Sunteți pe pagina 1din 9

Mediul de marketing al firmei turistice

In cadrul oricarei firme, responsabilitatea analizei mediului exterior si a identificarii schimbarilor de mediu revine in primul rand oamenilor de marketing. Pe de o parte, ei dispun de instrumentele necesare monitorizarii mediului, iar pe de alta parte, prin insasi natura muncii lor isi petrec o mare parte a timpului alaturi de clienti si de concurenta. Studiul mediului extern le ofera posibilitatea adaptarii strategiei de marketing in scopul evitarii amenintarilor si a fructificarii oportunitatilor ce rezulta din schimbarile de mediu. Cele doua sectoare in care este impartit in mod traditional mediul de marketing sunt micromediul (sau mediul direct) si macromediul (sau mediul general).

Micromediul cuprinde agentii din imediata apropiere a firmei si anume: furnizorii, intermediarii, clientii, concurenta si publicul.

Furnizorii. La fel ca in orice alt domeniu de activitate, furnizorii unui prestatar sau operator turistic sunt acele firme care ii asigura utilitatile necesare pentru desfasurarea activitatii: materiale, energie, combustibil etc. In cazul particular al unui organizator de voiaje si sejururi, putem opera o extindere a notiunii de furnizor, incluzandu-i in aceasta categorie pe toti prestatarii individuali (hoteluri, restaurante, transportatori, atractii) ale caror servicii turoperatorul le include in produsul sau forfetar. Desi organizatorul de voiaje nu devine efectiv proprietarul acestor servicii (nu le cumpara in sensul traditional al cuvantului), totusi ele reprezinta materia prima pe care el o foloseste pentru a asambla produsul final (un sejur sau un voiaj forfetar). Furnizorii care au o putere de negociere mare pot exercita presiuni si influente asupra firmei. Puterea de negociere a furnizorilor depinde de talia lor (un lant hotelier are o putere mult mai mare decat o pensiune), de numarul lor (daca la o destinatie exista un singur hotel, acesta poate negocia cu agentiile de turism de pe pozitii de forta) si de costurile implicate de schimbarea furnizorilor.

Intermediarii sunt firme specializate in crearea si distribuirea produselor turistice. Intermediarii de pe piata turistica se impart in doua mari categorii:

1. turoperatori sau organizatori de voiaje, numiti si producatori sau angrosisti. Acestia sunt cei care creeaza si vand produsele turistice integrate, utilizand in acest scop serviciile oferite de prestatarii individuali din industrie; 2. agentiile de turism, numite si detailisti. Acestia sunt intermediari care vin in contact direct cu clientela potentiala, oferindu-i informatii asupra ofertei disponibile. Agentiile de turism sunt de asemenea autorizate sa vanda produsele turistice la preturi dinainte stabilite.

Pe langa aceste doua categorii de baza, in turism exista si alte tipuri de intermediari. Toate aspectele privitoare la distributia turistica si la tehnicile utilizate de intermediarii turistici vor fi prezentate pe larg in ultimul capitol al cartii.

Clientii reprezinta acea principala componenta a micromediului. De existenta clientilor depinde supravietuirea firmei. Uneori, un operator turistic trebuie sa faca distinctia intre notiunea de client si cea de beneficiar. Daca beneficiarii efectivi ai serviciilor turistice sunt intotdeauna persoane fizice, clientii platitori pot fi uneori si persoane juridice (cum ar fi in cazul unei intreprinderi care suporta cheltuielile legate de organizarea unei reuniuni a fortelor sale de vanzare dintr-o anumita zona). Despre clientii firmelor turistice se va vorbi in capitolele privind piata si comportamentul consumatorilor de turism.

Concurenta pe piata turistica este una deosebit de acerba, din cauza numarului mare de destinatii si a abundentei ofertei organizatorilor de voiaje. O persoana sau o familie care doreste sa plece in vacanta are de ales intre sejururi pe litoral, sejururi la munte, excursii in tara, excursii in strainatate, voiaje tematice si asa mai departe. Toate acestea sunt oferite de agentiile de turism la diverse destinatii, in diverse formule si la toate nivelele de pret. De multe ori, ofertele agentiilor sau destinatiilor nu difera foarte mult unele de altele, fapt care accentueaza concurenta. Pe unele segmente ale pietei, pretul este un factor competitiv foarte important, in timp ce pe altele calitatea si diversitatea serviciilor sunt cele care conteaza mai mult. In sfarsit, atunci cand vorbim de concurenta de pe piata turistica, nu ar trebui sa uitam activitatile care ii ofera potentialului turist posibilitatea de a se odihni si recrea la domiciliu sau in apropierea acestuia teatrele, cinematografele, parcurile televizorul si multe altele. Aceste activitati constituie o concurenta indirecta (dar adesea puternica) pentru ofertantii din turism.

Publicul este format din totalitatea persoanelor si organizatiilor care pot influenta intr-un fel sau altul activitatea firmei. Aici putem include administratia locala, comunitatile locale,

asociatiile de toate tipurile, mass-media, organismele financiare. Operatorii si prestatarii turistici de talie mare au de regula un serviciu de relatii publice care asigura comunicarea cu diversele categorii de public. Este vorba aici de o comunicare in doua sensuri: de la public spre firma si de la firma catre public. Primul aspect presupune culegerea de date privind asteptarile si atitudinile publicului fata de firma, iar al doilea aspect transmiterea catre public a imaginilor si informatiilor favorabile firmei.

Macromediul cuprinde urmatoarele sectoare: mediul tehnologic, mediul economic, mediul demografic, mediul politico-juridic, mediul socio-cultural si mediul natural.

Mediul tehnologic este definit de totalitatea descoperirilor stiintifice si a cunostintelor tehnice de care dispune omenirea la un moment dat. Ar fi imposibil sa aratam aici toate inovatiile tehnologice care au influentat industria turistica de-a lungul vremii. Sa amintim numai faptul ca expansiunea turismului de masa in anii 70 a fost decisiv favorizata de dezvoltarea zborurilor civile si aparitia curselor de pasageri regulate. Progresul tehnic a facut de asemenea posibila crearea unor forme moderne de agrement, care au atras un numar foarte mare de turisti; de exemplu, parcurile de distractie precum Eurodisney Paris sau Futuroscope Poitiers. Tot dezvoltarea tehnologica este cea care a facilitat intrarea in scena a unor metode moderne de distributie si comercializare a produselor turistice (de exemplu, retelele de calculatoare si Internetul).

Mediul economic este poate componenta principala macromediului firmei. Elementele mediului economic sunt:

1. preturile si tarifele. Este vorba de tarifele serviciilor turistice de baza, de preturile produselor integrate (forfetare), cat si de preturile resurselor pe care acestea le folosesc (de exemplu, o crestere a pretului petrolului sau benzinei va afecta costul transporturilor, care la randul sau va afecta costul produselor turistice); 2. puterea de cumparare a turistilor, data atat de nivelul preturilor, cat si de cel al veniturilor; 3. inflatia, care reduce puterea de cumparare a turistilor, facandu-i sa caute serviciile mai ieftine, sau chiar sa renunte complet la turism; 4. economiile si creditul. Foarte adesea, luarea unei vacante anuale depinde foarte mult de posibilitatea de a economisi bani pe parcursul anului. Uneori, turistul poate apela la un credit pe termen scurt pentru a-si finanta vacanta;

5. rata dobanzii, daca este indeajuns de scazuta, poate incuraja contractarea de credite. In plus, investitiile in industria turismului pot fi impulsionate sau incetinite de costul imprumutului; 6. inclinatia spre consum sau economii influenteaza si ea nivelul venitului afectat la un moment dat turismului. O persoana care anticipeaza ca va avea nevoie foarte curand de economiile sale, pentru anumite cheltuieli importante, poate alege sa stea acasa pe perioada vacantei; 7. fazele ciclului economic. In fazele de dezvoltare, cei mai multi turisti vor cauta servicii de un inalt nivel calitativ, in timp ce in fazele de depresiune preocuparile se vor orienta spre servicii ieftine, de calitate medie.

Mediul demografic este format din urmatoarele elemente:

1. marimea si structura populatiei. Pornind de la acestea se vor calcula capacitatea si potentialul pietei turistice si se vor defini segmentele acestei piete; 2. densitatea populatiei, care influenteaza configuratia retelei de distributie a serviciilor turistice. Aceasta retea este foarte densa cu precadere in zona urbana; 3. varsta populatiei. De multe ori, dorinta oamenilor de a calatori creste odata cu varsta (deoarece dispun de mai mult timp liber); 4. rata nuptialitatii (determina segmentul calatoriilor din luna de miere); 5. rata natalitatii. Copiii mici ii determina pe parinti sa renunte temporar la turism si calatorii. Pe de alta parte insa, copiii de varsta scolara reprezinta o piata foarte buna pentru operatorii turistici;

Mediul politico-juridic este reprezentat in esenta de legislatia care reglementeaza domeniul turismului si domeniile conexe (transporturi, hotelarie, alimentatie publica etc.). Mai concret, aici putem enumera: legislatia cu privire la preturile si tarifele din turism, legislatia pentru protectia patrimoniului turistic, legislatia pentru protectia mediului, legile de protectie a consumatorilor, tratatele si acordurile inter-tari privind regimul privind regimul vizelor turistice (importante pentru turismul international) si asa mai departe.

Mediul socio-cultural este definit de valorile culturale fundamentale ale societatii, de culturile secundare care exista in cadrul aceleiasi societati, precum si de grupurile sociale care influenteaza comportamentul si atitudinea consumatorilor de turism (familia, clasele sociale, liderii de opinie). Aceste influente vor fi trecute in revista in capitolul privind comportamentul consumatorului de turism.

Mediul natural este pe de o parte unul dintre cei mai importanti factori generatori de turism (este vorba de elementele patrimoniului natural), dar pe de alta parte este si factorul cel mai amenintat de invazia turistilor. Una din preocuparile marketingului turistic este si prevenirea impactului negativ pe care dezvoltarea fara discernamant a turismului o poate avea asupra mediului natural sau asupra unor comunitati locale. Denumirea acestui tip de analiza a firmei provine din limba engleza: - Strenghts (puncte forte); - Weaknesses (puncte slabe); - Opportunities (oportunitati); - Threats (Amenintari). Primele doua notiuni privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar ultimele doua privesc mediul si impactul acestuia asupra activitatii firmei. Punctele forte reprezinta competentele distinctive pe care firma le poseda la un nivel superior n comparatie cu alte firme, ceea ce i asigura un anumit avantaj n fata lor. Competenta distinctiva asa cum am mai aratat, rezida ntr-o abilitate sau o resursa deosebita sau exclusiva a firmei ce poate fi transformata n avantaj competitiv. De cele mai multe ori punctele forte trebuie determinati n urmatoarele domenii: - Productie: eficienta, amplasament, costuri, flexibilitate; - Inovatia produsului; - Cercetare si dezvoltare; - Marketing; - Distributie: tour-operatori, agentii de voiaj etc.; - Calitate: servicii, consultanta etc.; - Abilitati organizatorice: mecanism de luare a deciziilor, motivarea personalului, sistem informational etc.; - Personal: calificare, perfectionare etc. Punctele slabe sunt caracteristici ale firmei ce i determina un nivel de performante inferior celui al firmelor concurente (ex.: reducerea cotei pe piata, deteriorarea pozitiei competitive, erodarea imaginii firmei, vulnerabilitate la presiunile concurentei, costuri ridicate, handicap tehnologic etc.). Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma ce pot

conduce la o noua strategie sau la o reconsiderare a celei existente n scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Astfel de sanse apar n permanenta nsa problema care se pune este ca firma sa le poata identifica si astfel sa adapteze la timp propria strategie n vederea fructificarii acestor oportunitati. Amenintarile reprezinta factori externi negativi ce pot afecta n mod nefavorabil capacitatea firmei de a-si atinge obiectivele stabilite, determinnd reducerea performantelor economico-financiare. Aceste amenintari provin din diverse cauze si pndesc firma permanent, nsa anticiparea si sesizarea lor la timp permite o reconsiderare a planurilor strategice astfel nct sa se evite sau sa se minimizeze impactul acestora asupra firmei. In cadrul acestei analize a mediului concurential trebuie asigurata o legatura logica ntre analiza punctelor forte si slabe pe de o parte si analiza oportunitatilor si amenintarilor pe de alta parte. Prin acesta firma trebuie sa-si asigure raspunsurile la ntrebari de genul: _ Are ntreprinderea puncte forte care sa reprezinte pentru concurenti bariere de intrare sau, dimpotriva, puncte slabe care sa usureze trecerea acestor bariere? _ Care aptitudini protejeaza firma de ceilalti concurenti si care deficiente usureaza acesta rivalitate? _ Ce factori maresc sau scad capacitatea de negociere a firmei fata de clienti si furnizori? _ Marimea ntreprinderii, comparativ cu cea a concurentilor, reprezinta o oportunitate sau o amenintare? _ Care sunt calitatile care protejeaza firma de amenintarea produselor de substitutie? _ Care dintre aptitudini protejeaza intreprinderea de a-si schimba structura din cauza proceselor evolutioniste? Care dintre ele ajuta ntreprinderea sa folosesca n favoarea ei aceste procese? Dupa cum am aratat mai sus, raspunsurile la aceste ntrebari sunt necesare deoarece vizeaza probleme strategice ce sunt cuprinse n planurile strategice de dezvoltare ale

firmei. Fara a fi exhaustivi, prezentam n continuare o lista de probleme de urmarit n cazul efectuarii unei analize SWOT n domeniul turismului:

Analiza SWOT in cadrul firmei turistice


A. Puncte forte potentiale - Existenta unor resurse financiare disponibile; - Prezenta unor competente distinctive n urmatoarele planuri: managerial, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatea serviciilor oferite turistilor, pregatirea si profesionalismul personalului n turism, preturilor si tarifelor etc.; - Posedarea unor brevete si/sau tehnologii ce confera firmei un avantaj competitiv; - Detinerea pozitiei de lider sau de vrf pe piata turistica; - Abilitati comerciale si n sfera distributiei deosebite; - Existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica; - Viteza de reactie decizionala la modificarile produse n mediul intern si extern; - Calitatea culturii de ntreprindere; - Cresterea fidelizarii turistilor fata de produsele/serviciile turistice oferite; - Alte eventuale puncte forte. B. Puncte slabe potentiale - Inexistenta unei directii strategice clare; - Lipsa unor abilitati sau competente deosebite; - Existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; - Erodarea permanenta a pozitiei competitive; - Vulnerabilitate la presiunile concurentei; - Existenta unor costuri ridicate si imposibilitatea de a actiona asupra lor datorita echipamentelor nvechite ce necesita cheltuieli mari de ntretinere; - O politica neadevata de distributie a produselor/serviciilor turistice; - Deteriorarea imaginii firmei n perceptia turistilor. ANALIZA MEDIULUI 1. Oportunitati potentiale - Cresterea cererii de noi produse/servicii pe piata turistica; - Cresterea disponibilitatilor de timp liber si a veniturilor populatiei;

- Manifestarea unor stari de regres sau de stagnare la firmele concurente; - Posibilitatea ncheierii unor contracte, acorduri avantajoase etc. - Alte eventuale oportunitati. 2. Amenintari potentiale - Adoptarea unor reglementari legislative restrictive sau cu impact nefavorabil; - Intrarea ntr-o perioada de recesiune la nivel national sau international; - Schimbari demografice nefavorabile; - Schimbari ale nevoilor, gusturilor, preferintelor turistilor; - Cresetrea mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei turistice; - Intrarea unor noi competitori pe piata turistica; - Presiunea crescnda a concurentei; - Vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri; - Alte eventuale amenintari. Tocmai datorita caracterului ei calitativ, analiza SWOT este foarte cuprinzatoare, acoperind toate laturile activitatii firmei si toate domeniile specializate ale acesteia.63 Analiza complexa a mediului a devenit o parte esentiala si integranta a planificarii strategice, care stabileste cadrul contextual n care planificarea poate fi realizata ntr-o maniera logica.64 Abordarea trebuie sa se realizeze ntr-o maniera holistica, mai precis, evenimentele economice, sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite n interdependenta lor, nu separat. Analiza mediului trebuie sa fie cuprinzatoare, ca sfera de actiune, si integrativa, ca mod de abordare. Intr-o lume supusa n mod continuu schimbarii rapide, ar fi irational sa te bazezi doar pe analiza initiala sau chiar numai pe analizele realizate la anumite intervale de timp. Numai urmarirea si analiza continua a evenimentelor, precum si adaptarea permanenta a planului, pot fi cu adevarat utile. Sistemul de analiza trebuie n asa fel conceput, nct sa permita previziuni alternative ale evenimentelor viitoare. Intr-un mediu incert si plin de risc nu putem cunoaste cu precizie viitorul, indiferent ct de perfectionate ar fi tehnicile noastre de previzionare. De asemenea, trebuie sa se ia n calcul posibilitatea aparitiei unor evenimente

imprevizibile. Aceasta constituie un corolar al observatiilor anterioare. In cadrul analizei finale, dupa luarea n considerare a tuturor alternativelor, trebuie sa stabilim un plan de actiune bazat pe estimarile ce vizeaza cel mai probabil viitor. Procesul de analiza a mediului trebuie integrat sistemului decizional general al ntreprinderii. Speculatiile privind posibilele evolutii nu au prea mare valoare, daca reprezinta doar niste studii interesante. Pentru a fi utile, ele trebuie sa fie orientate catre probleme sa ajute la adoptarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru acesta este necesar ca sistemul de planificare si de adoptare a deciziilor sa fie n asa fel conceput, nct sa permita monitorizarea evenimentelor si avertizarea n timp util.