TEMA 1

CONCEPTUL DE LOGISTIC I CONINUTUL ACESTEIA

1.1. CONCEPTUL DE LOGISTIC 1.2. CARACTERISTICILE I OBIECTIVELE LOGISTICII 1.3. EVOLUIA I FACTORII LOGISTICII 1.4. DISTRIBUIA FIZIC I LOGISTICA 1.5. MIXUL ACTIVITII LOGISTICE 1.1. CONCEPTUL DE LOGISTIC n literatura de specialitate se consider c logistica reprezint o arie esenial a activitii firmei moderne. De altfel, n ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult referire la termenul de logistic, domeniul acesteia nregistrnd mutaii cu adevrat spectaculoase. Asemenea mutaii, unele de natur practic, altele de natur conceptual, s-au concretizat n reorientarea de la focalizarea pe distribuia fizic, la analiza ntregului sistem logistic, logistica progresnd de la stadiul de surs a operaiilor de distribuie fizic, operaii desfurate n mod separat, la stadiul actual de surs de valoare adugat i avantaj competitiv, bazat pe conceptul de lan de aprovizionare-livrare. Asemenea mutaii au condus i la apariia unor termeni noi, unii considerai sinonimi, fiind utilizai pentru a descrie n ultim instan, acelai domeniu logistica. Avem n vedere termeni precum distribuia fizic, logistica, managementul logistic, managementul lanului de aprovizionare-livrare etc. Fiecare dintre aceti termeni (poate i alii) se refer n general la un set de activiti ce au n vedere micarea i stocarea produselor i informaiei, activiti desfurate pentru a ndeplini dou obiective: oferirea unui nivel de servire a clienilor care s rspund ateptrilor acestora; crearea i funcionarea unui sistem logistic care s asigure conformitatea global cu cerinele clienilor. ntr-un asemenea context, coninutul conceptului de logistic este mult mai amplu i mai complex dect cel al distribuiei fizice. Dac distribuia fizic const n micarea i manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel n care sunt consumate sau utilizate, logistica presupune, n concepia unei prestigioase organizaii profesionale din SUA (Consiliul managementului logistic) un proces de planificare, implementare i control al fluxului i depozitrii eficiente i eficace a bunurilor, serviciilor i informaiilor legate de 1

acestea, de la punctul de origine la punctul de consum, cu scopul de a rspunde cerinelor clientului. Rezult n mod clar faptul c distribuia fizic este doar una dintre componentele logisticii. Abordnd problema prin teoria sistemelor, se poate spune c logistica poate fi privit ca un sistem, n timp ce distribuia fizic este un subsistem al acestuia, altfel spus, logistica reprezint ntregul, iar distribuia fizic o component a acestuia. Dar asupra binomului logistic-distribuie fizic vom reveni. ntr-o astfel de abordare, la nivelul unei firme avnd ca obiect de activitate producia, sistemul logistic va cuprinde trei componente de baz: distribuia fizic, activitile de susinere a produciei i aprovizionarea. a) Distribuia fizic are n vedere punerea la dispoziia clienilor a produselor solicitate, urmrindu-se oferirea de utiliti de form, cantitate, timp i loc, solicitate i ateptate de cei plasai n avalul canalelor de marketing n care firma este implicat. b) Dei activitatea de producie propriu-zis nu intr n aria responsabilitilor logistice, sistemul logistic include i atribuiuni de asigurare a materialelor, componentelor i produselor n curs de prelucrare, potrivit necesarului solicitat n vederea realizrii produciei stabilite. Desigur, activitile de susinere a produciei au n vedere fluxurile materiale din interiorul firmei. c) Activitile de aprovizionare (cumprare, achiziionare, procurare) a materiilor prime, materialelor, produselor finite necesare procesului de producie intr n sfera operaiunilor logistice, o asemenea component referindu-se la relaiile ce se stabilesc ntre firm i furnizorii ei, respectiv cei plasai n amonte fa de ntreprindere. Cele trei categorii de activiti se desfoar att n interiorul firmei (activitile de susinere a produciei), ct i la interfaa cu secvenele din aval i amonte, n cadrul canalelor de distribuie (celelalte dou). Bineneles, activitatea logistic se refer i la alte categorii de ageni economici, respectiv angrositi, detailiti etc., cu particularitile i caracteristicile ce decurg din obiectul de activitate al acestora. Astfel, la aceste dou categorii de firme (angrositi i detailiti) n sistemul logistic se vor regsi numai dou dintre cele trei componente prezentate mai nainte, respectiv aprovizionarea i distribuia fizic. De menionat ns c prin operaiunile logistice desfurate, operaiuni desigur specifice, i aceste categorii de firme creeaz, la rndul lor, valoare i avantaj competitiv. Eficiena logisticii presupune corelarea celor trei categorii de activiti (aprovizionarea, activitatea de susinere a produciei i distribuia fizic), activiti desfurate aa cum menionam, att n cadrul ntreprinderii, ct i la interfaa cu secvenele n aval i amonte, n cadrul canalelor de distribuie. Integrarea celor trei categorii de activiti logistice este posibil prin intermediul fluxurilor informaionale. n acelai timp, trebuie remarcat i faptul c 2

cele trei activiti cu caracter logistic constituie pri integrante ale procesului de creare a valorii i a avantajului competitiv. Valoarea nou creat, de fapt valoarea oferit clientului, este dat de diferena dintre valoarea total pentru client i costurile generate de evaluarea, obinerea i utilizarea produsului. Operaiunile logistice se coreleaz cu lanul valorii, aceasta reprezentnd principalul instrument de identificare a unor noi modaliti de creare a unei valori tot mai mari pentru client. Lanul valorii include dou categorii de activiti, respectiv activitile primare i cele de susinere. a) Activitile primare se refer la acele activiti implicate de micarea fizic a materiilor prime, materialelor i produselor finite, de producia de bunuri i servicii, de marketing i vnzri. n rndul activitilor primare se includ: logistica orientat spre interiorul firmei (recepie, manipulare, depozitare, stocare, programarea mijloacelor de transport, returnri de mrfuri etc.); producia (activiti de asamblare, ambalare, ntreinere a echipamentelor, testare, administrarea unitilor de producie); logistica orientat spre exteriorul firmei (distribuia produselor finite); marketingul i vnzrile (activiti de publicitate, stabilirea preurilor, alegerea canalelor de distribuie, managementul forelor de vnzare etc.); serviciile (meninerea sau creterea valorii produsului dup vnzare). b) Activitile de sprijin sunt cele care, pe de o parte, susin activitile primare, iar pe de alta, se sprijin reciproc. n aceast categorie se includ, n principal: cumprarea (achiziionarea materiilor prime, a materialelor, a consumabilelor etc.); dezvoltarea tehnologic; managementul resurselor umane, cu tot ceea ce presupune aceasta; infrastructura firmei (management general, planificare, finane-contabilitate etc.). n alt ordine de idei, utilizarea conceptului de logistic are n vedere preocuparea de a integra firma n mediul n care aceasta activeaz, cooperarea dintre participanii la canalele de distribuie fiind considerat o modalitate de a facilita ndeplinirea cu succes a obiectivelor distribuiei. n consecin, a fost promovat ideea de parteneriat ntre firme i canalele de distribuie. Un asemenea parteneriat presupune ndeplinirea unor criterii legate n principal de excelena individual (fiecare participant are o contribuie la relaia interfirme), importana (relaia trebuie s aib un rol important n ndeplinirea obiectivelor strategice ale fiecrui participant), interdependena (existena relaiei depinde de existena unei complementariti ntre parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza individual), investiiile (alocarea de resurse de fiecare participant), informaia (schimbul permanent de mesaje, de relaii ntre firmele participante), integrarea (legturi ntre participani, la diferite niveluri), instituionalizarea (responsabilitile partenerilor vor fi menionate i stabilite n mod clar, fr echivoc) i integritatea (un comportament adecvat, o ncredere reciproc ntre participani).

Desigur, cooperarea dintre participanii la canalele de distribuie nseamn avantaje importante, avantaje ce conduc la dezvoltarea logisticii mrfurilor i la creterea rolului acesteia n procesul de creare a valorii. 1.2. CARACTERISTICILE I OBIECTIVELE LOGISTICII n opinia lui Philip Kotler, logistica implic planificarea, implementarea i controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informaii ntre punctul de origine i punctul de consum, n scopul satisfacerii nevoilor clientului i obinerii unui profit corespunztor. ntr-o concepie modern, logistica are n vedere nu numai fluxul parcurs de o marf de la productor la client, ci i fluxul produselor i al materialelor de la furnizori ctre productori. Logistica implic de fapt conducerea ntregului lan de furnizare, construit din fluxurile care contribuie la formarea i adugarea de valoare de ctre participanii la acest lan (ncepnd cu furnizorul i terminnd cu consumatorul final sau utilizatorul industrial). n aceste condiii, activitatea de logistic implic administrarea ntregului sistem de distribuie fizic al canalului de marketing, respectiv activitatea furnizorilor, a agenilor de aprovizionare, a operatorilor de pia, a membrilor canalului i a clienilor. Aceste activiti includ prognoza, achiziia, planurile de producie, nregistrarea comenzilor, gestiunea stocului, depozitarea i organizarea transporturilor, toate acestea constituind, de fapt, componentele logisticii. ntr-un asemenea context, n prezent importana i rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel puin trei considerente. a) n primul rnd, distribuia se constituie ntr-un element de prim nsemntate n servirea clienilor, n satisfacerea cerinelor tot mai exigente ale acestora. De altfel, din ce n ce mai mult, o logistic eficient se constituie n elementul ctigtor n atragerea i pstrarea clienilor. Firmele de prestigiu, firmele serioase tiu c pot atrage tot mai muli clieni, c i pot pstra numai n condiiile n care distribuia fizic se ridic la preteniile acestora. b) n al doilea rnd, logistica reprezint un important element de costuri n activitatea oricrei firme. Costurile activitilor logistice sunt tot mai ridicate, iar n aceste condiii, firmele trebuie s-i intensifice preocuprile pentru desfurarea unei logistici eficiente, pentru a-i perfeciona eficiena sistemului de distribuie fizic, astfel nct s-i reduc vizibil costurile, cu implicaii pozitive, att pentru ele, ct i pentru clieni. n acest domeniu exist nc serioase rezerve, n prezent utilizndu-se destul de puin instrumentele moderne de decizie pentru coordonarea activitilor de transport, pentru gestionarea eficient a stocurilor, pentru o depozitare i o manipulare eficient a mrfurilor. c) n al treilea rnd, evoluiile pe planul tehnologiei informaiilor influeneaz n mod hotrtor activitatea logistic, contribuind din plin la mbuntirea distribuiei fizice a 4

mrfurilor. n acest sens, utilizarea ntr-o tot mai mare msur a calculatoarelor, a sistemelor electronice de scanare la locul de vnzare, a codurilor uniforme de produse, a nregistrrilor prin satelit, a schimburilor electronice de date i a transferurilor electronice de fonduri au permis firmelor s-i creeze sisteme avansate pentru procesarea comenzilor, pentru controlul stocurilor, pentru planificarea i optimizarea transporturilor i a rutelor de transport. n aceste condiii, orice comerciant cu amnuntul, conectat la furnizorii si, poate s-i comande i s primeasc n cel mai scurt timp posibil mrfurile de care are nevoie. La rndul lor, productorii i angrositii pot dispune de informaii exacte i pertinente legate de nivelul i structura stocurilor aflate n reeaua cu amnuntul, de nevoile acestora, avnd astfel posibilitatea s rspund ntr-un timp optim cerinelor lor i implicit ale populaiei. d) n al patrulea rnd, nevoia perfecionrii activitii logistice a fost impus i de creterea varietii produselor, a gamei sortimentale a acestora. Dac la nceputul secolului trecut ntr-un magazin se gseau la vnzare mai puin de 1000 de mrci de produse, n prezent, ntr-un magazin de genul Bucur Obor, Unirea etc. se comercializeaz zeci sau chiar sute de mii de sortimente de produse. n aceste condiii, activitile aferente comercializrii acestora (comandarea, transportul, depozitarea, manipularea, controlul stocurilor etc.) ridic probleme complexe. Pornind de la asemenea considerente legate de caracteristicile i importana logisticii n perioada actual, vom remarca faptul c i obiectivele acesteia sunt tot att de complexe. Desigur, punctul de plecare n proiectarea unui sistem logistic rmne studierea nevoilor de servire a consumatorilor i, de aici, atenia deosebit ce trebuie acordat serviciilor i satisfacerii clientului. Acesta este de fapt primul obiectiv al activitii de logistic, obiectiv care, reformulat, ar fi oferirea de maximum de servicii la cele mai mici costuri. Desigur, acest lucru rmne un ideal, obiectivul n cauz trebuie privit doar ca o tendin, nici un sistem logistic neputnd s maximizeze serviciile oferite clienilor concomitent cu maximizarea costurilor de distribuie. Aceasta deoarece maximizarea serviciilor presupune o livrare rapid, stocuri relativ mari, o varietate larg a produselor, precum i multe alte servicii, care luate la un loc conduc la creterea costurilor de distribuie. n contrast, minimizarea costurilor presupune o livrare mai rar, stocuri mai mici etc., toate acestea, alturi de altele, nsumnd servicii mai reduse oferite clienilor. n aceste condiii, principalul obiectiv al sistemului logistic trebuie s fie i s rmn asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost. Alturi de acest prim obiectiv, un al doilea obiectiv al logisticii are n vedere micorarea distanelor de spaiu i de timp dintre oferta i cererea de mrfuri, altfel spus, dintre cele dou extreme ale canalului de distribuie. Dei un asemenea obiectiv poate fi privit ca un obiectiv distinct, el este totui subsidiar primului, diminuarea distanelor n 5

cauz conducnd, de fapt, la realizarea, la ndeplinirea primului obiectiv, respectiv asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost. n sfrit, un al treilea obiectiv, tot subsidiar primului, este reducerea costurilor de stoc i de distribuie. i n acest caz se pot face aprecierile de mai nainte. Stabilirea obiectivelor activitii de logistic se constituie ntr-o activitate de prim importan a managementului firmei, acest lucru contribuind, alturi de alte aciuni, la realizarea obiectivului general al firmei, a obiectivului pentru care aceasta a fost nfiinat. 1.3. EVOLUIA I FACTORII LOGISTICII Conceptul de logistic provine din domeniul militar, logistica fiind considerat la nceputul secolului trecut o ramur a artei rzboiului, care se ocupa, pe de o parte, de micarea armatelor iar pe de alta, de aprovizionarea trupelor. n prezent, termenul de logistic este utilizat pentru a defini o activitate militar complex de asigurare tehnic, material i medical a trupelor, de transport i cazare a acestora. De asemenea, tot n domeniul militar se utilizeaz i termenul de sistem logistic, ce desemneaz ansamblul organelor, formaiilor, mijloacelor i a activitilor implicate de o asemenea component a artei militare. n timp, conceptul de logistic a ptruns, iar apoi s-a extins i n activitatea civil, n principal n cea economic, dar i n alte domenii, pentru ca n prezent s fie utilizat n mod curent aproape n toate domeniile economice i sociale. n aceste condiii, logistica este privit n prezent ca fiind acea activitate care conecteaz orice agent economic cu clienii i furnizorii si, prin intermediul a dou fluxuri: cel al mrfurilor i cel al informaiilor. Evoluia logisticii, att pe plan conceptual, ct i operaional, este un proces istoric, ce a cunoscut mai multe etape. Asemenea etapizri au constituit preocupri continue ale literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale profesorului Donald Bowersox, pentru piaa american i cele ale specialitilor englezi. n concepia profesorului Donald Bowersox, principalele etape n evoluia logisticii se prezint astfel: a) coordonarea operaiunilor de distribuie fizic, respectiv a transportului, depozitrii, stocrii i prelucrrii comenzilor. Printr-o asemenea coordonare se urmrea asigurarea n timp util a servirii clienilor, n condiii de eficien; b) regruparea personalului, a resurselor umane firmei implicate n activitatea de distribuie, urmrindu-se astfel creterea eficienei managementului acestei activiti; c) logistica integrat sau, n unele lucrri, sistemul logistic integrat, reprezint o etap distinct n evoluia logisticii, aprut n deceniul al noulea al secolului trecut. Cei doi termeni au n vedere deplasarea mrfurilor printr-un lan de verigi consecutive de valoare 6

adugat, care au menirea s asigure ajungerea produsului (serviciului) la momentul i locul potrivit, n forma i cantitatea solicitat; d) logistica strategic, o etap specific anilor 90 ai secolului trecut, acest termen fiind definit ca utilizarea competenei i alianelor logistice din ntregul canal de distribuie, n vederea obinerii avantajului competitiv. De fapt, un asemenea tip de logistic urmrete existena unei aliane interorganizaionale, alian ce permite combinarea activelor i performanelor unei campanii (trust, consoriu, grup de firme etc.) cu serviciile oferite de ali operatori logistici. i pe alte piee, inclusiv pe cele europene, evoluia logisticii a fost asemntoare, fiind influenat n mare msur de conceptele importate de peste Ocean. Astfel, dac ne-am referi la Anglia, stadiile procesului de dezvoltare a logisticii n secolul XX se prezint astfel: a) n deceniul al 6-lea i nceputul celui urmtor, sistemele de distribuie nu erau planificate. n aceast perioad, distribuia mrfurilor se realiza cu ajutorul mijloacelor de transport ce aparineau productorilor; b) n deceniul al 7-lea i nceputul celui de-al 8-lea se preia din SUA conceptul de distribuie fizic. Acum productorii reconsider distribuia i i dezvolt operaiuni de acest gen. Tot acum managementul se implic n activitatea de distribuie; c) n deceniul al 8-lea se produc mutaii deosebite n domeniul distribuiei. Astfel, n primul rnd, distribuia este inclus n structura managementului funcional al organizaiei, iar n al doilea rnd, se modific raportul de fore dintre productori i detailiti, n favoarea celor din urm, ca urmare a faptului c marile lanuri de magazine i creeaz propriile structuri de distribuie; d) n deceniul al 9-lea, ncepnd cu anii 80 se manifest o cretere a profesionalismului n domeniul distribuiei. n aceast perioad apar tendine noi, precum centralizarea distribuiei, reducerea masiv a stocurilor, utilizarea calculatoarelor i, nu n ultimul rnd, se dezvolt operatorii specializai n activiti logistice. Este stadiul n care este recunoscut de ctre tot mai muli participani la procesul distribuiei necesitatea unor sisteme logistice integrate, logistica prezentnd o importan cu totul deosebit n activitatea oricrei firme. Importana logisticii n activitatea firmelor moderne a fost influenat n timp de o serie de factori i tendine, manifestate att la nivel conceptual, ct i (mai ales) operaional. n cele ce urmeaz vom trece succint n revist o parte dintre aceti factori. a) Un prim asemenea factor are n vedere nnoirea i diversificarea produciei de mrfuri, proliferarea accelerat a gamei de bunuri industriale i de consum. O asemenea situaie a fost generat, la rndul ei, de ali factori, de natur complex, de cauze multiple, precum: perfecionarea tehnologiilor de fabricaie sau descoperirea altora noi, urmare a 7

progresului tiinifico-tehnologic; utilizarea unor noi materii prime i materiale performante; accentuarea competiiei ntre ofertani, altfel spus, creterea concurenei, acest lucru mai ales pe fondul unor tendine puternice de globalizare, agenii economici fiind obligai s se preocupe nu numai de piaa intern, ci i (mai ales) de cea extern; creterea exigenei consumatorilor i a utilizatorilor, att din punct de vedere al cantitii oferite i gamei sale sortimentale, ct, mai ales, al calitii; scurtarea ciclului de via al produselor i creterea, pe acest fond, a preocuprilor pentru nnoire i diversificare; accentuarea exigenelor comercianilor n ceea ce privete noutatea i diversitatea sortimentului de mrfuri oferit clienilor; ptrunderea tot mai mult n activitatea de producie i de comercializare a metodelor i tehnicilor de marketing, cu tot ceea ce presupune acest lucru, dar, mai ales, ideea i concepia nou c scopul principal al activitii oricrui agent economic rmne, pe de o parte, satisfacerea cerinelor consumatorilor individuali sau industriali, iar, pe de alta, maximizarea eficienei, n toat complexitatea sa (economic, social, ecologic etc.); b) Cel de-al doilea factor se refer la creterea ntr-un ritm puternic a cheltuielilor de transport, n principal ca urmare a unor cauze de natur obiectiv (creterea preului carburanilor), dar i subiectiv (folosirea n continuare a metodelor tradiionale de distribuie, tot mai costisitoare). Creterea fr precedent a costurilor transportului a influenat n mod hotrtor eficiena activitilor de distribuie fiind necesare eforturi considerabile n domeniul distribuiei fizice i implicit al logisticii. c) Un al treilea factor care a influenat hotrtor evoluia logisticii se refer la posibilitile totui limitate de cretere a eficienei produciei. Astfel, n timp, urmare a perfecionrii procesului de producie i a preocuprilor de reducere a costurilor de producie, pe fondul economiilor de scar, eficiena activitilor de producie a cunoscut o cretere continu. Posibilitile de sporire a profiturilor prin creterea productivitii muncii, prin perfecionarea proceselor tehnologice sau prin scderea cheltuielilor n acest domeniu au devenit tot mai limitate. n aceste condiii, printre puinele posibiliti de cretere a eficienei produciei, s-au identificat rezervele existente n domeniul distribuiei fizice. Asemenea rezerve aveau n vedere att reducerea costurilor, ct i creterea competitivitii unei asemenea activiti. d) Cel de-al patrulea factor are n vedere mutaiile nregistrate de-a lungul timpului n ceea ce privete gestionarea stocurilor, modificarea n timp a ponderii stocurilor aflate n diferite faze (verigi) ale circulaiei mrfurilor. Astfel, s-a diminuat tot mai mult ponderea stocurilor deinute de ctre detailiti (de la 50% la 10-15%), cu implicaiile ce decurg de aici n ceea ce privete evoluia logisticii. e) n al cincilea rnd, un factor semnificativ al evoluiei distribuiei se refer la necesitatea organizrii i coordonrii adecvate a fluxurilor informaionale. Aceasta, ca 8

urmare a volumului tot mai sporit de informaii legate de circuitul fizic al mrfurilor i a necesitii disponibilizrii unor informaii referitoare la aspecte importante referitoare la: localizarea spaial a fiecrui client n parte, dimensionarea i structura comenzilor primite de la fiecare client, amplasamentul unitilor de producie, a depozitelor i punctelor de distribuie, costurile de transport aferente livrrii mrfurilor de la fiecare depozit sau productor la clieni, transportatorii la care se poate apela n vederea aprovizionrii, nivelul serviciilor oferite i tarifele practicate, coordonatele spaiale ale fiecrui furnizor n parte, nivelul i structura stocurilor existente la fiecare depozit sau centru de distribuie n orice moment. f) Desigur, un factor hotrtor n evoluia logisticii l-a constituit revoluia informaional ce a caracterizat ultima parte a secolului trecut, utilizarea pe o scar tot mai larg a calculatoarelor. ntr-un domeniu prin excelen dinamic, cum este logistica, calculatorul a cptat un rol important n desfurarea fluxurilor informaionale. Aceasta, datorit multiplelor avantaje pe care le ofer utilizarea calculatoarelor, avantaje referitoare n special la: analiza unui volum mare de informaii, economisirea de timp, identificarea furnizorilor, fie a celor avantajoi, fie a celor care trebuie evitai, diminuarea stocurilor, cunoaterea exact a cantitii i structurii sortimentului de mrfuri, materii prime, materiale etc. pe care agentul economic trebuie s le procure sau s le livreze i exemplele ar putea continua. n contextul celor prezentate aici, trebuie menionat utilitatea i mai ales eficiena codului de bare n mbuntirea performanelor logistice, acesta oferind firmelor posibilitatea s beneficieze de disponibilitatea la timp a informaiilor logistice i de posibilitatea accesului la bazele de date. Mai mult, la sfritul secolului trecut (n anii 90) s-au creat condiiile obinerii informaiei n timp real, informaia devenind astfel o coordonat logistic capabil s genereze reduceri efective de costuri. g) Un al aptelea factor ce a influenat evoluia logisticii l-a constituit problemele referitoare la calitate, n general, la calitatea bunurilor i serviciilor oferite clienilor, n special. n acest sens, concepte precum managementul calitii totale, produse i servicii cu zero defecte i-au fcut tot mai mult loc i n domeniul logisticii, care a trebuit s in pasul cu mutaiile profunde din acest domeniu (al calitii) i s se situeze la standarde performante. Produsele i serviciile trebuie s ajung n timp util la consumator sau la utilizator, acest lucru nsemnnd un sistem logistic pe msur. De aceea, sistemele logistice au trebuit s fie regndite, astfel nct n locul unei singure soluii logistice valabile pentru toate segmentele de clieni, au trebuit dezvoltate soluii logistice adaptate uneori chiar cerinelor fiecrui client n parte n ceea ce privete calitatea ateptrilor de la produsul sau serviciul solicitat. 9

h) Nu n ultimul rnd, preocuprile tot mai necesare pentru protecia mediului au avut i au n continuare o influen semnificativ n evoluia logisticii. Avem n vedere legturile activitilor logistice n amonte, activiti referitoare la ambalajele recuperabile, la produsele i materialele recuperabile i, mai ales, reciclabile rezultate din procesele de producie i de consum, la produsele retrase de pe pia ca urmare a unor defecte, a calitii necorespunztoare, a unor deficiene manifestate n procesul de utilizare, expirrii termenului de garanie sau de valabilitate i exemplele ar putea continua. 1.4. DISTRIBUIA FIZIC I LOGISTICA Aa cum menionam i mai nainte, n ultimele decenii literatura de specialitate a utilizat diveri termeni pentru a descrie fluxul fizic al mrfurilor de la productor la consumatorul individual sau la utilizatorul industrial. Primul dintre aceti termeni este cel de distribuie fizic, termen nlocuit n timp de altele, precum logistica de distribuie, managementul lanului de aprovizionare/furnizare sau mai simplu, logistic. Dei exist nc voci care consider c logistica nu este altceva dect o alt denumire a distribuiei fizice, cele dou concepte nu se suprapun. Concepia potrivit creia cele dou noiuni sunt sinonime subestimeaz att rolul, dar mai ales costul deplasrii i stocrii materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, ca i cele ale planificrii i ale sistemului informaional utilizat. De asemenea, o astfel de concepie ignor cauzele ntrzierii livrrilor, creterii stocurilor de produse finite i a celor de transport. De fapt, distribuia fizic este doar o component a logisticii, aceasta din urm incluznd i alte dou componente, respectiv aprovizionarea i activitile de susinere a produciei. Potrivit definiiilor tradiionale, distribuia include acele activiti desfurate de firm pentru a face produsul accesibil i disponibil pentru client, ea concentrndu-se asupra segmentului din aval al circulaiei mrfurilor. n aceste condiii, logistica interacioneaz cu distribuia, prin intermediul distribuiei fizice. Ar mai trebui menionat aici i faptul c dac am nlocui termenul de distribuie cu sintagma canale de marketing plus logistic, am facilita integrarea logisticii n marketing, ca o component a mixului, o asemenea integrare corespunznd accentului care se pune pe utilitatea de loc. Exist mai multe definiii ale distribuiei fizice. Avem n vedere definiia dat de Asociaia American de Marketing nc din anul 1948, respectiv micarea i manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel n care sunt consumate sau utilizate, definiia dat n 1962 de profesorul Peter Druker, respectiv un alt mod de a denumi ntregul proces de afaceri, definiia dat, n aceiai perioad, de ctre americanul Donald Bowersox, care definete managementul distribuiei fizice ca responsabilitatea proiectrii i administrrii sistemelor corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime i produse finite i 10

exemplele ar putea continua. Ne vom mai opri doar la dou dintre acestea. Prima este cea dat n 1972 de ctre Consiliul Naional al Managementului Distribuiei Fizice (NCPDM), care prezint distribuia fizic ca un termen care descrie integrarea a dou sau mai multe activiti, n scopul planificrii, desfurrii i controlrii unui flux eficient de materii prime, produse semifinite i produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Cea de-a doua definiie este cea formulat de cunoscutul Philip Kotler, care considera n anul 1988 c distribuia fizic implic planificarea, realizarea i controlul fluxului fizic al materialelor i produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea satisfacerii necesitilor consumatorilor, n condiiile obinerii de profit. O asemenea definiie prezint o serie de caracteristici proprii, ea punnd accentul pe patru principale aspecte: caracterul de proces al distribuiei fizice (determinat de activitile intercondiionate de planificare, desfacere i control al fluxului fizic al mrfurilor), obiectul distribuiei fizice, reprezentat att de produsul finit, ct i de materiale, amploarea spaial a distribuiei fizice, aceasta cuprinznd ntregul canal de distribuie, ncepnd cu productorul i terminnd cu cumprtorul sau utilizatorul industrial, i, nu n ultimul rnd, pe scopul activitilor de distribuie fizic i concordana acesteia cu scopul oricrei activiti n viziunea marketingului: satisfacerea cerinelor clienilor i realizarea de profit. Termenul de logistic, vehiculat, aa cum am mai menionat, n paralel cu cel de distribuie fizic, a fost definit de-a lungul timpului de muli specialiti n domeniu. Avem n vedere, mai nti pe James Heskett, care, n anul 1977 considera c procesul logistic nglobeaz ansamblul activitilor implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor i debueelor, realiznd un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost. n anul 1991, Consiliul Naional al Distribuiei Fizice din SUA, devenit ntre timp Consiliul Naional al Managementului Logisticii (Council of Logistics Management), recunoscnd importana acestui nou concept, cel de logistic, l definea ca fiind un proces care const n planificarea, realizarea i controlul fluxului i stocrii eficiente i eficace a materiilor prime, produselor n curs de prelucrare, produselor finite i informaiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, n scopul adaptrii la cerinele clientului. Definiia nu prezint deosebiri semnificative fa de cea dat de acelai Consiliu n anul 1972 distribuiei fizice. Ea prezint ns o serie de atuuri, cele mai importante referinduse la: a) trecerea de la conceptul de distribuie fizic la cel de logistic, pentru a descrie fluxurile existente ntre membrii canalelor de distribuie; b) reflectarea necesitii de a considera fluxul total ca ncepnd de la punctul de procurare a materialelor, la punctul final de distribuie a produselor finite, deci pn ajung la consumator (utilizator); 11

c) informaiile sunt considerate ca o component a fluxurilor logistice; d) perspectiva managerial a definiiei, care are n vedere integral procesul decizional, ncepnd cu etapa planificrii i terminnd cu cea a controlului, n condiii de eficien i eficacitate; e) importana acordat adaptrii procesului logistic la cerinele clienilor. Literatura de specialitate scoate n eviden i unele limite ale acestei definiii, limite referitoare, n principal, la: excluderea serviciilor din definiie, responsabilitatea logisticianului n domeniul produciei (n realitate, acesta nu este implicat n procesele de producie), precum i responsabilitatea privind activitile de ntreinere (acestea fiind incluse n conceptul militar de logistic). De fapt, n logistica distribuiei, rolul logisticianului const n aducerea bunurilor i serviciilor de la productor la consumator, deci la locul potrivit, la timpul potrivit, n condiiile cerute, precum i participarea la creterea profitului firmei. Ca o concluzie general, se poate spune c dei ntre distribuia fizic i logistic exist multe puncte comune (poate chiar majoritatea), cele dou concepte nu se confund, ntre ele existnd deosebiri pe care am cutat s le scoatem n eviden mai sus. De altfel, n ncercarea de a delimita cele dou concepte, literatura de specialitate a propus un nou concept, cel de canal logistic. Se consider c scopul unui canal logistic este livrarea de mrfuri la timp i administrarea n bune condiii a fluxului mrfurilor. Astfel, se scot n eviden deosebirile dintre conceptele de canal logistic i de canal de marketing (de distribuie), n sensul s dac un canal de marketing faciliteaz tranzaciile prin coordonarea produsului, a preului i promovrii, canalul logistic asigur disponibilitatea spaial i temporal a produselor i serviciilor. 1.5. MIXUL ACTIVITII LOGISTICE Realizarea funciei logistice de a asigura bunurile i serviciile cerute la locul i momentul potrivit, n condiii de eficient economic, presupune desfurarea unui ansamblu de operaiuni interdependente, intercorelate, operaiuni ce constituie mixul activitii logistice. Un asemenea mix este format din dou categorii de activiti: de baz i de susinere. Sunt incluse n categoria activitilor de baz acele operaiuni cheie, ce se desfoar aproape n toate canalele logistice, cele mai semnificative fiind: asigurarea nivelului de servire, gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor etc. Spre deosebire de activitile de baz, cele de susinere se realizeaz n funcie de condiiile specifice ale firmelor, ele contribuind la realizarea misiunii logisticii. Din rndul activitilor de susinere, cele mai importante se refer la depozitare, manipularea produselor, ambalare, activiti legate de fluxurile informaionale logistice etc.

12

n cele ce urmeaz, vom face o prezentare succint a ambelor categorii de activiti, ncepnd cu cele de baz. a) Elementul de referin pentru funcionarea oricrui sistem logistic l reprezint realizarea unui anumit nivel de servire. Un asemenea nivel de servire impune o serie de cerine de natur logistic, cerine stabilite, la rndul lor, n funcie de ateptrile clienilor. ntr-un asemenea context, principalele activiti desfurate n vederea asigurrii nivelului de servire logistic se refer la: cercetarea nevoilor i cerinelor clienilor n ceea ce privete nivelul cerinelor logisticii; stabilirea nivelului de servire logistic a clienilor ce urmeaz s fie oferit de ctre firma furnizoare sau diferenierea nivelului de servire n funcie de cerinele segmentelor de pia vizate; evaluarea percepiilor clienilor n ceea ce privete nivelul de servire oferit, a ajustarea nivelului de servire logistic, n funcie de evoluia cerinelor clienilor. decalajului dintre ceea ce au ateptat clienii i ceea ce au primit efectiv acetia; b) Cumprarea prezint o importan covritoare n crearea de valoare n cadrul lanului logistic. ntr-un asemenea context, reconsiderarea importanei cumprrii care aparent poate fi privit doar ca un set de activiti de susinere este determinat i de perspectiva integratoare asupra lanului de aprovizionare-livrare. Pentru acest domeniu (al cumprrii) activitile reprezentative se refer la stabilirea necesitilor de aprovizionare, alegerea surselor de aprovizionare, stabilirea modului de realizare n timp a aprovizionrii (ritmul aprovizionrii), evaluarea periodic a performanei furnizrilor, determinarea cantitii economice a comenzii. c) Transportul joac un rol esenial n buna funcionare a sistemului logistic, el asigurnd utilitatea de timp n cadrul activitii desfurate. n esen, transportul presupune derularea urmtoarelor activiti: alegerea modalitilor adecvate de transport (rutier, feroviar, aerian, maritim, prin conducte), evaluarea i selecia furnizorilor de servicii de transport, consolidarea transporturilor, stabilirea rutelor de transport i programarea transporturilor. d) O alt component de baz a sistemului logistic o constituie gestiunea stocurilor, aceasta oferind utilitatea de timp ateptat de client. Printre activitile principale pe care le presupune gestionarea stocurilor trebuie enumerate: elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale i produse finite, stabilirea produselor din stoc i, mai ales, a mixajului acestora, n funcie de contribuia diverselor articole la desfacerile sau la profitul firmei, determinarea stocului de siguran i a nivelului de reaprovizionare, aplicarea strategiei just-in-time.

13

e) Ultima activitate de baz a lanului logistic pe care o analizm este prelucrarea comenzilor, care prezint un impact deosebit asupra performanei logistice, materializat n mrimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de ctre client i pn la primirea efectiv a produsului dorit, precum i n declanarea operaiunilor de livrare a mrfurilor i oferire a serviciilor. Fac parte din acest domeniu activiti precum: determinarea procedurilor de primire a comenzilor, stabilirea metodelor de transmitere a informaiilor referitoare la comenzi, definirea ordinii de prioritate n prelucrarea comenzilor, alegerea variantei de onorare a comenzii numai din stocul disponibil i/sau de producie (n cazul unei rupturi de stoc). n ceea ce privete activitile de susinere, aa cum am mai menionat, ele se refer n principal la: a) Depozitarea mrfurilor, dei dup importana ei n lanul logistic ar putea fi considerat drept activitate de baz (vezi de exemplu costurile depozitrii n totalul costurilor logistice), n condiiile n care ea nu este prezent totui n sistemele logistice ale tuturor firmelor, este considerat a fi o component (activitate) de susinere. Principalele activiti legate de depozitarea mrfurilor se refer la: stabilirea necesarului de spaii de depozitare, alegerea amplasamentului depozitelor, determinarea numrului de depozite necesare, stabilirea configuraiei depozitului, amplasarea mrfurilor n cadrul depozitului etc. b) La rndul ei, manipularea produselor are o pondere deosebit n costurile logistice, prezentnd totodat un anumit impact asupra duratei ciclului comenzii i de aici asupra nivelului de servire. Ca activiti de baz n acest domeniu vom aminti alegerea echipamentului de manipulare (mecanizat, manual etc.), unitizarea ncrcturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni reduse ntr-o ncrctur de dimensiuni mai mari), prin paletizare i containerizare, introducerea/preluarea materialelor n/din spaiul de depozitare etc. c) Ambalarea permite ajungerea mrfurilor la clieni protejate, n condiiile dorite de ctre acetia. Desigur, ambalarea de protecie nu are n vedere ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au n principal rolul de promovare a acestora. Dintre activitile legate de ambalarea de protecie, care susin din punct de vedere logistic marfa, se pot enumera: proiectarea unor ambalaje care s rspund cerinelor proceselor de manipulare, realizarea efectiv de ambalaje care s asigure integritatea produselor pe durata transportului i depozitrii, asigurarea de ambalaje care s protejeze produsele contra pierderilor i deteriorrilor etc. d) n ceea ce privete fluxurile informaionale, acestea se constituie n parte integrant a sistemului logistic, ele facilitnd derularea tuturor activitilor, fie ele de baz, fie de susinere. Informaia logistic face posibil desfurarea operaiunilor de planificare i control, contribuind la creterea eficienei deciziilor strategice i operaionale. Ca activiti 14

legate de funcionarea corespunztoare a sistemului informaional logistic trebuie incluse: culegerea i prelucrarea datelor, analiza informaiilor, elaborarea rapoartelor i situaiilor necesare, stabilirea unor proceduri de stocare a datelor, controlul fluxului de informaii etc. Desigur, apartenena unei activiti la categoria celor de baz, respectiv de susinere nu este una strict. n domeniul logistic, activitile au un caracter dinamic, o activitate de susinere poate s devin n orice moment activitate de baz i, reciproca fiind adevrat, n funcie, mai ales, de modificrile ce au loc la nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri. n acelai timp, este de menionat i faptul c, ncadrarea unei activiti ntr-o categorie poate s difere de la o firm la alta, n funcie de o serie de factori, cel mai important rmnnd ns obiectul de activitate. n ceea ce privete importana, dar i coninutul efectiv al mixului activitilor logistice, vom preciza c acestea sunt determinate de o multitudine de factori, unii interni firmei, alii externi acesteia. Cei mai importani asemenea factori au n vedere obiectul de activitate al firmei, gradul de implicare n activiti logistice, sortimentul, tipul i gama de mrfuri oferite, aria teritorial vizat, mediul on-line sau off-line etc. Cteva lucruri despre fiecare dintre aceti factori. a) Obiectul de activitate al firmei, n sensul c, de exemplu, n cazul firmelor productoare mixul logistic este, n cele mai multe cazuri, mai complex n comparaie cu cel specific firmelor de distribuie, n privina activitilor de susinere a produciei/operaiunilor. b) Gradul de implicare n activiti logistice. n acest sens, este de menionat faptul c n sectorul distribuiei cu ridicata, de exemplu, exist comerciani angrositi cu funcii complete, ei ndeplinind o gam larg de funcii tranzacionale, logistice sau de facilitare. Spre deosebire de acetia, brokerii au un singur rol, acela de a facilita tranzaciile dintre furnizori i clienii poteniali, ei neparticipnd la fluxul fizic al mrfurilor i implicit nu dein stocuri de mrfuri. De menionat i faptul c exist firme, i nu puine, care se concentreaz numai pe activiti de baz, pentru care dein resursele i experiena necesare, prefernd ca pentru activitile logistice s apeleze la ageni economici specializai. Aa face de regul o firm de producie, care pentru transport, de exemplu, apeleaz la alii (transportori). c) Tipul i gama de mrfuri oferite. Astfel, de exemplu, activitile logistice sunt mai restrnse n domeniul serviciilor, spre deosebire de cel al bunurilor de consum sau industriale. De asemenea, agenii economici care au un obiect de activitate complex, cu un portofoliu diversificat de produse i servicii, trebuie s i adapteze sistemul logistic la particularitile fiecrui tip de produs. Un exemplu concludent l prezint astfel condiiile de depozitare, ambalare, manipulare i transport. d) Aria teritorial vizat este un alt factor important ce determin coninutul i importana mixului logistic. Un grad nalt de acoperire teritorial conduce n mod sigur la 15

creterea importanei planificrii logisticii pentru asigurarea produselor solicitate de ctre clieni. n acelai timp, condiiile proprii ale firmei n ceea ce privete infrastructura trebuie s permit asigurarea nivelului int de servire a clienilor, n condiiile unor costuri minime. e) Mediul on-line sau off-line, n condiiile n care n prezent, n mediul on-line logistica nregistreaz mutaii spectaculoase i de profunzime. Desigur, dezvoltarea comerului electronic nu nseamn apusul logisticii mrfurilor. Chiar dac mediul on-line genereaz modificarea importanei i a modalitilor de realizare a diferitelor activiti logistice, el nu exclude operaiunile fizice, mai ales n cazul bunurilor industriale sau de consum, acestea presupunnd activiti off-line, dup primirea comenzilor de la clieni, pe site-ul propriu al firmei vnztoare.

16

TEMA NR.2

LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC N CADRUL DISTRIBUIEI

2.1. CONINUTUL I STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC 2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT 2.3. CORELAREA ACTIVITILOR LANULUI LOGISTIC 2.1. CONINUTUL I STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC n condiiile n care distribuia fizic deine o pondere semnificativ n preul cu amnuntul al mrfurilor (o asemenea proporie poate ajunge la o treime n cazul produselor alimentare), logistica nu mai poate fi privit doar ca un simplu ciclu de activiti de facilitare a circuitului mrfurilor de la productor la consumatorul final - utilizator, ci ca un sistem complex, menit s eficientizeze politica de marketing a firmei moderne. De altfel, n ultima perioad de timp, literatura de specialitate utilizeaz tot mai frecvent sintagma de sistem logistic, menit s descrie acea activitate care conduce la conectarea firmei cu clienii i furnizorii si, prin intermediul a dou fluxuri intercorelate, respectiv fluxul mrfurilor i cel al informaiilor. Desigur, din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic l reprezint asigurarea serviciilor de natur logistic, potrivit cerinelor clienilor. Altfel spus, sistemul logistic urmrete ca la un cost ct mai mic, s se asigure ct mai multe utiliti de natur logistic, astfel nct nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului (utilizatorului) s fie ct mai ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului. Aceasta nseamn msuri eficiente, astfel nct produsul solicitat s intre n posesia clientului n cantitatea dorit de el, n momentul n care are nevoie, la locul dorit i n condiiile de calitate pretinse. Dar nu numai att. Clientul dorete s beneficieze de un sistem logistic ct mai facil i mai eficient de plasare a comenzilor, iar atunci cnd este cazul, s poat returna ct mai uor i simplu bunurile uzate, refolosibile. Administrarea, conducerea unui asemenea sistem este o sarcin complex i, de cele mai multe ori, destul de greu de realizat. Aceasta deoarece, n condiiile complexitii activitilor de producie i distribuie specifice perioadei actuale, dar mai ales n condiiile preteniilor legitime tot mai ridicate ale consumatorilor individuali sau ale utilizatorilor industriali, funcionarea eficient a sistemului logistic presupune o munc laborioas, de o calificare aparte. Trebuie avut in vedere, de exemplu, faptul ca activitile de distribuie fizic sunt mult diferite n privina coninutului, acestea realizndu-se n momente diferite, n locuri 1

diferite n circuitul produsului, n puncte de desfacere ce aparin unor structuri organizatorice la fel de diferite i ale cror obiective nu sunt n toate cazurile concordante. ntr-un asemenea context, este evident faptul c procesul decizional n domeniul logisticii este un proces dificil i de mare responsabilitate. Un asemenea proces trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele trei elemente: a) dei diferite ca natur, activitile componente ale lanului logistic au menirea ca mpreun s asigure un flux eficient ntre originea i destinaia produsului. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, dac la prima vedere lansarea comenzii pentru un lot nou de mrfuri ar prea c nu are nimic comun cu transportul acestuia, n realitate, ambele operaiuni urmresc acelai obiectiv, respectiv ca produsul s ajung n timp util la client. b) n mod automat, o decizie ce vizeaz o anumit activitate logistic poate determina o decizie n alt domeniu al distribuiei fizice. Astfel, trecerea la o nou modalitate de transport a unui produs conduce n mod sigur la schimbri n politica de depozitare a acestuia. c) de multe ori o decizie luat n domeniul logistic va fi resimit pe un alt plan funcional al ntreprinderii. Astfel, de exemplu, dac se aduc modificri n ceea ce privete numrul de puncte de depozitare, se poate ajunge la nevoi suplimentare de mijloace bneti pentru finanarea diferenei de stoc. Exemplele ar putea continua. Asemenea aspecte, dar i altele, au implicaii semnificative asupra actului de conducere a activitilor logistice ale unei firme. n aceste condiii, numai printr-o viziune sistemic se poate asigura angrenarea tuturor componentelor logisticii ntr-un tot unitar, integrat, dar i corelarea necesar att la nivelul firmei, ct i cu componentele mediului ei de marketing (mediul extern). Dintre activitile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt urmtoarele: transportul, stocarea, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiionarea, expediia i recepia produselor, distribuia invers i fluxurile informaionale privitoare la logistica produselor. n cele ce urmeaz, ne vom opri succint la unele dintre acestea. a) Transportul produselor este considerat cea mai important activitate a logisticii, componenta esenial a mixului logistic. De altfel, transportul logistic deine circa dou treimi din costurile aferente tuturor activitilor logistice. Deciziile privind transportul mrfurilor se vor regsi pe ntregul cicuit al canalului de distribuie, exercitndu-i impactul asupra tuturor activitilor din lanul logistic. Asemenea decizii au o frecven ridicat i, de cele mai multe ori, trebuie revzute, reconsiderate la intervale scurte de timp. Cele mai importante asemenea decizii au n vedere alegerea modalitilor de transport, a rutelor de transport, precum i programarea mijloacelor de transport. Alegerea celei mai potrivite variante pentru transportul unui anumit produs presupune luarea n discuie a mai multor criterii, obiective sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la locurile dorite, 2

costurile

transportului,

durata

transportului,

sigurana

respectarea

termenelor,

adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de particularitile fiecrui produs, msura n care se asigur accesul la locurile dorite etc. Desigur, alegerea celei mai eficiente rute de transport are o influen deosebit asupra sistemului logistic. Prin aceasta, se urmrete minimizarea timpului de transport sau a distanei de parcurs pn la destinaie. Pentru optimizarea rutelor se folosesc metode econometrice moderne, metode euristice etc. b) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante n activitatea logistic, n condiiile n care aceast component a sistemului logistic se situeaz pe al doilea loc ca pondere n totalul costurilor. Printr-o gestiune eficient a stocurilor pot fi aduse importante economii de fonduri, economii care trebuie ns coroborate cu o cretere continu a calitii serviciilor oferite clienilor. n ultim instan, obiectivul urmrit l constituie asigurarea unei aprovizionri continue, adaptat specificului cererii i n condiii de costuri ct mai mici posibile. La nivel operaional, un asemenea obiectiv se concretizeaz n decizii complexe, referitoare la mrimea unei comenzi, momentul i frecvena lansrii comenzilor, mrimea stocurilor de siguran etc. Printr-o politic eficient, raional n ceea ce privete gestiunea stocurilor, se constituie stocul de produse necesare unei bune aprovizionri, adaptat specificului cererii i la costuri ct mai mici. Adoptarea celor mai corecte decizii n problemele de stocare presupune luarea n considerare a unor elemente specifice procesului stocrii, precum sezonalitatea cererii, incertitudinile legate de timpul de satisfacere a unei comenzi, necesitatea combinrii mai multor produse n procesul de aprovizionare i stocare, existena mai multor locuri pentru stocarea produselor etc. n acelai timp, n procesul decizional legat de problematica stocurilor sunt necesare n permanen informaii pertinente, precum i conceperea unor modele econometrice adecvate. c) Un loc aparte i tot att de important ntre activitile ce compun lanul logistic l deine depozitarea produselor. Aspecte precum amplasarea, proiectarea i alegerea spaiilor de depozitare angreneaz numeroase decizii. n practic, nu n toate cazurile se apeleaz la uniti proprii de depozitare, deseori utilizndu-se spaii ce aparin altor ageni economici, specializai n prestarea unui asemenea gen de servicii. Indiferent ns cine este proprietarul unitilor de depozitare, n cadrul acestora se organizeaz o serie de activiti de natur logistic, activiti precum recepia mrfurilor intrate, pstrarea i protecia acestora, sortarea, constituirea loturilor corespunztoare etapelor urmtoare ale circuitului logistic, pregtirea lor pentru livrare etc. La toate aceste activiti trebuie adugate aspectele complexe legate de activitatea financiar-contabil, toate presupunnd decizii diverse i mai ales complexe, de mare nsemntate, pentru fundamentarea acestora fiind necesare att informaii prompte i pertinente, ct i funcionarea unui sistem informaional adecvat.

d) Manipularea fizic a produselor exercit un puternic impact asupra eficienei activitii logistice. Deciziile n ceea ce privete aceast component a sistemului logistic se refer la stabilirea mrimii optime a cantitii de produse manipulate, alocarea spaiilor pentru depozitarea mrfurilor i pentru manipularea acestora, alegerea echipamentelor de depozitare i a celor de manipulare manual, parial mecanizat sau mecanizat n totalitate. e) O component de seam a distribuiei fizice, ce poate aduce o contribuie hotrtoare la creterea eficienei circuitului produselor, o reprezint fluxurile informaionale privitoare la logistica produselor, sistemul informaional logistic vehiculnd, de fapt, toate informaiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuiei fizice. n condiiile n care nu ntotdeauna datele obinute prin cercetrile de marketing sunt suficiente, sistemul informaional logistic faciliteaz luarea deciziilor i asigurarea serviciilor logistice n trei modaliti, respectiv: transformarea datelor ntr-o form mai util i mai accesibil, transferarea datelor n reeaua logistic acolo unde ele sunt necesare i stocarea acestor date pn n momentul n care ele urmeaz s fie efectiv utilizate. Un asemenea sistem poate servi i pentru nfptuirea unor analize economice, prin folosirea unor metode i modele statistico-matematice, precum i pentru luarea unor decizii i pentru controlul sistemului logistic. Sistemele informaionale logistice pot fi astfel proiectate pe trei niveluri diferite: nivelul de baz pentru prelucrarea datelor, n acest caz nefiind necesar o analiz sofisticat; un nivel n care metodele i modelele econometrice devin parte integrant a sistemului de analiz; un nivel n care att analiza datelor, ct i luarea deciziilor i declanarea unor aciuni se realizeaz cu ajutorul sistemului. Un aspect aparte n analiza i utilizarea sistemului informaional logistic l constituie modul n care se lanseaz i se realizeaz comenzile. Modalitile practice prin care se transmit comenzile, frecvena prelucrrii informaiilor pe parcursul realizrii acestora ofer un cmp larg de aciune i de utilizare a numeroase informaii i n acest domeniu. 2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor i serviciilor solicitate de consumator (utilizator) la momentul i locul solicitat, n condiii care s contribuie la creterea profitabilitii firmei, presupune desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercondiionate, care funcioneaz sub forma unui sistem. De altfel, n ultimii ani, literatura de specialitate abordeaz problematica logisticii ntr-o nou viziune, ce se bazeaz pe conceptul de logistic integrat. 4

Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuie n strns legtur cu logistica de aprovizionare i cu logistica intern de producie. Desigur, prin introducerea unei legturi ntre sistemul informaional al logisticii de distribuie i sistemele de comercializare a produselor se poate obine o cretere a eficienei logisticii ntregului sistem de distribuie. Reamintim c pn prin deceniul al aptelea al secolului trecut majoritatea firmelor priveau activitile componente ale logisticii ca fiind divizate funcional, acest lucru conducnd n mod logic la o suboptimizare logistic. Operaiunile de distribuie fizic se aflau n aria de competen a mai multor compartimente ale firmei. Astfel, activitile specifice depozitrii materiilor prime i a produselor n curs de fabricaie se aflau n sarcina compartimentului de producie, prelucrarea comenzilor primite de la clieni erau n sarcina compartimentului contabilitate, n timp ce transportul mrfurilor n sarcina compartimentului comercial. n aceste condiii, i fluxurile informaionale erau dispersate, ca de altfel i responsabilitile n domeniu. Toate acestea, la care trebuie adugat lipsa unei coordonri unitare, afectau indubitabil profitabilitatea firmei, n general i pe cea logistic, n particular. O asemenea abordare fragmentat a componentelor logisticii a influenat n mod negativ ndeplinirea misiunilor logistice, aprnd o serie de conflicte ntre compartimentele firmei care desfurau de fapt activiti specifice aceluiai obiectiv al firmei, respectiv asigurarea cu bunuri i servicii a consumatorilor (utilizatorilor) la timpul i locul solicitat, altfel spus asigurarea unei activiti logistice corespunztoare. n afar de asemenea conflicte, abordarea fracional a activitilor logistice conduce i la costuri mult mai mari dect cele normale i la decalaje ntre serviciul logistic oferit de furnizor i cel ateptat de clieni. Dac avem n vedere doar conflictele intercompartimentale, ar trebui amintite cele referitoare la: a) Gestiunea stocurilor i transport. Astfel, accelerarea circulaiei mrfurilor (care este unul dintre obiectivele de baz ale unei gestiuni eficiente a stocurilor) presupune reducerea stocului mediu aflat n depozit. Acest lucru nseamn, n mod obligatoriu, creterea numrului i frecvena deplasrilor la furnizori, altfel spus, creterea cheltuielilor cu transportul mrfurilor. b) Depozitare i transport. n condiiile n care se dorete diminuarea costurilor aferente depozitrii (prin diferite metode i procedee, cea mai facil fiind renunarea la unul sau mai multe spaii de depozitare), se ajunge la creterea cheltuielilor de transport. i implicit, reducerea costurilor aferente activitii de transport, prin apropiere de piaa int i mrirea numrului punctelor de depozitare, conduce la efecte adverse. c) Ambalare, transport i depozitare. Decizia de reducere a cheltuielilor cu ambalarea mrfurilor afecteaz sigur calitatea acestora, mai ales n cursul operaiunilor de transport i de depozitare. De asemenea, utilizarea unor ambalaje sau materiale de ambalare mai ieftine i mai puin rezistente pot genera cheltuieli suplimentare mai mari dect 5

economiile obinute. La fel ca i n cazul renunrii la ambalare. Aceasta, din mai multe motive, precum imposibilitatea utilizrii activitilor de paletizare, care au rolul de a facilita stocarea, dar i dificultile de depozitare pe vertical a produselor d) Transport i marketing. Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport prin expedierea unor cantiti mari de produse i utilizarea mai eficient a capacitii mijloacelor de transport poate conduce la creterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiecrui client. O asemenea stare de fapt intr n contradicie cu obiectivele marketingului, de a oferi un serviciu rapid i sigur clienilor, potrivit cererii acestora. e) Gestiunea stocurilor i marketing. n condiiile n care se urmrete creterea nivelului de servire, aceasta are repercursiuni asupra costului stocajului, al costului de meninere a unui sortiment corespunztor de produse n stoc. Efectele deciziilor de marketing se concretizeaz ntr-un volum al stocurilor care s permit onorarea oricrei comenzi. f) Gestiunea stocurilor i producie. Productorii urmresc fabricarea i livrarea unor loturi de mari dimensiuni, care permit scderea relativ a costurilor, ca efect al avantajelor economiilor de scar. n activitatea logistic, o asemenea decizie conduce la creterea costurilor legate de meninerea produselor n stoc, n cazul n care vnzarea este lent sau atunci cnd volumul produciei nu a fost corect fundamentat, pe baza unor estimri adecvate a cererii pieei. n acelai timp, diminuarea cheltuielilor datorate stocurilor de siguran, n cazul materiilor prime i materialelor, poate influena negativ producia, datorit unor discontinuiti n fluxul intrrilor (de materii prime, materiale etc) necesare procesului de producie, mai ales atunci cnd furnizorii nu i respect programul de livrare. n afara riscului apariiei unor conflicte de genul celor prezentate mai sus, trebuie remarcat i faptul c minimizarea cheltuielilor aferente unor activiti logistice poate conduce i la alte consecine negative n ceea ce privete eficiena altor operaiuni logistice sau activiti ale firmei. n aceste condiii, pentru a evita suboptimizarea, este necesar o abordare ntr-o viziune nou, o viziune sistemic a activitilor ce intr n sfera de competen a logisticii. Acest lucru nseamn, n primul rnd, luarea n considerare a interdependenilor, a interrelaiilor dintre activitile n cauz. Drept urmare, atunci cnd se iau decizii cu caracter logistic, se va urmri rezultatul total, pe ansamblul activitilor firmei, nu rezultatul fiecrei activiti n parte, deci rezultatul individual. ntr-un asemenea context, literatura de specialitate vehiculeaz alte concepte noi, precum cele de distribuie total sau de cost total. Acest din urm concept este utilizat foarte des de ctre logisticieni. ntr-o astfel de abordare, n componena costului total intr costurile tuturor activitilor logistice, costuri intercorelate cu cele aferente altor activiti desfurate de firm, n afara celor din acest domeniu. Altfel se pune problema n condiiile abordrii problematicii n cauz prin prisma 6

lanului de aprovizionare-livrare, deci prin prisma sistemului logistic integrat. n aceast situaie, perspectiva costului total capt noi dimensiuni. n acest caz, conceptul de cost total poate fi aplicat tuturor activitilor logistice ale firmei sau la nivelul relaiilor pe care aceasta le are n amonte sau n aval n cadrul canalului de distribuie. Desigur, o asemenea abordare nu trebuie aplicat n mod mecanic. Fiecare firm, n funcie de o serie de factori endogeni sau exogeni acesteia va stabili care este decizia cea mai bun. Factorii n cauz sunt muli i mai ales de natur complex. Avem n vedere factori precum: obiectivele firmei, tipul relaiilor acesteia cu furnizorii sau cu clienii, particularitile cererii de pe piaa int, strategiile firmei n domeniul logistic, intensitatea concurenei, gradul de integrare pe vertical a activitilor firmei, puterea proprie de negociere n comparaie cu cea a altor operatori din domeniu i exemplele ar putea continua. Abordarea sistemului logistic din perspectiva costului global prezint ns o serie de limite, vizibile n condiiile n care ne raportm la conceptul de marketing. Tot mai multe sunt firmele pentru care gradul de satisfacere a cerinelor clienilor, necesitile, ateptrile acestora se constituie n prioriti n ntreaga activitate desfurat, inclusiv n activitile ce aparin lanului logistic. n acest context i, sub influena unei abordri de marketing, i n domeniul logistic accentul se va deplasa spre nivelul adecvat al serviciului care permite maximizarea profitului. De data aceasta, viziunea focalizat pe costul global va fi nlocuit cu o alta, bazat pe profitul global, care are alte elemente de referin, precum nevoile clienilor n ceea ce privete nivelul serviciului logistic i costurile generate de activitile logistice. 2.3. CORELAREA ACTIVITILOR LANULUI LOGISTIC Realizarea obiectivelor distribuiei fizice impune adoptarea unei viziuni sistemice, care s asigure corelarea i integrarea activitilor i subordonarea lor unui anumit scop. Aceasta deoarece, ntr-un canal logistic, dei componentele instituionale dependente sau independente au sarcini comune, acestea sunt determinate succesiv. ntr-un asemenea context, se simte nevoia asigurrii interaciunii elementelor ce constituie lanul logistic. * Managementul unei asemenea logistici urmrete obinerea unui nivel de servire dorit, n limita costurilor necesare atingerii acestui scop. n condiiile abordrii sistemice a problematicii distribuiei fizice, trebuie avute n vedere o serie de considerente eseniale, precum: realizarea fluxului logistic al mrfurilor ntre productor i consumator, prin contribuia mai multor entiti economice (unele aflate chiar n afara canalelor de distribuie utilizate), necesitatea optimizrii costurilor totale de-a lungul ntregului ciclu logistic,

Managementul logisticii nseamn, de fapt, planificarea, organizarea i controlul activitilor logistice, toate acestea avnd drept scop final asigurarea produsului potrivit, n cantitatea i calitatea potrivite, la timpul i locul potrivit, cu costuri minime.

integrarea diverselor activiti componente ale distribuiei fizice, de asemenea, pe tot ciclul logistic, astfel nct s se optimizeze efectele de natur sinergetic. ntr-un asemenea context, se poate vorbi de o logistic integrat, logistic privit n strns legtur cu cea de aprovizionare i cu cea intern de producie. O asemenea abordare presupune direcionarea eforturilor de conducere a distribuiei fizice pe trei planuri distincte. O prim direcie o reprezint alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel nct s se reueasc integrarea i coordonarea activitilor logistice din interiorul firmei. De regul, aceast preocupare se materializeaz n constituirea unor structuri distincte, care urmeaz s realizeze funcia logistic i s coordoneze activitile de interfa, ncorporate n compartimentele prin care se realizeaz celelalte funcii ale firmei. O a doua direcie de aciune se refer la aspectul interfuncional al coordonrii, prin care se urmrete integrarea eficient a funciei logistice alturi de cunoscutele funcii ale organizaiei economice, soluionarea diferitelor situaii conflictuale care pot apare, precum i subordonarea tuturor cilor de aciune ntreprinse cerinelor realizrii optimului global. n sfrit, cea de-a treia direcie de aciune are n vedere realizarea unei conduceri la nivel interorganizaional, printr-o cooperare adecvat. Avem n vedere relaiile din interiorul canalului de distribuie, ntre intermediarii aflai pe circuitul parcurs de mrfuri, pe de o parte, i prestatorii de servicii, n favoarea acestora, pe de alt parte. Desigur, privind lucrurile dintrun asemenea unghi de vedere, nu va fi suficient raionalizarea fiecrei faze a distribuiei, ci este necesar o viziune unitar a fluxului integral al mrfurilor, care s depeasc structurile i baricadele organizatorice existente. Pornind de la asemenea aspecte, nu trebuie omis faptul c o coordonare a activitilor ce se succed n procesul de satisfacere a consumatorilor presupune, aa cum menionam deja, aducerea pe pia a produsului n cantitile potrivite cu cererea, la timpul potrivit i la locul potrivit, cu dorinele consumatorului. n realizarea acestor trei obiective acioneaz ns dou mari restricii: costurile i serviciile. Astfel, pentru a satisface corespunztor cererea, va fi necesar servirea cumprtorilor sub forma unei oferte de produse bogate i variate, consideraiile de cost impunnd ns o gestiune eficient a politicii de aprovizionare i de stocare. n al doilea rnd, aducerea produsului la locul potrivit presupune servicii pentru nfiinarea mai multor puncte de depozitare, amplasate, pe ct posibil, ct mai aproape de cumprtori. i de aceast dat, restriciile de cost vor dicta reducerea numrului acestor puncte i pstrarea rezervelor de mrfuri n doar cteva depozite mai mari. De asemenea, aducerea mrfurilor la timpul potrivit ar impune, de pild, folosirea transportului aerian, care este ns foarte costisitor. Asemenea costuri de transport vor determina folosirea unor mijloace mai ieftine, cum sunt mijloacele feroviare sau cele rutiere. 8

Fa de cele prezentate, rmne indubitabil faptul c este n interesul realizrii de economii n costurile produselor ca distribuia fizic a acestora s se fac folosind expedierea n cantiti mari, la puine puncte de depozitare i n niveluri de stocuri reduse. Pe de alt parte ns, consideraiile privind mbuntirea serviciilor vor conduce la o politic opus de distribuie, constnd n expedierea n loturi mici de produse, stocuri mai largi i mai multe puncte de desfacere. n aceste condiii, este necesar a se ajunge la un anumit compromis, printr-un echilibru ntre nevoile de cretere a desfacerilor, prin perfecionarea serviciilor i considerentele de reducere a costurilor, care limiteaz ns volumul i calitatea serviciilor. Opuse ideii de sistem, n care trebuie privit ntreaga problematic pe care o presupune activitatea logistic a mrfurilor, sunt fragmentarea activitilor implicate n realizarea acesteia i compartimentarea rspunderilor de coordonare a lor n uniti organizatorice, care ns, nu n puine cazuri, pot avea obiective antagonice, uneori chiar diametral opuse, aprnd aa-zisele conflicte de interese n cadrul canalului de marketing. Astfel, de exemplu, compartimentul de producie este interesat n serii lungi de producie pentru a reui s minimizeze costurile pe unitatea de produs. ntr-un asemenea caz ns, nu se va realiza varietatea de produse necesar satisfacerii cererii, varietate care va determina numeroase stocuri i imobilizri de fonduri, lucru ce vine n conflict cu obiectivele financiare ale firmei. De asemenea, compartimentul transporturi va duna sigur obiectivelor ntreprinderii dac va avea n vedere, n primul rnd, tarifele de transport, lsnd pe al doilea plan costul total al distribuiei fizice. n sfrit, fr ca exemplele sa fie ns limitative, un conflict tipic rmne acela dintre compartimentul financiar, care aproape ntotdeauna va dori minimizarea fondurilor imobilizate n stocuri i compartimentul comercial, cel care are n responsabilitate desfacerile, care vrea s dispun de sortimente ct mai largi de produse, pe care s le aib la dispoziie n locuri ct mai aproape de zonele de consum. Iat doar cteva exemple de conflicte de interese n cadrul distribuiei, care pledeaz pentru depirea compartimentrii i armonizarea obiectivelor stabilite, pentru a se realiza o coordonare unitar a tuturor activitilor, ncepnd cu intrarea n firm a materiilor prime i pn la transportul mrfurilor ctre punctele de depozitare i vnzare. Pentru aceasta ns, este necesar o concepie sistemic n conducerea mixului logistic, respectiv cuprinderea tuturor problemelor aparinnd acestuia i tratarea lor n cadrul unor mari ansambluri operaionale. Activitatea practic scoate n eviden dou direcii principale prin care se tinde ctre optimizarea ansamblului logisticii, a ntregului sistem. O prim direcie este cea a integrrii verticale a sistemului distribuiei, respectiv concentrarea, sub raport organizatoric, a diferitelor faze succesive ale logisticii. Astfel, deseori, nsui productorul desfoar, printr-o reea logistic proprie, circulaia produselor sale pn la consumator. n acelai timp, exist i comerciani cu amnuntul, mai ales din rndul celor 9

mari, care i asum funciile distribuiei fizice specifice

angrositilor. n ambele cazuri,

gradul de concentrare este mai mic sau mai mare, dup cum se includ sau nu n aceleai structuri organizatorice activitile colaterale, realizate, de regul, de prestatorii de servicii. Cea de-a doua direcie de optimizare a activitii logistice o constituie punerea n micare a unor prghii i instrumente care s acioneze asupra irului de intermediari distribuitori, determinndu-i, n acest fel, s raionalizeze fluxul mrfurilor i s-l menin la un volum adecvat. Aceast iniiativ aparine, n cele mai multe cazuri, productorului, el putnd apela la msuri precum: impunerea preului final, utilizarea sistemului de marje, bonificaii i rabaturi care stimuleaz intermediarii, dar i i oblig s se ncadreze n anumite limite de cheltuieli.

10

TEMA NR.3

MARKETINGUL I LOGISTICA

3.1. CONINUTUL I EVOLUIA RELAIILOR DINTRE LOGISTIC I MARKETING 3.2. INTERFAA DINTRE LOGISTIC I MARKETING 3.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I MIXUL DE MARKETING 3.3.1. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I PRODUS 3.3.2. RELAIILE DINTRE LOGISTIC SI PRE 3.3.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I PROMOVARE 3.3.4. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I DISTRIBUIE 3.1 CONINUTUL I EVOLUIA RELAIILOR DINTRE LOGISTIC I MARKETING n prima parte a secolului 20, activitile logistice fceau parte din marketing. De altfel, raporturile dintre logistic i marketing au constituit obiectul mai multor controverse. n multe cazuri, n anumite perioade, teoria i practica de marketing s-au concentrat numai asupra promovrii i dezvoltrii produsului, neglijnd alte aspecte, la fel de importante, legate de depozitarea i transportul mrfurilor sau de controlul i gestionarea stocurilor. Avem n vedere, de exemplu, perioada anilor 50-60 ai secolului trecut. Dup aceast perioad, contientizndu-se faptul c n totalul costurilor, cele aferente distribuiei aveau ponderea cea mai mare, a reaprut interesul fa de aceast component a mixului. Este perioada n care logistica ncearc s se desprind de marketing, s se constituie ntr-un domeniu distinct, logistica asumndu-i responsabiliti n ceea ce privete depozitarea, transportul i stocarea mrfurilor. Nici n prezent ns nu exist unanimitate n a considera cele dou domenii marketingul i logistica - ca fiind independente. n condiiile n care obiectivele i deciziile din domeniul logistic sunt strns legate de cele de marketing - i avem aici n vedere att aspectul satisfacerii cerinelor i asteptrilor consumatorilor, ct i cel al profitabilitii - este normal s se exprime preri diferite n ceea ce privete raportul dintre logistic si marketing. Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider logistica ca un domeniu distinct, att din punct de vedere organizaional, ct i ca obiect de studiu. De altfel, la nivelul celor mai multe firme este organizat un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial i de cel de producie. Chiar dac nu exist unanimitate n ceea ce privete, de exemplu, responsabilitile celor dou domenii, cei mai muli specialiti - teoreticieni sau practicieni - admit faptul c interdependena dintre logistic i marketing trebuie gestionat 1

eficient, altfel existnd riscul de a nu se realiza obiectivele firmei, mai ales n condiiile concurenei acerbe ce se manifest la nceput de mileniu. Asupra relaiilor dintre cele dou domenii - marketing i logistic - asupra interdependenelor sau separrii dintre ele vom reveni, atunci cnd vom analiza interfaa dintre acestea. Acum vom analiza ns evoluia istoric a acestor relaii, aa cum este aceasta vazut de ctre literatura de specialitate. O etapizare a istoriei acestor relaii a fost realizat de ctre doi specialiti americani, respectiv William Haris si James Stock, care au indentificat patru principale etape de evoluie: perioada conceptualizrii, perioada integrrii, perioada separrii i perioada reintegrrii. Cteva lucruri despre fiecare n parte: a) Perioada conceptualizrii este perioada n care logistica mrfurilor (identificat atunci n distribuie) se bucur de o atenie mai mare dect cea de care se bucur marketingul. Acum se pun bazele conceptuale ale distribuiei, ca domeniu distinct. Desigur, explicaia acestei atitudini se gsete n realitile perioadei analizate (n primul rnd trebuie avut n vedere c piaa aparinea vnztorului, cererea pieei fiind mai mare n raport cu oferta). b) Perioada integrrii este perioada n care pieele se extind, populaia se concentreaz n zonele urbane, iar producia cunoate o dezvoltare susinut. Se face simit necesitatea dezvoltrii activitilor de distribuie. n aceste condiii, dac pn la jumtatea secolului 20 (suntem deja n cea de-a doua etap) marketingul i logistica au fost definite i integrate sub aspect conceptual, acum logistica - privit ca activitate teoretic, dar i practic - ncepe s se bucure de un anumit interes. c) Perioada separrii marketingului de logistic (perioada dezintegrarii, cum mai este denumit de ctre literatura de specialitate) este o perioad mai complex, mai agitat. Acum (este vorba despre perioada dintre anii 50 si 60 ai secolului trecut) specialitii n domeniu ncep s pun n discuie separarea logisticii de marketing, cele dou ncep s fie privite ca activiti i discipline distincte. La o asemenea situaie s-a ajuns urmare unor cauze i factori complexi, precum: potenialele economii de costuri n domeniul logisticii. Este perioada n care, preocupai de creterea eficienei, managerii ncearc s reduc ct mai mult posibil costurile de producie. Responsabilii de marketing urmresc, la rndul lor, creterea eficienei, punnd accentul pe sporirea eficacitii activitilor de marketing. n ceea ce privete logistica, se ncearc desfurarea activitilor din domeniu, tot n condiiile celor mai mici costuri, considerndu-se c o asemenea politic ar conduce la creterea eficienei desfurate. De remarcat faptul c, n ceea ce privete relaiile dintre logistic i cererea pieei, acestea fie c nu erau clar definite, fie c nu erau considerate de majoritatea firmelor, ca prezentnd un interes relevant ;

relaiile logisticii cu alte domenii dect marketingul. n perioada analizat,

logistica preia o serie de concepte i instrumente de lucru din alte domenii, n afara marketingului, n principal de la management, finane, contabilitate. Avem n vedere concepte precum cost standard, buget flexibil, msurarea performanelor etc. De asemenea, se preia de la management abordarea sistemic, aceasta facilitnd analiza costurilor logistice. mprumutarea conceptului de sistem integrat i adaptarea acestuia conduce la sintagma de cost logistic integrat, concept de baz al logisticii moderne. imaginea aplicativ a logisticii. Aspectele asupra crora se concentreaz specialitii n logistic reflect o orientare practic accentuat, ele viznd aspecte precum alegerea amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport, programarea mijloacelor de transport etc. O asemenea tendin se situeaz n opoziie cu evoluia marketingului, evoluie marcat, n principal, de teoretizare i mai puin de abordri pragmatice. dezvoltarea conceptului i orientrii de marketing a nsemnat focalizarea cercetrilor asupra consumatorului. O asemenea mutaie n gndirea de marketing a condus i la efecte secundare, respectiv apariia unei viziuni nguste, simindu-se nevoia de a se amplifica cercetrile asupra creterii eficienei, att prin perfecionarea metodelor de planificare i coordonare, ct i prin dezvoltarea distribuiei fizice. n aceste condiii, n paralel cu evoluia noului concept de marketing, apare i evolueaz conceptul de distribuie fizic. Aceasta nu nseamn ns c n etapa analizat, cele dou funcii erau intotdeauna corelate. d) Perioada reintegrrii marketingului cu logistica i face debutul in anii 80. Reintegrarea reprezint o stare de fapt, confirmat de atenia tot mai mare acordat logisticii n studiile i manualele de marketing, de dezbaterea problematicii logisticii n simpozioanele i reuniunile consacrate n principal marketingului. Este perioada n care, de exemplu, n SUA responsabilitatea operaiunilor logistice revenea compartimentelor de marketing n peste o cincime dintre firme. n ceea ce ne privete i avnd n vedere condiiile concrete din ara noastr, apreciem c n prezent, la nivelul firmei este necesar corelarea activittilor, obiectivelor i deciziilor din domeniul marketingului i logisticii. Prin logistic, marketingul ofer utilitilor solicitate de client ( utiliti de timp, dar i de posesie). n acelai timp, orientarea de marketing permite logisticii obinerea unui avantaj competitiv n ceea ce privete satisfacerea cerinelor consumatorilor (utilizatorilor). Apreciem c integrarea logisticii i marketingului are un dublu efect. Astfel, marketingul are posibilitatea de a ndeplini n mai mare masur rolul de component a strategiei globale a firmei, iar aplicarea conceptelor de marketing n ceea ce privete comportamentul consumatorului faciliteaz ndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului. 3

3.2. INTERFAA DINTRE LOGISTIC I MARKETING n cele ce urmeaz vom aborda conceptul de interfa prin prisma acelor activiti comune, care, pe de o parte, se ntreptrund iar, pe de alta, nu pot fi conduse n mod eficient n cadrul unei singure arii funcionale. Interfaa dintre logistic i marketing prezint o deosebit importan pentru realizarea obiectivelor finale ale firmei, pentru managementul acesteia. Desigur, n ultim instan, existena interfaei este rezultatul separrii activitilor firmei n diferite diviziuni organizatorice, precum departamente, compartimente, servicii, birouri etc. n abordarea problematicii complexe pe care o presupune interfaa dintre marketing i logistic trebuie pornit de la idea c logistica este considerat, de regul, drept o surs de cheltuieli, de costuri i din aceast perspectiv ntotdeauna s-a pus accentul pe creterea eficienei activitilor logistice, prin minimizarea resurselor implicate, altfel spus, a costurilor. Aceasta nseamn o mai bun utilizare a mijloacelor de transport, reducerea duratei de stocare a produselor, gsirea unor procedee noi, mai puin costisitoare, de manipulare etc. Pe de alt parte, exist pericolul real ca ntradevr sistemul logistic s funcioneze cu cheltuieli minime, dar ca acesta s se dovedeasc a fi incapabil s asigure serviciile logistice la nivelul calitii ateptat de clieni. O astfel de situaie produce numai efecte negative, nedorite nici de productori, nici de comerciani i cu att mai puin de ctre cumprtori sau utilizatorii industriali. Este vorba de efecte negative pe planul poziionrii firmei pe pia, relaiilor cu clienii, cotei de pia i a numrului i structurii clienilor. Iat de ce, pentru domeniul logisticii, eficiena nu trebuie s fie privit a fi unicul criteriu al activitii desfaurate, panaceul universal care rezolv toate problemele cu care se confrunt firma. De aceea, n activitatea logistic este necesar s fie luate n considerare simultan i s se acorde aceeai importan att eficienei, ct i eficacitii acesteia. Reamintim n acest context c dac eficiena nseamn desfurarea unei activiti ntr-un mod potrivit, eficacitatea echivaleaz cu realizarea activitii potrivite. Deci dou aspecte care, dei prezint multe puncte comune, au coninuturi totui diferite. Dac n ceea ce privete eficiena activitii nu exist aspecte cu totul noi pentru firm, n privina eficacitii situaia st, de cele mai multe ori, diferit. Aceasta deoarece, de regul, conducerea firmei nu privete contribuia logisticii la obinerea succesului pe piat la adevarata sa valoare. n ceea ce ne privete, considerm c eficacitatea operaiunilor logistice trebuie s fie evaluat n raport cu obiectivele care stabilesc performana de marketing a organizaiei. n condiiile n care activitile de natur logistic sunt considerate adecvate numai n msura n care concord cu strategia de marketing a firmei, marketingul i logistica nu pot i nu trebuie s fie privite separat n cadrul acesteia. Altfel, se va pierde o surs real de avantaj 4

competitiv, existnd riscul unei decalaj nefavorabil fa de cerinele clienilor. Revenind la problematica pe care o presupune interfaa dintre marketing i logistic, trebuie menionat c o conducere eficace a organizaiei presupune dezvoltarea cooperrii ntre cele dou i considerarea lor drept resurse strategice, ce pot fi cel mai bine valorificate numai ca pri ale unui plan strategic global, la nivelul organizaiei. Abordarea activitilor de interfa din perspectiva unei singure funcii poate conduce la o serie de minusuri n realizarea obiectivelor firmei. Aceasta deoarece obiectivele aferente numai unei anumite funcii (de marketing sau logistic) vor deveni prioriti n raport cu obiectivele generale ale firmei. Literatura de specialitate explic relaiile de interfa dintre cele dou activiti marketingul i logistica - prin faptul c aceasta din urm are sarcina de a asigura satisfacerea efectiv a cererii generate de marketing. ntr-o abordare sistemic, interfaa dintre marketing i logistic este prezentat n figura de mai jos: Fig.nr.31 Interfaa dintre marketing i logistic

Logistic
manipulare Aprovizionarea depozitare

Activiti de interfa

Marketing
cercetri de marketing

Stabilirea obiectivelor marketing Localizarea depozitelor Proiectarea produsului Gestionarea stocurilor Onorarea comenzilor Stabilirea preurilor Ambalarea Transportul

de

managementul forelor de vnzare stabilirea marketing etc mixului de

stocare etc.

Proiectarea activitilor de promovare Alegerea canalelor de distribuie

Not: Schema a fost preluat i prelucrat din Carmen Blan, LOGISTICA, Ed.Uranus, Bucureti 2004, pag. 41

Din figura prezentat mai sus reies n mod clar att activitile de marketing care au impact direct asupra logisticii (partea dreapt din subsistemul central), ct i activitile logistice ce influeneaz domeniul marketingului (partea stang). Ne vom opri n cele ce urmeaz la o prezentare i o succint analiz a ambelor categorii de activiti. n ceea ce privete activitile de marketing aflate la interfaa cu logistica, din figura de mai sus ies n eviden urmtoarele: a) stabilirea obiectivelor de marketing, cu tot ceea ce presupune acest lucru (alegerea pieei int, stabilirea gradului de acoperire teritorial a volumului vnzrilor i a nivelului de servire a clienilor) se constituie ntr-un obiectiv (cu mai multe subobiective) care determin amploarea i mai ales valoarea resurselor logistice necesare; b) proiectarea produsului se afl la interfaa cu logistica, urmare a influenei sale asupra tipului de spaii de depozitare, dar i asupra mijloacelor de transport necesare i a gradului de utilizare a acestora; c) stabilirea preurilor - prin posibilitile de recuperare a cheltuielilor din domeniul logistic i a celor de asigurare a dezvoltrii infrastructurii logistice chemate s asigure nivelul dorit de servire a clienilor; d) proiectarea campaniilor de promovare se constitue n activiti aflate la interfaa dintre marketing i logistic n ceea ce privete momentul de declanare, aria teritorial i cantitatea de produse vizate, toate acestea impunnd un anumit nivel al efortului logistic; e) alegerea canalelor de distribuie, respectiv stabilirea intermediarilor la care urmeaz s apeleze firma pentru a vinde produsele constitue o decizie ce influeneaz gradul de implicare a firmei n activitatea de logistic. Analiznd problematica interfaei din cealalt perspectiv, respectiv activitile de logistic aflate la interfaa cu marketingul, din figura amintit se observ urmtoarele: a) aprovizionarea, ca urmare a influenei acesteia asupra capacitii firmei de a ndeplini cerinele clienilor, att sub forma aspectului cantitii i calitii produselor, ct i al periodicitii i ritmicitii livrrilor; b) localizarea depozitelor, ca urmare a posibilitii de a influena capacitatea firmei de a oferi clienilor un serviciu logistic prompt, de a asigura disponibilitatea produselor rapid. Desigur, avem n vedere toate categoriile de spaii de depozitare, fie cele tradiionale, fie centrele de distribuie; c) gestiunea stocurilor - prin modalitile de reducere la minimum posibil a stocurilor i implicit a costurilor stocrii, ca urmare a cuceririlor din domeniul informaional, cu toate implicaiile acestora (reaprovizionare rapid i automat);

d)

onorarea comenzilor - avem n vedere att intervalul mediu de timp de la

primirea comenzilor pn la livrarea produselor ctre client, ct i oferirea produselor comandate n cantitatea i sortimentul solicitate de ctre clieni; e) ambalarea produselor, sub aspectul nlturrii deteriorrii mrfurilor pe parcursul operaiunilor logistice, reducerea la minimum a numrului de defecte, asemenea aspecte avnd un impact negativ direct att asupra imaginii produsului, ct i asupra firmei furnizoare i, nu n ultimul rnd, asupra costurilor totale; f) transportul mrfurilor - datorit rolului acestuia n asigurarea utilitilor de timp i de loc solicitate de client, n condiiile meninerii calitii produselor n decursul deplasrii lor n canalele de distribuie. Armonizarea activitilor de logistic cu cele de marketing este uurat n prezent de cuceririle tehnologiei informaiei, de avantajele create de un sistem informaional performant. O asemenea armonizare nu este ns una perfect. Deseori, apar conflicte ntre logisticieni i managerii de marketing, sub diferite aspecte. Cele mai multe dintre asemenea conflicte apar fie atunci cnd unul dintre cele dou departamente - marketing i logistic - i atribuie responsabilitatea principal pentru o anumit funciune pe care cellalt departament o consider ca aparinnd responsabilitilor sale, fie cnd responsabilitatea pentru o anumit funciune nu este clar definit. n ambele cazuri, se simte nevoia unei administrri eficiente, pornindu-se de la identificarea domeniilor de acord i a celor de conflict potenial. Mai ales acestea din urm trebuie descurajate i prentmpinate. 3.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I MIXUL DE MARKETING ntre logistic i mixul de marketing exist o serie de interferene, de relaii complexe. Asemenea relaii se manifest cu fiecare component a mixului, componente care n viziunea marketingului reprezint mijloace pe care firma le poate utiliza n mod profitabil, n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite, n funcie de caracteristicile mediului extern n care acioneaz. ntre cele patru componente ale mixului de marketing pe care le vom analiza n cele ce urmeaz (produs, pre, promovare i distribuie) exist, de asemenea, relaii logistice specifice, manifestndu-se grade diferite de interaciune ntre ele. n acelai timp, n activitatea desfaurat, componentele mixului interacioneaz i cu alte variabile, precum investiiile de capital, investiiile n domeniul calitii, managementul resurselor umane, managementul calitii etc. Armonizarea relaiilor dintre logistic i fiecare component a mixului de marketing trebuie s se constituie ntr-o preocupare permanent i atent a celor responsabili marketeri sau logisticieni. ntr-un asemenea context, n continuare vom ncerca s facem o

prezentare a relaiilor n cauz, respectiv relaiile ntre logistic i fiecare dintre cele patru componente de baz ale mixului (produs, pre, promovare i distribuie). 3.3.1 RELAIILE DINTRE LOGISTIC SI PRODUS La prima vedere, s-ar putea spune c relaiile dintre logistic i produs s-ar rezuma la proiectarea sistemului logistic n funcie de tipul produselor pe care le ofer firma furnizoare. Astfel, este evident faptul c, de regul, caracteristicile produselor indic modul n care urmeaz a se realiza distribuia fizic a acestora. Practica n domeniu demonstreaz ns c exist i alte puncte de interferen a logisticii cu produsul. Avem n vedere, n principal, urmtoarele patru aspecte: a) implicarea specialitilor n logistic n proiectarea produsului, acetia punnd la dispoziia celor care se ocup de dezvoltarea unor noi produse informaii pertinente, pe baza crora se identific variantele de produs care au cele mai avantajoase costuri logistice. Informaiile n cauz se refer la: sursele de aprovizionare i costurile aferente materiilor prime, materialelor i componentele necesare fabricrii produsului, costul ambalrii de protecie, costurile de transport i depozitare, costul service-ului post vnzare etc. b) asigurarea inputurilor necesare. Astfel, n funcie de cererea clienilor din piaa int, logisticienii vor asigura disponibilitatea produselor necesare. Prin sistemul de aprovizionare, firma va obine materiile prime, materialele, componentele i produsele finite necesare pentru a onora comenzile primite. O asemenea activitate nseamn pentru logistic performane caracterizate prin ritmicitatea aprovizionrilor cu inputuri de calitate corespunztoare, contribuindu-se astfel la realizarea obiectivelor referitoare la crearea de valoare pentru utilizatori. c) meninerea calitii produselor, pstrarea de ctre logisticieni a caracteristicilor produsului lansat n fabricaie pe ntregul flux fizic, pn ajunge la client. n acest sens, logisticienii trebuie s urmareasc o serie de aspecte referitoare, n principal, la: utilizarea unor ambalaje adecvate de protecie, apelarea la acele procedee de manipulare care s menin integritatea produsului, respectarea vecintilor admise n spaiile de depozitare, urmrirea intrrilor i a ieirilor din depozite, evitndu-se astfel expirarea termenelor de garanie sau de valabilitate, asigurarea transportului n condiii corespunztoare, specifice fiecrui produs n parte. d) intervalul de onorare a comenzilor. n ultima perioad, noile condiii tehnologice, precum i mutaiile intervenite la nivelul cererii clienilor au determinat reducerea semnificativ a ciclului de via al produsului. n acelai timp, uzura moral i face apariia ntr-un timp scurt, uneori chiar foarte scurt de la momentul lansrii produsului. Sunt foarte multe exemple n acest sens, cel mai relevant fiind totui industria computerelor i a 8

produselor electronice. n acest domeniu sunt chiar cazuri n care la data lansrii unui nou produs, n laboratoare exist deja prototipul altuia, mai performant decat primul. Scurtarea ciclului de via al produsului are repercursiuni directe asupra intervalului de onorare a comenzilor. n aceste condiii, specialitii n domeniu au propus chiar reconsiderarea definiiei intervalului de onorare a comenzii, considerndu-se c acesta ncepe cu procurarea materiilor prime, a materialelor i subansamblelor i se termin n momentul livrrii produsului ctre client. Iat de ce i logisticienii trebuie s diminueze intervalul de timp de la procurarea materiilor prime, materialelor i subansamblelor i pn la livrare, ncercndu-se astfel s se diminueze sau chiar s se nlture riscul depirii duratei ciclului de via al produsului finit. Desigur, impactul logisticii asupra produsului nu se rezum doar la caracteristicile tangibile ale acestuia. De cele mai multe ori, activitile logistice influeneaz i imaginea produsului i chiar a firmei, prin gradul n care clienii realizeaz nivelul de ateptare n ceea ce privete activitile de timp i loc. Mai mult dect att, n ultim instan, valoarea asociat produsului va deveni efectiv numai datorit serviciilor logistice, care faciliteaz i contribuie la ajungerea produsului la client. 3.3.2. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I PRE O important component a costurilor totale este reprezentat de costurile aferente activitilor logistice, care pot reprezenta ntre 10 i 30% din valoarea vnzrilor. Costurile logistice se pot structura n trei categorii, respectiv costurile de transport i manipulare, costurile legate de stocuri i costurile de funcionare a sistemului logistic. n contextul celor prezentate, impactul activitilor logistice asupra preului, ca element al mixului, va fi determinat de mai muli factori, cei mai importani fiind absena cheltuielilor de transport la client, preul de livrare uniform, nivelul de servire logistic i aplicarea unor reduceri de pre. a) n conditiile n care, n mod obinuit, cheltuielile de transport nu privesc clientul, meninerea preului la un nivel sczut poate fi realizat prin practicarea unor condiii de livrare potrivit crora costurile de transport sunt suportate de client, dup ce acesta preia marfa fie de la unitatea de producie, fie de la depozitul furnizorului (sau dintr-un alt loc stabilit de ctre cele dou pri). O asemenea strategie prezint o serie de avantaje, legate n principal de : uurina calculrii preului de vnzare de ctre furnizor; obinerea aceluiai profit net n urma fiecrei tranzacii n parte; un pre de cumprare mai mic de ctre client; 9

transferarea ctre client a responsabilitilor legate de selecia modalitilor de interesul firmelor care dispun de mijloace proprii de transport i care doresc s

transport i de realizare efectiv a transportului; se aprovizioneze direct de la furnizor. Desigur, un asemenea aranjament prezint i dezavantaje legate mai ales de: dificultile n aplicarea de ctre furnizor a unei politici a preurilor uniforme la nivelul pieei. Aceasta ca urmare a apariiei unor decalaje la nivel regional sau naional ntre preurile practicate de clienii intermediari, prin includerea n pre a unor costuri diferite de transport; ignorarea preocuprilor clienilor pentru costul total al mrfii descrcate la depozitul propriu, care include i costurile aferente transportului de la furnizor, n afara preului unitar; riscul pierderii unor clieni, care s-ar putea reorienta spre ali furnizori, capabili s asigure i livrarea produselor n condiii comparative mai bune. b) ncercarea de a raspunde ateptrilor clienilor poteniali se poate concretiza n efectuarea transportului de ctre client. n aceste condiii, n preul de livrare va fi introdus un cost mediu de transport, care se va stabili n funcie de distana medie de la furnizor la client. n acest fel, costurile vor fi absorbite de ctre furnizor, atunci cnd clienii se afl la distane mai mari dect distana medie luat n calcul, sau vor aprea costurile fantom, suportate de ctre clienii situai la distane mai mici dect distana medie. Un astfel de sistem de calcul al preului de livrare prezint o serie de avantaje legate de: extinderea ariei de acoperire teritorial a furnizorului, n condiiile atragerii plata aceluiai pre de livrare de ctre fiecare client; o imagine mult mai mare asupra costului total, imagine oferit clienilor de ctre furnizor; creterea gradului de control al furnizorului asupra distribuiei produselor sale. n ceea ce privete dezavantajele, acestea se refer mai ales la: obtinerea de ctre furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacie la alta, n necesitatea revizuirii periodice a preului de livrare, respectiv a costului mediu posibilitatea apariiei unor conflicte cu acei clieni care pltesc preuri fantom; dezinteresul clienilor care doresc s realizeze economii de costuri prin funcie de distana la care se afl clientul; de transport, n funcie de mutaiile survenite n distribuia teritorial a bazei de clieni a firmei; clienilor situai la distane mai mari dect distana medie;

aprovizionarea direct de la furnizori. 10

Desigur, calcularea costului transportului presupune mai nti luarea n discuie a cheltuielilor fixe (amortizare, salarii, ntreinere etc), apoi a cheltuielilor corespunztoare distanei parcurse (lei/km). De foarte multe ori, firmele distribuitoare acord o atenie mai mic primei categorii de cheltuieli, acest lucru conducnd la consecine grave, nedorite asupra profitabilitii. c) Cel de-al treilea factor, nivelul de servire logistic, influeneaz n mod hotrtor preul pltit de client. n acest sens, n activitatea practic s-a putut observa c ncepnd de la un anumit punct, creterea nivelului de servire necesit o cretere mai accentuat a mijloacelor utilizate i implicit a costurilor logistice. De asemenea, s-a observat faptul c uneori, creteri relativ mici ale nivelului de servire au condus la mrirea substanial a costului meninerii nivelului respectiv. n acest sens, n literatura de specialitate se menioneaz c pentru o firm obinuit, este necesar o cretere a stocului cu 80% sau chiar mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clienilor, comparativ cu situaia onorrii doar a 85% dintre comenzi. Un asemenea exemplu arat c nivelurile nalte de servicii logistice corespund unui pre mare pentru client. d) Desigur, firma furnizoare poate recurge la un sistem de preuri care s favorizeze comenzile n cantiti mari de produse. ntr-o asemenea situaie, firmele pot practica un sistem de reduceri de preuri. Acest lucru este posibil ca urmare a economiilor de scar obinute de vnztor, economii ce se transfer parial clientului care cumpr un volum mai mare de produse dect n mod obinuit. Aceasta deoarece, pentru vnztor, tranzaciile cu cantiti mari de produse determin scderi relative ale costurilor legate de transport, stocare i vnzare. n practica logistic, exist cel puin patru categorii de discounturi cantitative de stimulare a cererii, respectiv: discounturi inclusive, ce se aplic la ntreaga cantitate comandat, n cazul n discounturi exclusive, acestea presupunnd aplicarea unui pre normal, fr care este depit un anumit prag stabilit iniial de ctre vnztor; reducere pentru cantitatea care este mai mic dect un anumit prag, urmnd s se aplice preuri mai mici numai pentru restul comenzii; n parte; discounturi cumulative, ce se calculeaz pentru ansamblul comenzilor efectuate ntr-o anumit perioad. Desigur orice firm trebuie s-i controleze permanent costurile logistice. Altfel, exist riscul de a depi costurile normale i s devin neprofitabil. Aceasta, cu att mai mult n condiiile actuale, cnd piaa este puternic concurenial i se exercit o presiune mare, 11 discounturi necumulative, de care beneficiaz clientul pentru fiecare comand

urmare a creterii costurilor, n general, a celor logistice, n particular. De asemenea, creterea preurilor peste nivelul practicat de ctre concureni, urmare a costurilor logistice mari, determin n mod obligatoriu pierderea unor categorii ntregi de clieni. 3.3.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I PROMOVARE Relaiile dintre logistic i promovare trebuie s aib un caracter continuu, dei la prima vedere s-ar putea spune c cele dou activiti au obiective cu totul diferite. Dac logistica, aa cum am stabilit, include totalitatea fluxurilor fizice ale produsului de la productor la consumator (utilizator), mixul promoional vizeaz obiective cognitive, comportamentale la nivelul clienilor, fie ei actuali, fie (mai ales) poteniali, stimularea dorinei de a cumpra, crearea i dezvoltarea imaginii produsului i a firmei. n activitatea firmei, principalele aspecte care vizeaz existena relaiilor dintre logistic i promovare se refer la: a) lansarea noilor produse. Desigur, n etapa introducerii pe pia din cadrul ciclului de via al produsului, cea mai important component a mixului este promovarea. Dei caracteristicile noului produs sunt, n cele mai multe cazuri suficiente, pentru ca acesta s patrund pe pia, este absolut necesar susinerea acestuia pe pieele ctigate, astfel nct s fie stimulat ncercarea produsului, s i se menin imaginea iniial i s-i genereze o anumit notorietate. De multe ori ns, apare un anumit dezinteres fa de utilitile de timp i de loc solicitate de clieni, considerndu-se, n mod eronat, c sunt de ajuns eforturile promoionale de lansare a produsului. n realitate ns, n condiiile n care firma nu este capabil s asigure distribuia fizic corespunztoare a produsului, cnd nu se poate asigura aprovizionarea cu materii prime, materiale, subansamble sau alte componente absolut necesare n procesul de producie, altfel spus, n condiiile n care se gestioneaz necorespunztor lanul logistic, imaginea firmei i a produsului se deterioreaz i treptat eforturile investiionale iniiale pentru promovarea produsului pe pia nu-i mai produc efectul ateptat. n plus, mai ales n condiiile n care produsul promovat nu se gsete n permanen pe pia, urmare a disfuncionalitilor din cadrul lanului logistic, cererea generat de firm va fi valorificat de ctre concuren. n acest sens, literatura de specialitate citeaz cazul cunoscutei firme Kodak, care a declanat o campanie promoional puternic, la scar naional, nainte ns ca noile aparate foto s fie disponibile n magazine. Efectele negative nu au ntrziat s apar. b) aplicarea unor reduceri de pre, prin acordarea de discounturi cantitative. n acest caz, stabilirea pragului de la care urmeaz s se apeleze la reduceri de preuri presupune o colaborare strns ntre marketeri i logisticieni. Aceasta, deoarece este necesar

12

identificarea la timp a disfuncionalitilor logistice care pot fi generate de alegerea cantitii prag. c) diminuarea stocurilor existente atunci cnd se constat c o serie de produse au o circulaie lent; n asemenea cazuri, logisticienii sunt cei care trebuie s propun marketerilor o campanie de promovare, pe o anumit perioad de timp. Urmare acesteia, clienii vor beneficia de reduceri de preuri pentru acele produse pe care nu le cumpr de obicei. Desigur, reducerea de preuri se aplic ntr-un interval de timp limitat i numai pentru produsele care exist n stocul ce se dorete a fi diminuat. n practic se mai procedeaz n a se oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpr o anumit cantitate de produse sau care comand un anumit articol. Pornind de la cele prezentate, vom reine faptul c, n ultim instan, existena i meninerea relaiilor dintre logistic i marketing trebuie s urmreasc oferirea unor avantaje semnificative pentru clieni, dar numai n condiiile realizrii obiectivelor de rentabilitate ale firmei. 3.3.4. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I DISTRIBUIE Problematica existenei i naturii relaiilor dintre logistic i distribuie este mai complex. n condiiile n care distribuia, privit ca sistem, este alctuit din dou subsisteme, respectiv, canalele de distribuie (de marketing) i distribuia fizic, iar n prezent exist nc preri potrivit crora logistica nu este altceva dect distribuia fizic, problemele teoretice sunt destul de complicate. Nu ne propunem ca n cursul nostru sa intrm n polemic cu cei ce susin un asemenea punct de vedere. Reamintim doar faptul c am menionat n acest curs c logistica include, alturi de distribuia fizic i alte dou componente, respectiv aprovizionarea i activitile de susinere a produciei. ntr-un asemenea context, relaiile dintre logistic i mixul distribuiei vor fi reflectate sub urmtoarele aspecte: a) Relaia dintre distribuia fizic i canalele de marketing. Reamintim faptul c managementul canalului de marketing constitue o component important a strategiei distribuiei, avnd un coninut mult mai amplu n comparaie cu managementul distribuiei fizice. Aceasta deoarece managementul canalului de marketing are n vedere toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs, proprietate, negociere, informaie, promovare etc.), n timp ce distribuia fizic, subsistem al logisticii, este focalizat asupra fluxului produsului. n practic, n fapt, canalul de marketing va exista numai n condiiile n care funcioneaz un flux eficient de produse ctre membrii canalului i piaa int, n cantitatea potrivit, la momentul i locul solicitate de ctre clieni. nainte ns de a considera strategia de distribuie fizic, structura canalului de marketing trebuie s fie funcional. n aceste condiii, 13

este clar faptul c cele dou componente ale distribuiei sunt interdependente i tocmai corelarea lor face posibil distribuia corespunztoare a produsului. b) Outputurile sistemului de distributie. Desigur, sistemul de distribuie este evaluat n funcie de nivelul de servire a clienilor, nivel ce se poate cuantifica, evalua prin intermediul a cinci indicatori principali: dimensionarea lotului (numrului de uniti de produs pe care le poate cumpra clientul cu ocazia unei comenzi), timpul de ateptare (intervalul mediu de timp necesar clientului pentru a intra n posesia produselor comandate), descentralizarea pieii, altfel spus, comoditatea spaial (proximitatea produselor pentru cumprtori i gradul de comoditate a cumprrii din punctul de vedere al clientului), varietatea produselor (dimensiunea gamei sortimentale oferite de ctre furnizor, capacitatea sistemului de distribuie de a onora comenzile, n structura cerut de clieni) i serviciile suplimentare (gama de servicii de valoare adugat). Pornind de la aceste considerente privind outputurile sistemului de distribuie, se poate spune c este clar c indicatorii de mai sus, alturi i de alii, aparin, n marea lor majoritate, logisticii, n general, distribuiei fizice , n special. c) Alegerea tipurilor de canale de marketing este determinat, din perspectiva relaiei logistic - distribuie, de tipurile de funcii tranzacionale, logistice i de facilitare pe care trebuie s le ndeplineasc membrii canalului. n acest sens, firma poate lua n discuie mai multe categorii de participani, respectiv: depozitare, participanii primari-productori, angrositi, detailiti ; ofertani de servicii funcionale, acetia desfurnd activiti de transport, asamblare, preluare i onorare a comenzilor, sortare i servicii de

merchandising ; furnizorii de servicii de sprijin, ei oferind servicii financiare, servicii de asigurare, servicii de comunicare, servicii de cercetri de marketing i consultan, servicii de promovare etc. Toate tipurile de servicii de natur logistic pe care le solicit furnizorul membrilor din avalul canalului de marketing depind de capacitatea sa proprie de a ndeplini el nsui cerinele cheie din domeniul distribuiei fizice. n situaia n care firma furnizoare nu are posibilitile (resursele) necesare pentru a realiza unele activiti logistice, poate selecta angrositi i/sau detailiti care pot desfura asemenea activiti. Totui, furnizorul are posibilitatea de a apela la participanii primari cu funcii limitate, n cazul n care, pentru activitile nendeplinite de ctre acetia, va apela la ofertani de servicii funcionale (transportatori, depozitari etc). Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de distribuie fizic, sub aspectul gradului de dependen de operatorii care ofer servicii funcionale. Astfel, redaciile ziarelor i revistelor sunt total dependente de firma de

14

distribuie (Rodipet), n timp ce un productor sau un angrosist care dispune de parcuri de transport proprii sunt independeni. d) Stabilirea intermediarilor are aceeai importan pentru concretizarea strategiei de distribuie. n practic, nu toi intermediarii de un anumit tip pot sau doresc s fac parte dintr-un canal de marketing, alturi de orice alt firm. Pentru evaluarea intermediarilor, furnizorul stabilete o serie de criterii, n funcie de care va analiza capacitile i performanele fiecrui intermediar n parte. Este vorba de criterii precum fora financiar, gradul de acoperire a pieei, reputaia pe pia, calitatea managementului, gama sortimental comercializat, ritmul de dezvoltare etc. La asemenea criterii, furnizorul va avea n vedere i un set de criterii de natur logistic precum : disponibilitatea unor faciliti de depozitare adecvate produselor ce urmeaz a fi comercializate ; existena unui parc propriu de mijloace de transport ; un anumit nivel al stocurilor pe care intermediarul trebuie s-l menin din produsele furnizorului ; istoricul comenzilor i plilor ; posibilitile intermediarului n ceea ce privete prelucrarea electronic a datelor etc. f) Etapa de cretere a ciclului de via al produsului, etap n care distribuia devine component prioritar a mixului n vederea maximizrii cotei de pia. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, n cazul bunurilor de larg consum, dezvoltarea unui sistem de distribuie intern urmrete valorificarea oportunitilor pieei i creterea vnzrilor. n aceast etap sunt necesare eforturi logistice sporite, astfel nct s se realizeze o expansiune a sistemului de distribuie, iar produsul s acopere o parte tot mai ntins a pieei. O asemenea expansiune nu nseamn numai identificarea de noi intermediari (care s sporeasc prezena teritorial a produsului) ci i (mai ales) adaptarea distribuiei fizice la exigenele etapei de cretere. Pledoaria de mai sus nu se dorete a demonstra c relaia logistic - distribuie se limiteaz numai la distribuia fizic. Preocuprile firmei de a oferi cantiti tot mai mari din produsele sale trebuie s se bazeze pe funcionalitatea unui sistem eficient de aprovizionare. Indiferent de calitatea sa - productor sau intermediar - furnizorul trebuie s dispun de cantitatea de produse necesare i s le transmit clientului la timpul potrivit, la locul dorit i n condiii de servire la nivelul ateptrilor..

15

TEMA NR. 4

SERVIREA CLIENILOR - ELEMENT DE BAZ AL LOGISTICII

4.1. CONINUTUL SERVIRII CLIENILOR I ELEMENTELE ACESTEIA 4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENILOR 4.1.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENILOR 4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE 4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENILOR 4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR N STOC 4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI 4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA 4.3. ROLUL I IMPORTANA SERVIRII N ACTIVITATEA FIRMEI 4.3.1. INFLUENA SERVIRII CLIENILOR ASUPRA CIFREI DE AFACERI A FIRMEI 4.3.2. INFLUENA SERVIRII CLIENILOR ASUPRA RENTABILITII FIRMEI 4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTIC A CLIENILOR

4.1. CONINUTUL SERVIRII CLIENILOR I ELEMENTELE ACESTEIA n ultim instan, rezultatul activitii logistice l reprezint nivelul de servire a clienilor, care influeneaz n mod semnificativ eficiena activitii desfurate. n aceste condiii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta cuantificat, se constituie ntr-un mijloc de prim importan de difereniere fa de concureni, dar i de cretere a satisfaciei clienilor i, implicit, a loialitii acestora. 4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENILOR Literatura de specialitate nu este unanim n a defini conceptul de servire a clienilor. De altfel, o asemenea definire este o operaiune dificil, urmare a complexitii aspectelor pe care le implic. Cu toate acestea, trebuie menionat c exist o serie de ncercri de clarificare a conceptului n cauz. Desigur, servirea logistic se constituie ntr-o parte 1

component a servirii clienilor, ca rezultat al tuturor activitilor desfurate de firm. n aceste condiii, stabilirea principalelor componente ale servirii clienilor, ca de altfel i cuantificarea nivelului de servire sunt absolut indispensabile pentru succesul politicii firmei n domeniul logisticii. n ncercarea sa de definire a conceptului de servire a clienilor, literatura de specialitate are n vedere mai multe perspective. O prim asemenea perspectiv se refer la servirea clienilor ca un instrument concurenial redutabil. Scopul oricrui sistem logistic integrat este acela de a servi clienii n cele mai bune condiii i, mai ales, la fel de bine sau mai bine dect concurena. De altfel, avantajul competitiv oferit de mbuntirea nivelului serviciului este mai puternic i mai durabil dect cel generat de o reducere de pre. Aceasta, n condiiile n care, de exemplu, oricare concurent poate imita orice politic de preuri, fr ns a avea posibilitatea de a face acelai lucru n cazul unei politici de servire a clienilor. Pe de alt parte, n a doua perspectiv, servirea clienilor se refer la asigurarea disponibilitii produselor pentru clieni. Aceasta deoarece, n ultim instan, valoarea potenial a oricrui produs devine real numai atunci cnd produsul intr efectiv n posesia clientului. Dintr-o a treia perspectiv, servirea clienilor poate fi definit ca un ansamblu de activiti intercorelate, acesta reprezentnd lanul activitilor de vnzare i satisfacere a cerinelor clienilor. Un asemenea lan ncepe, aa cum am menionat deja, cu primirea comenzilor i se ncheie cu livrarea produselor ctre clieni, continund, n unele cazuri, cu acordarea unor servicii postlivrare, precum servicii de garanie, de ntreinere a echipamentelor sau alte modaliti de sprijin, n principal de natur tehnic. Din alte perspective, sintagma de servire a clienilor pune accentul pe conceptele de proces i de management al lanului de aprovizionare-livrare. n acest context, servirea clienilor reprezint procesul de oferire a unor beneficii semnificative n privina valorii adugate lanului de aprovizionare-livrare, ntr-un mod eficient, sub aspectul costurilor. Nu n ultimul rnd, servirea nseamn, n concepia unor practicieni, s induci n mintea clienilor percepia c firma pe care o reprezini prezint avantajul focalizrii asupra laturilor calitative ale activitii desfurate. Desigur, aplicabilitatea unei asemenea abordri este mult diminuat de varietatea de interpretri ce pot fi date unei astfel de perspective. Pornind de la cele menionate mai sus, se poate spune c termenul de servire a clienilor poate fi analizat din cel puin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv: a) abordarea bazat pe conceptul de activitate - este o abordare care pune accentul pe managementul servirii clientului;

b) abordarea bazat pe nivelul de performan pune accentul pe posibilitile de msurare; c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflect importana acordat de marketing satisfacerii nevoilor clienilor. Practic, definirea corespunztoare a servirii clienilor presupune considerarea simultan a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai nainte. 4.1.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENILOR Literatura de specialitate structureaz elementele servirii clienilor n trei categorii distincte: pre-tranzacionale, tranzacionale si post-tranzacionale. a) Intr n categoria elementelor pre-tranzacionale acele componente ale servirii care au rolul de a crea un climat propice servirii clienilor. Asemenea elemente sunt legate de politicile i programele firmei i faciliteaz dezvoltarea unor relaii bune ntre furnizor i client. n principiu ele se refer la: declaraia scris legat de politica de servire a clienilor; planurile de rezerv pentru situaiile de for major, care ar putea afecta servirea clienilor; structura organizatoric necesar aplicrii politicii de servire a clienilor; flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea acestuia de a rspunde unor nevoi speciale sau neateptate ale clienilor; programele de pregtire a personalului firmelor cliente, n vederea utilizrii eficiente i eficace a produselor vnztorului. b) n cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacionale intr acele componente ale servirii clienilor care sunt determinate de ndeplinirea efectiv a funciei logistice. Cele mai importante asemenea elemente sunt: principal, disponibilitatea produselor solicitate (respectiv nivelul rupturilor de stoc); durata ciclului comenzii; furnizarea de informaii referitoare la stadiul onorrii comenzilor; precizia executrii comenzii; starea mrfurilor la recepie. la serviciile care asigur obinerea de ctre client a beneficiilor ateptate.

c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacionale, se refer, n Asemenea servicii prelungesc procesul de vnzare dup momentul n care clientul a intrat n posesia produsului. Ele se refer, mai ales, la: oferirea unor garanii pentru produs; punerea n funciune (instalarea) produsului; 3

efectuarea de reparaii i asigurarea de piese de schimb; nlocuirea temporar a produsului n perioada reparaiilor; soluionarea reclamaiilor clienilor; crearea de posibiliti de returnare a ambalajelor de ctre clieni; retragerea produselor defecte de pe pia.

Atunci cnd se fundamenteaz politica de servire a clienilor se au n vedere mai muli parametri. Practica a demonstrat ns c stabilirea ca obiectiv a oferirii unui numr ct mai mare de servicii nu este ntotdeauna eficient i nici adecvat. De fapt, att numrul, ct i tipul elementelor componente ale servirii clienilor vor fi stabilite numai n raport cu cerinele reale ale acestora. De altfel, experiena unor firme a artat c oferirea unor servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative i, mai ales, utile pentru clieni conduce la creterea costurilor i implicit la diminuarea competitivitii firmei pe piaa int. Literatura de specialitate menioneaz destul de multe servicii, identificndu-se circa 25 de elemente de distribuie fizic, respectiv: timpul de preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii, timpul de livrare, disponibilitatea produsului n stoc, restriciile referitoare la mrimea comenzii, posibilitatea consolidrii stocului, consecvena, frecvena vizitelor agentului de vnzri, uurina efecturii comenzii, informaiile privind stadiul onorrii comenzii, stocul de rezerv n perioada promovrilor, formatul facturilor, starea fizic a produselor, rspunsul la reclamaii, procedurile de facturare, durata medie a ciclului comenzii, variabilitatea duratei ciclului comenzii, servirea n situaii urgente, disponibilitatea, personal tehnic calificat, efectuarea de demonstraii n cazul echipamentelor, disponibilitatea materialelor publicate, precizia executrii comenzilor, condiiile de vnzare, ambalarea de protecie i cooperarea. Practica a demonstrat c agenii de cumprare ai firmelor acord importan diferit elementelor menionate mai nainte, desigur de la produs la produs. n cazul activelor de valoare relativ redus, pentru a prezenta doar un exemplu, cea mai mare importan o prezint elementul disponibilitatea n stoc, n timp ce pentru materiale i componente, pe primul loc se situeaz caracterul constant al timpului de livrare. n acelai timp, trebuie menionat i faptul c la stabilirea nivelului de servire a clienilor este necesar ca elementele componente s fie luate n considerare n mod difereniat, n funcie de rolul pe care acestea le ndeplinesc. n acest sens, elementele n cauz sunt clasificate n dou categorii distincte, respectiv: elemente care asigur un avantaj competitiv, elemente care au capacitatea s elemente de igien, fiind incluse aici acele componente pe care clienii s le atrag clienii i s diferenieze firma de concureni; regseasc n oferta oricrei firme. n cazul cnd se ofer elemente din aceast categorie la 4

un nivel inferior celui ateptat vor aprea o serie de consecine defavorabile, deoarece clienii se reorienteaz spre concureni. Avnd n vedere cele menionate, sistemul logistic al firmei trebuie s funcioneze n astfel de condiii, nct s se poat satisface cerinele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv i s se evite diminuarea componentelor de igien sub nivelul ateptat de ctre client. Analiznd servirea clienilor din perspectiva performanei furnizorului, clienii pun, de regul, accentul pe urmtoarele elemente de natur calitativ: a) viteza, un element de prim nsemntate ce caracterizeaz nivelul de servire. Acest element are n vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii i timpul de livrare; b) consecvena, se refer la capacitatea firmei de a respecta o anumit durat a timpului de livrare, de-a lungul unui numr mai mare de cicluri de performan. Mrimea timpului de livrare, variaia acestuia determin creterea costurilor suportate de clieni, n condiiile constituirii unor stocuri de siguran, suplimentare pentru a evita ntrzierea livrrilor; c) flexibilitatea, se refer la capacitatea firmei de a ndeplini cerinele speciale sau ateptate ale clienilor. n practic sunt anumite situaii care fac necesar existena unui sistem logistic flexibil, precum: modificarea pentru un anumit timp a destinaiei de livrare a produsului; susinerea unor programe unice de vnzri i marketing; introducerea unor produse noi; excluderea unor produse; discontinuitatea livrrilor; retragerea unor produse; asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru o anumit pia sau pentru modificri aduse produsului pe parcursul existenei sale n sistemul logistic, n

un anumit client; ceea ce privete mixarea cu alte produse, a ambalrii, a etichetrii etc. d) capacitatea de redresare reflect posibilitatea firmei de a gsi soluii adecvate n situaiile n care sistemul logistic nu funcioneaz n mod corespunztor. n asemenea situaii, este necesar elaborarea i existena unor planuri de rezerv, mai ales atunci cnd: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mic dect pentru evenimentele incluse n procesul de planificare obinuit; producerea evenimentului ar genera prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de producerea sa; 5

e) seriozitatea, are n vedere capacitatea firmei de a ndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse i de performan operaional. Seriozitatea furnizorului este reflectat, de asemenea, i de capacitatea ei de a furniza clientului informaii despre operaiunile logistice i stadiul onorrii comenzilor. 4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE Rolul logisticii este acela de a oferi produsul potrivit, la timpul potrivit, n starea potrivit i n condiiile de servire ateptate de client. Intervine deci n formul i servirea la un anumit nivel, acest lucru trebuind s fie msurat, s fie cuantificat. n activitatea practic, msurarea nivelului de servire se face prin intermediul unor indicatori absolui sau relativi (vezi exemplele prezentate n finalul subcapitolului), indicatori care vor reflecta fie situaia servirii la un moment dat, deci n profil transversal (exemplu: nivelul stocului de tranzit, ponderea comenzilor executate n numrul total al celor primite etc), fie evoluia servirii n timp, deci n seciune longitudinal. De asemenea, n practic, evaluarea performanelor se face i prin intermediul unor indici de variaie ai variabilelor ce caracterizeaz nivelul de servire. Astfel, se calculeaz indicele numrului comenzilor executate complet ntr-o perioad considerat curent (lun, trimestru, an), fa de perioada anterioar, sau indicele de variaie a reclamaiilor primite n semestrul curent, fa de acelai semestru al anului trecut etc. Asemenea indici permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienilor care s-au ameliorat (ori s-au deteriorat) n perioada de analiz. Desigur, n afar de stabilirea variabilelor ce urmeaz s fie cuantificate, n cadrul procesului de msurare este necesar i alegerea unitilor de msur, fie ele cantitative, fie valorice. Se recurge astfel la uniti cantitative, precum unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona, litrul etc. n cazul n care se recurge la uniti valorice, pot aprea unele dificulti atunci cnd variabilele sunt msurate n seciune longitudinal, n situaia unor modificri ample ale preurilor. Un alt aspect, tot att de important, ce trebuie avut n vedere cu ocazia msurrii nivelului de servire este gradul de agregare a datelor, respectiv un grad nalt sau unul sczut de agregare. n practica logisticii, se recurge pentru un grad nalt de agregare a datelor n cazul n care este necesar msurarea nivelului de servire care caracterizeaz ntreaga ofert a firmei, n timp ce n situaia n care se urmrete evoluia nivelului de servire pentru un anumit produs sau articol se apeleaz la un grad sczut de agregare a datelor. De menionat ns c utilizarea unui grad nalt de agregare a datelor poate conduce la camuflarea problemelor legate de servire existente la nivel de produs, marc sau client. De regul, nivelurile de agregare a datelor au n vedere: firma n ansamblul su, zona de vnzri, grupa de produse, produsul, marca, comanda i clientul. 6

Desigur, logisticienii vor urmri n permanen crearea unei baze de date adecvate necesar evalurii i controlului nivelului de servire a clienilor. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva exemple de variabile de msurare a servirii clienilor. a) Variabile absolute: numrul (volumul, valoarea) comenzilor primite; numrul (volumul, valoarea) returnrilor de produse; numrul rupturilor de stoc; numrul (volumul, valoarea) comenzilor anulate; numrul liniilor de produse anulate; timpul scurs de la primirea comenzii i pn la livrarea mrfii ctre client; numrul (valoarea) reclamaiilor primite; numrul (volumul, valoarea) comenzilor executate n regim de urgen; numrul comenzilor expediate n stare incomplet; timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic etc. b) Variabile relative: ponderea articolelor inexistente n stoc, n raport cu numrul total al articolelor din gama furnizorului; ponderea comenzilor executate n raport cu numrul total al celor primite; ponderea comenzilor executate n mod corespunztor, n raport cu numrul total al celor primite; ponderea comenzilor executate ntr-un anumit timp de la data primirii lor; ponderea comenzilor care ajung n stare bun la clieni; ponderea timpului de asamblare a comenzii, n raport cu durata total a comenzii; ponderea reclamaiilor primite pentru un anumit produs, n numrul total al reclamaiilor primite; ponderea retururilor, n volumul (valoarea) total a livrrilor etc. 4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENILOR n activitatea practic se urmrete nivelul de servire a clienilor pe baza elementelor componente, respectiv disponibilitatea stocului, durata ciclului comenzii i retragerea produselor de pe pia. 4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR N STOC Disponibilitatea produselor n stoc, care este una din componentele de prim nsemntate ale servirii clienilor, reprezint probabilitatea existenei produselor n momentul n care acestea sunt solicitate de ctre clieni. n vederea stabilirii nivelului stocului de produse, firma va avea n vedere mai muli parametri, precum cererea estimat, particularitile produsului i vitezei de circulaie a acestuia, dar i contribuia lui la vnzrile i profitul firmei. Primul element rmne desigur cererea previzionat pentru satisfacerea creia firma va constitui mai nti un stoc de baz, iar apoi unul de siguran, acesta avnd rolul de a asigura o anumit protecie pentru cazurile de variaii neateptate ale cererii, ca i pentru incertitudinile privitoare la intervalul de reaprovizionare. 7

Stocul mediu necesar pentru asigurarea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor va fi influenat i de numrul depozitelor utilizate de ctre firm, volumul stocurilor crescnd pe msura existenei unui numr mai mare de depozite. n activitatea practic, de regul, firma recurge la un aranjament logistic bazat pe dou depozite. Depozitul principal livreaz cele mai multe produse, iar, n anumite cazuri, cnd n acest depozit nu exist anumite produse, se recurge la cel de-al doilea depozit, acesta avnd un rol secundar. Desigur, nivelul de disponibilitate depinde mai nti de tipul de produs, dar i de tipul de client. ntr-un fel se pune problema servirii unui client major, cnd se urmrete asigurarea unui grad ct mai ridicat de disponibilitate a produselor n stoc, i altfel n cazul servirii restului de clieni. n vederea cuantificrii disponibilitii produselor n stoc se apeleaz la trei indicatori de baz: frecvena rupturilor de stoc, indicele de execuie i numrul livrrilor de comenzi complete. a) Frecvena rupturilor de stoc reflect probabilitatea absenei unui produs n stoc. Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate produsele firmei. Cuantificarea frecvenei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are n vedere faptul c disponibilitatea anumitor produse prezint o importan major pentru client. Atunci cnd comenzile sunt frecvente i n cantiti mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare dect n cazul comenzilor mai rare i n cantiti mari. b) Indicele de execuie msoar att mrimea, ct i impactul rupturilor de stoc n timp. Un asemenea indice coreleaz disponibilitatea produsului cu cererea exprimat de ctre clieni. Deci indicele msoar altceva dect frecvena rupturilor de stoc. El se calculeaz ca raport ntre cantitatea livrat din produsul solicitat de ctre un anumit client i cantitatea comandat de ctre acesta. Desigur, datele pot fi agregate la nivelul unui singur client sau al tuturor clienilor. i n cazul indicelui de execuie, obiectivele pot fi difereniate, n funcie de caracteristicile cererii. Astfel, pentru produsele critice, se poate stabili un nivel nalt al indicelui de execuie, n timp ce acest indice este mai mic n cazul comenzilor frecvente i n cantiti mai mici, fa de situaia comenzilor cu frecven mai mic i de cantitate mai mare. c) Numrul livrrilor de comenzi complete reprezint numrul situaiilor n care furnizorul este capabil s onoreze integral comanda clienilor. Aceasta presupune c firma dispune de toate produsele solicitate de client, n cantitile i la nivelul de calitate cerute de acesta. Desigur, firma furnizoare are posibilitatea de a opta pentru o disponibilitate difereniat, n funcie de mai muli factori, dar, mai ales, n funcie de importana produselor i clienilor. 8

4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI Durata ciclului comenzii reprezint o component de prim importan a servirii clienilor. Coninutul unui asemenea indicator este diferit, n funcie de cine l abordeaz. Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezint intervalul de timp de la transmiterea comenzii ctre furnizor la primirea mrfurilor solicitate. Pentru furnizor ns, ciclul comenzii se declaneaz n momentul primirii comenzii de la client. Din aceast perspectiv, importana acordat de ctre furnizor ciclului comenzii pentru creterea nivelului de servire va fi determinat de faptul c micorarea duratei i, mai ales, consecvena cu care se respect un interval stabilit de comun acord cu clientul genereaz avantaje serioase pentru ambii parteneri, inclusiv pentru client, n condiiile n care se diminueaz stocul mediu necesar. Practic, ciclul comenzii include toate activitile desfurate pentru ca mrfurile comandate s ajung la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea i asamblarea comenzii, procurarea stocului suplimentar necesar i livrarea comenzii. Ne vom opri n cele ce urmeaz, pe scurt, asupra coninutului fiecreia dintre aceste etape. a) Transmiterea comenzii const n intervalul de timp dintre momentul n care clientul trimite comanda i momentul n care furnizorul o primete. n activitatea practic, transmiterea comenzii se face prin mai multe modaliti, cele mai cunoscute fiind prin agenii de vnzare ai furnizorului, prin pot, telefon, fax, radio, prin mijloace electronice etc, fiecare dintre aceste modaliti prezentnd att avantaje, ct i dezavantaje specifice. b) Prelucrarea comenzii se realizeaz n intervalul de timp de la primirea comenzii de la client i pn la notificarea depozitului n vederea livrrii produsului comandat. Prelucrarea comenzii presupune o serie de activiti, precum: verificarea corectitudinii i integralitii informaiilor prezentate n comand, verificarea bonitii clientului, transmiterea informaiilor ctre compartimentul de vnzri, nregistrarea tranzaciei de ctre serviciul de contabilitate, stabilirea depozitului de unde se va realiza livrarea, informarea depozitului despre hotrrea luat, asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mrfurilor ctre client, pregtirea documentelor de livrare, informarea clientului n ceea ce privete stadiul onorrii comenzii, emiterea facturii i transmiterea acesteia ctre client. n practic exist cazuri nedorite cnd comanda clientului nu poate fi executat n totalitate, sau chiar cnd aceasta nu poate fi onorat integral, din diferite motive, precum o ruptur de stoc. n asemenea situaii, furnizorul trebuie s notifice clientul n cel mai scurt timp posibil, posibilitatea ca cele dou pri s hotrasc msurile ce se impun. 9 existnd

c) Preluarea i asamblarea comenzii presupune realizarea unor msuri de mare importan, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii comenzii, deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaiuni de prelucrare sumar, ambalarea produselor (dac este cazul), consolidarea livrrilor direcionate spre aceeai zon. n vederea reducerii duratei ciclului comenzii, activitile specifice etapei de preluare i asamblare a comenzii se pot derula concomitent cu altele, desfurate n etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregtirea documentelor de livrare i actualizarea stocului. d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizeaz n cazurile n care produsele comandate nu se afl n depozit, recurgndu-se la una sau mai multe variante din urmtoarele: executarea parial sau integral a comenzii de la un depozit secundar al furnizorului; transmiterea comenzilor la fabric, n vederea onorrii comenzii din stoc; lansarea unei comenzi speciale de producie i livrarea direct a produsului de la amnarea executrii comenzii pn la completarea stocului; nlocuirea produselor solicitate prin altele substituibile. e) Livrarea comenzii este ultima etap a ciclului comenzii i const n intervalul de timp de la preluarea mrfii de ctre transportator i pn la ajungerea acesteia la client. n aceast etap se pot include i activitile de ncrcare a mrfurilor de ctre furnizor, ca i cele de descrcare de ctre client. n vederea respectrii unei anumite durate a ciclului comenzii, furnizorul apeleaz la o serie de politici de ajustare, precum ordinea de prioritate, controlul executrii comenzilor de ctre clieni, standardele privind starea comenzii, restriciile privind mrimea comenzii. Ne vom opri, pe scurt, asupra ctorva aspecte privind fiecare asemenea politic. a) Ordinea de prioritate are n vedere situaiile n care se primesc simultan mai multe comenzi i durata de executare a acestora depete durata normal, durata standard. n aceste condiii, furnizorul poate s-i stabileasc reguli de prioritate a executrii comenzilor, urmrindu-se, n primul rnd, servirea clienilor majori, care au o contribuie important n vnzrile firmei sau n profitabilitatea acesteia. b) Controlul executrii comenzilor de ctre clieni, apelndu-se la o serie de tehnici specifice, precum: utilizarea forei de vnzare n teren, preluarea telefonic a comenzilor, oferirea de discounturi n cazurile cnd clienii fac comenzi la o anumit dat stabilit n prealabil de ctre furnizor. 10

fabric la client;

c) Standardele privind starea comenzii stabilite de ctre furnizor cu scopul de a evita prelungirea nedorit i costisitoare a ciclului comenzii. Avem n vedere standarde privind ambalarea produselor, returnarea i nlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate etc. d) Restriciile privind mrimea comenzii permit realizarea unor livrri mai rapide, cu costuri de transport relativ mai mici. Printr-o asemenea modalitate, va fi satisfcut cererea de volum mic a unor clieni, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de ncredere. 4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA Exist n practica logistic situaii n care este absolut necesar retragerea unor produse de pe pia. Avem n vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de calitate a produselor, ambalarea i/sau etichetarea necorespunztoare, o distribuie neadecvat, contaminarea produselor etc. n asemenea situaii, apare un flux al produselor dinspre aval spre amonte, precum i fluxuri informaionale n ambele sensuri. Retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuia invers, parte component a sistemului logistic, n general i a servirii clienilor, n particular. Importana capacitii firmei furnizoare de a retrage de pe pia unele produse a cunoscut o tendin ascendent, datorat unor factori obiectivi sau subiectivi, precum: o legislaie mult mai strict privind protecia consumatorilor, legislaie ce prevede standarde clare i exigente privind produsele oferite pe pia; dezvoltarea micrii consumeriste, care a condus la creterea gradului de contientizare i de exigen a consumatorilor n privina drepturilor lor; creterea complexitii produselor, cu efecte n ceea ce privete creterea probabilitii de eec a acestora etc. n practic, existena i reclamarea unor produse cu defecte de calitate impun adoptarea unor msuri adecvate, cele mai uzitate fiind rambursarea contravalorii produsului constatat defect i pltit de client, nlocuirea produsului n cauz cu un altul corespunztor calitativ, repararea, rectificarea defectului produsului, retragerea total a produsului din lanul de distribuie. Desigur, retragerea produselor de pe pia nu contribuie, n calitatea sa de component a servirii, la creterea avantajului competitiv al firmei. Dimpotriv! O asemenea activitate are ns un important rol de igien n ceea ce privete servirea, iar atunci cnd n circuitul distribuiei exist mrfuri care prezint riscuri iminente sau poteniale, contribuie la pierderea loialitii clienilor n produs i n firma furnizoare i face o promovare negativ. n aceste condiii, retragerea produselor poate fi considerat ntr-adevr o component major a servirii clienilor. Atunci cnd se recurge la retragere este necesar, mai nti, localizarea produsului n sistemul de distribuie. Productorul va identifica locul produsului ce urmeaz s fie retras n 11

cadrul canalului de distribuie, putnd considera urmtoarele niveluri de retragere: depozitul propriu, angrositii, detailitii i consumatorii finali (utilizatorii industriali). La fiecare nivel problemele de rezolvat sunt specifice. Recuperarea i retragerea produselor din depozitele proprii se realizeaz sub controlul direct al productorului, gradul de control asupra retragerii scznd n mod progresiv, pe msura apropierii de nivelul final, respectiv consumatorul sau utilizatorul. Produsele care au ajuns deja la acest ultim nivel sunt foarte greu de localizat i de retras, iar costurile aferente operaiunii sunt mari. Asemenea situaii se ntlnesc n cazul produselor care se distribuie prin canale lungi, cu muli intermediari. n cazul bunurilor industriale, a cror distribuie se face fie direct, fie prin canale scurte sau foarte scurte, operaiunea de identificare i de retragere a produselor este mult mai uoar i implicit cu costuri mai reduse. Posibilitatea de identificare i de localizare, numit n literatura de specialitate i trasabilitatea produsului, trebuie s fie asigurat att n amonte (la furnizor) ct i n aval (la consumatorul sau utilizatorul final). n practic, exist o serie de mijloace care uureaz localizarea produselor ce urmeaz s fie retrase, ca de exemplu codurile de bare aplicate pe produs i ambalaj, etichetele detaabile, care indic fiecare micare a produsului n cadrul canalului de distribuie, codurile de garanie etc. Procesul de retragere a produselor de pe pia presupune operaiunea de notificare a nivelurilor din avalul canalului de distribuie unde se afl produsul. Exist mai multe posibiliti de notificare, n funcie de nivelul de retragere, n practic recurgndu-se la scrisori, publicitate, anunuri la punctele de vnzare, fax, telefon, vizite ale agenilor comerciali, comunicate n pres etc. Desigur, n cazul clienilor majori, este bine s se recurg la contactarea direct a acestora de ctre un conductor al firmei furnizoare, acesta avnd autoritatea s mai aplaneze o parte din nemulumirile clientului. De regul, notificrile, indiferent de modul n care acestea se fac, cuprind: un element care s atrag atenia, elemente de identificare a furnizorului, descrierea clar a produsului, eventual existena i a unor fotografii, un cod sau o serie de identificare a lotului care prezint defecte i riscuri, prezentarea defectului i a riscului (ct mai simplu posibil), enumerarea restriciilor privind consumul, utilizarea i pstrarea, instruciuni specifice privind aciunile necesare ce trebuie ntreprinse, numrul de telefon / fax pentru obinerea de informaii, un mijloc pentru deintor de a raporta despre cantitatea de produse de care dispune etc. Furnizorii serioi verific eficacitatea notificrilor transmise, aceast operaiune reprezentnd evaluarea msurii n care toi deintorii cunoscui ai produsului au primit notificarea i au ntreprins msurile necesare.

12

Retragerea efectiv a produselor de pe pia presupune desfurarea unor activiti logistice de transport, depozitare, manipulare i gestiune a stocurilor. n acest caz, activitile logistice de retragere trebuie s rspund unor cerine specifice. a) Depozitarea. Mrfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitndu-se astfel reintroducerea lor eronat n fluxul normal al produselor ctre client. n cazul n care produsele se vor aduce ntr-un depozit propriu al furnizorului (este bine ns ca produsele retrase s fie depozitate n depozite separate), spaiul produselor retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor ce nu fac obiectul operaiunii de retragere. Produsele retrase vor primi coduri i etichete speciale, pentru a nu fi confundate cu restul produselor din depozit. b) Transportul se constituie ntr-un obiectiv prioritar i n cazul produselor retrase i, din aceast perspectiv, este necesar alegerea celei mai potrivite modaliti. i n acest caz, se poate apela la serviciile unor ageni economici specializai, crora trebuie s li se dea instruciuni precise privind modalitile de preluare i returnare a produselor. c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai important n acest caz este aceea a determinrii cantitilor de produse ce trebuie retrase, aflate n diferite puncte ale canalului de distribuie. De asemenea, logisticienii trebuie s cunoasc n permanen cantitile de produse retrase i existente n stoc i locul unde acestea sunt depozitate (depozit propriu, depozit nchiriat etc). d) Manipularea. n cazul produselor retrase se recomand un numr ct mai redus de manipulri i utilizarea unor mijloace adecvate, n funcie de tipul i starea produsului. Desigur, retragerea de pe pia a unor produse presupune costuri, de cele mai multe ori destul de ridicate. n practic, n cazul retragerii i distribuiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari dect cele presupuse de distribuia normal. Principalele categorii i elemente de costuri directe aferente distribuiei inverse se refer la: costuri legate de comunicare, cu tot ceea ce presupune notificarea nivelurilor din costuri legate de documentaie (devize, instruciuni, planuri, autorizaii etc); costuri legate de nlocuirea produsului, atunci cnd este cazul; costuri legate de preluarea produselor din reeaua de distribuie, respectiv costuri avalul canalului de distribuie, deplasrile angajailor, serviciile de mesagerie etc;

aferente localizrii produsului, determinrii stocului de produse ce urmeaz a fi retrase, ambalrii i dezambalrii, etichetrii, transportului, reparaiilor etc. n afara costurilor directe, distribuia fizic presupune i suportarea unor costuri indirecte, datorate, n principal, scderii vnzrilor, deteriorrii imaginii firmei i imaginii de marc etc. Literatura de specialitate face referire i la conceptul de cost real al unei 13

retrageri, cost ce poate fi evaluat din perspectiva vnzrilor care ar trebui s fie realizate pentru a obine suma necesar pentru acoperirea cheltuielilor aferente retragerii. n ultim instan, retragerea produselor de pe pia (distribuia invers) presupune att eforturi de marketing, ct i eforturi de natur logistic, fiind absolut necesar a se urmri o colaborare eficient ntre diferitele niveluri ale canalului de marketing. 4.3. ROLUL I IMPORTANA SERVIRII N ACTIVITATEA FIRMEI Nivelul de servire a clienilor influeneaz activitatea general a firmei, respectiv vnzrile, cheltuielile (costurile) i profitabilitatea acesteia. n cele ce urmeaz vom aborda importana servirii, mai nti prin prisma impactului asupra cifrei de afaceri a firmei, iar apoi, a impactului asupra rentabilitii acesteia. 4.3.1. INFLUENA SERVIRII CLIENILOR ASUPRA CIFREI DE AFACERI A FIRMEI Aa cum menionam, creterea nivelului de servire prezint un puternic impact pozitiv asupra realizrilor firmei. La rndul su, nivelul de servire este influenat de calitatea serviciilor logistice acordate de ctre firm. n literatura de specialitate se vorbete despre faptul c n cadrul mixului de marketing, atributele produsului i ale servirii logistice au o contribuie mai mare n cota de cumprri acordat de dealeri unei firme productoare, n comparaie cu alte componente ale mixului, precum promovarea sau preul. Relaia dintre nivelul de servire i volumul vnzrilor nu este ns una liniar. Aa cum reiese din curba ce descrie relaia dintre cele dou componente ale activitii firmei (fig.4.1.) exist trei stadii, trei etape distincte. Fig.4.1. Relaia dintre vnzri i servirea clienilor
y Vnzri Zon de tranziie Zon de tranziie

Prag

Randament descresctor

Declin

Nivelul de servire

14

a) Stadiul nivelului prag. Ne aflm ntr-o etap cnd nivelul sczut de servire oferit clienilor, care nici ei nu desfoar activiti logistice, conduce la meninerea vnzrilor la un nivel foarte sczut. Pe msur ns a creterii nivelului de servire, vnzrile sporesc treptat. Atta timp ct mbuntirea nivelului de servire nu face posibil depirea pragului reprezentat de nivelul de servire oferit de concureni, ritmul de cretere a vnzrilor se menine la un nivel sczut. n condiii similare de calitate i pre, clienii se vor orienta spre ali furnizori. b) Stadiul de randament descresctor. Pe msura depirii nivelului de servire specific concurenilor, ameliorarea servirii va conduce la creterea vizibil a vnzrilor. Se obine deci un avantaj competitiv, care are ca efect atragerea unor clieni noi, cu implicaii n creterea ponderii furnizorului n cumprrile efectuate de ctre clieni. Totodat, trebuie menionat ns c n acest stadiu, ritmul de cretere a vnzrilor, ca rezultat al creterii servirii clienilor, ncepe s scad. c) Stadiul de declin. Creterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluie descendent a vnzrilor. Motivul declinului este suprasaturarea clienilor datorit vizitelor numeroase ale personalului de vnzri al furnizorului i frecvenei mari a informaiilor privitoare la comenzile clientului. Diminuarea numrului de clieni sau a volumului cumprrilor realizate de clieni de la furnizorul n cauz, ar putea avea drept cauz majorarea preului, n urma creterii nivelului de servire. Existena celor trei stadii ale relaiei dintre evoluia realizrilor i cea a nivelului de servire face posibil ca la creteri egale ale nivelului de servire s nu se nregistreze ntotdeauna creteri identice ale vnzrilor. Pe de alt parte, scderea nivelului serviciilor logistice ale furnizorului atrage penalizri din partea clienilor. Practica a demonstrat c variaia nivelului de servire determin variaii cu 5-6% ale vnzrilor furnizorului. De asemenea, este de menionat c ponderea nivelului servirii conduce, alturi de diminuarea vnzrilor, la deteriorarea imaginii firmei. Experimentele realizate au demonstrat efectele cu adevrat dezastroase ale scderii nivelului de servire. Astfel, n timp ce un consumator mulumit de nivelul servirii comunic acest lucru altor trei persoane, poteniali clieni, clientul nemulumit de nivelul servirii va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane. n aceste condiii, este evident faptul c un nivel adecvat de servire logistic reprezint o modalitate eficient de promovare a imaginii pozitive a firmei i a produsului su. 4.3.2. INFLUENA SERVIRII CLIENILOR ASUPRA RENTABILITII FIRMEI Alturi de impactul servirii clienilor asupra vnzrilor firmei, n activitatea firmei se manifest un asemenea impact i asupra profitabilitii acesteia. Aceasta, n condiiile n

15

care, nu ntotdeauna maximizarea vnzrilor conduce la maximizarea profitului, n aceast relaie intervenind un alt element important, de regul restrictiv, respectiv costul. n condiiile n care un anumit nivel de servire poate fi asigurat prin intermediul mai multor variabile ale mixului logistic, furnizorul este obligat sa-i evalueze costurile pe care le presupune un asemenea nivel i s-i estompeze vnzrile pe care eventual le-ar genera fiecare element al mixului logistic. n literatura de specialitate exist diferite modele ce redau relaiile ce iau natere ntre nivelul de servire a clienilor i veniturile, respectiv profitul firmei. Contribuia nivelului de servire asupra profitului se calculeaz ca diferen ntre venituri i costuri. n aceste condiii, punctul maxim de pe curba contribuiei la profit corespunde nivelului de servire cel mai avantajos pentru furnizor. Practic, nivelul de servire logistic influeneaz n mod direct numrul i structura clienilor, ca i loialitatea acestora. Potrivit unor calcule, sub aspectul costurilor, se consider c este de circa ase ori mai costisitor s atragi un nou client, dect s menii unul deja ctigat. n aceste condiii, apare ca evident necesitatea creterii investiiilor n domeniul servirii clienilor, eficiena fiind garantat. Desigur, creterea profitului nu se realizeaz numai prin atragerea de noi clieni, ci i prin alte prghii, precum dezvoltarea relaiilor cu firmele care au dobndit deja statutul de client al furnizorului. Astfel, potrivit literaturii de specialitate, reducerea cu 5 % a ratei de pierdere a clienilor are ca efect creterea profitului firmei furnizoare cu 25 85 %. Iat doar numai cteva argumente care demonstreaz faptul c mbuntirea permanent a nivelului de servire logistic trebuie s se constituie ntr-un obiectiv prioritar pentru logisticieni. 4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTIC A CLIENILOR n cadrul strategiei logistice a firmei se include i strategia de servire logistic a clienilor. Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmrete satisfacerea cerinelor clienilor, n condiiile celei mai mari contribuii la obinerea profitului propriu. Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistic sunt: stabilirea nevoilor de servire logistic a clienilor, evaluarea propriei performane n domeniul servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concureni i proiectarea strategiei proprii de servire logistic. Ne vom opri n cele ce urmeaz, pe scurt, asupra caracteristicilor fiecrei etape n parte. a) Stabilirea nevoilor de servire a clienilor nu trebuie s reflecte ceea ce crede furnizorul c este nivelul dorit de clieni, ci ceea ce doresc n mod real aceti clieni. Pentru aceasta, sunt necesare informaii pertinente i continue referitoare la nevoile i ateptrile clienilor, att cei efectivi, ct i cei poteniali. De cele mai multe ori, obinerea informaiilor necesare furnizorului pentru fundamentarea strategiei de servire se realizeaz prin 16

intermediul unor studii ale pieei, de tipul sondajului. Cu ocazia realizrii unor astfel de cercetri se urmrete obinerea de informaii referitoare, n principal, la: importana pe care o atribuie clienii servirii logistice, n raport cu celelalte elemente ale mixului (produs, pre, promovare). De cele mai multe ori, exist diferene relativ mari ntre clieni n privina rspunsurilor date dar, ca regul, acetia pun un accent serios pe nivelul de servire logistic oferit de furnizor; ce servicii logistice doresc efectiv clienii, respectiv cunoaterea cerinelor referitoare importana relativ a componentelor servirii logistice, ierarhizarea acestor la componentele servirii solicitate de ctre acetia; componente. Indicatorul n cauz (importana relativ) se determin, de regul, cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei compromisului, aceasta din urm permind cuantificarea ponderii fiecrei componente n caracterizarea nivelului de servire logistic; nivelul de servire necesar, efectiv solicitat de ctre clieni. Existena unor diferene semnificative ntre clieni n ceea ce privete nivelul necesar al fiecrei componente a servirii logistice justific, n mare parte, divizarea pieii poteniale n segmente, care urmeaz s fie abordate prin strategii distincte. b) Evaluarea propriei performane n domeniul servirii logistice se realizeaz prin dou modaliti distincte. Prima modalitate are n vedere determinarea relaiei dintre costuri i rezultatele obinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor cercetri selective, cu ajutorul crora s se identifice atitudinea clienilor fa de nivelul de servire practicat. n acest mod, vor fi depistate att punctele albe, forte, ct i cele slabe, respectiv limitele actuale ale servirii logistice a clienilor. c) Cea de-a treia etap a procesului de elaborare a strategiei de servire logistic are n vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concureni. i n acest caz se apeleaz la tehnicile utilizate pentru evaluarea activitii proprii de servire logistic, astfel nct s se poat face o serie de comparaii obiective. Vor fi culese i de data aceasta informaii referitoare la percepiile respondenilor privind nivelul de servire logistic practicat de concureni, prin prisma componentelor relevante ale servirii. n afara informaiilor directe primite cu ocazia realizrii sondajului, se poate apela i la o serie de informaii existente deja n cadrul propriei firme, informaii deinute de personalul propriu ce desfoar activiti pe teren. Avnd la dispoziie aceste dou categorii de informaii (primare i secundare), se poate aplica metoda benchmarking, care const n compararea bazat pe exemple, a eficacitii i procedeelor proprii cu cele ale concurenilor mai performani, urmrindu-se astfel identificarea oportunitilor de perfecionare a propriilor rezultate. d) n sfrit, ultima etap are n vedere proiectarea strategiei de servire logistic, n baza unor elemente stabilite deja n cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale ale 17

clienilor, msura n care acetia accept s plteasc mai mult pentru un serviciu superior, componentele cheie ale servirii clienilor (care permit obinerea statutului de furnizor preferat), politica de servire logistic a concurenilor, capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire ateptat de ctre clieni. Trecnd la problematica pe care o presupune stabilirea strategiei de servire logistic a clienilor, se vor avea n vedere urmtoarele cinci aspecte. n primul rnd, trebuie avut n vedere faptul c nivelul i componentele servirii logistice a clienilor sunt influenate puternic de natura produsului ce face obiectul vnzrii. Astfel, produsele cu un grad ridicat de substituibilitate presupun un nivel nalt de servire a clienilor, numai astfel acestea putnd dobndi un avantaj competitiv. De asemenea, trebuie avut n vedere i faptul c pe parcursul ciclului su de via produsul necesit niveluri diferite de servire. Desigur, atunci cnd furnizorul deine pe pia o poziie de monopol, nivelul de servire are o importan mai mic. n al doilea rnd, este de menionat faptul c n cazul n care se dorete proiectarea mai multor variante de strategie, fiecare dintre acestea va fi evaluat prin prisma costurilor pe care le implic i a rezultatelor pe care le genereaz. Aceasta, deoarece n activitatea practic exist situaii cnd, n funcie de segmentele de clieni, segmente delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistic, furnizorul hotrte diferenierea strategiei. Astfel, pentru a prezenta un exemplu, strategia difereniat poate consta n oferirea unui nivel de servire de baz tuturor clienilor i a unor servicii de servire superioare calitativ numai anumitor categorii de clieni, de regul clienii cheie ai firmei. n al treilea rnd, trebuie avut n vedere c n cadrul strategiei de servire, valoarea adugat perceput de client trebuie s fie corelat ntotdeauna cu variabila pre, n acest sens furnizorul avnd la dispoziie opt variante strategice (fig.4.2.), respectiv trei orientri.
Tipologia strategiei de servire n funcie de valoarea adugat perceput i de pre y Valoarea adugat perceput V E N

S Preul Fig. 4.2. x

18

Fiecare dintre cele opt variante (orientri) are o serie de particulariti, de caracteristici. Astfel: Orientarea spre nord const n creterea valorii adugate percepute i meninerea constant a preurilor, o asemenea strategie permind loializarea clienilor i atragerea de noi clieni poteniali. Potrivit unei asemenea strategii, meninerea marjei de profit i asigurarea eficienei pe termen lung presupune o reducere a costurilor operaionale, n acest fel echilibrndu-se creterea valorii adugate percepute de client i meninerea preului. O asemenea strategie, pe termen lung, prezint o serie de riscuri. Orientarea spre sud este o variant ce se bazeaz pe scderea valorii adugate percepute de client i meninerea preului. O asemenea strategie, pe termen lung, prezint o serie de riscuri. Orientarea spre est se caracterizeaz prin meninerea valorii adugate percepute i creterea preului. Este o strategie nerecomandabil, deoarece determin scderea numrului clienilor (i implicit a vnzrilor), acetia reorintndu-se spre ali furnizori, care ofer aceiai valoare adugat, dar la preuri mai mici. Orientarea spre vest presupune meninerea valorii adugate percepute i scderea preului. O asemenea strategie se poate aplica n dou cazuri: fie n condiiile existenei unor rezerve nevalorificate de cretere a eficienei activitii, prin reducerea costurilor, fie n condiiile reducerii marjei de profit pe produs, n sperana creterii cifrei de afaceri. Orientarea spre nord-est are n vedere creterea simultan a valorii adugate percepute i a preului. Efectele unei asemenea strategii depind de valoarea raportului dintre indicele de cretere a valorii adugate percepute i cel de cretere a preului. Oportunitatea strategiei n cauz depinde de situaia pieei i de obiectivele de repoziionare ale firmei fa de concureni, strategia fiind justificat cnd se dorete ptrunderea pe segmente de pia mai exigente, care accept s plteasc mai mult pentru beneficii suplimentare. Orientarea spre sud-est este specific situaiilor n care se diminueaz valoarea adugat perceput, dar se mrete preul. Aplicat pe termen lung, strategia n cauz nu este una favorabil firmei, erodndu-i poziia n raport cu concurenii. Orientarea spre sud-vest se concretizeaz n scderea valorii adugate percepute, dar i a preului. Este o strategie ce se utilizeaz n vederea ptrunderii pe un segment de pia cu exigene mai sczute, cu meniunea c odat aplicat, poate afecta imaginea firmei. Orientarea spre nord-vest se bazeaz pe creterea valorii adugate percepute 19 de clieni i scderea preului, fiind una dintre strategiile agreate de clieni. Oportunitatea

acestei strategii depinde de posibilitile de reducere a costurilor i (sau) a marjei de profit. Efectele pozitive ale strategiei n cauz se refer la loializarea clienilor, atragerea altora noi, creterea volumului vnzrilor i implicit a profitului. Aceasta deoarece, acceptarea unei diminuri a marjei de profit pe produs nu nseamn neaprat scderea mrimii profitului, datorit impactului favorabil al unei asemenea orientri asupra volumului total al vnzrilor. n al patrulea rnd, trebuie avut n vedere c pe parcurs, n funcie de rezultatele aplicrii unei strategii de servire logistic este necesar s se fac ajustrile ce se impun. n practic, modificrile care conduc la avantaje sub aspectul costurilor numai pentru furnizor sunt mai dificil de aplicat, n comparaie cu schimbrile de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienilor. n al cincilea rnd, logisticienii vor avea n vedere c strategia de servire logistic aleas trebuie s fie revizuit i adaptat periodic, n funcie de o serie de factori, principalul fiind mutaiile ce se produc n cerinele clienilor. Desigur, strategia va fi modificat numai dup o analiz atent a rezultatelor ei, a impactului asupra gradului de satisfacie a clienilor i a profitabilitii firmei furnizoare.

20

TEMA NR. 6

LOCUL TRANSPORTULUI MRFURILOR N CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC

6.1. IMPORTANA I ROLUL TRANSPORTULUI DE MRFURI 6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR 6.2.1. PRINCIPALELE MODURI DE TRANSPORT 6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL 6.2.3. ANALIZA COMPARATIV A MODURILOR DE TRANSPORT 6.3. PROCESUL DECIZIONAL N TRANSPORTURI 6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE I OPERAIONALE PRIVIND TRANSPORTURILE 6.3.2. STRATEGIILE DE PRE PRIVIND TRANSPORTUL MRFURILOR 6.3.3. EVALUAREA I SELECIA TRANSPORTATORILOR 6.3.4. PROGRAMAREA TRANSPORTURILOR I STABILIREA RUTELOR Dac n mod obinuit transportul trebuie privit ca fiind micarea fizic a mrfurilor ntre dou puncte, din perspectiva logistic, transportul reprezint un set de activiti logistice de baz, care se desfoar n aproape toate canalele de distribuie, constnd n crearea de utiliti de loc i de timp. Desigur, n definirea transportului nu trebuie avut n vedere doar simpla deplasare a mrfurilor, deoarece atunci cnd apeleaz la un transportator utilizatorul cumpr de fapt un ansamblu de servicii. n cele ce urmeaz vom aborda problematica transportului ca activitate component a sistemului logistic, dar numai din perspectiva transportului extern al firmei (deci n afara acesteia), fr a analiza transportul intern (n interiorul firmei). ntr-un asemenea context, n abordarea problemelor transportului din perspectiva logisticii este absolut necesar a se da rspuns la o serie de probleme, precum: a) Care este transportatorul i ce mijloc de transport ndeplinete cel mai bine cerinele privind nivelul de servire? b) Care este transportatorul i ce mijloc de transport rspunde cel mai bine criteriului de pre? c) Cum se stabilesc punctele i care sunt cantitile de livrare, astfel nct la o anumit cerere s se obin o minimizare a costului de transport? d) Care este cel mai scurt traseu de transport? 1

e) Care este ncrctura optim a unui mijloc de transport? f) Cum se poate, la costuri i /sau capaciti date, s se determine capacitatea maxim de transport? La toate aceste ntrebri, dar i la altele, vom ncerca s dm rspuns n cursul de fa. 6.1. IMPORTANA I ROLUL TRANSPORTULUI DE MRFURI Desigur, transportul de mrfuri prezint mai nti o importan economic cu totul deosebit, att din perspectiva agentului economic transportator sau beneficiar deci dintro perspectiv microeconomic, ct i din una macroeconomic. La nivel microeconomic, importana transporturilor de mrfuri va fi determinat de o serie de elemente, de factori precum: utilitatea de loc, utilitatea de timp, utilitatea de form, impactul asupra competitivitii, contribuia la costuri i la preuri, efectul asupra profitului, influena asupra altor activiti logistice, impactul asupra altor laturi ale activitii firmei. Vom analiza pe scurt fiecare element (factor) n parte. a) Un factor major, care d importan economic transportului de mrfuri l reprezint utilitatea de loc, orice produs avnd valoare n timp doar n condiiile n care el se va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat. O asemenea sarcin, aceea de a aduce produsul acolo unde este solicitat, i-o asum transportul, el fiind cel ce faciliteaz accesul produsului pe piee situate uneori la distane mari fa de locul de producie. Rolul i importana transportului vor rezulta ca urmare a costurilor de transport care, n situaia cnd care sunt relativ mici, vor permite clienilor situai la distane mai mari s achiziioneze produsele la un pre total convenabil. b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importana transporturilor de mrfuri. Din perspectiva logisticii, pentru a prezenta o valoare real pentru client, produsul trebuie s fie la momentul potrivit la locul unde acesta este cerut. n plus, de foarte multe ori, cererea pentru un anumit produs este limitat la o anumit perioad de timp, n afara unui anumit interval de timp produsul nemaipurtnd interes i valoare pentru client. c) Cel de-al treilea factor se refer la utilitatea de form, n sensul c odat ajunse la destinaie, produsele trebuie s corespund cerinelor clienilor. Un exemplu clasic l prezint produsele electronice sau cele mecanice, care impun pe timpul transportului o protecie special, ncercndu-se n acest fel s se evite deteriorrile. d) Capacitatea unui furnizor de a rspunde cerinelor clienilor n ceea ce privete nivelul de servire mai bine dect concurenii, depinde, n mare msur, de calitatea serviciilor de transport. Aceasta, cu att mai mult, n condiiile actuale ale pieei, o pia puternic 2

concurenial. n acest context, transporturile au

un

puternic

impact

asupra

competitivitii, constituind o surs serioas de avantaj competitiv pentru firm. e) Transporturile dein o pondere deosebit n totalul costurilor distribuiei, o asemenea pondere variind ntre 1/3 i 2/3, desigur n funcie de produsul transportat. Cel puin n costurile logistice, transporturile dein ponderea cea mai mare, ajungnd chiar la peste un sfert din aceste costuri. n asemenea condiii, n organizarea activitilor logistice, n general, i a celor de transport, n particular, trebuie s se aib n vedere contribuia costurilor transporturilor n costurile finale i de aici n preurile de vnzare cu amnuntul. f) Transportul reprezint un cost direct, cuantificabil, reducerea costurilor aferente avnd o puternic influen asupra activitii firmei, n general, asupra profitabilitii acesteia, n particular. n aceste condiii, activitatea de transporturi n cadrul lanului logistic se constituie ntr-o prghie de seam asupra profitului organizaiei. ntr-un asemenea context, n vederea reducerii costurilor de transport, este necesar s se aib n permanen n vedere principiile economiei de scar i a economiei de distan n activitile de transporturi. Reamintim faptul c valorificarea economiilor de scar presupune creterea cantitilor de mrfuri transportate, cu urmri directe n scderea relativ a costurilor de transport pe unitatea de produs, n timp ce economia de distan are n vedere descreterea costului de transport pe unitatea de distan, odat cu mrirea distanei, ca urmare a repartizrii costurilor fixe asupra unui numr mai mare de kilometri parcuri. Desigur, principalul obiectiv al activitii de transporturi rmne deplasarea produsului de la productor la destinatar n condiii de minimizare a costurilor. n acelai timp, un asemenea obiectiv trebuie s urmreasc deplasarea produsului ntr-un mod care s satisfac cerinele clienilor n ceea ce privete calitatea acestui produs, performanele de livrare i disponibilitatea informaiilor privind livrarea. g) Un factor important al rolului transporturilor n activitatea firmei l reprezint impactul acestora asupra celorlalte componente ale activitii logistice i avem aici n vedere achiziionarea de mrfuri, stocajul, depozitarea, sortarea i ambalarea, toate acestea privite ca subsisteme ale sistemului logistic, n centrul cruia se poate situa subsistemul transporturi. Un sistem eficient de transport poate conduce la diminuarea att a stocurilor de baz, ct i a celor de siguran, dar i la reducerea numrului de depozite, care ns trebuie s fie amplasate ct mai aproape de pieele int. h) Ultimul element ce trebuie analizat n ceea ce privete interferena subsistemului logistic n transporturi n activitatea general a sistemului ntreprindere furnizoare are n vedere influena transporturilor asupra altor laturi ale activitii ntreprinderii n cauz. Desigur, avem n vedere n principal impactul asupra succesului pe pia i de aici asupra eficienei ntregii activiti desfurat de firm, aceasta nensemnnd c un asemenea 3

important sector, cel al transporturilor, nu influeneaz i alte aspecte din activitatea firmei (alegerea furnizorilor, amplasarea punctelor de producie, selectarea canalelor de distribuie etc.). La nivel macroeconomic, importana transportului de mrfuri este determinat de ali factori, cei mai nsemnai rmnnd posibilitatea specializrii geografice, producia pe scar mare, intensitatea concurenei i dezvoltarea economic. a) Fiecare regiune a rii, indiferent de criteriul avut n vedere la zonare (administrativ, geografic, demografic, socio-cultural etc.), este capabil s produc, n condiii eficiente, anumite bunuri, n funcie de factori precum resursele materiale, umane i financiare de care dispune. Altfel spus, fiecare arie geografic prezint o anumit specializare n producie. n aceste condiii, transportul este chemat s asigure mrfurile cerute n orice zon, indiferent dac se produc sau nu aici. O asemenea situaie este de fapt o reflectare a principiului avantajului comparativ, potrivit cruia, fiecare arie teritorial se va specializa n producerea mrfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai mic dezavantaj competitiv. b) Avantajele oferite de principiul economiei de scar sunt valorificate i cu ajutorul serviciilor de transport. n cazul produciei pe scar mare economiile de costuri se pot obine att n ceea ce privete costurile de producie, care scad pe unitatea de produs (urmare a repartizrii costurilor fixe asupra unei cantiti mai mari de produse), ct i n ceea ce privete cumprarea propriu-zis. Desigur, n condiiile unui transport eficient, competitiv, produsele pot ajunge inclusiv la distane mari, acolo unde ele sunt cerute, la un pre convenabil pentru clieni. c) Serviciile de transport au o importan cu totul deosebit n intensificarea concurenei pe pia. Aceasta datorit unor aspecte precum rolul transportului n facilitarea accesului unor produse pe anumite piee, unele aflate fizic la distane relativ mari fa de furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate, transportate de la locul de origine i pn la client etc. n practic exist chiar situaii cnd, n pofida costurilor de transport relativ ridicate, datorate distanelor mari de parcurs, n condiiile n care serviciile de transport se mbuntesc, costul plasrii mrfurilor aduse de la distane mari este competitiv n raport cu cel al altor produse oferite pe piaa n cauz. d) Nu n ultimul rnd, transportul prezint o importan deosebit n dezvoltarea economic, avnd un aport semnificativ n produsul naional brut. n acelai timp, n analiza rolului i importanei transporturilor nu trebuie omis nici faptul c acestea asigur conexiunile necesare ntre sectoarele economice, prin fluxurile de materii prime, materiale, semifabricate, produse finite etc. n afara importanei economice a transporturilor, pe care am cutat s o scoatem n eviden att din perspectiva agentului economic (nivel micro), ct i din cea 4

macroeconomic,

acestea

au

alte semnificaii de natur social, ecologic sau

chiar politic. Avem n vedere faptul c n activitatea de transporturi muncete un numr semnificativ de oameni, de diferite profesii, c transportul de mrfuri are implicaii deosebite din pcate n cele mai multe cazuri negative asupra mediului, producnd efecte nedorite asupra aerului, apei, solului, subsolului etc. Desigur, poluarea cea mai puternic este cea fonic. Nu n ultimul rnd, transportul mrfurilor prezint importan i pentru mediul politic, n sensul c pentru susinerea dezvoltrii social-economice, puterea politic se implic n reglementarea acestui domeniu, mai ales n crearea i dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare i fluviale. 6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR n activitatea economic se apeleaz la mai multe modaliti de transport a mrfurilor. Diferenierea acestora se face n funcie de o serie de caracteristici, de particulariti. Din perspectiv logistic, caracteristicile modurilor de transport se refer la cost i la performan. 6.2.1. PRINCIPALELE MODALITI DE TRANSPORT Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci cnd este cazul, a combinaiilor de moduri de transport, presupune cunoaterea particularitilor, a caracteristicilor fiecruia n parte. Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante urmtoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe ap, aerian i prin conducte. 1. Transportul feroviar se caracterizeaz n principal prin faptul c are capacitatea de a asigura deplasarea unor cantiti mari de mrfuri, pe distane mari i de a oferi un serviciu frecvent. Ca dezavantaje, menionm un timp de tranzit relativ mare, acesta incluznd pe lng timpul de deplasare propriu-zis, un alt interval de timp necesar pentru realizarea unor operaiuni logistice necesare, precum ncrcarea i descrcarea mrfurilor, deplasarea lor dintr-un loc n altul, n cadrul terminalelor de cale ferat, asamblarea vagoanelor etc. De asemenea, un alt neajuns are n vedere viteza relativ mic de transport. De regul, prin acest tip de transport se deplaseaz mrfuri cu greutate mare, materii prime, dar i produse prelucrate, cu valoare mai mic, precum produsele alimentare, hrtie etc. Pentru a fi transportate cu trenul, mrfurile trebuie s fie n cantiti suficiente pentru a se utiliza vagonul la ntreaga sa capacitate. Pe fondul scderii generale a activitii de transport, n general, i cel feroviar a cunoscut aceiai tendin, scderea datorndu-se n principal diminurii drastice a activitii economice n Romnia postsocialist, dar i concurenei fcute de transportul rutier. 5

n cele mai multe cazuri, transportatorii feroviari

nregistreaz

costuri

fixe

mari,

urmare unor factori precum: echipament costisitor, ntreinerea reelei feroviare, a staiilor de triaj i a terminalelor. n schimb, costurile operaionale variabile sunt relativ mici. Caracteristicile transportului feroviar s-au modificat n timp, ncercndu-se astfel s se rspund cerinelor tot mai pretenioase ale clienilor, n prezent transportul pe calea ferat realizndu-se prin dou principale modaliti: transportul containerizat n trafic feroviar i transportul containerizat n vagoane speciale. Transportul mrfurilor containerizate se efectueaz fie n containere aparinnd cilor ferate, fie n containere aparinnd clienilor (de regul ageni economici privai). Exist ns i cazuri cnd containerele aparin chiar furnizorului (productorului). Alturi de schimbrile, de mbuntirile aduse n general transportului feroviar i caracteristicile vagoanelor de cale ferat s-au modificat considerabil. Importana vagoanelor tradiionale acoperite a sczut n favoarea altor tipuri de vagoane, astfel nct n prezent principalele tipuri de vagoane de marf aflate n circulaie sunt: vagonul acoperit (utilizat mai ales pentru mrfuri specializate), vagonul acoperit echipat (utilizat, la fel, pentru mrfuri specializate), vagonul cu descrcare automat (pentru transportul mrfurilor n vrac), vagonul cu descrcare automat acoperit (pentru mrfurile n vrac, care trebuie s fie protejate de influenele mediului nconjurtor), vagonul platform (folosit mai ales pentru transportul internaional), vagonul frigorific (dotat cu instalaii speciale pentru controlul temperaturii), vagonul gondol (utilizat pentru produsele vrac de greutate mare), vagonul cistern (pentru transportul mrfurilor n stare lichid sau gazoas). Desigur, n lume au aprut, mai ales n ultima perioad, echipamente moderne, adnc specializate, care s rspund tot felului de cerine ale clienilor. Avem n vedere, de exemplu, vagoanele cu dou sau trei niveluri, utilizate mai ales pentru transportul automobilelor, vagoanele articulate, vagoanele cu dou niveluri de containere, trenurile unitare (formate din foarte multe vagoane, de ordinul zecilor), care transport aceiai marf. Pentru a face fa concurenei tot mai acerbe avem n vedere att concurena direct a altor transportatori feroviari, ct i cea indirect, cea fcut de alte tipuri de transport agenii economici transportatori ofer clienilor diverse servicii. Ei pot deplasa o gam larg de produse, ncepnd cu mrfurile vrac i continund cu produsele care necesit condiii speciale de transport. Principalele servicii speciale oferite de transportatorii feroviari se refer la: urgentarea transportului, posibiliti de oprire a trenului, permindu-se astfel ncrcri i descrcri pariale pe parcurs, prelucrarea i livrarea mrfurilor, servicii de redirecionare etc. 2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite i celor finite. Preferabil pentru deplasarea pe distane relativ mai mici, transportul rutier este specific 6

mrfurilor de valoare mai mare. Avnd asemenea caracteristici (dar i altele, precum disponibilitatea i accesibilitatea), transportul rutier a cunoscut, mai ales n ultima jumtate de secol, o dezvoltare puternic, crend o concuren puternic pentru celelalte tipuri de transport i prelund chiar de la unele dintre acestea o parte dintre beneficiari. Este tipul de transport care asigur conexiunile dintre punctele de prelucrare /livrare a mrfurilor i posibilitile specifice celorlalte modaliti de transport, fiind preferat de utilizatori pentru c permite deplasarea mrfurilor de la ua furnizorului la ua clientului. Desigur, timpul de tranzit reprezint un avantaj de seam al transportului rutier, practic acest tip de transport fiind chiar mai rapid dect cel aerian. n acest sens, trebuie avut n vedere nu numai viteza de deplasare propriu-zis, ci i faptul c transportul aerian presupune i transferarea mrfurilor din camioane n avioane i apoi iar n camioane, pentru a realiza legtura dintre punctele de origine i cele de destinaie. De asemenea, programarea fix a transportului aerian face ca cel rutier s rmn cel mai rapid mod de transport. Alturi de aspectele prezentate mai nainte, care se transform n atuuri serioase n competiia cu alte tipuri de transport, cel rutier ofer clienilor i alte faciliti sau avantaje, precum: cantitile mici de mrfuri care pot fi transportate, fiind necesar ncrcarea unui singur mijloc de transport auto nainte de efectuarea livrrii, fa de situaia constituirii, de exemplu, a unui tren cu mai multe vagoane; sigurana produselor deplasate, n cazul acestui tip de transport rata deteriorrii mrfurilor fiind mai mic fa de alte tipuri de transport. n aceast situaie, costurile beneficiarilor aferente ambalajelor de protecie a mrfurilor scad n mod vizibil. Structura costurilor transportului rutier se caracterizeaz prin costuri fixe mici i costuri variabile medii. O asemenea situaie este datorat, mai ales, investiiilor publice n sistemul de drumuri, drumuri care aparin administraiei publice, centrale sau locale. Exist i alte aspecte care conduc la costuri fixe relativ mici n raport cu celelalte tipuri de transport. Desigur, i n transportul rutier exist categorii de costuri ridicate, acestea fiind cele aferente combustibilului, forei de munc, ntreinerii mijloacelor de transport etc. Pentru reducerea costurilor n transportul rutier i pentru satisfacerea cerinelor clienilor, cerine tot mai exigente, i n acest domeniu s-au produs o serie de mbuntiri, precum facturarea computerizat, mecanizarea terminalelor, efectuarea de operaiuni n tandem, care servesc mai multe remorci, coordonarea intermodal etc. Avantajele transportului rutier n raport cu celelalte categorii de transport, preocuprile transportatorilor pentru nnoire i modernizare i n acest domeniu fac ca acest tip de transport s dein ponderea n totalul transporturilor logistice, acesta ajungnd n prezent la 7

circa 70% (fa de 19 % ct reprezint transportul feroviar sau fa de 9% ct reprezint cel naval). 3. Transportul naval (pe ap) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mrfuri n cantiti foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri de transport. De cele mai multe ori prin acest tip de transport sunt deplasate produse vrac: crbune, cereale, minereuri, produse metalurgice, cherestea, oel etc. n acelai timp ns, o pondere nsemnat n mrfurile transportate o au materiile prime, dar frecvent se transport prin acest tip de transport i echipamente electrice, automobile, tractoare etc. Un alt important avantaj al transportului naval rmne costul sczut. Structura costurilor aferente transportului naval se caracterizeaz prin ponderea mic a costurilor fixe i printr-o pondere mai mare a celor variabile. Ca i n cazul transportului rutier, responsabilitatea crerii, ntreinerii, mbuntirii i controlului infrastructurii revine autoritilor publice, transportatorii pltind n schimb o serie de taxe, taxe a cror valoare este direct dependent de volumul de activitate desfurat. Exist ns i o serie de dezavantaje ale transportului naval, dezavantaje legate n principal de: timpul de tranzit relativ mare, transportul pe ap fiind, de regul, unul lent. Acest lucru influeneaz n mod direct nivelul stocurilor de mrfuri i al costurilor aferente. Avem n vedere stocurile de siguran suplimetare necesare n perioadele de indisponibilizare a serviciilor de transport, dar i cele de tranzit; disponibilitatea limitat, putndu-se utiliza un asemenea tip de transport numai n situaiile n care expeditorul i destinatarul mrfurilor au acces direct la cile de transport. n acelai timp, disponibilitatea transportului pe ap este influenat de condiiile de clim; ambalarea de protecie trebuie s fie una adecvat, aceasta nsemnnd costuri suplimentare. n ultima vreme, urmare a preocuprilor pentru nnoire i modernizare, i n acest tip de transport au aprut lucruri noi, un exemplu concludent fiind aici dezvoltarea sistemului containerizat, dar i navigaia bazat pe satelit, pilotarea automat etc. 4. Transportul aerian se caracterizeaz prin viteza mare a deplasrii, mai ales n cazul distanelor mari ntre expeditorul i destinatarul mrfurilor deplasate. Este un avantaj relativ, urmare a unor aspecte precum timpul necesar pentru rularea i livrarea mrfurilor la suprafaa solului, timpul necesar unor alte moduri de transport necesar asigurrii legturii dintre punctul de origine i terminalul aerian de ncrcare, ca i ntre terminalul de descrcare i punctul de destinaie, frecvena totui redus a transportului aerian, congestionarea aeroporturilor etc. Dac facem excepie de situaiile meteorologice nefavorabile, transportul aerian este unul de ncredere, un serios avantaj al transportului aerian rmnnd nivelul 8

sczut al pierderilor i al deteriorrilor. n aceste

condiii,

costul

ambalajelor

de

protecie este mai mic dect n cazul altor tipuri de transport. Dezavantajele transportului aerian de mrfuri se refer n principal, la: accesibilitatea limitat, aceasta nsemnnd c mrfurile trebuie s fie transportate n alte moduri, att de la locul de expediie pn la aeroport, ct i de la aeroport la beneficiar. n condiiile gradului sczut de accesibilitate crete timpul efectiv de transport i de aici costul de transport; capacitatea limitat de transport, n condiiile n care mijloacele de transport aerian sunt totui limitate n privina capacitii fizice de transport; costurile de transport relativ mari n comparaie cu celelalte moduri de transport. De data aceasta, structura costurilor este dominat de cele variabile. n schimb, costurile fixe sunt mai mici n raport de transporturile pe calea ferat, pe ap sau de cele terestre. n contextul celor prezentate, se poate spune c transportul aerian este un mod de transport operativ, deci cu vitez mare, dar i cu costuri la fel de mari. El este destinat mrfurilor de valoare mare sau unor produse perisabile i care trebuie s ajung urgent la destinaie, datorit unor situaii speciale, critice. Aceasta deoarece este de preferat un transport aerian, chiar foarte scump, n condiiile n care costurile datorate ntrzierii sau unor consecine nedorite depesc pe cele de transport. n aceste cazuri, alegerea transportului aerian pentru deplasarea produselor este recomandat atunci cnd costul de transport reprezint o pondere mic n valoarea produsului. 5. Transportul prin conducte are o pondere mic n totalul transporturilor logistice. El prezint avantajul unor tarife sczute, devenind deosebit de eficient n cazul conductelor de mare diametru, care funcioneaz aproape de capacitatea lor integral, valorificndu-se astfel economiile de scar. De regul, prin conducte se transport petrolul i produsele petroliere, gazele naturale, produsele chimice lichide, apele menajere, apa potabil etc. Un avantaj important al transportului prin conducte l reprezint nivelul sczut al pierderilor, datorat caracteristicilor specifice de construcie a conductelor i de operare. Pe de alt parte ns, transportul prin conducte are i o serie de dezavantaje, legate n principal de: disponibilitatea redus, n condiiile n care existena conductelor se limiteaz totui la o arie geografic restrns. Mai mult, transportul de la un punct de origine sau la un punct de destinaie care nu are acces nemijlocit la o conduct presupune apelarea la alte modaliti de transport, cu implicaii asupra costurilor totale. gama restrns de produse ce pot fi totui deplasate printr-un astfel de mod de transport;

 timpul de tranzit este destul de mare, viteza de transport prin conducte fiind relativ mic. Un asemenea dezavantaj este diminuat de faptul c acest tip de transport se desfoar fr ntrerupere; un singur sens de transport. Se observ din cele prezentate faptul c fiecare mod de transport prezint avantaje i dezavantaje specifice. n aceste condiii, atunci cnd utilizatorul i alege modalitatea de transport trebuie s fac o analiz serioas, apelnd la metode moderne de analiz, urmrind s ierarhizeze diferitele modaliti n funcie de cost i performan. Dar asupra acestui aspect ne vom opri mai trziu, tot n acest curs. 6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL n activitatea economic, n cele mai multe cazuri transportul mrfurilor se realizeaz prin implicarea mai multor moduri de transport, Aceasta, pentru a satisface mai bine preteniile clienilor, pentru a oferi acestora un grad mai mare de flexibilitate. O asemenea modalitate practic de realizare efectiv a activitii de transport formeaz obiectul transportului intermodal, care const n combinarea a dou sau mai multe moduri de transport ntre punctul de origine i destinaia final a mrfurilor, n vederea deplasrii eficiente (sub aspectul utilitilor de timp i costuri) i pentru a oferi clienilor serviciile dorite. n teoria de specialitate, pentru transportul intermodal se mai folosesc termenii sinonimi de multimodalism i servicii coordonate. Dezvoltarea transportului intermodal este rezultatul unor factori favorizani, cei mai importani fiind: apariia unor tipuri noi de mijloace de transport; mbuntirea i standardizarea dimensiunilor containerelor; posibilitatea schimbului de echipamente ntre modurile de transport (de exemplu, remorcile i containerele); utilizarea calculatoarelor, a tehnologiei informaiei, pentru a monitoriza circulaia mijloacelor de transport, dar, mai ales, pentru optimizarea rutelor i programarea operaiunilor de transport; nfiinarea terminalelor intermodale, acestea asigurnd transferul mrfurilor ntre diferite moduri de transport; facilitarea circulaiei n numr mare a containerelor, ca urmare a perfecionrii tehnologiei de manipulare. Transportul intermodal urmrete integrarea celor mai avantajoase caracteristici ale fiecrui mod de transport pentru a obine astfel cea mai bun performan, precum i beneficii maxime pentru clieni. n aceste condiii, acest tip de transport ofer avantaje pentru toate prile implicate, respectiv expeditor, transportator i beneficiar. 10

n practica transporturilor exist mai multe variante de coordonare a modurilor de transport. Astfel, destul de des se practic combinaia transport feroviar-transport rutier, dar i cea transport aerian-transport rutier. O combinaie la fel de des folosit este transportul prin conducte i alte moduri de transport (pe ap, rutier, feroviar). Ne vom opri n cele ce urmeaz pe scurt asupra caracteristicilor unor astfel de combinaii. Combinaia transport rutier-transport feroviar este poate prima aprut ca modalitate de transport intermodal. Ea se practic sub trei principale forme: Remorca plasat pe vagonul platform, combinaie ce permite deplasarea unei remorci de camion cu ajutorul vagoanelor de cale ferat, pe distane mai mari dect cele pe care circul de obicei mijloacele auto. Un asemenea sistem combin flexibilitatea i comoditatea transportului pe distane lungi i foarte lungi. n acest caz, utilizatorul serviciilor de transport beneficiaz de un serviciu tip, de la u la u, cu un cost bun, convenabil, pe distane mari. Sistemul analizat are ns o serie de limite, date de faptul c plasarea unei remorci echipate cu roi pentru circulaia rutier pe un vagon platform va produce efecte precum rezistene la vnt, deteriorri i probleme legate de greutatea total. Containerul plasat pe vagonul platform este o variant generat, mai ales, de combinaia transport oceanic-transport feroviar. Au fost astfel create trenuri cu dou niveluri, constituite din vagoane articulate permanent, apte s transporte fiecare cte dou containere. Utilizarea unui asemenea tren este totui limitat, urmare a nlimii sale, fiind practic imposibil accesul prin anumite tuneluri de pe traseul cii ferate. Tehnologia tip roadrailer nseamn o combinaie de transport rutier cu cel feroviar. De data aceasta, saiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care dispune de roi speciale din oel pentru a se putea deplasa pe calea ferat. Prin utilizarea unui boghiu, remorca are posibilitatea de a circula pe calea ferat. Avantajele oferite de o asemenea combinaie se refer, n principal, la: existena unui transport pe calea ferat, cu avantajele amintite, fr a utiliza efectiv vagoanele clasice, acest lucru diminund semnificativ costurile; greutatea mai mic a echipamentului de transport; nu sunt necesare macarale pentru descrcarea mrfurilor. Cu toate asemenea avantaje, sistemul roadrailer presupune formarea unui tren doar din remorci, n condiiile n care greutatea mai mic a acestora nu va permite combinarea cu vagoanele convenionale. n comerul internaional s-au dezvoltat i alte forme de transport intermodal, fiind folosite mai ales dou: transport pe ap-transport rutier i transport aerian-transport rutier. Oprindu-ne la cea de-a doua combinaie trebuie menionat c ea este frecvent utilizat de 11

operatorii care ofer servicii de curierat rapid, de tipul U.P.S., DHL sau Federal Express. Sistemul n cauz presupune o aeronav, un camion, containere i /sau palete speciale. Urmare a transportului intermodal, relaiile dintre modurile clasice de transport devin relaii de cooperare i de parteneriat, n condiiile n care serviciile oferite de un anumit mod de transport se constituie ntr-un subsistem al sistemului general, respectiv pachetul de servicii de transport oferite utilizatorului de transport intermodal. 6.2.3. ANALIZA COMPARATIV A MODURILOR DE TRANSPORT O decizie de importan major n managementul transporturilor o reprezint selecia modului de transport sau a combinaiilor de transport intermodal. Acest lucru presupune o analiz comparativ a caracteristicilor, a avantajelor i a dezavantajelor fiecrui mod n parte. Desigur, exist mai multe criterii n funcie de care se realizeaz o asemenea comparaie, n cele ce urmeaz noi urmnd s avem n vedere doar caracteristicile de cost i cele de performan. ntr-o asemenea perspectiv, este evident faptul c din punctul de vedere al utilizatorului, acesta va selecta modul de transport sau combinaia intermodal care asigur cel mai convenabil raport ntre calitate i costuri. Literatura de specialitate apreciaz c principalele caracteristici ce trebuie avute n vedere cu aceast ocazie sunt: costurile, timpul de tranzit/viteza, consecvena, disponibilitatea, flexibilitatea, frecvena i sigurana. Vom analiza, n cele ce urmeaz, pe scurt, fiecare dintre aceste caracteristici. a) n ceea ce privete costurile, exist deosebiri importante ntre modurile de transport. Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de tariful perceput de transportator, la care se adaug o serie de costuri suplimentare, legate de preluarea mrfurilor de la punctul lor de origine, livrarea la destinaie, asigurare, pregtirea mrfurilor pentru livrare etc. Atunci ns cnd transportul este realizat cu fore proprii (n regie proprie), costul serviciului de transport este dat de componentele costului pentru fiecare partid de mrfuri expediat, respectiv costul combustibilului, costul forei de munc, costurile administrative, amortizarea echipamentelor de transport etc. Potrivit unor studii i analize, transportul aerian este cel mai scump, n timp ce transportul pe ap i cel prin conducte, cele mai ieftine. Pe de alt parte, transportul rutier este de circa apte ori mai scump dect cel feroviar, care, la rndul su, este n medie de patru ori mai scump dect cel pe ap sau prin conducte. b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de transport este timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar pentru ca marfa s ajung de la origine la destinaie. Pentru a face efectiv comparaia diferitelor moduri de transport n funcie de o asemenea caracteristic este necesar a se considera livrarea mrfii de la ua furnizorului la ua clientului. Desigur, un timp de transport mare va avea ca efect direct 12

creterea nivelului costurilor cu stocurile de baz i cu cele de siguran, n vederea asigurrii continuitii activitii. c) Consecvena are n vedere capacitatea unui mod de transport de a menine durata de tranzit pe parcursul timpului, n condiiile n care nu toate livrrile de mrfuri care au aceiai origine i destinaie i care se realizeaz n acelai mod de transport se afl n tranzit pentru aceiai durat de timp. Desigur, variaia timpului de tranzit are cauze diferite, obiective dar i subiective, precum caracteristicile vremii, congestia traficului, numrul de staionri etc. n aceste condiii, variaia reprezint o msur a incertitudinii n ceea ce privete performanele diferitelor moduri de transport. Cea mai mare variaie a timpului de transport se nregistreaz, de regul, n transportul feroviar, iar cea mai sczut, n cel aerian, transportul rutier situndu-se ntre aceste dou extreme. d) Disponibilitatea reprezint capacitatea unui mod de transport de a deplasa mrfuri de unde i unde i se cere de ctre utilizator, altfel spus, de a deplasa mrfurile de la orice punct de expediie la altul de destinaie. Disponibilitatea cea mai mare o ofer transportul rutier, deoarece mijloacele de transport auto pot s deplaseze mrfurile direct de la surs la destinaie. e) Flexibilitatea reflect capacitatea unui mod de transport de a ndeplini cerinele specifice ale utilizatorilor, cerine referitoare la diferite aspecte ale produselor transportate: temperatur constant, de ambalare, de timp de tranzit etc. f) Frecvena este caracteristica modului de transport care indic numrul de livrri programate ntr-un anumit interval de timp. O frecven mai mare conduce la creterea posibilitii utilizatorilor de a livra partide mai mici de mrfuri i la diminuarea mrimii stocurilor de mrfuri necesare. Dintr-o asemenea perspectiv, cel mai bine cotat mijloc de transport este cel prin conducte, acestea oferind posibilitatea de a asigura un serviciu continuu, respectiv 24 de ore zilnic. g) Sigurana se refer la capacitatea modului de transport de a menine calitatea mrfurilor n perioada tranzitului i de a evita pierderea ori deteriorarea produsului transportat. Un grad sczut de siguran va conduce la creterea costurilor, genernd urmtoarele categorii de costuri suplimentare: costul mrfurilor pierdute, costul nlocuirii sau reparrii produselor deteriorate, costul opririi procesului de producie ca urmare a lipsei unor materii prime i materiale, costul vnzrilor pierdute datorit indisponibilitii produselor, costurile administrative de reglementare a situaiei ntre utilizator i transportator, costul stocurilor de siguran necesare etc. Beneficiarul de servicii de transport vor trebui s aib n vedere ierarhizarea diferitelor moduri de transport, n funcie de caracteristicile lor de cost i de performan. n tabelul 13

urmtor prezentm o situaie sinoptic a structurii costurilor pentru principalele moduri de transport. Tabelul nr. 6.1. Structura costului pe moduri de transport Modul de transport Feroviar Costuri fixe costuri mari echipamentele, terminalele, liniile de cale ferat etc. costuri mici crearea i ntreinerea cilor de transport de instituii publice costuri medii mijloacele de transport i echipamentele costuri mici aeronavele, sistemele de manipulare etc. costurile cele mai mari construirea i ntreinerea conductelor, controlul staiilor de pompare variabile costuri mici costuri medii combustibilul, salariile, ntreinerea mijloacelor de transport etc. costuri mici posibilitatea de a transporta mari cantiti costuri mari combustibilul, fora de munc, ntreinerea etc. costurile cele mai mici costuri nesemnificative cu fora de munc

Rutier

Pe ap

Aerian

Prin conducte

Sursa: Carmen Blan, Logistic. Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2004 n funcie de caracteristicile lor de cost i se performane, au existat i exist preocupri pentru ierarhizarea modurilor de transport, folosindu-se o serie de tehnici i metode. Avem n vedere ncercrile lui Donald Bowersox, n anii 40 ai secolului trecut sau ale lui Ronald Ballou. Potrivit lui Bowersox, care a realizat ierarhizarea modurilor de transport pe baza datelor obinute cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri, modul de transport cel mai bine clasat este cel rutier, urmat n ordine de cel feroviar, aerian, prin conducte i pe ap. Ierarhizarea lui Ballou, care a inclus n evaluarea comparativ i caracteristica cost, situeaz pe primul loc transportul feroviar, urmat n ordine de cel rutier, pe ap, prin conducte i aerian. Asemenea ierarhizri, ca de altfel i altele, prezint doar o valoare orientativ. Decizia final a alegerii modului de transport o vor lua utilizatorii, care, n analiza pe care o fac, pot avea n vedere i alte elemente, precum particularitile produsului, distana de transport, relaiile ntre cele dou pri contractante (transportator i utilizator), condiiile de vreme etc. 14

6.3. PROCESUL DECIZIONAL N TRANSPORTURI Considerm c cele prezentate mai nainte demonstreaz din plin c transportul reprezint o important component a sistemului logistic, datorit, pe de o parte, ponderii sale n costurile totale de distribuie, iar, pe de alta, impactului asupra nivelului de servire. n aceste condiii, procesul de adoptare a deciziilor n domeniul transporturilor este unul complex, dificil i cu implicaii deosebite asupra ntregii activiti logistice. Un asemenea proces presupune att decizii strategice, ct i operaionale. 6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE I OPERAIONALE PRIVIND TRANSPORTURILE Principalul obiectiv al activitilor de transport este acela de a oferi clienilor cele trei utiliti solicitate: de timp, de loc i de form, n condiiile unui cost convenabil pentru cei interesai. Pornind de la preocuparea pentru realizarea unui asemenea obiectiv, n cadrul procesului managerial se adopt att decizii strategice, ce au n vedere direcionarea activitii de transport pe o perioad de timp mai mare, ct i decizii tactice, operaionale, care urmresc transpunerea n practic a strategiilor stabilite i soluionarea operativ, promt a problemelor curente aferente activitilor desfurate. A) Alegerea variantelor strategice de transport este un proces de decizie dificil, complex, care este influenat de mai muli factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau exogeni firmei. Principalii asemenea factori se refer la: tipul de produs ce urmeaz s fie transportat, n discuie lundu-se valoarea, caracteristicile merceologice, cerinele de pstrare, dimensiunile etc.; componenta logistic vizat are n vedere aprovizionarea cu materii prime, materiale, semifabricate, activitile de susinere a operaiunilor de transport, distribuia fizic a mrfurilor etc.; nivelul de servire solicitat de clieni, cu toate componentele cunoscute ale servirii, respectiv durata ciclului comenzii, meninerea calitii i integritii produselor transportate pn la punctul de destinaie etc; aria teritorial, respectiv gradul de dispersie teritorial a activitii utilizatorului, a surselor de aprovizionare i a clienilor si, att pe piaa intern, ct i pe cea global; resursele organizaiei transportatoare i avem n vedere toate categoriile de resurse financiare, materiale i umane necesare pentru a-i respecta contractul de transport, fie cu mijloace proprii, fie cu cele ale terilor. 15

n vederea definirii strategiei privind transporturile de mrfuri se apeleaz la o serie de criterii, referitoare, n special la modurile de transport, coordonarea modurilor de transport, gradul de implicare direct n activiti de transport, numrul transportatorilor, gradul i modalitatea de consolidare, dar i preurile practicate. n continuare, ne vom opri n mod concret asupra fiecrui criteriu n parte, cu excepia ultimului, care urmeaz s fie analizat separat, tot n cadrul temei (capitolului) de fa. a) Una dintre cele mai de seam decizii strategice n ceea ce privete transportul de mrfuri are n vedere alegerea modului sau modurilor de transport. Reamintim c exist posibilitatea alegerii unei variante din mai multe moduri de transport, precum cel rutier, feroviar, naval, aerian sau prin conducte. Organizaia are astfel posibilitatea s recurg la unul sau la mai multe moduri, selecia acestora bazndu-se pe criterii precum costul, timpul de tranzit, consecvena (variabilitatea), disponibilitatea, flexibilitatea, frecvena i sigurana. b) n activitatea de transport, utilizatorul poate alege fie varianta unui singur mod de transport, fie cea a transportului intermodal. De asemenea, n practic se agreeaz i ideea apelrii separate la mai multe moduri de transport care ns urmeaz s fie corelate, coordonate. Aceasta deoarece este necesar oferirea de servicii, din u n u, apelndu-se la echipamente speciale standardizate (de exemplu, containere), care pot fi relativ uor transferate de la un mod de transport la altul. c) Beneficiarul serviciilor are posibilitatea de a se implica direct cu resursele sale proprii n activitile de transport. n acest context, beneficiarul trebuie s aleag una dintre urmtoarele variante strategice: nu se implic deloc, apelnd numai la ageni economici specializai, se implic parial, n sensul c particip alturi de transportatori specializai la activitile n cauz, n combinaii diferite sau cea de-a treia variant, desfoar transportul numai cu mijloace proprii. Desigur, ultima variat, cea a transportului n regie proprie prezint o serie de avantaje legate n principal de: creterea gradului de control asupra transportului, economiile realizate prin nefacturarea unor categorii ntregi de cheltuieli (costuri de facturare, de terminal etc.), reducerea pierderilor i distrugerilor de mrfuri, realizarea unei publiciti mobile, prin intermediul mijloacelor auto proprii etc. Dezavantajul principal al variantei analizate l reprezint costurile mari determinate de posesia, ngrijirea parcului propriu. d) Un important criteriu avut n vedere la definirea strategiei privind transporturile de mrfuri este numrul transportatorilor, decidentul avnd posibilitatea de a apela la unul sau la mai muli transportatori. n cazul n care se alege varianta unui numr ct mai mic de transportatori, se vor obine o serie de avantaje, de efecte pozitive, fr ca acest lucru s nsemne c nu apar i dezavantaje, legate de riscul de cretere a dependenei fa de un numr mic de transportatori, cu implicaiile ce pot decurge de aici (un eventual faliment, o 16

stare economic dificil). Desigur, acest lucru nseamn o scdere a nivelului de servire a utilizatorului i creterea potenial a costurilor de transport, pe termen scurt. e) Gradul i modalitatea de consolidare, consolidarea fiind aciunea de colectare a unor ncrcturi mici pentru a forma astfel o cantitate mai mare, astfel nct s se obin tarife de transport mai mici. n practica transporturilor exist mai multe modaliti de consolidare a ncrcturii: consolidarea stocului, respectiv aprovizionarea cu mrfuri n cantiti mari, la capacitatea mijloacelor de transport, n vederea crerii unui stoc din care urmeaz s fie satisfcut cererea; consolidarea mijlocului de transport const n reunirea mai multor preluri sau livrri n acelai vehicul, n cazurile n care fiecare cantitate ce urmeaz s fie preluat sau livrat este mai mic dect capacitatea mijlocului de transport; consolidarea depozitului permite transportul eficient pe distane mari n cazul aprovizionrii cu cantiti mari, corespunztoare cererii mai multor clieni, dar i pe distane mici, n cazul livrrii unor cantiti mici, n cazul operaiunilor de divizare a lotului, potrivit necesitilor fiecrui client; consolidarea temporal are n vedere amnarea onorrii comenzilor unor anumii clieni (de exemplu dintr-o anumit zon) pn atunci cnd se poate constitui o ncrctur normal, n vederea utilizrii corespunztoare a capacitii mijlocului de transport, urmrindu-se astfel diminuarea costurilor. B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili n activitile de transport se refer la deciziile operaionale tactice, acestea urmrind, aa cum menionam, soluionarea aspectelor curente ale activitii desfurate. Este vorba de decizii referitoare, n principal, la selecia transportatorilor, programarea transporturilor i stabilirea rutelor, efectuarea comenzilor de servicii, urgentarea, atunci cnd este cazul, a transportului, redirecionarea transportului i urmrirea acestuia. Desigur, n afara responsabilitilor pe care le are de realizat urmare a deciziilor strategice i a celor operaionale, curente, de genul celor prezentate mai nainte, cei care au puterea de decizie n sectorul transporturi au obligaia de a desfura o serie de activiti adiacente, conexe, implicate n ndeplinirea obiectivelor stabilite. Acestea se refer, de exemplu, la stabilirea bugetului de transport, negocierea tarifelor, crearea unui sistem informaional adecvat etc. 6.3.2. STRATEGIILE DE PRE PRIVIND TRANSPORTUL MRFURILOR Una dintre deciziile strategice de cea mai mare importan n activitile de transport este cea referitoare la preurile (tarifele) practicate. La stabilirea acestora, decidenii au 17

posibilitatea alegerii unei soluii din mai multe strategii funcie de valoare.

de

pre.

practic,

firmele

transportatoare au n vedere mai ales strategia de pre n funcie de costul serviciilor i cea n a) Strategia de pre n funcie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului de transport n funcie de costul solicitat pentru serviciul de transport, la care se adaug o anumit marj de profit. O asemenea strategie se recomand n cazul transportului unor mrfuri de valoare mic sau ntr-un mediu cu o concuren intens; b) Cea de-a doua strategie de pre este cea n funcie de valoare. Potrivit acestei strategii, tariful transportului produselor de valoare mare este mai ridicat dect al celor de valoare mic. Argumentele unei asemenea strategii au n vedere dou aspecte: valoarea i elasticitatea cererii. Astfel, transportul mrfurilor de valoare mare implic riscuri mai mari, necesit echipamente i ambalaje mai sofisticate, complexe. Toate acestea nseamn costuri mai mari i implicit tarife de transport mai ridicate. Din perspectiva elasticitii cererii, trebuie menionat faptul c n cazul mrfurilor de valoare mare, ponderea costurilor aferente transportului in preul final al produsului este relativ mic, astfel nct produsele n cauz pot suporta un tarif de transport mai mare. Altfel se pune problema n cazul transportului produselor de valoare mic, n acest caz o cretere a tarifelor de transport avnd un efect descurajant, un asemenea tarif cptnd o pondere relativ ridicat n preul final al produsului. O asemenea strategie poate fi aplicat mai ales n cazul unei concurene limitate, chiar n situaii de monopol. n practica transporturilor, deseori se recurge la o strategie combinat, lundu-se n considerare simultan cele dou strategii prezentate mai nainte. n acest caz, preul se stabilete la un nivel intermediar ntre nivelul minim, determinat de costul serviciului i nivelul maxim, determinat, de data aceasta, pe baza valorii produsului. Desigur, nelegerea corect a strategiilor de pre ale transportatorilor va permite utilizatorilor s negocieze bine, adecvat i s obin tarife de transport avantajoase. 6.3.3. EVALUAREA I SELECIA TRANSPORTATORILOR O decizie de mare importan pentru buna desfurare a activitii n transporturi este evaluarea i selecia transportatorilor, decizie ce succede celei referitoare la selecia modului de transport. Decizia ca atare este luat de regul de ctre managerul de transport (spre deosebire de decizia de alegere a modului de transport, care rmne n competena managerului logistic) i se adopt n mai multe etape. Este vorba, de fapt, de o succesiune de etape, referitoare la: 18

a)

prospectarea

pieei,

respectiv identificarea

transportatorilor

existeni

pe

pia n cadrul modurilor de transport pentru care s-a optat. Rezultatul unei asemenea prospeciuni se materializeaz ntr-o list a candidailor poteniali; b) definirea criteriilor de selecie, criterii att de natur cantitativ, ct i de natur calitativ, pe care beneficiarul le va folosi pentru evaluarea fiecrui transportator identificat. Desigur, definirea criteriilor de selecie presupune i estimarea importanei acordat fiecruia n parte; c) evaluarea preliminar, respectiv o cercetare exploratorie privind candidaii poteniali, avnd ca puncte de analiz capacitatea i performanele fiecruia. Acum se ntocmete de fapt lista transportatorilor calificai, din care au fost exclui acei transportatori care nu pot ndeplini cerinele beneficiarului; d) evaluarea detaliat, o analiz a fiecrui transportator n parte, o analiz profund, inclusiv sub aspectul stabilitii financiare. Acum se utilizeaz setul de criterii de selecie definit n etapa a doua, amintit mai nainte, calculndu-se un punctaj, ce reflect ansamblul criteriilor i importana lor, n cazul fiecrui transportator; e) alegerea efectiv a transportatorului, organizaia optnd pentru unul sau mai muli transportatori care rspund ateptrilor beneficiarilor serviciilor de transport. n acest fel, se stabilete o list a transportatorilor aprobai, care au vocaia de a fi utilizai, n funcie de necesitile concrete. n cele ce urmeaz ne vom opri asupra celei de-a doua etape din succesiunea prezentat mai nainte, respectiv definirea criteriilor de selecie. Potrivit literaturii de specialitate, n afara criteriului cost, care rmne criteriul principal n evaluarea i selecia transportatorilor, alte dou criterii se refer la timpul mediu de tranzit/viteza i consecvena/gradul de variaie a timpului de tranzit. Alturi de aceste trei criterii, n practica evalurii i selectrii transportatorilor se au n vedere i altele, mai mult sau mai puin importante, precum: experiena n privina monitorizrii i rezolvrii reclamaiilor, experiena negocierii, urmrirea i localizarea livrrilor, calitatea serviciilor de preluare i livrare, disponibilitatea serviciilor de transport specializate pe o anumit categorie de produse etc. O ierarhizare a acestor criterii (pot fi ns avute n vedere i altele) este relativ dificil de realizat, n practica transporturilor logistice considerndu-se totui c serviciul prezint o importan mai mare dect costul. Alegerea transportatorilor, mai bine zis evaluarea i selecia acestora, se realizeaz practic urmare a folosirii unui set de criterii, n practica logistic, cel mai frecvent asemenea set cuprinznd ase factori eseniali, care luai n ordinea lor descresctoare, se prezint astfel: costul de transport, timpul de tranzit, variaia timpului de tranzit, disponibilitatea (accesibilitatea), flexibilitatea i sigurana. 19

ceea

ce

privete

importana (ponderea)

criteriilor,

funcie

de

particularitile i cerinele sale, fiecare utilizator de servicii de transport va stabili un anumit nivel specific al importanei criteriilor , fiecare transportator fiind apoi evaluat, pe baza unei scale interval, de regul cu trei niveluri. Se poate astfel opta, de exemplu, pentru o scal de forma: 1. performan bun, 2. performan satisfctoare, 3. performan nesatisfctoare. Desigur, exist i alte modaliti de folosire a scalelor, ca de exemplu cea a notrii de la 0 la 10. n urma evalurii transportatorilor, se trece la calcularea scorurilor individuale, notele acordate reflectnd costurile i performanele acestora. Desigur, interpretarea rezultatelor finale ale evalurii va depinde de modul n care au fost atribuii coeficienii de importan i de modul n care treptele scalei alese au fost asociate nivelurilor de cost i performan ale transportatorilor analizai. n cele ce urmeaz (tabelul 6.2 transportatori. ) vom prezenta un exemplu de evaluare a trei

Tabelul 6.2. Evaluarea transportatorilor T 1, T2 i T3 Criteriul de selecie Costul Timpul de tranzit Variaia timpului de tranzit Flexibilitatea Disponibilitatea Sigurana Total Importana acordat criteriului 0,25 0,20 0,18 0,13 0,13 0,11 1,00 Evaluarea transportatorilor T1 T2 T3 10 7 7 8 7 9 810 8 10 8 7 6 7 790 9 6 9 10 8 8 829

Din tabelul de mai sus rezult fr echivoc scorul total al fiecrui transportator, i ierarhizarea acestora, astfel: T1 = 810; T2 = 790; T3 = 829. n mod logic, se selecteaz cel de-al treilea transportator, care a obinut scorul cel mai mare, respectiv 829 6.3.4. EVALUAREA TRANSPORTURILOR I STABILIREA RUTELOR ncercm n cele ce urmeaz s facem o prezentare a unei importante decizii operaionale, tactice privind transportul mrfurilor i anume programarea transporturilor i stabilirea rutelor. O asemenea decizie influeneaz n mod decisiv activitatea de transport desfurat, att sub aspectul costurilor, deci al eficienei economice, ct i al nivelului de 20

servire a beneficiarului. Operaiunea n cauz se realizeaz n baza unor principii care i-au demonstrat validitatea n timp, principii care trebuie cunoscute i stpnite de cei responsabili. Practica n domeniu a consacrat urmtoarele apte principii de baz: a) Mijloacele de transport auto trebuie ncrcate cu produsele care urmeaz s fie livrate unor destinaii aflate unele n apropierea altora. Transpunerea n practic a acestui principiu urmrete minimizarea distanelor parcurse ntre punctele de oprire i a timpului de deplasare ntre aceste puncte, rutele urmnd a fi astfel proiectate nct s urmeze aglomerrile de puncte de oprire apropiate. b) Opririle n zile diferite vor fi astfel programate nct s alctuiasc grupuri compacte, urmrindu-se astfel minimizarea numrului de mijloace auto necesare pentru servirea tuturor punctelor de oprire, precum i minimizarea timpului i distanei de deplasare de-a lungul sptmnii. n acest fel, se evit suprapunerea grupelor de puncte servite n zilele diferite ale sptmnii. c) Proiectarea unei rute va ncepe cu oprirea cea mai ndeprtat fa de depozitul de livrare a mrfurilor. Practic, mai nti se va identifica cea mai ndeprtat oprire i se va ncepe trasarea rutei n sens invers, spre depozitul de origine. Se va urmri s se traseze ruta astfel nct aceasta s includ punctele concentrate n imediata apropiere a celui mai ndeprtat punct. Apoi, dup ce a fost utilizat n totalitate capacitatea primului mijloc de transport, se va trece la identificarea celui de-al doilea grup important de opriri ce se afl n apropierea celui mai ndeprtat punct nou identificat. Se va continua n acest fel, pn cnd toate opririle au fost incluse n rute i mijloacele de transport au fost alocate pe grupele compacte de opriri. d) Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport trebuie s aib configuraia unei lacrimi, recomandndu-se evitarea intersectrii diferitelor segmente ale rutei. e) Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizrii celor mai mari mijloace de transport disponibile. Avnd un parc de mijloace auto de capaciti diferite, mai nti se vor folosi vehiculele de cea mai mare capacitate, asigurndu-se n acest fel un grad nalt de utilizare a acestora, minimizndu-se distana total i timpul necesar pentru servirea punctelor de oprire. f) Prelurile de mrfuri vor fi incluse n rutele de livrare, fr s fie lsate la finalul rutei, permindu-se astfel evitarea intersectrii anumitor segmente ale rutei de transport. Respectarea unui asemenea principiu depinde de mrimea cantitilor de mrfuri preluate, de configuraia mijlocului de transport i de msura n care accesul la mrfurile aflate deja n vehicul nu este blocat. 21

g) O oprire care este foarte ndeprtat n raport cu grupul de puncte care constituie ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ. Atunci cnd o asemenea oprire este inclus n rut, distana parcurs va crete, la fel ca i timpul total de transport i corolar al acestora, vor crete i costurile de transport. n aceste condiii, un punct de oprire izolat, ndeprtat poate fi servit de un alt mijloc de transport propriu sau se va apela la un mijloc de transport al altei firme. h) n mod obligatoriu trebuie s fie evitate restriciile de timp care diminueaz foarte mult durata opririi, n caz contrar vor apare neconcordane n raport cu programarea iniial. Din prezentarea principiilor programrii i stabilirii rutelor rezult c acestea au n vedere exclusiv transportul rutier, celelalte moduri ieind din calcul. Aplicarea acestor principii n mod corect permite s se obin soluii eficiente de stabilire a rutelor de transport. Desigur, respectarea lor nu conduce n mod obligatoriu i automat la rute optime, dar este sigur c soluiile obinute sunt realiste. n acelai timp, trebuie clar menionat c n programarea transporturilor trebuie avute n vedere i alte soluii i metode, iar n acest sens rolul calculatorului este de netgduit.

22

1 TEMA NR. 7

LOCUL DEPOZITRII MRFURILOR N CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC

7.1. ROLUL I FUNCIILE DEPOZITELOR 7.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR 7.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR 7.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR 7.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI MULTOR DEPOZITE 7.4. ORGANIZAREA INTERIOAR I ARANJAREA MRFURILOR N DEPOZIT 7.1. ROLUL I FUNCIILE DEPOZITELOR Depozitarea este o component a sistemului logistic, care presupune un ansamblu de activiti de susinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clienilor. ntr-o asemenea accepiune, depozitele sunt spaii de stocare a produselor, implantate n drumul fizic al unui produs de la productor la client. n funcie de forma de proprietate, depozitele aparin productorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari. Existena depozitelor n sistemul logistic este o realitate pentru cele mai multe firme din domeniul produciei i distribuiei. Utilizarea depozitelor n sistemul logistic este justificat de rolul i funciile pe care acestea le ndeplinesc. Existena depozitelor este legat de necesitatea meninerii unor stocuri de mrfuri, iar rolul acestora rezult din cel puin urmtoarele considerente: firmele dotate cu spaii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor, n cantitatea i calitatea solicitat, n locul potrivit i la momentul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei; amplasate corespunztor, depozitele, i mai ales cele de distribuie, diminueaz timpul de livrare, contribuind astfel n mod substanial la creterea nivelului de servire logistic. Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redus doar la pstrarea unor cantiti de produse. Rolul acestora este mult mai mare, acesta constnd n: 1

2 a) Coordonarea cererii cu oferta. Un asemenea rol este legat de asigurarea cantitilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, n situaii speciale, referitoare mai ales la: incertitudini legate de cerere, fiind necesar s se constituie i s se menin stocuri de produse care s permit satisfacerea cererii n perioadele de vrf; incertitudini referitoare la ciclul de performan, n condiiile n care capacitatea de a onora comenzile clienilor este influenat de primirea la timpul potrivit a mrfurilor de la furnizori. Existena unor variaii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesar constituirea unor stocuri de protecie; cerere sezonier, n condiiile n care produsele achiziionate de clieni numai n anumite perioade fac necesar, la rndul lor, crearea de stocuri. Producia se poate desfura pe ntreaga durat a anului, pentru a asigura cantitatea necesar n sezon, n condiii minime de cost; producie sezonier, depozitele avnd rolul de a prelua i pstra mrfurile produse ntr-o perioad limitat de timp. Stocurile sunt chemate s satisfac cererea distribuit de-a lungul anului. b) Obinerea de economii de costuri, i avem aici n vedere costuri din alte domenii ale activitii firmei, respectiv producie (prin economiile de scar), cumprare, transport etc. c) Continuarea sau amnarea produciei / prelucrrii. Avem n vedere aici o serie de produse cu caracteristici speciale, mai ales alimentare (vinuri, fructe etc.) care, pentru a ajunge n stadiul vnzrii trebuie s mai rmn n depozit pentru maturizare (nvechire, coacere etc.). n alt ordine de idei, uneori este necesar amnarea finalizrii procesului de prelucrare pn n momentul n care sunt cunoscute caracteristicile cererii. d) ndeplinirea unor obiective de marketing, legate mai ales de: reducerea timpului de livrare, urmare a amplasrii depozitelor ct mai aproape de clieni. Proximitatea n raport cu piaa int nu are n vedere neaprat aspectul spaial, ci mai degrab pe cel temporal, fiind condiionat de disponibilitatea unor mijloace rapide de transport; adugarea de valoare, prin oferirea unor servicii speciale, potrivit cerinelor clienilor. Avem n vedere servicii precum facturarea, ambalarea, crearea de pachete promoionale etc. Desigur, n activitatea furnizorilor exist i alte situaii de care este legat rolul depozitelor. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, n cazul produselor meninute n antrepozitele vamale, rolul acestora se manifest prin amnarea plii anumitor taxe pn la vnzarea mrfurilor n cauz. Pornind de la rolul specific al depozitelor, rol ce se manifest din punct de vedere al aspectelor prezentate mai nainte, depozitele ndeplinesc o serie de funcii, a cror 2

3 importan depinde de o serie de factori, endogeni

sau

exogeni

firmei

furnizoare,

obiectivi sau chiar subiectivi. Asemenea factori se refer, mai ales, la cine este proprietarul sau utilizatorul depozitului, care este politica acestuia n domeniu, particularitile furnizorilor i clienilor, amploarea activitii de depozitare i, mai ales, natura i particularitile produselor ce urmeaz a se depozita. Practic, funciile unui depozit se pot structura n dou mari categorii: de micare i de alimentare, la care trebuie ns adugate i altele suplimentare, precum marcare, etichetare, controlul produselor care intr sau ies din depozit, derularea comenzilor, ambalare. n principal, n cadrul activitilor logistice ale firmei, depozitele ndeplinesc funcii legate de pstrarea mrfurilor, consolidarea livrrilor, divizarea lotului, crearea unei structuri sortimentale i oferirea de servicii de valoare adugat. a) Pstrarea mrfurilor se constituie n funcia de baz, tradiional a depozitului de mrfuri. O asemenea funcie presupune o serie de activiti legate de meninerea stocurilor de mrfuri i de protejare a acestora. Exist mai multe criterii de clasificare a depozitelor, cele mai importante fiind legate de condiiile de pstrare oferite (depozite destinate mrfurilor generale i depozite specializate pe grupe de produse) sau de durata de pstrare. n funcie de acest din urm criteriu, depozitarea se face pe termen lung (n cazul unei producii sau a unui consum sezonier, dar i pentru acele mrfuri alimentare care pentru a fi livrate trebuie supuse unui proces de nvechire, de maturizare, de coacere), depozitare sezonier (n cazul unei cereri sezoniere, cnd se apeleaz la depozite ct mai apropiate de marile piee de desfacere), sau depozitare temporar. b) Consolidarea livrrilor, atunci cnd cantitile de produse solicitate de ctre client sunt mai mari i este necesar formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a se apela la mai multe surse, aparinnd fie aceluiai productor, fie se apeleaz la mai multe firme. c) Divizarea lotului, indiferent n ce mod primete depozitul furnizorului marfa, respectiv de la unul sau mai muli productori. Mrfurile sunt primite de ctre depozit n cantiti mari, n timp ce livrrile ctre clieni trebuie fcute n cantiti mici, n funcie de solicitarea acestora. d) Crearea unei structuri sortimentale, funcie ce se ntlnete practic n dou variante, n funcie de sursa de provenien a mrfurilor: de la unitile de producie ale aceleiai firme, n acest caz mrfurile trebuind s fie sortate, pentru a rspunde solicitrilor fiecrui client sau piee int n ceea ce privete structura sortimental; de la firme diferite, de data aceasta depozitul trebuind s creeze combinaii de produse n mod anticipat fa de comenzile clienilor. n acest scop sortimentul va include mai multe linii de produse de la furnizorii firmei. O asemenea variant ofer clienilor avantaje 3

4 precum reducerea numrului furnizorilor n care fiecare client trebuie s stabileasc relaii, reducerea costurilor de transport fa de cazul n care fiecare client i va face aprovizionarea n mod individual de la furnizor, asigurarea unei structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinelor clienilor. e) Oferirea de servicii de valoare adugat, exemplul cel mai concludent fiind serviciile legate de ambalarea mrfurilor. Astfel, n cazul mrfurilor care urmeaz s poarte marca privat (de distribuitor) a clientului, i nu marca fabricantului (productorului), depozitele pentru produsele nedifereniate vor realiza operaiuni de ambalare special i etichetare, n funcie de comenzile specifice ale clienilor. Exist i alte servicii legate de ambalare oferite de depozit, precum cele referitoare la ambalarea promoional, repartizarea mrfurilor, ambalarea unor produse livrate de ctre furnizori n vrac etc. De asemenea, trebuie adugat c serviciile de valoare adugat au n vedere i operaiunile de asamblare a unor componente de produs sau de cercetare a unor probleme specifice produciei. Pentru a fi ndeplinite funciile prezentate mai sus, este necesar desfurarea unor operaiuni de manipulare a produselor, operaiuni referitoare mai ales la ncrcarea i descrcarea mrfurilor, micri spre i dinspre aria de depozitare (de la locul de descrcare ntre zona de pstrare, apoi spre platforma de executare a comenzilor) i, nu n ultimul rnd, executarea comenzilor. 7.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR Depozitarea mrfurilor se face apelndu-se mai multe categorii de depozite. Alegerea tipului de depozit este o decizie important, care presupune analiza de ctre cei responsabili n principal logisticienii a tuturor variantelor posibile. n activitatea practic de depozitare, tipologia depozitelor este larg, clasificarea acestora realizndu-se n funcie de mai multe categorii de factori. Astfel, un prim criteriu ce poate fi avut n vedere n clasificarea depozitelor este dat de mrfurile ce urmeaz a fi depozitate, coroborat cu condiiile de depozitare a acestora. Potrivit acestui criteriu, exist depozitele de mrfuri generale, capabile s pstreze aproape toat gama de produse i depozitele specializate pe un anumit produs sau grup de produse, acestea din urm oferind condiii adecvate caracteristicilor specifice ale produselor (de exemplu spaii frigorifice). Un al doilea criteriu de clasificare a depozitelor are n vedere rolul ce urmeaz s fie ndeplinit de ctre depozit. Sub acest aspect, exist depozite de pstrare a produselor pe termen lung, care se mai numesc i depozite de stocare, avnd ca principal rol asigurarea unei coordonri a cererii cu oferta, dup cum exist i depozite cunoscute sub denumirea de centre de distribuie. Prima categorie de depozite, cele de stocare, sunt specifice viziunii 4

5 tradiionale asupra rolului depozitului, n timp ce o a doua categorie are n vedere o viziune modern asupra depozitelor. Oprindu-ne la aceast a doua categorie de depozite, respectiv centrele de distribuie, vom remarca o serie de trsturi specifice, legate mai ales de: servirea unei piee regionale; regruparea produselor pe comenzi, potrivit cerinelor clienilor; meninerea unei linii complete de produse pentru distribuia la clieni; consolidarea livrrilor de la diferite puncte de producie; utilizarea mijloacelor electronice de calcul i a echipamentelor moderne de manipulare; apelarea la sisteme automatizate, n mai mare msur dect la munca manual; construcia, n majoritatea cazurilor, cu un singur nivel. n esen, centrul de distribuie este un tip de depozit ce pune accentul pe circulaia rapid a bunurilor, rolul su de baz fiind accelerarea micrii mrfurilor i reducerea la minim a duratei de depozitare. Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de proprietate, din aceast perspectiv difereniindu-se depozitele private (aflate n proprietatea i managementul aceleiai firme care deine i proprietatea bunurilor ce fac obiectul depozitrii), depozitele publice (aparin unei firme specializate n operaiuni de depozitare sau logistice, firm ce presteaz servicii de acest fel celor interesai) i depozitele contractuale (bazate pe un aranjament pe termen lung i destinat n exclusivitate unui anumit client). Exist desigur i alte criterii de clasificare a depozitelor. Avem n vedere, de exemplu, gradul de automatizare utilizat, amenajarea interioar etc. n sfrit, trebuie s mai precizm i faptul c n practic se utilizeaz i aa-zisele depozite mobile, folosite pentru stocarea n tranzit. n acest caz, mijloacele de transport devin spaii de depozitare pentru produsele livrate clienilor, pe durata deplasrii. Ne vom opri n cele ce urmeaz asupra unor considerente privind trei categorii de depozite din cele prezentate mai nainte, respectiv depozitul privat, depozitul public i depozitul contractual. Cele mai multe firme furnizoare de mrfuri dispun de depozite private. A avea n proprietate un depozit presupune investiii considerabile, investiii care privesc att spaiul de depozitare ca atare, ct i echipamentele de manipulare utilizate. Desigur, decizia de a construi un depozit privat se justific numai n condiiile n care firma este puternic i satisface o cerere substanial i constant. Intr n aceast categorie i depozitele obinute printr-un contract de leasing, soluie la care se apeleaz n vederea disponibilizrii unor 5

6 fonduri imobilizate n mijloace fixe. Desigur, varianta depozitului propriu presupune o implicare financiar considerabil, mult mai mare dect n cazul unui depozit n leasing. Tot att de multe firme apeleaz la depozitele publice, care aparin, aa cum menionam mai nainte, unor firme specializate n servicii de depozitare sau logistice. Un asemenea depozit are ca scop satisfacerea unor necesiti de depozitare temporare, n anumite perioade de vrf, cnd pe pia exist o cretere sezonier sau neateptat a cererii. Desigur, un depozit public poate s serveasc simultan mai multor clieni care au nevoie de serviciile sale. Depozitele publice pot fi clasificate, n funcie de tipul mrfurilor i de condiiile de depozitare oferite n: depozite de produse primare (tutun, cereale, lemn etc.) depozite pentru pstrarea produselor vrac (sare, var etc.), depozite de pstrare la rece, cele mai multe de forma depozitelor frigorifice, n care se pstreaz produsele alimentare, dar i o serie de produse chimice sau medicamente, depozite pentru produse de uz casnic i depozite pentru mrfuri generale, folosite pentru o gam variat de produse care nu necesit condiii speciale de pstrare i manipulare a mrfurilor. Depozitele publice ofer, de regul, un anumit avantaj competitiv, urmare a: reducerii cheltuielilor indirecte, posibilitii firmei de a se concentra asupra punctelor forte specifice, facilitrii ptrunderii pe o anumit pia a firmelor nou create, ca i a productorilor strini, creterii profiturilor i a eficienei logistice. Desigur, depozitele publice ofer n primul rnd serviciile de baz cunoscute, respectiv recepia, pstrarea, livrarea, consolidarea, divizarea lotului i formarea structurii sortimentale. Majoritatea acestora ofer ns i alte servicii adiacente sau suplimentare, precum servicii de tranzit, nchirierea de spaii, inclusiv pentru birouri, servicii de ambalare i asamblare, reparaii, cntriri i colectarea numerarului la livrare, livrarea i instalarea de produse, transport local (uneori ns i la distane mari) etc. Cea de-a treia categorie de depozite, vis-a-vis de forma de proprietate a acestora, o constituie depozitele contractuale, bazate, aa cum precizam mai nainte, pe faptul c o ter persoan opereaz i controleaz spaiile de depozitare pe termen lung. n practic exist dou variante de distribuie contractual, respectiv cea denumit distribuie dedicat, ce presupune servirea unei singure firme i distribuia partajat, ce const n utilizarea n comun a depozitului de mai muli clieni. n ultimul timp, depozitele contractuale i-au diversificat serviciile oferite, incluznd o serie de servicii logistice de transport, de control al stocurilor, de prelucrare a comenzilor, servicii pentru clieni etc. Aa cum menionam, n activitatea practic se apeleaz la toate cele trei categorii de depozite: depozit privat, depozit public sau depozit contractual, dar i la combinaii ale acestora. Alegerea tipului (tipurilor) de depozit (depozite) se va face n funcie de o serie de criterii, cele mai importante rmnnd particularitile cererii pieei i activitii firmei, ca i avantajele oferite de fiecare variant n parte. n stabilirea strategiei referitoare la tipurile de 6

7 depozite ce urmeaz a fi utilizate de firm se vor avea n vedere o serie de criterii, unele de natur cantitativ, altele calitative. Criteriile de natur cantitativ au n vedere durata depozitrii, investiia fix, costurile unitare (n acest context trebuie precizat c depozitele proprii sunt mai puin costisitoare fa de cele publice, n cazul unui grad nalt de utilizare a capacitii n cea mai mare parte a anului). Cealalt categorie de criterii, cele de natur calitativ, se refer n principal la aspecte precum gradul de conformitate cu specificul gamei de produse, flexibilitatea operaional, flexibilitatea amplasrii, efectele sinergetice poteniale, economiile de scar poteniale etc. O analiz sinoptic a influenei criteriilor calitative n ceea ce privete diferitele tipuri de depozite, este prezentat n tabelul urmtor. Tabelul 7.1. Analiza comparativ a depozitelor private, publice i contractuale, n funcie de unele criterii calitative Tipul de depozit Criteriul 1. Gradul de conformitate cu specificul gamei de produse 2. Flexibilitatea operaional 3. Flexibilitatea amplasrii 4. Efectele sinergetice poteniale Economiile de scar poteniale Privat Mare, atunci cnd depozitul a fost proiectat n funcie de specificul produselor Mare Mic Depind de specificul cererii i activitii depozitului Relativ mici Public Moderat, n cretere Moderat sau sczut Mare Mari Contractual Mare, pentru a facilita relaiile pe termen lung ntre operator i utilizator Mare, n cazul depozitelor dedicate Medie Mare, n cazul depozitelor partajate de firme care servesc aceiai ntreprindere Mari

Mari

Sursa: Carmen Blan. Logistic. Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2004, pag.229. ndeplinirea obiectivelor logistice depinde n mod hotrtor de eficacitatea activitii de depozitare. n acest context, strategia referitoare la tipurile de depozite trebuie s fie cea mai adecvat combinaie de tipuri de depozite (private, publice i contractuale), capabil s susin sistemul logistic al furnizorului.

8 7.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR 7.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR Modul n care sunt amplasate depozitele prezint o importan cu totul deosebit pentru funcionarea ntregului sistem logistic. n activitatea practic s-au conturat o serie de variante de amplasare, constnd n unele metode att pentru poziionarea spaial a unui singur depozit, ct i a unei reele de asemenea depozite. Literatura de specialitate prezint urmtoarea clasificare a variantelor de amplasare a depozitelor. a) Amplasarea n funcie de pia are n vedere localizarea depozitului (depozitelor) n apropierea celor mai importani clieni, deci a clienilor cheie. O asemenea amplasare se justific numai n cazurile n care ea constituie modalitatea cea mai eficient de a oferi clienilor un sprijin logistic rapid, n condiiile celui mai mic cost total. Amplasarea n proximitatea clienilor principali nseamn crearea unui structuri sortimentale diversificat, nseamn produse primite de la mai muli furnizori n transporturi consolidate, efectuate, mai ales, pe distane relativ mari. De regul, o asemenea strategie de amplasare se utilizeaz mai nti n cazul produselor alimentare i a bunurilor de larg consum, dar se aplic i n activitile de sprijin logistic a produciei, n vederea asigurrii componentelor ce fac obiectul unor strategii de tip just-in-time. Principalele avantaje oferite de amplasarea n funcie de pia are n vedere: costurile de transport relativ mici, urmare a unei aprovizionri de la furnizori n cantiti mari; un sortiment variat de produse; posibilitatea aprovizionrii fiecrui client, potrivit cerinelor specifice, n cantiti de produse mai mici dect n cazul aprovizionrii directe de la furnizori; reducerea timpului necesar pentru completarea stocului pentru fiecare client de baz n parte. b) Amplasarea n funcie de producie are n vedere, aa cum rezult i din denumire, criterii de proximitate fa de unitile de fabricaie ale productorului. De data aceasta, se urmrete combinarea produselor i consolidarea livrrilor. Se recurge al un asemenea tip de amplasare mai ales atunci cnd fiecare unitate de fabricaie este specializat n realizarea unui anumit produs, iar clienii solicit un sortiment complet de produse. Aceast variant de amplasare prezint o serie de avantaje, legate, n principal, de: facilitarea obinerii de ctre client a unui sortiment constituit din produse fabricate n mai multe locuri; reducerea costurilor aferente transportului, urmare a consolidrii livrrilor ctre clieni; 8

9 posibilitatea clienilor de a comanda o cantitate mai mic din fiecare produs; simplificarea, din punctul de vedere al clientului, a operaiunilor de urmrire a livrrilor c) Amplasarea intermediar nu mai pune accentul pe criteriul proximitii. De data

efectuate de furnizor, urmare a primirii pe o singur factur a mai multor produse. aceasta, depozitele sunt amplasate ntre unitile de producie i clienii cheie, urmrindu-se, n principal, crearea i consolidarea sortimentului de produse. n activitatea practic se pornete de la ideea c depozitele trebuie amplasate n apropierea clienilor, considerndu-se c un asemenea tip de amplasare creeaz un avantaj competitiv, asigurnd un anumit succes logistic. n ultima perioad de timp, o asemenea concepie a mai pierdut din importan, n condiiile n care dezvoltarea serviciilor de transport, coroborat cu evoluiile rapide din domeniul tehnologiei informaiei, reduc mult timpul necesar identificrii i satisfacerii cerinelor clienilor. Literatura de specialitate a consacrat, iar practica a validat n timp, o serie de criterii pentru clasificarea metodelor de amplasare a depozitelor, ele putnd fi structurate n: numrul depozitelor, n acest caz vizndu-se poziionarea spaial a unui singur depozit sau a mai multor depozite; caracterul discret al alegerii, metodele din aceast categorie permind alegerea amplasamentului dintr-o list posibil de variante, spre deosebire de metodele continue, ce presupun gsirea celei mai bune amplasri ntr-un spaiu continuu. orizontul de timp, i n acest caz existnd dou posibiliti, respectiv apelarea la date ce au n vedere o singur perioad de timp (un an, un semestru etc.), variant specific metodelor statice, sau amplasarea n funcie de evoluiile estimate pentru mai muli ani (semestre), variant specific metodelor dinamice. 7.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI MULTOR DEPOZITE Vom analiza n continuare o serie de metode practice de amplasare a depozitului (depozitelor), structurnd analiza n dou variante: amplasarea unui singur depozit, respectiv amplasarea mai multor depozite. A) n amplasarea unui singur depozit se pot utiliza metode diverse, cea mai frecvent folosit pentru stabilirea amplasamentului fiind metoda centrului de gravitaie (metoda grilei), care, la rndul ei, are patru variante, n funcie de cantitate i n funcie de distan, n funcie de cantitate i distan i n funcie de timp, cantitate i distan. Metoda centrului de gravitaie are un caracter static i continuu, cu ajutorul ei determinndu-se amplasamentul care asigur satisfacerea cererii clienilor, n condiiile celui mai mic cost total. Aplicarea metodei are ca fundament geometria analitic, impunnd 9

utilizarea

unui

sistem

cartezian

10 de coordonate (fig. 7.2). Depozitul care urmeaz

s fie construit este amplasat spaial prin cele dou coordonate carteziene, x i y. Aplicarea metodei centrului de greutate are n vedere faptul c se urmrete minimizarea costului aferent transportului pentru ansamblul ariei geografice unde urmeaz s fie amplasat centrul de gravitaie (p). Se are n vedere c, n principiu, costurile de transport depind de trei parametrii: distan, cantitate i timp.
y y1 P1

y3

P3

y2

P2

o
x1 x2 x3

Fig.7.2. Reprezentarea grafic a coordonatelor centrelor de cerere Apelnd la un calcul simplu, cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se va determina distana dintre oricare dou puncte aflate n sistemul cartezian de coordonate x o y. Prima variant de amplasare a depozitului este cea bazat pe centrul de gravitaie n funcie de cantitate, variant prin care se stabilete amplasamentul care asigur echilibrul ntre destinaii, pe o anumit perioad, n funcie de cantitatea ce urmeaz s fie depozitat. Cea de a doua variant de amplasare a depozitului este metoda centrului de gravitaie n funcie de distan. De data aceasta, se stabilete acel amplasament care minimizeaz distana combinat spre toate destinaiile i implicit costul total, stabilirea acestui amplasament presupunnd parcurgerea unui proces iterativ, astfel nct s se obin o localizare a depozitului din ce n ce mai bun. Cele dou coordonate ale depozitului i distana de la depozit la punctele de livrare se vor recalcula n fiecare etap, pn cnd mbuntirea obinut de la o etap la alta este minim sau chiar nul. A treia variant de amplasare a depozitului, cea a centrului de gravitaie n funcie de cantitate i distan are rezultate superioare celor dou prezentate mai nainte. Astfel, n comparaie cu metoda bazat numai pe distan, ia n considerare frecvena livrrilor la 10

11 fiecare destinaie, iar comparativ cu metoda distanei. n sfrit, ultima variant este cea a centrului de gravitaie stabilit n funcie de timp, cantitate i distan. Metoda centrului de greutate, cu toate variantele sale, este relativ frecvent folosit n practic, varianta fiind aleas innd seama de gradul n care se garanteaz soluia optim. Desigur, decizia final de localizare a depozitului va fi ghidat de soluiile obinute cu ajutorul tehnicilor grafice i a metodelor de aproximare utilizate, fr a coincide neaprat cu coordonatele calculate. Aceasta deoarece metodele respective pornesc de la ipoteze ideale, care, n marea lor majoritate, simplific realitatea practic. Astfel de ipoteze simplificate se refer, n principal, la: a) concentrarea cererii ntr-un singur punct. n realitate, cererea provine ns de la mai multe firme aflate n locuri diferite, dispersate n teritoriu. n aceste condiii, costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel pn la clienii individuali; b) limitarea la costurile variabile, nefiind considerate diferenele de cost corespunztoare localizrilor posibile ale depozitului sau costurile cu fora de munc; c) relaia dintre transport i distan este considerat a fi una direct proporional, cnd, de fapt, n realitate creterea distanei nu conduce neaprat la o cretere n aceiai proporie a costurilor de transport. Aceasta deoarece n structura tarifelor de transport se afl att componente fixe, ct i componente variabile; d) rutele rectilinii, n condiiile n care dependena de cile de transport existente face ca rutele rectilinii s fie de fapt o excepie; e) caracterul static al depozitului, metodele de amplasare a unui singur depozit referindu-se la o singur perioad. De remarcat c nu se iau n calcul, n stabilirea amplasamentului prin metoda centrului de gravitaie, n toate variantele sale, modificrile de venituri i costuri care vor surveni n viitor. B) n cazul amplasrii mai multor depozite se poate recurge att la metode exacte, aparinnd matematicii, cercetrilor operaionale, ct i la metode de simulare. Din categoria metodelor exacte, n practic se apeleaz la metoda centrului de gravitaie multiplu i la metodele de programare liniar, ambele metode avnd capacitatea de a garanta fie o soluie matematic optim, fie o soluie de precizie cunoscut. a) Metoda centrului de gravitaie multiplu determin amplasamentele depozitelor care genereaz costul de transport minim, metoda presupunnd crearea de subprobleme de amplasare. Nu ne propunem n cursul nostru s intrm n detaliile tehnice pe care le presupune metoda n cauz, menionnd doar c aceasta are n vedere aplicarea metodei centrului de gravitaie pentru un singur depozit, prezentat mai nainte. 11 bazat pe cantitate, urmrete i influena

12 b) Cu ajutorul metodelor de programare liniar se determin soluia optim din mai multe variante posibile, n condiiile anumitor restricii. Pentru aplicarea metodei n cauz este necesar a fi ndeplinite dou condiii de baz: n primul rnd pentru accesul la resurse limitate trebuie s fie luate n calcul dou sau mai multe amplasamente, iar, n al doilea rnd, toate relaiile din problem trebuie s aib un caracter determinist i s poat fi aproximate liniar. Metodele de programare liniar aplicate pentru localizarea mai multor depozite au dou variante, respectiv optimizarea reelei i programarea cu numere ntregi mixt. Prima variant, optimizarea reelei are ca obiectiv minimizarea costurilor variabile de producie i transport, n condiiile anumitor restricii legate de ofert, cerere i capacitate. Varianta n cauz consider canalul de distribuie ca fiind o reea alctuit din noduri (n care se afl depozitele) i arce (reprezentate de cile de transport). Un exemplu de metod de optimizare a reelei este metoda de transport, aceasta avnd ca obiectiv satisfacerea integral a cererii, cu un cost de transport minim. A doua variant a programrii liniare este programarea cu numere ntregi mixt, o metod mai complet i cu un grad de aplicabilitate mai mare, n comparaie cu metoda optimizrii reelei, ea reflectnd restriciile existente n sistemele logistice reale. De asemenea, metoda are avantajul c pot fi incluse n analiz costurile fixe (neluate n calcul n cazul metodei optimizrii reelei), ca i diferite tipuri de costuri variabile. Metoda const n determinarea numrului, mrimii i amplasrii depozitelor astfel nct s fie n condiiile unor restricii, de genul: oferta disponibil pentru fiecare produs nu poate fi depit; este absolut necesar ca cererea s fie satisfcut n totalitate; capacitatea depozitelor nu poate fi depit; construirea unui nou depozit este condiionat de realizarea unui rulaj minim; toate produsele solicitate de un anumit client trebuie livrate de la acelai depozit. Metoda programrii liniare cu numere ntregi mixt are o limit n ceea ce privete folosirea ei, limit legat de dimensiunea problemelor pe care le poate rezolva, limit nlturat ns prin tehnica descompunerii, cu ajutorul creia o situaie multiprodus este divizat n mai multe probleme referitoare la un singur produs. O asemenea tehnic faciliteaz apropierea de realitate, n condiiile n care cele mai multe firme dispun de o varietate de produse pe care clienii le pot comanda. Metoda programrii liniare cu numere ntregi mixt are ns i alte limite. Astfel, pe de o parte, metoda prezint dificulti de aplicare n cazul sistemelor logistice complexe, iar, pe 12 minimizate costurile fixe i liniar variabile corespunztoare micrii produselor prin reeaua de depozite,

13 de alta, caracterul optim al soluiei este de definire a problemei, de ipotezele avansate. Cea de-a doua categorie de metode cu ajutorul crora se poate stabili amplasamentul depozitelor aparine metodelor de simulare. De fapt, simularea nseamn analiza unui sistem dat, real, cu ajutorul unui nlocuitor, cele dou sisteme aflndu-se ntr-o relaie de analogie. Cu toate c soluia obinut prin metoda simulrii este una suboptim, n practic se prefer o asemenea metod, deoarece are avantajul, aa cum menionam, c descrie precis realitatea. Dac se are n vedere precizia rezultatelor obinute, metodele de simulare se pot structura n dou categorii distincte: simulri fundamentate matematic i simulri euristice. Primele se bazeaz pe teoria probabilitilor i statistica matematic, n timp ce cele din cea de-a doua categorie, nebazndu-se pe studii i metode matematice, neglijeaz aspectele referitoare la precizie. Metodele de simulare euristice au ns un alt avantaj, n sensul c ele conduc la diminuarea timpului necesar alegerii celei mai bune soluii din mai multe variante. De asemenea, n comparaie cu modelele de optimizare, metodele de simulare sunt mult mai simple i, mai ales, mai puin costisitoare. Cu toate c nu ofer soluia optim, simularea permite ncorporarea mai multor detalii din realitate, detalii referitoare la produse, mrimea loturilor livrate clienilor, detalii care nu le pot oferi la fel de prompt metodele de programare liniar. Practic, aplicarea procedurilor euristice n amplasarea depozitelor presupune parcurgerea mai multor etape, respectiv: se inventariaz i se iau n considerare toate amplasamentele posibile ale depozitelor; clienii sunt repartizai pe depozite, urmrindu-se fie obinerea celui mai mic cost total, fie un serviciu maxim, ori o combinaie a celor dou criterii; se nltur progresiv cte un depozit, pn cnd se ajunge la un numr minim prestabilit. La fiecare iteraie se evalueaz impactul pe care l are nlturarea unui depozit asupra costului total, prin combinarea creterii costurilor variabile cu scderea celor fixe. n cazul n care costul total scade, se renun la depozitul n cauz, acesta fiind de fapt depozitul cruia i corespund costurile cele mai mari; cererea pe care o satisfcea pn la acea dat depozitul nlturat se va repartiza depozitului cel mai apropiat, depozit care are cele mai mici costuri. n practic, logisticienii utilizeaz n multe cazuri metodele de amplasare a mai multor depozite, datorit avantajelor pe care acestea le au, respectiv o anumit capacitate de a soluiona o problem cu mari implicaii i importan pentru firm, costurile relativ mici n raport cu beneficiile, faptul c se bazeaz pe informaii disponibile pentru orice firm etc. Cu 13 relativ, datorit faptului c depinde de modul

toate

acestea,

metodele

din

14 aceast categorie prezint o serie de dezavantaje,

referitoare la aspecte precum: nu abordeaz cu precizie relaiile neliniare i discontinue referitoare la costuri; nu sunt modele reale ale unei reele integrate, deoarece necesit rezolvarea separat a fiecrei probleme n parte; au un caracter static. Un asemenea dezavantaj poate fi surmontat prin recurgerea la metode dinamice de amplasare. 7.4. ORGANIZAREA INTERIOAR I ARANJAREA MRFURILOR N DEPOZIT O decizie important referitoare la depozitare este legat de organizarea (amenajarea) interioar a depozitului. n abordarea unei asemenea probleme trebuie avute n vedere sarcinile de baz ale unui depozit, respectiv recepia mrfurilor, controlul i stocajul acestora i apoi pregtirea comenzilor, ambalarea mrfurilor i livrarea lor ctre client. Primele dou sarcini recepia i stocajul corespund circuitului primar sau circuitului de stocaj, iar a treia livrarea mrfurilor corespunde circuitului secundar sau circuitului de serviciu. ntr-un asemenea context, organizarea depozitului trebuie astfel fcut nct cele dou circuite s nu se suprapun. n funcie de amplasarea principalelor zone-recepie, depozitare, expediie din cadrul spaiului de depozitare, n practic exist trei variante de flux al mrfurilor ntr-un depozit: circulaia mrfurilor n linie dreapt, atunci cnd zonele de recepie i de expediie sunt paralele, fiind aezate pe dou laturi opuse ale depozitului; circulaia mrfurilor n arc de cerc de 90, cnd zonele de recepie i de expediie sunt amplasate perpendicular pe dou laturi alturate ale depozitului; circulaia mrfurilor n arc de cerc de 180, cnd zonele de recepie i de expediie sunt amplasate pe aceiai latur a depozitului. La amenajarea interioar a depozitului se vor avea n vedere, n principal, urmtoarele elemente: a) sistemul constructiv al depozitului (suprafa, nlime, numr de niveluri, dotarea cu rampe de ncrcare-descrcare); b) condiiile de depozitare determinate de specificul produselor (temperatur, umiditate etc.); c) modul de ambalare; d) tipul de palete folosite. Pe de alt parte, n amenajarea interioar a depozitului se vor urmri o serie de obiective, legate mai ales de: 14

 mecanizarea,

automatizarea

15 i robotizarea unor operaii, a unor procese

incluse n fluxurile tehnologice ale activitii desfurate. Este de menionat ns faptul c realizarea unui asemenea obiectiv este n primul rnd n puterea firmei depozitare, dar este condiionat i de preocuprile manifestate n aceast direcie de ctre partenerii aflai n amontele i avalul depozitului; modalitile de depozitare, n condiiile n care acestea pot mbrca o palet larg, cu particulariti de la un produs la altul. Principalele modaliti de depozitare sunt: depozitarea n rafturi, fr a apela la paletizare, depozitarea prin stivuirea direct n unitile de ncrctur aflate pe palet, depozitarea prin stivuirea paletelor cu montani sau a paletelorlad, depozitarea pe palete simple, n rastele metalice, depozitarea pe palete simple n stelaje etc.; stabilirea i respectarea unor cerine referitoare la formarea ncrcturii n palet, cerine privind nscrierea n perimetrul paletei, asigurarea stabilitii coletelor, pachetelor, navetelor, lzilor sau sacilor ce formeaz unitatea de ncrctur etc.; optimizarea transportului intern, prin asigurarea fluenei deplasrii, n condiiile existenei unor ci de acces corect dimensionate i prin alte msuri de acest gen, coroborat ns cu o perfect corelare ntre genul, particularitile produsului i caracteristicile tehnicofuncionale ale mijlocului de transport intern; introducerea i folosirea tehnicii moderne de calcul, a informaticii n gestionarea activitii depozitului, cu toate avantajele deja cunoscute. O alt decizie, la fel de important, legat de depozitare este legat de aranjarea mrfurilor n depozit, de data aceasta urmrindu-se o serie de obiective legate mai ales de minimizarea costurilor de manipulare, utilizarea la maximum a spaiului de depozitare i ndeplinirea anumitor cerine referitoare la compatibilitatea produselor, preluarea mrfurilor n vederea asamblrii comenzilor, securitatea i prevenirea incendiilor. Practic, pentru aranjarea mrfurilor n depozit se apeleaz la cteva reguli de natur intuitiv, reguli ce se bazeaz pe urmtoarele patru criterii: complementaritatea, un criteriu relevant mai ales pentru modalitatea bazat pe rutele de preluare, are n vedere faptul c produsele care de regul sunt folosite mpreun n consum i sunt solicitate de clieni n cadrul aceleiai comenzi, vor fi amplasate n apropiere; compatibilitatea, are n vedere acele produse care pot fi amplasate n apropiere, fr nici un fel de risc. Aranjarea unor astfel de produse n depozit trebuie s ia n considerare caracteristicile lor merceologice; popularitatea este un criteriu potrivit cruia n situaiile n care un anumit produs cu circulaie rapid este preluat din stoc n cantiti mai mici dect cele n care este furnizat, se 15

16 recomand amplasarea lui n apropierea preluare va fi mai scurt; mrimea, un criteriu potrivit cruia mrfurile de dimensiuni reduse se vor amplasa n apropierea zonelor de expediere, asigurndu-se astfel o densitate mare de produse n proximitatea punctelor de livrare. Criteriul mrimii garanteaz cel mai mic cost de manipulare doar n situaiile n care produsele de dimensiuni mai mici sunt cele care au o circulaie rapid. n aplicarea celor patru criterii este necesar a se avea n vedere o serie de reguli n sensul c mai nti se aplic criteriile de complementaritate i de compatibilitate, iar abia dup aceea, cele de popularitate i de mrime. n practic, considerarea unilateral a criteriilor referitoare la popularitate i mrime nu genereaz rezultate satisfctoare, fiind necesar considerarea lor simultan. Prin combinarea criteriilor referitoare la popularitate i la mrime se poate calcula un indice al volumului comenzii, ca raport ntre volumul mediu necesar pentru stocarea produsului (msurat n metri cubi) i numrul mediu de comenzi zilnice care solicit produsul n cauz. Prin utilizarea unui asemenea indice se urmrete ca aranjarea produselor n depozit s se fac astfel nct cel mai mare volum posibil de mrfuri s se deplaseze pe cea mai scurt distan posibil, recomandndu-se plasarea produselor caracterizate de o valoare sczut a indicelui n apropierea punctelor de expediere. Alturi de metodele intuitive folosite n aranjarea mrfurilor n depozit (care nu garanteaz identificarea modalitilor de aranjare a mrfurilor ce au cel mai mic cost total de manipulare), exist posibilitatea apelrii la o serie de modele de programare liniar care, dei rezolv relativ greu situaiile care implic un numr mare de produse, conduc totui la obinerea unei amplasri optime a mrfurilor n spaiul de depozitare. O etap logistic important n micarea mrfurilor este preluarea acestora din spaiile de depozitare pentru asamblarea comenzilor. n activitatea practic, exist trei modaliti concrete de preluare: selecia individual (produsele sunt preluate pe rnd, unul cte unul i aduse pe platforma de expediere spre clieni), ruta de preluare (se parcurge o anumit rut, care permite preluarea mai multor produse nainte de ndreptarea acestora spre platforma de expediie) i aria repartizat pe lucrtor (fiecare lucrtor este responsabil de o anumit zon, iar pentru asamblarea comenzilor, acesta va aplica n aria ce-i este atribuit, fie selecia individual, fie ruta de preluare). Alturi de aranjarea mrfurilor, un aspect important ce condiioneaz eficiena operaiunilor de manipulare este poziionarea stocurilor de produse n zonele care le sunt atribuite, respectiv modul n care sunt amplasate paletele ce vor plasa perpendicular pe 16 punctelor de expediere ctre clieni. n aceste condiii, distana pe care o vor parcurge astfel de mrfuri cu ocazia fiecrei operaiuni de

17 culoarul de acces sau ntr-un unghi de pn la 60, cea mai frecvent utilizat fiind poziionarea perpendicular.

17

TEMA NR. 9

ORGANIZAREA ACTIVITII LOGISTICE

9.1. CONCEPTUL DE STRUCTUR ORGANIZATORIC I COMPONENTELE ACESTEIA 9.2. EVOLUIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE 9.2.1. STRUCTURI ORGANIZATORICE CLASICE 9.2.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE MODERNE 9.2.3. FACTORII DE INFLUEN AI STRUCTURILOR ORGANIZATORICE 9.3. MUTAII I TENDINE N ORGANIZAREA ACTIVITII LOGISTICE 9.3.1. STADII N EVOLUIA ORGANIZRII LOGISTICE 9.3.2. RESTRUCTURRI I REPROIECTRI N ORGANIZAREA LOGISTIC

9.1. CONCEPTUL DE STRUCTUR ORGANIZATORIC I COMPONENTELE ACESTEIA Ca i n alte domenii de activitate, alegerea i proiectarea celei mai adecvate structuri organizatorice logistice urmrete coordonarea eforturilor, prin definirea sarcinilor i relaiilor, presupunnd cunoaterea n detaliu a mutaiilor petrecute, sub aspect teoretic i practic, n structura de ansamblu a firmelor. Conceptul de organizare ne conduce la ideea de alocare corespunztoare a resurselor de care dispune firma (agentul economic), astfel nct aceasta s-i ndeplineasc obiectivele sale strategice. Un asemenea deziderat presupune stabilirea unei structuri organizatorice eficiente, aceasta reprezentnd un instrument utilizat de ctre cei interesai pentru a obine rezultatele ateptate, prin valorificarea corespunztoare (eficient i eficace) a resurselor. Desigur, structura organizatoric se constituie ntr-un subsistem al sistemului structura general a firmei, ea reflectnd, de fapt anatomia acesteia. ntr-o abordare funcional, structura organizatoric reprezint scheletul ntregului organism care este firma (organizaia, ntreprinderea), ea proiectndu-se pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale. Pn n prezent, literatura de specialitate nu este unanim n a defini ns conceptul de structur organizatoric, aceasta fiind vzut ca fiind: 1

 un set de sarcini formale, atribuite indivizilor i departamentelor; relaiile formale de raportare, incluznd liniile de autoritate, responsabilitatea decizional, numrul nivelurilor ierarhice i domeniul de control al managerului; proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonrii eficace, transdepartamentale a angajailor. n ceea ce ne privete, considerm c structura organizatoric poate fi definit ca reprezentnd ansamblul proceselor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor anterior stabilite ale firmei. Definiia propus mai sus ncearc s scoat n eviden faptul c modul de concepere, de detaliere a structurii organizatorice, precum i modul n care sunt plasate i utilizate resursele de care dispune organizaia influeneaz n mod nemijlocit buna desfurare a activitii acesteia, realizarea obiectivelor pe care i le-a propus. Practic, structura organizatoric a ntreprinderii este rezultatul a dou componente: structura funcional (de conducere) i cea operaional (de producie i de concepie). A) Structura funcional sau de conducere nseamn ansamblul cadrelor de conducere a organizaiei i a compartimentelor sale (tehnice, economice, administrative), modul de constituire i de grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele n procesul de conducere i al celor de execuie. n cadrul acestei structuri se identific o serie de elemente componente care, n interaciunea lor, formeaz un sistem. Pornind de la simplu la complex, aceste elemente au n vedere componentele (postul, funcia i compartimentul), relaiile organizatorice (de autoritate, de cooperare, de control i de reprezentare) i ordinea competenelor (nivelul ierarhic i ponderea ierarhic). Cteva lucruri despre fiecare. a. n cadrul componentelor structurii funcionale, postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod organizat i continuu fiecrui angajat al organizaiei. Pentru realizarea ansamblului amintit, titularului de post i sunt conferite sarcini i responsabiliti. n acest context, un post trebuie s ndeplineasc trei cerine de baz: autoritatea formal (exprimat prin limita n care titularul postului are dreptul de a aciona pentru ndeplinirea sarcinilor individuale), competena profesional (dat de nivelul de pregtire, experien, prestigiul profesional i abilitatea fiecrui titular al postului) i responsabilitate (respectiv obligaia titularului de post de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului). Cea de-a doua component a structurii funcionale, funcia poate fi definit din dou perspective. ntr-o prima asemenea perspectiv, funcia este rezultatul tuturor posturilor definite prin aceleai caracteristici de baz din cadrul organizatoric, iar n cea de-a doua perspectiv, funcia trebuie privit ca fiind dat de ansamblul atribuiilor i sarcinilor omogene 2

din punctul de vedere al naturii i complexitii lor, stabilite n mod organizat unui membru (angajat) al organizaiei. ntr-o astfel de abordare, funcia trebuie vzut prin trei elemente de baz: atribuiile i sarcinile de ndeplinit, responsabilitile pe care aceasta le presupune, precum i competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le aib. Cea de-a treia component a structurii funcionale, compartimentul, reprezint o unitate organic, avnd o structur mai complex, format dintr-un grup de persoane reunite sub aceiai autoritate ierarhic i cruia i revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate. Pornind de la o asemenea definiie, compartimentul va fi definit prin trei caracteristici de baz: existena unei anumite relaii ntre membrii grupului (relaie determinat de omogenitatea sau de complementaritatea activitilor exercitate), existena unor relaii de dependen a tuturor membrilor grupului fa de un conductor (manager, ef etc.) i caracterul stabil al sarcinilor pe care le au de realizat. b. n ceea ce privete relaiile organizatorice, acestea relev raporturile ce se instituie ntre compartimentele organizatorice prin reglementri precise, cu caracter oficial. Este vorba de relaii de autoritate, n care se includ relaiile ierarhice, relaiile funcionale i relaii de stat major, relaiile de cooperare, ce se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe aceiai treapt ierarhic, dar din compartimente diferite, relaiile de control i relaii de reprezentare. c. n sfrit, cel de-al treilea element al structurii de conducere (funcionale), ordinea competenelor se realizeaz prin dou elemente de baz: nivelul ierarhic (sau treapta ierarhic), reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceiai distan de conducerea de la vrf a organizaiei i ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere), exprimat prin numrul de persoane subordonate n mod nemijlocit unui conductor. B) Structura operaional sau de producie i concepie este definit prin numrul i componena unitilor de producie, prin mrimea i modul de amplasare spaial a acestora, prin modul de organizare intern, precum i prin relaiile de cooperare ce se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. La nivelul structurii de producie se pot identifica mai multe verigi, precum secia de producie sau de servire, atelierul de producie i proiectare, laboratoare, locuri de munc. n practica organizaiilor se vor regsi mai multe tipuri de structuri. Astfel, n practica ntreprinderilor industriale se regsesc urmtoarele trei tipuri de structuri de producie: structura de producie de tip tehnologic, specific ntreprinderilor cu producie industrial sau de serie unic, deci celor cu un nomenclator larg de fabricaie i cu un volum restrns din fiecare sortiment de produs. Principalul avantaj al acestui tip de structur de producie const n elasticitatea sporit n organizarea proceselor de fabricaie a diferitelor tipuri de produse, lucru ce permite introducerea rapid n fabricaie a unor produse noi sau 3

modernizate. Dezavantajul principal const n dificultatea aplicrii unor soluii organizatorice moderne pentru producia de baz; structura de producie pe obiect se ntlnete n cazul ntreprinderilor industriale n care toate seciile de baz sunt organizate pe principiul omogenitii obiectului de fabricaie, fiecare secie de fabricaie fiind specializat pe producerea unui singur reper sau produs. Avantajele acestui tip de structur sunt legate de posibilitatea aplicrii unor metode moderne de organizare a procesului de munc i de producie, de reducerea ciclului de producie etc., n timp ce principalul dezavantaj const n rigiditatea la nnoirea produciei; structura de producie de tip mixt se caracterizeaz prin faptul c o parte din seciile de baz sunt organizate dup principiul tehnologic, iar altele dup cel al obiectului de fabricaie. O asemenea structur este eficient n cazul ntreprinderilor cu producie n serie mare, aceasta prezentnd avantajele i dezavantajele specifice celor dou feluri de structuri de producie prezentate mai nainte. 9.2. EVOLUIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE n evoluia lor, modelele de structuri organizatorice au condus la cristalizarea ctorva paradigme tradiionale, cele mai cunoscute fiind: structura funcional vertical, structura pe divizii i structura de tip matrice. Alturi de asemenea paradigme, pe care le-am numit tradiionale, au aprut paradigme noi referitoare la structura organizaiei, respectiv echipele i reelele. n cele ce urmeaz ne vom opri asupra fiecrui tip de structur, ncercnd s analizm principalele lor caracteristici i implicaiile manageriale ale acestora. 9.2.1. STRUCTURI ORGANIZATORICE CLASICE A) Structura funcional vertical const n gruparea sarcinilor i activitilor pe funcii ale organizaiei (ntreprinderii), ca de exemplu, producie, comercializare, cercetaredezvoltare, financiar-contabil, organizare, personal (resurse umane) etc. Gruparea poziiilor pe funcii ale ntreprinderii, care n activitatea practic se transform n departamente (compartimente) se bazeaz pe asemnrile, similitudinile existente n ceea ce privete aptitudinile, competenele i utilizarea resurselor. O astfel de structur organizatoric se caracterizeaz prin caracterul ei centralizat, autoritatea decizional fiind localizat la nivelul superior al organizaiei. n figura 9.1. este prezentat un model de structur funcional vertical. O asemenea structur prezint o serie de avantaje, dar nici dezavantajele nu sunt de neglijat.

Preedinte/ Director general

Departamentul de cercetare & dezvoltare

Departamentul de producie/ operaiuni

Departamentul de marketing i vnzri

Departamentul resurse umane

Departamentul financiar-contabil

Departamentul sisteme informaionale

Fig. 9.1. Structura vertical funcional Sursa: Carmen Blan. Logistic, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2004, pag. 242 Avantajele principale ale structurii funcionale verticale se refer la urmtoarele aspecte: a) Comparativ cu celelalte variante organizatorice este cea mai simpl structur n care responsabilitile sunt stabilite clar, precis, neprezentnd nici un echivoc. n aceste condiii, este cea mai puin costisitoare, comparativ cu alte variante organizatorice. b) Un avantaj important al structurii funcionale verticale l reprezint economiile de scar poteniale i utilizarea eficient a resurselor, ca urmare a gruprii n acelai departament a persoanelor care ndeplinesc o sarcin comun. c) Este structura care promoveaz cel mai bine specializarea n munc i eficiena activitii desfurate. d) n cadrul organizrii potrivit structurii funcionale pe vertical personalul departamentelor de specialitate de dimensiuni mari are posibilitatea de a-i dezvolta, de a-i perfeciona cunotinele de specialitate, urmare a diversitii problemelor cu care acesta se confrunt i al conlucrrii cu ali specialiti din cadrul sau, mai ales, din sfera organizaiei. Experiena cptat n urma unor asemenea contacte nu este de neglijat. e) Evoluia n carier va fi determinat de competena funcional, acest lucru contribuind la cointeresarea personalului fiecrui departament s i perfecioneze cunotinele i abilitile legate de aria funcional specific n care este implicat. f) Datorit pregtirii similare a conductorilor, a managerilor i a personalului de execuie din cadrul departamentelor, compatibilitatea dintre acetia este ridicat. n aceste condiii, comunicarea i coordonarea ntre membrii departamentului sunt uurate de pregtirea lor similar. g) Avnd un caracter centralizat, structura funcional vertical minimizeaz necesitatea unui sistem de control sofisticat, mecanismele practice de control fiind mult 5

simplificate. n acelai timp, faciliteaz pentru fiecare conductor (manager) un domeniu larg de control, concretizat n numrul relativ mare al persoanelor aflate n subordinea sa direct. h) Urmare a configuraiei funcionale i a caracterului centralizat al procesului de adaptare a deciziilor, este mult mai rapid, n comparaie cu celelalte variante organizatorice. i) n cazul problemelor de natur tehnic (dar nu numai), structura analizat faciliteaz generarea de soluii de nalt calitate pentru problemele funcionale curente, lucru determinat de motivaia specialitilor de a-i dezvolta i verifica n practic abilitile funcionale. Pe de alt parte, structura funcional vertical prezint i a serie de dezavantaje specifice, ce limiteaz operabilitatea ei n practic. Cele mai multe asemenea dezavantaje apar ca urmare a concentrrii responsabilitilor la nivelul superior de conducere, n cele mai multe cazuri delegarea de autoritate fiind minim. Pe msur ce organizaia se dezvolt, prin diversificarea activitii i creterea dimensiunilor sale, responsabilitatea ce revine conductorului aflat la un nivel superior sporete, acesta fiind tot mai mult mpovrat de soluionarea problemelor operaionale curente, cotidiene. Practic, n primul rnd fizic, un asemenea manager nu poate face fa multitudinii de probleme (chiar dac multe dintre acestea sunt relativ simplu de rezolvat), acordnd o atenie tot mai limitat sau chiar neglijnd aspectele strategice ale organizaiei. Alte dezavantaje ale structurii funcionale verticale se refer, n principal la: a) existena a numeroase bariere n comunicare, n cooperarea i mai ales n coordonarea ce trebuie s se manifeste ntre departamentele funcionale. n aceste condiii, riscul apariiei unor conflicte transfuncionale este destul de ridicat; b) n condiiile n care cercetarea pieei nu constituie o preocupare de prim importan, planificarea activitii organizaiei este de multe ori inadecvat. De asemenea, datorit gradului redus de cooperare ntre departamente, reacia ntreprinderii fa de schimbrile mediului extern este destul de lent, ca de altfel i capacitatea ei de nnoire i perfecionare, de inovaie, cauzele fiind acelai; c) structura funcional vertical genereaz o serie de probleme manageriale n ceea ce privete localizarea problemelor, a neajunsurilor n cadrul departamentelor funcionale. Astfel, de exemplu, n cazul eecului unui anumit produs sau serviciu, responsabilitatea va fi difuzat la nivelul ntregii organizaii, n condiii n care nu exist practic un departament care s poarte rspunderea n exclusivitate; d) dei structura funcional vertical genereaz dou efecte pozitive importante specializarea i diviziunea muncii tot acestea pot conduce i la consecine negative, n sensul c angajaii sunt lipsii de motivaie, n condiiile n care acetia ndeplinesc, de regul, sarcini cu un pronunat caracter de rutin;

e) n condiiile n care datorit specializrii lor limitate, salariaii au tendina de a se preocupa numai de propriile lor sarcini, fr s aib o perspectiv de ansamblu asupra activitii organizaiei din care fac parte, comportamentul acestora este lipsit de orizont i se diminueaz ansele de promovare n carier. Urmare unor asemenea dezavantaje, dar mai ales a salturilor calitative ale tiinei conducerii, n ultimii 15-20 de ani ai secolului trecut, cele mai multe organizaii, n primul rnd cele de dimensiuni mari, au renunat la structura funcional vertical, optnd pentru alte configuraii organizaionale, cu un grad mai ridicat de descentralizare i cu o repartizare mai precis a responsabilitilor. B) Structura pe divizii, un alt model tradiional de structur organizatoric, const n divizarea organizaiei ntr-o serie de componente, numite divizii, fiecare dintre acestea reunind cteva departamente, care au sarcina de a realiza un anumit output (un produs, un program sau un serviciu) pentru un singur obiect. O astfel de structur ncearc s soluioneze problemele generate i nesoluionate de varianta prezentat mai nainte. n practic, structura pe divizii este organizat n patru variante distincte: pe zone (arii) geografice, pe produse sau servicii, pe clieni i pe procese sau tehnologii. a) Diviziile pe zone (arii) geografice sunt create n condiiile n care strategiile organizaiei presupun adaptarea la necesitile i caracteristicile clienilor din diferitele arii geografice vizate. Astfel, o ntreprindere productoare de autoturisme i poate crea divizii pentru satisfacerea cerinelor pieei interne, a clienilor din Europa de vest, din Africa de sud etc. O asemenea variant de structur funcional este specific mai ales organizaiilor care au filiale similare n arii geografice dispersate, ea permind valorificarea potenialului fiecrei zone, n condiiile adaptrii deciziilor la nivel local i unei mai bune coordonri a eforturilor organizaiilor, n raport cu evoluiile din zona respectiv. b) Diviziile pe produse sau servicii sunt nfiinate n urmtoarele trei situaii: atunci cnd organizaia dorete s acorde o atenie aparte anumitor produse sau/i servicii; atunci cnd produsele (serviciile) organizaiei difer n mod considerabil; atunci cnd numrul produselor i/sau serviciilor oferite de organizaie este relativ mic. c) Diviziile pe clieni sunt specifice cazurilor n care organizaia i-a propus s abordeze mai multe segmente de pia cu nevoi i caracteristici ce difer n mod semnificativ. n acest fel, organizaia are capacitatea de a rspunde eficient ateptrilor fiecrui segment int de clieni.

d) Diviziile pe procese sau tehnologii sunt specifice cazurilor n care activitile sunt organizate n funcie de modul n care sunt desfurate. Practic, operaiunile corelate cu un anumit proces sau o anumit tehnologie sunt grupate ntr-o divizie separat. Dei structura pe divizii create pe procese/tehnologii pare similar cu structura funcional vertical, ea prezint o deosebire semnificativ, major, n sensul c diviziile n cauz au autonomie economic, avnd responsabilitatea bugetului de venituri i cheltuieli, lucru care nu se regsete n cazul organizrii pe departamente funcionale. n activitatea practic, o astfel de configuraie (divizii organizate pe procese sau tehnologii) se folosete i este eficient atunci cnd anumite procese de producie distincte constituie cheia competitivitii ntr-o anumit ramur. Structurile pe divizii difer de la caz la caz, n funcie de gradul de complexitate a acestora. n aceste condiii, organizaia este singura care trebuie s decid n privina numrului de niveluri de divizare. n cadrul unei configuraii pe divizii, activitile funcionale se desfoar separat, n cadrul fiecrei divizii, fiind totui posibil organizarea i existena unor servicii funcionale la nivelul central al organizaiei, care s deserveasc sau s urmreasc activitatea tuturor diviziilor. i acest mod de organizare prezint avantaje i dezavantaje specifice. n ceea ce privete avantajele, care sunt destul de multe, ele pornesc de la faptul c fiecare divizie are posibilitatea de a se concentra asupra problemelor i oportunitilor specifice mediului de afaceri vizat i s se adapteze prompt modificrilor mediului extern. n aceste condiii, avantajele structurii pe divizii se refer mai ales la: a) flexibilitatea organizaiei fa de cerinele mediului extern, n principal ale pieei. Aceasta nseamn c organizaia are capacitatea de a reaciona prompt la schimbrile mediului, la mutaiile care au loc n cadrul acestuia; b) capacitatea de reacie mai rapid a organizaiei la cerinele i nevoile clienilor, preocuparea acesteia pentru satisfacerea prompt a unor asemenea cerine i nevoi. c) o astfel de structur faciliteaz evaluarea performanelor fiecrei pri componente, a fiecrei divizii n parte. Conducerea organizaiei are posibilitatea s localizeze responsabilitile n ceea ce privete problemele de performan legate de fiecare produs sau linie de produse, pn la nivelul lucrtorului care rspunde de divizia n cauz. n aceste condiii, conducerea organizaiei are posibilitatea s renune, dac este cazul, la aceste uniti sau divizii mai puin performante i/sau s nfiineze altele; d) structura pe divizii d posibilitatea conducerii superioare a organizaiei s se concentreze mai ales asupra problemelor strategice. Aceasta deoarece problemele curente, legate de aspecte mai puin complexe, se soluioneaz la nivelul diviziilor, fr a mai fi 8

necesar implicarea conducerii de vrf a organizaiei. n acest fel se ncurajeaz descentralizarea; e) gradul de coordonare ntre departamentele unei divizii este mai ridicat, deoarece eforturile salariailor ce-i desfoar activitatea n cadrul acestora sunt focalizate asupra unui anumit produs (serviciu), a unei anumite piee sau asupra unui tip de client; f) o astfel de organizare creeaz anse mai mari de promovare a salariailor pe poziii de management general; Desigur structura pe divizii prezint i o serie de dezavantaje specifice. Ele se refer, n principal, la aspecte precum: a) costurile ridicate ale unei asemenea structuri, n condiiile n care este necesar multiplicarea anumitor activiti funcionale pentru fiecare unitate divizionar n parte. Astfel, fiecare divizie specializat pe un anumit produs va include un departament de marketing i vnzri; b) organizarea pe divizii creeaz posibilitatea apariiei unor confuzii n ceea ce privete nivelul ierarhic la care se regsesc anumite responsabiliti, ca urmare a raportului centralizare/descentralizare. n aceste condiii, ntre divizii pot s apar o serie de conflicte; c) exist o tendin real de sporire a dimensiunilor diviziilor. Din aceast cauz, dar i ca urmare a faptului c la nivelul central al organizaiei exist n acelai timp compartimente sau cel puin specialiti specializai pe probleme comune tuturor diviziilor, se diminueaz eficiena i economiile de scar; d) autonomia de care se bucur diviziile creeaz o serie de confuzii. Aceasta, urmare, mai ales, a faptului c nu exist o coordonare eficient ntre divizii, iar controlul conducerii superioare este mai slab; e) dei toate diviziile sunt pri componente ale aceluiai sistem, organizaia, n realitate fiecare divizie le privete pe celelalte ca pe nite concurente, mai ales atunci cnd se pune problema alocrii resurselor (materiale, umane i financiare) de la nivel central. C) Structura matriceal are un grad de complexitate mai mare dect n cazul celor dou modele prezentate mai nainte. n acest caz, structura depinde att de fluxurile verticale, ct i de cele orizontale de autoritate i comunicare. O asemenea structur se va utiliza n cazurile n care crearea unei structuri n jurul unui singur factor nu are capacitatea de a genera rezultatele dorite. O structur matriceal poate consta n mbinarea unei structuri funcionale i a alteia divizionare pe produse, pe clieni, pe arii geografice sau pe procese/tehnologii. Ea poate fi definit ca acea structur ce mbin unele aspecte ale structurii funcionale cu altele ale celei pe divizii, n aceiai parte a organizaiei. Caracteristica principal a structurii matriceale este existena liniilor de autoritate dual, astfel nct unii angajai au obligaia de a raporta la doi 9

sau chiar la mai muli efi. De asemenea, structura matriceal poate rezulta i din combinarea unei divizii create pe baza mai multor factori, de exemplu divizii pe produse i divizii geografice. Aa se ntmpl, de exemplu, n cazul firmelor care acioneaz la nivel global. Astfel, n cazul cnd aria de activitate este extins n alte zone geografice pe plan mondial i se dezvolt nomenclatorul de produse, organizaia va considera diviziile geografice ca fiind responsabile de marketingul produselor la nivelul local al fiecrei piee unde firma este prezent, iar diviziile pe produse ca fiind responsabile de coordonarea la nivel global a dezvoltrii produselor, produciei i distribuiei spre zonele geografice. Un exemplu clasic prezentat de literatura de specialitate este firma Shell, care a proiectat structura sa apelnd la patru diviziuni: sectoarele de activitate; regiunile geografice; funciile firmei; companiile operante. Alturi de firmele de dimensiuni mari care utilizeaz structura matriceal, aceasta poate fi i este adoptat i de firmele de dimensiuni mijlocii sau, n unele cazuri, chiar de dimensiuni mici. n figura 9.2. se prezint un model de structur matriceal.
Preedinte/ Director general

Producie / operaii

Marketing i vnzri

Resurse umane

Finane contabilitate

Divizia 1

Divizia 2

Divizia 3

Fig.9.2. Structura matriceal

Sursa: Carmen Blan. Logistic, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2004, pag.248 10

Ca i celelalte dou categorii de structuri prezentate mai nainte i structura matriceal se bucur de o serie de avantaje, avnd ns i unele dezavantaje. n ceea ce privete avantajele acestui tip de organizare, acestea au n vedere, n primul rnd, mbuntirea procesului decizional, n comparaie cu celelalte dou moduri de organizare. Aceasta deoarece organizaia nu va mai fi dominat doar de un singur factor, care risc s-i pun singur amprenta asupra strategiei ntregului sistem n defavoarea altora, poate la fel de importani. Alte avantaje ale structurii matriceale au n vedere: a) flexibilitatea ridicat i capacitatea de adaptare la schimbrile complexe ale mediului extern; b) motivaia mai puternic a conducerii de a se implica n clarificarea aspectelor strategice ale organizaiei; c) se faciliteaz utilizarea cu o eficien sporit a resurselor umane, datorit posibilitilor de transferare a specialitilor de la o divizie la alta; d) obiectivele specifice ale fiecrui proiect sunt clare, iar ntreruperea unui proiect sau altul este relativ uoar; e) creeaz posibiliti mai mari de dezvoltare att a competenei manageriale, ct i a celei specializate; f) exist mai multe canale de comunicare n cadrul organizaiei. n ceea ce privete dezavantajele structurii matriceale, ele se refer mai ales la: a) datorit existenei unui numr mult mai mare de conductori (manageri), costurile indirecte sunt mai mari dect cele corespunztoare celorlalte dou modele de structuri prezentate mai nainte; b) n condiiile n care sunt salariai care au o dubl subordonare, relaiile de raportare sunt mai dificile, existnd riscul apariiei unor confuzii sau chiar conflicte. c) tot datorit unor linii duble (duale) de comand i de autoritate se ajunge, nu n puine cazuri, la confuzie i de frustrare. n msura n care exist responsabiliti comune, este neclar cine este vinovat i cine va rspunde atunci cnd se constat o defeciune n activitatea organizaiei. Tot datorit dualitii de comand, exist riscuri mari de a se dilua prioritile, considerndu-se c toate problemele prezint aceiai importan, contnd n aceiai msur; d) structura matriceal este generatoare de pierderi de timp preios din activitatea celor responsabili sau a executanilor. Avem n vedere att timpul necesar soluionrii conflictelor, ct i timpul necesar adoptrii deciziilor; e) exist un risc real al dominaiei unor dimensiuni matriceale, fiind destul de greu de meninut echilibrul puterii ntr-o astfel de structur. Pentru o funcionare corespunztoare a organizaiei, toate dimensiunile matricei ar trebui s aib aceiai putere, deci o putere egal, 11

n caz contrar organizaia renunnd la avantajele structurii matriceale, care se transform ntr-o structur funcional, cu existena unor relaii laterale informale. Avnd n vedere cele prezentate, o condiie esenial pentru funcionarea corespunztoare a organizaiei n cazul apelrii la structura matriceal este capacitatea ridicat de colaborare a managerilor, independent de poziia ierarhic n care se afl acetia. 9.2.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE MODERNE Pe plan internaional se manifest o nou tendin de orientare spre structuri de tip nou, focalizate asupra organizrii pe orizontal, structurile ncepnd s se aplatizeze i s fie formate din mai puine niveluri dect n cazul structurilor pe vertical. n noile modele de organizare, echipele care traverseaz nivelurile ierarhice i departamentele din organigrame dobndesc o importan tot mai mare. n acelai timp, structura de tip reea extinde coordonarea i colaborarea vertical dincolo de graniele organizaiei. n aceste condiii, au aprut dou noi paradigme referitoare la structura organizaiei, echipele i reelele. nainte de a face o prezentare a celor dou categorii de structuri bazate pe echipe i reele vom ncerca s facem o prezentare succint a conceptului de organizaie care nva. Este vorba de acea organizaie n care fiecare salariat este implicat n identificarea i soluionarea problemelor, oferind acesteia (organizaiei) posibilitatea s experimenteze, s se schimbe i s se mbunteasc n mod continuu, sporind n acest fel capacitatea sa de a se dezvolta, nva i a-i ndeplini misiunea. Aceast nou orientare, att de ordin teoretic, ct i practic, ncurajeaz schimbarea, structura orizontal i comunicarea. O asemenea filosofie este posibil n msura n care organizaia prezint urmtoarele caracteristici: a) are o structur bazat pe echipe i reele, care nlocuiete configuraia rigid a organizaiei verticale. Asupra conceptului de echip i reea vom reveni chiar n cuprinsul acestui subcapitol; b) se caracterizeaz printr-un acces deschis la informaii, care au rolul de a facilita pentru toi salariaii nelegerea ansamblului i a rolului propriu-zis. Este vorba, de fapt, de un sistem de management de tip registru deschis, potrivit cruia toi angajaii au acces la informaiile privind organizaia. De asemenea, printr-un astfel de management, sunt facilitate comunicarea i cooperarea ntre funciile organizaiei. Desigur, accesul la informaii depinde de aptitudinile de comunicare ale fiecrui membru al organizaiei; c) descentralizarea deciziilor i elaborarea participativ a strategiilor, astfel nct s se confere autoritate i responsabilitate decizional persoanelor care se situeaz cel mai aproape de problema ce trebuie rezolvat. De asemenea, elaborarea, controlul i direcionarea strategiei nu mai constituie apanajul exclusiv al efilor, acetia bazndu-se pe ajutorul tuturor salariailor care se afl n contact cu mediul extern; 12

d) mputernicirea angajailor, conferirea acestora de puterea, libertatea, cunotinele i competenele necesare pentru a putea adopta decizii i aciona n mod eficient. Descentralizarea i lucrul n echip vor crea condiiile necesare mputernicirii angajailor i, mai mult, contribuie la dezvoltarea resurselor organizaiei, n principal a celor umane; e) cultura adaptrii, un asemenea tip de organizaie ncurajnd deschiderea, egalitatea, schimbarea i perfecionarea continu. n tabelul urmtor (9.3.) se prezint principalele deosebiri ale organizaiei care nva fa de organizaia tradiional. 9.3. Deosebirile dintre organizaia tradiional i cea care nva
Organizaia vertical Aspecte Tipurile de echipe tradiional echipe verticale, manageri de proiect Numrul echipelor Comunicarea i raportarea Adoptarea strategice Sarcinile i responsabilitile Cultura Sarcini specializate rigid deciziilor mic preponderent verticale centralizat Organizaia care nva echipe orizontale, echipe de lucru, echipe cu scop special (pe proiecte) mare predominant orizontale, accesul deschis la informaii, comunicarea fa n fa adoptarea descentralizat a deciziilor, elaborarea participativ a strategiilor mputernicirea angajailor, responsabiliti comune puternic, adaptiv

Sursa: Carmen Blan. Logistic, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2004, pag.253 n cele ce urmeaz ne vom opri la dou dintre cele mai uzitate paradigme noi, respectiv echipele i structura de tip reea. A. Caracteristica cea mai important a organizaiei care nva este prezena echipelor. n accepiunea actual, echipa este un grup alctuit din dou sau mai multe persoane care interacioneaz i i coordoneaz activitatea, n vederea ndeplinirii unui scop comun. O echip prezint deci urmtoare caracteristici: prezena mai multor persoane, interaciunea continu ntre membrii echipei i preocuparea de ndeplinire a unui scop

13

comun. Termenii de echip i grup nu sunt sinonimi, existnd ntre ei o serie de deosebiri prezentate sinoptic n tabelul 9.4. Tabelul 9.4. Principalele deosebiri dintre echip i grup
ASPECTUL Liderul GRUPUL desemnat i puternic rolurile rotaie Responsabilitatea Scopul Rezultatele muncii ntlnirile Msurarea eficacitii individual identic cu scopul organizaiei individuale eficiente n mod indirect, prin influena asupra performanelor organizatorice individual i reciproc (unul fa de altul) specific colective discuii deschise n soluionarea problemelor n mod direct, prin evaluarea muncii colective ECHIPA de lider sunt mprite sau asumate prin

Sursa: Carmen Blan. Logistic, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2004, pag.254 Exist n practica managementului mai multe tipuri de echipe, ce se pot structura n dou categorii: echipe formale i echipe constituite pentru a crete gradul de participare a angajailor. a) Echipele formale, create ca parte a structurii formale a ntreprinderii, se mpart n trei tipuri: echipe verticale, echipe orizontale i echipe cu scop special. Echipa vertical este constituit dintr-un manager i subordonaii acestuia. De cele mai multe ori, echipa n cauz include un singur departament i poate conine 3-4 niveluri ierarhice. Echipa orizontal este compus din salariai care se situeaz la acelai nivel ierarhic, dar care provin din arii de competene (departamente) diferite. n cadrul acestui model, n practic se difereniaz dou tipuri de echipe: cea operativ (transfuncional), proiectat s rezolve o problem punctual, pe termen scurt, este format din salariai ce provin de la departamente diferite i care au competen cunoscut ntr-un anumit domeniu ce face obiectul activitii pentru care a fost alctuit, i echipa permanent (comitetul), de data aceasta avnd o durat lung, fiind de multe ori o component permanent a organizaiei pentru a soluiona o serie de probleme de interes comun. Un exemplu concludent l constituie 14

comitetul (echipa) ce funcioneaz n cadrul organizaiei care se ocup de raionalizarea i perfeciunea sistemului informaional. Calitatea de membru al comitetului (echipei) permanent este legat de titlul sau poziia persoanei n cadrul organizaiei sau n afara acesteia. c) Echipa cu scop special este constituit n vederea realizrii unui anumit proiect de importan special pentru organizaie. n acest scop, se apeleaz la manageri de proiect, respectiv la o persoan responsabil de coordonarea mai multor departamente pentru realizarea unui anumit proiect. Acesta coordoneaz membrii echipei de proiect, fr a avea ns autoritate asupra angajailor funcionali. b) Echipele constituite pentru a crete gradul de participare al angajailor sunt create pentru a implica salariaii de la nivelurile inferioare ale organizaiei n procesul decizional i n conducerea propriei activiti, n vederea mbuntirii performanelor. n practic, aceast form de organizare se ntlnete sub forma echipei de soluionare a problemelor i echipei auto-conduse. Echipa de soluionare a problemelor este format din salariai aceluiai departament, care se ntlnesc informal i discut o anumit problem care intereseaz organizaia (eficiena, sistemul informaional, calitatea etc.). Echipa auto-condus este o echip cu caracter permanent, format din mai muli salariai policalificai, care i rotesc posturile pentru a produce un ntreg produs sau serviciu i care este supervizat de un membru ales dintre ei. Toi membrii echipei dispun de autoritate decizional, avnd libertatea de a alege noi membrii, s soluioneze diferite probleme, s dispun i s cheltuiasc resurse financiare, s ndeplineasc obiective etc. n ultimii ani, organizaiile moderne, de tipul celor care nva, tind spre asemenea echipe. Echipele au ctigat un loc important n organizarea modern datorit avantajelor pe care le au. Principalele asemenea avantaje se refer la: reducerea barierelor dintre departamentele funcionale, limitele structurilor organizatorice funcionale fiind diminuate, membrii unor astfel de echipe urmresc ndeplinirea obiectivelor, considernd perspectivele tuturor ariilor funcionale implicate; n condiiile n care activitatea specific postului se diversific, moralul salariailor implicai n echip este mult mbuntit; dispunnd de autoritate decizional, crete capacitatea de reacie a organizaiei fa de schimbrile mediului extern, n general i fa de cerinele clienilor, n special; transferarea descendent a autoritii i responsabilitilor n cadrul organizaiei conduce la reducerea numrului de manageri cu rol de supervizare. Alturi de astfel de avantaje, exist i o serie de dezavantaje ale echipelor, care se refer, mai ales, la urmtoarele aspecte: 15

 riscul apariiei unor conflicte n cadrul echipelor transfuncionale; dubla loialitate a salariailor, att fa de departamentele din care fac parte ct i fa de echip; timpul necesar desfurrii ntlnirilor i distribuirii lor n cadrul echipei; riscul unui grad prea mare de descentralizare a organizaiei; riscul apariiei unor frustrri al managerilor, mai ales atunci cnd echipele sunt cele care adopt cele mai importante decizii, care anterior erau n competena managerilor respectivi; riscul unei perspective limitate asupra activitii organizaiei, cu repercusiuni privind interesul de ansamblu al acesteia. B) Structura de tip reea dezagreaz funciile majore n companii separate, ntre care se stabilesc legturi prin intermediul unei organizaii mici, ce are rol de sediu central. Altfel spus, organizaia subcontracteaz mai multe din funciile sale de baz unor firme de specialitate i apoi coordoneaz activitatea acestora. n aceste condiii, relaiile contractuale ce iau natere i conexiunile electronice fac posibil existena reelei. O asemenea structur are o serie de avantaje, referitoare, mai ales, la: flexibilitatea ridicat a organizaiei, structura putnd fi modificat prompt i cu uurin atunci cnd condiiile de mediu cer acest lucru; toate resursele sunt focalizate asupra activitilor pe care organizaia le realizeaz eficient; fiind nevoit s fac fa unor activiti mult mai complexe, personalul permanent al firmei este motivat i are satisfacii mai mari; are un numr mic de niveluri ierarhice (doar 2-3), fa de circa zece n cazul organizaiilor tradiionale. Dezavantajele configuraiei de tip reea se refer, mai ales, la: inexistena unui control direct, nemijlocit asupra modului de desfurare a activitilor, n condiiile n care principalele funcii ale organizaiei sunt contractate unor tere firme; din primul dezavantaj, rezult i al doilea, legat de gradul nalt de incertitudine; n cazul n care performanele nu se ridic la nivelul ateptrilor, impactul asupra organizaiei centrale este puternic, cu consecinele ce decurg de aici, inclusiv riscul dispariiei totale a acesteia. Acelai risc exist i n situaiile de for major ale componentelor reelei; exist un risc major ca loialitatea personalului propriu s scad, risc ce se manifest i n ceea ce privete fluctuaia acestuia. Aceasta, deoarece salariaii sunt contieni de faptul c ei pot fi oricnd nlocuii cu furnizorii de servicii pe baze contractuale.

16

Dezvoltarea fr precedent a tehnologiilor informaionale i a legturilor electronice dintre organizaii au condus la apariia unei reele virtuale, respectiv a unui grup de organizaii ce se unesc pentru un anumit timp pentru a valorifica o serie de oportuniti. Grupul se va dizolva imediat ce obiectivele comune au fost ndeplinite. 9.2.3. FACTORI DE INFLUEN AI STRUCTURILOR ORGANIZATORICE Alegerea i proiectarea structurii organizaiei sunt rezultatul unor factori, att de natur obiectiv , ct i subiectiv. Principalii asemenea factori sunt: strategia organizaiei, mediul n care aceasta i desfoar activitatea, procesele tehnologice i operaionale i legturile, interdependena dintre departamente. Ne vom opri n cele ce urmeaz asupra fiecrui asemenea factor n parte. A. Primul factor de influen n alegerea structurii organizaiei este strategia acesteia. n condiiile n care cele dou (strategia firmei i structura acesteia) se intercondiioneaz reciproc, ele trebuie s fie armonizate. Armonizarea structurii organizatorice cu obiectivele i politicile generale ale firmei este necesar n mod obligatoriu, avnd n vedere cel puin urmtoarele argumente: a) raiunea existenei structurii organizatorice, obiectivale i politica organizaiei justificnd existena unei anumite structuri. De fapt, viziunea, misiunea i obiectivele strategice ale firmei sunt cele ce creeaz cadrul necesar pentru proiectarea i funcionarea unei structuri corespunztoare a organizaiei; b) adaptarea structurii organizatorice n condiiile n care sunt cazuri n care organizaia decide modificri eseniale n ceea ce privete obiectivele i politicile sale. n astfel de situaii, de multe ori se face necesar i schimbarea structurii organizaiei, mai ales atunci cnd cea existent este rigid i ineficient, genernd un anumit declin n inta sa de realizare a performanelor pe care i le-a propus; c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor i politicilor firmei, exemplele n acest sens fiind destul de multe. Astfel, o structur geografic face necesar definirea obiectivelor i politicilor adecvate pentru fiecare zon geografic ce prezint interes pentru firm; d) influena structurii organizatorice n ceea ce privete alocarea resurselor naturale, financiare i umane. Astfel, n cazul unei structuri focalizate pe categorii de clieni, n aciunea de alocare se va avea n vedere importana fiecrei grupe de clieni (uneori a fiecrui client n parte) pentru ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei. n activitatea practic, structura organizatoric este influenat de tipul de strategie generic pe care l-a adoptat organizaia. Practic, organizaia are posibilitatea de a recurge la urmtoarele trei categorii de strategii: 17

 strategia de dominare prin costuri. Prin reducerea costurilor, organizaia va fi mai eficient fa de concureni. O asemenea strategie presupune ns ca organizaia s aib puterea economic i financiar s fac acest lucru, n condiiile n care totui trebuie s ofere caliti comparabile cu ceilali competitori, dar i s se ncadreze n profitabilitatea ateptat. O asemenea strategie poate fi utilizat numai n cadrul unei organizaii a crei structur prezint o serie de caracteristici specifice, precum: o structur centralizat; un sistem de control ferm; responsabiliti clare pentru fiecare post; raportri frecvente i n detaliu privind eficiena i costurile organizaiei; o delimitare clar a responsabilitilor privind bugetul i cheltuielile; strategia de difereniere, n sensul c organizaia urmrete s i deosebeasc produsele proprii de cele ale concurenilor, iar pentru a reui acest lucru are n vedere elemente certe de difereniere, precum caracteristicile produselor proprii, publicitatea, noi tehnologii etc. O asemenea strategie presupune un control mai puin ferm, stimularea informalitii i creativitii, o structur descentralizat, o coordonare bun a funciilor, echipe orizontale; strategia de focalizare asupra unui anumit segment de pia sau asupra unui grup de segmente, adoptndu-se strategia pentru a rspunde cerinelor acestora. Pentru aceasta, organizaia va adopta fie o strategie de dominare prin costuri, fie o strategie de difereniere. Pornind de la cele enunate mai sus, este evident faptul c strategia organizaiei va influena n mod hotrtor structura acesteia. Astfel, strategia dominrii prin costuri face necesar identificarea unor modaliti de cretere a eficienei prin reducerea costurilor, n timp ce strategia diferenierii necesit un grup mai nalt de creativitate i o reacie rapid la problemele i oportunitile mediului. B. Cel de-al doilea factor de influen n alegerea structurii organizaiei este mediul. n cazul unui mediu stabil, aezat, fr perturbaii, se poate alege o configuraie tradiional, care, aa cum menionam, prezint o serie de avantaje, amintind aici centralizarea adoptrii deciziilor, coordonarea vertical, specializarea, autoritatea ierarhic, domeniile largi de control ale managerilor etc. Dimpotriv, pentru a face fa unui mediu instabil, dinamic, organizaia trebuie s fie flexibil, capabil s reacioneze rapid la schimbrile mediului. n astfel de cazuri, se va alege o structur orizontal, n care cooperarea ntre departamente este mai mare, iar deciziile se iau n mod descentralizat. C. Un alt factor ce influeneaz alegerea structurii organizaie este tehnologia, gradul de dotare tehnic a organizaiei, msura n care echipamentele tehnice complexe sunt implicate n procesul de producie. Astfel, n cazul firmelor ce au ca obiect de activitate 18

producia, o structur pe vertical este recomandat atunci cnd exist o producie de mas, cu un grad nalt de standardizare. Dimpotriv, atunci cnd producia este de serie mic, iar procesul de producie este continuu i producia flexibil, se recomand o structur mai dinamic, pe orizontal. n cazul organizaiilor din sfera serviciilor, urmare a particularitilor procesului tehnologic, se va apela la o structur orizontal, mai flexibil, cu un proces decizional descentralizat. D. n sfrit, cel de-al patrulea factor ce influeneaz structura organizatoric este gradul de interdependen dintre departamentele organizaiei. Desigur, cnd nivelul de interdependen este unul sczut se poate recurge la o structur tradiional, pe vertical, cu proceduri i reguli standard. Pe msur ce gradul de interdependen crete se face simit nevoia promovrii unei structuri mai dinamice, o structur pe orizontal. ncercarea noastr de a prezenta o analiz a tipologiei structurilor de organizare, precum i a factorilor de care depinde alegerea acestora nu s-a vrut a se transforma ntr-o pledoarie n favoarea uneia sau a alteia. Mai mult, experiena practica n domeniu a demonstrat c nu exist o structur optim unic. Cu toate acestea, tot experiena practic a demonstrat c firmele de succes dintr-o anumit ramur de activitate prezint structuri de organizare relativ asemntoare. n acest sens, se poate spune c: firmele de dimensiuni mici tind spre o structur funcional centralizat; firmele de dimensiuni medii prefer o structur descentralizat pe divizii; firmele mari apeleaz la o structur matriceal sau la uniti strategice de afaceri. 9.3. MUTAII I TENDINE N ORGANIZAREA ACTIVITII LOGISTICE Dup ce am trecut n revist aspectele de baz referitoare la structurile organizatorice ale firmelor, n general, la evoluia acestora, n particular, vom structura n cele ce urmeaz cursul pe problemele punctuale ale organizrii logistice, oprindu-ne i de data aceasta la evoluia acestei organizri. Aceasta. n condiiile n care n ultimii 30-40 de ani modelele de organizare logistic au devenit o preocupare serioas att a practicii, ct, mai ales, a teoriei n domeniu. Un asemenea interes crescnd fa de organizarea activitii logistice este rezultatul a cel puin trei factori: a) noua perspectiv, potrivit creia logistica are un rol important n obinerea avantajului competitiv pe pia, ca i n satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor; b) necesitatea de a soluiona prompt i eficient conflictele ntre funciile organizaiei, specifice paradigmelor structurale tradiionale; c) realizarea obiectivelor privind creterea eficienei i eficacitii, printr-o mai bun coordonare a activitii logistice. 19

9.3.1. STADII N EVOLUIA ORGANIZRII LOGISTICE Evoluia organizrii logistice se aseamn mult cu cea a structurilor organizatorice ale firmelor. Astfel, trecerea de la structurile tradiionale ctre cele orizontale, descentralizate, bazate pe echipe se regsete i n domeniul organizrii logistice. i n acest domeniu s-a trecut n timp de la perspectiva focalizrii pe funcii la cea care pune accentul pe procese, tendin care se manifest i n prezent. n evoluia organizrii logistice se delimiteaz trei etape distincte, etape care reprezint de fapt o reflectare a percepiei celor responsabili n ceea ce privete rolul i coninutul logisticii n fiecare perioad. Potrivit literaturii de specialitate, cele trei etape au n vedere trei stadii distincte, respectiv stadiul fragmentrii, stadiile de agregare funcional i stadiile de integrare a proceselor. n continuare, vom ncerca s facem o prezentare a fiecrui stadiu n parte, accentund, mai ales, caracteristicile ultimelor dou. A Stadiul fragmentrii este specific primei jumti a secolului 20, cnd funciile considerate astzi a fi de natur logistic erau privite doar ca activiti de sprijin, de facilitare. n aceste condiii, activitile logistice erau fragmentate i se regseau n cadrul unor diverse departamente ale organizaiei. n condiiile n care autoritatea i responsabilitatea referitoare la aspectele logistice ale firmei nu erau clar stabilite, o astfel de organizare era ineficient, permind risipa de resurse materiale, financiare i umane. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, prelucrarea comenzilor era o activitate ce se regsea n departamentul financiar, iar ndeplinirea efectiv a comenzilor respective se realiza de ctre departamentul comercial sau cel de marketing. B. Stadiile de agregare funcional ncep cu jumtatea a doua a secolului 20 (mai ales cu ultimii ani ai deceniului ase), cnd conceptul de integrare a revoluionat i domeniul logisticii. Este perioada cnd organizaiile se orienteaz spre gruparea funciilor i inclusiv a activitilor logistice .Etapa agregrii funcionale este o etap relativ scurt, ntinzndu-se pe circa 30-35 de ani i se poate structura, la rndul ei, n trei subetape, crora le corespund trei stadii de agregare funcional: a) Primul stadiu de agregare funcional const n gruparea operaional a dou sau mai multe funcii logistice, fr a produce ns modificri eseniale n cadrul departamentelor tradiionale i n ierarhia organizaiei. Agregarea unor funcii logistice se realizeaz n jurul distribuiei fizice i managementului materialelor, integrarea efectiv realizndu-se n cadrul departamentelor de producie i marketing. Astfel, n departamentul producie o serie de activiti, precum cele de planificare a necesarului de materiale, cumprarea i depozitarea materiilor prime au fost reunite ntr-un 20

grup distinct de activiti, sub denumirea de managementul materialelor. n cadrul activitilor de distribuie fizic au fost integrate i cele de transport, controlul stocurilor de produse finite, prelucrarea i onorarea comenzilor i depozitarea n teritoriu a produselor finite. b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcional ncepe n anii 70, cnd s-a considerat c sporirea performanelor logistice prin integrare nu era semnificativ, mai ales n condiiile n care logistica nu era considerat i recunoscut ca funcie a organizaiei. De data aceasta (n cel de-al doilea stadiu) logistica deine o poziie mai nalt i capt responsabiliti sporite n cadrul organizaiei. Se creeaz astfel condiiile pentru creterea impactului strategic al logisticii, aceasta cptnd statutul de activitate de maxim importan n cadrul organizaiei. De data aceasta, funcia logistic se situeaz pe aceleai plan cu funciile tradiionale ale organizaiei, respectiv cu funciile financiar, de producie sau comercial. Cu toate acestea, n acest al doilea stadiu de agregare funcional, activitile logistice rmn incomplet integrate. Datorit accentului pus pe satisfacerea cerinelor clienilor, o serie de organizaii au acordat distribuiei fizice o poziie superioar, integrnd ntr-un departament separat activitile corelate, precum transportul, prelucrarea i onorarea comenzilor, controlul stocurilor, depozitarea produselor finite i planificarea sistemului de distribuie. Dimpotriv, alte organizaii au considerat c managementul materialelor este prioritar, organiznd un departament distinct de management al materialelor, care a grupat o serie de activiti, precum planificarea resurselor materiale, cumprarea, depozitarea materiilor prime, controlul stocurilor de materii prime. c) Al treilea stadiu de agregare funcional ncepe s se contureze n anii 80 ai secolului trecut, cnd logistica capt o importan mare n activitatea organizaiei. Acest al treilea stadiu const n reunirea tuturor funciilor i activitilor logistice sub autoritatea unui singur manager, aflat la nivelul superior al organizaiei. Sunt integrate n sistemul logistic urmtoarele cinci subsisteme logistice: operaiunile logistice, respectiv cumprarea, activitile de susinere a produciei i distribuia fizic; susinerea logistic, aceasta grupnd activitile curente legate de toate serviciile operaionale logistice: ambalarea, manipularea materialelor, depozitarea, controlul stocurilor i transportul; planificarea resurselor logistice, chemat s faciliteze integrarea logistic i avnd rolul de a face posibil desfurarea produciei, prin corelarea programrii produciei, planificrii capacitilor de producie i planificrii necesarului de materiale; planificarea logistic de ansamblu, ce vizeaz strategia pe termen lung, fiind responsabil de creterea calitii sistemului logistic i de procesul de reengineering;

21

 controlul logistic, chemat s msoare costurile i performanele privind servirea clienilor i s furnizeze informaii necesare procesului de adoptare a deciziilor. Cu toate c n prezent cele mai multe organizaii se afl n primul i n cel de-al doilea stadiu de agregare funcional, exist i firme care au ajuns deja n cel de-al treilea stadiu, un aspect pozitiv care d sperane de evoluie a organizrii logistice. C. Stadiile de integrare a proceselor vor succeda cele dou stadii prezentate mai nainte. Desigur, avem n vedere viitorul, dar nu un viitor foarte ndeprtat, n condiiile n care noile caracteristici ale organizaiei au nceput deja s se manifeste. Ne referim la caracteristici ale organizaiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii, creterea productivitii i eficienei, ca urmare a orientrii organizrii spre proces, mputernicirea salariailor, crearea echipelor de lucru autoconduse i accesul liber la informaie. Integrarea proceselor va cunoate, n opinia specialitilor n domeniu, dou stadii: a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul c n activitatea organizaiei se va pune accentul pe valoarea adugat pentru client. Deci o schimbare de profunzime, urmnd ca activitatea logistic s se desfoare numai n condiiile n care va avea un aport la crearea unei valori care s fie perceput de clieni ca fiind una semnificativ. n acest prim stadiu, organizaia va avea o structur flexibil, orizontal, iar principiul de baz va fi angajamentul pentru obinerea excelenei funcionale. n ceea ce privete activitatea logistic, aceasta se va desfura sub forma echipelor, astfel nct, indiferent de departamentul funcional din care membrii echipei fac parte, competenele logistice vor colabora pentru realizarea unui anumit proiect n condiii de satisfacere a cerinelor clienilor i de obinere a unei anumite eficiene. b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este i cel mai avansat, se va baza pe echipe de lucru intercorelate electronic pentru ndeplinirea unor proiecte de mare importan, ntr-un mod integrat. n acest al doilea stadiu, conceptul de organizaie virtual va cpta o deosebit importan. Tehnologia informaiei va face posibil dezagregarea funcional i integrarea proceselor. La rndul ei, dezagregarea funcional va permite adaptarea la cerinele dinamice ale clienilor. Pentru aceasta, sunt necesare urmtoarele dou transformri de esen: translatarea autoritii n sens descendent, n cadrul organizaiei; la sediul central al organizaiei se va hotr doar direcia strategic, managerii din prima linie fiind implicai n elaborarea i aplicarea strategiei n cadrul operaiunilor desfurate. n opinia unor specialiti, dezagregarea funcional nu este ntotdeauna eficient, cel puin din trei motive:

22

 exist un anumit risc potenial al revenirii la fragmentarea operaiunilor logistice i al pierderii sinergiilor din cadrul sistemului logistic; prin neatingerea volumului de activitate critic necesar, exist riscul dispariiei economiilor de scar; datorit reducerii gradului de standardizare i simplificare a muncii, n situaiile n care activiti similare se desfoar n cadrul organizaiilor utilizatoare, fr s existe mecanisme de feed-back formale, s-ar putea ca eficiena activitii desfurate s scad. Cu toate acestea, n literatura de specialitate exist preri potrivit crora se va ajunge la dezintegrarea organizaiei tradiionale, deoarece simpla modificare a organizaiilor existente nu este suficient. Altfel spus, integrarea proceselor trebuie s fie precedat de o dezintegrare a organizaiei. n concepia susintorilor celui de-al doilea stadiu de integrare a proceselor, pentru coordonarea activitilor logistice nu va fi neaprat necesar o structur special de comand i control. Aceasta deoarece cei ce ofer serviciile logistice vor deveni parte integrant a organizaiilor utilizatoare care solicit asemenea servicii (de transport, depozitare, control al stocurilor etc.). Desigur, integrarea n cauz va avea loc pe baze informale, prin apelarea la tehnologia informaiei i la reelele informaionale. n aceste condiii, toate activitile logistice devin pri componente ale unei reele logistice informale. O asemenea organizare prezint o serie de avantaje importante, legate de accesul liber la informaia referitoare la cerine i performane, capacitatea de a menine controlul local, flexibilitatea fa de cerinele clienilor etc. Mutaiile care urmeaz a se produce n organizarea logistic vor fi puternic influenate de schimbrile n structura de ansamblu a organizaiei, care vor conduce la noi provocri n domeniul logistic. Recunoaterea importanei i rolului pe care le are logistica n direcia satisfacerii cerinelor clienilor i a ndeplinirii obiectivelor firmei n condiii de eficien, precum i recunoaterea statutului acesteia de important cheie a organizaiei, va facilita concretizarea noilor paradigme de organizare n privina operaiunilor logistice. 9.3.2. RESTRUCTURRI I REPROIECTRI N ORGANIZAREA LOGISTIC Conceptul de restructurare este utilizat aproape n toate domeniile de activitate, fie ele economice, fie sociale. Mai ales dup anul 1990 aproape c nu a existat activitate n Romnia care s nu presupun restructurri, de o mai mare sau mai mic amplitudine. i n domeniul logistic, obiectivele de cretere a eficienei i profitabilitii aduc n atenia celor responsabili sintagma restructurare. n activitatea practic, ca i n literatura de specialitate, ca sintagme sinonime ale conceptului de restructurare se mai utilizeaz i altele, precum reducerea dimensiunilor i reducerea numrului de niveluri ale organizaiei. n cele ce 23

urmeaz, vom utiliza conceptul de restructurare n sensul de operaiunea de reducere a dimensiunilor organizaiei, n ceea ce privete numrul de salariai, divizii sau uniti i a numrului de niveluri ierarhice din structura organizatoric. Necesitatea unei restructurri apare atunci cnd o serie de indicatori importani ce caracterizeaz activitatea organizaiei nu se ridic la nivelul ateptrilor. Avem n vedere indicatori privind eficiena, eficacitatea, costurile. Desigur, n practic se au n vedere o serie de indicatori relativi, n baza crora se compar situaia proprie cu cea a concurenilor. Este vorba de indicatori relativi precum raportul dintre numrul de angajai i volumul realizrilor (sau raportul invers), raportul dintre numrul de personal existent n aparatul central i personalul operativ etc. Desigur, restructurarea urmrete crearea condiiilor pentru obinerea unor rezultate superioare, iar dac au referim la logistic, a unor rezultate mai bune n ceea ce privete servirea clienilor, n condiii de eficien a activitii desfurate. Pe de alt parte ns, restructurarea conduce i la o serie de consecine negative, n condiiile n care riscul pierderii locului de munc i incertitudinea privind viitorul conduc la o implicare redus n aceast operaiune a salariailor. Tot datorit unor asemenea cauze, se reduce semnificativ gradul de creativitate i de inovaie al angajailor organizaiei. Alturi de restructurare, o alt preocupare de aceiai importan, a celor responsabili (acionari, manageri, logisticieni, salariai) este preocuparea pentru reproiectarea sau reconfigurarea radical a proceselor, fluxurilor de activiti i a posturilor, astfel nct s creasc nivelul de servire a clienilor, s se mbunteasc indicatorii privind costurile, calitatea i viteza. O asemenea preocupare i gsete expresia n noiunea de reengineering, concept folosit destul de frecvent n ultimul timp. Acesta i gsete aplicabilitatea pentru a mbunti procesele n cadrul unui singur departament sau n ntreaga organizaie. Reengineering-ul se deosebete de restructurare. Dac restructurarea rspunde, n principal, intereselor acionarilor de cretere a eficienei i a eficacitii, reengineering-ul are n vedere situaia angajailor i a clienilor. n al doilea rnd, restructurarea este focalizat pe aspecte precum eliminarea, reducerea sau repoziionarea unor departamente sau divizii, n timp ce reengineering-ul are n vedere schimbarea modului n care se desfoar procesele i n acest context nu conduce la modificarea organigramei i nici la dispariia unor posturi sau concedieri ale angajailor. Abordarea activitii organizaiei prin prisma i cu mijloacele reengineering-ului presupune regndirea n totalitate a proceselor cheie, promovarea coordonrii orizontale i creterea flexibilitii n raport cu schimbrile mediului. Reengineering-ul are i alte caracteristici specifice, ca de exemplu: 24

 organizeaz munca n jurul proceselor i nu al funciilor organizaiei; are ca efect reorientarea de la structura vertical la cea care pune accentul pe echipe i pe mputernicirea salariailor; promoveaz descentralizarea, interdependenele reciproce i utilizarea n comun a informaiilor; urmare a reproiectrii tuturor elementelor unui proces, pot fi nlturate risipa de resurse i ntrzierile. De remarcat ns faptul c reengineering-ul nu se limiteaz doar la creterea vitezei de reacie, a competitivitii bazate pe timp sau la informatizarea vechilor procese. El are n vedere reevaluarea i modificarea n profunzime a sistemelor de management, a posturilor i fluxurilor de operaiuni. Prin reengineering se creeaz un sistem care se focalizeaz pe procese i outputuri i mai puin pe funcii i inputuri, rezultnd numeroase avantaje ale reengineering-ului. Nu trebuie ns omise dezavantajele acestuia, limitele sale. Avem n vedere cel puin urmtoarele aspecte ce pot fi avute n vedere cu semnul minus: definirea proceselor n cadrul organizaiei este destul de dificil de realizat; sub aspectul resurselor financiare i de timp pe care le consum, procesul de reengineering este costisitor; cercetrile n domeniu estimeaz c peste dou treimi din eforturile de reengineering nu reuesc s ating obiectivele propuse. Reorientarea activitii firmei spre noile paradigme organizatorice necesit o serie de schimbri organizaionale, respectiv adoptarea unor idei noi sau a unui nou comportament al organizaiei. Un asemenea proces de schimbare poate fi i de cele mai multe ori este afectat de rezistena oamenilor organizaiei, fie ei manageri, fie simplii executani. O asemenea rezisten se datoreaz unor factori legai de interesul propriu, nenelegerea, lipsa de ncredere, incertitudinea, percepiile i obiectivele diferite. Rezistena la schimbare trebuie avut n vedere n cazul oricrei modificri de natur organizatoric, n caz contrar existnd riscul unui eec. n vederea prentmpinrii rezistenei salariailor trebuie folosite o serie de metode, precum comunicarea, educarea, participarea, negocierea i chiar constrngerea, dac altfel nu se obin rezultatele dorite. Aceast ultim metod de reducere a rezistenei la schimbare const n retragerea anumitor beneficii sau chiar la pierderea postului. Se recomand s se ajung la aceast strategie numai n cazuri extreme, ea nefiind una eficient, deoarece sporete nemulumirea i poate conduce la subminarea schimbrii. Considerm c trebuie reinut c de cele mai multe ori schimbarea este generatoare de conflicte, iar n lipsa unui management adecvat ea devine costisitoare, att pe plan material, ct mai ales pe plan social. Literatura de specialitate propune o serie de seturi de aciuni care

25

s conduc la reuita schimbrii. Astfel, americanul John Kofter propune parcurgerea unor etape distincte atunci cnd se dorete transformarea unei companii, respectiv: dezvoltarea unui sim al urgenei, prin examinarea atent a pieei i identificarea oportunitilor i potenialelor crize; crearea unui puternic curent de opinie, chiar a unei coaliii a managerilor capabili s susin i s conduc schimbarea; formularea unei viziuni clare n direcia schimbrii, cu scoaterea clar n eviden a strategiilor de realizare a viziunii n cauz; prezentarea viziunii privind schimbarea n cadrul ntregii organizaii, astfel nct toi salariaii s cunoasc ce se dorete cu adevrat; mputernicirea celorlali pentru a aciona pe baza noii viziuni, pentru nlturarea barierelor, schimbarea sistemelor i ncurajarea asumrii unor posibile riscuri; planificarea unor mbuntiri vizibile, pe termen scurt, ale performanei i realizarea efectiv a acelor mbuntiri; consolidarea mbuntirilor, reevaluarea schimbrilor i efectuarea ajustrilor necesare n privina noilor programe; sublinierea relaiei dintre noile comportamente i procesul organizaional. n cazul schimbrilor structurale, reuita schimbrii este facilitat de o abordare de sus n jos, spre deosebire de situaia schimbrilor tehnologice, care necesit o abordare de jos n sus. n cazul schimbrilor de producie, ale produselor se impun abordri orizontale. n activitatea logistic, managerii pot fi implicai n trei categorii de schimbri, respectiv: schimbarea strategic, atunci cnd se doresc modaliti noi de servire a clienilor; modificarea structurii operaionale a firmei, atunci cnd se urmrete ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei; schimbarea structurii resurselor umane. Pornind de la cele prezentate mai nainte, se poate aprecia c un management eficient al schimbrii este garantul reuitei restructurrii i reproiectrii organizrii logistice.

26

TEMA NR. 11

TENDINE N EVOLUIA LOGISTICII I A LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE

11.1. REALITI I EVOLUII N LOGISTIC 11.1.1. LOGISTICA I DEZVOLTAREA DURABIL 11.1.2. ORGANIZAIEI 11.1.3. TENDINE I STRATEGII LOGISTICE N EUROPA 11.2. MUTAII N EVOLUIA LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE 11.2.1. FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCIONAREA LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE 11.2.2. IMPACTUL LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE ASUPA ORGANIZAIEI 11.2.3. ROLUL RECONFIGURRII N BUNA FUNCIONARE A LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE 11.2.4. TENDINE LIVRARE 11.3. IMPACTUL SOLUIILOR ELECTRONICE N LOGISTIC I N LANUL DE APROVIZIONARE-LIVRARE 11.4. MUTAII N EVOLUIA DISTRIBUIEI N DOMENIUL LANULUI DE APROVIZIONARECUANTIFICAREA PERFORMANELOR LOGISTICE ALE

11.1. REALITI I EVOLUII N LOGISTIC 11.1.1. LOGISTICA I DEZVOLTAREA DURABIL n ultima perioad i avem aici n vedere anii de dup 1990 o preocupare de prim nsemntate a organizaiilor este cea legat de dezvoltarea durabil, aceasta presupunnd o nou strategie, bazat pe trei principali piloni: economici, sociali i de mediu (ecologici). n cele ce urmeaz o s ne axm mai ales pe aspectele sociale i de mediu ale dezvoltrii 1

durabile. n acest context, literatura de specialitate vorbete tot mai des despre responsabilitatea social a organizaiei, concept ce desemneaz, de fapt, comportamentul agentului economic n desfurarea activitilor sale, aciunile organizaiei dincolo de cerinele rezultate din legislaia n vigoare. ntr-o astfel de abordare, sunt de neles preocuprile, iniiativele agenilor economici responsabili pentru a rspunde cerinelor generale ale omenirii n ceea ce privete aspectele sociale i de mediu. Astfel de iniiative au n vedere, de exemplu: politica de transport, apelndu-se la sisteme de transport care reduc livrrile zilnice i optimizeaz fluxurile, n vederea micorrii emisiilor de gaze. De asemenea, muli operatori apeleaz la o serie de combustibili alternativi i i planific mult mai atent rutele de transport; managementul deeurilor avem n vedere, mai ales, deeurile rezultate din ambalaje, comercianii exercitnd presiuni asupra furnizorilor lor pentru a folosi ambalaje reutilizabile sau refolosibile; E.C.R. (efficient consumer response), o perspectiv aprut i dezvoltat dup anii 90 ai secolului trecut, iniiativ ce permite un serviciu mai bun, mai rapid i cu costuri mai mici pentru consumatori. Iniiativa ECR, ce se bazeaz pe colaborarea n cadrul lanului logistic ntre productori i comerciani, are un puternic impact asupra costurilor de transport, optimizrii livrrilor, managementului deeurilor etc. n contextul celor prezentate, strategiile de dezvoltare durabil influeneaz n mod semnificativ i sistemul logistic. Avem n vedere aspecte referitoare la relaiile comerului, n primul rnd cu amnuntul, cu furnizorii i clienii, gestiunea deeurilor, managementul transportului i alte asemenea aspecte, care ntregesc preocuprile pentru promovarea unor noi linii de produse cu un impact favorabil asupra mediului nconjurtor. Ne vom opri n cele ce urmeaz asupra a trei exemple din activitatea unor mari comerciani, privitoare la preocuparea lor n domeniul mediului. Grupul METRO, grup ce a ptruns serios i pe piaa romneasc, este un exemplu concludent n ceea ce privete aplicarea unor concepte de dezvoltare durabil. Iniiativele sale n domeniul dezvoltrii durabile au n vedere sistemele de logistic inteligent, managementul deeurilor i liniile directoare pentru cumprarea pe plan mondial. Astfel, n ceea ce privete transporturile de mrfuri, grupul METRO a dezvoltat conceptul de logistic inteligent. Acest concept are n vedere faptul ca toate livrrile realizate de furnizor sunt preluate cu acelai mijloc de transport simultan, indiferent de divizia de vnzri creia i sunt destinate, asigurndu-se astfel utilizarea optim a capacitii fiecrui mijloc de transport n parte. O alt asemenea iniiativ de dezvoltare durabil a grupului METRO are n vedere promovarea ambalajelor returnabile, furnizndu-se containere returnabile, precum cutii de lapte, cutii pentru echipamente frigorifice, containere pentru flori, 2

containere pentru fructe i legume etc. De asemenea, sunt tot mai mult utilizate cutii pliabile din plastic, standardizate la nivel internaional. n ceea ce privete relaiile sale cu furnizorii, grupul METRO aplic o serie de reguli de conduit referitoare la cumprarea de mrfuri, urmrind, de exemplu, respectarea unor standarde sociale generale, care s aib n vedere respectarea demnitii umane, mbuntirea condiiilor sociale, acordarea unor salarii motivante i corecte i exemplele ar putea continua. Dezvoltarea durabil este o preocupare curent i a firmei KESKO, liderul comerului din Finlanda. Astfel, n domeniul logistic s-a elaborat un program informatic, care asigur calcularea impactului activitii desfurate asupra mediului. Modelul n cauz, denumit KELO (cu semnificaia de logistic durabil), integreaz n cadrul procesului decizional strategic operaiunile companiei, impactul asupra mediului i costurile legate de mediu. Modelul KELO, ce include funciile cheie din lanul de livrare (cumprarea, ambalarea, depozitarea, distribuia, logistica invers i operaiunile magazinelor) permite monitorizarea consumului de energie al sistemelor logistice ale grupului, a emisiilor generate, a costurilor aferente, a deeurilor i a materialelor reciclabile. De asemenea, exist i alte modele utilizate de KESKO referitoare la dezvoltarea durabil. Ele se refer la transport, la logistica invers i la ambalaje. Rezultatele nu s-au lsat ateptate, grupul KESKO fiind un lider incontestabil al preocuprilor referitoare la monitorizarea impactului asupra mediului, mai ales la diminuarea consecinelor negative ale activitii desfurate asupra mediului nconjurtor. Cel de-al treilea exemplu are n vedere firma COOP, firm ce ocup locul al zecelea n Elveia n domeniul comerului cu amnuntul. Firma COOP deine un set de cerine specifice fa de furnizorii de produse de larg consum, alimentare i nealimentare, asigurndu-se astfel c sunt responsabile, att sub aspect social i etic, ct i ecologic. n cadrul setului de cerine menionat se gsesc o serie de garanii, cele mai importante fiind: contractele cu furnizorii sunt ncheiate pe o perioad de cel puin un an; mrfurile achiziionate sunt garantate, de cele mai multe ori fiind pltite n avans; materiile prime provin, n principal, de la grupuri de productori anterior selectai; 11.1.2. CUANTIFICAREA PERFORMANELOR LOGISTICE ALE ORGANIZAIEI Msurarea performanelor organizaiei n domeniul logistic prezint o importan cu totul deosebit, avnd un rol critic pentru succesul organizaiilor, indiferent de domeniul n care acestea i desfoar activitatea. Necesitatea msurrii valorii logistice rezult din cel puin urmtoarele trei motive: 3

a) logistica are multe pri n micare, respectiv fluxuri de produse, comenzi, informaii, ntre diferite puncte (productori, angrositi, detailiti, transportatori etc); b) logistica deine o pondere important n costurile totale ale organizaiei; c) logistica a devenit n ultima vreme o zon cheie de manifestare a concurenei n diferite domenii de activitate. Evident, msurarea performanelor logistice prezint o serie de avantaje pentru organizaie, cele mai semnificative fiind: identificarea lipsurilor, a punctelor slabe i reducerea costurilor; mbuntirea nivelului de servire logistic; fundamentarea deciziilor referitoare la nivelul de servire, managerii putnd

decide care sunt serviciile i ce nivel de servire trebuie s ofere diferiilor clieni. De menionat ns c fundamentarea deciziilor presupune, mai nti, un sistem de msurare, iar apoi msurarea costurilor pe care le genereaz furnizarea serviciilor n cauz. n activitatea practic - internaional sau intern - majoritatea organizaiilor msoar anumite activiti logistice, fiind ns puine cele care msoar logistica la punctele de contact cu clienii i furnizorii. Din pcate, aceast din urm msurare conteaz cu adevrat atunci cnd se trag concluzii i se iau decizii. De cele mai multe ori, organizaiile realizeaz o serie de msurri interne, referitoare la performanele din activitile de depozitare, de transport sau din alte activiti ce compun sistemul logistic. Este necesar ns i o msurare extern, care s evalueze rezultatele activitilor logistice de la punctul de origine la cel de finalizare al procesului. Desigur, o asemenea stare de lucruri se poate explica, acest lucru datorndu-se urmtoarelor aspecte: dificultatea, procesul de cuantificare extern fiind un proces mai dificil, el presupunnd un efort substanial de-a lungul ntregului lan de aprovizionare-livrare i implicnd mai muli actori: organizaia, clienii i furnizorii si; lipsa de sincronizare n strategia organizaiei. Explicaia este relativ simpl. De foarte multe ori, performanele logistice sunt urmrite n raport cu obiectivele strategice anterioare, nu cu cele curente. n timp ns, direcia strategic poate s se modifice, fr ca logisticienii, aflai n zone mai ndeprtate de sediul central (la depozite, la rampele de livrare, la diviziile de transport etc) s fie informai. n aceste condiii, apare desincronizarea, cu implicaiile sale, n msurarea performanelor logistice; reticena organizaiilor fa de furnizarea de informaii despre propriile performane. Acestea nu manifest bunvoin n a comunica informaiile solicitate unor tere persoane, fizice sau juridice, care trebuie s fac msurarea i nici chiar propriei organizaii; multitudinea de aspecte msurate, managerii urmrind, de regul, doar anumite aspecte din cadrul organizaiei i nu ntregul proces. n aceste condiii, pot s apar 4

contradicii ntre importana acordat diferitelor aspecte considerate mrunte, iar managerul chemat sa dea informaiile necesare s nu fie n msur s rspund la solicitrile celor care urmeaz s fac msurarea performanei logistice; deosebirile existente n definirea conceptual a variabilelor msurate. Astfel, dac pentru productor, expresia livrare la timp nseamn ndeplinirea procedurilor contractuale referitoare la data stabilit la care marfa este livrat din depozit, pentru client, expresia n cauz semnific data la care el intr n posesia efectiv a mrfii, la locul menionat n contract. Literatura de specialitate i practica n domeniu recomand ca procesul de msurare a valorii logistice s se focalizeze asupra proceselor i s se renune la msurrile ineficace, subiective, care ascund rezultatele neconvenabile i furnizeaz informaii care induc n eroare. n acelai timp, trebuie evitat definirea variabilelor msurate n funcie de nivelurile funcionale ale organizaiei. n vederea identificrii aspectelor ce trebuie msurate, organizaia va comunica permanent cu furnizorii i clienii si. Caracteristicile unei msurri corespunztoare se refer la: caracterul cantitativ; uurina nelegerii; ncurajarea unui comportament potrivit; vizibilitatea, uurina de sesizat a efectelor msurrii; definirea n colaborare, prin acordul reciproc al participanilor cheie implicai n referirea la inputuri i outputuri, deci la toate aspectele procesului msurat; msurarea numai a ceea ce este important, altfel spus, focalizarea pe un indicator caracterul multidimensional; utilizarea economiilor de efort beneficiile msurrii fiind mai mari n raport cu facilitarea ncrederii, ca urmare a reflectrii gradului de implicare i participare a n activitatea practic, modificarea modului de msurare a valorii logistice este o necesitate, mai ales n condiiile mutaiilor paradigmatice privind logistica i lanul de aprovizionare-livrare.

procesul msurat;

de performan deosebit de relevant pentru gestionarea procesului;

costurile aferente acesteia; fiecrei pri.

11.1.3. TENDINE I STRATEGII LOGISTICE N EUROPA n ultimii 10-15 ani, logistica i managementul lanului de aprivizionare-livrare au nregistrat mutaii semnificative. Avem n vedere o serie de transformri, att de natur conceptual, ct mai ales operaional. n acelai timp, marile organizaii europene i-au stabilit o serie de strategii de baz n domeniul logistic, care nu au ntrziat s-i arate roadele. Principalele asemenea strategii se refer la: a) proiectarea i realizarea unor reele logistice globale, rapide i de ncredere, att pentru producie, ct i pentru distribuie. Aceasta, n condiiile n care pentru productorii din Uniunea European, amplasamentele din rile de origine au nceput s fie ameninate de o serie de factori, ca de exemplu costurile cu fora de munc. n aceste condiii, apare necesitatea relocalizrii, reamplasrii unor uniti de producie i implicit crearea unor noi reele logistice; b) asigurarea unor procese de producie i de execuie a comenzii orientate spre client, prin intermediul managementului lanurilor de aprovizionare-livrare. Se are n vedere posibilitatea creterii numrului de clieni i de comenzi/client. Pe de alt parte, dimensiunea valoric i fizic a comenzii/client s-ar putea diminua. n aceste condiii, organizaiile europene msoar gradul de satisfacie a clienilor pe baza unor metode tiinifice, precum sondajul statistic n rndul clienilor i listele de verificare referitoare la livrare; c) realizarea cumprrii la nivel global, n vederea reducerii costurilor i a unui ritm rapid de inovare. Potrivit literaturii de specialitate, n perioada imediat urmtoare, ntreprinderile productoare din Europa vor cumpra circa 45% din volumul total de mrfuri necesare din rile de origine, 35% din Europa i cte 5% din America de Nord i Europa de Est, iar restul din alte zone. n acelai timp, se constat o anumit tendin de reducere a numrului de furnizori ai unei organizaii, de la circa 1000 la 200, evident cu variaii de la o industrie la alta, de la o organizaie la alta; d) stabilirea de parteneriate de valoare adugat, att cu furnizorii, ct i cu prestatorii de servicii. De fapt, cooperarea strns dintre furnizori, productori i prestatorii de servicii logistice rmne condiia vital a reuitei strategiilor logistice din Europa. La rndul lor, serviciile logistice depind, n mare msur, de sistemele informatice, de eficiena comunicrii i de precizia previziunii; e) f) realizarea unei logistici de mare vitez, prin intermediul sistemelor aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziiei de lider. n informatice i de comunicaie; prezent, principalul factor de succes n domeniul logisticii este excelena n domeniul servirii clienilor, pe baza unor sisteme logistice eficiente, sub aspectul costurilor. n acest context, 6

procesele continue de reengineering logistic contribuie la asigurarea unor performane ridicate ale sistemelor logistice. Muli specialiti, practicieni sau doctrinari, n domeniul logisticii consider c nceputul actualului mileniu se constituie ntr-un adevrat punct de cotitur n ceea ce privete perspectiva asupra lanului de aprovizionare-livrare. n acest context, creterea importanei acestui lan este un argument serios, conceptul n cauz dobndind un loc central n preocuprile logisticienilor, fa de poziia periferic deinut pn n anii 85 ai secolului trecut. Creterea importanei lanului aprovizionare-livrare a fost i este determinat, n principal, de aciunea a trei factori: a) liberalizarea, dezvoltarea Pieei Interne Unice din Uniunea European, ca i preocuparea organizaiilor de a satisface cerinele clienilor pe baze pan-europene; b) creterea gradului de satisfacere a cerinelor clienilor i globalizarea activititilor; c) noile evoluii din domeniul tehnologiei informatice, cu o not n plus pentru Internet. ntr-un asemenea context, perspectiva logisticii se confrunt cu o mare provocare, determinat de schimbrile care au loc att la nivelul furnizorilor, ct i al clienilor. n acelai timp, clienii sunt tot mai pretenioi, ei nu se mai mulumesc cu un nivel standard al serviciului, ci ateapt furnizori care pot s le depeasc cerinele. La rndul lor, i furnizorii doresc s se diferenieze ntre ei, prin oferirea de soluii adaptate la cerinele pieei i prin oferirea de servicii de valoare adugat. Pe de alt parte, tradiionalele limite dintre organizaii au nceput s dispar, concomitent cu manifestarea unor tendine de integrare, prin implicarea mai accentuat a furnizorilor n operaiunile clienilor. O asemenea situaie este facilitat de creterea fenomenului de migrare ctre alte organizaii a activitilor de furnizare a unor servicii realizate anterior de organizaia care acum apeleaz la alii. n condiiile prezentate, innd seama i de alte aspecte manifestate n cadrul sistemului logistic, specialitii n domeniu susin necesitatea unei schimbri paradigmatice profunde, considerndu-se, de exemplu, c logistica nu mai poate fi separat de ansamblul lanului de aprovizionare-livrare. Dei este absolut necesar, simpla mbuntire a costurilor i a gradului de siguran n ceea ce privete calitatea serviciilor nu mai este suficient. n aceste condiii, marile organizaii, organizaiile lider n domeniu, ncearc s proiecteze i s gestioneze un portofoliu de lanuri de aprovizionare-livrare de mare performan, care s se poat adapta uor la cerinele unor piee mai mici, chiar ale unor piee ce constau ntr-un singur client, atunci cnd este cazul. Pentru multe organizaii, lanul de aprovizionare-livrare nu mai este perceput doar ca o surs de costuri, ncetnd s mai fie vzut ca o funcie auxiliar, ci dimpotriv, a devenit o competen cheie, iar logistica este considerat ca o oportunitate de afaceri. O asemenea 7

viziune pornete de la argumentul c buna funcionare a lanului de aprovizionare-livrare are ca efect principal creterea veniturilor i a valorii pentru acionari. Iat de ce, lanul de aprovizionare-livrare devine coloana vertebral a ntregii afaceri, el afectnd toate componentele acesteia i fiind un factor important, care genereaz performan la nivelul ntregii organizaii. Iat de ce, tot mai multe organizaii i redefinesc oferta i organizarea intern, avnd ca punct de plecare lanul de aprovizionare-livrare. 11.2. MUTAII N EVOLUIA LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE 11.2.1. FACTORII DE APROVIZIONARE-LIVRARE CARE DEPINDE FUNCIONAREA LANULUI DE

Aa cum menionam nc de la nceputul acestui curs, un concept important utilizat n activitatea logistic este acela de managementul lanului de aprovizionare-livrare. Acesta include planificarea i managementul tuturor activitilor implicate de alegerea furnizorilor i aprovizionare, conversiune i toate activitile de management logistic. De asemenea, managementul lanului de aprovizionare-livrare include i coordonarea i colaborarea cu partenerii de canal, care pot fi furnizorii, intermediarii, prestatorii teri de servicii i clienii. Succesul implementrii unui lan de aprovizionare-livrare depinde de o serie de factori i, n principal, de modul i gradul n care acetia sunt abordai de ctre organizaie. n esen, este vorba despre urmtoarele ase aspecte: capacitile logistice, altfel spus, capacitatea de a asigura fluxul eficient i eficace al produselor, serviciilor i informaiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de servire pentru clieni, precum i capacitatea de integrare intern i extern; costul per client, respectiv costul aferent servirii fiecrui client. Deci nu este vorba doar de costurile totale, generate de participarea n cadrul lanului de aprovizionare-livrare, n vederea cunoaterii profitabilitii clientului pentru organizaie i identificrii modalitilor prin care se poate mbunti raportul dintre serviciile specifice oferite clientului i costurile aferente; structura organizatoric renunarea la viziunea tradiional ierarhic i funcional asupra structurii organizatorice i trecerea la o perspectiv bazat pe proces, perspectiv ce presupune relaii orizontale n cadrul organizaiei, dar i lucrul n echip; furnizarea de servicii pe msur, prin segmentarea clienilor i personalizarea serviciului pentru fiecare client important n parte, evitndu-se n acest fel oferirea unui nivel unic, standardizat de servire, care ar afecta competitivitatea n cadrul pieei; obinerea cooperrii furnizorilor, respectiv dezvoltarea unor relaii strnse i adevrate de parteneriat; 8

cooperarea internaional, aceasta nsemnnd asigurarea flexibilitii i acceptarea n literatura de specialitate este definit un set de factori critici ai succesului, de care

unor obiective i strategii comune, alturi de ceilali membri ai lanului logistic. depinde buna funcionare a lanului de aprovizionare-livrare, n special n procesul de integrare intern i extern. Este vorba, n principal, de urmtorii apte factori: a) Armonizarea strategic n cadrul lanului de aprovizionare-livrare, altfel spus, asigurarea echilibrului ntre sistemele de conducere a lanului de aprovizionare-livrare, pe de o parte i, msurile cu caracter strategic al fiecrei organizaii, pe de alt parte. De fapt, procesul de integrare extern n cadrul lanului de aprovizionare-livrare presupune, mai nti, cunoaterea iniiativelor strategice ale fiecrei organizaii, iar apoi, realizarea unui anumit echilibru ntre aceste iniiative, urmrindu-se astfel realizarea de obiective comune i implementarea de strategii de interes reciproc. b) Realizarea integrrii cu furnizorii i dezvoltarea cu acetia a unor relaii de parteneriat n cadrul lanului de aprovizionare-livrare. Se urmrete ca prin cultivarea unor asemenea relaii s se obin avantaje notabile, att din punct de vedere al costurilor, ct i sub aspectul calitii, flexibilitii, vitezei de rspuns la cerinele pieei i competitivitii globale. c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentnd o modalitate de asigurare a condiiilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor strategice. Prin certificare, se permite stabilirea unui limbaj comun ntre partenerii din cadrul lanului de aprovizionare-livrare i se faciliteaz creterea ncrederii ntre organizaiile care coopereaz n acest lan. n activitatea practic, exist trei niveluri de certificare a furnizorilor: pri; d) eventuala renunare la auditori, atunci cnd organizaiile partenere i cunosc reciproc Apelarea la tehnologia informaiilor, acest lucru permind mbuntirea integrrii procesele ntr-un grad precis i n detaliu; cu furnizorii, existnd astfel posibilitatea obinerii i furnizrii de informaii n timp real, n cadrul lanului de aprovizionare-livrare. Avem n vedere tehnologii moderne, precum Internetul, Externetul, EDI (schimbul de date n format electronic), platformele comune de tip CAD/CAM (proiectare cu ajutorul calculatorului/producie cu ajutorul calculatorului), programele informatice de gestiune etc. auditurile detaliate prin care se evalueaz capacitatea furnizorilor i se identific reviziile operaionale, ce se realizeaz pe parcursul desfurrii operaiunilor, deci n sinergiile posibile, nainte de a se face selecia i certificarea acestora; cadrul colaborrii, pentru recertificarea furnizorului n vederea asigurrii continuitii dintre

e) Perfecionarea proceselor de fabricaie, toi partenerii din cadrul lanului de aprovizionare-livrare fiind interesai s colaboreze pentru producerea i furnizarea unor produse de calitate, n cantitile solicitate de clieni i la momentul necesar. f) Aigurarea unui nivel nalt al comunicrii ntre organizaiile partenere ale lanului de aprovizionare-livrare. n practica internaional s-au consacrat mai multe forme de comunicare, la diferite niveluri organizaionale, cele mai cunoscute fiind: crearea de echipe multifuncionale i multiorganizaionale,care faciliteaz schimbul de idei i informaii n vederea realizrii de obiective comune; interaciunea cu principalii furnizori, la toate nivelurile oraganizaionale, dar mai ales la nivelul managementului superior - acest lucru concretizndu-se n crearea de comitete consultative de soluionare a problemelor; detaarea la nivelul unitilor productoare ale furnizorilor de personal propriu, care are rolul de a stimula lucrul n echip ntre toi membrii organizaiilor care alctuiesc lanul de aprovizionare-livrare ; g) Urmrirea obinerii de beneficii reciproce de ctre toi membrii alianei, acest lucru oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum: creterea ncrederii ntre prti, reducerea numrului de furnizori poteniali, dezvoltarea unor relaii puternice ntre pri, diminuarea costului total, scderea stocurilor, creterea randamentului capitalului, creterea caliatii produselor i serviciilor, creterea gradului de satisfacie a clienilor, etc. 11.2.2 IMPACTUL LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE ASUPRA

ORGANIZAIEI Potrivit experienei practice obinute de mai multe organizaii puternice, ca i cercetrilor efectuate de Asociaia Logistic Europeana (ELA), mpreun cu o alt organizaie de renume n domeniu, lanul de aprovizionare-livrare are un puternic impact att asupra strategiei organizaiei, ct i asupra rezultatelor sale economico-financiare. n acest context, rezultatele unui sondaj realizat n anul 2002 privind influenta lanului de aprovizionare-livrare, din perspectivele managerilor de la nivel superior, sunt concludente. Sondajul n cauz a avut trei obiective principale: identificarea perceptiei managerilor de la nivelul de vrf al organizaiilor n ceea ce privete managementul lanului de aprovizionare-livrare; analiza legturii dintre managementul lanului de aprovizionare-livrare, pe de o parte i, obiectivele i strategiile organizaiei, pe de alt parte; analiza impactului pe care l are e-Business n domeniul managementului de aprovizionare-livrare n ceea ce privete strategiile i operaiunile; 10

n urma cercetrii i a analizei rezultatelor acesteia au rezultat, n principal, urmtoarele concluzii: a) toi managerii de la vrful organizatiei sunt preocupai de managementul lanului de aprovizionare-livrare, acesti manageri fiind cei chemai s formuleze obiectivele de ansamblu, referitoare la performanele lanului, n strans legatur cu obiectivele i strategiile organizatiei, dar i s sprijine realizarea unor asemenea obiective; b) managementul lanului de aprovizionare-livrare are o important contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizatiei, managerii de la nivelul superior al organizaiei dispunnd de importante prghii care susin ndeplinirea acestor obiective. Asemenea prghii se refer, mai ales, la : circulant; creterea diversificrii produciei, fr efectuarea unor cheltuieli suplimentare, ca i mbuntirea serviciilor, ambele prghii avnd ca efect creterea volumului de vnzri; obinerea unei producii flexibile i scurtarea duratei ciclurilor integrate, i o serie de soluii electronice, precum planificarea electronic a comenzii, aceste dou prghii putnd conduce la mbuntirea structurii costurilor; cumprarea sau vnzarea electronic, au capacitatea de a susine ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei; b) privit ca arie de cuprindere i scop, managementul lanului de aprovizionarelivrare se extinde tot mai mult. Din aceast perspectiv, integrarea extern urmeaz s se extind i la alte niveluri ale lanului dect cele tradiionale, respectiv la furnizorii furnizorilor i la clienii clienilor, punndu-se accentul pe un grad mai mare de integrare cu clientul. n ceea ce privete scopul, sunt avute n vedere aspecte precum mbuntirea nivelului de servire a clienilor, reducerea costurilor i mbuntirea structurii acestora, dezvoltarea susinerii logistice i creterea fluxului n numerar; c) realizarea de investiii continue, att n soluiile tradiionale, ct i n cele electronice din domeniul lanului de aprovizionare-livrare. Asemenea investiii vizeaz procesele majore ale managementului lanului de aprovizionare-livrare, precum studierea pietelor, n general, a cererii clienilor, n special, producia, marketingul, vnzarea produselor i a serviciilor. Este de ateptat ca n perioada urmtoare s creasc ponderea investiiilor n soluii electronice, mai ales n aplicaii de cumprare electronic ; d) managementul lanului de aprovizionare-livrare rmne o sarcin interfuncional, fiind implicate n acest domeniu, mai ales, logistica, producia, vnzrile i 11 reducerea stocurilor, diminuarea duratei ciclului comenzii i mbuntirea utilizrii activelor, toate acestea acionnd asupra eficientizrii capitalului

finanele, ca funcii cheie ale organizaiei, dar i celelalte funcii care investesc material sau nematerial n acest domeniu. Altfel spus, toate departamentele organizaiei au atribuii i sunt responsabile de buna funcionare a managementului lanului de aprovizionare-livrare, coordonate n aceast activitate de conducerea de la nivelul superior al firmei ; e) comunicarea rezultatelor managementului lanului de aprovizionare-livrare ctre conducerea de vrf a organizaiei se realizeaz prin intermediul indicatorilor financiari de performan, indicatori ce au n vedere, n principal, costurile lanului de aprovizionare-livrare, rentabilitatea activelor lanului i rentabilitatea investiiei n stocuri. Pe de alt parte, pentru evaluarea intern a eficacitii i eficienei lanului de aprovizionare-livrare sunt utilizai ali indicatori, de data aceasta nefinanciari, precum indicele de executare a comenzilor, nivelul de susinere a clienilor, durata ciclului comenzilor, durata ciclului plilor i timpul de rspuns. Avnd n vedere cele prezentate, dar i alte aspecte din practica logistic, se poate spune c managementul lanului de aprovizionare-livrare are un impact major att asupra strategiei organizaiei, ct i asupra rezultatelor financiare ale acesteia. De asemenea, n evoluia favorabil a organizaiei depinde, n mare masur, de gradul n care se implic managerii de la nivelul superior n acest domeniu. 11.2.3 ROLUL RECONFIGURRII N BUNA FUNCIONARE A LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE Aa cum s-a menionat n capitolul anterior, n prezent exist o preocupare tot mai puternic asupra unui concept modern, respectiv cel de reengineering, pe care am ncercat s-l asimilm termenului de reconfigurare sau reproiectare. Continund analiza prezentat n capitolul anterior, am putea spune c reconfigurarea se refer la reconturarea, la reproiectarea liniilor de produse, a reelelor de producie i de distributie, precum i a sistemelor de operare. Exemplele date de ctre literatura de specialitate n domeniu (i la un astfel de exemplu vom reveni), demonstreaz cu prisosin necesitatea de a regndi producia, n primul rnd produsele ca atare, resursele umane, reconfigurarea avnd ca scop final reproiectarea organizaiei sub aspect operaional, ca un prim pas ce trebuie fcut nainte de a urmri beneficiile i riscurile colaborrii n cadrul lanului de aprovizionare-livrare, aceasta deoarece, ntr-o colaborare corect, trebuie s participi de pe o poziie puternic, i nu de pe una slab. Deigur, procesul de reconfigurare, care are un rol cu totul deosebit n buna funcionare a lanului de aprovizionare-livrare, nu este un proces uor i el nu se poate realiza oricnd, oricum i cu oricine. n practic, reconfigurarea se desfaoar cu sprijinul unor operatori specializai n prestri de servicii logistice. 12

n continuare, ne vom opri la un exemplu relevant de reconfigurare, un exemplu din Europa. Ne referim la un mare productor de bunuri de consum (alimentare, produse de ngrijire personal i a locuinei), concernul Unilever, ce deine locul al treilea n rndul productorilor de astfel de bunuri. Procesul de reconfigurare pe care dorim s-l prezentm drept exemplu este reflectat n programul lor, denumit Path to Growth, program implementat ncepand cu anul 2000. S-a iniiat un astfel de proces de reconfigurare ca urmare a achiziiilor agresive, considerate a fi eronate, derulate de firma n cauz n anii 90 ai secolului trecut. Evoluia procesului de achiziii s-a derulat, n linii mari, n mai multe etape, ntr-o succesiune de aciuni. Astfel, ca urmare a achiziiilor n cauz, s-a diminuat portofoliul i n consecin concernul a hotrt s-i diminueze numrul mrcilor. Practic, s-a renunat la mrcile mai puin performante i s-a promovat un numr mai mic de mrci, dar mai puternice i mai importante, concomitent cu reconfigurarea sistemelor de producie i de distributie. Printr-o asemenea strategie, compania urmrea creterea veniturilor anuale cu 5-6% i realizarea unei marje de profit din exploatare de 16%. n luna februarie 2002, compania Unilever a raportat deja o cretere cu 16% a profitului, n timp ce ctigurile pe aciune au crescut cu 18%, pe fondul unor vnzri mai mici. La sfritul anului 2002, n trimestrul patru, vnzrile mrcilor majore au crescut cu 8,5%, n condiiile n care pentru produsele de ngrijire personal i a locuinei vnzarea a crescut cu 9,8% i cu 7,3% pentru produsele alimentare. Conductorii companiei au considerat c evoluia mai favorabil nregistrat n vnzarea produselor de ngrijire personal i a locuinei s-ar datora n mare parte reconfigurrii sistemului de distribuie. Aceasta, deoarece divizia responsabil de aceste produse a redus drastic numrul de depozite (de la 15 la 5) , cele rmase devenind supercentre de distribuie regional. n acelai timp, timpul de livrare s-a redus la o zi pentru cei mai multi clieni din SUA, nivelul de servire a clienilor a crescut cu 15%, iar economiile anuale n domeniul posturilor logistice au crescut, la rndul lor, cu 7%. Pe de alt parte, trebuie menionat i faptul c rezultatele pozitive obinute de Unilever i prezentate mai sus au fost generate i de parteneriatul dintre Unilever i compania de specialitate ProLogis, binecunoscut n calitatea sa de operator n domeniul logistic. Aceasta nu s-a limitat doar n a oferi soluii de distribuie care s includ proiectarea facilitilor, selecia amplasamentelor, procurarea echipamentelor de manipulare a materialelor i leasingul. Sistemul propus de ProLogis permite n plus companiei Unilever s analizeze variantele posibile de reele de facilitate, de productie i distributie.

13

11.2.4. TENDINE N DOMENIUL LANULUI DE APROVIZIONARE - LIVRARE Literatura de specialitate nu este unanim n a defini evoluiile viitoare i tendinele din domeniul lanului de aprovizionare-livrare. Cu toate acestea, se pot identifica cteva tendine majore n acest domeniu, care pot fi structurate n zece direcii de baz. Asemenea tendine reflect n mare parte mutaiile de paradigm identificate la nivelul organizaiilor de prestigiu, n condiiile n care acestea i transform capacitile n domeniul lanului de aprovizionarelivrare, pentru a se adapta la cerinele societii i economiei actuale i, mai ales, la tranziia de la o societate individual la una bazat pe tehnologia informatiei. Cele zece tendine se refer la: a) De la serviciul pentru client, la managementul relaional. n noile condiii, dezvoltarea lanului de aprovizionare-livrare, centrat pe aspectele relaionale, are ca referin asigurarea succesului clientului. Un asemenea succes depinde, n mare msur, de capacitatea organizaiei de a dezvolta relaii strnse cu clienii cheie, cu cei mai importani clieni, pentru a putea s ofere acestora soluii profitabile, soluii pe care concurenii nu le pot oferi la aceleai costuri sau la costuri mai mici. n esen, managementul relaional practicat n buna funcionare a lanului de aprovizionare - livrare presupune raportarea la anumii clieni. Pentru a reui un asemenea demers, organizaiile trebuie s aib n vedere dou aspecte: s recunoasc faptul c exist diferene n ceea ce privete cerinele clienilor i, n s creeze sisteme de operare capabile s reacioneze rapid la schimbri consecin, s identifice acei clieni cheie pentru ele; indiferent de natura acestor schimbri - ncepnd cu o serie de cerine mici ale clienilor (uneori chiar neobinuite, neateptate) i terminnd cu cele mai sofisticate, mai pretenioase. Oricum ns, sistemele n cauz trebuie s fie radical diferite de modalitatea tradiional de apelare la stocuri. b) De la atitudinea rival, adversarial, la cea de colaborare, de nelegere reciproc, punndu-se accentul pe beneficiile pe care le pot obine organizaiile prin realizarea unor obiective comune, dar i pe responsabilitatea permanent. n vederea dezvoltrii unei colaborri corespunztoare n cadrul lanului de aprovizionare-livrare sunt ns necesare trei condiii: stimularea ncrederii reciproce; crearea de structuri i stabilirea de modaliti de evaluare pentru formularea de proceduri explicite, n ceea ce privete dezintegrarea

ncurajarea comportamentului inter-organizaional; colaborrii, stabilirea de clauze privind durata i ncheierea relaiilor de colaborare, 14

urmrindu-se, n acest fel, prevenirea unor dispute asupra activelor i pentru a menine colaborarea atta timp ct se dovedete a fi realmente util prilor. c) de la previziune la CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment). nainte de a prezenta aceasta tendin, ne vom opri, pe scurt, asupra acronimului CPFR, acesta definind un proces de colaborare, prin care partenerii din cadrul lanului de aprovizionare-livrare pot planifica activitile cheie in comun. Colaborarea are n vedere planificarea afacerii, previziunea vnzrii i toate operaiunile necesare reaprovizionrii cu materii prime i produse finite. Revenind la tendina n spe, managementul lanului de aprovizionare-livrare are deci n vedere elaborarea unor planuri ce vizeaz buna servire a clienilor. n aceste condiii, este necesar utilizarea n comun a informaiilor, ca i reproiectarea produselor, proceselor i facilitilor pentru ca organizaiile s beneficieze de avantajele unor informaii de calitate. ntro asemenea viziune, cu toate c previziunea va rmne n continuare o etap important n planificarea activitilor viitoare, ca i n indentificarea cerinelor, aceasta nu poate i nu trebuie folosit n cadrul operaiunilor cotidiene. Mai mult, exist opinii potrivit crora n viitor este necesar reducerea numrului i orizontul previziunilor. Transformarea n realitate a unei asemenea tendine este destul de dificil de implementat, n condiiile lipsei i a sistemelor necesare. Pentru traducerea n practic a acestei tendine este necesar ndeplinirea a trei condiii de baz: creterea gradului de control; perfecionarea sistemelor de tehnologie a informaiei; creterea ncrederii reciproce intre partenerii lanului de aprovizionarelivrare. d) de la strategia bazat pe experien, la strategia de tranziie, aceasta n condiiile n care utilitatea modelelor logistice tradiionale, a infrastructurii existente i a experienei dobndite se diminueaz tot mai mult, odat cu complexitatea tot mai mare a mediului concurenial din cadrul lanului de aprovizionare- livrare. Un exemplu de situaie care face necesar un nou tip de strategie este orientarea spre asigurarea serviciilor logistice numai pe baze contractuale, prin externalizare, un asemenea lucru constituind o provocare serioas pentru organizaiile care nu dispun de o anumit experien n stabilirea i conducerea unor astfel de relaii. Facilitarea manifestrii tendinei analizate (trecerea de la strategia bazat pe experien la cea de tranziie) presupune trei aspecte de baz: crearea unor modele noi de afaceri ; dezvoltarea abilitilor managerilor de a rezolva punctual studii de caz; apelarea la sisteme de sprijinire a deciziei, pentru a putea identifica i

evalua noi alternative de lanuri de aprovizionare-livrare, ca i a noi modele strategice. 15

e) de la valoarea absolut, la valoarea relativ, o msur nou a succesului fiind cota relativ pe care o deine un furnizor n succesul obinut de un client cheie, precum i profitabilitatea rezultat. n acest context, utilitatea conceptului de valoare relativ const n creterea ponderii venitului profitabil n cadrul unui anumit aranjament cu clientul, pe baza disponibilitii de a oferi o gam mai larg de servicii de valoare adugat, in condiiile creterii simultane a profitabilitii marginale. Transformarea n realitate a unei asemenea tendine, respectiv trecerea de la valoarea absolut la cea relativ, este posibil in condiiile realizrii urmatoarelor condiii: aplicarea unui sistem de urmrire a costurilor pe activiti si pe segmente; dezvoltarea practicilor logistice care sporesc valoarea relativ i eficiena; deplasarea accentului pe pieele financiare de la cota de pia la profit.

f) de la integrarea funcional, la cea de proces, integrarea pe proces fiind caracterizat de existena unor echipe autoconduse. i n acest caz, pentru a transforma in realitate tendina analizat, este necesar realizarea urmtoarelor condiii: creterea abilitilor n domeniul managementului activelor i activitilor pe care managerii nu le controleaz n mod direct. Desigur, avem n vedere managerii care constituie interfaa cu furnizorii de materiale i servicii; dezvoltarea unei viziuni comune a partenerilor n ceea ce privete procesul de creare a valorii i stabilirea responsabilitilor; extinderea integrrii la furnizorii furnizorilor g) de la protecia informaiei, la utilizarea n comun a acesteia, tendin ce a fost accentuat n ultimul timp de evoluiile n domeniul tehnologiei informaiei (IT). i n acest caz, pentru manifestarea corespunztoare a tendinei analizate sunt necesare urmtoarele patru condiii: dezvoltarea n interiorul organizaiei a ncrederii ntre departamentele funcionale, ca i ntre participanii la lanul de aprovizionare-livrare; orientarea spre strategia obinerii de beneficii pe termen mediu i lung, i mai puin pe cele ce eventual s-ar putea obine pe termen scurt; efectuarea de schimburi de informaii n condiii de confidenialitate, atunci cnd organizaia lucreaz cu clieni care i sunt sau i pot deveni concureni; dezvoltarea mai multor variante de schimb de informaii, ca de exemplu, schimbul de fiiere, accesul direct la baze de date etc; h) de la pregtirea tradiional, la nvaarea bazat pe cunoatere. n acest caz, este necesar ca organizaia s dispun de personal care s neleag modul de funcionare a lanului de aprovizionare-livrare i s tie s utilizeze instrumente bazate pe informaii, astfel nct s fie capabil s elaboreze i s implementeze cele mai eficiente strategii. Astfel, 16

un exemplu clasic este cel al conductorului auto, care trebuie s aib abiliti privind toate aspectele legate de lanul logistic, ncepnd cu cele legate de transportul propriu zis, i continund cu cele legate de depozitare, de programare a rutelor, de pstrare i de ambalare a mrfurilor.

O asemenea conduit poate s dea rezultatele ateptate numai n condiiile urmtoarelor dou mutaii: - creterea abilitilor managerilor de a gestiona o for de munc divers i complex, n condiiile n care fiecare salariat trebuie s dispun de abiliti i cunotine pentru a face fa activitilor ce compun procesul logistic; - dezvoltarea cunotinelor managerilor de la vrful organizaiei, ale managerilor cheie i ale planificatorilor, pentru a nelege riscurile i beneficiile integrrii cu alte organizaii din cadrul lanului de aprovizionare-livrare. i) de la contabilitatea managerial, la managementul bazat pe valoare, fiind nevoie de sisteme de msurare mai sofisticate dect cele tradiionale, aceasta i ca urmare a reconsiderrii unor concepte, precum valoare economic adugat sau valoare de pia adugat. Cu ajutorul managementului bazat pe valoare, sunt identificate i susinute acele activiti care creeaz valoare, spre deosebire de cele care doar sporesc veniturile sau diminueaz costurile. Implementarea tendinei de trecere de la contabilitatea managerial i managementul bazat pe valoare presupune realizarea a trei principale mutaii, respectiv: identificarea i atribuirea beneficiilor specifice diferitelor iniiative partenerilor adecvai din cadrul lanului de aprovizionare-livrare, astfel nct s se poat corela vnzrile cu profitabilitatea fiecrui client, s se poat evalua costurile i rezultatele diferitelor variante de strategii de programe, pentru a adopta practicile din domeniul lanului de aprovizionare-livrare; modificarea modalitilor de msurare a beneficiilor, pentru a asigura creterea nivelului de servire a clienilor i a diminua costul total al deinerii n proprietate a produsului; modificarea modalitilor de raportare a realizrilor, respectiv urmrirea valorii economice adugate, care permite acionarilor s monitorizeze dac managementul creeaz sau, dimpotriv, distruge valoare sau, altfel spus, dac profitul este mai mare dect costul capitalului. Desigur, cele zece mega-tendine prezentate mai nainte nu acoper ntreaga arie a prefigurrii viitorului lanului de aprovizionare-livrare. Mai mult dect att, n literatura de specialitate exist i alte perspective din care este privit un asemenea viitor. Astfel, ntr-o lucrare aprut n anul 2001 n Spania, se au n vedere i se avanseaz alte tendine referitoare, n principal, la:

17

 concentrarea

unitilor

cu

amnuntul

numrului

de

centre

de distribuie existente ntr-o organizaie, acest lucru avnd un impact direct i puternic asupra subsistemului transporturi din cadrul sistemului logistic; dezvoltarea serviciilor logistice furnizate de ctre teri, cu toate implicaiile ce decurg de aici; echilibrul ntre costuri i serviciul pentru clieni, acest lucru implicnd o anumit cretere a importanei metodelor de msurare a satisfaciei clienilor i a celor de cuantificare a costurilor; globalizarea; dezvoltarea Internetului; lanul verde" de aprovizionare-livrare, urmare a preocuprilor privind desfurarea activitilor n condiiile respectrii cerinelor ecologiei i dezvoltrii durabile; logistica invers, n concordan cu prevederile legale referitoare la creterea responsabilitilor fabricanilor pentru produsele lor; logistica electronic, onorarea electronic a comenzilor, n condiiile n care Internetul face posibil colaborarea ntre diferii parteneri ai lanului logistic i creterea gradului de implicare a consumatorului n dezvoltarea produsului i n interaciunea cu organizaia; managementul inter-organizaional al costurilor, de-a lungul ntregului lan de aprovizionare-livrare, pe baza unor metode moderne, ce permit estimarea preului de vnzare i identificarea de materiale ce au caracteristicile tehnice i de calitate necesare, la preul iniial stabilit. O asemenea metod modern este, de exemplu, ingineria valorii. 11.3. IMPACTUL SOLUIILOR ELECTRONICE N LOGISTIC I N LANUL DE APROVIZIONARE - LIVRARE n ultimii 15-20 de ani, o tendin important ce s-a manifestat n domeniul logisticii i al lanului de aprovizionare-livrare este adaptarea soluiilor electronice, impactul acestora urmnd s se manifeste tot mai pregnant n activitile respective. Cercetrile realizate n vederea identificrii etapelor adoptrii soluiilor electronice de ctre organizaiile de referin i a identificrii factorilor determinani sunt relevante. Prima i cea mai sugestiv concluzie a fost aceea c n majoritatea rilor, indiferent de zona geografic n care se gsesc, organizaiile utilizeaz Internetul sub diferitele lui forme. Desigur, ponderea utilizrii acestui instrument modern este diferit, respectiv 100% n SUA, 99% n Anglia, 96% n Danemarca, 95% n Frana, Japonia i Singapore (n analiza noastr ne vom referi la statele n care s-a realizat cercetarea). n cadrul organizaiilor din aceste ri, numrul de utilizri distincte ale Internetului este diferit. Astfel, dintr-o list de zece posibiliti, n SUA numrul mediu de utilizri este de cinci, n Anglia este de patru, iar n celelalte ri se situeaz ntre dou i trei. Trebuie, de asemenea, adugat i faptul c tot mai multe companii 18

utilizeaz Internetul pentru a comunica i colabora cu clienii, mai mult dect pentru a-i crete eficiena intern i pentru a-i pregti personalul propriu. Astfel, n SUA, 68% dintre organizaiile ce au fost cuprinse n cercetare utilizeaz Internetul n relaiile cu clienii i servirea acestora, iar n Anglia 51% dintre acestea, n timp ce aceast pondere se ridic n Danemarca la 34%, iar n Frana la 19%. Utilizarea Internetului pentru executarea comenzilor este cel mai mult rspndit n SUA (37%) i n Marea Britanie (29%), fa de celelalte ri din Asia i Europa. Cercetarea a avut n vedere i ponderea celor care utilizeaz Internetul pentru managementul lanului de aprovizionare-livrare. n acest sens, este de remarcat faptul c peste o ptrime dintre operatorii economici din Statele Unite i circa o cincime dintre cei din Anglia se gsesc ntr-o asemenea situaie. Dimpotriv, n Frana aceast pondere este de 1%, iar n Japonia de 2%, asemenea cazuri fiind n aceste dou ri situaii de excepie. Desigur, nu se poate generaliza concluzia obinut n cercetarea la care ne-am referit. Cu toate acestea, datele puse la dispoziia celor interesai sunt edificatoare. Ele subliniaz faptul c utilizarea Internetului pentru aplicaii legate de managementul lanului de aprovizionare-livrare se afl n perioada de nceput. Ponderea utilizrii Internetului pentru managementul relaiilor cu clienii i servirea acestora este ceva mai mare. n prezent, se poate vorbi de o nou tendin, respectiv sistemele de management logistic segmentate. Astfel de sisteme coreleaz tehnologiile moderne - i mai ales Internetul - cu cele mai avansate tehnici din domeniul logisticii i al managementului lanului de aprovizionarelivrare. Specialitii spun c n viitor, n afar de canalele de distribuie tradiionale dintre furnizori i clieni, vor fi create i canale electronice, Internetul deschiznd o er de oportuniti n domeniul lanului logistic i al celui de aprovizionare-livrare. 11.4. MUTAII N EVOLUIA DISTRIBUIEI Dei nu se ncadreaz n problematica abordat n aceast ultim tem, considerm necesar s ne oprim, n mod succint, i asupra viitorului distribuiei. n definitiv, atunci cnd vorbeti despre lanul logistic i mai ales despre lanul de aprovizionare-livrare, este practic imposibil s nu faci referire i la distribuie, ca obiectiv important al activitilor logistice. n nici un caz nu vom aborda ns ntreaga problematic a viitorului distribuiei n cele cteva rnduri ce urmeaz, cei interesai neavnd dect s se aplece asupra acestui important sector al activitii economice. Amplificarea volumului activitii de distribuie antreneaz mutaii spectaculoase n structurile sale interne, fiind de ateptat n viitorul nu foarte ndeprtat schimbri n ceea ce privete coninutul, formele i localizarea activitii, structurile organizatorice etc. Desigur, asemenea mutaii urmeaz a se produce pe fondul modificrilor continue n cadrul diferitelor 19

categorii de produse i de servicii care formeaz obiectul distribuiei. La acest aspect trebuie adugat faptul c n toat lumea distribuia a devenit un sector economic deosebit de dinamic, s-au perfecionat metodele de vnzare, formele de distribuie, managementul acesteia etc. O asemenea evoluie este rezultatul unor fenomene complexe, care se refer, mai nti, la mutaiile ce au loc n viaa social-economic, iar apoi, la transformrile tehnologice intervenite n procesul distribuiei. a) n ceea ce privete mutaiile intervenite n viaa social-economic, trebuie avute n vedere, cel puin, urmtoarele trei aspecte: fenomenele demografice - i avem aici n vedere, n primul rnd, modificarea continu a structurii populaiei pe vrste i profesii - i-au pus amprenta pe evoluia gusturilor, motivaiilor i exigenelor cu privire la modul n care se realizeaz distribuia mrfurilor, favoriznd o evoluie calitativ a procesului de distribuie, n special modernizarea lui; creterea puterii de cumprare a populaiei, acest lucru conducnd la sporirea i transformarea continu a modului de via, fenomen, complex, cu influene multiple diversificarea nevoilor i multiplicarea cilor i formelor de satisfacere a acestora; asupra evoluiei distribuiei mrfurilor. Avem n vedere aspecte precum: urbanizarea mediilor rurale, implantarea unor cartiere anexe la periferia marilor orae sau chiar implantarea unor orele, motorizarea crescnd i evoluia n general a modului de via, toate acestea favoriznd i determinnd n continuare noi forme i metode de distribuie, care tind s se integreze n nsui procesul sau modelul de consum. b) Cea de-a doua grup de fenomene, respectiv cele referitoare la modul de conturare a tehnologiilor comerciale i, mai ales, a consecinelor asupra evoluiei i structurii procesului distribuiei, are n vedere urmtoarele planuri: pe plan gestionar, noile metode de gestiune modern a stocurilor, de aprovizionare, de modificare permanent a stocurilor de mrfuri, de mprosptare a acestora au generat nevoia continu de optimizare a circuitelor de distribuie, creterea posibilitilor de modificare flexibil a acestora n funcie de zona geografic, de sezoane i produse, dar i de combinare a respectivelor circuite n funcie de segmentele de populaie deservite. pe planul micrii mrfurilor, a logisticii distribuiei, perfecionarea mijloacelor de transport, modernizarea operaiunilor de manipulare a mrfurilor, uneori chiar automatizarea acestora, raionalizarea procesului de utilizare a resurselor umane, a celor materiale, precum i apariia de noi materiale i tipuri de recondiionare a produselor, au condus la un nou coninut al procesului de distribuie, acesta devenind independent, mai penetrant, putndu-se astfel apropia tot mai mult de consumatori; pe plan comercial, s-au impus noi viziuni precum: aplicarea metodelor i a tehnicilor de marketing, perfecionarea metodelor de ambalare i de prezentare a mrfurilor, utilizarea unui desing i a unui marchandising atrgtor, toate acestea favoriznd extinderea circuitelor 20

scurte i chiar a celor directe n ansamblul procesului de distribuie, precum i modernizarea unor forme de materializare a acestor circuite. Pornind de la fenomenele prezentate, n evoluia viitoare a distribuiei se contureaz o serie de tendine, cele mai importante referindu-se la: a) Concentrarea distribuiei, de fapt un caz particular al concentrrii activitii economice, se va manifesta n condiii specifice, particulare. Trebuie pornit de la ideea c gradul de concentrare n sectorul distribuiei este mult mai redus dect n sfera produciei. Acest decalaj exprim de fapt poziia de intermediar a distribuiei, rolul acesteia de instrument de legtur dintre producie, cu un grad de concentrare tot mai ridicat, i un consum de regul frmiat i cu o mare mprtiere n spaiu. Concentrarea distribuiei se va realiza diferit la nivelul structurilor organizatorice i al activitilor practice propriu-zise. Astfel, dac la nivelul ntreprinderii se pot atinge cote de concentrare foarte ridicate, la nivelul unitilor sale operative fenomenul concentrrii este mult mai sczut, numrul unitilor foarte mari fiind nc relativ redus i cu posibiliti de cretere limitate. b) Integrarea se manifest tot pe fondul general al concentrrii distribuiei. Una din formele particulare a acestui fenomen o reprezint integrarea vertical, ce const n asocierea unor participani de-a lungul canalului de distribuie, avnd ca scop fluidizarea micrii produsului spre cumprtor, reducerea costurilor distribuiei fizice i, nu n ultimul rnd, corelarea aciunilor ntreprinderilor asociate. Integrarea vertical cunoate forme particulare de realizare concret, putndu-se astfel vorbi despre integrarea total sau despre cea parial, criteriul de difereniere fiind n acest caz profunzimea pn la care se opereaz (ntregul canal de distribuie sau numai o parte din acesta). Integrarea poate avea ca organizator orice participant care formeaz canalul de distribuie (productor, angrosist sau detailist), presupunnd grade diferite de coeziune i autonomie a componentelor structurilor integrate". n aceast privin, ies n eviden trei tendine de baz, respectiv: participare tot mai crescnd a productorilor la procesul de distribuie a mrfurilor, fie prin uniti proprii, fie n colaborare" cu ntreprinderi comerciale, n forme diverse; restrngerea rolului agenilor intermediari, prin preluarea funciilor acestora de ctre ceilali membri ai canalelor de distribuie; contopirea funciilor de gros cu cele cu amnuntul n activitatea unei firme unice. Cea de-a doua form a integrrii, cea orizontal, const n asocierea unor intermediari din cadrul aceleiai verigi a canalului de distribuie, n diferite forme, precum grupurile de aprovizionare ale detailitilor sau angrositilor, lanurile voluntare, magazinele colective independente. Acest tip de integrare nu produce mutaii mari, semnificative n modul de reprezentare i exercitare a funciilor distribuiei, ci doar lrgete scara i deci eficiena exercitrii lor. 21

c) Specializarea n procesul distribuiei cunoate o evoluie cu totul contradictorie. Astfel, concentrarea i integrarea, prezentate mai nainte, ar putea aciona n sensul restrngerii specializrii. Pe de alt parte ns, lrgirea gamei sortimentale, precum i adncirea diviziunii muncii n producie favorizeaz specializarea n domeniul distribuiei. De asemenea, consumatorii, cu exigenele lor tot mai mari, pretind tot mai multe posibiliti de alegere i acest lucru presupunnd un nalt grad de specializare. Pe de alt parte, aceiai consumatori urmresc ca timpul cheltuit pentru procurarea mrfurilor s fie ct mai scurt, prefernd n acest scop marile suprafee comerciale, cu un profil larg, care s le asigure totul sub acelai acoperi". Cu toate aceste elemente contradictorii, specializarea n domeniul distribuiei cunoate o anumit dezvoltare, caracterizat ns de o serie de elemente definitorii. n primul rnd, este vorba de criteriile specializrii. Astfel, criteriile tradiionale - funciile distribuiei, natura mrfurilor - cedeaz locul altora. n esen, funciile de gros sunt clar delimitate de cele cu amnuntul - adncind astfel specializarea - ele putnd ns s fie realizate n interiorul aceleai structuri, dac o asemenea formul organizatoric rspunde mai bine criteriilor eficienei. n ceea ce privete gruparea mrfurilor n cadrul unitilor de desfacere, aceasta are drept criteriu, n cele mai multe cazuri, destinaia lor comun, nrudirea n consum, frecvena cererii. Alteori ns, profilul de baz al unitilor va fi completat n vederea atenurii variaiilor sezoniere sau doar pentru atragerea unei cereri ntmpltoare i, implicit, creterii desfacerilor. n aceste condiii, mrfurile complementare, adugate celor ce dau profilul de baz al unitilor, pot proveni nu numai din sectoare vecine, dar pot fi chiar cu totul strine, att ca destinaie, ct i din punct de vedere merceologic. Un asemenea fenomen, ce poate fi privit drept o deviere de la profilul normal al unitii de desfacere, reprezint o pronunat tendin n comerul american, fenomen cunoscut sub denumirea de scrambled merchandising". n acelai timp, au loc schimbri n chiar modul de realizare practic a specializrii, n condiiile extinderii reelei de mari uniti. Astfel, literatura de specialitate avanseaz cifra de 200 - 300 mii de poziii sortimentale ce compun nomenclatorul produselor vndute prin unitile comerciale de suprafee mari, acest numr acoperind cvasitotalitatea grupelor de mrfuri. Chiar i n asemenea situaii, specializarea este prezent, numai c aceasta trebuie cutat n interiorul unitilor, la nivelul gestiunilor de mrfuri. La un asemenea nivel, specializarea nu numai c ajunge, dar uneori chiar poate depi n profunzime pe cea specific micilor uniti specializate. n asemenea condiii, se poate chiar spune c orientarea distribuiei spre uniti din ce n ce mai mari ar alimenta tendina de specializare. De fapt, ne aflm n faa unei adnciri a specializrii, ntr-o formul nou, creia i-ar corespunde, mai degrab, termenul de multispecializare.

22

d) Scumpirea distribuiei reprezint o tendin evident n perioadele viitoare. De fapt, se poate aprecia c distribuia poate fi fcut rspunztoare pentru o mare parte din preul final al produsului pltit de ctre consumator, acesta reprezentnd n economiile dezvoltate circa jumtate din preul mrfurilor. Cauza principal a scumpirii distribuiei, dar nu singura, este de fapt evoluia serviciilor" pe care intermediarii le aduc societii, n general i consumatorilor, n particular. Privind lucrurile din acest unghi de vedere, se poate spune c distribuia este o sfer productoare de servicii de un anumit gen, activitatea desfurat n acest domeniu avnd, de altfel, caracter productiv. n aceste condiii, creterea costurilor distribuiei poate fi pus pe seama creterii produciei" distribuiei. Astfel, beneficiind de condiii de proximitate i promptitudine n aprovizionare, de o larg varietate sortimental, de servicii post-vnzare etc, cumprtorul va realiza economii de timp substaniale, satisfcndu-i, n acelai timp, cerinele. Costul unor asemenea avantaje" trebuie s se regseasc ns n marja de profil a distribuitorului. Iar n condiiile n care creterea nivelului deservirii a devenit o condiie obligatorie pentru consumatorul nceputului de mileniu, producia" distribuiei va avea, la rndul ei, tendina de a devansa creterea masei fizice a mrfurilor n circulaie. Este tocmai fenomenul menionat mai nainte. Alturi de cele patru tendine prezentate mai nainte, care au ncercat s scoat n eviden tendinele distribuiei n general, trebuie s amintim, fie i n mod succint, i o serie de alte tendine, de data aceasta referitoare la canalele de distribuie. n acest domeniu, literatura de specialitate amintete cinci asemenea tendine, respectiv: a) Diminuarea circuitelor scurte, fie n favoarea circuitelor directe, fie a circuitelor lungi. Avem n vedere, pe de o parte, tendina de apropiere a productorilor de consumatori, practicnd n acest scop forme de desfacere direct a propriilor produse, acest lucru conducnd la eliminarea intermediarilor iar, pe de alt parte, realizarea unor tranzacii comerciale de mare anvergur, att n ceea ce privete volumul acestora, ct i aria lor geografic, fenomen ce conduce la prezena diferiilor tipuri de intermediari. b) Modificarea amplorii i a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de punctele n care au loc procesele de consum. Acelai fenomen care acioneaz asupra lungimii canalelor de distribuie i pune amprenta i pe celelalte dou dimensiuni - limea i adncimea acestora. Avem n vedere, n principal, numrul de uniti prin care se realizeaz circuitele respective i mrimea acestor uniti. c) Dezvoltarea puternic a comerului prin franciz, aa-zisul fenomen de franchising". Este vorba de un circuit comercial realizat pe baza unei licene de ordin comercial acordat de ctre o ntreprindere alteia, pentru a exploata o marc original, metode sau tehnici comerciale deosebite, oferind concomitent asisten tehnic i de gestiune necesar.

23

d)

Extinderea puternic a sistemelor de distribuie integrate. Un asemenea gen de

comer acoper toate domeniile sau ramurile comerciale, tinznd s cuprind majoritatea ntreprinderilor comerciale. n acest domeniu, progresul cel mai spectaculos l-au nregistrat ntreprinderile nou create, care i-au stabilit nc de la nceput un asemenea obiectiv, axndu-se pe crearea unor magazine moderne, cu mari suprafee i bine utilate din punct de vedere tehnologic, capabile s desfoare activiti specifice tuturor stadiilor de circulaie a mrfurilor, iar n cadrul comerului cu amnuntul putndu-i asuma responsabilitatea transmiterii mrfurilor ctre punctele de consum. e) Creterea amplorii distribuiei verticale, orizontale i cu mai multe canale. n contextul n care Romnia va fi probabil primit n curnd n structurile economice europene, ntreaga problematic privind distribuia trebuie analizat i prezentat prin prisma obligaiilor ce vor reveni comerului romnesc, ca parte integrant a comerului european. O preocupare de prim importan n acest sens rmne asigurarea unei concurene corespunztoare, care s contribuie la dezvoltarea global a comerului n cadrul Pieei Unice Europene.

24