Introduccin Para comprender mejor la importancia del control, es necesario establecer que la planeacin y el control son etapas ntimamente

relacionadas entre s. La planeacin, se realiza previamente para que el control resulte significativo, cada etapa debe realizarse a la luz de la otra. A pesar de estar ntimamente relacionados, la planeacin y el control deben distinguirse tanto conceptual como operativamente, ya que implican enfoques, acciones, actitudes y resultados diferentes. Conceptualmente, se establece que la planeacin es la que determina lo que se quiere en una empresa y los medios para llegar a ese resultado, en tanto que el control le da a la empresa el mecanismo que le permite su adaptacin y por tanto su supervivencia y desarrollo. Planear es decidir el resultado deseado y tomar las decisiones para llegar a l. Controlar es la evaluacin de esas decisiones. Como ejemplo, es posible decir que una empresa con planes pero sin mecanismos de control puede llegar a desarrollar resultados no solo diferentes a los deseados, sino totalmente contrarios, que en determinado momento pueden representar su ruina. Por no controlar, las utilidades esperadas podran convertirse en prdidas, los gastos que deban realizarse dentro de ciertos limites podran desbordarse, la imagen esperada de aceptacin podra traducirse en rechazo, etc. Control La palabra control tiene varios significados y ms especficamente, varios sentidos: Verificar ciertos resultados. Comparar con estndares. Regular. Ejercer autoridad sobre algo (dirigir u ordenar). Imitar o restringir. La funcin de control se define como la fase del proceso administrativo que mantiene la actividad organizacional dentro de lmites tolerables, al compararla con las expectativas. Estas expectativas se pueden establecer implcita o explcitamente en funcin de objetos, planes, procedimientos o reglas y reglamentos que se aplican en un ambiente dinmico, bajo circunstancias cambiantes, por lo que pueden variar de manera esencial. El control como proceso, comprende los siguientes elementos de manera recurrente: a) Involucra una decisin o poltica de accin. Esta sujeto a disturbios internos o externos del rea a controlar. El cumplimiento es percibido por un sensor y est sujeto a interferencias. La comunicacin de retroalimentacin es percibida por el que toma las decisiones. La evaluacin y otros datos son insertados en el modelo de decisin. En un sistema cerrado existe la posibilidad de modificar inmediatamente la decisin en funcin de cierto resultado real.

En un sistema abierto, el volumen de resultado, interferencias, desviaciones y repercusiones, se ampla debido al gran nmero de elementos que interactuan en la labor cotidiana, por tal motivo, las modificaciones a las decisiones se realizan en forma indirecta despus de evaluar los diversos resultados de los aspectos que influyen de manera significativa en la desviacin. El proceso bsico de control comprende cuatro fases: Establecimiento de normas de actuacin. El establecimiento de las normas de actuacin se refiere a la definicin de los resultados que se esperan obtener. El acto de planear, crea normas de accin para una organizacin y sus miembros, y los expresa de manera tanto cuantitativa como cualitativa. Estos estndares definen la accin y son la base para el control. En muchos casos esta etapa aparece an en empresas en las cuales por su tamao no se plantean explcitamente las normas de actuacin: subyacen en la mente de sus dirigentes. Medicin de la actuacin. La medicin de la actuacin consiste en la recopilacin y ordenamiento de la informacin en relacin a los parmetros vinculados a las normas de actuacin. As como hay una jerarqua de planes en una organizacin, con metas especficas para cada nivel, existen tambin requerimientos de informacin comparables, apropiados a los diferentes nivele de decisin y operacin. Evaluacin de los resultados. La evaluacin de los resultados consiste en la comparacin de los resultados esperados contra los obtenidos determinando su diferencia, e implica el anlisis de los resultados y la terminacin de los excesos y deficiencias correlacionndolos con sus consecuencias e implicaciones para la organizacin. Las comparaciones deben realizarse no slo con los resultados esperados, sino tambin con los resultados obtenidos por organizaciones similares. Correccin de las desviaciones. Cuando los resultados esperados y los logros coinciden, slo se reafirma que las decisiones y los planes fueron correctos. En los casos en que existen diferencias, se deben hacer esfuerzos para determinar lo errneo o lo positivo. Aunque no siempre sea fcil la deteccin de las causas ms significativas, deber analizarse entre los siguientes factores posibles: La informacin misma puede ser errnea. Si este es el caso debe corregirse el dato o cambiarse la fuente de informacin. El medio ambiente en el que se desarrolla la organizacin cambi en una forma inesperada. En estos casos, la empresa debe instrumentar mejores medios para anticiparse a los cambios del medio ambiente o para influir ms en l de manera que pueda obtener los resultados esperados. Los objetivos, metas o estrategias y polticas seleccionados, fueron deficientes. 2

En este caso debern revisarse y replantearse en funcin de un mayor conocimiento de los resultados, en ese punto es importante tener la madurez suficiente para cambiar el plan original si es necesario. La instrumentacin de las decisiones y acciones no se realiz debidamente. En estos casos ser necesario revisar y hacer cambios en las funciones administrativas bsicas en el interior de la organizacin. En la organizacin: examinar la estructura para que refleje las normas, asegurarse de que se comprendan bien las funciones y obligaciones, y si es necesario reestructurar la organizacin. En la direccin: proporcionar un mejor liderazgo, mejorar la motivacin, explicar mejor el trabajo, administrar por objetivos, asegurarse de que hay un acuerdo entre la administracin y los subordinados acerca de las normas, mejorar la administracin de los recursos humanos, financieros y materiales. Tericamente es posible el control de cualquier proceso o situacin si se presentan las siguientes condiciones: Si es posible desarrollar informacin que revele lo ejecutado en un proceso. Si existe un estndar del cumplimiento. Si los medios de comparacin dan el grado de variacin. Si los medios de comunicacin y de informacin son tcnicamente posibles. Si es posible hacer cambios que eliminen las variaciones. Si el ajuste de variaciones puede ocurrir rpidamente para que la accin correctiva sea relevante. Adems de las condiciones anteriores, conviene que los sistemas de control se diseen considerando las siguientes caractersticas: Que se apliquen en aquellos puntos crticos o estratgicos en que pueden ocurrir desviaciones que las actividades se cumplan conforme se ha planeado. Que reflejen la estructura orgnica, de manera que cada jefe ejerza el control en su rea dentro de la organizacin. Que manifiesten rpidamente cualquier desviacin, preferentemente antes de que suceda, de manera que se puedan prever anomalas presentes y futuras. Que sean econmicos, es decir, que justifiquen cuando menos lo que cuestan. Que sea de fcil comprensin, para que quien lo va a ejercer lo entienda y lo opere libremente. Que sean significativos en su informacin. Que permitan llegar al fondo de las causas que han originado desviaciones, de manera que se pueda definir no slo lo que sucede, sino tambin el por qu, a fin de que las correcciones no sean transitorias sino permanentes. Informacin Uno de los instrumentos bsicos para realizar un control es la informacin. Resulta tan importante que se podra asegurar que sin un buen manejo de la informacin, una organizacin (sin importar su tamao) no puede operar. Un buen sistema de informacin es aquel que permite cubrir todos los niveles de decisin y operacin de una organizacin y que retroalimenta a la funcin de planeacin. En cada nivel de la empresa y de acuerdo con los requerimientos y funciones, se realizan acciones de recoleccin, proceso, almacenamiento y diseminacin de informacin, ya sea de orden interno o relacionada con el medio ambiente. Para que la informacin resulte importante para efectos del control, esta debe ser: Relevante. 3

 Oportuna. Confiable. Tcnicas de control El control administrativo ha utilizado a lo largo de los aos diversas herramientas y tcnicas para que los planes de la organizacin tengan xito. Una de las tcnicas de control ms usual es el presupuesto, que es la elaboracin de planes en trminos numricos para un determinado perodo futuro. Es decir, es una presentacin anticipada de los resultados que se espera, ya sea en trminos financieros, como los presupuestos de ingresos y gastos, y de capital, o en trminos no financieros como los de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico, de ventas de unidades de produccin. Los presupuestos bsicos son: El presupuesto de ingresos y gastos. Es el que se utiliza con mayor frecuencia, el ejemplo ms caracterstico es el de ventas. Es el punto de referencia clave para la planeacin y fundamento del control presupuestario. Los presupuestos de tiempo, espacio, material y producto. Son significativos en cierto tipo de empresas de produccin y cubren los de horas mquina, horas de mano de obra directa unidades de material, metros cuadrados asignados y unidades producidas. Los presupuestos de gastos de capital. Expresa especficamente gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos, independientemente del tiempo que se necesite para dar forma definitiva a los planes de erogacin de los fondos de una empresa. Los presupuestos de efectivo. Son un pronstico de los ingresos y de los desembolsos de efectivo. Este quiz sea el control simple ms importante de una empresa. Otro tipo de presupuesto es el llamado presupuesto con base cero, el cual tiene mucho en comn con el propsito de un sistema bien operado de presupuestacin variable. La idea de esta tcnica es dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades y los recursos necesarios, y calcular los costos para cada paquete partiendo de cero. El presupuesto de cada paquete se inicia desde la base cero, se calculan costos nuevos para cada perodo presupuestario evitando de esta manera la tendencia comn a presupuestar observando slo los cambios en comparacin con el perodo anterior. Una de las herramientas que han sido ampliamente difundidas es la de presupuestos por programa que se utilizan en la operacin del gobierno aunque es aplicable a otros tipos de organizaciones. Es un medio para proporcionar un mtodo sistemtico para la asignacin de los recursos de una organizacin de manera que sean ms eficaces para el logro de sus metas. Al hacer hincapi en las metas y los programas para lograr aqullas, superan las debilidades ordinarias de otras clases de presupuestos. La elaboracin del presupuesto es una etapa comn entre la planeacin y el control. Para la planeacin representa la determinacin de los recursos necesarios, para el control es la definicin de normas de actuacin. Aunque los presupuestos proporcionen un medio para delegar autoridad sin prdida de control, existe el peligro de que sean tan detallados e inflexibles, que en realidad se delegue poca autoridad. Para que un presupuesto sea verdaderamente una tcnica de control los administradores necesitan hacer un seguimiento de su ejercicio financiero, de forma tal que tengan la posibilidad de comparar el desempeo real con el pronosticado. Otra herramienta efectiva de control administrativo es la auditoria interna u operacional. Esta es la evaluacin regular e independiente por parte de un grupo de auditores internos, de las operaciones contables, financieras y administrativas, mediante la cual adems de asegurarse de que las cuentas reflejen los hechos, evalan polticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad en la administracin, eficacia de los mtodos, problemas 4

especiales y otras fases de la operacin. Control de desempeo general. La mayor parte de los controles internos administrativos se disean para asuntos especficos como sueldos y salarios del personal, control de horarios, costos, gastos, compras, control de efectivo, etc. Estos controles se aplican a parte de una empresa y no miden los costos totales en comparacin con las metas totales. Existen muchas razones para realizar el control de desempeo general pues se debe aplicar a las metas de toda la organizacin, y permiten medir las reas integradas del esfuerzo total. Dentro de estos controles destacan los tcnicos de las sustantivas y los financieros ya que las empresas deben su existencia al manejo eficiente de estos ltimos. Hay otra tcnica de desempeo general, que es la auditora general, que es evaluativa e informativa y que se concreta a un estudio que muestra la opinin de un administrador con respecto al desarrollo de la funcin administrativa y financiera. La auditoria general se divide en administrativa y financiera. La administrativa es el examen comprensivo, completo y constructivo de una empresa o institucin o de cualquier parte de un organismo respecto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y el uso de sus recursos econmicos y humanos. Mientras que la financiera se refiere especficamente a la verificacin de los registros contables y a la operacin financiera de la empresa analizando su economa. Control directo. Este principio afirma que la mejor manera de asignar la responsabilidad personal por desviaciones negativas de los estndares, es asegurar que los administradores de todos los niveles apliquen los fundamentos de la administracin. Existe una clara distribucin entre los informes del desempeo y el hecho de determinar si, al cumplir con sus obligaciones, acta de acuerdo con los principios establecidos. El principio de control directo es A mayor calidad de administradores y subordinados, ser menor la necesidad de controles indirectos.