ANLISE DA EMPRESA

ANA MEIRELES (2008)

PEDRO SIMES (2009)

Aluno N. 21160086

RESUMO: O presente trabalho pretende dar a conhecer em que consiste e como se elabora uma ANLISE de EMPRESA. Comea por fazer uma abordagem aos Recursos Empresariais, explicando posteriormente quais os mtodos para gerir estes recursos. Segue-se a identificao dos Pontos Fortes e Fracos da empresa, que conduzem Anlise SWOT.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUMICA E BIOLGICA MARO DE 2008

Revisto em MARO DE 2009

NDICE
1. 2. INTRODUO ........................................................... 3 RECURSOS DA EMPRESA ...................................... 4 2.1 Recursos Humanos .................................................... 6 2.2 Recursos Financeiros ................................................. 7 2.3 Recursos Organizacionais........................................ 10 3. DINMICA DOS CUSTOS...................................... 11 3.1 Economias de Escala ............................................... 12 3.2 Economias de Experincia....................................... 14 3.3 Economias de Gama ................................................ 16 4. 5. 6. 7. 1. COMPETNCIAS CENTRAIS ................................ 16 ADEQUAO E INTENTO ESTRATGICO ........ 19 ANLISE S.W.O.T. (ou T.O.F.A.) .......................... 20 CASO DE ESTUDO.................................................. 22 BIBLIOGRAFIA ............................................................ 24

1. INTRODUO
A definio de uma Estratgia passa pelo desenvolvimento e aplicao de planos, para atingir um objectivo pr-determinado. Actualmente, a definio de uma estratgia imprescindvel para atrair e fidelizar clientes e para alcanar o, to desejado, sucesso. O desenvolvimento de uma estratgia implica: Equacionar a misso (Qual a razo de ser da Organizao?); Equacionar a viso (Qual o rumo da Organizao?); Analisar a envolvente (Anlise Externa); Analisar a Empresa (Anlise Interna).

Estes dois ltimos itens, a par com o Pensamento Estratgico, formam a Anlise Estratgica. Esta leva a uma redefinio e alinhamento da estratgia, da poltica e dos objectivos, bem como redefinio da estrutura, das funes e dos recursos humanos. A Anlise da Empresa, tambm chamada de Anlise Interna, visa determinar os Pontos Fracos e Fortes da Organizao, para em conjunto com as Oportunidades encontradas atravs da Anlise Externa, culminar numa Anlise S.W.O.T.. A Anlise Envolvente Interna baseia-se em trs etapas distintas: 1 Identificao da natureza dos Principais Recursos ao dispor da Empresa e avaliao dos respectivos mritos.

2 Percepo da Dinmica dos Custos da organizao para apurar o nvel de eficincia de utilizao dos recursos. 3 Identificao das reas em que a empresa detm mais ou melhores recursos que a concorrncia permite concluir onde residem os seus: Pontos Fortes Pontos Fracos Competncia Centrais

2. RECURSOS DA EMPRESA
A Anlise da Envolvente Interna deve comear pela identificao dos Recursos que a Empresa tem ao seu dispor, e pela respectiva determinao do seu valor. A identificao destes Recursos leva determinao dos Pontos Fortes e Fracos da Organizao. A qualidade e a quantidade, bem como a correcta gesto dos Recursos Empresariais so fundamentais para o sucesso de uma Organizao. A avaliao dos Recursos da Empresa consiste numa determinao da relao custo/benefcio. De acordo com o modelo americano dos 6 Ms, existem seis Recursos distintos numa Organizao. So eles: 1. Management (Recursos Administrativos) - so todos os meios que contribuem para as actividades de planeamento, organizao, direco e controlo; 2. Men (Recursos Humanos) - so os indivduos que compem a Organizao;

3. Money (Recursos Financeiros) - correspondem, basicamente, ao dinheiro obtido atravs de receitas, crditos, financiamentos e investimentos, entre outros; 4. Materials Recursos Materiais & Machinery 5. Marketing (Recursos Comerciais) corresponde aos clientes ou consumidores dos bens/servios, actividades de pesquisa e anlise de mercado, promoo, publicidade e distribuio dos produtos. No entanto, uma viso mais simplista, defendida por Adriano Freire1, defende que os Recursos de uma Empresa se podem dividir em trs categorias bsicas: 1. 2. 3. Recursos Humanos Recursos Financeiros Recursos Organizacionais (que englobam os Recursos Administrativos, Materiais e Comerciais)

Para que a empresa obtenha sucesso no basta possuir estes Recursos. H que saber geri-los. Por exemplo, uma Organizao que tenha muito dinheiro e bons tcnicos, mas que no possua bons sistemas de gesto, acabar por subutilizar e/ou desperdiar os seus Recursos.

Adriano Freire doutorado em Gesto pela Universidade de Sophia, no Japo, e licenciado em Administrao e Gesto de Empresas pela Universidade Catlica Portuguesa onde , actualmente, Professor na rea de Management Estratgico. autor do livro Estratgia Sucesso em Portugal (no qual se baseia este trabalho), entre outros.

2.1 Recursos Humanos

Existem diversos mtodos para avaliar os Recursos Humanos de uma Empresa, pelo que no h consenso nesta questo.2 No entanto, qualquer avaliao dos Recursos Humanos, que valorize uma boa insero dos colaboradores na empresa numa perspectiva sinergtica3, no pode deixar de incidir em quatro aspectos: 1. Eficcia capacidade para alcanar as metas propostas, resoluo dos problemas, mobilizao dos meios, etc. Eficincia produtividade mensal, gesto dos recursos fsicos, autonomia de deciso, polivalncia, etc. Evoluo progresso das qualificaes ao longo do tempo, tomada de iniciativas prprias, desenvolvimento pessoal, etc. Interaco abertura ao dilogo, empenhamento em projectos em grupo, apoio a colegas, etc.

2.

3.

4.

de sublinhar a importncia do conceito de Sinergia. Este conceito foi introduzido por Igor Ansoff (19182002) no seu livro Corporate Strategy (McGraw-Hill,

Para saber mais sobre os princpios e mtodos de avaliao de desempenho, consultar: http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_06_07/word/Avaliao%2 0de%20Desempenho.pdf SINERGIA o trabalho ou esforo coordenado de vrios subsistemas na realizao de uma tarefa ou no desempenho de uma funo. O objectivo da Sinergia que 2+2=5, ou seja, o todo deve superar a soma das partes.
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1965) para demonstrar que duas empresas juntas valem mais que a soma das duas separadas[17] Actualmente este um conceito usado em diversas reas, tendo por isso vrias interpretaes, sendo que a mais utilizada no mbito estratgico a ideia que o todo deve superar a soma das partes. Na perspectiva da Avaliao dos Recursos Humanos, a sinergia entre os trabalhadores est dependente das capacidades individuais e futuras de cada trabalhador e da capacidade de integrao no grupo de trabalho. Na avaliao deste tipo de Recursos igualmente importante ter em conta as diferentes exigncias dos diversos colaboradores, bem como o potencial dos Recursos Humanos de outras Organizaes externas relacionadas com a empresa (fornecedores, clientes). A Honda um bom exemplo de uma sinergia entre a Empresa e os seus Fornecedores. O intercmbio de engenheiros e pessoal tcnico fabril permitiu que os fornecedores melhorassem o nvel de produtividade, diminussem a taxa de produtos defeituosos, melhorassem a logstica e reduzissem os custos. A Honda garantiu assim que os principais fornecedores estavam aptos a satisfazer as suas necessidades e contribussem para o seu desenvolvimento sustentvel.

2.2 Recursos Financeiros

Para analisar os Recursos Financeiros de uma Organizao necessrio calcular indicadores, que relacionam as entradas e sadas de uma empresa. Existem trs tipos de Indicadores: de Liquidez, de

Solvabilidade e de Eficincia. O seu clculo baseia-se no Balano, na Demonstrao de Resultados, no Mapa de Origem e Aplicao de Fundos da Empresa (MOAF)4. O MOAF um instrumento de anlise da liquidez da empresa, que permite estudar a capacidade da empresa para gerar meios que respondam s necessidades de pagamento. tambm usado para descrever os fluxos de tesouraria (Cash-Flow).[16] Os Indicadores de Liquidez calculam a capacidade da empresa gerar um fluxo monetrio suficiente para fazer face s suas despesas, a curto prazo. Os Indicadores de Solvabilidade medem a relao entre os capitais prprios e os capitais alheios de uma sociedade. Um valor baixo destes indicadores sinnimo de uma grande fragilidade econmica, podendo representar a inviabilidade da empresa a mdio/longo prazo. Finalmente, os Indicadores de Eficincia esto relacionados com a rentabilidade dos capitais prprios.

O MOAF um instrumento alternativo de anlise da liquidez da empresa, a partir do qual possvel realizar o estudo da sua capacidade para gerar meios lquidos, para fazer face s respectivas necessidades de pagamento.

Tabela 1 - Exemplo de Indicadores

Indicadores

Exemplos

Liquidez geral: activo circulante/passivo curto prazo Liquidez reduzida: caixa e clientes/passivo curto prazo Liquidez PMR: (clientes/vendas) x 365 dias PMP: (fornecedores/compras) x 365 dias PMS: (existncias/custo vendas) x 365 dias

Solvabilidade: situao lquida/passivo Solvabilidade Estabilidade: activos fixos/ (passivo longo prazo + situao liquida) Alavanca financeira: (resultado antes encargos financeiros e impostos/resultados antes impostos)

Eficincia

Rentabilidade capital prpria: resultado lquido/capitais prprios Rotao dos activos: vendas/activas VAB: RL+enc.pessoal+amortiz.+provises+enc.financeiros

Fonte: http://empreendedor.ifdep.pt/index2.php?option=com_content&d o_pdf=1&id=64

Para fazer uma anlise significativa dos Recursos Organizacionais torna-se imprescindvel observar a evoluo destes indicadores ao longo de vrios anos. Atravs da avaliao destes indicadores a empresa pode distinguir as tendncias de mdio prazo e variaes de curto prazo. A avaliao dos Recursos Financeiros dever ainda incluir a verificao de indicadores de mercado e credibilidade financeira, bem como da capacidade financeira de Organizaes relacionadas com a empresa. S assim se poder ter uma perspectiva da capacidade da empresa para angariar novos fundos.

2.3 Recursos Organizacionais

Os Recursos Organizacionais, quando no tangveis, so difceis de quantificar e avaliar. Assim, a sua avaliao baseia-se no valor dos activos intangveis da empresa, como: reputao, notoriedade da marca, potencial das invenes, confiana dos parceiros comerciais, entre outros. Segundo Santos5, Activos Intangveis so bens
incorpreos, mais reconhecidos como direitos e servios, que podem gerar benefcios econmicos futuros provveis, obtidos ou controlados por dada entidade em consequncia de transaces ou eventos passados.

SANTOS, N. Lucro Passvel de Distribuio e Manuteno do Capital da Empresa So Paulo, 1990, Caderno de Estudos, Fipecafi, pg. 43 citado por SILVEIRA, A S.M. e COELHO, F. Ativo Intangvel Uma Abordagem Terica. Programa de Mestrado em Cincias Contbeis Faculdade de Administrao e Finanas Universidade do Estado do Rio de Janeiro.

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O carcter intangvel de alguns Recursos Organizacionais vai de encontro ao conceito de Goodwill6. Em termos contabilsticos este conceito pode definir-se como o valor do nome, da reputao de uma empresa e da sua relao com os clientes. Este conceito bastante subjectivo e difcil de medir, existindo vrias definies, mas de uma forma abreviada pode-se afirmar que se trata de um lucro anormal, alm do esperado, sendo que a dificuldade reside na mensurao do valor actual dos benefcios futuros esperados7. A existncia destes Recursos podem permitir empresa contar com a fidelidade dos clientes em perodos mais competitivos ou beneficiar do apoio de outras organizaes para futuros investimentos.

3. DINMICA DOS CUSTOS

O objectivo de qualquer empresa aumentar a produtividade e reduzir os custos. Para tal a empresa pode utilizar menos recursos ou utilizar melhor os recursos que tem ao seu dispor. Para ser possvel a uma empresa aumentar a produtividade necessrio responder a duas questes fulcrais: a)
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Como possvel utilizar menos recursos?

Fonte: http://www.jmmsroc.pt/downloads/10anos/02.pdf Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Goodwill

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b)

Como possvel utilizar melhor os recursos?

Por exemplo, os recursos da Toyota e da Nissan no so muito distintos, mas a Toyota apresenta sistematicamente melhores resultados devido ao maior grau de eficincia do seu sistema Just-In-Time8. A gesto eficiente dos Recursos de uma empresa constitui uma mais-valia em termos estratgicos (custos mais competitivos, melhoria do desempenho no mercado, satisfao dos consumidores) e, para tal, existem trs tipos de economias: 1. 2. 3. Economias de Escala; Economias de Experincia; Economias de Gama.

Todas estas economias tm um objectivo comum: diminuir os custos unitrios. A forma como atingem esse objectivo que as distingue.

3.1 Economias de Escala

As Economias de Escala defendem o aumento do volume de operaes. Para tal torna-se necessrio identificar a escala ptima de eficincia, que corresponde a um volume de produo e de vendas que minimiza os custos dos recursos utilizados. Um exemplo de economia de escala o software. O custo marginal de reproduzir um CD mnimo comparado com os elevados custos associados ao desenvolvimento do software.
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Just in Time um sistema que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exacta. O principal objectivo a reduo dos stocks e respectivos custos

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Neste contexto surgem as Deseconomias de Escala, que correspondem a volumes operacionais diferentes dos mltiplos da escala ptima de eficincia. Isto , se se produzir abaixo do volume ptimo h uma perda de eficincia, se se produzir acima do volume ideal h necessidade de recorrer a horas extraordinrias ou de comprar novo equipamento.

As Economias de Escala podem derivar de dois efeitos diferentes: - O aumento da taxa de utilizao dos actuais recursos da empresa. (variao do ponto C1:V1 para C2:V2 na mesma curva de custos) - O acrscimo da dimenso operacional que, embora requeira a utilizao de novos recursos, permite alcanar custos unitrios inferiores. (passagem do ponto C2:V2 para C3:V3 em curvas de custos distintas)

Figura 1 - Economias de Escala

Fonte: Freire, A., Estratgia Sucesso em Portugal. Verbo, 1997. ISBN: 972-22-1829-B; Cota do ISEC: 2A-1-85.

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A empresa deve identificar um mltiplo comum das escalas ptimas de eficincia das suas vrias actividades e operar nesse volume, minimizando, assim, os custos de utilizao dos seus recursos.

3.2 Economias de Experincia

As Economias de Experincia so apologistas de um desempenho mais eficiente das funes. Este tipo de economia baseia-se no pressuposto que a acumulao de volume de produo origina uma reduo dos custos unitrios associados sua produo. O efeito de Experincia pode ser traduzido por uma frmula matemtica:

Cn = C1 n a
onde: Cn o custo mdio da ensima unidade fabricada; n a quantidade total fabricada, desde o incio das operaes; C1 o custo da primeira unidade fabricada; a o coeficiente de aprendizagem. A aprendizagem resulta da implementao de novas metodologias e do aperfeioamento das tcnicas j utilizadas.

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A Curva de Experincia relaciona os indicadores de custos unitrios do produto (desenvolvimento, produo, distribuio, promoo) com o preo de mercado, como se pode observar na figura seguinte.

Figura 2 - Curva de Experincia

Fonte: http://4.bp.blogspot.com/_erAgQevcyZM/SDcBkZw9xoI/AAAAA AAAAGo/kUrA0SNZHdU/s320/Imagem20.jpg

A curva de experincia mostra que, medida que a empresa vai adquirindo experincia, possvel reduzir os custos de produo. Como se pode verificar, a partir de um determinado instante, por muita experincia que a organizao possua, impossvel reduzir os custos.

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3.3 Economias de Gama

Finalmente, as Economias de Gama caracterizam-se por diminuir os custos unitrios atravs da extenso das operaes da empresa para novas actividades. Derivam de um aproveitamento de sinergias entre recursos ou actividades. Para explorar o potencial das Economias de Gama, a empresa deve identificar as vrias utilizaes possveis para os seus recursos. Se, por exemplo, diferentes linhas de produtos puderem utilizar os mesmos recursos, a empresa estar a beneficiar das Economias de Gama.

4. COMPETNCIAS CENTRAIS
A identificao das Competncias Centrais da empresa faz-se comparando a empresa com a concorrncia. Esta comparao permite identificar os pontos fortes e os pontos fracos da Organizao e pode ser sistematizada atravs do benchmarking estratgico9. Este conceito baseia-se na ideia que nenhuma empresa a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe algum dentro do mercado que faz algo melhor que ns.

Benchmarking consiste na comparao sistemtica dos recursos e capacidades de empresas seleccionadas para identificar as melhores prticas de gesto.

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Assim, define-se benchmarking como um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. As comparaes no meio empresarial recorrem a trs tipos de referncia: Desempenho no passado Identificao do padro evolutivo ao longo do tempo. Normas do sector Identificao dos desvios em relao mdia do sector. Dados da concorrncia Identificao dos desvios em relao a competidores seleccionada.

Um programa de benchmarking estratgico envolve cinco fases: 1. Identificar os recursos e actividades relacionadas com as competncias centrais que precisam de ser reforadas. 2. Identificar as organizaes que so lderes nacionais ou internacionais em cada um desses recursos ou actividades. 3. Contactar as empresas lderes, visit-las, falar com os seus gestores e analisar directamente os seus processos. 4. Seleccionar as actividades ou recursos a adoptar das empresas lderes. 5. Definir as melhores prticas de gesto identificadas, adapt-las empresa, medir os resultados e repetir o programa de benchmarking at ser to bom ou melhor que as empresas lder.

Os pontos fortes so as actividades e/ou recursos que permitem satisfazer as necessidades dos clientes melhor do que a concorrncia. Os pontos fortes que

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mais distinguem a empresa da concorrncia so as suas competncias centrais. Em oposio, os pontos fracos so as actividades e/ou recursos que no satisfazem as necessidades dos clientes to bem como a concorrncia. Para que um ponto forte seja considerado uma competncia central tem de preencher trs requisitos: 1. Valor uma competncia central deve proporcionar valor aos clientes, isto , de representar uma fonte de vantagem competitiva, beneficiando os clientes; 2. Dificuldade de Imitao uma competncia central deve ser difcil de imitar pela concorrncia; 3. Acesso a Novos Mercados uma competncia central deve proporcionar o acesso potencial a novos mercados. As actividades mais importantes da empresa no correspondem necessariamente s suas competncias centrais, uma vez que no garantem uma vantagem sustentada sobre a concorrncia, na satisfao das necessidades dos clientes. De acordo com as suas Competncias Centrais, as empresas desenvolvem produtos ou servios crticos. Estes so produtos/servios que s uma determinada empresa produz/presta e que lhe permite controlar o mercado. As Competncias Centrais e os Produtos ou Servios Crticos esto na origem dos Produtos Finais de Sucesso. Os Produtos Finais de Sucesso so aqueles que mesmo no sendo produzidos pela empresa, foram produzidos custa dos Produtos/Servios Crticos da Empresa.

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5. ADEQUAO E INTENTO ESTRATGICO

Feita a Anlise Externa e identificadas as Competncias Centrais da Organizao, h que alinhar a Empresa com o Mercado e com a Concorrncia, isto , a empresa tem de ponderar se tem ou no competncias para entrar num determinado mercado, por muito atractivo que ele seja. Esta ponderao muito importante na medida em que, boas empresas em sectores pouco atractivos tm melhores desempenhos a longo prazo, do que empresas menos competentes em mercados atractivos. Para que a empresa alcance um bom alinhamento com o mercado necessrio que as suas Competncias Centrais correspondam aos Factores Crticos de Sucesso. Quando mais elevado for o grau de correspondncia, mais elevado o nvel de adequao estratgica da empresa, e vice-versa. O intento estratgico reflecte a perspectiva dinmica da adequao estratgica da empresa, isto , a Organizao pode e deve criar novas competncias centrais que venham a corresponder a futuros factores crticos de sucesso, explorando assim ao mximo as novas oportunidades do Mercado. Para a empresa sobreviver a longo prazo, no basta ter uma estratgia adequada. imperativa uma contnua renovao dos recursos, capacidades e competncias da empresa, em linha com a evoluo dos mercados e da concorrncia.

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6. ANLISE S.W.O.T. (ou T.O.F.A.)

A Anlise S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) original relaciona os pontos fortes e fracos da Organizao com as oportunidades e ameaas do meio envolvente, atravs de uma matriz, na qual estas quatro variveis se sobrepem, facilitando a sua anlise e a procura de sugestes, para definir o tipo de estratgia a seguir.

Tabela 2 - Relao entre os pontos fortes e fracos da Organizao com as oportunidades e ameaas do meio envolvente

Informaes Internas

Strengts (Pontos Fortes\Foras)

Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.

Weakness (Pontos Fracos\Fraquezas)

Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.

Externas

Opportunities (Oportunidades)

Aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial de trazer-lhe vantagem competitiva.

Informaes

Threats (Ameaas)

Aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui

Fonte: http://www.scribd.com/doc/7292051/Artigo-Analise-SWOT

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Contudo, no basta identificar as tendncias atravs da anlise S.W.O.T.. H que reforar os recursos e as competncias da empresa de forma a transformar aparentes ameaas em novas oportunidades. As empresas devem melhorar as suas competncias, para no timing certo, tirar o mximo proveito das janelas de oportunidade. Uma ameaa s no pode ser transformada numa potencial oportunidade se existirem: Deficincia de pensamento estratgico a empresa no identifica as oportunidades latentes; Insuficincias de Competncias faltam recursos empresa para explorar as oportunidades latentes; Atraso no aproveitamento da oportunidade a empresa no age atempadamente. O ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto e houve necessidade de incluir o factor tempo na anlise S.W.O.T.. Mais precisamente, o factor tempo veio substituir o factor ameaas. Perante a nova anlise S.W.O.T., a estratgia consiste em tirar partido das oportunidades encontradas no timing adequado. Assim, a nova anlise SWOT substitui o factor Threats (Ameaas) pelo factor Time (Tempo): a componente temporal cada vez mais importante na estratgia das empresas. Muitas das ameaas podem ser equacionadas com uma avaliao de quando que a empresa deve introduzir novos modelos dos produtos j existentes, sejam eles evolues dos modelos actuais ou modelos substitutos. A eliminao do factor Ameaas leva uma abordagem mais positiva e mais pr-activa. Tudo uma questo de decidir qual o melhor timing para implementar as

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alteraes necessrias, lembrando que este timing varia muito de sector para sector.

7. CASO DE ESTUDO - TELECEL

Fundada em 1991, a Telecel apareceu como resposta ao domnio absoluto por parte da TMN no mercado de telecomunicaes mveis. Em 1992 a Telecel verificou uma oportunidade ao apostar num nicho de mercado especfico, posicionando a sua oferta como uma ferramenta de produtividade profissional, necessria aos executivos e comerciantes. Introduz ento no mercado aparelhos mais pequenos, de melhor qualidade e com uma grande quantidade de servios de alto valor acrescentado (roaming, voice-mail, facturao detalhada, etc.). Em simultneo apostou em melhorar a cobertura da sua rede GSM, de forma a minimizar as chamadas cadas e proporcionar o melhor som possvel. Estas iniciativas permitiram Telecel passar a liderar o mercado de telecomunicaes. Este crescimento permitiu Telecel produzir em maior escala, diminuindo os custos unitrios, bem como aumentar os seus recursos humanos. A TMN contra-atacou, no final de 1995, lanando o Mimo, que consistia num telemvel com 10000 escudos em chamadas, carregador, bateria e recarregvel numa qualquer mquina ATM. O sucesso do Mimo permitiu que a TMN chegasse ao final do ano na liderana do mercado.

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Como medida tctica, a Telecel viu-se obrigada a improvisar para no perder mais quota de mercado e lanou um Promo kit enquanto preparava uma resposta adequada. Esta medida evidencia a importncia do factor Tempo numa anlise SWOT. Embora tenha sido uma medida de recurso, permitiu Telecel manter-se activa enquanto preparava uma medida adequada. O Vitamina-T chegou 14 meses aps o rival Mimo. Ao contrrio do produto concorrente, o Vitamina-T podia ser carregado atravs do telemultibanco e no apenas nas mquinas ATM, e o seu visor indicava o montante gasto e o saldo disponvel. Alm disso, para compensar o plano de recarregamento mais oneroso, o preo de venda foi fixado em 49 900 escudos, ou seja, 10 mil escudos abaixo do Mimo, e nas horas de menor trfego as chamadas beneficiam de 50% de reduo nas tarifas praticadas. Os resultados iniciais foram encorajadores: enquanto a TMN tinha vendido 15 mil Mimos, entre Setembro de 1995 e Dezembro do mesmo ano, a Telecel conquistou cerca de 20 mil novos clientes com o Vitamina-T, somente nos dois ltimos meses de 1996. [21] Em ltima anlise, os vencedores finais sero sempre os clientes.

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1. BIBLIOGRAFIA
[1] FREIRE, A., Estratgia Sucesso em Portugal. Verbo, 1997. ISBN: 972-22-1829-B;Cota do ISEC: 2-1-85. [2] MOURA, R. Gesto e Desenvolvimento ScioOrganizacional. CIDEC, 1991. [3] CRUZ, C., Balanced Scorecard Concentrar uma Organizao no que Essencial. Vida Econmica, 2005. ISBN: 972-788-155-6; Cota do ISEC: 2A-189. [4] CARDOSO, L., Gesto Estratgica das Organizaes Ao Encontro do 3 Milnio. Verbo, 1995. ISBN: 972-22-1680-5; Cota do ISEC: 2A-165. [5] http://prof.santana-esilva.pt/economia_e_gestao/trabalhos_06_07/word/ Conceitos%20introdut%C3%B3rios%20de%20gest %C3%A3o.pdf [6] http://pt.wikipedia.org/wiki/Goodwill [7] http://www.spi.pt/documents/books/hortofruticolas/ Wc4aaa31eedad3.asp [8] http://www.wsgrimas.com/50_conceitos_A_.pdf [9] http://www.mercal.pt/publicacoes/Guia_de_Apoio_ ao_Planeamento_Estrategico.pdf [10]http://web.infomoney.com.br/investimentos/acoes/e ducacional/glossario/?key=I [11]http://www.iapmei.pt/iapmei-gls02.php?glsid=4&letra=S [12]http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia_em presarial#Desenvolvimento_estrat.C3.A9gico_empr esarial [13]http://www.logismarket.pt/fio-d-ariane-consultoriasolucoes-e-servicos-na-internet-lda/gestao-analiseestrategica/607814350-p.html [14]http://www.neotec.gov.pt/index.php?option=com_c ontent&task=view&id=24&Itemid=71&lang= ____________________________________________

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[15]http://www.globadvantage.ipleiria.pt/wpcontent/uploads/2008/10/nota-de-aula_analiseinterna.pdf
Descarregado em 19-03-09

[16]http://www.scribd.com/doc/502060/AnaliseFinance ira
Descarregado em 20-03-09

[17]http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed18foc1.ht ml
Descarregado em 24-03-09

[18]www.deg.uac.pt/~jmg/AnaliseEmpresa.doc
Descarregado em 24-03-09

[19]http://www.ufrgs.br/PPGE/disciplinas/economiaem presa/ch02.pdf
Descarregado em 26-03-09

[20]http://www.redenet.edu.br/publicacoes/arquivos/20 071227_155921_GEST-026.pdf
Descarregado em 10-04.09

[21]http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed35cap1.ht ml
Descarregado em 10-04-09

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