Sunteți pe pagina 1din 34

DIAGNOSTICARE

CAPITOLUL 1.

DIAGNOSTICARE

1.1. Aspecte definitorii ale metodologiei de diagnosticare 1.2. Diagnosticul calitii 1.3. Terminologie practic: metod, demers, instrument 1.4. Instrumentele diagnosticului i demersul investigaiei 1.5. Analiza informaiilor adunate, concluziile i raportul 1.6. Calitatea informaiei 1.7. Locul diagnosticrii n management 1.8. Tipologia studiilor de diagnosticare 1.9. Tehnici de optimizare a procesului decizional

1.1. Aspecte definitorii ale metodologiei de diagnosticare Realizarea oricrui studiu diagnostic, pentru soluionarea problemelor de orice natur intervenite n activitatea agentului economic, necesit o abordare metodic. Aceast exigen, valabil pentru toate tipurile de studii, este mult mai mare n cazul diagnosticului unei activiti productive, a unui produs. Pentru a ptrunde n labirintul complicat al unei ntreprinderi i a identifica soluiile cele mai bune la problemele aprute, este foarte important asigurarea unei informri corecte a specialistului consultant. Metoda diagnosticrii, pe de o parte, ar trebui s permit degajarea elementelor eseniale pentru elaborarea studiului i, mai mult, cercetarea n profunzime n cazul anomaliilor, iar pe de alt parte, s neglijeze elementele accesorii care nu prezint utilitate pentru domeniul studiat, [16]. Aceast dubl necesitate antreneaz eforturile expertului n eliminarea dificultilor metodei de diagnosticare, ce ar trebui s evite dou posibile limite i anume: realizarea unui studiu foarte analitic i costisitor n raport cu informaiile pe care le aduce sau elaborarea unui studiu mult prea global, care poate antrena unele omisiuni, prin care s se piard unele puncte importante pentru judecata final i pentru programele de aciune ce urmeaz a fi propuse. Ca urmare, numai o metod riguroas de diagnosticare va convinge beneficiarul studiului de competena i de valoarea expertului specialist la care s-a apelat i de faptul c rezultatul expertizei nu cuprinde o multitudine de informaii inutile, fr esen.

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

Orice diagnostic presupune utilizarea mai multor tehnici complementare pentru evidenierea i analiza aspectelor vizate. Avantajul recurgerii la o abordare multilateral este dublu: pe de o parte, permite verificarea mrturiilor / argumentelor care mresc securitatea analizei iar pe de alt parte, permite identificarea celor mai potrivite procedee, adaptate domeniilor studiate, deoarece orice tehnic are limitele sale i poate fi utilizat numai n proporii diferite pentru examinarea structurilor, funciilor sau proceselor cercetate. Realizarea metodic a diagnosticului comport un anumit numr de etape, absolut necesare n elaborarea unei lucrri pertinente. Studiul diagnosticului [46] ne furnizeaz un anumit numr de informaii utile n abordarea asupra unui produs ca urmare a degradrii sau deteriorrii acestuia. Instrumentele diagnosticului sunt destinate s genereze i s primeasc informaii i date, s le ordoneze i s le structureze i, prin punerea lor n legtur, s permit deducerea unei semnificaii pe care n-ar avea-o dac ar fi tratate separat. Diagnosticul este prezentat ca unirea a dou niveluri de analiz: - punctele forte i slbiciunile posibile ale unui produs; - ameninrile generate de mediul nconjurtor. Aceast analiz este n mod necesar dinamic. Se dezvolt astfel, metode exacte de analiz comparativ a unui produs. La definiia medical tradiional, care nu vede n diagnostic dect determinarea disfuncionalitilor (pornind de la simptome), limbajul modern informatic a adugat cutarea cauzelor i corectarea acestor disfuncionaliti. Diagnosticul, n sensul su actual lrgit, cuprinde ciclul complet, [41]: constatare -analiz-aciune Aceast definiie poate fi reinut pentru diagnosticul unui produs, al calitii sau a unei situaii generale de disfuncionaliti. O alt abordare, mai pragmatic, const din definirea diagnosticului pe baza ntrebrilor la care trebuie s se rspund: - Care este situaia actual? - n ce situaie de risc m aflu dac nu schimb nimic? - n funcie de situaia n care m ncadrez, care sunt aciunile pe care trebuie s le ntreprind? - Care sunt riscurile i obstacolele de depit? Cea de-a treia ntrebare pune problema referenialului. Acesta trebuie s fie explicit, i s serveasc drept model de comparaie pentru a facilita o evaluare a devierii existente. Ca urmare, diagnosticul reprezint o aciune de investigare dus de o persoan (sau un grup de persoane) asupra funcionrii unui produs, echipament, etc., sau asupra unei situaii produse ca urmare a degradrii produsului, echipamentului, etc., la cererea unei autoriti competente. Realizat ntr-o manier preventiv sau curativ, diagnosticul are ca el: - s analizeze corelaia funcionrii i a managmentului cu obiectivele; - s scoat n eviden neconformitile i ansamblul cauzelor; 2

DIAGNOSTICARE

- s propun un plan de aciune potrivit, acionnd asupra unui ansamblu de cauze i asupra mediului nconjurtor, astfel nct s amelioreze competitivitatea sau eficacitatea produselor, echipamentelor, etc. Diagnosticul utilizeaz metode i instrumente adaptate, plecnd de la un referenial mai mult sau mai puin explicit. nainte de deteriorare, ca msur preventiv, se poate efectua diagnosticul calitii.

1.2. Diagnosticul calitii Managementul calitii reprezint practica intern a organizaiilor pentru a asigura produse i servicii n conformitate cu cerinele clienilor si. Un sistem de management al calitii certificat, demonstreaz angajamentul organizaiei pentru calitate i satisfacerea clientului. ncrederea n capacitatea de a furniza produse de calitate" a unei organizaii este premiza de baz pentru o cooperare fructuoas. Calitatea, ceea ce nseamn calitatea proceselor i a rezultatelor, este i va fi ntotdeauna un factor de competiie important, dac nu cel mai important. Cele zece principii ale managementului calitii sunt un mijloc de a orienta organizaia ctre elurile propuse i de a mbunti n mod continuu performanele: - ndeplinirea politicii i a obiectivelor organizaiei; - Ctigarea ncrederii clienilor; - Creterea satisfaciei clienilor; - mbuntirea continu a performanei generale; - Adaptare activ i sistematic la modificrile condiiilor pieei; - Satisfacia angajailor; - mbuntirea performanei; - Transparena i eficiena proceselor interne ale organizaiei; - Evitarea erorilor n locul corectrii lor; - Economisire de timp i bani. Aplicarea principiilor managementului calitii, nu numai c aduce beneficii directe, dar asigur n acelai timp o contribuie semnificativ la managementul costurilor i riscurilor. Consideraiile managementului beneficiilor, costurilor i riscurilor sunt importante pentru organizaie, clienii acesteia i alte organisme interesate. Diagnosticul calitii i gsete cmpul de aciune n toate domeniile pentru a verifica dac activitile, performana, structura unei organizaii, corespund exigenelor politicii definite de direcia impus i de performanele n materie de calitate ale organizaiei, n vederea cutrii tuturor surselor poteniale de ameliorare. Aceast abordare arat c diagnosticul acoper elaborarea politicii i a obiectivelor calitii, ultimul element al procesului strategic i, respectiv, primul element al procesului calitii. Astfel, diagnosticul calitii poate acoperi: - analiza cuplului produs-client, pentru a msura adecvarea primului la nevoile celui de-al doilea (nevoi intrinseci i extrinseci). Aceast analiz este la frontiera diagnosticului strategic;

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

- aptitudinea serviciilor marketing i comercial de a determina nevoile pieii, instrumentele de aplicare la acest nivel i rezultatele obinute; - analiza relaiilor cu furnizorii i sub-furnizorii pentru a aprecia neconformitile i ctigurile poteniale de competitivitate; - funcionarea serviciului de aprovizionare n raport cu responsabilitatea sa asupra calitii furniturilor exterioare; - analiza organizrii interne n privina demersului calitate-produs, aa cum a fost prezentat, adic din punct de vedere al controlului proiectrii, proceselor i service-ului, dar i n privina funcionrii produciei i mijloacelor puse la dispoziia sa (umane, tehnice, know-how) i a funcionrii serviciilor numite "de susinere" a produciei (metod, ntreinere) i ale serviciilor administrative (personal, financiar, etc.); - cercetarea tuturor neconformitilor i problemelor situate la interferenele dintre nivelurile prezentate mai nainte i mai ales ntre servicii. Neconformitile ntre servicii sunt tratate n analizele organizaionale care le privesc. n prezent, demersul diagnosticului presupune: - un act voluntarist de cercetare i analiz n vederea ameliorrii unei situaii; - un model de referin, sau o serie de criterii caracteristice permind determinarea unui nivel de performan; - o metod de analiz i investigare; - un anumit numr de mijloace de aciune propuse pentru a reduce sau suprima neconformitile i/sau ameliora nivelul de performan. O aceeai situaie poate fi studiat n diferite maniere, dup multiple refereniale, cu ajutorul instrumentelor speciale. Cele nou ntrebri ale diagnosticului 1) Care este cadrul investigaiei? 2) Ce demers trebuie s caracterizeze aciunea? 3) Cum funcioneaz domeniul asupra cruia trebuie condus ancheta? 4) Cum ar trebui sistemul s funcioneze? 5) De ce nu funcioneaz acesta aa cum s-a prevzut? 6) Care sunt consecinele i efectele datorate acestei situaii? 7) Se poate ameliora funcionarea sa i ce obiective rezonabile se pot fixa? 8) Acionnd asupra cror parametri i n ce manier? 9) Ce consecine ar avea modificarea asupra domeniului considerat? Aceste ntrebri ofer o cronologie de lucru care se poate decupa n dou mari faze: - caracterizarea situaiei de plecare, ce regrupeaz primele cinci ntrebri; - ameliorarea previzibil i modalitile de aciune, descrise de ultimele patru ntrebri. n sfrit, o ultim ntrebare decurge din toate cele precedente: 10) Cum s-ar putea verifica dac obiectivele prevzute au fost atinse?

DIAGNOSTICARE

Tab. 1.1. Definiia diagnosticului Definiie Ce i propune? Cine? Aciune de investigare1

Domeniu

Unde?

Scop?

Cum?

Declanare

O persoan (sau un grup Intern sau extern domeniului respectiv, dar de persoane) n orice caz: competent i obiectiv 2 La o organizaie Sistem, activitate, ntreprindere, uzin, administraie sau la o parte din ea Atelier, serviciu, funcie, proces, produs, procedeu, main, tehnic, social, financiar S se analizeze Adecvare, corelare, aptitudine de funcionare, 3 coerena sa eficacitate S evidenieze Problema, dificultatea, blocajul neconformitile i cauzele lor S propun un plan de Soluii, aciuni corective sau de ameliorare, 4 aciune potrivit demersuri, metode, etc. Utiliznd metodele i Tehnic, analiz de date i informaii, instrumentele adaptate comunicare, model, referin recunoscut i bazndu-se pe un referenial5 De ctre o autoritate Din interiorul organizaiei, factor de decizie, 6 competent responsabil cu demersul respectiv Pentru motive preventive Verificare preventiv, verificare prealabil sau sau curative n urma unei probleme aprute, a constatrii unei devieri, erori, disfuncionaliti, greeli, defeciuni, conflicte

NOTE: 1. Investigare: semnific cercetarea continu i sistematic 2. Sistem 3. Coeren: aceast noiune trimite la analiza corelrii ntre: obiective i contexte (sau mediu nconjurtor); obiective i caracteristici interne; obiective i mijloace aplicate; mijloacele nsi; rezultatele obinute i rezultatele posibile. 4. Planul de aciune se refer la cauzele problemelor dar i la condiiile care favorizeaz eficacitatea aciunilor 5. Referenialul: trebuie s fie ct mai formalizat posibil 6. Autoritate: a) poate fi extern domeniului studiat, dar cu acordul explicit al ierarhiei operaionale; b) declanarea poate fi spontan, fr alt motiv dect prevenirea, sau din contr, s se fac n urma unor incidente

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

1.3. Terminologie practic n diagnosticare 1.3.1. Metod, demers, instrument Metoda Sensul acestui cuvnt poate fi definit n dou moduri, uor diferite: - este o manier de a aciona dup un plan gndit i hotrt dinainte; - este un ansamblu de instrumente care se utilizeaz succesiv, n diferite etape. Ambele presupun faptul c un scop a fost fixat de la nceput. Prima definiie conduce la necesitatea unei reflecii prealabile aciunii, a doua pune accentul pe organizarea riguroas a mijloacelor ce se doresc a fi folosite. Exist n metod un punct de plecare, o orientare filozofic, politic i strategic n ceea ce privete maniera de a proceda. Se disting dou metode ce conduc la aceeai finalitate: metoda Juran privilegiaz sensul politic i managementul pe cnd metoda Crosby se vrea mai operaional i mai spectaculoas cutnd s mobilizeze efectivele prin intermediul aciunilor destinate s influeneze contiinele (ziua cu zero defecte, de exemplu) i s favorizeze lurile la cunotin i schimbrile de comportament. Metoda este aleas n funcie de obiectivele diagnosticului: ea definete instrumentele, coninutul i nlnuirea etapelor, principiile de aciune. Metoda justific criteriile, permind s se decid trecerea la etapa urmtoare. Demersul Foarte aproape de metod, demersul nu conine ideea de plan hotrt dinainte. Demersul este mai empiric: se ajunge la un rezultat cruia nu i se poate defini cu siguran coninutul dinainte. Demersul include ideea de directiv. Dac metoda trebuie s fie riguros definit i aplicat, demersul se adapteaz n funcie de situaiile ntlnite. n sociologia organizaiilor se vorbete de demers de schimbare. Se nelege perfect de ce, pentru c nu exist n acest domeniu mijloace care s garanteze schimbarea cutat. Demersul reprezint ansamblul aciunilor planificate care vor fi folosite cu ocazia diagnosticului. Se pot include n demers etapele i cronologia lor, respectiv, lista a ceea ce trebuie fcut. Demersul depinde de metoda utilizat i de domeniul de investigare; n plus, el poate varia n funcie de complexitatea problemei i de nivelul de investigare dorit. Instrumentul Este prin definiie un obiect fabricat care servete pentru a aciona asupra materiei, a face o munc; instrumentul desemneaz adesea un obiect sau elementul de baz al unei maini mai complexe care este n relaie direct cu materia. Folosirea acestui cuvnt nu este improprie n limbajul managementului. Unitatea de baz a diagnosticului este instrumentul. Cele mai des ntlnite sunt: - matricea diagnosticului; - flow-charts (diagramele de flux), diagrame bloc, logigrame; - grile de analiz ale neconformitilor; 6

DIAGNOSTICARE

Este esenial utilizarea unui referenial pentru a verifica aplicarea procedurilor, pentru a aprecia conformitatea unei organizri, a calitii raportat la un referenial, pentru a analiza originile costurilor sau ale neconformitilor (eroare, neaplicare de proceduri, material neadaptat sau neconform). Diagnosticul acoper un cmp de investigare mult mai larg dect auditul i produce o analiz mai profund. El nu se mulumete s constate devierile, ci pune n eviden cauzele neconformitilor, subliniaz importana lor relativ i indic aciuni corective. Cu toate c se insist asupra necesitii unui referenial, diagnosticul este adesea realizat fr document normativ formal, pentru c el trebuie s poat fi orientat n maniere diferite, n funcie de situaiile ntlnite. Diagnosticul trebuie s permit abordarea relaiilor de la cauz la efect, cele mai neateptate i mai neobinuite. El trebuie, de asemenea, s rmn ct mai liber n investigaiile sale, ceea ce nu este cazul auditului. Determinrile obiectivelor, analiza referenialului n raport cu un context dat i revizia sa eventual sunt de domeniul diagnosticului. Acesta face apel la instrumente de un nivel de performan mai nalt dect cele utilizate n mod obinuit de audit. Diagnosticul calitii are ca obiective: - s dea informaiile necesare, relative la calitate pentru a permite fixarea strategiei organizaiei (dac aceasta face obiectul unui demers de elaborare structurat); - s ajute la elaborarea obiectivelor i a politicii calitii (pe baza informaiilor adunate anterior), ale strategiei i politicii generale; - s serveasc drept baz la elaborarea celei mai bune strategii n domeniul calitii, pentru a atinge obiectivele calitii i planurile de aciune, n domeniul calitii rezultante; - s propun planurile de aciune i programe de ameliorare adecvate politicii, obiectivelor i strategiei n domeniul calitii, adaptate la funcionarea real observat; - s evidenieze toate neconformitile n materie de calitate ale organizaiei, la toate nivelurile, dup obiectivele atribuite diagnosticului, precum i cauzele lor i s le ierarhizeze pentru a uura elaborarea planurilor de ameliorare a calitii, n diversitatea originilor (tehnice, umane, informative, financiare, organizaionale). 1.3.2. Diagnostic de fezabilitate Aceast form de diagnostic este foarte important pentru introducerea tehnicilor, metodelor sau instrumentelor noi n cadrul organizaiei. Ea permite s se verifice n prealabil c: - tehnica n chestiune se aplic domeniului studiat; - condiiile introducerii sale sunt favorabile; - cauzele blocajelor sau respingerilor sunt bine identificate i evaluate; - soluiile prefigurate pentru remediere sunt bune: - demersul prefigurat rspunde caracteristicilor terenului; - programul de introducere este adaptat. Aceast form de diagnostic are mare importan n momentul de fa, datorit vitezei cu care evolueaz tehnicile i mijloacele de producie. Ea se aplic perfect la introducerea metodelor precum i la controlul statistic al procedeelor, MSP (sau SPC: Statistical Proces Control), a tehnicilor moderne de conducere a produciei, etc.

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

1.3.3. Diagnosticul unei situaii evolutive Acest tip de diagnostic este practicat atunci cnd, n cadrul unei probleme cunoscute sau resimite (dar pentru care lipsete informaia sau este dificil de analizat, sau pentru care cauzele sunt multiple i greu ierarhizate), trebuie fcut o investigaie aprofundat a diferiilor factori avnd, sau fiind susceptibili de a avea, o influen asupra problemei. 1.3.4. Diagnostic de aciuni colective Este practicat atunci cnd este necesar o reflecie comun n vederea obinerii unui consens n cadrul proiectelor, viznd evoluia modurilor de funcionare, refereniale culturale sau comportamentale. 1.3.5. Diagnostic de evoluie a performanei Acest tip de diagnostic poate lua una din urmtoarele forme: - evoluia standardului spre o situaie de funcionare optim (pentru un obiectiv dat); - reevaluarea obiectivelor calitii sau ponderea lor n procesul refleciei strategice. 1.3.6. Autodiagnostic Acesta este realizat chiar de prile implicate, fiind vorba de o form care poate fi considerat ca un ansamblu al diagnosticurilor prezentate mai nainte. Grupul constituit pentru autodiagnostic trebuie s reuneasc toate competenele necesare. Oricare ar fi forma sa, diagnosticul se ocup ntotdeauna de sistem i de metoda de lucru. El nu se poate ocupa nici de produs, nici de service, nici de procedurile a cror analiz ine de domeniul auditului. Diagnosticul calitii este o aciune de investigaie dus asupra unei pri dintr-o organizaie. Scopul su este de a ameliora competitivitatea organizaiei. Pentru aceasta: - analizeaz coerena funcionrii n raport de obiectivele definite n politica pentru calitate; - repereaz, msoar i explic neconformitile; - propune un plan de aciune. Metoda utilizat trebuie s defineasc obiectivele, etapele succesive i principiile de aciune.

1.4. Instrumentele diagnosticului i demersul investigaiei Pentru ca investigaia s-i ating scopul trebuie ca: - s fie comunicate principalele tehnici de investigare ce permit obinerea de informaii (astfel nct s nu se omit nimic n cercetarea informaiilor, s se verifice calitatea i precizia lor, s se trag concluzii utilizabile);

DIAGNOSTICARE

- s fie definit utilitatea i limitele instrumentelor diagnosticului; - s se prezinte un demers tip, de realizare a unui diagnostic. Tehnicile de expertizare sunt utilizabile, att n cursul auditurilor, ct i al diagnosticurilor. Instrumentele de expertizare Observaia Nimic nu nlocuiete un contact direct cu terenul, mai ales cnd este vorba de a observa un mod de funcionare, adaptarea oamenilor la anumite forme de tehnic (sau de organizare), aplicarea unui consemn (sau a unei proceduri). Observaia permite scoaterea n eviden a componentelor, situaiilor pe care alte forme de diagnostic n-ar fi putut s-o evidenieze niciodat. Observarea permite s se ia contact cu mediul, s se perceap o ambian, s se "filmeze" un cadru. n general, observaia poate lua mai multe forme, n funcie de etapa n care se afl studiul. Analiza documentar Const din obinerea de informaii avnd la dispoziie documentele pe care le posed organizaia. Aceast form de investigaie este ntotdeauna foarte bogat. Ea permite formarea unei opinii asupra strii reale a organizaiei. Aceast analiz este indispensabil n astfel de demersuri. Analiza documentar mbogete toate celelalte tehnici descrise n acest capitol. Analiza documentar poate lua mai multe forme dintre care sunt prezentate doar dou. Analiza pieselor existente n organizaie Este potrivit s se instaleze toate piesele existente, s fie comunicate i, evident, s fie citite cu atenie. Se ntmpl foarte rar s se gseasc documente precise i detaliate asupra neconformitilor observate. Se va aduna pe parcurs o cantitate important de informaii care vor fi organizate astfel nct s ajung la imaginea final. Experiena arat c pot apare frecvent piedici n acest domeniu. Astfel, un investigator insuficient experimentat va avea tendina s dispun de toate documentele aflate n dosarul su. S-a demonstrat c el nu va folosi mai mult de 30% pn la 40% din acestea, pentru concluziile finale. Totui, cunoaterea celorlalte piese poate avea o anumit importan. Analiza pieselor de ntocmit n cazul precis al unui diagnostic al calitii, evaluarea a ceea ce se numete costurile noncalitii presupune s se dispun de o informaie important. Din nefericire aceasta este foarte rar disponibil. Ca urmare, este necesar ca informaia s fie constituit pe baza documentelor de nregistrare. Aceasta este o parte important a muncii de diagnosticare i poate lua multiple forme, putndu-se aplica la toate neconformitile.

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

Exist o alt tehnic documentar, i anume sondajul. Acesta const din realizarea, ntr-o manier empiric sau statistic (cu definirea riscurilor), unui eantion i obinerea din aceast surs a nvmintelor aplicabile ansamblului populaiei. n cele din urm, expertul poate desemna pe cineva s fac o operaiune, sub controlul su, n scopul evalurii modului n care operaiunea se desfoar i pentru a se asigura de validitatea rezultatelor i condiiilor de realizare. In acest mod, se pune n eviden o neconformitate. Se poate da un exemplu de aplicarea acestei tehnici n domeniul capabilitii instrumentelor de msur. Validitatea unei operaii de control n atelier poate fi contestat, fie artnd c operatorul nu are competena necesar, fie c aparatul nu are precizia sau repetabilitatea dorit. Este suficient s se realizeze un ansamblu de msuri "in situ" i s se verifice rezultatele n condiii normale. Convorbirea Este o situaie privilegiat ce reunete expertul cu o persoan aleas s prezinte un domeniu pe care-l cunoate, aducnd informaii, reflectnd asupra unei situaii. innd cont de dinamica interactiv i evolutiv caracteristic, aceast tehnic nu este neutr i trebuie utilizat cu unele precauii (comunicarea, calitatea informaiilor obinute, etc.). Convorbirea este adesea mprit ntre dou forme diferite de aciune: - directiv (pornind de la ntrebri al cror numr i ordine rspund la o logic fixat dinainte); - nedirectiv (ntrebri deschise). n toate cazurile se impune utilizarea ghidurilor de conversaie, a check-listelor de ntrebri, etc. Aceasta reprezint o form privilegiat de culegere a informaiilor. Este foarte bogat, ntruct operatorul poate reaciona n fiecare moment asupra unei propuneri i asupra unei situaii prezente, i, pornind de la aceasta, s fie condus spre anumite informaii ascunse, sau a cror importan nu era dezvluit de ctre persoana care le furniza. Convorbirea permite, de asemenea, s se evidenieze date necunoscute sau considerate de neschimbat. Chestionarul Atunci cnd problema este suficient de bine studiat i cnd colaborarea interlocutorilor este garantat, se utilizeaz chestionarul ca metod de lucru. Valoarea informaiilor astfel adunate este uneori dificil de apreciat. Din aceast tehnic au reieit altele dou, care ncearc s se generalizeze. Acestea sunt autoraportorul (descrierea unei situaii de ctre persoana sau persoanele interesate) i autoevaluarea. Aceasta din urm este folosit cu precdere n funciile administrative. Autoevaluarea permite celui interesat s ia la cunotin de repartiia timpului su: - sarcini legate de misiunea de baz; - sarcini de informare a altora; - sarcini de reglementare; - tratarea urgenelor; - reluarea unei munci deja realizate. 10

DIAGNOSTICARE

Chestionarul este folosit i pentru a cunoate nivelul de satisfacere al utilizatorilor, al consumatorilor unui produs sau al beneficiarilor unui serviciu. Combinarea tehnicilor Alegerea uneia sau alteia din aceste tehnici depinde de mai multe criterii: - tipul diagnosticului ales; - nivelul de cunoatere a domeniului ce se studiaz; - nivelul de ncredere care se dorete a fi dat informaiilor culese. Observaia permite aprofundarea nivelului de cunotine deja dobndit, validarea informaiilor i ca urmare, asigurarea obiectivitii lor. Observaia se utilizeaz, n principal, pentru analizarea comportamentului indivizilor ntr-un context dat, individual dar i colectiv, sau pentru a studia felul n care este aplicat o instruciune, o recomandare sau o procedur, sau modul cum este executat o sarcin. Cercetarea documentar (n principal asupra pieselor ce se constituie) este un mijloc fundamental al diagnosticului. Cercetarea documentar permite analiza informaiilor calitativ, extragerea indicatorilor sau a sintezelor, verificarea tipului de informaii adunate i tratate de ctre organizaie. Cercetarea documentar autorizeaz exprimarea unui aviz exterior asupra formei i coninutului documentelor utilizate de organizaie. Convorbirea este instrumentul privilegiat al oricrei aciuni de diagnostic sau audit fiind singurul mod de a proceda conform unei metode, pentru a limita erorile i omisiunile ntr-o intervenie care trebuie s fie ct se poate de exhaustiv.

1.5. Analiza informaiilor adunate, concluziile i raportul Raportul de diagnostic este un element capital pentru c este singura urm a muncii realizate ce ine cont de toate elementele diagnosticului. Raportul rezult din analiza informailor adunate i din interpretarea fcut de expert. Cu ct munca a fost mai participativ cu att concluziile sunt de la nceput mprtite de protagoniti. n toate cazurile aceast abordare limiteaz repunerea n cauz a informaiilor, servind drept baz a analizei (pentru c ele au fost furnizate i adunate de persoanele n cauz). Diagnosticul este forma privilegiat de investigare a unei organizaii care ncearc s evolueze, fie prin reducerea neconformitilor sale, fie prin ameliorarea nivelului su de performan. Posedarea unei metode de diagnostic este o necesitate fundamental pentru calitatea investigaiei realizate. Utilitatea diagnosticului rezid din punctele urmtoare: - dispune de o abordare structural asupra organizaiei, datorit unui model de referin coerent; - are instrumente operaionale care permit colectarea unui volum ct mai mare de informaii utile, organizarea colectrii acestor informaii urmnd o schem conductoare dat (faza de teren), i care simplific exploatarea acestor informaii pentru a proceda la o analiz pertinent;

11

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

- servete drept baz de comunicare printr-o reprezentare a rezultatelor care uureaz nelegerea lor, plecnd de la informaiile adunate cu ocazia diagnosticului. O metod de diagnostic trebuie s dea linii directoare de lucru, i s furnizeze urmtoarele: - o list de ntrebri care trebuie puse; - o organizare a acestor ntrebri i cronologia lor; - un mod de colectare a rspunsurilor i informaiilor; - un mod de tratare a rspunsurilor obinute. Limitele sale au mai multe surse: - caracterul general al unei metode evoluate; - predictibilitatea asupra a ceea ce se poate determina; - maniera n care metoda va fi utilizat. Diagnosticul reprezint un moment important pentru analiza unei situaii, produs, organizaie, etc. Prin diagnostic trebuie s ne plasm la originea refleciilor (i uneori a ndoielilor), a analizelor i repunerilor n cauz de la care poate pleca un proces de evoluie, [41]. Derularea diagnosticului trebuie gndit n acest spirit.

1.6. Calitatea informaiei Pentru o eficientizare maxim a diagnosticrii, organizaia trebuie s-i defineasc cu mare precizie nevoile de informaie. Aceasta implic evaluarea obiectivelor cutate i delimitarea domeniului. Obiectivele sunt mai mult sau mai puin explicite, n funcie de operator i de modul de formare al problemei; trebuie admis o anumit marj de manevr la acest nivel astfel nct s se pstreze posibilitatea de evaluare n funcie de situaiile ntlnite. Pe de alt parte, determinarea cmpului de investigare presupune delimitarea unui anumit cadru de referin i existena unui model explicit al domeniului. Plecnd de la acest model este posibil constatarea unor abateri sau devieri. n cele din urm trebuie efectuat inventarul nevoilor de informare. Noiunea de calitate este una complex, cu utilizri n multe domenii unde i se atribuie diferite sensuri, motiv pentru care este greu a se formula o definiie unic i riguroas: calitate - msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs, proces sau sistem ndeplinete cerinele declarate; caracteristic - trstur distinct; cerin - nevoie sau ateptare implicit sau obligatorie; proces - ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire. n general elementele de intrare ntr-un proces sunt elemente de ieire ale altor procese. Procesele dintr-o organizaie sunt planificate i se desfoar n condiii controlate pentru a aduga valoare.

12

DIAGNOSTICARE

organizaie - grup de persoane i faciliti cu un ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii determinate (companie, corporaie, firm, instituie, comerciant individual, asociaie); produs - rezultat al unui proces; Informaia reprezint un mesaj, un semnal care reflect starea unui sistem sau a mediului n care aceasta funcioneaz i care aduce receptorului su un spor de cunoatere. Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un plus de cunoatere pentru destinatar furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin. Cunoaterea i gestionarea unei uniti economice solicit identificarea faptelor i evenimentelor care genereaz date, delimitnd precis obiectivele cunoaterii i conducerii, stabilind purttorii materiali de informaie, precum i modalitile prin care se culeg i se nregistreaz datele, metodele i instrumentele de prelucrare a acestor date i destinaia informaiilor, transferul lor la destinatar. Utiliznd simboluri asociate cu realitatea, informaia este folosit n caracterizarea ordinii i a organizrii specifice, n studiul procesului de reflectare, cptnd semnificaii proprii fiecrui domeniu al cunoaterii. n general, informaia rezultat n procesul cunoaterii este privit ca o cunotin, o reflectare a realitii obiective n cunotina uman. Informaia este caracterizat n mare msur prin gradul de subiectivitateobiectivitate, referindu-se la dependena acesteia de utilizator, de intervalul de timp asupra cruia face referin, dar i de aspectele calitative i cantitative, cu exemplificarea clasic informaia contabil. Informaiei trebuie s i se asocieze o valoare de utilitate, respectiv, sperana de economie, calculat prin diferen realizat ntre efectele unei decizii promovate, n i fr elementul cunoatere a informaiei respective. Valoarea de utilitate a unei informaii este strict dependent de aspectul fizic, dar i de aspectul uzurii morale, aspect prioritar datorat mediului caracterizat printr-o maximizare a dinamismului acestuia. Pentru a fi eficient, informaia trebuie s fie fundamentat tiinific, s fie oportun, s fie captat la timp i de cine trebuie, fiind clar i nu contradictorie. Calitatea informaiei se msoar prin ntocmirea unor parametrii specifici dintre care cei mai importani sunt: - dinamismul n sensul evidenierii procesului de munc n evoluia lui i nu static; - multilaritatea asigurat de abordarea fenomenului i procesului prin prisma unor aspecte de natur economic, tehnic, social i regsirea acestei informaii; - realismul reprezint utilizarea de informaii care s respecte fidel situaia firmei i a mediului su contextual; - oportunitatea culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor n timpul utilizrii, asigurndu-se derularea de procese decizionale, operaionale, eficace; - sigurana i precizia evidenierea aspectelor de esen i detaliu care s elimine

13

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

ambiguitatea mesajului; - sinteza i conciziunea - prezentarea informaiilor cu economie de mesaje ajutnd astfel managerii, aflai ntr-o permanent criz de timp; - specificitatea data de adoptare a informaiei la particularitile utilizatorului, referitoare la nivelul de pregtire, timpul de care dispune pentru a fi rezolvat. Informaia este sngele care irig, asigurnd robusteea organizaiei. Aa cum sistemul circulator este dispus ntr-o simetrie perfect fa de scheletul uman, sistemul informaional se pliaz pe structura organizatoric cu puncte nodale din care se ramific sau n care se concentreaz informaia potrivit cerinelor exprimate de centrii decizionali ai organizaiei. Din aceast cauz parametrii organizrii funcionale se afl n strns legtur cu structura organizatoric. Ar fi incorect s afirmm c certitudinea exist numai acolo unde exist i o informaie perfect, de unde s-ar deduce simplu c problemele apar numai din cauza absenei informaiei perfecte. Din acest motiv punem accentul pe culegerea metodic a ct mai mult informaie, ca o premiz esenial a soluionrii unei probleme. Cu toate acestea, ne confruntm cu trei dificulti majore adesea datele sunt incomplete, mare parte a lor sunt prezentate sub form de opinii sau pot fi deduse numai din relaia aparent dintre fapte ori evenimente. De aici rezult c o sarcin major a marketerului este de a verifica informaiile disponibile, n ceea ce privete acurateea, validitatea i veridicitatea lor, ca o permis pentru a determina relaiile dintre aspectele semnificative pentru soluionarea respectivei probleme. Dei acurateea absolut nseamn adevr, este greit s deducem c un nivel mai sczut de acuratee duce la concluzii eronate i c, n consecin, acest lucru este inacceptabil. n lumea afacerilor, rareori se cere un grad de precizie similar celui dintr-un laborator tiinific, fiind suficient o estimare rezonabil. Procesul de comunicare implic emitorul, care transmite un mesaj printr-un canal selectat spre receptor (Fig. 1.1). Se observ c, n mare, sunt respectate toate etapele cuprinse n Fig. 1.1.

Fig. 1.1. Model de proces al comunicrii Comunicaiile interpersonale reprezint legtura vital ce exist ntre oameni. Cu

14

DIAGNOSTICARE

ajutorul lor, oamenii transfer idei, nelesuri de la unul la altul. S-a observat c i n organizaii dintre cele mai moderne se consum un timp foarte lung n tot felul de activiti de ,,public relations", de comunicare la diferite niveluri i n toate sensurile n procesul muncii. Informaia este supus unui risc ridicat de degradare, indus de aciunile de producere i de difuzare, aciuni rezultate din interacionarea multipl i complex cu suma informaiilor dintr-un mediu. Riscul de degradare a informaiei este influenat de executarea procesului de prelucrare ntr-un anumit context spaial i temporal, de suma utilizatorilor, precum i de atitudinea acestora fa de un atare proces. Pentru ca angajaii firmelor s-i rezolve eficient sarcinile, ei trebuie s nvee s se adreseze direcionat i s comunice celorlali, pe scurt i pregnant, cele necesare. Ca receptori de informaii, ei trebuie s fie capabili s discearn exact cele transmise de partenerii de discuie. nainte de a transmite un mesaj, vorbitorul trebuie s aib o motivaie, privind subiectul i motivul comunicrii. De aceea, vorbitorul parcurge un proces adesea incontient - de cutare, care ajut la activarea tuturor datelor relevante pentru tema tratat. Muli oameni au tendina s cread, deja dup primele fraze, c ar fi neles complet cele spuse de interlocutorii lor, dar aceasta este o mare eroare. Valoarea comunicrii rezult din reacia la mesaj a partenerilor de discuii. Decisive pentru succesul comunicrii nu sunt intenia urmrit prin transmiterea unui mesaj interlocutorului i nici strduina de a alege cuvinte potrivite. Nu conteaz c avei dreptate sau c spunei adevrul. Decisiv pentru succesul comunicrii este modul cum ajunge mesajul la asculttori i cum reacioneaz acetia. Rolul hotrtor n conducerea i organizarea oricrei activiti, l are factorul uman, dar elementul care leag i condiioneaz diferitele faze ale procesului l constituie informaia. Conceptul de informaie este un concept de mare generalitate, ntlnindu-se n absolut toate activitile umane i n natur. Nu este posibil nici un sistem natural sau social fr schimb de informaii, att ntre sistemul respectiv i alte sisteme din spaiul exterior, ct i n interiorul sistemului propriu, ntre componentele acestuia. n procesul conducerii activitilor economico-sociale, al fundamentrii i formulrii deciziei, informaia economic trebuie s posede urmtoarele caliti: 1) acurateea exprim valoarea informaiei i se refer la reflectarea exact a realitii; 2) oportunitatea se refer la calitatea informaiei de a fi disponibil la momentul la care este solicitat i se msoar prin parametrul timp. Referitor la aceast calitate se evideniaz procesul de ,,mbtrnire" a informaiei. n vederea reducerii la maximum a acestui proces i a efectelor lui, managementul trebuie s asigure condiii pentru o scurtare a ciclului: producere - prelucrare - transmitere - recepionare utilizare a informaiei; 3) valoarea trebuie privit prin prisma coninutului informaional al informaiei, a efectelor sale asupra procesului condus. Sistemul informaional reprezint ansamblul mijloacelor i metodelor de culegere, prelucrare, stocare, transmitere, receptare a informaiilor cu privire la funcionarea unei

15

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

structuri organizaionale i la relaiile ei cu mediu. Comunicarea implic oportunitatea de a transmite mesajul n cea mai bun form a sa, ctre un public ideal exact la timpul potrivit. Procesul comunicrii st la baza crerii, meninerii i dezvoltrii structurilor sociale. Comunicarea realizeaz puni de legtur ntre diferite pri ale sistemelor precum i legturi ntre sisteme diferite. Cu ajutorul procesului de comunicare societatea reuete s-i menin echilibrul ntre consens i nonconsens, factor care genereaz energie, creaie i dezvoltare. Controlul mesajelor este o cerin fundamental n noul secol al comunicrii, iar pentru a rezista trebuie s ne supunem unui nou zeu: Informaia.

1.7. Locul diagnosticrii n management Ca metod de management, diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia. Din aceasta definiie rezulta c: diagnosticarea vizeaz firma n ansamblul sau componente procesuale / structurale majore ale acesteia; investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, care permit ptrunderea n intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur; diagnosticarea faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe specifice domeniului investigat; diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial prin luarea n considerare a punctelor forte i slabe. Aadar, poate fi definit diagnosticul firmei ca fiind: finalul diagnosticrii l reprezint prezentarea celor mai importante recomandri, de natura strategic i tactic, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte forte; diagnosticarea poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale (vezi SWOT) ori poate s fie integrat n sisteme de management (precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, s.a.m.d.). Aspectele la care ne-am referit scot n eviden caracteristicile diagnosticrii, ca metoda managerial: caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza post-operativa a derulrii proceselor de management, cu funcia de controlevaluare a acestora. In principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i). caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial;

16

DIAGNOSTICARE

multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este "produsul" unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia; complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple - economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ i responsabil a managerilor i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea de date i informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, ct i n legtur cu definirea principalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, a recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei; abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de "soluii" (recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze (Fig. 1.2).

Fig. 1.2. Abordarea cauzal a punctelor forte i slabe

1.8. Tipologia studiilor de diagnosticare Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind o varietate de diagnosticri, delimitate dup criterii. Ne referim, n continuare, la cele mai importante.

17

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

1.8.1. Tipologia diagnosticrilor Tab. 1.2. Tipuri de diagnosticri Nr. Criteriul de Tipuri de diagnosticri crt. clasificare 0 1 2

Caracteristici

1.

Sfera de cuprindere

2.

Poziia elaboratorilor

3.

Obiectivele urmrite

3 - se refer la firma n ansamblul su - prefaeaz demersuri strategico-tactice de Global anvergur - antreneaz resurse variate - vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei - este consecina diagnosticrii globale Parial - urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte - realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate - grad superior de fundamentare a punctelor Autodiagnosticare forte, slabe i a recomandrilor - subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii - se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate Diagnosticare propriu- grad ridicat de obiectivitate zis - fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i a recomandrilor - realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate Diagnosticare mixt - posibilitatea abordrii complexe a problemelor (eterogen) supuse investigaiei - calitate deosebit a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste - are caracter predominant postoperativ Diagnosticare de - se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad rezultate (de precedent sntate) - evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei - evideniaz potenialul firmei de a face fa Diagnosticare de viitorului vitalitate - atesta capacitatea de redresare a firmei

18

DIAGNOSTICARE

Diagnosticare de ambian

Diagnosticare de evaluare

- abordeaz firma ca o component a unor macrosisteme - pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfaa cu mediul ambiant, naional i internaional - evideniaz gradul de realizare a obiectivelor - este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus

Facem precizarea c diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce aprofundeaz unele "zone" critice ori potente din punct de vedere cauzal, aa cum rezult i din figura 1.3. O asemenea abordare este necesar atunci cnd se urmrete ptrunderea n intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabe i cauzele ce le genereaz.

Fig. 1.3. Model de diagnosticare global 1.8.2. Cnd este necesara diagnosticarea? Ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice manager - indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric - n ipostaze din ce n ce mai variate.

19

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

Diagnosticarea este necesar atunci cnd: se dorete o analiza profund a domeniului condus i, pe aceasta baz, evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i atu-uri; se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producie, etc.); se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii (remodelrii) manageriale; se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economicofinanciar i managerial a acesteia; se dorete restructurarea firmei; managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau pariale; se exercit funcia de control-evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea"terenului" pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare, tratata n acest context ca interfa ntre "ce a fost i ce va fi" n domeniul condus; se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora; se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urma prefaeaz diagnosticri generale sau pariale aprofundate, la solicitarea acionarilor; se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers investiional important pentru firm; se schimb echipa manageriala a firmei, orice "preluare de putere" fiind marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de acetia. Aa cum am precizat, diagnosticarea poate fi abordat att ca metod general de management, ct i ca etap premergtoare reproiectrii propriu-zise a managementului. In aceasta a doua ipostaz este necesar s evideniem faptul c diagnosticarea - prin studiul de diagnosticare elaborat - reprezint unul din fundamentele strategiei, alturi de studiul de pia, strategia economiei naionale i studiul ecologic. Figura 1.4 este edificatoare n aceast privin.

Fig. 1.4. Fundamentele strategiei

20

DIAGNOSTICARE

Reinem ca importante urmtoarele aspecte: diagnosticarea prefaeaz elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe i recomandrile pe care le face managementului n legtura cu amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial; diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate, prin folosirea de modele i metode variate; pentru aceasta ia n considerare att punctele forte i slabe, ct i oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant, naional i internaional; diagnosticarea vizeaz deopotriv firma i mediul su ambiant, naional i internaional; diagnosticarea intern (axat pe potenialul material, financiar i uman al firmei, pe costuri, rentabilitate i patrimoniu) se cupleaz cu diagnosticarea extern, a mediului contextual n care acioneaz firma (poziia concurenial absolut i relativ a firmei, factorii ce o condiioneaz, etc.); de aici i necesitatea unei analize SWOT ct mai detaliate, punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) fiind elemente indispensabile n fundamentarea nivelului potenialului de viabilitate, fig. 1.5; diagnosticarea prefaeaz orice demers managerial important, global (la nivel de firm) sau parial (la nivel de component procesual i structural a acesteia). Nu pot fi adoptate decizii de anvergur, decizii de importan pentru prezentul i, mai ales, viitorul firmei, fr o cunoatere critic a situaiei domeniului la care se refer, a aspectelor pozitive i negative, a cauzelor pe care le provoac; diagnosticarea precede schimbarea managerial de ansamblu sau la nivel de componen managerial (metodologic, decizional, informaional, organizatoric), chiar i n situaia n care un astfel de demers este sporadic; diagnosticarea se realizeaz i pe parcursul implementrii unor formule organizatorice noi, pentru a evidenia maniera n care acestea funcioneaz i pentru a aduce corecii unor soluii iniiale; numai printr-o diagnosticare complex pot fi depistate "cercurile vicioase" i "cercurile virtuoase" n care se afl firma; diagnosticarea trebuie corelat cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se amplifica valenele sale manageriale. Poate fi utilizat ca atare sau n compunerea unor sisteme de management. Un exemplu de astfel de legturi este evideniat de figura 1.6.

21

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

Fig. 1.5. Reproiectarea managerial

22

DIAGNOSTICARE

Fig. 1.6. Interfaa Diagnosticare - SWOT

1.9. Tehnici de optimizare a procesului decizional 1.9.1.Consideraii generale Studiile teoretice au condus la realizarea unui model semnificativ pentru coninutul i filozofia deciziei n managementul industrial: un conductor confruntat cu un numr de probleme mai mare dect capacitatea decizional disponibil, probleme majore sau minore, accidentale sau frecvente, trebuie s adopte hotrri, numite decizii, influenate de trei categorii de premise fundamentale: - misiunea i scopurile pe care i le propun acionarii; - starea efectiv a sistemului productiv; - aspiraiile justificate ale managerilor. Sintetic, ntr-un proces decizional trebuie rspuns la o serie de ntrebri generice: 1. Unde se dorete s se ajung? Reprezint dorinele. 2. Ce putem realiza cu structura existent? Reprezint posibilitile. 3. Ce am dori s realizm? Reprezint preferinele. Dorinele sunt asociate obiectivelor i sunt stabilite de ctre un ealon superior (acionari, preedinte de firm). Posibilitile sunt asociate cu natura sistemului i de cele mai multe ori exprim limitele sistemului i a resurselor puse la dispoziie, constrngerile de natur financiar, tehnic sau social fiind cuantificate prin studii de fezabilitate specializate.

23

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

Preferinele reprezint expresia conductorului familiarizat cu o serie de metode de lucru care dorete s opteze pentru o cale strategic deja cunoscut, proprie, personalizat, influenat puternic de capacitatea, cunotinele i aptitudinile manageriale. O schem logic a ajustrii deciziei n funcie de elementele nominalizate (Fig. 1.7) este prezentat de J. Allouche [2] i conine: 1. Stabilirea obiectivelor pentru perioada strategic. 2. Ajustarea obiectivelor n concordan cu resursele i starea real a sistemului. 3. Reajustarea obiectivelor n funcie de capacitile i abilitile manageriale.

Fig. 1.7. Factorii majori care influeneaz decizia managerial

1.9.2. Soluii adoptate n managementul industrial Metodele moderne de modelare i simulare a proceselor de producie conduc inevitabil la o tendin de uniformizare a raionamentului conducerii fa de percepia fenomenelor specifice managementului industrial i a derulrii procesului decizional. Considernd c ceea ce se ntmpl ntr-un sistem productiv se repet asemntor i n alte sisteme similare, identificndu-se o metod acceptabil de rezolvare a unor categorii probleme, adoptarea n situaii similare a aceleiai decizii devine comod i prompt. Totui, fiecare problem managerial are un caracter de unicitate de necontestat pentru c o serie de elemente specifice au un coninut, performane sau comportamente singulare, diferite de modelul generalizat, managerul trebuind s identifice acele particulariti care conduc la concluzia c fiecare problem, cel puin parial, reprezint un caz aparte, singular. Cele dou tendine (Fig. 1.8) sunt combinate de ctre manageri i consultanii acestora care vor identifica similitudinile i deosebirile dintre problema unic care trebuie rezolvat i modelul, cea mai bun cale, determinat pe baza experienei acumulate datorit rezolvrii unor probleme cu coninut similar sau asimilat din lucrrile de specialitate.

24

DIAGNOSTICARE

Fig. 1.8 Soluia adoptat de management [5]

1.9.3. Arborele decizional Pornind de la problemele manageriale pe care le soluioneaz, se pot distinge trei clase tipologice n teoria deciziilor: 1. Decizii n condiii de certitudine fiecare variant conduce la un rezultat clar definit i nu exist nici o ndoial c dac se alege o anumit variant v j, cu o probabilitate de 100% rezultatul final va fi cel predeterminat; 2. Decizii n condiii de risc n care se cunosc probabilitile evenimentelor ce definesc problema precum i rezultatele sau consecinele fiecrei variante decizionale. De exemplu: nu tim vremea de mine dar tim probabilitatea de a ploua. Determinarea probabilitilor, obiective sau subiective, reprezint punctul sensibil ntr-un proces decizional de acest tip, deseori managerii fiind confruntai cu surprize neplcute prin apariia unor rezultate diferite de cele scontate; 3. Decizii n condiii de incertitudine soluiile adoptate nu se bazeaz pe informaii asupra probabilitii de producere a strilor naturii, evenimente sau alternative decizionale. De exemplu: probabilitatea ca un partid ecologist s numeasc un prim ministru peste 20 de ani nu este cunoscut. n primul caz soluia se adopt n funcie de rezultatul cel mai favorabil, n cel de-al doilea caz soluia se determin n funcie de o valoare ateptat, iar n ultimul caz alegerea se motiveaz prin utilizarea unor metode specifice teoriei jocurilor. Indiferent de complexitatea problemei manageriale sau de tehnicile folosite pentru analiz, toate deciziile sunt constituite dintr-o niruire de alternative (situaii decizionale) lund n considerare probabilitatea desfurrii evenimentelor, o construcie grafic care se numete arbore decizional, un instrument de tip stohastic utilizat pentru adoptarea deciziilor n condiii de risc i incertitudine. Arborele decizional permite secvenarea unei probleme manageriale complexe ntr-o suit logic i ordonat de probleme mai simple i evaluarea matematic concret a ctigurilor sau a pierderilor la fiecare nivel decizional. Arborele decizional se utilizeaz n rezolvarea unor probleme manageriale complexe cu implicaii financiare majore:

25

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

introducerea n fabricaie de noi produse; alegerea amplasrii unitilor productive; alegerea echipamentelor; extinderea capacitilor de producie; planificarea ntreinerii i reparaiilor utilajelor. Pentru construirea arborelui decizional se parcurg urmtoarele etape: 1.Identificarea problemei, stabilirea obiectivului i determinarea alternativelor posibile; 2.Structurarea i construirea (reprezentarea grafic) a arborelui de decizie; 3.Stabilirea nivelului de consecine aferente fiecrei alternative; rezultatele finale ale alternativelor Ri; 4.Determinarea probabilitilor evenimentelor; strile naturii au o anumit probabilitate de reuit pi; 5.Calculul matematic al probabilitii de reuit pentru fiecare alternativ decizional, etap n care se estimeaz valorile ateptate pentru fiecare combinaie posibil dintre alternative i strile naturii; 6. Alegerea variantei decizionale pe baza valorii maxime obinute. Arborele decizional, instrument grafic de analiz a variantelor evideniaz secvenele, etapele dintr-un proces decizional, n principal n funcie de o serie de stri ale naturii numite evenimente. Aceste stri ale naturii definite prin probabiliti specifice, sunt corelate n arborele decizional cu alternativele decizionale, determinndu-se la fiecare nivel ctigul pentru fiecare combinaie dintre alternative i strile naturii. Starea naturii sau evenimentul reprezint o situaie bine precizat, o ntmplare care influeneaz sau nu decizia. Exemplu de stare a naturii: mine e o zi ploioas. Alternativa ntr-un arbore decizional reprezint cursul aciunii sau strategia care poate fi aleas pentru a adopta o decizie. Alternativele se concentreaz n noduri de decizie reprezentate grafic, semnificnd faptul c n acea secven este necesar o selecie a unei alternative din mai multe posibile. Exemplu de alternativ: mine nu iau umbrela. Valoarea ateptat (EMV) pentru o alternativ se determin ca o sum algebric a valorilor specifice strilor naturii ponderate cu probabilitatea acestora de a se realiza. EMV(i) = Valoarea primei stri a naturii x Probabilitatea de apariie a primei stri a naturii + Valoarea celei de-a doua stri a naturii x Probabilitatea de apariie a celei de-a doua stri a naturii + Valoarea celei de-a treia stri a naturii x Probabilitatea de apariie a celei de-a treia 3-a stri a naturii + ... Opiunea n nodul de decizie va fi aleas dintre alternativele care sunt generate din nodul respectiv i care realizeaz valoarea ateptat maxim. Exemplu: ViGo SA investigheaz posibilitatea mririi capacitilor de producie, stabilinduse c pot fi luate n considerare trei variante: se poate construi o fabric mare, se poate construi o fabric mic sau s nu construiasc. Piaa poate fi favorabil sau defavorabil cu o probabilitate pe care managerul o poate determina.

26

DIAGNOSTICARE

Fig. 1.9. - Arborele decizional pentru posibilitile firmei ViGo S.A. Arborele decizional aferent problemei enunate (Fig. 1.9) se construiete astfel nct s se regseasc toate alternativele decizionale i toate strile naturii, reprezentate ntr-o niruire etapizat, logic. Determinnd valorile consecinelor pentru fiecare alternativ se poate construi un tabelul decizional (tab. 1.3) sintetic i sugestiv. Aciuni posibile: a. Construim fabric mare; b. Construim fabric mic c. Nu construim. Tab. 1.3. Consecinele alternativelor ALTERNATIVE STRI ALE NATURII FAVORABIL NEFAVORABIL Construcie foarte 200.000 u.m. - 180.000 u.m. mare Construcie foarte 100.000 u.m. - 20.000 u.m. mic Fr construcie 0 0 Dac nu cunoatem probabilitatea care caracterizeaz strile naturii, avem o problem decizional n caz de incertitudine care poate fi rezolvat pe baza unor criterii specifice teoriei jocurilor: maxi-max, maxi-min i media probabilitilor (probabilitate egal pentru ambele alternative). Astfel: - dac alegem criteriul maxi-max, ceea ce presupune maximizarea ctigurilor se va construi o fabric mare care n caz de succes va aduce un ctig de 200.000 u.m.; - dac alegem criteriul maxi-min, ceea ce presupune minimizarea pierderilor, nu se construiete, pierderea n acest caz fiind 0; - alegerea criteriului ce reprezint media probabilitilor va conduce la determinarea pentru fiecare alternativ a mediei consecinelor: - pentru construcia de fabric mare ctigul este (200.000 180.000):2 = 10.000 u.m.;

27

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

- pentru construcia de fabric mic ctigul este (100.000 20.000):2 = 40.000 u.m.; - pentru nu construiete ctigul este 0. - se va decide construirea unei fabrici mici, care corespunde unui ctig mediu mai mare. Decizia n caz de risc este o decizie probabilistic, strile naturii putnd fi apreciate prin anumite probabiliti. n aceste condiii valorile condiionate din tabelul de decizii se pondereaz cu probabilitatea apariiei fiecrei stri a naturii i se determin valoarea ateptat (EV) pentru fiecare alternativ. Pentru exemplul nostru piaa poate s se manifeste prin dou situaii pentru care s presupunem c au fost determinate urmtoarele probabiliti: pia favorabil - 0,6 i pia nefavorabil - 0,4. Conform celor prezentate mai sus, pentru fiecare alternativ avem: EMV1 = 200.000 x 0,6 - 180.000 x 0,4 = 120.000 -72.000 = 48.000 u.m. EMV2 = 100.000 x 0,6 +(- 20.000) x 0,4 = 60.000 - 8.000 = 52.000 u.m. EMV3 = 0 x 0,6 + 0 x 0,4 = 0. Deci, pe baza rezultatelor obinute se va alege alternativa a doua, care asigur o valoare mai ridicat. 1.9.4. Arborele decizional n condiiile unor informaii totale S presupunem c firma nu agreeaz situaiile generate de acceptarea probabilitilor i i propune s efectueze cercetri astfel nct incertitudinile s fie complet eliminate. n atare condiii, dac se dorete cunoaterea cu certitudine a valorii rezultatului final, decidentul trebuie s fie capabil s evalueze corect strile naturii pe baza unor informaii care vor scoate problema din condiii de risc i o va transforma ntr-o problem determinat. Deci va trebui s determinm costul pentru obinerea unor informaii complecte. Notnd cu: EMI - valoarea ateptat pentru informaie complet EMC - valoarea ateptat n condiii de certitudine avem: EMI =EMC MAX(EMV) n care: EMC = valoarea celei mai favorabile alternative x probabilitatea alternativei respective + valoarea celei mai nefavorabile alternative x probabilitatea alternativei respective n cazul nostru: EMC = 200.000 x 0,6 + 0 x 0,6 = 120.000 u.m. Rezult c: EMI = 120.000 - 52.000 = 68.000 u.m. Ca urmare, pentru a transfera problema managerial din categoria de risc ntr-una de certitudine trebuie culese informaii care vor costa 68.000 u.m. 28

DIAGNOSTICARE

S considerm c nainte de a construi fabrica managerul se hotrte s elaboreze un studiu de marketing care cost 10.000 u.m. Studiul arat c exist probabilitatea de 45% ca rezultatele dezvoltrilor s fie favorabile iar 55% nefavorabile. n cazul cercetrii favorabile, ansele ca piaa s fie favorabil cresc la 78% iar cazul studiului nefavorabil doar 27% din pia va fi favorabil. n cazul n care nu se construiete, probabilitatea ca piaa s se comporte favorabil sau nefavorabil se consider 50%. Arborele decizional (Fig. 1.9) se modific radical (Fig. 1.10), dar cele trei opiuni se menin: a. construim fabric mare; b. construim fabric mic; c. nu construim. Aplicnd formulele prescurtate, determinm valorile monetare ateptate pentru fiecare nod decizional. EMV(2) = 190.000 x 0,78 + 0,22 x (-190.000) = 108.400 u.m. EMV(3) = 90.000 x 0,78 + 0,22 x ( -30.000) = 63.600 u.m. Pentru nodul decizional B EMV-ul maxim este 108.400 u.m., se construiete fabric mare. EMV(4) = 190.000 x 0,27 + 0,73 x (-190.000) = -87.400 u.m. EMV(5) = 190.000 x 0,27 + 0,73 x ( -30.000) = 2.400 u.m. Pentru nodul decizional C EMV-ul maxim este 2.400 u.m., se construiete fabric mic. EMV(6) = 200.000 x 0,50 + 0,50 x (-180.000) = 10.000 u.m. EMV(7) = 100.000 x 0,50 + 0,50 x ( -20.000) = 40.000 u.m. Pentru nodul decizional D EMV-ul maxim este 40.000 u.m., se construiete fabric mic. Dac studiul este sau nu favorabil rezult un EMV conform calculelor: EMV(1) = 106.400 x 0,45 + 0,55 x (2.400) = 49.200 u.m. Pentru nodul decizional A EMV-ul maxim este 49.200 u.m., deci se elaboreaz studiul. Etapele decizionale n problema managerial sunt: - se elaboreaz studiul; - dac studiul este favorabil se construiete o fabric mare; - dac studiul nu este favorabil se construiete o fabric mic.

1.9.5. Exemple de utilizare a teoriei arborilor decizionali Prezentele exemple sunt prelucrri din lucrrile de specialitate menionate n bibliografie, [4, 9] i contureaz domeniile n care teoria arborelui decizional poate fi aplicat. ViGo S.A. se gndete la noua linie de producie care va trebui s fie instalat n fabrica sa. n scopul dotrii cu utilaje ViGo S.A. trebuie s aleag una din urmtoarele trei alternative: 1. S cumpere un utilaj ce poate executa mai multe operaii, deci poate fi folosit pentru scopuri generale, care n caz de succes va conduce la obinerea unui ctig de 27.000 u.m. iar n caz de insucces la o pierdere de 14.000 u.m.; 2. S cumpere un utilaj strict specializat care va conduce la un ctig de 33.000 u.m. n caz de succes i la 20.000 u.m. pierdere n caz de insucces;

29

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

3. Dac nici o main nu va fi achiziionat SIRCO S.A. va avea o pierdere de 3.000 u.m. datorit neocuprii spaiului i insatisfaciei clienilor referitor la produsele neasimilate. ViGo S.A. a calculat o ans de 70% pentru succes n cazul fiecrei maini achiziionate.

Fig. 1.10. - Arborele decizional pentru problema dezvoltrii ViGo S.A.

Fig. 1.11. - Arborele decizional pentru achiziionare la ViGo S.A.

30

DIAGNOSTICARE

Valoarea monetar ateptat EMV pentru alternativa 1 adic cea a cumprrii unui utilaj multioperaional poate fi calculat astfel: EMV(1) = 0,7 x 27.000 + 0,3 x (-14.000) = 14.700 u.m. Pentru alternativa 2 valoarea bneasc ateptat este: EMV(2) = 0,7 x 33.000 + 0,3 x (-20.000) = 17.100 u.m. Necumprnd nici un utilaj rezult cu certitudine (probabilitate = 1) o pierdere de 3.000 u.m.. n concluzie, neavnd informaii suplimentare (referitoare la folosirea mainii universale n alte scopuri) ViGo va alege varianta 2, fig. 1.11, respectiv achiziionarea unei maini specializate, deoarece potrivit analizei fcute cu ajutorul arborelui decizional, aceast alternativ are cea mai mare valoare monetar ateptat (EMV = 17.100 u.m.). 2. Dan Ionescu, directorul ntreprinderii RARU S.A. trebuie s hotrasc dac s construiasc sau nu o fabric productoare de detergeni. Problema sa poate fi reprezentat schematic n urmtorul tabel: ALTERNATIVE CONDITII FAVORABILE Construiete o fabric mare 400.000 u.m. Construiete o fabric mic 80.000 u.m. Nu construiete 0 Probabilitile strilor de 0,4 condiii CONDITII NEFAVORABILE - 300.000 u.m. -10.000 u.m. 0 0,6

a) Arborele decizional al problemei este prezentat n Fig. 1.12.

Fig. 1.12. Arborele decizional pentru S.C. RARU S.A.

31

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

b) Alegerea strategiei celei mai bune se realizeaz folosind criteriul maximizrii EMV Max EMV = 26.000 u.m. Ca urmare, Dan Ionescu va alege construcia unei fabrici mici. 4. Victor Socol, inginer ef la Azomur S.A. trebuie s decid dac s construiasc sau nu o instalaie de producie de amoniu folosind cea mai recent tehnologie. Dac noua instalaie funcioneaz compania poate realiza un profit de 200.000 u.m. Dac nu va funciona firma poate pierde 150.000 u.m.. n acest moment Socol estimeaz cu o probabilitate de 60 % c noua instalaie va eua. O alt opiune este de a construi o staie pilot i apoi s decid dac s construiasc sau nu instalaia complet. Construcia fabricii pilot cost 10.000 u.m.. Socol estimeaz anse egale ca staia pilot s aib succes sau s eueze. Dac staia pilot funcioneaz, exist o probabilitate de 90% ca fabrica, dac este construit, s funcioneze cu succes. Dac staia pilot nu va funciona exist o probabilitate de numai 20% ca fabrica s aib succes. Socol este pus n faa unei dileme: S construiasc fabrica? S construiasc staia pilot i apoi s decid? a. Arborele decizional al problemei este prezentat n Fig. 1.13. Not: n arborele decizional toate cifrele sunt n mii u.m..

Fig. 1.13. Arborele decizional pentru Azomur S.A.

32

DIAGNOSTICARE

Strategia recomandat care conduce la o valoare monetar de 72.500 u.m. este: - ncearc soluia construind o staie pilot; - dac staia pilot merge (are succes) construiete fabrica; - dac staia pilot este un eec nu construiete instalaia de producie. 5. Ion Popescu a efectuat nite analize pentru a lua o decizie n ceea ce privete magazinul su de biciclete. Dac Popescu construiete un magazin mare, va ctiga 60.000 u.m. n condiiile n care piaa este favorabil i va pierde 40.000 u.m. dac aceste condiii de pia sunt nefavorabile. Un magazin mic va aduce un profit de 30.000 u.m. n condiii favorabile i 10.000 u.m. pierdere n condiii nefavorabile.

Fig. 1.14. Arborele decizional pentru magazinul de biciclete

33

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

n momentul cnd face aceast analiz Popescu consider c exist o ans de 50/50 c va fi o pia favorabil. Profesorul su de marketing i cere 5.000 u.m. pentru cercetarea pieei. Studiul a estimat c este o probabilitate de 0,6 ca dezvoltarea s fie favorabil. Mai mult, s-a putut determina c n condiiile studiului favorabil piaa va fi favorabil cu o probabilitate de 0,9. Oricum, profesorul l-a avertizat pe Popescu c exist o probabilitate de numai 0,12 pentru o pia favorabil dac rezultatele cercetrii de pia sunt nefavorabile. n urma aplicrii analizei arborelui decizional rezult c strategia optim este cea a folosirii studiului: dac studiul indic existena unor condiii favorabile atunci se construiete magazin mare, iar n situaia unor condiii nefavorabile nu se construiete nimic.

Bibliografie 1. Ackoff, R., - Bazele cercetrii operaionale, Editura Tehnic, 1975. 2. Allouche, J., - Les Outils de la decision strategique, La Decouverte, Paris, 1995. 3. Armstrong, M., - A Handbook of Management Techniques, 2th Edition, Kogan Page, London, 1995. 4. Heizer, J., - Production and Operations Management, Allyn and Macon, Needham Heights, Massachusetts, 1991. 5. Marian, L., Management general i industrial, Curs universitar, Ed. Universitii Petru Maior, Tg. Mure, 1994. 6. Moore, F., - Production/Operations Management, 9th ed., Richard Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1994. 7. Shunk, D., - Integrated Process Design and Development, Business One Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1992. 8. Starr, M.K., - Conducerea produciei. Sisteme i sinteze. Editura Tehnic, Bucureti, 1970. 9. Stevenson, W., - Introduction to Management Science, 2nd ed., Richard D. Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1992. 10. http://www.scritube.com/management/TEHNICI-DE-OPTIMIZARE-APROCES22149.php 11. http://www.scritube.com/management/DECIZIA-SI-PROCESULDECIZIONAL1410242011.php 12. http://www.scritube.com/management/LOCUL-DIAGNOSTICARII-INMANAGE45384.php

34