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Los presupuestos siguen una sola dirección: Hacia arriba!!!! German Urdaneta Hernández 1 Ana Maritza Pabón

Los presupuestos siguen una sola dirección:

Hacia arriba!!!!

German Urdaneta Hernández 1 Ana Maritza Pabón Duarte

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Una palabra de presentación.

Esta reflexión se ha originado en un esfuerzo de va- rios años desarrollado fundamentalmente dentro del programa de Ingeniería Civil de la Universidad Piloto de Colombia, como continuación de una idea inicial de algunos Ingenieros inquietos, entre ellos el autor, sobre el tema del control presupuestal. Se ha queri- do manejar un estilo informal, para facilitar la com- prensión de un tema que debe sacudir los cimientos de la doctrina existente sobre el arte de presupues- tar.

de la doctrina existente sobre el arte de presupues- tar. El corazón del argumen- to es

El corazón del argumen- to es el hecho incues- tionable, observado co- tidianamente, cuando el presupuesto vale menos que la obra.

No se va a cuestionar si los presupuestos están bien o mal hechos. Esto se debe dar por sentado (aunque existan dudas razonables al respecto). Se va a reflexionar sobre el cambio y el control de las obras.

La intención de la ponencia es de crítica constructiva. El sistema propuesto solamente se insinúa. Pero, pa- ra la ilustración de los lectores se ha incorporado un apéndice, de versión electrónica, el cual se ha pro- puesto a los organizadores para inclusión en el me- dio magnético.

La reflexión contiene algunas generalizaciones, deri- vadas de varios años de observación, y para muchos de los lectores pueden no ser ciertas o aplicables. Se pide su comprensión y entender que no es una acu- sación, solo un diagnóstico.

Introducción

En esta vida hay una cantidad de cosas que suben:

Bombas llenas de helio, la bolsa de valores, los as- censores y las tasas de interés, entre otras muchas. Sin embargo, existe algo que siempre sube para no bajar, además del precio de los huevos en la Semana Santa, que es el presupuesto para un proyecto de construcción

Que será lo que sucede? Porqué razón parece impo- sible el ajustarse a una cifra preestablecida? Siempre se han ofrecido toda clase de explicaciones: Sorpre- sas repentinas e inesperadas, demoras, cambio en los alcances, influencias externas. Es decir, cambios

La administración de la construcción se ha converti- do, para muchos de los constructores colombianos, en un asunto de rutina, de estereotipos, de lugares comunes. La mayoría de los profesionales ejerce una disciplina que se aprende, con muchas deficiencias, durante la práctica profesional, ya que la formación universitaria no ofrece la especificidad necesaria en el arte de construir. La tónica, obvia consecuencia del empirismo, es hacer las cosas porque así se hacen, porque todo el mundo lo desarrolla de esa manera.

se hacen, porque todo el mundo lo desarrolla de esa manera. Sin embargo, resulta pre- ocupante

Sin embargo, resulta pre- ocupante que, en la mayo- ría de las oportunidades, los presupuestos resultan inferiores al valor mismo de las obras. Si se supone que los presupuestos se han hecho correctamente, lo cual se debe considerar aquí harina de otro costal, debe buscarse la razón del descalabro en un fenó- meno exógeno. Se propone que este fenómeno se identifique como el cambio.

Cuando se renueva un inmueble se infiltran insidio- samente una multitud de eventos simples que afec- tan dramáticamente el alcance original, y que son más que suficientes para dar al traste con el proyec- to mejor organizado

Por ejemplo, dentro de las paredes se pueden en- contrar nidos de hormigas o de comejenes, que si- lenciosamente han pulverizado el material a lo largo de los años. Después de varios años, se descubre que los circuitos eléctricos de la cocina fueron alam- brados en forma incorrecta.

Al excavar para construir una nueva cimentación, se descubre con asombro que el piso es una masa limo- sa en estado semilíquido de equilibrio. O que hace un tiempo y en el mismo lote, alguien construyó, y dejó enterrados, algunas capas de pavimento de concreto.

En ocasiones, la sorpresa proviene de haber olvidado

incluir "alguna cosita" en el presupuesto inicial, co- mo por ejemplo las rosetas para los bombillos. O de un alza inesperada en los costos de la mano de obra

o de algunos materiales.

Como desgraciadamente no es posible contar con el auxilio de Superman y su visión de rayos X, no queda otro remedio sino incrementar los fondos disponi- bles, o suspender algo del trabajo planeado

También afecta el presupuesto la demora en la eje- cución de los trabajos. El efecto del clima puede ser devastador en el programa de una obra, obligándole muchas veces a retener subcontratistas que pueden ya estar comprometidos con otro cliente, y que por lo tanto van a descuidar la obra. Cuantas veces se presenta una demora de varios meses para obtener el suministro de unos ladrillos o de un enchape, lo cual paraliza el proyecto y dispara los costos de per- manencia.

Si un subcontratista abandona el trabajo, se puede introducir una demora muy prolongada al proyecto, mientras se encuentra y contrata un sustituto ade- cuado. Y además, se corre el riesgo de que el nuevo subcontratista resulte más costoso que el anterior. Y esto es una estocada directa al bolsillo.

Y naturalmente, vienen los cambios. Y vale la pena

preguntarse por que el propietario propicia tantos cambios? Obviamente, tiene el derecho a pedir cambios. Pero también debe estar dispuesto apagar por ello.

En primer lugar, es bastante difícil visualizar el resul- tado físico de lo que figura en unos planos Y esto les sucede aún a constructores muy expertos. Otras ve- ces es necesario construir algo y al detectar que no funciona, se cae en cuenta, ya demasiado tarde, de los errores de los planos

Finalmente, quien puede evitar que se infiltre el "ya que", esa magistral idea que se ocurre al ver algo ya hecho, y "que se puede ir haciendo, ya que estamos "

aquí

ciente del costo real de los "ya ques" es muy fácil

Pero como el propietario no suele ser cons-

caer en la trampa de indulgir con ellos y terminar gastando mucho más dinero del necesario.

Los anteriores son ejemplos legítimos de introduc- ción de cambios en los planes. Es necesario cuantifi- car el costo de estos pequeños "caprichitos" o nece- sidades sentidas.

Lo cierto es que nadie termina un proyecto de cons- trucción sin introducir algún tipo de cambio al pro- yecto mismo. Entonces, que puede hacerse para manejar estas fuentes de incremento del costo?

Control

La respuesta es control.

El introducir un cambio no es en sí mismo, malo. En

particular, si el cambio sirve para mejorara el pro- ducto. Pero, tanto contratista como propietario de- ben ser conscientes de este cambio, involucrar-

lo en sus planes y estar dispuestos a asumir las consecuencias.

en sus planes y estar dispuestos a asumir las consecuencias. El tema del control de costos,

El tema del control de costos, como lo han sido también el presupuesto

y la programación, se ha convertido gradualmente

en una función rutinaria, desempeñada por especia- listas, quienes armados de un programa de compu- tador cotejan documentos contables contra un pre- supuesto que no siempre refleja la verdadera magni- tud de la obra, y con una práctica de médico forense plantean diagnósticos de tiempo pasado. Las autop- sias que ofrecen los métodos tradicionales de con-

trol, obligan siempre a la aplicación de terapias cura- tivas, que tratan de cubrir las heridas y en la mayoría de los casos apenas “justificar” los sobrecostos en

la industria de la construcción.

Se pre- gona a voces la necesidad de hacer un control inte- gral, un proceso

Se pre- gona a voces la necesidad de hacer un control inte- gral, un proceso cultural en el cual todos los involu- crados mantengan estrictas políticas de vigilancia, de ajuste contra las prácticas tradicionales y que me- diante un examen permanente de la situación de la obra, permita aplicar medidas preventivas que vayan ajustando los procesos constructivos y que permitan cumplir con las metas de calidad y ajuste a los pre- supuestos de costo y plazo planteados para el pro- yecto.

Pero esto no ha pasado de ser un simple pregón. Se mantienen las islas independientes y antagónicas. El Arquitecto que proyecta, el Programador que pro- grama, el Presupuestador que costea, el Constructor que construye y el Controlador que controla. Todos “hacen” su trabajo, pero sin el nivel necesario de in- tegracion y compromiso, y a pesar de todo, el traba- jo no queda bien hecho.

Es aquí donde entra la Gerencia de Proyecto. Pero nó una gerencia de naturaleza policiva y estática, simple administrador delegado de los recursos del promotor o el contratante. O la parte de Gerencia Coja que la ineptitud de las concepciones de la ad- ministración pública le adjudica al Interventor. Coja porque tiene que asumir funciones de planeación, organización y control pero sin contar con los recur- sos y el mando necesario. Pero este tema es nueva- mente harina de otro costal.

Se requiere una gerencia integral, que planee, orga- nice dirija y controle las obras. Con un criterio unifi- cado, básico y que permita producir un proyecto que cumpla con las expectativas de los usuarios.

Y dentro de esta Gerencia, surge la idea de hacer un control de Vanguardia, política integral que permita dirigir la obra con anticipación a los acontecimientos, de acuerdo con objetivos y estrategias claras y defi-

nidas, con centros de responsabilidad mínimos y pla- zos de control cortos. Labor que se debe extender desde la génesis del proyecto hasta la entrega satis- factoria al usuario.

La propuesta:

El análisis integral por procesos.(AIP)

Como fruto de estas reflexiones, un poco apocalípti- cas tal vez, el grupo de trabajo mencionado atrás, ha desarrollado un sistema de control en tiempo real que integra todos los aspectos que afectan el des- empeño en la obra.

En primer lugar,

constructivo, en oposición a la actividad tradicional. En esta última, la construcción se subdivide tan fi- namente que cada precio, y por consiguiente unidad de planeación, se reduce a una parte muy pequeña de la generación de un producto final. Es frecuente criticar el pago de una puerta, mediante el recurso a 7 o más actividades.

se acoge el principio del proceso

Todo esto generado porque para cada una de ellas interviene una u otra persona, a quien es necesario pagarle. Por qué razón el dueño tiene que tener en cuenta que la puerta ha sido pintada por el pintor y que un cerrajero le co- locó una cerra- dura? Sería lo mismo si una persona tuviese que pagar por separado el va- lor de los boto- nes utilizados en una chaqueta

que adquiere.

de los boto- nes utilizados en una chaqueta que adquiere. El proceso contempla la macroactividad ,

El proceso contempla la macroactividad, agrupación de actividades desarrolladas bajo una misma direc- ción, en un espacio físico único, con la intervención de varios tipos de personas y durante una duración controlable. De esta manera es posible planear me- jor la acción de los actores motrices del hecho cons- tructivo (recursos humanos y mecánicos) para de- terminar así la productividad del proceso.

Por ejemplo, para atender a la construcción de un alcantarillado, se propone la macroactividad que se

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denomina Metro instalado. Esta incluye todo el mo- vimiento de tierras, actividad complementaria, su- ministro, almacenamiento, pruebas y controles. En otra palabras el propietario compra el metro lineal de agujero revestido en el suelo. Todo de acuerdo con una especificación de resultado muy explícita y sujeta a ajustes por las diversas razones de cambio. La ventaja operativa en el manejo del ítem contrac- tual es evidente. Habrá que preocuparse solamente cuando haya razones de cambio.

Este análisis que se desarrolla para facilitar el control en tiempo real del proceso constructivo, presenta un instrumento que de una manera concentrada incor- pora la medición de las cantidades de obra por eje- cutar, de los recursos materiales y motrices que se requieren, de la productividad asumida para tales recursos , de la base de datos de precios asumida pa- ra los diferentes recursos.

Una vez iniciado el proceso constructivo, y cuando se inicia la ocurrencia de los cambios, la obra puede ir incorporando en el instrumento las variaciones que se pueden presentar, obteniendo de inmediato el impacto de tal variación . Y es entonces cuando se pueden evaluar las consecuencias del suceso.

Si se trata de una propuesta de cambio, es posible decidir si se adelanta o nó el mismo, pues es posible evaluar la relación costo beneficio, antes de com- prometerse. Si, por el contrario, se trata de un even-

Esta información se combina con el análisis de la operación, nivelando los recursos, primero al interior de la operación unitaria y después con toda la obra.

Se produce así un instrumento que inicialmente ofrece una visión presupuestal del costo de TODA la operación, y a partir de la cual es posible determinar un precio unitario apto para el tratamiento comer- cial de la operación.

Todo el sistema, interactivo, esta montado en un software de uso prácticamente universal (Excelde Microsoft). Los dibujos necesarios NO SE IMPORTAN del Autocad, sino que se desarrollan de manera esquemática sobre una cuadrícula de dibujo en el Excel, lo cual permite que las cifras usadas sean operativas.

to que modifica el escenario ( un alza de precios, una demora imprevista, un accidente) se cuenta con un documento que permite definir responsabilidades de manera oportuna, y es posible cuantificar los impac- tos.

con un documento que permite definir responsabilidades de manera oportuna, y es posible cuantificar los impac-
Un caso de estudio. Para ilustrar el proceso, se presenta el análisis de una red

Un caso de estudio.

Para ilustrar el proceso, se presenta el análisis de una red de alcantarillado pluvial, hipotético natural- mente. Los pormenores de este ejemplo se detallan en el archivo complementario anexo. Las figuras pre- sentadas en este trabajo provienen de la referencia

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El procedimiento para realizar el Análisis Integral por Procesos (AIP) es el siguiente:

Identificar el Proceso Constructivo del Proyecto.

Desarrollo de la Estructura de Distribución del

trabajo (EDT).

3 PABÓN DUARTE, Ana Maritza, Elaboración de un modelo presu- puestal con base en el estado del arte del sistema de presupuesto por procesos Bogotá-Colombia. Universidad Piloto de Colombia, 2005 110p

Definición de las Macro actividades

Calculo de las cantidades de obra.

Determinación de los recursos requeridos, iden-

tificando los proveedores y construyendo la

base de

Análisis de las productividades utilizadas en el

proyecto.

Nivelación de los recursos, primero a nivel de

Macroactividad y luego como proyecto total

Valoración presupuestal final.

El proyecto se presenta en un plano digital interacti- vo, (dibujado en excel) que refleja tanto las condi- ciones geográficas, geométricas, de calidad y cons- tructivo.

Se ilustra como figura 1.

En este documento se ha indicado un dibujo que de- fine los diferentes tramos del alcantarillado a estu- diar, sobre una cuadrícula de coordenadas locales. La información de diseño se incorpora en un cuadro resumen, que contiene toda la información para ca- da tramo.

Se dibuja la sección tipo de la instalación y se consig- nan las especificaciones fundamentales. Cualquier alteración en estas informaciones se extiende a todo

el sistema de trabajo

La planeación del proyecto se hace mediante la téc- nica de la estructura de Desagregación del trabajo, (EDT) 4 que es una representación esquemática de la desagregación e integración del proyecto.

de la desagregación e integración del proyecto. Esta estructura permite planear efectivamente los trabajos a

Esta estructura permite planear efectivamente los trabajos a partir de la reducción de los componentes del proyecto en paquetes de trabajo (actividades o

tareas), los cuales por su tamaño y definición ofre- cen una posibilidad de planeación, presupuestación

y control de menor complejidad, lo que se traduce en una capacidad de manejo del proyecto en sus partes y por coniguiente, en su totalidad.

La EDT tiene como objetivo identificar el trabajo que requiere atención especial en cuanto a programa- ción, desagregación y costos, realizando un proceso de seguimiento que permita la aplicación de accio- nes correctivas oportunamente. 5

4 Conocida en idioma inglés como”Work Breakdown structure” , WBS por sus iniciales

5 ARBELAEZ, Angélica María y BELTRÁN OQUENDO, Ruby. Estruc- turas de distribución del trabajo como propuesta de planeación de los proyectos de construcción. Pontificia Universidad Javeriana.

2002.

Una vez definidos los paquetes de trabajo, es preciso identificar la información que requiere la EDT, entre otras, la duración de las actividades, las especifica- ciones, los recursos, el presupuesto, el método de control y demás informaciones necesarias para llevar a cabo los trabajos.

Lo mismo sucede con la programación, pues es po- sible comparar lo que debería haberse realizado co- ntra el progreso real e identificar problemas para luego tomar acciones correctivas. 6

La EDT utilizada para el proyecto, incluyendo la cons- trucción de pozos, actividad que no se incorpora al ejemplo, se muestra en la figura 2.:

que no se incorpora al ejemplo, se muestra en la figura 2.: La base de datos

La base de datos de in- sumos se construye de manera tradicional, in- corporando un siste- ma de codificación pa- ra poder extraer resú- menes, si se desea.

Sin embargo, el siste- ma se puede plantear para interactuar con software comercial, más poderoso, (Cons- truplan, Microsoft project, Primavera project plan- ner) sin ninguna dificultad.

La figura 3 presenta una muestra de cómo es esta basede datos.

El modelo interactivo de análisis, incorporado como figura 4, reúne las funciones propias de planeación, presupuestación y programación que conducen a la

determinación de la duración y costo de la macroac- tividad. Toda la labor de cubicación, análisis de pro- ductividad y presupuestación, se desarrolla dentro del mismo instrumento.

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6 CEDEÑO TAMAYO, Orlando. Traducción del articulo: Work Struc- turing a Key Management Tool. Hubar Darrel G.P.E. Mac Technical Services Co. Mactec.

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Figura 1 – Plano del proyecto 7

Figura 1 – Plano del proyecto

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. Figura 2 EDT para el proyecto Figura 3 Base de datos de recursos. 8

Figura 2 EDT para el proyecto

. Figura 2 EDT para el proyecto Figura 3 Base de datos de recursos. 8

Figura 3 Base de datos de recursos.

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Figura 4 – Modelo de AIP 9

Figura 4 – Modelo

de

AIP

Vale la pena anotar que el instrumento se ha des- arrollado pensando en el usuario y nó en el desarro- llador. Por esta razón la programación de las celdas es lo más simple posible, para permitir que el usua- rio pueda hacer uso adecuado del modelo sin nece- sidad de ser experto operador informático.

La macro actividad se ha establecido para una uni- dad de producción, elegida bajo el criterio de la du- ración controlada. En este caso, se eligió un tramo entre dos pozos, planeado para ser terminado de- ntro de un término no superior a 7 días, para lo cual se eligió el recurso adecuado.

El valor del tramo se establece como 18.8 Millones de pesos, para un precio por metro lineal $143,500 .De este valor, 11 millones corresponden al suminis- tro de la tubería, de manera que la inversión durante el periodo de trabajo es de 7.8 millones. Esta infor- mación está en manos de la persona que dirige el trabajo, y le permite ponderar la importancia del mismo, y tomar las decisiones adecuadas.

Al considerar la totalidad del trabajo, es posible hacer una planeación integral, balanceando el recur-

so humano para la labor, como se indica en la figura

5.

so humano para la labor, como se indica en la figura 5. - Figura 5 Balance

-Figura 5 Balance de recursos

Como se puede observar, a pesar de que un tramo dura 4 días, mediante la buena utilización del recur- so, se pueden hacer los 5 tramos en 13 días, con una fuerza de trabajo de 1 oficial y hasta 14 ayudantes.

Todo el trabajo se planea de la misma forma, como se muestra en resumen en la figura 6:

Una vez terminado el ejercicio de planeación , se de- sarrolla la construcción. Ya se pueden atender los cambios que se puedan presentar.

Por ejemplo, si hay un cambio en el precio de la tu- bería, de inmediato se puede observar el impacto sobre los tramos afectados.

Si por un problema en la ejecución de la obra, es ne- cesario involucrar más oficiales, se puede corregir la intensidad de su intervención y evaluar el impacto sobre el proyecto.

Otra ventaja de este sistema es la posibilidad de construir modelos de precios unitarios muy ajusta- dos a la realidad, los cuales se pueden usar como re- ferencia para preparar cotizaciones y licitaciones.

Figura 6 Resumen del presupuesto Conclusiones. Para atender al efecto de los cambios que afectan

Figura 6 Resumen del presupuesto

Conclusiones.

Para atender al efecto de los cambios que afectan los presupuestos y la planeación de las obras es ne- cesario mejorar los sistemas de control que se apli- can. Como no se trata de evitar el efecto de los cam- bios, sino de controlar su impacto, el instrumento que se utilice debe poder operar en tiempo real, pa- ra permitir la toma oportuna y adecuada de decisio- nes en el contexto de las obras.

El modelo de AIP propuesto permite asimilar en obra, con recursos informáticos muy elementales, el impacto de los cambios ya sean programados o im-

previstos que se puedan presentar, mejorando la ca- lidad d el sistema de control. Los resultados de los estudios, ya sean los iniciales de la planeación o los finales, que se establecen una vez que se ha ejecutado el trabajo, conforman una excelente herramienta para documentar los sistemas tradicionales de análisis de precios, que se usan a menudo para efectos de cotización y licitación.

El instrumento propuesto configura una solución al problema del manejo del cambio, que ha sido el propósito de este artículo.

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3. CEDEÑO TAMAYO, Orlando. Traducción del articulo “ Work Structuring a Key Manage- ment Tool” Hubbard Darrel G.P.E MAC Technical Services Co. Mactec, 2004. 50 p.

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5. ARBELÁEZ, Angélica María y BELTRÁN OQUENDO, Ruby. (*) Estructuras de distri- bución del trabajo como propuesta de pla- neación de los proyectos de construc

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Presupuestal entre el Método de Análisis de Precios Unitarios y Análisis Integral de Pre- cios enfocado en la Vivienda de Interés So- cial de tipo Unifamiliar en Bogotá. Bogotá- Colombia. Universidad Piloto de Colombia, 2002. 117p.

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8. REUTO, Juan Fernando y ZULETA BETAN- COURT, Edgar Fernando. (*) Análisis Inte- gral de Precios de las Tipologías de INVIAS a partir de procesos Constructivos basados en la EDT. Bogotá-Colombia. Universidad Piloto de Colombia, 2004. 85p.

9. RIOS LOBO, Oscar. (*) Aplicación del Sistema de Análisis Integral de Precios para la Cons-

trucción de Viviendas de Interés social en la Ciudad de Santa Marta. Bogotá-Colombia. Universidad Piloto de Colombia, 2004. 110

p.

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11. VALLEJO BURGOS, Alexander de Jesús. (*) Análisis Presupuestal enfocado a la Cons- trucción de Canalizaciones Telefónicas, apli- cando el Sistema de Análisis Integral de Pre- cios AIP’s. Bogotá-Colombia. Universidad Pi- loto de Colombia, 2004. 120 p.

Nota del editor: (*) identifica monografias de gaddesarrolladas en la Universidad Piloto de Colombia, dirigidas por el Ingeniero German Urdaneta Hernandez.