direcia de Cretere, Exploatare i Ameliorare a Cabalinelr, care are n subordine: Direcia Economic, Statistici i Prognoze, care are n subordine:

31.12.2009

16

Biroul Analize Economice i Prognoze Serviciul Organizare Resurse Umane, Programare i Cercetare tiinific Serviciul Administrativ

Numrul, organizarea i atribuiile acestora se stabilesc prin hotrre a consiliului de administraie. Regia Naionala a Pdurilor - Romsilva se poate asocia cu alte regii i societi comerciale sau cu tere persoane fizice i juridice, romne sau strine, n condiiile legii, pentru realizarea unor activiti de interes comun, corespunztoare obiectului su de activitate. n cadrul Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva se constituie i funcioneaz comisii i consilii, potrivit legii. Organele de conducere ale Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva sunt: Consiliul de administraie; Directorul general. Consiliul de administraie al Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva este numit, n condiiile prevzute de lege, prin ordin al conductorului autoritii publice centrale care rspunde de silvicultur i este compus din 9 persoane, dintre care una este directorul general, n calitate de preedinte al consiliului de administratie. Membrii consiliului de administraie sunt numii dintre inginerii, economitii i juritii specializai n domeniul de activitate al Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva i dintre specialitii din cercetarea silvic i din nvmntul superior de specialitate cu experien profesional i rezultate deosebite. Totodat, fac parte reprezentani ai autoritii publice centrale care rspund de silvicultur i ai Ministerului Finanelor Publice, n conditiile legii. Membrii consiliului de administraie sunt numii pentru o perioad de 4 ani, iar pn la jumatate din acetia pot fi nlocuii la 2 ani. Consiliul de administraie al Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile prezentului regulament i cu cele ale propriului regulament de organizare i funcionare i hotrte n toate problemele privind activitatea Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva, cu excepia celor care, potrivit legii, sunt date n competena altor organe. Consiliul de administraie al Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva are urmtoarele atribuii principale: a) aprob structura organizatoric i funcional a Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva, precum i a unitilor i subunitilor din cadrul acesteia; b) hotrste nfiinarea sau, dup caz, desfiinarea unor subuniti; c) aprob gradarea unitilor i subunitilor din structura Regiei Naionale a Pdurilor Romsilva;
17

d) analizeaz i aprob, n corelare cu obiectivele strategiei naionale n domeniul silviculturii, programele de activitate economic, de cercetare, dezvoltare i retehnologizare pe termen scurt, mediu i lung, pentru care finanarea este asigurat din sursele proprii ale Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva; e) stabilete competenele n domeniile tehnic, economico-financiar, juridic i de personal pentru unitile din structura sa; f) analizeaz i hotarte asocierea Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva cu alte regii i societi comerciale sau cu alte tere persoane fizice i juridice, din ar sau din strinatate, n condiiile legii, pentru realizarea unor activiti de interes comun, corespunztoare obiectului su de activitate; g) examineaz i avizeaz bugetul de venituri i cheltuieli, situaiile financiare; h) aprob nivelul creditelor necesare, fundamenteaz i solicit subvenii pentru investiii; i) stabilete msuri pentru respectarea disciplinei tehnologice, pentru paza fondului forestier, precum i a bunurilor Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva; j) aprob orice alte msuri privind activitatea Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva, potrivit legii. Atribuiile principale ale directorului general sunt: a) asigur organizarea, conducerea i gestionarea activitii curente a Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva; b) rspunde, de aducerea la ndeplinire a obiectivelor i criteriilor de performan managerial stabilite pentru Regia Naionala a Pdurilor - Romsilva; c) numete echipele manageriale de la nivelul Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva i al unitilor din structura acesteia; d) verific anual, printr-o comisie desemnat n acest scop, competena profesional a echipei manageriale numite la nivelul Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva i al unitilor i subunitilor din structura acesteia, lund msuri de nlocuire din funcie n cazul n care nu corespund limitelor i exigentelor impuse pentru realizarea criteriilor de performan; e) selecteaz, angajeaz, suspend i, dup caz, desface contractul de munca al personalului salariat al Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva; f) stabilete msuri, potrivit legii, pentru angajarea rspunderii disciplinare, materiale, civile, penale sau contravenionale a angajailor Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva, n cazul nendeplinirii de ctre acetia a obligaiilor de serviciu ce le revin;

18

g) negociaz i ncheie cu sindicatele contractul colectiv de munc la nivelul Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva i contractele individuale de munc ale salariailor din aparatul central al acesteia, precum i ale conducerilor unitilor din subordine; h) reprezint i angajeaz Regia Naional a Pdurilor - Romsilva prin semnatur, n relaiile cu teri, n limita competenelor aprobate de consiliul de administraie i n condiiile legii. Directorul general este ordonator de credite n condiiile prevzute de lege. n exercitarea atribuiilor sale, directorul general emite ordine i decizii.
2.3.1 Prezentarea Serviciului de resurse umane

Resursele umane din cadrul Romsilva asigur realizarea obiectivelor i atribuiilor stabilite prin Regulamentul de organizare i funcionare a instituiei. n cadrul Romsilva exist un serviciu specializat de resurse umane: Serviciul organizare resurse umane, programare i cercetare tiinific, care se afl n subordinea Direciei Economice, Statistici i Prognoze. n cadrul acestui serviciu sunt aprobate 5 posturi, dintre care un post de conducere i 4 de execuie. Printre atribuiile Serviciului de resurse umane se numar: n munc; n munc; ntocmirea contractelor de munc individuale, acte adiionale la acestea, fiele posturilor; carnete de munc (nscrieri i corectitudinea nscrierilor n acestea); modul de completare gestionarea resurselor umane dup urmtoarele criterii: ntocmirea i completarea registrului general de eviden a salariailor n format electronic pregtire profesional; grade profesionale (personal silvic) i altele; respectarea prevederilor legale cu privire la ncadrarea i promovarea personalului nesilvic respectarea prevederilor legale cu privire la ncadrarea i promovarea personalului silvic

i documentele care stau la baza nscrierilor n carnetele de munc;

conform HG.nr.161/03.02.2006 i conform OMMSF nr.20/2007;

corectitudinea calculrii i raportrii numrului mediu scriptic de angajai;

fiele de apreciere ; suspendarea, ncetarea contractelor individuale de munc;


19

organizarea i funcionarea Consiliilor de disciplin n conformitate cu Legea nr.427/2001; modul de negociere cu salariaii a drepturilor salariale prevzute n Contractul colectiv de munc al Regiei Naionale a Pdurilor Romsilva, n vigore, precum i ncadrarea n fondul de salarii aprobat de regie, pe structura de personal; vigoare; evidenele primare care stau la baza centralizrii fondului de salarii realizat lunar, pe structura de personal i pe componentele fondului de salarii, precum i corectitudinea raporturilor lunare, trimestriale, semestriale i anuale. 2.3.2 Indicatori de resurse umane Pentru crearea unei viziuni de ansamblu asupra miscrilor de personal dintr-o organizatie se calculeaz indicatorii de resurse umane. n legtur direct cu dinamica personalului este stabilitatea acestuia n cadrul organizatiei, care constituie o condiie important pentru utilizarea eficient a forei de munc. Mobilitatea forei de munc apare att sub forma intrrilor, ct i a ieirilor, indiferent de cauza generatoare ns n analiza stabilitii personalului trebuie s se fac distincie ntre circulaie i fluctuaie. Circulaia forei de munc, prezint micarea personalului n cursul unei perioade (intrri i plecri) determinat de cauze economice (pensionare, decese, transferuri, restrngerea activitii). Totodat, n organizatii au loc i micri care prin natura lor nu sunt dependente de o activitate normal, este cazul celor plecai din proprie iniiativ, fr aprobarea conducerii ntreprinderii, a celor concediai. Aceste plecri reprezint fluctuaia personalului, fenomen nejustificat, cu implicaii nefavorabile asupra volumului i calitii activitii comerciale. Pentru caracterizarea statistic a micrii forei de munc, se utilizeaz datele din balana forei de munc ,balan ce poate fi ntocmit pentru o anumit perioad (lun, trimestru, an),la nivelul institutiei, respectiv verigi organizatorice din cadrul acesteia(servicii, birouri). Pentru caracterizarea circulaiei i fluctuaiei personalului se utilizeaz urmtorii indicatorii:
20

formele de salarizare aplicate n unitate; modul de acordare a drepturilor salariale i achitarea lor n termenele stabilite n

conformitate cu prevederile Legii nr.53/2003 i ale CCM al Regiei Naionale a Pdurilor Romsilva, n

Indicatori de mobilitate a resurselor umane: n tabelul urmtor sunt prezentate date referitoare la angajaii din cadrul Romsilva, numrul total, numrul celor plecati din instituie, numrul celor intrai n instituie, date exprimate pe ultimii 4 ani. Fluctuaia personalului din cadrul Romsilva Bucureti Total personal Nr. angajai plecai Nr. angajai nou intrai 108 10 5 103 9 4 98 6 3 95 4 2
Fluctuaia personalului din cadrul Romsilva
120 100 80 60 40 20 0 2006

Nr.crt 1. 2. 3. 4.

Anul 2006 2007 2008 2009

tota pers l l ona nr.ang ja pleca a ti ti nr.ang ja nouintra a ti ti

2007

2008

2009

Datele referitoare la stabilitatea angajailor sunt mai clar observabile prin graficul de mai sus, care ne arat scaderea continu a numrului total de angajai ai Regiei, de la 108 n 2006 pn la 95 n anul 2009. Se observ totodat c personalul nu este stabil, au avut loc plecri de personal din institutie i intrri nesemnificative de personal n institutie. Pe baza tabelului 1 se pot calcula o serie de indicatori pe fiecare din cei 4 ani prezentati, cum urmeaz :

Coeficientul de circulatie, care se realizeaz pe dou ramuri, intrri i iesiri, interesant

este partea iesirilor care se refer expres la iesirile de personal din institusie bazate pe cauze naturale cum sunt: pesionri, transferri, concediu prenatal i natal, expirarea termenului unui contract ncheiat pe perioad determinat sau necorespunderea profesional cu postul pentru care a fost ncadrat. Astfel se pot calcula:
21

Coeficientul de circula ie al intrrilor Ci = I/N x 100 Ci2006 = x 100, Ci2006 = 5/108 x 100 = 4.62% Ci2007 = x 100, Ci2007 = 4/103 x 100 = 3.88% Ci2008 = x 100, Ci2008 = 3/99 x 100 = 3.03% Ci2009 = x 100, Ci2009 = 2/95 x 100 = 2.10% Se observ c valorile indicatorului de circulaie sunt sczute, ceea ce denot recrutri dar i

transferuri de personal ctre instituie nesemnificative. Din calcului indicatorului de circulaie al intrrilor se observ o scdere a acestuia, adic o tendin de stagnare sau stabilizare a intrrilor n instituie. Tendina de stagnare apare ca urmare a retrocedrii pdurilor.

Coeficientul de circula ie al ie irilor Ce = E/N x 100 Ce2006 = E2006/ N2006 = 6/108 *100= 5.5% Ce2007 = E2007/ N2007 = 6/103 *100= 5.82% Ce2008 = E2008/ N2008 =4/99 *100 =4.04% Ce2009 = E2009/ N2009 =3/95 *100 = 3.15% Coeficientul de circulatie al iesirilor ofer o bun imagine asupra plecarilor din institutii bazate

pe cauze naturale cum sunt pensionarea, transferrile, neconformitatea cu postul. n Romsilva, cea mai mare pondere a iesirilor naturale sunt cauzate de concedii prenatale i natale, dar au fost i cazuri de pensionri, dar s-au constatat i neconformitti cu postul n special n anul 2006 conform exigentelor impuse de intrarea n Uniunea European. Coeficientul de fluctuatie

C2006= 4/108 *100 = 3.7% C2007= 3/95 *100 =3.1 % C2008= 2/87 *100 = 2.2% C2009= 1/80 *100 =1.2 %

22

Coefic ientul de fluc tie tua


5 4 3 2 1 2006 2007 2008 2009 coeficientul de fluctua tie

Coeficientul fluctuaiei este stabilit ca raport ntre numrul lucrtorilor plecai din proprie iniiativ, al celor concediai i numrul mediu de salariai. Este interesant de observat i din grafic cum evolutia coeficientului pe cei 4 ani de analiz tinde s scad. Este de precizat c numrul celor concediati este adesea nul, deoarece acestea se fac pentru fapte foarte grave i cu dovezi temeinice, adesea cauzele iesirilor accidentale sunt demisiile iar motivele sunt diverse, de la nemultumiri legate de munc pn la cele legate de remuneratie. Faptul c tendinta coeficientului este de scdere aduce un plus institutiei, denot stabilitate, pentru c un coeficient ridicat se traduce prin instabilitate la nivelul institutiei. Coeficientul miscrii totale

Cm2006 = I2006 + E2006 / N2006 =10+5 /108= 0.138*100= 13.8% Cm2007 = I2007 + E2007 / N2007 = 9+4 /103 = 0.126*100 = 12,6% Cm2008 = I2008 + E2008 / N2008 = 6+3 /99 = 0.09*100 = 9% Cm2009 = I2009 + E2009 / N2009 = 4+2/95 = 0.063*100 = 6.3%

23

C oefic ientu m c rii tota l is a le


1 5 1 0 5 0 20 06 20 7 0 20 08 2 9 00

C oeficien l m tu iscarii totale

Coeficientul miscrii totale ofer o imagine complet asupra miscrilor dintr-un an din institutie. Se observ c de-a lungul celor 4 ani coeficientul a inregistrat scaderi, artnd miscri nesemnificative n institutie. Dup 2006 se observ stabilizarea miscrilor, coeficientul capt valori rezonabile, acest aspect se vede i din coeficientii anterior calculati. Scderea brusc a coeficientului miscrii totale este rezultatul unei politici de resurse umane mai bun la nivelul stabilizrii personalului, se observ c iesirile sunt din ce n ce mai sczute iar iesirile din cauza concedierii i demisiei au valori foarte mici, ceea ce arat o disciplin crescnd la nivelul insitututiei dar aceast stabilitate care se doreste are implicatii majore asupra bunei desfsurri a activittii. Structura personalului din cadrul Romsilva a) Situaia personalului Romsilva la 31.12.2009 pe grupe de vrst Situaia personalului Romsilva la 31.12.2009 pe grupe de vrst Grupa de varst (ani) Numr personal Pondere Pn n 25 ani 5 5.26% 25-30 12 12.63% 30-35 15 15.78% 35-40 20 21.05% 40-45 20 21.05% 45-50 12 12.63% Peste 50 11 11.57% Total 95 100%

24

Analiznd distribuia angajailor din cadrul Romsilva pe grupe de varst, se observ ncadrarea cu personal sub vrsta de 35 ani n proporie de circa 30 %, ntre 35-45 ani sunt peste 40% dintre angajai, restul de 30 % fiind ocupat de personal cu vrst de peste 45 ani.

b)

Structura personalului la 31.12.2009 n funcie de nivelul de pregtire

Structura personalului la 31.12.2009 n funcie de nivelul de pregtire Romsilva Numr personal Studii superioare de lung durat 45 Studii superioare de scurt durat 30 Studii medii 20 Total 95 Din analiza structurii de personal n funcie de nivelul de pregtire observm ponderea de aproximativ 50% a angajailor cu studii superioare de lung durat, ceea ce demonstreaz o politic de recrutare orientat spre ncadrarea personalului cu studii superioare. c) Structura personalului la 31.12.2009 pe nivel de atribuii

Structura personalului la 31.12.2009 pe nivel de atribuii Romsilva Numr personal Pondere Angajai cu funcie de 25 26.31% conducere Angajai cu funcie de execuie Total 70 95 73.69% 100%

Se observ intenia Romsilva de a ncadra personal de execuie, ncercnd s menin o pondere ierarhic eficient. Din datele statistice rezult ca peste 70 % din personalul Romsilva ocup posturi de execuie, conducerea fiind asigurata printr-un procent mai redus de aproximativ 26%.

25

d)

Structura personalului la 31.12.2009 pe sexe Romsilva Barbai Femei Total Structura personalului la 31.12.2009 pe sexe Numr personal 55 40 95 Pondere 57.89% 42.11% 100%

n ceea ce privete structura personalului pe sexe, mai mult de 55% din salariaii Romsilva sunt reprezentani ai sexului masculin. e) Structura personalului la 31.12.2009 dup vechimea n instituie Structura personalului la 31.12.2009 dup vechimea n instituie Romsilva Numr personal Pondere Sub 1 an 12 12.63% 2-5 ani 27 28.42% 5-10 ani 43 45.26% Peste 10 ani 13 13.68% Total 95 100%

n ceea ce privete structura personalului n funcie de vechimea n instituie, aproximativ 60% dintre salariaii Romsilva au o vechime de peste 5 ani, ceea ce demonstreaz c instituia ncearc s-i formeze o echip stabil, eficient, investind n meninerea ei.

26

f)

Structura personalului la 31.12.2009 pe ocupaii Romsilva Personal tehnic Structura personalului la 31.12.2009 pe ocupaii Numr personal Pondere 40 42.10% 20 35 95 21.05% 36.85% 100%

(ingineri, subingineri) Personal cu pregtire economic Personal de conducere i administrativ Total

n ceea ce privete structura personalului pe ocupaii, observm c un procent de 40 % din totalul personalului l reprezint personalul tehnic, avnd n vedere necesitatea practic a acestei categorii de personal n realizarea obiectului de activitate a instituiei. 35 % l reprezint personalul de conducere i administrativ, restul procentului fiind reprezentat de personalul cu pregtire economic.
2.4

Analiza sistemului motivaional din cadrul Regiei Naionale a Pdurilor Romsilva-

pe baz de chestionar Obiectivul major al acestui sondaj de opinie este identificarea gradului de satisfacie al personalului din cadrul Romsilva n ceea ce privete motivarea financiar i motivarea non-financiar. Pentru atingerea obiectivului de mai sus, este necesar identificarea scopurilor urmrite: Salarizarea angajailor, cu accent pe stimulentele financiare; Influena mediului de lucru; Concordana dintre activitile profesionale desfurate zilnic i fia postului; Accesul la formare i perfecionare profesional continu; Modaliti de efectuare a evalurii performanelor individuale; Criterii de promovare.

Metoda folosit este chestionarul. Am folosit aceast metod pentru a pstra confidenialitatea persoanelor intervievate, resurselor limitate i pentru c este o metod prin care se obin informaii att cu caracter general ct i specific. Chestionarul de fa (prezentat n anexa 2.4) are la baz 20 de ntrebri de evaluare a personalului din cadrul Romsilva.
27

Pentru desfurarea acestui studiu, au participat 30 de persoane, dintre care 55% au fost barbai, iar restul de 45% au fost femei. Eantionul s-a dorit ct mai divers ca studii i vrst. Prin aplicarea chestionarului s-a ncercat s se acopere ct mai multe compartimente i servicii din cadrul Romsilva i s se includ n eantionul chestionat att angajai de conducere, ct i angajai de execuie. Chestionarul odat ntocmit, a fost mprit fiecrui angajat din cei 30 alei, acesta avnd o perioad de 24 de ore pentru completarea rspunsului. Dac la nceput s-au dovedit destul de reticeni, pe msur ce s-au obinuit, rspunsurile lor au fost mai deschise. Chestionarul cuprinde att ntrebri socio-demografice, pentru a putea avea o structur a funcionarilor din instituie care au participat la acest sondaj, ct i ntrebri legate de sistemul motivaional folosit n cadrul Romsilva. Chestionarul este mprit astfel:
o

n prima parte avem 4 ntrebri socio-demografice, n legatur cu sexul, vrsta, nivelul de n cea de-a doua parte avem 16 ntrebri structurate astfel: 2 ntrebri cu privire la

educaie al angajailor din instituie i statutul lor. o activitatea de motivare desfurat n cadrul Romsilva, o ntrebare cu privire la activitatea de promovare, o ntrebare legat de sistemul de premiere, 2 ntrebri cu privire la relaiile dintre angajai i superiorii ierarhici, 10 ntrebri cu privire la metodele de evaluare a performanelor, asigurarea echipamentului necesar, aprecierea asupra valorii, talentului, asupra rezultatelor obinute.

2.4.1 Rezultatele chestionarului Aspecte socio-demografice 1. Distribuia angajailor n funcie de sex : Brbai Femei
28

57.89% 42.11%

2.

Distribuia angajailor n funcie de vrst : Pn n 25 ani 25-30 ani 30-35 ani 35-40 ani 40-45 ani 45-50 ani Peste 50 ani 5.26% 12.63% 15.78% 21.05% 21.05% 12.63% 11.57%

3.

Distribuia angajailor n funcie de nivelul de educaie : Studii medii Colegiu/studii universitare de scurt durat Facultate/studii universitare de lung durat 21.05% 31.57% 47.36%

4.

Distribuia angajailor n funcie de statutul lor n cadrul Romsilva: Angajai cu funcie de execuie Angajai cu funcie de conducere 73.69% 26.31%

Chestionarul propriu-zis 5. Avtivitatea de motivare se realizeaz n cadrul Romsilva ntr-un mod : Angajai cu funcie de Eficient Ineficient 6. conducere 55% 45% Angajai cu funcie de execuie 40% 60%

Este o modalitate eficient de motivare a personalului: Angajai cu funcie de


29

Angajai cu funcie de

conducere Cretere salarial 32% Intensificarea programelor 17% de training Promovarea bazat pe meritul individual Informatizarea mai multor activiti Reducerea implicrii politicului n managementul intern Reducerea corupiei
7.

execuie 35% 25% 15% 12% 8%

22% 9% 12%

8%

5%

Promovarea trebuie s fie urmarea: Cantitii muncii depuse Calitii acesteia 45% 55%

8. performan?

Considerai motivant introducerea unui sistem de determinare i premiere a

celui mai bun salariat pe o perioad determinat de timp, n funcie de anumite criterii de

Da Nu 9. sarcinilor de lucru: Acord total Acord 10. Aprecierea relaiilor cu colegii: Foarte bune Bune Satisfctoare Proaste
30

90% 10%

Prerea Angajailor despre Dotarea tehnic mi permite realizarea 55% 45%

33% 37% 19% 11%

11.

Aprecierea relaiilor cu superiorii ierarhici: Foarte bune Bune Satisfctoare Proaste 30% 35% 25% 5%

12. dvs?

n ce msur suntei de acord cu evaluarea permanent a performanelor Total de acord De acord Dezacord 60% 35% 5%

13.

Metode de msurare a performanelor individuale: Teste, rapoarte, controale periodice Aprecieri personale ale superiorilor Urmrirea zilnic a ndeplinirii sarcinilor edine 25% 46% 12% 17%

14.

n ce msur v influeneaz munca mediul ambiant? Mult Puin 75% 25%

15.

Ai munci mai bine dac:

31

Managerul v-ar aprecia mai mult Ar fi o atmosfer mai placut Ceilali colegi i-ar da un interes mai mare Vi s-ar delega mai mult autoritate i ncredere

13% 15% 27% 45%

16.

Ct de important este pentru dvs. participarea la luarea deciziilor? Foarte important Important Deloc important 75% 15% 10%

17.

Considerai e-mailurile de mulumire o metod de motivare adecvat? Da Nu 80% 20%

18.

Postul pe care l ocupai v pune calitile n valoare? Da Nu 75% 25%

19.

Avei ocazia s nvai lucruri noi? Da Nu 65% 35%

20.

Pentru ce sum n plus la salariu v-ai schimba actualul job dac vi s-ar face

o ofert de ctre un alt angajator?


50 M% F% 2 3 100 12 15 200 24 30 32 300 15 17 400 13 13 500 30 22

2.4.2 Interpretarea datelor Din punct de vedere socio-demografic mediul angajailor care i desfoar activitatea n cadrul Romsilva se caracterizeaz prin urmtoarele: Preponderena brbailor care reprezint peste 55% din totalul angajailor ai Romsilva;

60% 40% 20% 0% Brb ai Femei 57.89% 42.11%

Aproape jumtate din angajaii Romsilva au vrsta cuprinsa ntre 35-45 ani, ceea ce arat

tendina instituiei de a ncadra personal cu experien, capabil s fac fa noilor tehnologii informaionale i cerinelor crescnde ale cetenilor;

33

25% 20% 15% 10% 5% 0%

P n25 ani n 25-30 ani 30-35 ani 35-40 ani 40-45 ani 45-50 ani Pes 50 a te ni

Nivel superior de educaie colar jumtate dintre angajai au studii superioare de lung

durat, 30% au studii superioare de scurt durat i 20 % studii medii.

21,05% 47,36%

31,57%

Studii medii Colegiu/studii universitare de scurt durat Facultate/studii universitare de lung durat

Majoritatea angajailor care i desfoar activitatea n cadrul Romsilva sunt angajai cu

funcie de execuie (73%).

34

26,31%

Angajai cu funcie de execuie 73,69% Angajai cu funcie de conducere

n ceea ce privete chestionarul propriu-zis, se pare c activitatea de motivare care se desfoar n cadrul Romsilva este considerat a fi eficienta de ctre 55 % dintre angajaii cu funcie de conducere i doar de ctre 40 % dintre angajaii cu funcie de execuie, majoritatea (60%) percepnd motivarea din cadrul departamentului n care lucreaz ca fiind ineficient. Acest aspect este posibil s se datoreze faptului c Romsilva pune un accent mai mare pe motivarea angajailor cu funcie de conducere n detrimentul celor de execuie.

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

60% 55% 45% 40% Eficient Ineficient Angajai cu funcie de conducere Angajai cu funcie de execuie

n ceea ce priveste percepiile personalului asupra unei motivri eficiente, creterea salarial este principala modalitate de motivare pe care o doresc angajaii, urmat de promovarea bazat pe meritul individual i de intensificarea programelor de training.

35

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Angajai cu funcie de Angajai cu funcie de conducere executie

Crestere salariala Intensificarea program elor de training Prom ovarea bazata pe m eritul individual Inform atizarea m ai m ultor activitati Reducerea im plicarii politicului in m anagem entul intern Reducerea coruptiei

55% dintre angajaii Romsilva sunt de prere c promovarea ar trebui s se fac n funcie de calitatea muncii depuse i nu n funcie de cantitatea acesteia. Firesc, calitatea activitii primeaz i reprezint elul oricrei instituii. De altfel n mai toate domeniile a ptruns conceptul de management al calitii i nu numai conceptul, ci chiar procedurile n sine.
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 45% 55% Cantitatii m uncii depuse Calitatii acesteia

n ceea ce privete introducerea unui sistem de determinare i premiere a celui mai bun angajat pe o perioad determinat de timp, n funcie de anumite criterii de performan, aproape toi angajaii au fost de acord cu implementarea acestui sistem.

36

Aceast ntrebare a vrut s determine gradul de acceptabilitate al angajailor pentru idei novatoare i s identifice nivelul de manifestare al interesului pentru motivaii provenite ca urmare a existenei unui mediu concurenial. Aproape toi angajaii intervievai au fost de acord c implementarea unui sistem de determinare i premiere a angajatului lunii se poate constitui ntr-un factor motivaional puternic, un factor care mbin ntr-o form ctigtoare motivaia intrinseca i motivaia extrinsec. Acest lucru arat c, indiferent de vrst, sex, experien sau nivel ierarhic, fiecare consider c optimizarea performanelor individuale i de grup depind de crearea unui mediu concurenial n cadrul instituiei. Efectele acestei practici se vor resimi n special n relaia instituiei cu mediul extern i, n opinia mea, va nsemna o evoluie ctre un management performant.

80% 60% 40% 20% 0% Da Nu 70% 30%

Referitor la dotarea tehnic, toi respondenii sunt de acord c aceasta permite realizarea optim a sarcinilor de lucru. O dotare corespunztoare presupune lucrul cu computere performante, cu programe i sisteme informatice permanent verificate i actualizate, puse la dipoziia fiecrui angajat n parte. Totodat, birourile sunt dotate cu imprimante multifuncionale, copiatoare, aparate de aer condiionat, dar i cu diferite articole de birotic i papetrie. Chiar dac sunt cheltuite sume mari n asigurarea confortului i a dotrii tehnice a instituiei, consider a fi foarte important rolul motivator al acestor aspecte.

37

55% 0% 50%

Acord total

n ceea ce privete relaiile cu colegii, cei mai muli respondeni percep aceste raporturi ntr-un sens pozitiv. Consider c principala surs a satisfaciei angajailor o reprezint comunicarea eficient.

11% 19% 37%

33%

45% 100% Acord 150%

Foarte bune

Bune

Satisfacatoare

Proaste

Numrul celor multumii de relaiile cu superiorii ierarhici este, de asemenea, considerabil, 65% dintre cei intervievai fiind de prere c aceste raporturi sunt foarte bune sau bune. Doar 5% le apreciaza ca fiind proaste. Consider c aceast atitudine se justific prin nemulumirea angajailor de acest aspect.

38

5% 25% 35% 30%

Proaste Satisfacatoare Bune Foarte bune

Referitor la ntrebarea n ce masur suntei de acord cu evaluarea permanent a performanelor dvs., rezultatul de 95% ncurajeaz folosirea ct mai des i a ct mai multor metode de evaluare.
60% 60% 40% 20% 0% 35% Total de acord 5% De acord Dezacord

Cele mai folosite metode de evaluare sunt prezentate n diagrama urmtoare, impresionant fiind numrul rspunsurilor care demonstreaz c aprecierile personale ale superiorilor reprezint o metod frecvent de evaluare a performanelor profesionale.

39

n legtur cu ntrebarea n ce msur v influeneaz munca mediul ambiant, 75% dintre angajai O sunt de prere n c un mediu face de ca lucru mai s plcut lucreze genereaz cu performan. cu drag. atmosfer plcut instituie oamenii plcere,

Cu toii tim c un moral ridicat gsete soluii inovatoare pentru orice problem care apare. Atmosfera de lucru este legat foarte mult i de relaia angajat-angajator, precum i de recunoaterea meritelor.

25% Sedinte

Teste, rapoarte, controale periodice Aprecieri personale ale superiorilor Urmarirea zilnica a indeplinirii sarcinilor

46%

12%

17%

40

80% 60% 40% 20% 0% Mult Putin 75% 25%

Prin ntrebarea Ai munci mai mult dac, se evideniaz o clasificare a nevoilor, a factorilor motivani. Astfel, se observ c cel mai important factor este nivelul de autoritate i ncrederea acordat n munca depus (45%). Urmtorul factor, cu 27%, putem spune c este munca n echip. Munca individual ar avea o calitate superioara prin implicarea n mod egal la realizarea obiectivelor, o organizare foarte bun i o mprire a sarcinilor bine delimitata. De asemena, chiar dac are un procentaj mai sczut (15%), i atmosfera din companie este important. Aceasta influeneaz starea angajaiilor iar rezultatele pot fi unele mai bune. Doar 13% consider c aprecierea efului asupra muncii este esenial. Cum s-a observat din rspunsurile de mai sus, aprecierea este un factor motivaional important.
41

n rspunsurile date la aceast ntrebare sunt evideniate nevoile sociale i cele de stim i recunoatere sociala din teoria lui Maslow.

45%

Vi s-ar delega mai multa autoritate si incredere Ceilalti colegi si-ar da un interes mai mare Ar fi o atmosfera mai placuta Managerul v-ar aprecia mai mult

27% 15% 13%

n ceea ce privete participarea angajailor la luarea deciziilor, aflm c 80% dintre intervievai o consider foarte important, deoarece, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor) i, implicit n cadrul organizaiei i mrete controlul n cadrul organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor periodic).

42

80% 60% 40% 20% 0% Foarte importanta Importanta Deloc importanta 75% 15% 10%

n ceea ce privete ntrebarea Considerati e-mailurile de mulumire o metod de motivare adecvat aflm c 80% dintre angajai ar aprecia astfel de e-mailuri. De obicei se trimit numai e-mailuri cu rugmini sau task-uri. Am putea trimite i cu mesaje de mulumire sau de apreciere. Nu trebuie s fie e-mailuri lungi i elaborate, ci pot fi scurte i la obiect: "Ai fcut o treab excelent. Felicitri! O s ajung n biroul tu s-i mulumesc, pn atunci nsa i scriu. Apreciez ajutorul tu!".

80% 60% 40% 20% 0% Da Nu 80% 20%

43

Un post care ii pune aptitudinile n valoare este un post dorit. Astfel, pentru 75% dintre participani, postul pe care ei l ocup este cel dorit, cunotintele, aptitudinile, trsturile de personalitate, motivaiile, atitudinile, interesele fiind regsite n fia postului. ns, pentru 25% postul nu este unul potrivit lor i managerul trebuie s identifice posturile potrivite lor i care s le pun n valoare calitile . Diferena dintre munc i joac este determinat de cantitatea de plcere i bucurie obinut din ceea ce facem. Este o chestiune de gust i atitudine personal. Ceea ce este greu i plictisitor pentru cineva poate fi distractiv, o joac pentru altcineva.

80% 60% 40% 20% 0% Da Nu 75% 25%

Dobndirea de noi cunotine, preluarea unor exemple din cadrul instituiei, participarea la training-uri n folosul dezvoltrii performanelor ajut la realizarea obiectivelor instituiei i la mulumirea personalului care este ajutat s nu stagneze n situaia iniial. Un factor important este dezvoltarea bazei de informaii teoretice, respectiv practice, pe parcursul desfurrii activitii ct i acumularea unei experiene necesar promovrii pe scara ierarhic.
44

Din nou, motivarea nonfinanciar este evideniat n managementul instituiei, unde 65% din participani susin c au ocazia de a nva lucruri noi.

80% 60% 40% 20% 0% Da Nu 65% 35%

La ntrebarea Pentru ce sum i-ai prsi actualul job, 30% dintre participanii brbai au rspuns c pentru 500 de euro, n timp ce 30% dintre femei au spus c ar pleca i pentru 200 de euro. Se observ c pentru brbaii participani din aceast instituie este mult mai important motivarea financiar; n schimb, pentru participanii de sex feminin, motivarea nonfinanciar pare a fi mai important (teoria lui Maslow fiind evident n aceast situaie; astfel c pentru femeile participante nevoile de siguran i cele sociale pot fi un factor determinant n raspunsul acestora.

35 30 25 20 15 10 5 0 50E 100E 200E 300E 400E 500E M F

2.4.3 Rezultatele analizei ntreprinse

Puncte forte (S)

Romsilva are n subordine un serviciu specializat responsabil cu gestiunea resurselor


45

umane Serviciul organizare resurse umane, programare i cercetare tiinific;

Vrsta medie a angajailor este relativ sczut; Politica de recrutare a angajailor din cadrul Romsilva are n vedere, n principal, Mediul de lucru din cadrul Romsilva asigur desfurarea activitii angajailor n cele mai Aprecierea valorii i importanei activitilor desfurate n cadrul departamentului de Participarea managerului de resurse uamne la procesul strategic de luare a deciziilor; Managerii de resurse umane au puterea de a influena i implementa iniiativele lor; Evaluarea periodic a deficitului de competene a resurselor umane din firm; ntocmirea just a fiei postului; Cunoaterea trebuinelor i intereselor individuale ale angajailor; Antrenarea angajailor n realizarea obiectivelor companiei; Existena unui sistem de motivare a angajailor n firm; Cunoaterea necesitilor de instruire a personalului; Necesitatea investiiei n dezvoltarea resurselor umane; Participarea angajailor la programe de perfectionare i calificare n afara firmei; Organizarea de programe de perfecionare n firm; Condiii de munc satisfctoare;

ncadrarea personalului cu studii universitare; bune condiii, jucnd un rol motivator; resurse umane de ctre managerii altor departamente;

Puncte Slabe (W) vechimii; Utilizarea redus a delegrii;


46

Posturile vacante sunt acoperite aproape n totalitate din surse externe; Promovarea angajailor cu studii medii sau superioare se realizeaz, n principal, pe baza

angajailor;

Consultarea redus a subordonailor i nencurajarea dezvoltrii de opinii i propuneri ale Nivelul crescut al birocratismului instituional; Numr mic al aplicaiilor informatice specializate existente, precum i lipsa unui sistem de Inexistena specialitilor n psihologie care s analizeze profilul angajailor pentru

management al documentelor; identificarea msurilor de cretere a motivrii; Oportuniti (O) Integrarea n Uniunea European constituie o oportunitate datorit posibilitilor de schimburi de experiene, de transfer de know-how n ceea ce privete gestiunea resurselor umane, n principal, i motivarea acestora, n special;

Ofertele de training constituie o oportunitate, fiind disponibile pentru toate domeniile de Intensificarea interesului pentru modernizarea aspectelor legate de motivare i pregtirea Fondurile structurale pot fi considerate o oportunitate prin Programul Operaional

activitate ale instituiei; profesionala continu a angajailor; Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, care are n vedere, printre altele, dezvoltarea i cresterea competitivitii personalului;

Introducerea unui sistem de salarizare echitabil, bazat pe performana individual a

angajailor.

Amenintari (T)

Numrul crescnd al cazurilor de corupie; Cultura organizaional nvechit, inflexibil; Reglementrile guvernamentale; Restructurri datorit retrocedrii terenurilor
47

Influena politic Apariia unor mijloace moderne de execuie gestiune a anumitor activiti care pot

elimina anumite posturi

CAPITOLUL III - Propuneri de mbuntire a activitii de motivare a angajailor din cadrul Romsilva -

3.1

Propuneri n ceea ce privete activitatea de motivare a angajailor din cadrul Regiei


48

Naionale a Pdurilor Romsilva-

Nr. crt. 1.

Propuneri Evaluarea permanent a personalului (att evaluare informal, ct i evaluare formal) efectuez n cadrul unei ntlniri lunare. Evaluarea informal ar trebui s se de

Efecte principale -evaluarea asigur un important suport informaional, att pentru decizii recompensare, promovare, perfecionatre etc., privind personalul

Scopul unei astfel de evaluri este acela de institutiei, ct i pentru decizii cu a preveni n timp util obinerea unor performane caracter strategic i tactic referitoare la inferioare. Pentru ca evaluarea s-i ating scopul ea trebuie s viitorul organizatiei; -are implicaii asupra vieii a angajailor, asupra

se fac ritmic i s implice persoana evaluat. profesionale nivelului de performan atins n luna respectiv. Pentru acest tip de evaluare nu se impune o anume formularistic. Angajatul care este evaluat este liber s-i prezinte rezultatele activitii prin raportare la criteriile de performan aa cum crede de cuviin. Evaluarea formal s se fac o dat sau de dou ori pe an i s aib urmtoarele caracteristici: 1. Evaluarea trebuie s fie n form scris; 2. Evaluarea trebuie s se concentreze pe standardele informaii de 1.Sursele 2.Formularistica; 3. Feed-back-ul asigurat angajatului supus evalurii;
49

Aceasta va fi direct responsabil de prezentarea satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora.

de i observaii pentru de

performan; obiective; manageri. informare;

3. Evaluarea trebuie s se fac pe baza unor 4. Evaluarea trebuie s fie ea n sine un standard performan Prin metodologia de evaluare se vor stabili:

2.

Organizarea periodic a unor sondaje de opinie n cadrul institutiei.

-ofer posibilitatea cunoaterii aspiraiilor i nemulumirilor salariailor

Pentru a identifica anumite probleme n vederea evitrii unor posibile tensiuni aparute n instituie, ar trebui s se realizeze sondaje sociale. de opinie de cel puin 3 ori pe an. Aceste sondaje se fac pe baza aplicrii de chestionare in rndul 3. angajailor. Promovarea s se fac, n primul rnd, pe baza rezultatelor i a potenialului personal; realizeze pe baza evalurii potenialului angajailor; poate s fie organizat, pornind de la planul carierei, sau poate sa fie ocazional, n funcie de anumite situaii concrete. Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice: schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare (de exemplu: promovarea de la economist la ef de birou reprezint schimbarea funciei; trecerea de la economist III la economist II nseamn schimbarea nivelului de ncadrare); creterea nivelului responsabilitii dobndirea de noi rspunderi, prin mrirea zonei de influen sau prin creterea nivelului de calificare; sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale. Trebuie s menionm faptul c nu orice cretere a salariului nseamn promovare; cnd personalul beneficiaz de o majorare a salariului tarifar, n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare, se produce o avansare i nu o promovare. Indiferent dac se realizeaz n mod
50

-nltur tensiunile generate n rndul tineretului de sistemul de

Promovarea personalului trebuie s se promovare pe baza vechimii; -are un caracter stimulativ.

organizat sau este ocazional, promovarea trebuie s fie obiectiv i echitabil, s fie echilibrat din punct de vedere al vrstei salariailor posibil de promovat, al profesiunii sau calificrii, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovrii trebuie s-l constituie meritul personal, respectiv performanele i capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unul post superior. Astfel, promovarea ar trebui s se fac n funcie de anumite criterii: promovarea pe baza rezultatelor n munc - cea mai utilizat, bazndu-se pe comensurarea performanelor, fiind astfel stimulativ pentru salariai i evitnd conflictele; promovarea pe baza potenialului salariailor - bazat pe evaluarea capacitii, a aptitudinilor privite n perspectiv i corelat cu planul carierei angajatului. 4. Utilizarea pe scar larg a delegrii; n cadrul organizaiei, delegarea responsabilitate este o condiie a succesului i a -folosirea -folosirea mai mai eficient bun a a

de timpului de lucru de ctre manageri;

reuitei. Prin delegare sunt implicai n activitate mai experienei i potenialului creativ al muli oameni de la niveluri ierarhice diferite care subordonailor; particip astfel la deciziile organizaionale i i pot -rezolvarea mai operativ a valorifica sau descoperi potenialul. n plus, unor probleme, pentru c persoanele delegarea de responsabilitate fluidizeaz activitatea, investite cu delegare sunt mai aproape de distribuie sarcinile i evit suprancrcarea. aib efectele ateptate, trebuie s existe o anumit relaie ntre cel care deleag i cel care primete
51

locul unde se produc fenomenele i

Pentru ca delegarea de responsabilitate s procesele delegate.

sarcina. Mai exact, responsabilitatea pentru atingerea scopului este mprit ntre cele dou persoane. De exemplu, managerul care deleag o anumit sarcin este n continuare responsabil pentru ndeplinirea ei, pe lng faptul c nsui subordonatul care primete sarcina delegat rspunde i el, la ranul lui, de ndeplinirea ei. Managerul este cel care exercit controlul, supervizeaz atingerea scopului, fr a fi ns indicat o intervenie direct sau frecvent, pentru a nu influena astfel negativ procesul de delegare. n acest sens, exist o relaie ntre ncrederea pe care angajatul simte c o are managerul n el i controlul pe care l exercit acesta asupra angajatului. Controlul excesiv diminueaz ncrederea, iar ncrederea excesiv n angajat diminueaz controlul. O delegare eficient presupune deci o mbinare raional a ncrederii i a controlului fa de persoana delegat. 5. Perfecionarea tehnologiilor de execuie; -ajut i stimuleaz personalul s munceasc mai bine / mai mult; 6. 7. Trimiterea de e-mailuri de mulumire -arat grija fa de salariai. -recunoaterea angajailor cu productivitatea

angajailor care s-au afirmat n mod deosebit; performane deosebite. Acordarea unor recompense constnd n -crete timp liber, angajailor care au dovedit eficien n angajailor; activitatea pe care o desfoar n cadrul acestei institutii;

-recunoate angajatul cu cele mai bune performane; -respect angajaii competeni; -asigurarea transparenei i

8.

Organizarea

de

seminarii

vederea

implementrii celor mai bune practici cu privire la realizarea unei practici unitare; 9. evaluare i promovare; Stimularea angajailor prin acordarea de
52

-crete

productivitatea

premii sub form de abonamente la sli de fitness, la angajailor; cursuri de dans; 10. Organizarea unei petreceri informale n deosebite; 11. Organizarea de team building-uri; O astfel de motivare non-financiar echipei -este important pentru c nu se este benefic nu doar pentru angajai, ci i pentru -ofer valoare angajailor; -asigur eficien angajailor; -comunicarea deschis a -apreciaz atitudini pozitive; -consolidarea i intregirii

cadrul creia s fie premiai angajaii cu performane aprecierii;

instituie, deoarece ii va forma astfel o echip care face numai pentru a-i bine dispune pe i cunoate valorile, potenialul i care e capabil s angajai, ci pentru a gsi punctele forte duc la bun sfrit o sarcina dat. ale fiecrui membru al echipei, ajutndui s se intregreze, s i descopere punctele comune, influennd n mod pozitiv moralul echipei i ajutndu-i s performeze mai eficient, rezultatele echipei fiind astfel mai bune. 12. Salariatul lunii premierea salariatului cu cele mai bune rezultate ntr-un anumit domeniu; -Creterea -Creterea muncii. 13. Acordarea rezultate bune; respect. 14. Asigurarea unui mediu de lucru adecvat; muncii -Cu ct atmosfera de la locul de munc este mai bun, productivitatea crete. Mediul de lucru presupune att oamenii din jur, ct i elementele de mobilier sau dotrile IT.
53

nivelului

de

satisfacie personal i profesional; productivitii gradului de

de

diplome

sau

obiecte

-Creterea

personalizate pentru recompensarea salariailor cu motivaie; -Creterea nivelului de auto-

15.

Acordarea de burse de studii att n ar, ct i n strintate angajailor care au excelat n activitate;

-Angajai mai bine pregatiti; -Cresterea eficientei angajailor;

16.

Instruirea responsabililor cu gestionarea resurselor umane;

-mbuntirea instrumentelor i tehnicilor de promovare i evaluare; -Recrutarea angajailor competenelor. pe i baza promovarea evalurii

17.

Acordarea de sporuri pentru cunoaterea pe calculator;

-Atragerea superioare; -Obinerea maxime de la angajai;

meninerea

limbilor strine sau a anumitor programe de operare angajailor tineri absolveni de studii productivitii

-Recunoaterea valorii muncii 18. ncurajarea recunoaterii nu doar n cadrul diferitelor posturi. pe -Recunoaterea nu doar

vertical, ci i pe orizontal;

manager-angajai, ci i angajaii ntre ei;

Este necesar ca managerul s comunice de exemplu: biletele de recunoatere i fiecruia ateptarile pe care le are, ntr-o manier mulumire ntre colegi; clar i s acioneze el nsui conform acestora, -Acest lucru i creeaz reprezentnd astfel un exemplu de urmat. n acelai angajatului un sentiment de importan timp, este deosebit de important ca acesta s-i (ceea ce face el este important pentru recunoasc eventualele greeli, dnd dovada de echip i pentru companie). O urmare a onestitate element necesar construirii unei relaii contientizrii importanei lui n bazate pe ncredere reciproc. Acest tip de abordare, companie este responsabilitatea de care nsoit i de implicarea fiecrui subordonat n acesta va da dovad. stabilirea i atingerea obiectivelor echipei nu poate fi dect benefic pentru obinerea unei performane comune ridicate.
54

CAPITOLUL IV -CONCLUZII, RECOMANDRIMotivaia este responsabilitatea tuturor managerilor. Cel mai de bun pre al unei organizaii este reprezentat de oamenii si. Oamenii au anumite nevoi care pot i trebuie ndeplinite n cadrul organizaiei. Managerul este cel care i energizeaz, conduce, ghideaz i motiveaz pe angajai. El le arat angajailor cum s-i satisfac propriile nevoi prin ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Angajaii motivai, orientai ctre dezvoltare sunt mai fericii, mai implicai i productivi. Nu trebuie sa uitm ns c fiecare angajat are nevoi diferite i trebuie motivat ntr-o manier uor diferit. n ceea ce privete tehnicile salariale trebuie avut n vedere faptul c bnii fac mai mult dect s asigure hran i adpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privete compensaia financiar ca pe o msura direct a aprecierii de care se bucur n instituie. Ideea de baz este c banii nu vor constitui un factor de motivare eficace dect dac ei sunt utilizai numai n mod selectiv i judicios, dar mai ales ntr-o manier liberal, chiar princiar. De o mare importan sunt i tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acioneaz preponderent n plan psihologic i sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaterea personal n public i
55

recunoaterea personal privat, promovarea pe o treapt ierarhic superioar, anumite privilegii care nu in de partea financiar (zile suplimentare de concediu, etc.). Crearea unui mediu de munc stimulativ, productiv i satisfctor este benefic att pentru management, ct i pentru angajai dac preocuparea este artat de ambele pri. Ca o scurt concluzie referitoare la rezultatele obinute n urma aplicrii chestionarului n cadrul Romsilva, merit evideniat faptul c atenia manaagerilor este n continuare centrat foarte mult pe factorii de igien (salariul, prime, condiii de munc, etc) care nu creeaz satisfacie pe termen lung. Daca un manager dorete sa aib angajai satisfcui de ceea ce fac i care s doreasc s i creasc permanent performana, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers. O atenie deosebit trebuie acordat formrii profesionale, dobndirii i dezvoltrii de competene i abilitai de ctre angajaii cu funcie de conducere i de ctre cei din departamentele de resurse umane. Formarea i dezvoltarea competenelor i abilitailor trebuie s se axeze pe domeniul specific al managementului resurselor umane. Acest lucru se datoreaz n principal schimbrii de optic care ar trebui sa intervin n domeniu, i anume trecerea de la managementul resurselor umane ca for de munc la managementul resurselor umane ca persoane distincte. Un grad crescut de pregtire a angajailor le permite acestora s lucreze mai eficient i s se adapteze rapid la schimbrile din mediul administrativ, economic i social. De asemenea pregtirea continu a personalului, fcut cu responsabilitate i profesionalism prin identificarea nevoilor specifice att ale instituiei ct i ale angajailor, constituie un element de dezvoltare profesional menit s creasc gradul de motivare al angajailor. Motivaia i implicarea pot crete dac angajaii simt a sunt valorizai. Aceasta presupune ca ei s fie tratai corect, echitabil i n primul rnd ca fiine umane, i nu ca simple resurse care pot fi folosite n interesul organizaiei. Nu trebuie s uitm c principiul fundamental care formeaz baza managementului resurselor umane este acela c, avantajul competitiv este obinut prin oameni. De aceea, acetia ar trebui priviti nu ca nite costuri variabile, ci ca resursele cele mai valoroase n care trebuie s investim. n inchieiere, doresc s amintesc cteva dintre aspectele propuse de ctre James Harrington n elaborarea unui sistem de recompense, refcute astfel nct s se muleze att pe sectorul public, ct si pe cel privat: Concepei-l astfel nct s stimuleze ntotdeauna comportamentele dorite;
56

excepionale;

Acordai recompense pentru serviciile deosebite oferite cetenilor i pentru performane Aducei la cunotin tuturor motivele pentru care oefrii recompense; Creai un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoate echipele i indivizii

care au contribuii minore i majore. Angajaii trebuie sa poat acumula n timp punctele pentru a primi o recompens de valoare mai mare; aceasta; Asigurai un mecanism de recompensare imediat. Indiferent dac sunt recompense sau penalizri, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existena unui intermediar, iar cele intrinseci rezult direct din performana n munc. Lauda este un rezultat extrinsec ca i salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacie prilejuit de ndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de mplinire care nsoete dobndirea unei noi aptitudini. Managerii ns nu trebuie s se bazeze, n motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci: realizrile oamenilor merit laude. n concluzie, ntreaga strategie de motivare a personalului trebuie sa aib la baza un sistem coerent care s mbine n modul cel mai reuit metodele de salarizare, recompensele directe, n general, precum i recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu aciuni preponderent n plan psihologic cum ar fi: recunoaterea personal privat sau n public, acordarea respectului cuvenit i alte privilegii care nu in de partea financiar. Concepei sistemul astfel nct 50% dintre angajai s primeasc anual cel puin o Concepei sistemul astfel nct managerii s-i poat folosi creativitatea i cunotinele pe Oferii ansa ca fiecare sa poat recunoate o persoana pentru contribuiile aduse de recompens minor; care le au despre angajat atunci cnd aleg recompensa;

57

Bibliografie:

ANDRONICEANU, A., Nouti n Managementul Public, Editura Universitar, BOGDAN, A., DEACONU, A., LEFTER, V., Management des ressources humaines, CAROLL, S.J., NASH, A.N., The Management of Compensation, Books/ Cole CONSTANTINESCU, D.A., DOBRIN, M., NI, A., NI,S., Managementul STANCIU, ., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureti, 2001; MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucuresti, HERZBERG, F., One More Time: How Do You Motivate Employees? , Harvard LEFTER, V., MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic

Bucureti, 2004; Editura ASE, Bucureti, 2001; Publishing Co, Monterey, California; resurselor umane, Colecia Naional, numrul 17, Bucureti, 1999;

2001;

Business Review, vol. 46, 1968; i Pedagogic, Bucureti, 1995;


58

MATHIS, R.; NICA, P.; RUSU, C. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Ed. BURLOIU, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997; ARMSTRONG, M., Managementul resurselor umane Manual de practic, Editura LEFTER, V., MANOLESCU, A., CHIVU, I., Managementul resurselor umane: studii RADU, E., "Managementul Resurselor Umane" , Editura Economic, Bucureti, 2004; PRODAN, A.,Managementul de success. Motivaie i comportament, Editura Polirom, McGOLDRECK, A.,Human Resources Management, Pitman Publishing, Londra, 1996; http://www.rosilva.ro/ http://www.rosilva.ro/categorie.php?id=13 http://www.rosilva.ro/categorie.php?id=7 http://www.rosilva.ro/categorie.php?id=12

Economic, 1997.

Codecs, Bucureti, 2003; de caz,probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999;

Iai, 1999;

59

Anexa 1.1.1

NEVOI (privaiuni)

IMPULSURI (privaiuni cu adres)

OBIECTIVE

60

(reducere a impulsurilor)

Figura nr. 1.1.1. Procesul de baz al motivaiei

Anexa 1.2.2.

61

Figura 1.2.2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Anexa 1.2.3.

62

Sentimente de insatisfacie

Situaie neutr

Sentimente de satisfacie

FACTORI DE IGIEN Politicile i administrarea organizaiei Supravegherea i controlul tehnic Relaiile interpersonale cu colegii Condiiile de munc Salariul Securitatea locului de munc Viaa personal Extrinseci muncii

FACTORI DE MOTIVAIE Realizrile Recunoaterea Munca n sine Responsabilitatea asumat Avansarea Posibiliti de dezvoltare

Intrinseci muncii

Figura nr. 1.2.3. Modelul Herzberg al motivaiei

63

REGIA NATIONALA A PADURILOR - ROMSILVA

Aprobat prin Hot. Cons. de administraie nr. _______ din __________________ PRESEDINTE SOLOVASTRU VALERIAN STRUCTURA ORGANIZATORICA SI FUNCTIONALA A APARATULUI CENTRAL AL REGIEI NATIONALE A PADURILOR - ROMSILVA

Total posturi = 108 95

108

1 Consiliul de administratie 9 Consilier 1 1 Oficiul Juridic 1 Serv. Control Tehnic si Gestionar Director General 1 Serv. Arii Protejate 3 2 1 Comp. Serviciu Intern Prevenire si Protectie 1 1 6 5 1

Audit intern

1 1

T Ts D T Ts M C

Directia Fond Forestier

18 17 1

Directia Impaduriri, Dezvoltare

19 18 1 6 5 1 4 3 1 4 3 1

Direcia Strategii, Marketing i Cooperare Internaional

18 17 1 5 4 1 3 2 1 4 3 1 2 1 1 3 2 1 41 directii silvice, 1 I.C.A.S.; 1 SCD Tg. Mure

Directia de Crestere, Expl. si Ameliorare a Cabalinelor

7 6 1

Directia Economica

32 17 14 1 5 4 1

Serviciul Fond Forestier si Controlul Exploatarii Lemnului

4 3 1 5 4 1 5 4 1 3 3

Serviciul Dezvoltare

Serviciul Producie i Marketing

Serviciul Financiar, Contabilitate i Analize Economice

Serviciul Amenajarea Padurilor si Cadastru Forestier

Serviciul mpduriri

Serviciul Vntoare i Acvacultur

Serviciul Resurse Umane, Organizare, Programare

4 1 20 4 10 1

Serviciul Protectia si Paza Padurilor

Serviciul Achiziii

Serviciul Cooperare Internaional i Silvoturism

Serviciul Administrativ

Serviciul Informatica

Serviciul Educaie Forestier i Relaii cu Mass-Media

4 3 1

Serviciul Strategii, Prognoze i Reglementri

Serviciul Unitate Absorbie Fonduri Europene

64

65