Proceso de construccin de los equipos de trabajo

Publicado por Martn Stortoni el noviembre 17, 2008 a las 10:14pm Ver blog

Muchos de nosotros hemos formado parte de equipos de trabajo pero tambin en muchos de los llamados equipos de trabajo se confunde a ste con una simple delegacin o reparto de tareas que luego juntan y a eso lo llaman trabajar en equipo. Se busca, en esta clase, un abordaje crtico y una profundizacin en aquellas variables que intervienen en la construccin de un equipo de trabajo, donde el observador ser un miembro y como tal formar parte de ese proceso.

Tomaremos a un autor: Hctor Faistein, que es economista y psiclogo social. El enfoca el tema desde la perspectiva de la organizaciones y ms precisamente desde el rea empresarial. Tambin veremos un texto de Eduardo Surdo, que es autor del libro La magia de trabajar en equipo, de l es la metfora que dice: el trabajo en equipo es como un buque fantasma todos hablan de l, algunos juran haberlo visto y pocos aportan prueban de su existencia, pone nfasis en el desarrollo de ciertas aptitudes y en la necesidad de un cambio de actitudes para que el equipo pueda constituirse como tal y llegar a tener un espritu de equipo. Tambin Carlos Martnez, Psiclogo Social que se especializ en organizaciones hace un aporte al tema desde el marco conceptual de la psicologa social. En la dcada del 80 surge en las organizaciones la concepcin que le otorga importancia al hecho de trabajar en grupos, ms precisamente en equipos. Esto no quiere decir que el tema comienze a investigarse en esta poca, podramos decir que su conceptualizacin se inicia alrededor de los aos 50. Kurt Lewin realiza una investigacin, una experiencia de laboratorio con orientacin pedaggica, la pueden encontrar en textos acerca de Training Group (grupos de entrenamiento) y tambin como Grups-T, en la que el objetivo era investigar cmo se daba el aprendizaje en forma grupal. Para nosotros actualmente es muy comn que en los distintos mbitos escuchemos hablar de equipos: trabajamos en equipo, los alumnos trabajan en equipo, equipo tcnico, aparecen los equipos interdisciplinarios, que son equipos formados por profesionales de distintas disciplinas, y desde distintas miradas, distintos marcos conceptuales para poder abordar problemticas complejas. Hay algo que tenemos que tener en cuenta, todo equipo ante todo es un grupo pero todo grupo no es un equipo. Por ejemplo un grupo de personas que est trabajando en una oficina o un grupo de chicos estudiando para una materia, es un conjunto de personas, un grupo pero esto no quiere decir que funcione como un equipo. Hctor Faistein dice que el equipo es un estadio cualitativamente superior al del grupo. El trabajo en equipo no se da por generacin espontnea ni tampoco hay recetas, requiere de un entrenamiento, que se da a travs de un largo proceso con momentos de avance y retrocesos, donde hay una serie de valores a tener en cuenta y aspectos sobre los que el grupo tiene que trabajar y trabajarse. Por otro lado, existe una cultura generalizada que plantea que el trabajo en equipo se aprende en seminarios breves o a travs de la lectura de textos, sin embargo en la prctica concreta de las organizaciones puede verse que en una etapa inicial, se percibe mucho entusiasmo por trabajar en equipo, se trata de aplicar todo lo visto en los seminarios y a medida que el tiempo pasa, comienzan los primeros obstculos y dificultades, las personas se desalientan y dicen que es algo muy difcil, que no es para ellos, que no se puede. Esto tiene que ver con que para poder trabajar en equipo no es suficiente incorporar un conocimiento (nivel de informacin), es necesario el desarrollo de ciertas aptitudes y el cambio de actitudes (nivel de formacin).

Veamos ahora que similitudes y diferencias encontramos entre grupo y equipo. As ustedes pueden ir relacionando conceptos conocidos al tema. Por donde podramos empezar para definir un grupo?: Pichon Riviere lo define como Conjunto restringido de personas unidas por constantes de tiempo y espacio, articuladas por su mutua representacin interna que se proponen conciente o einconscientemente una tarea que constituye su finalidad En sntesis es un conjunto de personas que se renen de manera estable para la realizacin de una tarea Veamos la dimensin temporal y espacial, en los grupos los encuentros son cara a cara, la tarea se realiza en un tiempo y lugar determinados. En los equipos hay algo que los diferencia. Hctor Faistein dice que un equipo es un conjunto de personas que a travs de una tarea busca llegar a un resultado. Vemos que estn presentes las personas, la tarea y los resultados, est excluida la nocin de tiempo y espacio, porque en las concepciones ms modernas esto se entiende de diversas formas teniendo en cuenta los cambios tecnolgicos que se han producido en los ltimos tiempos, por lo que se daran cuatro distintas categoras segn las variables temporales y espaciales: 1- Los equipos que trabajan en el mismo tiempo y espacio, lo ms tradicional, el cara a cara. 2- Equipos que realizan su tarea en el mismo tiempo en lugares distintos, interconectados por computacin, a travs de teleconferencias o correo electrnico. 3- Equipos que realizan su tarea en el mismo espacio en distintos tiempos, sin necesidad de contacto cara a cara. 4- Equipos que para realizar su tarea y llegar a un resultado sus integrantes se encuentran en un lugar geogrfico distinto y no se renen al mismo tiempo. Por qu Faistein considera que aunque las personas no se encuentren cara a cara hay equipo, dice: Cuando se est operando, cuando se est realizando una tarea para alcanzar un resultado hay equipo, por ejemplo: cuando un jugador juega o se entrena con sus compaeros en la cancha hay equipo, en cambio cuando sale a correr lo est haciendo para un beneficio personal, para mejorar su resistencia, su velocidad, etc. Igualmente, considero que estas categoras no las tenemos que ver estticas y encasillar un equipo en una u otra, se encuentran relacionadas con la tarea que desarrolla el equipo y en funcin de sta se podr determinar cual es la ms adecuada para lograr una mayor operatividad del mismo. En relacion a otro tema importante: La tarea: En un grupo como en un equipo hay una tarea en comn que los convoca, pero no necesariamente en un grupo hay tareas y responsabilidades individuales, en un equipo si. Un aspecto donde el equipo tiene que trabajar y trabajarse es reconocer y valorar el aporte de todos, donde cada uno aporta lo que sabe de la mejor manera posible, hay distintas habilidades que juntas permiten la realizacin de una tarea. Esto se relaciona con que existen responsabilidades individuales y grupales, es decir las personas asumen su responsabilidad como individuos y como parte del colectivo que integran. Ustedes estn realizando una prctica de observacin y forman parte del equipo: tienen responsabilidades individuales, y por otro lado llevan adelante una tarea en comn. Cules seran las tareas individuales: trabajar la crnica, asistir a la regiones, supervisar, etc., y la tarea del equipo, cul sera? Uno de los conflictos a nivel grupal que se puede presentar en los primeros momentos del equipo estara dado cuando los integrantes estn centrados principalmente en sus propias necesidades, prevalece el polo sujeto de la contradiccin sujeto-grupo, pero cuando se prioriza el proyecto comn las necesidades personales ceden a favor del equipo. Hay una pelcula que se llama Jugadores, que trata de un grupo de estudiantes que forman parte del equipo de bsquet de la escuela. Llega un nuevo entrenador y hasta ese momento en el equipo se destacaban los jugadores estrellas. Una de las primeras indicaciones que le da el nuevo entrenador es que antes de tirar al aro, tienen que haber hecho cuatro pases entre sus compaeros, esto pareca entenderse, pero una vez en la cancha, en el primer juego contra otro equipo, el jugador que era reconocido por el pblico como el mejor no hace caso de esta indicacin, y toma la pelota y encesta, la segunda vez que lo hace el entrenador decide sacarlo de la cancha y reemplazarlo por otro jugador, este ltimo comete una infraccin y es expulsado, quedaban cuatro jugadores, le piden que ingrese otro que lo poda hacer, pero el deja que el equipo quede con esos cuatro jugadores. En esta escena se puede observar que prevalece el individualismo, las necesidades individuales del jugador sobre las del equipo. Qu podemos decir de los roles y en el caso de los equipos roles y funciones. Porque es un aspecto a tener en cuenta, que muchas veces suele confundirse. El rol no est determinado, es una conducta que asumimos para relacionarnos con los otros y depende de la verticalidad de la persona y de los roles que desempean los otros integrantes dentro de la dinmica grupal, es decir los roles son situacionales y es el resultado de un complejo proceso de asuncin y adjudicacin, y stos pueden facilitar u obstaculizar la tarea. En cambio, la especializacin de las personas, sus conocimientos, su experiencia, el desarrollo de ciertas sus aptitudes y habilidades, estn ligados a una funcin determinada. La funcin describe las responsabilidades de la persona en el puesto que ocupa y lo que se busca en el equipo es la concordancia de persona-funcin-tarea. En el desarrollo de la funcin priman los conocimientos y la experiencia, as habr integrantes que se dedican a relaciones pblicas, otros a realizar tareas tcnicas, etc. Creo que esto es para pensar cuando trabajamos en un equipo, porque las personas que lo integran tienen caractersticas personales ms all de su experiencia y conocimiento, a qu me refiero, algunos hablan de nmades y sedentarios, hay personas que se siente muy bien haciendo trmites, gestiones, etc., otros estn cmodos trabajando en una computadora, tambin podemos pensar en trminos de tcnicos, comerciales, relaciones pblicas, etc. Reconocer las capacidades que cada uno tiene y poder potenciarlas a partir de la tarea individual. Por otro lado, tambin tenemos que pensar que las tareas individuales no tienen que ser vitalicias, qu quiero decir, que muchas veces para operativizar la misma es necesario que las distintas tareas puedan ser realizadas por otros

integrantes del equipo, por lo general esto es posible cuando el equipo ya ha desarrollado un proceso de aprendizaje. Esto no se da en los primeros momentos. En los grupos salvo la funcin de un coordinador, de un observador, no hay funciones definidas diferenciadas entre los integrantes. En los equipos existe una clara definicin de funciones. En los grupos la especializacin individual no es determinante para la tarea. En cambio en los equipos la especializacin, que tiene que ver con la funcin, es clave para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo. En cuanto a la comunicacin en el grupo no se busca necesariamente llegar a un consenso, muchas veces se decide algo porque lo dijo un integrante que tiene cierto liderazgo, u otras veces se presentan las ideas y se realiza una votacin, se resuelve la situacin por votacin. En cambio en el equipo, la toma de decisiones no se da por imposicin autoritaria, se elige la mejor propuesta para alcanzar el objetivo comn, los dilogos se orientan para llegar a un consenso, se analiza, se fundamenta, se discute y se negocia. La bsqueda de consenso es uno de los pilares de sostn del trabajo en equipo y uno de los valores ms difciles de lograr y mantener. Fainstein define al equipo como un conjunto de personas que tiene que alcanzar un resultado a travs de una tarea. Como ven incorpora el trmino de resultados y estos tienen que ser medibles, casi siempre de forma cuantitativa y teniendo en cuenta el horizonte temporal, as por ejemplo en un equipo de ventas se medirn por la cantidad de productos vendidos o por el monto de las ventas en tres meses, un ao, etc. Pero, en cuanto a los resultados que pueden ser medibles de esta manera, tambin se tiene que estar atento al cmo son alcanzados, es decir cul fue el proceso del equipo, porque si se establece una competencia feroz entre los integrantes, pueden llegar a alcanzar los resultados pero no el espritu de equipo. Y esto lo podramos pensar como un obstculo, como un momento de conflicto dentro el equipo, cuando se establece la competencia quiere decir que la cooperacin est obstruida, los roles se suplementan, no hay una complementariedad de roles que operativise la tarea. Tengan en cuenta que, como los grupos no hay equipo ideal, hay personas que aprenden a trabajar con otros, por lo cual, tambin habr momentos de dificultades. Como dice Sastre, tambien es necesario trabajar y trabajarse. Me parece importante destacar un aspecto a tener en cuenta desde nuestro marco terico, que es el criterio de operatividad, que es la capacidad de planificar, seleccionar e implementar las acciones adecuadas para producir cambios orientados a un objetivo. Es decir, un equipo cuando funciona como tal lo realiza operativamente y es un criterio a tener en cuenta en el momento de evaluar el proceso del equipo. Carlos Martnez habla de ETOs que son Equipos de Trabajos Operativos, y realiza un aporte a este tema desde la visin de la Psicologa Social a partir del criterio de operatividad. Cuando se refiere a los Equipos de Trabajo Operativos dice que son herramientas que tiene una organizacin para dar respuestas a diversas necesidades y expresan en su conducta valores, lenguajes, costumbres, ritos y mitos de la organizacin a la que pertenecen, Los equipos reflejan las cultura de la organizacin a la cual pertenecen y tambin contienen su lgica, por ejemplo: en una empresa existe un predominio de la racionalidad econmica, por lo tanto los equipos estarn vinculados a la eficacia para alcanzar objetivos, dando importancia a mejorar la comunicacin, la motivacin, la forma de resolver conflictos pero sobre todo el aumento de la productividad. Puede ser que tambin est subyacente otra intencionalidad que es la de crear espacios grupales donde estn presentes los intereses y la ideologa de la organizacin. Tambin seala que la sumatoria de esfuerzos individuales y trabajos en subgrupos, donde prevalecen las estructuras cerradas, que se constituyen a partir de empatas o rechazos, no es un equipo de trabajo operativo, el lo llama un equipo incierto. Porque uno no siempre puede elegir con quien trabajar, a veces el equipo est conformado y uno es el nuevito, el que se incorpora, a veces el equipo se constituye con personas que no se conocen entre s, y pienso que este es todo un desafo, poder lograr el espritu de equipo en circunstancias diversas de conformacin grupal y de no libre eleccin. Siguiendo con los Equipos de trabajo Operativos (ETOs), Martnez dice que estos equipos son capaces de: Dar respuestas a necesidades de la organizacin. Construir estructuras plsticas y crticas. Contener la incertidumbre de los sujetos. Generar condiciones ptimas de aprendizaje. Organizar, compartir, crear y articular el saber de la organizacin. Abordar, contener y resolver problemas complejos y simultneos a partir de la planificacin, plasticidad y creatividad de los sujetos. Existen distintas etapas en la conformacin de los equipos de trabajo operativos, que forman parte de un proceso en el cual sus integrantes viven distintas situaciones, sentimientos, conflictos, etc., y se describen en cinco pasos y estn relacionados con los vectores del cono que es nuestro instrumento de evaluacin: 1- Aproximacin -Afiliacin, pertenencia. Es un momento de definicin de valores, cdigos, que se establecen tanto explcita como tcitamente. La identidad individual es ms fuerte que la grupal (en la contradiccin sujeto-grupo, el polo que prevalece es el sujeto), la nueva identidad grupal no se visualiza totalmente y se producen acciones resistenciales para rechazar lo nuevo. Podramos decir que en este momento no hay un reconocimiento de las necesidades comunes (esto se da ms adelante), sino solo de las individuales. Aparecen conflictos que tienen que ver con resistencia a la nueva estructura donde no est claro el lugar que cada uno va a ocupar. 2- Etapa de reorganizacin Cooperacin

Este momento se da cuando se comienzan a abordar los nuevos proyectos, metas y objetivos. Se visualizan los resultados y beneficios que se lograrn tanto como conjunto o individualmente. Aparece la necesidad de diagramar y planificar. Hay una actitud de compromiso entre los integrantes. Se posicionan positivamente ante la tarea. Surgen nuevas alianzas o subgrupos que intentan influenciar sobre el resto. Podemos decir que en esta etapa y la anterior, comienza a construirse un vnculo de confianza entre los integrantes que es fundamental para el trabajo en equipo. La confiabilidad es una construccin que est presente y se manifiesta en la forma de realizar la tarea, por la manera en que se discute y luego se concreta. Su contracara es la sospecha, la desconfianza, donde puede ser que aparezcan jugadas individuales, hago esto por si el otro no lo hace, o no lo hace bien, y esto atenta contra la productividad del grupo y las relaciones dentro del equipo. 3- Etapa de competencia interna Pertinencia Son momentos del proceso en el que hay intentos de imponer criterios propios. Algunos integrantes pierden la capacidad de escuchar, hay monlogos, se encierran en sus ideas, surgen altos niveles de conflictos y luchas por los liderazgos. La superacin de esta etapa permitir pasar a la prxima, de lo contrario si bien se podrn logran cumplir con lo objetivos, no se podr funcionar como equipo de trabajo operativo, de forma eficiente a partir de la asuncin y adjudicacin de roles. 4- Etapa de complementacin Comunicacin Aumenta la capacidad de comunicacin. Se modifican las ideas y criterios a partir de las opiniones de los integrantes o personas externas. Se empiezan a modificar conductas. Se registran como valiosos los aportes de otros integrantes. 5- Etapa de espritu de equipo Aprendizaje Hay registro de aprendizaje dentro del equipo, aumenta la calidad de la tarea. Se desarrolla la posibilidad de ponerse en el lugar de otro en relacin con los objetivos, responsabilidades y roles. Pueden comunicar las opiniones contrarias. Las opiniones diferentes y crticas en relacin a la tarea no son vividas como ataques personales. La creatividad y la motivacin se ven estimuladas, hay una disposicin a experimentar lo nuevo. Estos indicadores nos pueden ayudar a visualizar en qu momento se encuentra el equipo ya que estas etapas forman parte de un proceso. Cada equipo tiene su tiempo, es necesario pensar en la singularidad de la experiencia de cada equipo, sabiendo que no se repite dos veces. Cuentan que en la carpintera hubo una extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para arreglar las diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar. Se pasaba todo el tiempo haciendo ruidos. El martillo acept la culpa, pero pidi que fuera expulsado el tornillo, argumentando que haba que darle demasiadas vueltas para que sirviera. El tornillo acept el ataque pero exigi la expulsin de la lija. Seal que era spera en su trato y tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo pero exigi que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los dems como si fuera el nico perfecto. En eso entr el carpintero, se puso su delantal e inici la tarea. Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente la tosca madera se convirti en un hermoso mueble. Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin. Fue entonces cuando el serrucho dijo: Seores ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. As que no pensemos en nuestras fallas y concentrmonos en la utilidad de nuestros mritos. La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule asperezas, el metro es preciso y el serrucho, indispensable. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. Enrique Mariscal Cuentos para regalar a personas sensibles Bibliografa Psicologa Social, Marisa Pavn y Gladys Fuente, 2007 OP. Ps. Soc. Martn Stortoni Desarrollo Organizacional