Sunteți pe pagina 1din 53

Managementul Resurselor Umane

Bibliografie: Managementul resurselor Umane: Alec Birca, Asem 2005, Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane, Codex 2002, Aurel Manolescu, Managemnetul resurselor Umane , Economica, Bucuresti 2007. Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul Resurselor Umane David Deconzo, HRM, George Milcovich HRM(Human resource management.

Tema 1:Introducere in Managementul Resurselor Umane Definirea managementului resurselor Umane Evolutia Managementului Resurselor Umane Activitatile din Domeniul resurselor umane Organizarea procesuala si structurala a: 1 Organizarea procesuala a departamentului de resurse umane 2 Organizarea structurala a departamentului de resurse umane 5 Dimensiunile Internationale ale managementului resurselor umane 6 Strategii in domeniul resurselor umane 1. 2. 3. 4. 1. Definirea managementului resurselor umane Managementul resurselor umane reprezinta un ansambru de activitati generale si specifice privind atragerea, mentinerea, utilizarea si motivarea cit mai eficienta a resurselor umane din cadrl unei organizatii in vederea realizarii obiectivelor acesteia Obiectivele HRM: - obiective strategice, obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane; - obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere activitatile vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca Responsabilii: Managerul general, managerul resurselor umane, sefii de subdiviziuni si departamente. Categoriile de activitati a departamentului de resurse umane: - Activitatile strategice. Implica elaborarea politicilor de personal pe termen lung si inovarea procedurilor de resurse umane - Activitati de consultanta, prevad asistarea managerilor in aspectele cheie ale managementului de resurse umane; - Activitati operationale, prevad solutionarea problemelor ce apar zilnic in materie de resurse umane. 2. Etapele de dezvolatre a managementului resurselor umane a) Etapa Empirica presupune de fapt a inceput in cele mai vechi timpuri pina la sfirsitul sec 19, o data cu dezvoltarea industriei manufacturierr, proprietarul administra personalul, angaja si etc, problemele erau rezolvate instinctiv. b) Etapa bunastarii si prosperarii dimensionata in timp ea cuprinde primele 2 decenii din sec 20. Se caracterizeaza prin faptul ca apare contributia de frederick Taylor ce este considerat parintele stiintii manageriale, ca rezultat a acestei contributii au fost eliminate miscarile inutile din procesul de munca ce a dus la dublarea sau triplarea productivitatii muncii, a fost un salt mare in dezvoltarea afacerilor. Tot in aceasta perioada de timp se observa din partea proprietarilor o tendinta de sporire a capitalului, prin utilizarea muncii femeilor(e mai ieftina) si

c)

d)

e)

f)

g)

munca minorilor(tot e mai ieftina) inafara de utilizarea acestor tipuri de angajati si la un program de 10+ ore de lucru pe zi aduceau profituri mari. Ca rezultat al utilizarii la maximum a acestor 2 categorii cauza aparitia accidentelor de munca, sau sezizat organele . in 1920 ca rezultat a aparut organizatia internationala a muncii, a impus norme privind nr de ore de lucru, securitatea muncii si a dus la schimbarea abordarii a proprietarilor Administrarea personalului (perioada interbelica) se caracterizeaza prin activitatea scolii relatiilor umane condusa de Elton Mayo, s-a axat pe studierea factorilor ambianti de munca(temperatura, umiditatea, vibratiile, zgomotul cromatic, factori perturbatori ce au efecte asupra angajatilor si a product, muncii,) si studierea programului de munca si odihna a angajatilor, s-a ocupat de organizarea unui stil particitapiv in organizatie la fel si implicarea angajatilor in procesul decizional, spre sfursitul acestei etape s-a efectuat legiferarea primelor compartimente de personal ca subdiviziuni in organizatie. Acest lucru a dus la sistematizarea materiei ce tine de managementul personalului ceaa ce a cauzat eficientizarea Managementul Personallui(faza de dezvoltare) (dupa al 2-lea razboi pina anii 50) deficit sporit de forta de munca pe plan international, datorita la acest fapt a dus la intarirea pozitiei sindicatelor vis-a-vis de companii, si sindicatele au inceput sa inainteze cerinte, ce tin de marirea salariului, etc, ca rezultat unii lideri sindicali erau alesi in consiliul organizatiilor si astfel ei aveau cuvint important in luarea deciziilor. Se dedica o mai mare atentie la recrutarea persoanelor. Managementul personalului (Faza matura) (anii 60-70 ai sec. 20) Se caracterizeaza prin faptul ca in aceasta perioada de timp pe plan international se observa tendinta de fuzionarii organizatiilor in unele internationale, si aceasta tendinta se extindea si crea probleme in gestionarea resurselor umane. Pentru a evita aceste probleme organizatia trebuia sa vina cu diferite masuri pentru a evita eventualul surplus de personal. Daca in 2-3 ani se planifica fuzionare, se ingheta angajarea, se efectuau recalificari, etc pentru a minimiza disponibilizarile. Organizatiile incep sa abordeze strategic(in timp(2-5 ani) managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane(prima faza) (anii 80-inceputul an 90 ai secolului 20) Este perioada de timp in care se pun accente pe: motivatie angajatilor, problemele evaluarii performantelor, recompensarea angajatilor in functie de performanta, organizatiile incep sa creeze un sistem informatizat in cadrul departamentului de resurse umane. Abordarea resurselor umane are o tenta psihologica. Managementul resurselor umane(A doua faza) (mij anilor 90 prezent) aceasta etapa e determinata de abordarea in complexitate si profunzime in cadrul organizatiei, abordarea multi aspectuala a problemelor resurselor umane(psihologica, economica, etc) a condus la dezvoltarea unor noi aspecte(managementul conflictului, managementul comunicarii, managementul recompenselor, etc)

Daca primele 3-4 etape este o abordare mai mult tehnicista, iar in etapele a 6-7 se pune accent pe partea psihologica.

3. Activitatile din domeniul activitatii resurselor umane. - Analiza posturilor de munca (considerata activitatea de baza din cadrul HRM deoarece de felul cum e tratata aceasta functie depinde activitatile departamentului, ce posturi sunt vacante si ce oameni trebuie angajati) - Asigurarea oportunitatilor egale(semnifica nedescriminarea resurselor umane in functie de sex, virsta apartenenta politica, religioasa, insa luarea in considerarea numai a competentelor si calitatilor profesionale, pentru aceasta este necesar un cadru legal bun pentru a fi prevenite aceste lucruri.) - Planificarea resurselor umane ( asigurarea organizatiilor din punct de vedere a resurselor umane in numar si calitate) - Staffing-ul personalului ( cuprinde 2 subactivitati: recrutarea personalului si selectia personalului. Recrutarea reprezinta procesul de atragere a unui numar cit mai mare de persoane la selectie. Selectia reprezinta alegerea cit mai atenta a peroanelor) - Instruirea si dezvoltarea profesionala a personalului ( Implica unele costuri, atunci cind se demareaza o programa de perfectionare a angajatilor, compania trebuie sa stie la ce trebuie sa se astepte de la angajatii ce au trecut perfectionarea) - Evaluarea performantelor profesionale rezultatul acestor performante se poate de ierarhizat care este cel mai bun si cel mai slab lucrator. Putem vedea competentele - Salarizarea(recompensa) salariatilor in conditiile economiei concurentiale orice companie trebuie sa aiba o sistema proprie de recompensa prin bonusuri si sporuri, ele trebuie sa fie legate de performantele angajatilor - Raporturile de munca(relatiile de munca) se au in vedere a) relatiile cu angajatii legatura dintre departamente si personal(de sus in jos, si de jos in sus(relatiile cu sindicatele)) si b) 4. Organizarea procesuala si structurala a departamentului de resurse umane Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiectiva ale departamentului de resurse umane. Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta, in principal, functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile acestuia. Functiile managementului resurselor umane: - Functia de asigurare - desemneaza ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul departamentului de resurse umane in scopul asigurarii cu resurse umane necesare atit cantitativ cit si calitativ, pentru buna desfasurare a activitatii organizatiei si realizarii obiectivelor propuse. Functia de asigurare cu resurse umane cuprinde mai multe atributii si sarcini: a) planifica necesarul de resurse umane, cantitativ si calitativ, pe posturi, meserii, profesii, nivele de calificare, etc; b) elaboreaza strategii de planificare a resurselor umane pe perioade indelungate de timp, tinind seama de evolutia situatiei demografice c) administreaza activitatea de recrutare a resurselor umane;

d) e) vacant f) g) -

analizeaza mediile de recrutare a resurselor umane; decide ce metode de recrutare a resurselor umane sa aplice pentru fiecare post

a) b) c) d) -

coordoneaza activitatea de selectie a resurselor umane elaboreaza diferite formulare si teste necesare procesului de selectie Functia de dezvoltare implica multitudinea de preocupari privind pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor in corespundere cu noile cerinte determinate de schimbarile tehnologice contextuale si organizationale astfel incit organizatia sa devina prospera si sa isi oata supravetui in mediul concurentional sa elaboreze planuri de perfectionare a angajatilor sa identifice metodele de perfectionare a personalului sa elaboreze planuri de avansare profesionala a angajatilor sa elaboreze planuri de promovare a angajatilor Functia de motivare cuprinde acele activitati care vor stimula angajatii in vederea obtinerii unor rezultate care ar realiza obiectivele organizationale in acelasi timp si ar satisface nevoile angajatilor. Prin aceasta functie departamentul de resurse umane cu managementul companiei, trebuie sa creeze unele sarcini si actiuni legate de aceasta functie. Cum sa motiveze mai bine angajatii, cum sa aprecieze obiectiv angajatii, cum sa plateasca angajatii Functia de mentinere - presupune acele activitati care au ca scop asigirarea unor conditii in vederea mentinerii angajatilor la locurile lor de munca pentru realizarea obiectivelor organizationale. Nu este ne cesar numai sa atragi angajatul dar si conditiile necesare pentru angajat sa se dezvolte, astfel trebuie sa se asigure conditii de munca, sa perfectioneze securitatea muncii, sa asigure un salariu pe masura pentru ca angajatul sa nu plece.

4.2 Organizarea structurala a departamentului de resurse umane Consta in gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor in functie de criterii si repoartizarea acestora in scopul realizarii lor in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane in vederea asigurarii unor conditii cit mai bune pentru indeplinirea obiectivelor departamentului de resurse umane, in special si ale organizxatiei , in general.

Departamentul de resurse umane

Serviciul de analiza si evaluarea posturilor

Serviciul de planificare si angajare

Serviciul de pregatire si dezvoltare a angajatilor

Serviciul de evaluare a performantelor

Serviciul de motivare si recompensare a angajatilor

Serviciul si evidenta transferurilor de personale

Serviciul de securitate si sanatate in munca

Serviciul relatiilor de munca

Departamentul de resurse umane

Serviciul personal aferent sectoruli de cercetare si dezvoltare

Serviciul personal aferent sectorului de productie

Serviciul personal aferent sectorului comercial

Serviciul personal aferent sectorului financiar

Departamentul resurselor umane

Serviciul personal pentru produsul A

Serviciul personal pentru produsul B

Serviciul personal pentru produsul C

HRM international - Reprezinta un ansamblu de activitati generale si specifice, orientate spre atragerea, mentinerea si utilizarea cit mai eficienta a resurselor umane in context international. El include: - Cosmopolitism tendinta oamenilor de a depasi granitile nationale, traditiilor si culturii nationale si astfel obtinerea unei asa numite-I cetatenii universale - Cultura - acele diferente culturale ce exista intre diferite tari, regiuni ale lumi si atunci cind o persoana vrea sa isi desfasoare o activitate acolo trebuie sa ia in considerare lucrurile legate de cultura - Recompensele avem in vedere faptul ca angajatii expatriati pe linga salariu de baza, ei primesc recompense aditionale(cazare, etc) ce sporesc venitul salarial - Consultanta inainte de a desfasura o activitate, are nevoie de o anumita consiliere de la compania mama pentru a primi unele indicatii, da posibilitatea sa se integreze mai repede

Competenta atunci cind vorbim de competenta avem in vedere o multime de competente pe linga cele profesionale, trebuie sa detina competente culturale, competente legale, competente ecologice, competente lingvistice Problema HRM International a fost abordata de mai multi specialisti, iar ca rezultat al studiului HRM international au fost identificate mai multe elemente ce scot in vedere diferentele dintre HRM si HRM International. a) Prima diferente reprezinta mai multe functii si activitati solutionarea problemelor de impunere internationala a angajatilor ce vor activa peste hotare, diferite taxe vamale, vize, etc. O alta activitate tine de relatiile cu guvernul gazda, adica orrganizatia ce desfasoara activitati internationale trebuie sa se faca o relatie cu guvernul, pentru a desemna un om responsabil de relatiile cu guvernul(obtinerea vizelor, achitarea asigurarilor sociale si medicale, etc). Serviciul de traducere de asemenea este prezent deoarece nu orice persoana ce urmeaza sa activeze intr-o tara straina stie limba tarii in care va lucra. b) Implicarea mai mare in viata personala a angajatului consilierea familiei, unde va fi cazat, daca cazarea va fi platita de companie, care vor fi ocupatiile celorlalti membri a familiei. c) Expunerea la risc organizatiile internationale isi asuma un anumit risc cind angajeaza persoane in strainatate deoarece nu se stie comportamentul in tara respective. d) Mai multe influente externe in lume exista tari mai dezvoltate si mai putin dezvoltate, astfel tarile dezvoltate incearca sa impuna regulile sale tarilor mai slabe 5. Strategii in domeniul managementul resurselor umane Strategiile de personal definesc intentiile organizatiei in ceea ce priveste directiile de dezvoltare a resurselor precum si necesitatile ce trebuie satisfacute in acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizationale Managementul resurselor umane strategic este o abordare a luarii deciziilor in privinta intentiilor si planurilor organizatiei care se refera la raporturile de munca dintre organizatie si angajati si la strategiile, politicile si practicile de recrutare, formare profesionala, management al performantei, recompensare si management al relatiilor cu angajatii. Potrivit literaturii, in practica de specialitate se intilnesc 3 tipuri de strategii: Strategia orientata spre investitii in cazul adoptarii de companie, managementul superior abordeaza resursele umane ca o investitie, nu ca o cheltuiala. Agantajele: - Faptul ca angajatii se afla intr-un permanent proces de instruire isi dezvolta un potential intelectual mai inalt ce va actiona venefic - Angajatii asigura competitivitatea organizatiei comparativ cu organizatiile concurente - Nu se scimte acea rezistenta la schimbare, angajatii nu se opun, deoarece au cunostintele si capabilitatile necesare. Strategia orientata valoric - se bazeaza pe sistemul de valori pe care il adopta organizatia, in cazul dat in ce masura sistemul de valori a companiei e inclusa in

managementul resurselor umante(securitatea si sanatata angajatilor, cultura) pe baza caruia se elaboreaza strategia. Strategia orientata spre resurse top managementul abordeaza in mod echitabil strategiile in toate domeniile de activitate( ca sa nu se contrazica) abordare exhitabila a tuturor strategiilor sectoriale. Elaborarea si implementarea strategiilor de personal

Misiunea organizatiei Obiectivele organizatiei Analiza mediului inter Factori de succes Strategia organizatiei Strategia de personal Planurile de personal Implementarea programelor de personal Analiza mediului inter

Prin misiunea organizatie se presupune filosofia companiei Obiectivele organizatiei se stabilesc indicatori mai concteti, termeni cantitativi si calitativi Identificarea factorilor incearca sa analizeze care sunt factorii ce avantajeaza compania in raport cu concurenta Analiza mediului intern departamentul HR imparte angajatii in 4 categorii dupa performanta: - angajatii cu cele mai inalte performante pina la 10% din angajati si conducerea mizeaza pe aceasta categorie de angajati cind se introduc tehnologii noi si strategii noi - angajatii cu performante previzibile 50-60% adica managementul cunoaste din start performantele care pot obtine de la anumiti angajati

Angajatii problema acei angajati cu performantele cele mai slabe 5-7 % Semnele de intrebare acei angajati care in trecut au demnostrat performante mari, iar la moment performantele sunt sub nivelul prevazut conducerea Analiza mediului extern departamentul HR face o analiza a pietei de munca, analiza salariilor la concurenti, cererea pe piata muncii, etc pentru asigurarea cu viitori angajati Strategia Organizatiei, strategia de personal trebuie sa se regaseasca in strategia organizatiei cu obiective strategice concrete pe care organizatia vrea sa realizazee. Se stabilesk planurile de personal concret ce trebuie sa realizeze compania pentru a aplica strategia de personal. -

Tema 2: Analiza posturilor 1. Definirea si componentele posturilor 2. Utilitatea analizei posturilor 3. Procesul de analiza a posturilor 4. Descrierea si semnificatia posturilor 5. Metodele de analiza a posturilor 6. Proiectarea si reproiectarea posturilor Postul reprezinta ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor care revin spre exercitare in mod permanent, unei persoane din cadrul organizatiei. Postul cuprinde mai multe elementre: a) obiectivele b) sarcinile c) autoritatea d) responsabilitatile e) feedback Obiectivele reprezinta definirea cantitativa si calitativa a scopurilor avute in vedere la crearea sa, justifica ratiunea crearii si functionarii acestuia Sarcina reprezinta o actiune clar formulata , orientata spre realizarea unui obiectiv precis stabilit pentru postul respectiv. Autoritatea postului exprima limitele in cadrul carora titularul unui post are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale Responsabilitatea reprezinta latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile si atributiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Feedback reprezinta gradul in care realizarea sarcinilor de munca solicitate de post asigura titularului postului informatiile necesare, directe si clare despre eficacitatea activitatii acestuia. 2. Utilitatea analizeai posturilor

Analiza posturilor este procesul de culegere a informatiilor corecte si clare asa cum ele se prezinta la momentul respectiv si vizeaza numai postul de munca nu si persoana care ocupa postul dat. Avantajele pentru manageri Avantaje pentru angajati - evidentiata posturile pentru care se - poate oferi informatii privind cauta angajati asumarea principalelor responsabilitati - asigura posibilitatea de redactare a specificatiilor de post in scopuri de - este asigurata o baza justificativa selectie sau de instuire profestionala pentru viitoarele redefiniri ale - furnizeaza informatia necesara pe postului baza careia se efectueaza evaluarea - furnieaza informatii cu privirea la performantelor modalitatea de evaluare a propriilor performante - faciliteaza analiza structurilor organizatorice prin evidentierea - ofera oportunitatea de a participa la posturilor din cadrul organizatiei stabilirea propriilor obiective pe termen scurt sau mediu Utilitatea analizei posturilor: - Simplificarea muncii diviziunea si specializarea muncii pina la niste activitati foarte simple la locurile de munca. - Stabilirea standardelor de munca pentru fiecare activitate profesionala se stabilesc norme de munca, prin folosirea diferitor metode de masurare a muncii, astfel se stabilesc normele de timp pentru efectuarea activitatilor. In baza normelor de timp se stabilesc normele de productie pe care angajatii trebuie sa le realizeze intr-o lun, un an, etc, astfel se poate planifica nr. Productiei intr-un an de zile. - Sustinerea altor activitati de personal analiza posturilor este considerata ca activitate de baza a HRM, in functie cum se realizeaza depind celelalte activitati. Obiectivele analizei - Alt obiectiv este ca informatiile din analiza posturilor sunt utilizatea la recrutarea noilor angajati. - Cunoscind cite posturi sunt in ornagnizatie se poate vedea de citi angajati vor avea nevoie in aspect cantitativ si calitativ. - Informatiile mai sunt utile la procesul de selectie a candidatilor. - Mai sunt utile informatiile mai sunt utile pentru procesul de instruire profesionala. - La evaluarea angajatilor se utilizeaza - La recompensarea angajatului Procesul de analiza: 1) Identificarea posturilor cinde se efectueaza pentru 1 oara cuprinde toate posturile, a subdiviziunilor si nivelelor. Cind se realizeaza intr-o perioada de timp se face identificarea costurilor, dupa ce criterii(productivitatea muncii, analiza posturilor in care se observa o fluctuatie permanenta.

2) Explicarea scopului trebuie din start sa stabileasca clar cu ce scop se face analiza posturilor, astfel sa protejeze productivitatea muncii(stres, etc), 3) Efectuarea propriuzisa a analizei posturilor prin aplicarea diferitor metode 4) Elaborarea descrierii si specificatiei posturilor specialistii HRM in baza informatiilor obtinute elaboreaza descrierea si specificatiilor posturilor si schiteaza un proiect al fisei de post si daka e remisa discutiei subdiviziunii managerului subdiviziunii si angajatilor pentru a se informa daka s-au schimbat lucrurile, si poate sa sugereze idei, ca pina la urma sa se ajunga la un document final, si este transmis spre aprobare directorului general al intreprinderii. 5) Evaluarea rezultatelor analizei posturilor se face pentru a vedea cum sa imbunatatit productivitatea muncii, etc astfel organizatia va afla ce masuri sa intreprinda pe viitor, legat de posturile de munca, pentru titulari, responsabilitati. Descrierea postului trebuie sa cuprinda urmatoarele sectiuni: - Identificarea postului(denumirea, localizarea, numarul de subordonati, etc) - Relatiile cu alte posturi - Scopul general al postului - Sarcinile postului - Responsabilitatile postului - Conditiile de munca - Specificatiile postului Specificatia postului exprima indeminarile specifice, cunostintele, abilitatile si alte caracterisitci fizice si personale care sunt necesare pentru ocuparea unui anumit post. 5. Metode si tehnici de analiza a posturilor: - analiza documentatiei existente cind postul se analizaeaza in baza documentelor existente cu referire la postul de lucru. Este o metoda subiective, deoarece documentele nu totdeauna pot fi destul de plauzibile pentru a da o analiza buna a postului. - Observarea Observarea este utilizata pe larg in special pentru analiza posturilor executorii, adica a posturilor muncitoresti. Problema e ca este dificila metoda deoarece este consumatoare de mult timp. Un alt neajuns este ca nu poate fi aplicata tututor posturilor. - Interviul ca metoda consta in aceea ca analistul muncii, din cadrul departamentului realizeaza un interview direct, despre complexitatea lucrului, performantele, exhipamentul folosit. Pentru a reduce perioada de timp cheltuita, se pot organiza interview-uri in grup. Atunci cind aplicam interview angajatii shtiu ca analiza posturilor e luata in considerare la salarizarea angajatilor. Pentru a evita niste situatii, face si interview superiorului pentru a verifica informatiile oferite de angajati si superiori. - Chestionarul o metoda destul de eficienta pentru ca intr-o perioada scurta de timp se poate acumula foarta multa informatie, este necesar doar elaborarea

chestionarului, iar chestionarul trebuie sa fie voluminos pentru a acoperi toate posturile de munca, astfel el cuprinde 3 compartimente: prima sectiune: identificarea postului denumirea, localizarea, in care diviziune, superiorul,etc al doilea compartiment: dificultatea muncii puse intrebari cu referire la modul de realizare a sarcinilor de munca, intrebari cu referire la materia prima si semifabricatele utilizate la productie, care sunt utilajele shi echipamentele folosite al treilea compartiment: responsabilitati se regasesc un sir de intrebari cu referire la responsabilitatile pe care si le asuma angajatul(responsabilitati financiare, materiale, resp privind resursele umane) Dupa prelucrarea informatilor se obtin informatii plauzibile privind posturile de lucru. 6. Proiectarea si reproiectarea postului defineste procesul prin care se stabileste constinutul specific al posturiloer, metodele de munca aplicate si relatiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizatiei. Modelele de proiectare a posturiloe: a) Modelul clasic al proiectarii posturilor v- simplicficarea muncii, eliminarea proceselor inutile, stabilirea sarcinilor care stabilesc un necesar minim de timp. De la sarcini simple la compuse b) Modelul caracteristicilor postului interactiunea intre nivelele de calificare si identitatea sarcinilor de munca c) Modell conceptual al proiectarii posturilor are in vedere luarea in consideratie a diferitor factori(fizici, sociali, economici, etc) ce ar putea avea efect nefavorabil asupra angajatilor Reproiectarea posturilor reprezina procesul de redefinire a continutului specific al posturilor, a responsabilitatilor si relatilor acestora cu alte posturi ca urmare a analizei posturilor. Daca o persoana a trecut un anumit program de instruire si a acumulat cunostinte si abilitati mai mari nu trebuie de modificat postul ci avansat in post. Reproiectarea se realizeaza prin extinderea si imbogatirea posturilor> Extinderea posturilor semnifica extinderea pe orizontala a sarcinilor respective de munca Avantajele extinderii posturilor: - rezultate mai bune si o mai mare satisfactie a muncii - dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerinte de calificare si a acumularii de experienta in conditiile realizarii mai multor sarcini de munca - titularii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de munca si pot folosi o gama mai larga de aptitudini - reducerea absenteismului si fluctuatiei personalului - reducerea oboselii in munca, ca urmare a modificarii ritmului de munca sau a eliminarii monotoniei. Dezavantajele extinderii posturilor - costurile determinate de reproiectarea posturilor care contin, salariile mai mari solicitate in schimbul realizarii sarcinilor de munca in noile conditii

desi satisfactia muncii este mai mare, nu in toate cazurile si eficienta activitatii este mai mare, deoarece exista cazuri de reducere a calitatii si rezultatelor activitatii desfasurate implica timp si costuri mari pentru pregatirea profesionala datorita cerintelor suplimentare de calificare creste durata de realizare a sarcinilor de munca rezistenta la schimbare din partea unor salariat limitele sistemului de productie care nu intotdeauna permite extinderea posturilor sau sporirea atributiilor.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tema 3:Planificarea resurselor umane Definirea planificarii resurselor umane Procesul planificarii resurselor umane Impactul mediului organizational asupra planificarii resurselor umane a) Impactul mediului extern asupra planificarii resurselor umane b) impactul mediului intern asupra planificarii resurselor umane Metode de planificare a resurselor umane Analiza situatiei existente a resurselor umane in cadrul organizatiei Aplicarea planului privind resursele umane in cadrul organizatiei Desprinderea din organizatie

1. Definirea planificarii resurselor umane Planificarea resurselor umane - reprezinta procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati care sunt disponibili la momentul potrivit si l locul potrivit.

Planificarea resurselor umane trebuie sa ofere raspuns la urmatoarele intrebari: Care va fi numarul de oameni pe care intentionam sa-I angajam? Care vor fi meseriile, specializarile si nivelele de calificare de care vom avea nevoie in viitor? In ce masura organizatia va reusi sa acopere necesarul de personal din interiorul organizatiei? Care vir fi sursele de informare in vederea asigurarii organizatiei cu personalul necesar din exteriorul acesteia? Care vor fi persoanele care urmeaza a fi disponibilizate in urma constatarii surplusului de personal? Cum de realizat disponibilizarea angajatilor pentru a nu afecta conditiile sociale ale acestora? Cum vom solutiona neconcordanta intre cererea si oferta de personal

Planificarea resurselor umane poate aparea sub diferite forme: 1) Planificare strategica organizatia planifica resursele umane pe 3-5 ani(5-10 ani) asigurarea organizatiei cu resurse umane pe o perioada mai lunga de timp 2) Planificare tactica planificare intermediara dintre strategica-operativa, 1-3 ani sau 1-5 ani, 3) Planificare operativa asigurarea organizatiei cu resurse umane in decursul unui an si asigura zilnic organizatia cu resurse umane pentru a functiona bine compania Avantaje planificarea resurselor umane: Deoarece planificarea resurselor umane e corelata cu planificarea generala, ea este vizata de top manageri. Daca in organizatie se efectueaza o planificere buna a resurselor umane ea poate prevede problemele ce pot aparea in viitor Planificarea HR ofera realizarea unei recrutari mai eficiente deoarece este pusa bine la punct, astfel serviciul de personal poate efectua pasi concreti pentru acoperirea postului vacant indata ce el se elibereaza 2. Procesul de planificare a resurselor umane

Pro Cererea Planul de afaceri Planul Organizatiei Previziunea activitatii Analiza ofertei interne Oferta Analiza personalului Analiza ofertei externe

Cererea prevazuta Analiza utilizarii resurselor umane Surplusul sau deficitul prevazut Planul resurselor umane Recrutare Instruire Productivitate

Oferta prevazuta

Surse alternative

Redistribuire

Standardele/bugetele resurselor umane Controlul resurselor umane

3. Impactul mediului organizational asupra resurselor umane

Evenimente internationale

Schimbari tehnologite

Concurentii

Shimbari in continutul si tipurile muncii

Schimbari in valorile sociale

Mediul extern al organizatiei

Influentele guvernamentale

Compozitia fortei de munca

Factorii geografici

Conditiile economiei

Nivelul de cultura educational al resurselor umane

Evenimentele Internationale Schimbarile in valorile sociale Compozitia fortei de munca aspectul cererii si ofertei de forta de munca. Pentru a vedea ce politici sa adopte organizatia. Schimbarile tehnologice introducerea de noi tehnologii are scopul sa inlocuiasca forta de munca cu echipament automatizat. Concurentii prin salarii si conditii mai bune, prin premii mai mari, program de munca, un concurent poate atrage forta de munca Schimbarile in continutul I timpul muncii organizatiile accepta noi masuri a gestionarii fondurilor de munca, astfel compania angajeaza angajati temporari. Influentele guvernamentale prin deciziile sale Nivelul de cultura si educational Factorii mediului intern

Categorii de posturi Numarul de angajati Calificarile profesionale

Performanta in munca

Flexibilitatea

Oportunitatile de promovare Profilul de virsta Distributia pe sexe

Mediul intern al organizatiei

Grupurile minoritare

Fluctuatia personalului

Avantajele fluctuatiei personalului Stimuleaza recrutarea de noi angajati, in special tineri Permite organizatiei sa se debaraseze de unii angajati in cazul daca sunt planificate disponibilizari de personal Ofera oportunitati de promovare pentru angajatii cu vechime de munca Dezavantajele fluctuatiei personalului Costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului Intreruperea procesului de productiei ca rezultat al plecarii angajatilor Costuri suplimentare pentru instruirea profesionala a angajatilor organizatiei Aparitia unor dificultati in atragerea de noi angajati, etc. Metode de planificare a resurselor umane Metode calitative de planificare a resurselor umane: Esimarile manateriale Brainstorming -ul se pune problema in fata a 12-15 experti si ei dau propuneri cum se poate solutiona problema. Sesiunea este de succes daca se gasesc vre-o 450 idei Tehnica Delphi Este o tehnica ce se realizeaza un grup de experti , 10-12, de 12 persoane din diferite subdiviziuni. Se face un chestionar si este dat expertilor sa il completeze. Mediatorul ia chestionarele si le analizeaza si le mai trimite o data la experti luind in calcul parerile obtinute. Astfel procedeul se repeta pina in momentul in care expertii ajung la o parere comune. Metode cantitative de planificare a resurselor umane Tehnica studiului muncii planificarea resurselor umane se stabileste in baza standardelor de munca pentru diferite posturi de munca, astfel se stabileste volumul de productie pentru o subdiviziune. Se ia volumul si se imparte la standard, astfel se gaseste numarul de angajati de care este nevoie Analiza tendintelor evolutia in dinamica a angajatilor corelat cu volumul de productie Metoda de regresie Atunci cind se planifica nr de angajati si se ia in consideratie volumul de productie, volumul vinzarilor, cifra de afacer, corelat se stabileste de citi angajati vor avea nevoie

Planificare resurselor umane pe baza productivitatii muncii la baza planificarii sa productivitatea muncii, daca productivitatea muncii trebuie sa creasca cu 10%, nr de angajati nu va creste cu 10% ci, poate scadea sau creste cu doar 5% 5.Analiza situatiei existente in resursele umane Realizarea echilibrului pentru scaderea costurilor dintre cererea si oferta de muncii este greu de obtinut din cauza fluctuatiei personalului.
Nivelul calificarii existent

Masurile ce trebuie aplicate A Formarea profesionala, incadrari B Formare profesionala, incadrari in locul persoanelor care pleaca C Formarea profesionala D Incadrari, formare profesionale pentru noile meserii F Reducerea efectivelor G Incadrari in unele specializari si reducere efectivelor la alte calificari H Reducerea efectivelor pentru anumite calificari in conditiile mentinerii personalului numeric( redistribuirea unor lucratori polivalenti I Reducerea efectivelor, in special la calificarile excedentare

Nivelul efectivului disponibil

Un alt aspect in analiza situatiei existente: unei subdiviziuni a organizatiei Fisa privind competentele profesionale ale Sarcina de munca S1 S2 S3 S4 Numele prenumele Ionescu M 4 1 3 0 Mihailescu G 0 4 0 2 Georgescu V 0 3 2 4 Vasilescu N 0 4 4 1 Iliesc 0 0 0 3 uA 0 angajatul nu detine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munca 1 angajatul nu cunoaste sarcina de munca dar are nivelul profesional de vaza pentru a fi pregatit in vederea realizarii sarcinii de munca 2 angajatul cunoaste in general sarcina de munca 3 angajatul cunoaste bine sarcina de munca 4 angajatul cunoaste foarte bine sarcina de munca

7.Aplicarea planului privind resursele umane Se aplica cind este un deficit de personale, sau surplus. Cind este deficit de personal se face o recrutare Cind este surplus, este mai complicat deoarece trebuie sa concediezi persoane. Optiuni pe termen lung privind administrarea surplusului de personal: ingetarea angajarilor nu se angajeaza transferuri permanente in afara organizatiei pentru a diminua din nr disponibilizatii, avind acorduri de colaborare cu alte organizatii, vor transfera o parte din personal, astfel cealalta organizatie nu cheltuie bani pentru recrutare stimularea pensionarii anticitape prin oferirea unui supliment, a premiului perfectionarea profesionala o modalitate cind se introduc tehnologii noi, pentru a nu concedia transfer in munca in interiorul organizatiei concedieri Optiuni pe termen scurt privind administrarea surplusului de personal: inghetarea angajarilor reducerea orelor suplimentare de munca sau a timpului partial transferuri in munca in interiorul si exteriorul organizatiei reducerea saptaminii de lucru intreruperi temporare sau concedieri absente motivate distribuiri temporare instruire profesionala 7.Desprinderea dde organizatie Forme de desprindere de organizatie Disponibilizarea reprezinta procesul de reducere considerabila a numarului de angajati ca rezultat al introducerii de noi tehnologii, reducerii activitatii organizatiei, recesiunii economice globale etc. Concedierea reprezinta procesul de reziliere, din initiativa angajatorului, a contractului individual de munca al unui angajat Demisia reprezinta procesul de plecare de buna voie a angajatului din organizatie

Tema 4: Angajarea resurselor umane 4.1 Continutul activitatiii de recrutare a resurselor umane 4.2 Suresele de recrutare a resurselor umane 4.2.1 Recrutarea interna 4.2.2 Recrutare externa 4.3 Metodele de recrutare a resurselor umane 4.4 Definirea, natura si continutul selectiei personalului 4.5 Procesul de selectia a personalului 4.6 Scopul si continutul integrarii personalului. 1. Continului activitatii de recrutare a resurselor umane Recrutarea resurselor umane reprezinta procesul de cautare, identificare si atragere a candidatilor potentiali din care urmeaza sa fie alesi candidatii care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante prezente si viitoare. Principalii factori care pot influenta recrutatea resurselor umane Conditiile si schimbarile pe piata muncii Cadrul legislativ daca cadrul legislativ national asigura efectuarea recrutarii fara discriminare. Atractia zonei sau a localitatii in care este amplasata organizatia mediul urban/rural. Sindicatele organizatiile sindicale se opun procesului de recrutare din exteriorul companiei deoarece cred ca recrutarea submineaza stabilitatea locurilor de munca a muncitorilor. Imaginea organizatiei Cit de cunoscuta firma, si care este faima ei. Preferintele potentialilor candidati fiecare angajat cind vrea sa se angajeze are anumite preferinte in ceea ce tine de program de lucru/salariu/domeniu de lucru Cultura organizationala daca activitatea de recrutare este in vizorul managementului superior atunci ea se va regasi in sistemul de recrutare deoarece este inclus in planul de dezvoltare. Situatia economico-financiara a organizatiei organizatiile cu situatia economico-financiare mai buna aloca mai multi bani recrutarii, iar cele in situatie mai proasta aloca mai putin, astfel organizatiile cu situatia economico-financiara mai buna obtin cei mai buni angajati. Aspectele planului de recrutare a personalului: Ce posturi suplimentare vor fi create pe parcursul anului calendaristic? Care este fluctuatia de resurse umane prognozate pentru anul calendaristic? Care sunt categoriile de angajati de care s-ar putea sa avem nevoie?

Citi din angajatii existenti sunt pregatiti pentru promovare la momentul date? Care este situatia pietei externe de munca pe plan local si pe plan national? Care este marimea cheltuielilor pe care le putem face pe parcursul anului cu actiuni de recrutare? Care sunt perioadele de timp necesare pentru a satisface atit cererea de personal cunoscuta cit si cea prognozata? Cite persoane sunt necesare pentru a fi implicate in procesul de recrutare a resurselor umane?

2. Sursele de recrutare a personalului Esista 2 surse: sursele interne si sursele externe Sursele interne de recrutare: Angajatii actuali ai organizatiei cei antrenati nemijlocit in activitatea organizatiei Cunostintele si rudele angajatilor Personalul in formare acele persoane ce isi fac studiile la institutiile de invatamint trimise de organizatie, iar la momentul in care aceasta are nevoie de noi angajati poate sa apeleze la acestia Angajati disponibilizati acei care au activat anterior in cadrul organizatiei Persoanele care au participat la recrutare in perioadele anterioare dar care nu au fost angajate Avantajele surselor interne: Cunoasterea mai buna a capacitatii si competentelor profesionale ale persoanei recrutate Permite realizarea unei selectii cit mai eficiente Reducerea perioadei de timp pentru integrare Recrutarea candidatilor este mai putin costisitare Poate fi folosita o politica de stimulare si de motivare a personalului existent al organizatiei Sporeste sentimentul de apaetenenta si de loialitate fata de organizatie Motivarea angajatilor sporeste datorita oportunitatilor de promovare pe care le ofera organizatia Dezavantajele surselor interne: In cazul expansiunii rapide a organizatiei este posibil ca angajatii actuali sa nu poata face fata noilor cerinte Manifestarea efectului de unda recrutarea din interior se face prin promovare, respectiv cind se face o promovare trebuie de gasit si un inlocuitor a celui promovat Favorizeaza manifestarea principiului lui Peter o persoana poate fi promovata pe o scara ierarhica pina la un anumit nivel, pentru a efectua lucrul la un nivel bun, o data ce a depasit un nivel se obsera unele carente in capacitatea angajatului in efectuarea sarcinilor Organizatia isi pierde din flexibilitate, devine mai rigida

Poate manifesta favoritismul care se caracterizeaza prin crearea unor conditii de promovare pentru anumite persoane Poate crea nemultumiri si stari de conflict din partea angajatilor care nu au fost promovati Demotiveaza angajatii care nu au fost promovati Sursele de recrutare externa: Absolventii institutiilor de invatamint Firme specializate de recrutare Oficiile fortei de munca Piata fortei de munca Tirgurile locurilor de munca Avantajele recrutarii din exterior Favorizeaza introducerea de idei noi in cadrul organizatiei Permite identificarea unui numar cit mai mare de candidati Permite reducerea cheltuielilor legate de instruirea angajatilor Persoanele din exteriorul organizatiei sunt fara obligatii si pot fi mai obiective in solutionarea unor probleme Permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei Dezavantajele recrutarii din exterior Evaluarile persoanelor recrutate din exterior organizatiei se fac mult mai dificil Cheltuielile aferente recrutarii sunt mult mai mari Exista riscul sa fie angajat un candidat care nu poate sa se mentina la potentialul inalt aparent pe care l-a demonstrat in timpul procesului de selectie Demotiveaza angajatii actuali ai organizatiei Timp indelungat pentru integrare

3. Metodele de recrutare a personalului: Publicitatea Reteaua de cunostinte atragerea persoanelor prin intermediul actualilor angajati Head Hunting-ul personalului se ocupa de recrutarea top managerilor, si anume acelor cu anumite merite.Se incheie un contract cu firma de head hunting care se ocupa de faptul ca managerul sa se transfere la companie. - Marketingu-ul personalului are 3 functii: a) Studierea pietei fortei de munca: - Analiza fortei de munca externe Analiza pietei fortei de munca interne b) Crearea unei imagini favorabile organizatiei pe piata fortei de munca - Analiza infrastructurii pietei fortei de munca

Centre specializate de consulting

Agentii de recrutare si selectare a personalului

Piata absolventor institutiilor de invatamint de profil

Sindicatul de ramura

Organizatia

Centre de sporire a nivelului de calificare pe linga institutiile de invatamin

Piata resurselor umane

Institutiile superioare de invatamint de profil

Leasing-ul personalului angajarea in organizatie pe cel mult 9 luni pentru ca leasingul sa se efectueze trebuie sa fie cadru legilsativ E-recruitment recrutarea prin internet. Selectia resurselor umane reprezinta procesul prin care se alege, conform unor criterii stabilite in prealabil, candidatul care corespunde cel mai bine dupa calitatile profesionale ale postului vancant.

Metodele de selectie a candidatilor: Metoda empirica este aplicata in cazul cind selectia candidatilor se realizeaza pe baza recomandarilor, a diplomelor, a CV-urilor, precum si dupa aspectul fizic al acestora Metoda stiintifica se aplica in cazul utilizatrii unor criterii stiintifice, a unor mijloace sau metode si tehnici specifice de evaluare a candidatilor Procesul de selectie(Metoda stiintifica)

Cererea de participare la concurs, prezentarea CV-ului si a scrisorii de motivatie Interviul de preselecte Testare de selectie

RESPINS

Interviul aprofundat de selectie Verificarea referintelor Examenul medical Decizia de angajare, oferirea postului

3 tipuri de interview: a) standardizat 10-20 intrebari, aceleasi intrebari, dezavantajul este ca organizatia nu poate obtine in totalitate informatiile dorite b) Interview non-directiv lasa interview-atul sa vorbeasca cel mai mult, cel care il interview-eaza directioneaza discutia in directiat care trebuie c) Interview stresant se aplica pentru a vedea cum anumite persoane actioneaza in situatii de stress, pentru a vedea cit de deviant este comportamentul. Tehnici de intervieware: 1) Interview fata in fata atunci cind are loc o disctutie dintre candidat si inverviator 2) Interview luat unui grup daca la procesul de selectie s-a insris multi iar interview individual ia mult timp, interviewer-ul poate realiza in grup 3) Interview luat de un grup un grup de interview-atori pun interbari unui candidat. 4) Interview succesive presupun cind candidatul este interview-vat de mai multe persoane in birouri diferite, este greu de realizat deoarece este necesara o precizie mare in materie de timp acordat unei persoane. Erorile ce apar din procesul de selectie a interviewer-ului: judecatile premature Efectul de holo cind interviewer-ul se axeaza pe o anumita caracteristica a candidatului Zgomutul cultural sistemele de valori diferite de la o persoana la alta si cum sunt interpretate ele Accentele nefavorabile Eroarea de contrast interviewerul vrea sa promoveze candidati cu aceleasi caracterisiti ca si dinsul

Integrarea noilor angajati reprezinta un ansamblu de masuri programate privind preazentarea locurilor de munca noilor angajati, recomandarea lor colegilor si acomodarea la conditiile existente din cadrul organizatiei. Pentru ca noul angajat sa stie ceea ce e necesar de fakut la serviciu, familiriarizarea cu personalul.I Integrarea profesionala Integrarea la locul de munca Integrarea psihofiziologica Integrarea economica Integrarea sanitaro-igienica `Integrarea personalului Integrarea administrativa Integrarea organizationala Integrarea in timpul liber Integrarea sociala Este ultima etapa a procesului de angajare. Integrarea profesionala insusirea de catre noul angajat a capacitatilor profesionale Integrarea psiho-fziologica adaptarea noului angajat la conditiile mediului de lucru Integrare economica angajatului I se aduce la cunostinta marimea salariulului, eventualele sporuri si adaosuri si sistemul de premii pentru performantele obtinute, programul de lucru Integrarea sanitaro-igienica familiarizarea cu asigurarea disciplinei la locul de munca, atit asigurarea disciplinei tehnologica si organizationala(respectarea programului de lucru, absentele, etc) Integrarea administrativa familiarizeaza noul angajat cu structura organizationala, cu conducerea, spatiile adiacente organizatiei, Integrarea in timpul liber acele posibilitati pe care le ofera organizatia angajatilor pentru o cunoastere mai bine cu angajatii intreprinderii. Integrarea sociala considerata integrarea ca mai importanta, deoarece se formeaza relatii interpresonale in grupul cu care lucreaza. Exista mai multe metode de integrare: 1) Indrumarea directa cind noul angajat este repartizat pe linga o persoana mai in virsta din colectiv si care detine un post similar noului angajat, dar mai superior 2) Integrarea directa cind noului angajat I se ofera posibilitatea singur sa se descurce, sa se integreze singur 3) Descoperirea organizatiei noul angajat face o incursiune prin toate subdiviziunile organizatie pentru a vedea cum functioneaza organizatia dureaza de la 1 luna la 2-3 luni, in dependenta de organizatie

4) Incredintarea unei misiuni Cind noului angajat, managementul ii atribuie noului angajat sa faca o caracteristica a companiei, in domeniul in care urmeaza sa lucreze, pentru ca la finalul misiunii sa vina cu un raport privind activitatea companiei.

Tema 5: Instruirea si dezvoltarea profesionala a personalului. 5.1 Cadrul general al instruirii profesionale 5.2 Procesul de instruire profesionala a personalului 5.3 Identificarea necesitatilor de instruire profesionala 5.4 Implementarea programului de instruire profesionala 5.5 Evaluarea activitatii de instruire profesionala 5.6 Cariera Profesionala Instruirea reprezinta un proces complex de dobindire a cunostintelor, intelegerii, capacitatilor si valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului in care traim. Instruirea profesionala reprezinta procesul de aducere la standardele de performanta profesionala, adecvate cerintelor posturilor, cunostintelor teoretice si abilitatilor practice ale angajatilor organizatiei. Formele instruirii profesionale: Formarea profesionala reprezinta ansamblul procedeelor prin care angajatii isi insusesc, intr-un cadru organizat cunostinile, abilitatile, deprinderile si comportamentele necesare exercitarii unei activitati in interiorul organizatiei Perfectionarea profesionala constituie ansamblul proceselor prin care angajatii isi imbunatatesc ansamblul de cunostinte, aptitudini, metode, deprinderi si comportamente in care deja au o calificare de baza, in vederea organizarii la un nivel superior a sarcinelor si obiectivelor ce le revin. Recalificare personalului reprezinta procesul de insusire a unei meserii sau specializari noi diferita de cea detinuta anterior cu scopul incadrarii mai rapide in cimpul muncii. Policalificarea personalului - reprezinta procesul de insusire a unei meserii sau specializari inrudita cu cea anterioara in vederea asigurarii sigurantei locului de munca. Procesul de instruire profesionale:

Determinarea nevoilor de instruire Itentificarea obiectivelor primare Elaborarea criteriilor Nivelul actual de instruire Selectia metodelor de instruire Organizarea instruirii Conducerea instruirii Supravegherea instruirii Comparearea rezultatelor instruirii cu criteriile Sunt 3 etape: 1: Itentificarea nevoilor cuprinde : a) Determinarea nevoilor de instruire se face o analiza in care se vede decalajul intre nevoile si ceea ce este la moment b) Identificarea obiectivelor primare ce vrea organizatia sa obtina, c) Elaborarea criteriilor 2: Implementarea cuprinde 4 faze: a) Selectia metodelor de instruire fiecare organizatie poate sa aleaga in functie de caracterul cunostintelor si abilitatilor in functie de ce vrea sa ofere angajatilor, b) Organizarea instruirii cind, in ce perioada de timp sa se efectueze instruirea profesionala c) Coducerea instruirii departamentul HR, sau managerii de subdiviziuni d) Supravegherea instruirii cine analizeaza efectele instruirii si productivitatea postinstruire 3: Evaluarea rezultatelor: In perioada post-instruire indicatorii organizatiei s-au imbunatatit, au ramas constante, sau au scazut, in caz de rezultat nesatisfacator trebuie de analizat criteriile pentru a gasi problemele Necesitatile de instruire pot fi identificate in urma efectuarii mai multor analize: la nivelul organizatiei la nivelul departamentului sau a functiunii structurale la nivelul postlui

la nivelul angajatului La nivelul organizatiei analiza anumitor indicatori organizationali ce servesc drept baza pentru luarea deciziei de instruire profesionala, atunci cind nu exista alti factori ce pot afecta productivitatea organizatiei.( nivelul rebutului in procesului de productie, nr. Reclamatiilor din partea clientilor, productivitatea muncii) La nivelul departamentului sau funct - se analizeaza aceeasi indicatori ca si la nivelul organizatiei, dar numai cei legati de o subdiviziune concreta. La nivelul postului pentru fiecare post de munca sunt sbtabilite un anumit standard de cunostinte, un anumit nr. De abilitati profesionale pe care titularur trebuie sa le detina pentru a efectua cu brio sarcinile in fisa de post. Se face o analiza intre nivelul de cunostinte detinute de angajat si necesitatile pentru post. La nivelul angajatului se stabileste un anumit standard de perormanta pentru un post, care este un pic mai sus decit standardul Decalajul de instruire profesionala Decalajul de instruire

Care este situatia

Care ar trebui sa fie situatia?

Rezultatele organizationale sau functionale Cunostintile si aptitudinile depuse Performantele actuale ale angajatilor

Standardele organizationare sau functionale Cunostintele si aptitudinile necesare Standardele de performanta

Ecuatia necesitatilor de instruire profesionala la nivel individual

Exigentele postului Cunostinte: Teoretice Profesionale Abilitati: Profesionale, Manageriale De comunicare, etc. Aptitudini: Manuale Sociale Intelectuale Atitudini Exigentele impuse de schimbarile din cadrul intreprinderii

Nivelul cunostintelor, abilitatilor si aptitudinilor de care dispune angajatul la momentul respectiv Gradul in care angajatul este dispus sa se adapteze.

Necesitatile de instruire

Implementarea programelor de instruire profesionala Ce se incearca sa se realizeze prin acest program? Ce trebuie sa contina programul, pentru a se putea realiza obiectivele propuse? reiesind din directivele fixate initial, se elaboreaza continutul programului de instruire profesionala, astfel incit eficacitatea instruirii sa fie maxima, si se pune problema materiei ce trebuie oferita participantilor la instruire ce vor avea nevoie imediat dupa terminarea instruirii. - Cum ar trebui structurat acest continut? materia ce urmeaza a fi transmisa participantilor sa aiba o structura logica si consecutivitate in instruire pentru a fi mai usor asimilata. - Cine ar trebui sa conduca programul? - Misiunea revine departamentului HR, deoarece ei organizeaza planuri de instruire. - Unde si cind ar trebui sa aiba loc sesiunile de instruire profesionala? poate avea loc fie in cadrul organizatiei fie inafara organizatiei, in cazul instruirii in afara organizatiei, poate fi organizata atit din exteriorul atit si interiorul organizatiei. Instruire in cadrul organizatiei reduce cheltuielile pentru procesul de instruire. Trebuie sa luam in consideratie si categoriile de organizati ce vor participa la instruire. - Ce fel de metode de instruire profesionale trebuie aplicate? Teoria si practica manageriala cunoaste o multitudine de metode care sunt divizate in 2 categorii: a) Metode de instruire la locul de munca: Instruirea in cadrul postului(managerul se ocupa de instruirea subalternilor) -

Mentoring-ul(pentru instruirea specialistilor sau managerilor, de obicei cuprinde 4 etape: 1 Initierea Dureaza 6-12 luni cind tinarul angajat decide sa se afilieze cu o persoana mai in virsta; 2 Instruire 2-5 ani, in functie de complexitatea locului de munca si valoarea postului in structura organizatorica; 3 Separare - cind tinarul angajat indeplineste singur etapele de munca ca mentorul sau; 4 Redefinire Tinarul angajat arata multumirea pentru formarea sa profesionala) Pregatirea prin cooperare(Pregatirea interna, atunci cind muncitorul, de rind cu indeplinirea sarcinilor de lucru paricipa si in Sali de studiu, si a doua forma, ucenicii, atunci cind tinarul angajat este atribuit unui ) Rotatia pe posturi (pe larg folosita pentru dezvoltarea capabilitatilor largi.) b) Metode de instruire inafara postului - Instruirea prin simulare cind persoanele invata sau se instruiesc in diferite programe de instruire aplicind aceleasi utilaje shi echipamente pe care ulterior le vor utiliza in activitatea de zi de zi.(Pilotii de avioane, Politistii, Soferii, Operatorii de la instalatiile tehnologice. Etc) - Instruirea programata - Cind materialul pe care cursantul trebuie sa il insuseasca este impartit in module, si cursantul este promovat in urmatorul modul dupa ce trece modulul precedent. - Instruirea in Sali de clasa Studii de cazuri, se cer solutii de la participantii instruirii profesionale - Interpretarea unui rol participantul este pus intr-o situatie si trebuie sa propuna solutiii pentru a iesi din situatie - Cum ar trebui sa se evalueze gradul de reusita? trebuie sa tinem cont de rezultatele post instruire, in ce masura organizatia si-a recuperat resursele materiale investite Evaluarea activitatii de instruire profesionala

Contextul de invatare

Managerii de linie sau superiorii

Cursantii

Continutul si structura cursurilor

Evaluarea instruirii personalului

Instructorii

Materialele folosite

Schimbarea comportamentului

Metodele de instruire

Contextul de invatare Locul desfasurarii activitatii de instruire profesionala, se analizeaza salile de studii, prin comparatie care ar fi rezultatele instruirii in afara organizatiei si in interiorul organizatiei, si analiza efortului financiar. Consinutul si structura cursurilor Materialele folosite Materialul didactif folosit, se evalueaza echipamentul, materia prima, semifabricatele, calitatea acestor materiale, nu cumva aceastea au determinat niste rezultate mai putin favorabile. Manageri de linie sau superiorii Ca instructori, Cursantii cei care participa nemijlocit in procesul de instruire, ei trebuie sa evalueaze nivelul de cunostinte profesionale. Se face evaluarea pentru ca instruirile sa nu se petreaca cu oameni cu nivele profesionale diferite Instructori din exteriorul organizatiei, care instructeaza angajatii si care seste contributia la dezvoltarea angajatilor Metodele de instruire In ce masura metodele alese au asigurat un inteles deplin al cunostintelor pe care organizatia a vrut ca angajatii sa le obtina. Trebuie combinate mai multe metode pentru a asigura o rata cit mai inalta pentru cursanti Schimbarea comportamentului

Costurile legate cu isntruirea personalului: Costurile detailate pe cursuri specifice Salariile instructorilor Cheltuielile cu instructorii Materialele folosite la instruire Cchipamentele utilizate in procesul instruire Salariile cursanteilor Cheltuielile efectuate de cursanti Productia necesara acoperirei absentei cursantilor Beneficiile obtinute in urma instruirii personalului sunt: Sporirea productivitatii muncii Sporirea volumului de productie si de vinzari Cresterea calitatii productiei Reducerea eroilor de productie Reducerea rebuturilor Reducerea posturilor si activitatilor cu caracter birocratic Mai multa flexibilitate si adaptabilitate la noile metode de munca Reducerea supravegherii din partea superiorilor Imbunatatirea climatulul organizational Mai multa satisfactie in munca. Cariera profesionala reprezinta o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care doreste sa le atinga angajatul pentru a obtine mai multa puterem mai mult prestigiu si mai multi bani. Managementul carierei reprezinta procesul de proiectare si implementare a politicilor, strategiilor si planurilor care sa permita organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar angajatilor sa le permita realizarea scopurilor carierei lor.

Teoria si practica manageriale cunoaste 3 modele de dezvoltare a carierei profesionale: A) Modelul sansa si noroc cind persoana mizeaza pe norocul cu care inzestrat si chiar daca nu are capacitatile, aptitudinile si spera ca ar putea fi promovat pe un post mai inalt, cu mai multa putere, prestigiu si bani, fara a fi meritul sau. B) Modelul organizatia stie cel mai bine deja organizatia decide asupra viitorului profesional a aganatului in cadrul companiei, in functie de necesitatile organizatiei(caracteristic persoanelor tinere deoarece accepta orice post de munca numai ca sa se mentina pe postul de munca) C) Modelul auto-orientar in cazul dat, persoana singura isi stabileste etapele pe care trebuie sa le realizeze, planul de care se ghideaza, si de reusita/ nereusita in cariera profesionala depinde el singur. Planificarea carierei organizationale implica mai bulte etape:

a) b) c) d) -

Identificarea angajatilor la aceasta etapa ar fi ideal ca organizatia ar elabora planuri pentru dezvoltarea carierei pentru fiecare angajat, dar ea se axeaza pe angajatii cu cele mai bune performante, deoarece implica costuri si timp. Stabilirea cailor carierei caile de miscare in cariera: Miscarea pe orizontala presupune transferul unei persoane de la un post la altul de acelasi nivel, in aceeasi diviziuni organizationale Miscarea pe verticala presupune transferul unei persoane de la un post mai inferior la unul mai superior in cadrul aceleiasi subdiviziuni Miscarea pe diagonala presupune transferul unei persoane de la un post mai inferior intr-o diviziune, la un post mai superior la alta subdiviziune organizationala Miscarea centripeta presupune transferul unei persoane de la organizatia fiica la organizatia mama. Stabilirea responsabilitatilor: Sunt partajate intre organizatie si angajati Dezvoltarea planurilor individuale kind angjatul isi stabileste miscarea in cariera

Factorii ce influenteaza planurile individului a) autoidentitatea ce doreste individul sa realizeze b) interese c) Pesonalitatea fiecare individ reprezinta o personalitate, succesul in cariera profesionala depinde de cit de puternica este personalitatea in noi d) Mediul social are un impact deosebit asupra alegerii carierei tinerilor persoane Stadiile carierei individuale: Pina la 27 ani Explorare 28-45 stabilire 45-55 mijlocul carierei 55+ - eliberare Tema 6:Evaluarea performantelor profesionale 6.1.Definirea evauarii performantelor profesionale 6.2.Utilitatea evaluarii performantelor profesionale 6.3.Procesul de evaluare a performantelor 6.4.Metode si tehnici de evaluare a performantelor 6.5.Persoanele implicate in evaluarea performantelor 6.6.Surse de erori care apar in procesul evaluarii performantelor. Definirea evaluarii performantelor profesionale Performanta individuala poate fi exprimata sub 3 forme a) Productivitatea raportul efect/efort b) Inovarea implementarea de catre organizatie a unor idei noi ce duc la obtinerea unui avantaj competitiv fata de concurenti. c) Loialilatea un feedback reciproc intre organizatie si angajati.

Evaluarea performantelor profesionale reprezinta activitatea de baza a managementului resurselor umane realizate in scopul stabilirii modului si a masurii in care angajatul isi indeplineste sarcinile si responsabilitatile ce revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite si comunicearea rezultatelor catre angajati. Evaluarea in cadrul organizatiei poate avea caracter formal si informal Evaluarea informala e evaluarea pe care superiorul o face in fiecare zi, si se ia in consideratie la o evaluare generala. Evaluarea formala, sistematizata, atunci cind evaluarea se efectueaza fiecare interval de timp. Factorii care influenteaza evaluarea performantelor profesionale Cultura organizatiei in ce masura activitatea de organizare a evaluarii performantelor face parte din cultura organizatiei Marimea organizatiei dimensiunea organizatiei. In cazul unei organizatii mari exista departamentul HR, astfel evaluarea performantelor este mai obiectiva. In cazul unei organizatii mici, evaluarea se face mai subiectiv Domeniul de activitate ramura de activitate a organizatiei. Strategia organizatiei trebuie sa se regaseasca in strategia HRM, iar evaluarea performantelor este bine stabilita Alte practici ale managementului resurselor umane. - cum alte activitati ale HRM poate sa influenteze asupra performantelor profesionale 6.2. Utilitatea evaluarii performantelor profesionale - Recompensarea personalului organizatia realizeaza evaluarea performantelor pentru a le lua in calcul la calcularea salariilor - Asigurarea feedback-ului - Identificarea nevoilor de pregatire si dezvoltare profesionala In urma determinarii performantelor putem vedea ce rezerve sunt fata de modul in care angajatii isi indeplinesc functiile - Elaborarea planurilor de dezvoltare a carierei individuale - Angajarea resurselor umane rezultatele evaluarii performantelor stabilesc si unele standarde de performanta pentru posturile de munca detinute de angajati. - Sporeste motivatia angajatilor organizatia stimuleaza angajatii la performante prin salarii mai mare - Luarea unor decizii privind soarta angajatului de mai departe in organizatie - Imbunatatirea relatiei superior subordonat. evaluarea rezultatelor in munca sunt realizate de superiori, duce la imbunatatirea climatului intre superior si subordonat, cind se face o evaluare reciproca 6.3. Procesul de evaluare a performantelor profesionale

Activitatea de evaluare a performantelor profesionale

Pregatireev aluarii

Definirea obiectivelor evaluarii


Alegerea criteriilor de evaluare Alegerea metodelor si periodicitaii Asigurarea climatului

Promovarea, productivitatea, motivarea, salarii, concedieri Realizarea performantelor Evaluarea potentialului In functie de complexitatea postului si de criteriile de evaluare

Evaluarea performante lor resurselor umane

Pregatirea evaluatorilor si a celor evaluati

Evaluarea rezultatelor Analiza rezultatelor

Culegerea informatiilor Comunicar ea rezultatelor Informatii privind evaluarea

Fapte privind punctele slabe si punctele tari Recomandari de perfectionare Analiza informatieo

Controlul efectelor evaluarii

4 etape: a) Pregatirea evaluarii b) Evaluarea rezultatelor c) Analiza rezuntatelor d) Controlul efectelor evaluarii 6.4. Modalitatile si tehnicile de evaluare a performantelor 4 categorii de tehnici: - Metodele simple de evaluare a performantelor - Metodele comparate de evaluare a performantelor - Metode scrise sau descriptive de evaluare a performantelor - Metode complexe de evaluare a performantelor Metodele simple de evaluare a performantelor fac parte: a) Scalele de evaluare se utilizeaza in europa si sua 1) Scale de evaluare grafice evaluarea angajatilor dupa anumite criterii sau anumiti indicatori si astfel se face ierarhizarea angajatilor 2) Scalele de evaluare axate pe comportament SUNT MAI MULT CARACTERISTICE pentru perosnalul de conducere ce trebuie sa ia decizii

7 6 5 4 3 2 1

Este asteptat sa conduca detalilat discutiile cu muncitorii pentru rezolvarea problemelor tehnice
Este asteptat sa conduca problema la un nivel superior cind acesta este peste capacitatea individului de a actiona

Este asteptat sa rezolve problemele ce apar


Este asteptat sa furnizeze solutii temporare la problemele care pot fi tinute deoparte

Este asteptat sa ia decizii fara a lua in consideratie reactiile subalternilor


Este astestat sa ofere prioritate mentalitatilor sau impresiilor personale cind se ia decizii

Este asteptat sa refuze sa ia decizii cind este nevoie

b) Listele de verificare permite evidentierea gradului in care exista o anumita legatura intre dexteritatile si performantele angajatului. Metodele comparate de evaluare a performantelor: a) Compararea simpla sau ierarhizarea cind angajatii sunt ierarhizati de la cel mai bun la cel mai putin in baza unor criterii stabilite anterior. b) Compararea pe perechi cind angajatul este comparat cu ceilalti membri ai grupului, dezavantajul este numarul foarte mare de evaluari perechi c) Compararea prin distributie fortata Nevelul Explicatia nivelului performantei Ponderea fiecarui nivel in total salariatilor 1 Angajatul se situeaza sub 5% standardele de performanta acceptabile 2 Angajatul realizeaza standardul de 15% performanta insa este necesara inca o imbunatatire 3 Angajatul are un nivel bun si 50% constant de performanta 4 Angajatul are un nivel foarte inalt de 20% performanta 5 Angajatul are o performanta 10% remarcabila Metodele scrise si descriptive de evaluare a perofmantelor. a) Tehnica incidentelor critice managerul inregistreaza intr-un jurnal comportamentul angajatilor.

b) Metoda eseului depinde de abilitatea managerului de a relata in scris c) Revizuirea domeniului atunci cind in procesul de evaluare a performantelor sunt implicati angajatii departamentului de resurse umane. Acestia trebuie sa stie exact sarcinile si obiectivele departamentului evaluat. Metode complexe de evaluare: a) Managementul prin obiective b) Metoda listei de responsabilitati 6.5. Persoanele implicate in evaluarea performantelor: a) Evaluarea subordonatilor de catre superiori este cea mai indicata si corect de aplicata, deoarece se considera ca superiorii subordonatilor stiu sarcinile. In acest sens, exista un document intitulat fisa de evaluare, in care evaluatorul apreciaza rezultatele in munca a subordonatilor, dupa anumite criterii b) Evaluarea superiorilor de catre subordonati este controversata, in special de superiori, deoarece se considera ca angajatii nu au competentele necesare pentru a evalua superiorii. c) Evaluarea efectuata de cei egali cind angajatii de la acelasi nivel ierarhic se evalueaza intre ei. Este mult subiectivism, si totodata paralel face si evaluarea de catre superiori si departamentul de resurse umane. d) Autoevaluarea cind angajatul singur isi apreciaza lucrul e) Evaluarea realizata de evaluatori externi este cea mai obiectiva, si se aplica in cazul posturilor superioare. Pentru ca conducerea sa nu fie acuzata de faptul ca nu este subiectiva. Neajunsul: Cei exteriori pot sa nu inteleaga exact obligatiunile si functiile. Necesita foarte multi bani. 6.6 Erorile ce apar: - Standarde variate de evaluatre evaluatorul actioneaza prin duplicitate, foloseste standarde diferite pentru diferiti angajati. - Efectul halo evaluatorul se axeaza pe o anumita calitate a evaluatului fara a lua in considerare celelalte abilitati - Problema rezultatelor recente o inregistreaza evaluatorii, deoarece trebuie considerata toata perioada, dar de obicei se ia doar o mica parte. - Subiectivismul evaluatorului fiecare persoana este inzestrata cu subiectivism. - Eroarea de contrast cind evaluatorul vrea sa compare cu rezultatele cu a altei persoane. - Eroarea interculturala fiecare persoana venita dintr-o cultura vine si cu sistemul propriu de valori - Eroarea tendintei centrale evaluatorul vrea sa evite extremele, vrea sa evalueze toti angajatii la aproape acelasi nivel. - Erori de indulgenta si severitate Cauzele care duc la supraevaluarea performantelor sunt: a) tendinta managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizatiei

b) dorinta managerilor de a cistica bunavointa subordonatilor prin generozitate c) incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluari diferentiate din punct de vedere al performantelor d) frica de represalii e) lipsa de interes fata de performantele subordonatilor Cauzele care duc la subevaluarea performantelor sunt: a) preocuparea managerilor de a mentine angajatii cit mai aproape de realitate si de a atentiona in legatura cu necesitatea indeplinirii sarcinilor b) dorinta managerilor de a parea mai autoritari in fata subordonatilor c) teama managerilor ca angajatii obtin calificarile excelente le-or putea afecta autoritatea proprie d) perceptia gresita a notiunii de exigenta e) spiritul critic excesiv

Tema 7: Recompensarea personalului 1. Cadrul general al managementului recompenselor 2. strategia si politica de recompensare a personalului 3. continutul sistemului de recompensare a personalului 3.1 Recompensele directe

3.2 Recompensele indirecte 4. Stabilirea salariului de baza 5. recompensarea managerilor superiori 6. forme de salarizare Managementul recompesnselor reprezinta procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permite organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora Trasaturile noi si vechi ale managementului recompenselor Trasaturile vechi Trasaturile noi Accent pe recompensele financiare Accent pe recompensa totala Remunerarea reactiva Remunerearea strategica Deciziile strict advinistrative Deciziile in care participa intreaga organizatie Sisteme de salarizare birocratice Sisteme de salarizare flexbile Sisteme de salarizare de sinestatatoare Remunerare si procese de resurse umane integrate Urmarirea structurii ierarhice Accent pe dezvoltarea laterala si Remunerarea in functie de continua a angajatului performanta Remunerarea in functie de Prioritatea acordata echitatii interne contributie Centrare pe post Guvernat de piata Impusa practica optima Centrare pe angajat Decizii luate de departamentul de Adaptarea culturala/contingenta resurse umane Decizii delegate managerilor de Scale salariale pe mai multe niveluri executie Scale salariale pe familii de posturia Factorii ce influenteaza recompensa angajatilori: Factorii interni care influenteaza recompensele sunt considerati: Structura organizationala politica pe care o adopta managementul superior, Stadiul de dezvoltare al organizatiei atunci cind organizatia se afla in proces de crestere, managementul superior adopta un sistem de salarizare motivator, Marimea organizatiei in organizatiile mai mari, salariile sunt mai mari, si invers. Flexibilitatea mai mare la organizatii mai mici, si invers Caracteristicile resurselor umane daca organizatia este sindicalizata, problemele legate de stabilirea salariilor sunt stabilite prin intermediul sindicatului, iar daca nu este sindicalizata, ea se pune direct, fara negocieri Performanta salariul trebuie sa fie direct proportionala cu performanta Factorii mediului extern:

Cadrul legislativ organizatiile trebuie sa respecte normele legale. Sindicatele Presiunile sociale salariul este privit ca o norma sociala, mai des in tarile cu un nivel mai mic de dezvoltare Presiunile economice stadiul de crestere sau scadere a economiei nationala. Situatia pietei fortei de munca - evolutia cererii si ofertei pentru un anumit tip de specializari, si astfel se stabileste nivelul salariului Costul vietii indicatorul social ce determina minimum de existenta de care are nevoie salariatul Strategia si politica de recompensa a personalului Strategiile managementului recompenselor definesc intentiile organizatiilor in legatura cu politicile si sitemele de recompense ce urmeaza sa fie elaborate pentru a se asigura si motiva personalul necesar in vederea indeplinirii obiectivelor organizationale.

Strategia de recompensare a personalului ia in considerare urmatoarele aspecte: salarizarea competitiva in ce masura salariile aplicate de organizatie sunt competitive cu organizatiile aplicate de firmele concurente elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil si mai clar definit echitatea salarizarii in dependenta de dificultatea si sarcinile necesare de indeplinit. restructurarea sistemului de salarizare pentru a tine seama de schimbarile organizationale si pentru a le sustine cind au loc schimbari la nivel structural se impune modificarea politicii salariale, astfel se reanalizeaza posturile de lucrtu, si se stabilesc salariile prin majorare sau mentinerea salariului Utilizarea salarizarii ca pirghie pentru imbunatatirea performantelor si pentru schmburile culturale salariul sa fie un element motivator in cresterea profesionala. Delegarea deciziilor cu privirea la salarizare catre managerii directi managerii directi sunt mai bine informati ca sa stabileasca salariul angajatilor supui diviziunii lui Implicarea angajatilor in problemele legate de sistemul de recompense cind se elaboreaza sistemul de salarizare, se necesita si implicarea salariatilor, sau a sindicatelor, pentru ca sa nu apara ulterior probleme in aspectul dat Extinderea muncii in echipa Marirea nivelurilor de competenta si extinderea bazei de aptitudini ( sustinerea policalificarii) Continutul sistemului de recompensare a personalului. Sistemul de recompensare a angajatilor - reprezinta totalitatea veniturilor, materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor, prezente sau viitoare, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat si de activitatea desfasurata de acesta. Sistemul de recompensare cuprinde:

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de baza

Salariu de merit

Programe de protectie: Asigurari medicale Asigurari de viata Asifurari de accidente asigurari pentru incapacitatea de munca Pensii prime de pensionare ajutor de somaj protectie sociala

Plata timpului nelucrat: Concedii de odigna Sarbatori legale Concedii medicale Aniversari Stagiul militar Pauza de masa Timpul de deplasare Zile de odihna

Servicii si alte recompense: Servicii si alte recompense Facilitati pentru petrecerea timpului liber Consultatii financiare Plata scolarizarii Concedii fara plata Echipament de protectie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice

Sistemul de stimulente: Premiile Comisioanele Adaosurile si sporuri de salariu Salariul diferentiat Cumpararea de actiuni Participarea la profit

Plata aminata Planuri de economii Cumpararea de actiuni Distribuirea veniturilor in timpul anului Distribuirea venitului la sfirsitul anului

Recompensele directe include veniturile pe care angajatii le primesc pentru activitatea depusa si rezultatele obtinute, fiind concretizate in salarii de baza, sporuri si stimulente. Salariul de baza este principala forma de recompensare directa si pune in evidenta importanta postului si nu performantele acestuia.

Sporurile o recompensa acordata angajatului pentru desfasurarea activitatilor in anumite conditii specifice si potrivit legislatii RM sunt mai multe tipuri de sporuri: Spor pentru munca prestata in conditii nocive, Spor pentru munca prestata suplimentar peste programul normal de munca, Spor pentru munca prestata in timp de noapte, Spor pentru prestarea muncii in zilele de odihna si de sarbatoare, spor pentru vechimea in munca. Stimulentele au drept scop recompensarea performantei angajatilor. Prin acordarea stimulentilor se face diferentierea salariala a angajatilor. Stimulentele se acorda la 3 nivele: , la nivel individual pot fi sub diferite forme: Salariul direct marit, Salariul progresiv(cind angajatul e angajat pentru un anumit numar de produse cu un tarif, daka depaseste aceasta limita, este remunerat la alt tarif), Comisionul(aplicat in organizatiile comerciale, % din volumul vinzarilor), Premiul. la nivel de grup, - se acorda angajatilor in situatia kind o anumita sarcina nu poate fi efectiuata individual, astfel, stimulentul de grup se stabileste individual, in concordanta cu ceea a facut la nivel organizational. se acorda sub diferite forme: - Acordarea unei parti din profitul organizatiei pe parcursul anului - Repartizarea profitului sla sfirsitul anului - Posibilitatea de cumparare aactiunilor organizatiei. Recompensele indirecte financiare reprezinta facilitatile/inlesnirile acordate personalului, atit pe perioada angajarii cit si dupa aceea, datorita statutului de angajat. Recompensarea indirecta financiara a aangajatilor urmareste: - Sa asigure un pachet de recompensare atractiv si competitiv, capabil sa-I atraga si sa-I mentine pe angajatii cu performante inalte - Sa respunda necesitatilor personale ale angajatilor - Sa sporeasca angajamentul angajatilor fata de organizatie Modalitatile de stabilire a salariului de baza

60 50

VI V IV III

40

30

II
20

I
10

100

200

300

400

500

600

Modalitatile de stabilire a salariului de baza.Structura salariala cu interferenta: Lei/h

30

20

10

Structura salariala cu interferenta zero organizatiile aplica asa modalitati pentru a motiva angajati la o instruire profesionala continua, sau cind este un dificit de calificare in organizatie Lei/h
30

20

10

Puncte de evaluare

Stabilirea salariului de baza fara interferenta Lei/h


30

20

10

Puncte de evaluare

Elementele de recompensare a directorilor si cadrelor executive superioare: - Salariul de baza se creaza un comitet al intreprinderii, se stabileste pornind de la valoarea angajatului pe piata muncii. - Schemele de bonusuri sau stimulente pe termen lung sau scurt - Schemele de participare la profit prin potiuni si actiuni. Scopurile urmarite de schemele de bonusuri: Sa motiveze cadrele executive in vederea cresterii performantele organizatiei Sa recompenseze contributiile individuale Sa focalizeze atentia directorilor si a cadrelor executive asupra factorilor determinanti ai succesului organizatiei si asupra obiectivelor stabilite Sa asigure competivitatea la nivelul total al remuneratiei Sa permita cadrelor executive sa participe la prosperiatea organizatiei.

Formele privind participarea la profit a directorilor sie cadrelor executive superioare: - Schimbul de actiuni(managerul pate schimba actiunile de la o alta organizatie cu actiunile propriei organizatiei) - Cumpararea preferentiala de actiuni ale organizatiei - Detinerea actiunilor, pe termen limitat, managerul avind scopul, la termentul scadent, sa opteze pentru vinzarea acestora

Detinerea unor actiuni fantoma care protejeaza detinatorul in cazul devalorizarii actiunilor Obtinerea unor actiuni restrictive care fac obiectul unor restrictii impuse managerilor(un anumit nivel de performanta care trebuie atins) 2 forme de salarizare: - Salarizare dupa timpul lucrat - Salarizarea in acord se realizeaza sub diferite variante: 1. Salarizare acord direct 2. Salarizare in acord indirect 3. Salarizare in acord colectiv 4. Salarizarea in acord global 5. Salarizarea in acord progresiv 6. Salarizarea in acord regresiv 7. Salarizarea in acord diferentiat

Tema 8, relatiile cu angajati 1. Managementul relatiilor cu sindicatele 2. Negocierele din sfera muncii 3. Contractul de munca 4. Conflictul de munca Managementul relatiilor cu sindicatul Sindicatele reprezinta organizatii apolitice, constituite in scopul apararii si promovarii intereselor profesionale, economice, sociale si culturale ale membrilor de sindicat si ale drepturilor acestora, prevazute in legislatia muncii si in contractele colective de munca. Cauzele aderarii la sindicate: Combaterea instrainarii Siguranta locului de munca Insatisfactia de la locul de munca Influentele altor persoane Aspectul social. Functiile exercitate de sindicate: Functia juridica Functia sociala Functia de participare Functia de solidaritate Functia manageriala Formele de actiune a le sindicatelor in raport cu managementul In cazul negocierilor participantii sunt angajatorul si sindicatele Petitia este o cerere scrisa adresata de catre sindicate unei autoritati in vederea solutionarii unor probleme sau in scopul restabilirii legalitatii Protestul este manifestarea impotrivirii sau dzacordului cu o anmita gotarire luata de angajatoriisau managerii, in legatura cu desfasurarea raporturilor de munca, considerate de sindicate ca fiind nelegale sau inoportune Mitingul reprezinta o manifestare sau intrunire publica la care participa membrii sindicatelor in vederea discutarii unor probleme de interes general al acestora Demonstratia reprezinta o manifestare social-politica unde sunt inaintate niste revendicare ale membrilor de sindicat si la care participa si alte categorii ale populatiei Prin greva se intelege incetarea lucrului in vederea exprimarii dezacordului cu unele decizii luate fata de conducerea organizatiei.

Grevele pot fi clasificate idupa criteriile: Dupa forma de organizare: a) greve de avertisment

b) grevele propriu-zise Dupa felul intreruperii activitatii: a) greve fara incetarea activitatii b) greve cu incetarea activitatii Dupa modul de declansare: a) greve organizate b) greve spontane. Dupa legalitate: a) greve legale b) greve ilegale Dupa gradul de cuprindere: a) grevele totale b) grevele partiale Dupa metoda de organizare: a) greve turnate b) greve de debraiaj c) greve sectoriale d) greve de limitare a timpului e) greve de zel f) greve de cocktail Negocierile din sfera muncii Negociere situatia in care doua sau mai multe parti, prin reprezentanti lor, discuta sau interactioneaza in dorinta de a ajunge la o solutie acceptabila pentru ambele parti in vederea stabilrii unui acord sau contract.. In timpul negocierilor sindicatele urmaresc urmatoarele 3 tipuri de obiective: - profesionale, care se refera la organizarea muncii, limitele competentelor manageriale, conditiile si mediul de munca - para-profesionale, care se refera la conditiile de salarizare, la drepturile angajatilor, programele de lucru - neprofesionale, se refera la necesiatea asocierii la sindicate si recunoasterea acestora de catre partenerii sociali.. Obiectele de negociere la nivel national salariul minim pe economie indexarea salariilor durata maxima a programului de lucru durata minima a concediului annual de odihna

La nivel ramural, sindicatele din ramura si patronatul participa la negocieri - salariul minim tarifar - sporurile la salariu in ramura - conditiile de lucru ramurale Negocierile la nivel organizational se realizeaza intre liderul sindical si managementul superior: - toate aspectele rapoartelor de munca Contractul de munca reprezinta conventia dintre patroni si salariati in peroana organelor lor reprezentative, prin care se stabilesc in limitele prevazute de lege, clauze privind conditiile de munca, salarizare si alte drepturi si obligatii ce decurg din raporturile de munca. Contractul de munca poate fi impartit in contracte individuale si colective. Trasaturile contractului colectiv se incheie intre 2 parti, si anume intre patronat si saariati, prin reprezentantii lor alesi, de regula, de sindicat se incheie numai in forma scrisa este reglementat printr-o lege speciala a contractului colectiv de munca Produce efecte pentru toti salariatii din cadrul organizatiei, indiferent de data angajarii lor sau daca sunt sau nu membri de sindicat Se inchecie pe o perioada determinata da mai mare de 1 an de zile La expirarea termenului de aplicare partile pot hotari prelungirea acestuia in conditiile in care a post incheiat sau in alte conditii ce vor fi convenite Noul contract colectiv de munca nu poate include clauze care ar conduce la inrautatirea conditiilor de munca fata de contractul colectiv de munca precedent Este valabil numai pentru inregistrarea lui la oficiul teritorial al fortei de munca Caracterul obligatoriu este garantat de constitutia RM Contractele colective de munca se pot incheia la 4 nivele: Organizatii se incheie intre patron si salariati care sunt reprezentati de sindicata Grupui de organizatii economice din una si aceeasi ramura sau din ramuri diferite, Se incheie intre subiecti: patroni, sindicate si organele administratiei publice locale Ramurilor economiei nationale se incheie intre patronatele republicane de ramura, sindicatele de ramura si ministerele de resort National contractul colectiv de munca la nivel republican se incheie intre guvern, confederatia nationala a patronatului RM si federatia generala a sindicatelor din RM Contractul individual de munca este o intelegere dinte salariat si angajator, prin care salariatul se obliga sa indeplineasca anumite sarcini si obligatiuni de munca in cadrul unui post, iar angajatorul sse obliga sa-I asigure conditii de munca necesare prevazute in diferite acte normative si sa achite la timp si integral salariul.

Desfacerea contractului individual de munca din initiativa angajatorului obtinerea unor rezultate sub asteptari in perioada de proba lichidarea organizatiei sau incetarea activitatii angajatorului reducerea numarului sau a statelor de personal din cadrul organizatiei incalcarea repetata, pe parcursul unui an, a obligatiilor de munca, daca anterior au fost aplicate sanctiuni disciplinare absenta fara motive intemeiate de lucru mai mult de 4 ore consecutive pe parcursul zilei perezentarea la lucru in stare de ebrietate savirsirea de catre angajat a unor sustrageri de la locul de munca care fac parte din patrimoniul organizatiei. Conflictul de munca Conflictul reprezinta lipsa consimtamintului intre doua si mai multe parti care pot fi persoane concrete sau grupuri de persoane concrete sau grupuri de persoane in care fiecare parte incearca sa-I impuna opinia sau obiectivul impiedicind, in acelasi timp, actiunile similare ale celeilalte parti. Conflictul de munca reprezinta divergentele care apar intre salariati si patron privind stabilirea sau schimbarea conditiilor de munca, elaborarea sau modificarea contractului colectiv de munca precum si alte neintelegeri ce decurg din raporturile de munca. Metodele de solutionare a conflictelor colective de munca a) Solutionarea conflictului colectiv de munca prin intermediul comisiei de conciliere b) Solutionarea conflictului colectiv de munca in instanta de judecata