Sunteți pe pagina 1din 7

MANAGEMENTUL RISCULUI OPERATIONAL

PROFIR VICTORIA ANA-MARIA Facultatea de Management-Marketing Masterat Managementul si Marketingul Organizatiei

CUPRINS

1Prefata.......................................................................................................................................2 2Managementul riscului operational.......................................................................................2 2.1 Elemente de principiu......................................................................................................2 22. Rolul personalului n managementul riscului operaional...........................................5 3Bibliografie..............................................................................................................................6

1. Prefata Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Totodat i noi ca persoane fizice, sntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care snt la dispoziia noastr, la partenerii cu care lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice structur organizatoric ct i pentru o persoan fizic. 2. Managementul riscului operaional 2.1. Elemente de principiu Riscul operaional este definit ca fiind riscul de nregistrare a unor pierderi rezultate n urma inadecvanei sau inoperativitii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca urmare a aciunii unor factori externi (Figura 1). Riscuri de proces: acestea cuprind ineficienele diferitelor procese de afaceri n cadrul organizaiei procese care au ca reper valoarea produselor (vnzri, marketing, proiectare), precum i procese ce sprijin valoarea (IT, resurse umane). Riscuri de personal: n aceast categorie intr erorile angajailor, indisponibilitatea acestora, recrutarea i evoluia inadecvat. Riscuri de tehnologie: cuprind disfuncionaliti ale sistemelor tehnologice operative sau managementul deficitar al acestora. Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de aciunea unor factori externi precum aciunea competitorilor, frauda extern, schimbarea cadrului de reglementri, evenimentele macro- i socio-economice.

Fig.1. Factorii care intr n structura riscului operaional Structurile organizatorice de performan i n special societile bancare i financiare necesit n mod obligatoriu implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operaional. Aceast 3

abordare sistematic a managementului operaional necesit o structur de control desemnat s cuprind spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de interes n managementul riscului operaional a fost stimulat de anumii factori: Creterea complexitii produselor financiare i mecanismelor de tranzacionare, n special a dezvoltrii produselor derivate; Introducerea unor noi cerine de ctre organele de reglementare, cu atenie particular asupra metodelor de calcul a volumului de capital de rezerv; Recunoaterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operaional i a faptului c un nivel ridicat al eficienei acestora poate fi atins doar prin mbuntirea semnificativ a proceselor i aplicarea tehnologiilor moderne; i Creterea experienei n aplicaiile practice ale tehnicilor statistice care s rspund provocrilor managementului riscului Componentele cheie ale managementului riscului operaional sunt reprezentate de conceperea unor soluii care s prentmpine factori componeni ai riscului operaional: riscuri de proces, riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al riscului operaional, se indic n figura 2.

Fig.2. Procesul de management al riscului operaional Etapa 1 - Stabilirea politicii: Politicile care definesc un management eficient al riscului operaional trebuie s fie urmate ndeaproape de organizaie. Acestea contribuie la toate aspectele mbuntirii continue n performana afacerilor. Responsabilitile asumate n faa comunitii de afaceri trebuiesc ndeplinite n spiritul i litera legii. Ateptrile acionarilor, angajailor, clienilor i societii n general trebuie satisfcute. Exist abordri care permit evoluia activelor intangibile care au rolul de a reduce pierderile financiare. Etapa 2 - Organizarea: Pentru a pune n aplicare politicile mai sus definite, este necesar motivarea i stabilirea atribuiilor managementului n vederea protejrii succesului pe termen lung al firmei prin: - stimularea participrii eficiente din partea angajailor - susinerea comunicrii eficiente i a promovrii competenei care s permit tuturor angajailor s contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului operaional. Leaderii companiei trebuie s cultive o percepie pozitiv a riscului, s sintetizeze viziunea i valorile legate de risc.

Etapa 3 Implementarea: Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operaional este necesar pentru a definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a riscului sunt utilizate pentru a se decide asupra prioritilor i a stabili obiectivele de eliminare a hazardului i reduce a riscurilor. Dac riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate n considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pieei financiare sau prin asigurri. Elementele cheie ale procesului de implementare sunt: ( Fig.3) 1. difinirea/revizuirea categoriilor de risc: Primul pas este stabilirea definiiilor comune a categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente i a interdependenelor dintre acestea. Aceasta este o abordare de sus n jos, n care riscurile sunt legate de pierderi. n scopul cagorisirii i izolrii conflictelor i ineficienelor se poate realiza o schem comprehensiv a procesului. 2. Evaluarea riscurilor: sunt necesare unele forme de evaluare iniial a tuturor riscurilor bazate pe impactul i probabilitatea acestora n scopul conturrii unei imagini commune asupra celor mai semnificative riscuri 3. Definirea strategiei de risc: bazat pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru fiecare risc 4. Indicatorii cheie pentru risc: sunt folosii pentru a depista riscurile care intr n intervalele de atenie. n aceste cazuri, se face apelul la msuri i proceduri speciale pentru diminuarea riscurilor i atenuarea efectelor negative 5. Definirea aciunilor strategice i diminuarea riscului: Pentru a asigura normalizarea valorilor indicatorilor mai sus menionai, este necesar definirea unor aciuni strategice. 6. Monitorizarea riscului i a mediului de afaceri: Efectuarea unor rapoarte privind evoluia indicatorilor de risc evideniaz ariile critice n care este necesar aplicarea unor msuri speciale. Abordarea strategic este sprijinit de activiti tactice. Pentru asigurarea consecvenei politicilor ntreprinse de manageri i a participrii active n activitatea de management al riscului, ar trebui ndeplinite urmtoarele msuri: Stabilirea unor valori int petru indicatorii de risc Monitorizarea indicatorilor de risc Iniierea unor operaiuni: prin impunerea unor intervale mai mici de frecven pentru monitorizare, un manager trebuie s ia msuri de prevenire a escaladrii valorilor indicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu aoperaiunilor riscante conectate cu activitatea sa. Identificarea noilor surse de risc

Fig.3. Elementele cheie n procesul de implementare 5

Etapa 4 Msurarea performanei Performana sistemului de management al riscului operaional este msurat prin utilizarea unor standarde care scoate n eviden ariile care necesit mbuntiri. Monitorizarea proactiv reflect eficiena funcionrii sistemului. n acest caz, se au n vedere att factorii interni ct i cei externi. Obiectivele monitorizrii active i proactive sunt: Determinarea rapid a cauzelor performanelor inferioare standardelor Identificarea implicaiilor structurii sistemului de management al riscului Etapa 5 Audit: Organizaia nva din toate experienele relevante i aplic cunotinele dobndite. Exist rapoarte sistematice asupra performanelor bazate pe activitile de monitorizare i din consultrile individuale din ntreg sistemul de management al riscului. Toate acestea constituie bazele auto-reglementrii n compatibilitii cu diferite standarde naionale i internaionale. Evoluia constant a politicilor, sistemelor, tehnicilor de msurare a riscului i a controlului presupune implicarea activ i continua mbuntire. Performane deosebite se realizeaz prin: - urmrirea indicatorilor de performan - comparaie cu cei mai buni competitori n ramura de activitate n cele din urm, feedback-ul de ansamblu este un aspect esenial al procesului de management al riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniar, ci reprezint un ciclu de activiti continuu mbuntit, a crui eficien este critic pentru succesul de ansamblu al sistemului. 2.2. Rolul personalului n managementul riscului operaional Evenimentele care cauzeaz pierderi sunt aleatorii. n general, aceste pierderi survin ca urmare a eecurilor activitii de control i implic aciunea unor factori multipli. Cauza imediat ar putea fi un eec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, n general, sunt urmri ale nendeplinirii corespunztoare ale sarcinilor managementului. Scopul este minimizarea contribuiilor limitrilor umane prin examinarea structurii organizaionale i a modului n care sunt atribuite responsabilitile. Firmele care implementeaz un sistem eficient de management al riscului reuesc s creeze un cadru propice maximizrii contribuiei individuale sau grupate a angajailor. Obiectivele riscului operaional sunt privite n acelai mod precum celelalte obiective ale afacerii. Acestea devin parte a culturii organizaionale i sunt recunoscute explicit prin transformarea riscului operaional ntr-o component permanent inclus pe lista responsabilitilor directorilor executivi. Abordarea trebuie s nceap de la structurile superioare ale organizaiei. Sprijinul activ, vizibil, spiritul de conducere i implicarea directorilor este fundamental pentru succesul managementului riscului operaional. Prin intermediul propriului comportament, directorii generali trebuie s transmit liniile directoare care guverneaz politicile de risc. Riscul operaional este o problem care intr n responsabilitile directe ale board-ului executiv, eforturile conectate cu acest domeniu fiind coordonate la acest nivel al organizaiei. Factorii organizaionali: au o influen major asupra comportamentului individual sau de grup, cu toate c, deseori, n atribuirea sarcinilor i investigarea evenimentelor provocatoare de pierderi, acestora nu li se acord atenia cuvenit. Factorii legai de poziia n cadrul companiei: influeneaz direct performanele individuale i controlul riscului. Responsabilitile ar trebui mprite conform unor principii financiare i operaionale bine definite, capabile s ia n calcul limitrile performanelor umane. Nepotrivirile ntre cerinele poziiei i capacitile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare.

Compatibilitatea poziiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performane consistente. Acest lucru implic luarea n calcul a cerinelor informaionale individuale precum i a percepiei atribuiilor. Factorii personali: Atributele pe care angajaii le aduc poziiilor deinute n cadrul companiei pot fi punctele forte sau slbiciunile relaionate la cerinele unei anumite sarcini. Aceste atribute pot include obiceiuri, atitudini, abiliti i personalitate, care poate influena comportamentul n diferite moduri. Efectele negative ale performaelor relaionate cu un anumit proiect nu pot fi ntotdeauna Paptitudinile i atitudinea, pot fi modificate prin training-uri i experien; altele, precum personalitatea, sunt relativ permanente i nu pot fi modificate n contextul activitilor interne. Prin urmare, compatibilitatea angajailor cu sarcinile atribuite trebuie s asigurat prin utilizarea unor tehnici de selecionare adecvate.

3 Bibliografie OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania . PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2001; Managementul riscului; Bursa Romna de Mrfuri; Bucureti, Romania