COMPLICADO X COMPLEXO

O Complexo: o Normalmente envolve pessoas o difcil de reproduzir o necessrio ser avaliado como um todo O Complicado o possvel de reproduzir o Pode-se separar em partes, para uma anlise linear

CONHECIMENTO:
Informao + experincia. No se transfere, pois est nas pessoas; o que se transfere informao.

GESTO POR PROCESSOS => orientao por objetivos. ENFOQUE SISTMICO:

Sistemas: Conjunto de elementos interagentes e interdependentes que formam um todo organizado. o Possuem Hierarquia; o Possuem Objetivos; o Trocam energia com o ambiente; o Podem ser abertos ou fechados: Abertos: Interagem e se relacionam com o ambiente externo. Fechados: No existem. o Tendem a se desorganizar (entropia): necessitam correo de rumo; o Buscam reequilbrio (homeostase).

ESTRUTURAO POR PROCESSOS:

Dono do Processo: (Estratgico) o Alto escalo; o Viso dos Macro-processos; o Referncia do processo; o Criou o processo. Gestor do Processo: (Ttico) o Coordenao dos Sub-processos; Lder do Processo: (Operacional) o Vrias pessoas cuidando de vrias atividades. Qualquer pessoa que relega sua atividade dentro do processo, cria um gargalo. Quando tiramos das mos da alta diretoria o poder de deciso (ligar/desligar a chave) necessrio explicar que haver pessoas como referncia. Cultura: o Deve ser alterada para aceitar a gesto por processos; o Quais so as verdades da empresa? o Fatores culturais so cruciais em casos de fuso: Exemplo: ITAU (Alta tecnologia, sem pessoas) X UNIBANCO (de pessoas para pessoas). Problemas para tornar a empresa voltada a processos: o Inconvenientes concretos; o Ideias abstratas sobre a mudana; o Comportamento das pessoas; o Informao e Tecnologia. O mesmo impacto que a microinformtica causou para as datilgrafas o que temos no mercado com relao formao de pessoas para atuar em processos. Eficaz Eficiente = Resultado. = Objetivo (Exemplo: pontuar e obter visibilidade na F1).

Slide 2 QUANTIFICAO DE ATIVIDADES E NDICES DE DESEMPENHO: Velocidade do processo; Quantidade de recursos; Velocidade da atividade; Quantidade de operaes;

Ao pensarmos em processo, significa olharmos da base para o topo. Como faramos para quantificar as atividades necessrias para um processo? 1. 2. Devemos conhecer o negcio. Dividir o negcio em grandes blocos de atividades.

Atividade dada pelo professor: escolher um processo e descrever suas atividades. Exerccio da caneta: existe uma dificuldade de posicionamento, e entender o porqu da atividade acontecer segundo o objetivo lanado. Partindo deste exerccio, podemos pensar nas operaes envolvidas, em seus tempos de execuo, e dai ento pensar em como melhorar o processo como um todo. Perguntas? Qual o problema? A caneta? As pessoas? O remador? A canoa? O remo? O problema dos processos est normalmente nos detalhes (aes). Slide 2.1 CRITRIOS (para executarmos a mudana do processo) Analisando a atividade da caneta: Gargalo (parte mais lenta do processo): existe sempre um no processo; Redundncia: a caneta ia e voltava dentro da sala; Valor agregado: valor percebido pelo cliente, caracterizado por algo inesperado pelo cliente, supera as expectativas do cliente; Fonte de erro: pressupe e permite encontrar erros em qualquer momento da ao; Retrabalho; Inatividade; Integrao; Recursos; Desperdcios; Atrasos.

A atividade deve ser reconhecida de maneira fundamental para pensarmos nos subprocessos (melhora dos recursos utilizados, etc.). Slide 2.2 MODELOS (para mudana do processo) Para melhorar os processos, exigem varias sugestes, mas existem algumas que so referncias: Benchmarking (referencia para o seu processo' no devendo copiar o processo, pois os processos esto envoltos pelas verdades da organizao... Nem sempre pegar um processo de um lado e levar para outro funciona.); Melhores prticas em TI: ITIL, COBIT, etc.; INOVAO de processos: pessoas criativas para que a evoluo da tecnologia se apresente: GE, 3M...

As empresas que lidam hoje com excelncia operacional possuem o produto como o mais importante... Cimentos, telefone. No despendem tantos processos para atender o cliente...

NDICES E INDICADORES DE DESEMPENHO PARA PROCESSOS

Medem se os objetivos esto sendo alcanados. A combinao de indicadores possibilita medidas de performance mais precisas. Indicadores de desempenho em processos: Volume; Velocidade; Erros; Condies especiais.

Ferramentas mais comuns: BSC; BI; CEP (Controle Estatstico de Processos): para itens tangveis; BAM (Business Activity Monitoring).

DESENVOLVIMENTO DO MAPEAMENTO
1. 2. Viso global de processos da organizao; Compreenso do posicionamento de cada colaborador da organizao em relao aos processos. Compreenso das atividades de suporte (meio): sem estas atividades as fim podem ou no existir; Compreenso das atividades de fim: ligadas ao objetivo principal. Ex.: fbrica de carros, fim, quando analisada isoladamente e meio em na cadeia de produo. Slide 3.4 REDESENHO DE PROCESSOS Algumas das apresentaes criaram processos que aumentaram a burocracia dentro da organizao. No que este procedimento esteja errado, mas a burocracia existe para quem quer controlar algo. A burocracia deve ser substituda por eficincia. Importante: devemos sempre pensar nos problemas do usurio que sero resolvidos... Muitas das burocracias existem para resolver os problemas de TI, e no da rea do usurio. Devemos tambm analisar os tipo de negcios... Bancos so burocrticos por natureza... No h nada contra a burocratizao, mas sim, h a tendncia de seguir por caminhos mais simples... Prova: foi realizada na base de processo, e todas as chaves de avaliao foram discutidas durante a aula. Foram discutidos pontos, ridos para as pessoas e as empresas. Ao falar de processo hoje dentro da organizao, diz mudar a forma e a identidade de como elas se entendem... demanda viso sistmica que a grande maioria no possui...as pessoas multiplicadoras deste conceito so as equipes de ti...alem disso, devem se unir aos atores do negcio, aos clientes internos e externos, que precisam de soluo e muitas vezes no a enxergam. Lembrando: a soluo deve viabilizar e privilegiar a rea do cliente, e no somente a rea de TI. Neste processo de TI, falta inovao e capacitao... Capacitao para pessoas inovadoras em processo, e no apenas pessoas reprodutoras de processo. Porm, existem algumas organizaes que no permitem o uso de TI. Slide 3.5 REPOSITRIOS DE PROCESSOS Questo do repositrio de processos faz sentido quando precisamos de um referencial de como as coisas aconteceram no processo anterior... uma empresa que faz muito isso as casas Bahia, e o cuidado principal no usa-lo como uma roupa do armrio, pois processos tambm possuem validade, vida curta...tempos em tempos deve-se realizar uma faxina nos processos existentes. Modelos prontos no so simplesmente aplicveis em qualquer situao.