Modelo organizacional

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas otras y dejar as el departamentalismo. Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto comn de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que ataen al empleo.
Contenido
[ocultar]

1 Sustitucin de la intuicin con el estudio sistemtico 2 Niveles de estudio del Comportamiento Organizacional' 3 Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento organizacional
o o o o o o

3.1 Ciencias de la Comunicacin 3.2 Psicologa 3.3 Sociologa 3.4 Psicologa social 3.5 Antropologa 3.6 Ciencia poltica 4.1 Respuesta a la globalizacin 4.2 Manejo de la diversidad laboral 4.3 Mejoramiento de la calidad y la productividad 4.4 Mejoramiento del servicio a los clientes

4 Retos y oportunidades del comportamiento organizacional

o o o o

o o o o

4.5 Facultar al personal 4.6 Enfrentamiento de la temporalidad 4.7 Estmulo de la innovacin y el cambio 4.8 Mejoramiento de la conducta tica

5 Objetivos del comportamiento organizacional 6 Enfoques del comportamiento organizacional 7 Modelos del comportamiento organizacional 8 Vase tambin 9 Fuentes 10 Referencias

[editar]Sustitucin

de la intuicin con el estudio

sistemtico
En general la conducta es previsible y el estudio sistemtico del comportamiento es un medio para hacer pronsticos razonablemente atinados. Se habla de un estudio sistemtico al hacer referencia al examen de relaciones en el intento por atribuir causas y efectos y basar nuestras conclusiones en pruebas cientficas, es decir, en datos reunidos en condiciones controladas, as como medidos e interpretados de manera razonablemente rigurosa. Este estudio sistemtico sustituye a la intuicin, que es esa sensacin no necesariamente sustentada por las investigaciones. [editar]Niveles

de estudio del Comportamiento Organizacional'

Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento Organizacional son: la estructura organizacional, la motivacin, el compromiso organizacional, el poder, la comunicacin, eltrabajo en equipo, la cultura organizacional, el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estos temas est presente en los tres niveles bsicos de estudio del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivacin se puede describir en funcin de los principales intereses de un grupo de

personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina. Otro eje est relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los problemas que estudia el Comportamiento Organizacional. El nivel ms concreto y objetivo es la conducta, observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a actuar de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel ms abstracto y nos indican una orientacin de nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos pensar que somos colaboradores, pero en una discusin podemos evidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos hipotticos, y en la prctica podemos ser ms bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para estudiar las organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual se complica cuando le aadimos jerarquas (poder) y patrones de conducta aceptados, algunas veces, por todos (cultura organizacional). [editar]Disciplinas

que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en la contribucin de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de anlisis individual o microanlisis, como el caso de la psicologa, o en el plano de procesos de grupos y organizacin, en donde entra la colaboracin de disciplinas como la sociologa, la psicologa social, antropologa y la ciencia poltica. [editar]Ciencias

de la Comunicacin

Ciencias que intervienen en todos los procesos comunicacionales que estn relacionados con una organizacin. La rama de las Ciencias de la Comunicacin que atiende sobre las organizaciones es llamada Comunicacin organizacional o institucional. [editar]Psicologa Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos. Los primeros psiclogos se concentraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y factores

relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeo eficaz en el trabajo. ltimamente sus contribuciones se extienden al aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones, capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfaccin laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de empleados, diseo del trabajo y estrs laboral. [editar]Sociologa Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Las contribuciones que los socilogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a travs de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizacional son sobre la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones formales, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflictos. [editar]Psicologa

social

Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca en la influencia recproca de las personas. Los psiclogos sociales hacen aportaciones significativas a la medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos y procesos de toma de decisin en grupo. [editar]Antropologa Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases y en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del trabajo de los antroplogos. [editar]Ciencia

poltica

Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente poltico. Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribucin de poder y cmo la gente manipula el poder en reas de sus intereses personales... [editar]Retos

y oportunidades del comportamiento organizacional

Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen que enfrentar los administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que los empleados sean ms flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de estos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del comportamiento organizacional, son los siguientes: [editar]Respuesta

a la globalizacin

Las organizaciones ya no estn limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha convertido en una aldea global por lo que los administradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas distintas. La globalizacin afecta las habilidades de trato con la gente de los administradores cuando menos de 2 formas: en primer lugar, el administrador tiene cada vez ms posibilidades de recibir una asignacin en el extranjero; en segundo lugar, incluso en el propio pas va a trabajar con jefes, compaeros y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Para trabajar bien con esas personas, tendr que comprender su cultura, cmo los ha formado y cmo adaptar el estilo de administracin a esas diferencias. [editar]Manejo

de la diversidad laboral

Uno de los retos ms importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atae a diferencias entre personas en el mismo pas. El trmino de diversidad laboral implica que las organizaciones se han hecho ms heterogneas en trminos de gnero y origen tnico, comprende tambin a los personas con discapacidad, homosexuales y adultos mayores. El reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos grupos de personas ocupndose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Los administradores tienen que cambiar su filosofa

de tratar a todos por igual y reconocer la diversidad fsica y cultural de las personas. [editar]Mejoramiento

de la calidad y la productividad

Cada vez ms, los administradores tienen que mejorar la productividad de su organizacin y la calidadde los productos y servicios que ofrecen. Para mejorar la calidad y la productividad, implantan programas como los de administracin de calidad [editar]Mejoramiento

del servicio a los clientes

La mayora de los empleados en los pases desarrollados ocupan puestos de servicio. Anteriormente se pensaba que concentrarse en los clientes era una tarea de quienes estudiaban y ejercan elmarketing. Pero el comportamiento organizacional puede contribuir a mejorar el desempeo de las organizaciones enseando a los administradores la relacin entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfaccin de los clientes. Muchas organizaciones han fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a los clientes, por lo tanto, la administracin debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes, creando culturas en las que los empleados sean amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos. [editar]Facultar

al personal

La toma de decisiones se est bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. Lo que sucede es que la administracin faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo de lo que hacen, con lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder control y los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y a tomar decisiones convenientes. [editar]Enfrentamiento

de la temporalidad

El trmino de administracin debe describirse ms bien como una actividad con largos periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros das se encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar continuamente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos

cometidos laborales. Los administradores y empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad. [editar]Estmulo

de la innovacin y el cambio

Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovacin y dominar el arte del cambio o se pondrn en peligro de extincin. El xito lo alcanzarn las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores. [editar]Mejoramiento

de la conducta tica

Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez ms disyuntivas ticas, que son situaciones en las que tienen que definir cul es la conducta correcta y cul la incorrecta. En las organizaciones, los administradores redactan y distribuyen cdigos de tica que ayuden a los empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitacin para fomentar el comportamiento tico. El administrador debe generar un ambiente tico sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas. De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensin de las relaciones interpersonales, que son aqullas en las que interactan dos personas (dos compaeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinmica de las relaciones en grupos pequeos, tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos grupos o ms coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en las reas de ingeniera y ventas, los administradores se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por ltimo, tambin es posible ver y administrar a las organizaciones como sistemas internos, que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas). [editar]Objetivos

del comportamiento

organizacional

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos fenmenos, incluso el entorno organizacional. stos son los objetivos del comportamiento organizacional:

El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo. Un segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de susempleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas). El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito.

Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la

conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento humano. [editar]Enfoques

del comportamiento

organizacional

Enfoque de recursos humanos: Enfoque contingente: Enfoque orientado a resultados: Enfoque de sistemas:

[editar]Modelos

del comportamiento organizacional

Modelo de custodia:Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico.

Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y el desempeo es de cooperacin pasiva. Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

Modelo de apoyo:Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin.

La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado sicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. ( Nosotros en lugar de Ellos al

hablar de la organizacin ). Este modelo funciona mejor en pases ms ricos

Modelo colegiado:es una til prolongacin del modelo de apoyo. El termino colegial o colegiado, alude a un grupo de personas con un propsito comn. Encarnacin del concepto de equipo, este modelo se aplico inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigacin y entornos de trabajos similares, aunque actualmente es aplicable a una extensa variedad de sitaciones de trabajo.

Este modelo depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se sienan tiles y necesarios. La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta situacin es la responsabilidad. El resultado psicolgico del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos.

Modelo sistmico: (editar) Modelo autocrtico:

Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados

MODELO DE KATZ Y KAHN Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto: a) La organizacin como sistema abierto Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: 1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.

2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y

transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. 3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. 4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin. 5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. 6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste. 7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. 8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna. 9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de

diferentes condiciones iniciales. 10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente. b) Las organizaciones como una clase de sistema social Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algn producto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo. c) Caractersticas de primer orden Las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son: 1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas no tiene lmites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a travs de modelos fsicos. 2. Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento. 3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados,

creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hbitos y expectativas de los seres humanos. 4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. 5. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social. 6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un estndar de funciones interrelacionadas que insinan actividades prescritas o estadarizadas. 7. El concepto de inclusin parcial. La organizacin utiliza slo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. 8. Con relacin a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea. d) Cultura y clima organizacionales Toda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, as como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo. e) Dinmica del sistema Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.

f) Concepto de eficacia organizacional Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropa, es decir, importacin bajo todas las formas de cantidades mayores de energa que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos a travs de soluciones tcnica y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento de la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). g) La organizacin como un sistema de roles Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. Por tanto, la organizacin puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos. MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico. Adems de considerarse como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin tambin se concibe como un sistema sociotcnico estructurado en dos subsistemas: 1. El subsistema tcnico, que comprende las tareas que van a desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados, las tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la duracin de las tareas. En resumen el subsistema tcnico cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. 2. El subsistema social, que comprende a los individuos, sus caractersticas fsicas, psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos as como las exigencias de su organizacin.

Los subsistemas tcnico y social presentan una interrelacin intima y dependientes y cada uno influye sobre el otro. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y al mismo tiempo como un subsistema social. El subsistema tecnolgico y el social se consideran en una interaccin mutual y recproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico parte del supuesto de que toda organizacin importa del ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de conversin para luego exportar productos, servicios, etc., que resultan del proceso de conversin. La tarea primaria de la organizacin es aquello que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de: 1. Importacin: La adquisicin de materias primas. 2. Conversin: La transformacin de las importaciones en exportaciones. 3. Exportacin: La ubicacin de los resultados de la importacin y de la conversin. EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS Una evaluacin crtica de la teora de sistemas conduce a los siguientes aspectos: 1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado El sistema abierto puede considerarse como un conjunto de partes en constante interaccin constituyendo un todo sinrgico orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo. Las implicaciones de la distincin entre sistema abierto y sistema cerrado para la concepcin moderna de la administracin,

sobresalen las siguientes: a) La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esencialmente esttica de la organizacin. b) Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir en la medida en que no consiga responder eficazmente a los cambios continuos y rpidos del ambiente. c) Un sistema abierto, como un club, un hospital o un gobierno, necesita garantizar la asimilacin de sus productos por el ambiente. d) En consecuencia, el sistema necesita informacin constante y depurada del ambiente slo en cuanto a la naturaleza de ese medio sino tambin a la calidad y cantidad de insumos disponibles, y principalmente en cuanto a la eficacia o adecuacin de los productos o respuestas de la organizacin al ambiente. 2. Caractersticas bsicas del anlisis sistmico Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin, basada en el anlisis sistmico, son las siguientes: 1. Punto de vista sistmico: Considera a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: insumo (entrada), proceso, producto (salida), retroalimentacin y ambiente. 2. Enfoque dinmico: El nfasis de la teora moderna se aplica en el proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. 3. Multidimensional y multinivelada: La teora moderna considera una organizacin desde el punto de vista micro y macroscpico. La organizacin es macro cuando se considera dentro de su ambiente (a nivel de la sociedad, comunidad); es micro cuando

analiza sus unidades internas. 4. Multimotivacional: La teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos o razones. 5. Probabilstica: La teora moderna tiende a ser probabilstica. Lo cual demuestra que muchas variables pueden explicarse en trminos hipotticos y no con certeza. 6. Multidisciplinaria: La teora de sistemas es multidisciplinaria, ya que busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio, como la sociologa, la psicologa, la teora administrativa, la economa, etc. 7. Descriptiva: Busca describir las caractersticas de las organizaciones y de la administracin. 8. Multivariable: La teora moderna tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. 9. Adaptacin: La organizacin es un sistema adaptativo a los cambios del ambiente. 3. Carcter integrativo y abstracto de la teora de sistemas Muchos autores consideran la teora de sistemas demasiado abstracta y, por tanto, de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. Es una teora general de las organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora de los conceptos clsicos, neoclsicos, estructuralistas, neoestructuralistas y behavioristas. 4. El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos

Una de las razones slidas para la existencia de las organizaciones es su efecto sinrgico, es decir, la manera como en el resultado de una organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. Las unidades de salida pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada. De igual manera, cada individuo de la organizacin espera que los beneficios personales de su participacin en una organizacin sean mayores que sus costos personales de participacin.

Toda empresa debe estar plenamente integrada en garantizar que su comportamiento organizacional genere un clima favorable en su productividad y en el logro de objetivos, para ello, la gerencia, su recurso humano debe haber desarrollado una cultura organizacional autntica, en donde cada miembro est plenamente identificado con su rol, compromiso, poniendo en practica sus conocimientos, habilidades, destrezas a fin de garantizar desempeo y alcanzar los objetivos establecidos. Se debe tener bien definido, que el Comportamiento organizacional, su alcance, razn de ser, beneficia a toda empresa garantizndole que de estar atento en la integracin de los individuos, con individuos, individuo y grupo, grupos con grupos y estructura organizacional, los resultados son favorables y no como algunos consideran que algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento humano. La gerencia, as como el recurso humano debe tener bien claro los objetivos que persigue el comportamiento organizacional y que Wikipedia nos los recuerda como son: describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo. Entender por qu las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).

Controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito. Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento humano. Considrese en relacin a la importancia, alcance y repercusiones de los modelos que el modelo que un gerente sustenta esta formado por lo general por las suposiciones que ste tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de Comportamiento organizacional .Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; tambin pueden variar dentro de los departamentos de una empresa Nos aporta Wikipedia que se debe tener adems presente todo lo concerniente a los modelos del Comportamiento organizacional y sobre ello nos aporta que:
Modelo de Custodia

El Modelo de Custodia surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico. Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y el desempeo

es de cooperacin pasiva. Ventajas: Brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores. Desventaja: No logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
Modelo de apoyo:

Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. ( "Nosotros" en lugar de "Ellos" al hablar de la organizacin ). Este modelo funciona mejor en pases ms desarrollados
Modelo colegial.

Es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino colegial o colegiado, alude a un grupo de personas con un propsito comn. Encarnacin del concepto de equipo, este modelo se aplico inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigacin y entornos de trabajos similares, aunque actualmente es aplicable a una extensa variedad de sitaciones de trabajo. La respuesta de los empleados es la responsabilidad. El resultado psicolgico es la autodisciplina. Este modelo depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se sientan tiles y necesarios. La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta situacin es la responsabilidad. El resultado psicolgico del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos.
Modelo autocrtico:

Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser

persuadidos y presiona Concretamente cita rincondelvago.com, que: Los modelos son funcion de las necesidades de los empleados: los modelos apuntan a la satisfaccin de las necesidades humanas. Cada modelo se basa en los aspectos positivos de otro. La tendencia es a adoptar los modelos de apoyo y colegial. El uso de los modelos es contingente: si bien es cierto que un modelo puede aplicarse en cierto momento, siempre habr aplicaciones ms idneas para otros modelos. Por lo tanto es muy probable que los cuatro modelos sigan usndose.
Modelos Depende de : Autocratico De custodia Poder Recursos econmicos Autoridad Dinero Seguridad Dependencia de la organizacin Mantencion Cooperacin pasiva De apoyo Liderazgo Apoyo Colegial Sociedad. Trabajo de equipo Trabajo en equipo

Orientacin gerencial Orientacin del Obediencia empleado Resultado Dependencia sicolgico del jefe Necesidades del Subsistencia empleado Resultado del Mnimo desempeo

Desempeo en Responsabilidad el trabajo Participacin Autodisciplina Autoestima Impulsos despertados Autorrealizacin Entusiasmo moderado

I. DEFINICIONES Mercadotecnia: La mercadotecnia es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio. 1. Necesidad: Estado de privacin que siente una persona o la carencia de un bien especfico Pirmide de Mustau

2. Deseo: Carencia de algo especfico que satisface estas necesidades bsicas. 3. Demanda: Cuantos realmente pueden demandar el producto, deseo de un producto especfico en funcin a una capacidad de adquisicin determinada. 4. Producto: Todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo. Tangible: Se lo produce, despus se lo consume. Intangible: Se lo consume cuando se lo produce. Miopa del marketing: concentrarse slo en el producto y no en las necesidades que va a satisfacer. 5. Intercambio: Acto de obtener un objeto que pertenece a una persona ofrecindole a esta algo a cambio

Unidad de medida del intercambio: transaccin, la transaccin monetaria Transaccin: Intercambio de valores entre dos partes 6. Mercado: Conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podran estar dispuestos a satisfacerlas a travs del intercambio de otros elementos de valor. II. DESARROLLO HISTRICO DE LA MERCADOTECNIA Durante las economas feudales, cada quien produca lo que necesitaba, exista una poblacin autosuficiente. Cuando los grupos empezaron a dividirse segn lo que mejor saban hacer, naci el intercambio. Despus surgieron las economas agrarias concentradas en la produccin. La mercadotecnia como tal nace con la revolucin industrial, mediante el crecimiento de los centros urbanos se desarrolla la mercadotecnia masiva, dado que las empresas se concentraban en sus productos. (Todo lo que se produce se vende). A finales del s XIX principios del XX la demanda superaba a la oferta por lo cual la mercadotecnia se basaba en la orientacin al producto. En 1920 a raz de la gran crisis de Estados Unidos que provoc una sobreoferta, la mercadotecnia se orient hacia la venta,

surgen as una serie de preocupaciones sobre las tcnicas de venta y nace el concepto de marketing moderno por Teodoro Levit. Orientacin al mercadeo: Se desarrollan teoras de orientacin, tcnicas de venta, satisfaccin de deseos, etc. En 1950 surge la conceptualizacin de mercadotecnia, nacen en Harvard conceptos como los mercados metas, como proporcionar el producto, etc. A partir de 1990 ya se habla del marketing relacional o uno a uno, porque los mercados son distintos y deben ser segmentados. Mediante la satisfaccin de necesidades y deseos especficos se llega al mercado meta. III. DIEZ VERDADES SOBRE MERCADOTECNIA 1. El marketing est cambiando constantemente, no es esttico 2. La gente olvida muy rpido, el marketing te permite recordarle a tu consumidor que ests presente. 3. La competencia no est dormida, el marketing te permite enfrentar la competencia: reaccionar o anticiparte 4. El marketing establece una posicin para la empresa 5. El marketing te ayuda a mantener tus clientes 6. El marketing incrementa la motivacin interna 7. Si se aplica el marketing te permite establecer una ventaja frente a la competencia 8. Si se aplica el marketing te permite estar vigente 9. Las herramientas del marketing son esenciales para son esenciales para sobrevivir en el mercado y mejorar. 10. Todo empresario invierte dinero que no se puede perder. IV. FILOSOFA DE LA MERCADOTECNIA Para poder concretar los objetivos de la organizacin como objetivos de la mercadotecnia se debe tener en cuenta todo el tiempo en satisfacer las necesidades del mercado mejor que la competencia

Haz lo que tu puedes vender, no vendas lo que tu puedes hacer El producto debe estar hecho en funcin de lo que el mercado necesita Hay que ver lo que el cliente necesita de lo contrario se entra en la miopa del marketing Mediante la investigacin de mercados. Ama al cliente no al proveedor Busca todo el tiempo necesidades y satisfcelas SISTEMA DE MERCADOTECNIA BIBLIOGRAFA Marketing Mauricio Lerner y Alberto Arana Reyes Universidad del Pacfico Manual del marketing Philip Kotler OBJETIVOS Comprender que es un sistema de mercadotecnia. Conocer cuales son los componentes de este sistema Comprender porque es importante establecer nuestro sistema de mercadotecnia Aprender a establecer un anlisis situacional en funcin a nuestro sistema de mercadotecnia

I. DEFINICIONES

Sistema: Conjunto de cosas que relacionadas entre s ordenadamente contribuyen a determinado objeto. Conjunto de componentes que interactan para lograr un resultado. Sistema de mercadotecnia: Diversos organismos que participan en los procesos de intercambio sea como pare de la demanda o de la oferta, tambin son parte del sistema de mercadotecnia las fuerzas ambientales que influyen en estos organizaciones y en sus interacciones. II. FUNCIONES Poder diagramar un anlisis situacional sobre el cual el ejecutivo de marketing debe establecer su plan de accin ya sea operativo o estratgico. Te ayuda a ubicarte en donde estas y de acuerdo a esto establecer un plan. Poder identificar los cambios que puedan existir porque el sistema no esttico existen cambios constantes que debemos poder identificar. Poder establecer en funcin al sistema de mercadotecnia cuales son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. III. COMPONENTES - Ambiente Interno: Es la empresa en s, este ambiente puede ser controlado. - Micro Ambiente Externo El micro ambiente externo es semi controlable Proveedores: Todos aquellos organismos que te proveen para poder elaborar tu producto, ya sean bienes o servicios, a veces tienen un carcter negociador, existen varios tipos de proveedores de acuerdo a la posicin que tengan en el mercado. Estos pueden establecer el precio del producto o bien si son monopolistas, o no pueden si son varios, esto tambin determinar cuan fuertes o dbiles son y quien tiene el control. Intermediarios: Todos aquellos organismos o personas a travs

de l cual nosotros podemos llegar a nuestro mercado objetivo. (ms utilizados en bienes). -Mayoristas -Minoristas Cuando los intermediarios son pocos su nivel de negociacin es alto, cuando son mucho su nivel de negociacin es bajo -Mercado: Sentido final: Conjunto de consumidores potenciales que pueden adquirir nuestro bien. Mercado de consumo Personas individuales o familias Mercado industrial Los clientes son empresas que recurren a nuestra empresa para comprar un bien o servicio para poder utilizar en su producto. Mercado gubernamental Alcalda, Prefectura y otras instituciones. Mercado de reventa Existen organizaciones que se ocupan de comprar productos terminados para poder revenderlos. Competidores: Son aquellos entes que pueden ofrecer un producto similar del que uno ofrece, puede brindar los mismos beneficios que uno, deben ser evaluados constantemente para poder estar a la par. Deseos Competidores El consumidor puede tener diferentes tipos de deseos. Competidores Genricos (sustitutos) Pueden existir diferentes tipos de productos genricos para el consumidor. Formas de Competidores Marcas Competidoras Todas aquellas empresas con sus respectivas marcas que tienen un producto similar al nuestro. Macro Ambiente Externo Compuesto por fuerza externas que pueden tener una influencia directa o indirecta en la empresa. Este no es controlable -Factor econmico: Se evalan variables macroeconmicas como la inflacin, el PIB, el desempleo. Cual es el nivel de ingreso y

gasto del mercado. -Factor tecnolgico: El avance de la tecnologa nos pone en un nuevo escenario. -Factor poltico legal: Influencias polticas del estado impuestos en el medio que nos pueden afectar. -Factores demogrficos: Todos aquellos tipos de variables que forman parte de nuestro mercado: Sexo, edad, ocupacin, etc. -Factores socioculturales: Tipo de cultura sobre la cual est la empresa. -Factores geogrficos fsicos: Ambiente, clima, sobre el cual se desenvuelve la empresa. IV. ANLISIS SITUACIONAL Se basa en el sistema de mercadotecnia, este nos va a permitir establecer nuestras fortalezas y debilidades. Las fortalezas y debilidades son internas de la empresa. Determinar oportunidades y amenazas que se encuentran en el micro y macro ambiente, no son controlables para nosotros. EL SISTEMA DE INFORMACIN DE MERCADOTECNIA (SIM) BIBLIOGRAFA: Mercadotecnia kotler Direccin de marketing y ventas Bruno Prujol OBJETIVOS: Determinar que es un sistema de informacin de mercadotecnia Conocer el proceso que se debe seguir para llegar a establecer un sistema de informacin. Comprender o valorar la importancia de un sistema de operacin de mercadotecnia. I INTRODUCCIN Cada da las empresas enfrentan nuevos desafos: deben alcanzar niveles mximos de calidad y satisfaccin de sus clientes, lanzar nuevos productos, posicionar y consolidar los ya existentes, buscar mayor participacin de mercado, etc.

Enfrentar cada uno de estos retos implica cubrir necesidades de informacin mayores da a da y, aunque la estadstica, la computacin y la ingeniera estn muy desarrolladas, casi nunca se posee toda la informacin que se necesita para tomar decisiones de marketing, esto es debido en gran parte a que la economa y las personas son altamente variables. Esta dinmica, ligada a la necesidad de obtener utilidades, obliga a las empresas a requerir ms y mejor informacin y a disear sistemas que les permiten conseguirla y administrarla de la mejor manera. Para hacer eficiente el proceso de la informacin, conseguirla, analizarla y tomar decisiones basados en ella, se desarrolla en las empresas, generalmente en el departamento de marketing, lo que se conoce como SISTEMA DE INFORMACIN DE MARKETING O MERCADOTECNIA.

II DEFINICIONES Un Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM) es una estructura permanente e interactiva compuesta por personas, equipo y procedimientos, cuya finalidad es recabar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir informacin pertinente, oportuna y precisa que servir a quienes toman decisiones de mercadotecnia para mejorar la planeacin, ejecucin y control. A. Funciones del Sistema de Informacin de Mercadotecnia :

 Evaluar las necesidades de informacin que se necesitan. Desarrollar esta informacin, es decir, generarla. Distribuirla y analizarla B. Proceso del Sistema de Informacin de Mercadotecnia 1) Evaluacin de necesidades de informacin La primera estacin o funcin del sistema consiste en evaluar las necesidades de informacin, con ello se busca conocer cules son las necesidades de informacin que tienen las personas encargadas de la toma de decisiones de marketing. Lo que el SIM debe efectuar es la reconciliacin entre lo que estas personas desean conocer, lo que necesitan y lo que se puede conseguir, ya que seguro se presentarn casos en los que un gerente pida bastante informacin que tal vez no ser posible conseguir o si se consigue no ser til para tomar decisiones, claro, tambin se puede presentar el caso contrario en el que un gerente no pida informacin que ser til y se podr conseguir. a Informacin que queremos tener b Informacin que realmente necesitamos c Informacin que podemos obtener Qu tipo de informaciones tomamos regularmente? Qu informacin necesitamos para tomar decisiones? Cul es la informacin que se obtiene actualmente? Qu informacin quisieras tener que ahora no tienes? Qu informacin necesitas par poder hacer tu trabajo: cada da, cada semana, cada mes, etc.? III DESARROLLO O GENERACIN DE ESTA INFORMACIN A. Informes o registros internos de mercadotecnia El primer paso, consiste en la bsqueda de informacin en los registros e informes internos de la compaa, por ejemplo en los estados financieros o en los registros detallados de ventas, pedidos, inventarios, cuentas por cobrar y costos. Este tipo de informacin se obtiene con rapidez y a bajos costos, adems no

est adaptada a los requerimientos del departamento de marketing y se posee extenssima informacin que probablemente no se requerir. B. Informes de Mercadotecnia Despus de mirar la informacin interna, se debe proceder a buscar informacin del entorno, esta se consigue mediante los llamados informes de mercadotecnia que consisten en informacin relativa a acontecimientos, sucesos y todo tipo de informacin cotidiana del entorno (nuevas reglamentaciones, tendencias demogrficas y sociales, desarrollos tecnolgicos, ambiente macroeconmico, comportamiento de los competidores) que pueda ayudar a los tomadores de decisiones a preparar y ajustar el plan de marketing de la firma. Hay dos clases de informes: 1) Defensivos: Ayuda a que los planes sigan su curso normal sin que se vean afectados por el entorno 2) Ofensivos: Busca detectar nuevas oportunidades de mercado La informacin que se consigue mediante los informes de mercadotecnia se puede recabar en diversas fuentes, los proveedores y clientes, los mismos empleados, la fuerza de ventas, los encargados de compras y hasta el gobierno, pueden convertirse en aliados de informacin del entorno y la competencia. C. Investigacin de mercados La investigacin de mercados es el diseo, obtencin, anlisis y comunicacin sistemticos de los datos y resultados pertinentes para una situacin especfica de marketing que afronta la compaa. La medicin de potenciales de mercado anlisis de participacin en el mercado determinacin de las caractersticas de un mercado anlisis de ventas

 estudios de tendencias comerciales pronsticos a corto plazo estudios de productos competidores pronstico a largo plazo estudios de SIM pruebas de productos existentes D. Alternativas de investigacin 1) realizar la investigacin de mercados ellas mismas a travs de su departamento de ventas y mercadeo 2) Pedir ayuda a una universidad. 3) Contratar a una Tercera persona para hacer una investigacin de mercados, contratar compaas externas para que la realice, estas firmas de investigacin de mercados se dividen en tres grupos: a Firmas de servicios de agencia de investigacin: recaban informacin peridica sobre los consumidores y sobre el mercado para venderla a las empresas u otros clientes. b Firmas de investigacin de mercados por pedido: son contratadas para ejecutar proyectos especficos, el informe es del cliente. c Firmas de investigacin de mercados especializadas: proporcionan un servicio especializado a otras firmas de investigacin o a los departamentos de marketing de las empresas. E. Definicin del problema Este suele ser el paso ms difcil del proceso, ya que se puede conocer que hay algo andando mal, pero no se tienen determinadas las causas especficas. Por ejemplo, cuando se disminuyen las ventas de un fabricante de bebidas lcteas, cmo determinar qu ocurre en el mercado, cmo saber si es la publicidad la que falla, el producto o el precio. Es comn equivocarse, por ello, el problema debe definirse de manera concreta y debe estar relacionado con decisiones especficas."Un problema bien definido se ha resuelto a la mitad"

F. Objetivos Una vez que se delimita el problema se procede a establecer los objetivos de la investigacin. Hay bsicamente tres tipos de objetivos para un proyecto de investigacin: Objetivo exploratorio: busca recabar informacin preliminar que ayudar a definir el problema y a recomendar hiptesis en una forma ms ptima Objetivo descriptivo: busca describir aspectos como el potencial del mercado o la demografa de los consumidores Objetivo casual: busca probar hiptesis de relaciones causaefecto. P.Ej: si se aumentan la inversin en publicidad en televisin cunto aumentan las ventas del producto Las investigaciones suelen iniciar con objetivos exploratorios para desarrollar ms adelante objetivos descriptivos y casuales. G. Fuentes de Informacin: Para conseguir la informacin se pueden recabar datos secundarios y primarios: 1) Secundarios son informacin existente y disponible que se ha conseguido para otro propsito 2) Primarios son los que se recaban para el propsito del momento ya sea de los consumidores, intermediarios, detallistas, etc. H. Metodologa Generalmente se utiliza el mtodo descriptivo I. Muestreo El Plan de Muestreo consiste en tomar decisiones sobre tres factores, la unidad de muestreo, el tamao de la muestra y el procedimiento de muestreo. J. Recursos

Que recursos se necesitan en cuanto a: Dinero, personas, material, programas K. Recoleccin de datos Parte operativa de realizacin de mercadotecnia. SONDEO Observacin directa: Consiste en recopilar datos primarios a partir de la observacin de personas, acciones y situaciones pertinentes. Por ejemplo, observar los anuncios publicitarios de la competencia para obtener informacin de su gasto en publicidad y sus estrategias de promocin y nuevos productos. Otro ejemplo podra ser la visita a los puntos de venta de la competencia para observar precios, distribucin fsica, modelos de productos, etc. Barmetros de marca: Se centra en el consumo, a travs de encuestas al consumidor. Mediante preguntas sobre la ltima compra efectuada se llega a cuantificar el consumo por marcas y la frecuencia de compra, obtenindose as la cuantificacin del mercado y la participacin en l de las marcas que lo abastecen. Sus principales inconvenientes residen en basar toda la cuantificacin en la memoria y sinceridad del consumidor, cualidades que no siempre acompaan a los componentes de la muestra. Shop audit: Como su propio nombre indica es una auditora de tiendas. Consiste en la seleccin de una muestra representativa de las tiendas del mercado en las que se realiza esta investigacin. La muestra es fija y elegida partiendo de un censo de tiendas. Los inspectores del audit, con una frecuencia determinada, visitan las tiendas elegidas, donde efectan inventarios de las existencias y controlan de las compras, por productos, que se llevaron a cabo en el periodo que se investiga Una vez hecho el shop-audit se presenta el informe a los clientes, donde se comentan las incidencias del mercado, la poltica recomendada y donde se facilitan las tablas y grficos de los datos obtenidos.

Mediante este mtodo obtenemos la cuantificacin ms perfecta. Sin embargo no es completo. Se conoce el consumo, pero se ignora el por qu se consume. Por ello se recomienda completar la informacin con una encuesta al consumidor IV ANLISIS DE INFORMACIN Para profundizar la informacin recabada se recurre aun A. banco estadstico: grupo de procedimientos estadsticos avanzados, anlisis de de regresin, anlisis de correlacin, factorial discriminable, etc. Este sirve para responder preguntas como: qu variables afectan a mis ventas? B. Banco de modelos: Coleccin de modelos matemticos ya diseados que tienen un conjunto de variables interrelacionadas que representan algn sistema que ayudar a tomar mejores decisiones de mercadotecnia. Responde Qu pasara si? Cul es mejor? V DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN La informacin debe poder ser distribuida en el momento adecuado y a las personas adecuadas.

LA DIRECCIN EN LA MERCADOTECNIA OBJETIVOS: Comprender cual es el esquema bsico de nuestro trabajo como ingenieros comerciales. Determinar el perfil de un gerente de Mercadotecnia Comprender que se entiende por direccin o administracin de mercadotecnia Conocer el proceso de administracin de mercadotecnia BIBLIOGRAFA Mercadotecnia Kotler Direccin de Marketing y ventas Prujol Bruno I. LA ADMINISTRACIN DE LA MERCADOTECNIA Anlisis, planeacin, realizacin y control de los programas destinados a crear, establecer y mantener intercambios tiles con los compradores meta con el propsito de alcanzar los objetivos organizacionales.

II. EL GERENTE DE MARKETING Competitivo Eficiente Fijar sus metas Observador Imagen personal Trabajar en equipo Lder Visin y creativo III. EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE MERCADOTECNIA Consiste en organizar el proceso de planificacin de mercadotecnia, analizar las oportunidades de mercado, seleccionar los mercados metas, desarrollar la mezcla de mercadotecnia y finalmente administrar el esfuerzo de mercadotecnia. A. Organizacin Determinar estrategias especficas para los diferentes negocios. 1 Planificacin estratgica: (hasta donde se quiere llegar) Son lineamientos generales a largo plazo que se van a seguir sobre la cartera de negocios. 2 Planificacin operativa: (Como se va a llegar) A corto plazo, como se va actuar sobre la cartera de negocios. B. Anlisis de las oportunidades de mercado Se habla de poder identificar nuevas oportunidades que puedan existir en el mercado.

D. Desarrolla de una mezcla de mercadotecnia Una vez identificado el segmento se debe crear un estmulo para obtener una respuesta a travs de una mezcla de mercadotecnia. Mezcla de mercadotecnia: Conjunto de variables controlables de la mercadotecnia que la empresa combina para provocar la respuesta que desea obtener del mercado meta. Se conjugan 4 variables, tambin llamadas las 4 P: 1 Producto: Cmo debe ser nuestro producto para este segmento de mercado? 2 Precio: debe tener un valor percibido positivo. Para fijar este valor se debe tomar en cuenta: Competencia Capacidad de adquisicin de la demanda Cunto se quiere ganar

3 Plaza: o distribucin Cmo va a llegar el producto

Si es un producto de consumo masivo se deben tener ms intermediarios. 4 Promocin: Publicidad (Radio, TV, peridico, panfletera) Promociones de ventas especficas: causan una respuesta inmediata en un determinado momento. Relaciones Pblicas Promocin indirecta E. La administracin del esfuerzo de mercadotecnia Ejecutar lo planificado pero controlar que se ejecute como ha sido planeado. 1 ESTRATEGIA DE LDER DE MERCADO: La lder cuenta con la parte ms grande del mercado, dirige a las otras empresas en cuanto a cambio de precios, introduccin de productos nuevos, cobertura de la distribucin y gasto para promociones. La lder es el punto focal de la competencia. La existencia de una empresa lder no es nada fcil, debe estar siempre vigilante, las dems empresas estn siempre desafiando sus fuerzas o tratando de sacar provecho de sus debilidades. A veces la lder puede caer en segundo o tercer lugar. Adems la empresa lder puede engrosar, volverse torpe y perder terreno ante rivales nuevas. Para que una empresa se mantenga lder debe:

 Aumentar la demanda total - Usuarios nuevos: Cada clase de producto atrae a compradores que no conocen el producto, que se resisten a l en razn del precio o la ausencia de ciertas caractersticas. El vendedor puede encontrar usuarios nuevos en muchos lugares. - Usos nuevos: El mercadlogo puede ampliar los mercados encontrando y promoviendo usos nuevos del producto. Como el nylon Dupont cada vez que se converta en un producto bien elaborado, se descubra algn uso nuevo, primero paracadas, despus medias de mujer, camisas, llantas, etc. - Mayor uso: Convencer a la gente de que use el producto con mayor frecuencia o que se use mayor cantidad en cada ocasin de uso. Cmo proteger la parte del mercado: En primer lugar, debe prevenir o hacer ajustes en aquellas debilidades que ofrece oportunidades a los competidores. Debe mantener sus costos bajos y sus precios de acuerdo con el valor que los clientes encuentran en la marca. La lder debe tapar los agujeros de tal manera que los competidores no puedan entrar. La mejor defensa es una buena ofensiva y la mejor respuesta es la innovacin constante. La lder no se contenta con el estado presente de las cosas y encabeza a la industria tratndose de productos nuevos, servicios a clientes, eficacia de la distribucin y reduccin de costos. Siempre est aumentando la eficacia de su competencia y valor para los clientes. Toma la ofensiva, establece el ritmo y explota las debilidades de la competencia -La posicin defensiva: La defensa bsica es la posicin defensiva, mediante la cual la empresa levanta fortificaciones en torno a su posicin presente. Sin embargo la mera defensa de la posicin o de los productos actuales rara vez funciona. -La defensa de los flancos: La lder del mercado, al cuidar su posicin global, debe vigilar estrechamente sus flancos dbiles. Las competidoras inteligentes suelen atacar los puntos dbiles de la empresa. La empresa. Para defender sus flancos. Los vigila cuidadosamente y protege los ms vulnerables. -La defensa Preventiva: La lder puede iniciar una defensa

preventiva ms agresiva, atacando a sus competidores antes de que stos se muevan en su contra. La defensa preventiva presupone que ms vale prevenir que lamentar. -La defensa de contraofensiva: Cuando una lder del mercado es blanco de ataques, a pesar de sus medidas preventivas y de defender sus flancos, puede iniciar una defensa contraofensiva. En ocasiones, las empresas se aguantan un rato antes de contraatacar. Esto puede resultar un peligroso juego de esperar y ver, pero muchas veces existen motivos de peso para no dispararse. La empresa, cuando espera, puede entender a plenitud la ofensiva del competidor y quizs hasta encontrar un hueco para colarse y tener xito con contraofensiva. -La defensa mvil: La defensa mvil no cosiste en slo defender agresivamente la posicin presente en el mercado. La lder se extiende a otros mercados que le pueden servir de base, en el futuro, para lanzar ofensivas y defensivas. Al ampliar el mercado. La empresa cambia el punto focal dirigindolo del producto presente a la necesidad general bsica del consumidor. La diversificacin del mercado entrando a industrias inconexas es otra alternativa para generar profundidad estratgica -La defensa por contraccin: En ocasiones, las empresas grandes no pueden defender todas sus posiciones. La dispersin adelgaza mucho sus recursos y los competidores estn mordisqueando en varios frentes. En tal caso, la mejor medida sera la defensa retractiva (o retirada estratgica). La empresa abandona las posiciones ms dbiles y concentra sus recursos en las ms fuertes. Cmo expandir la parte del mercado: Las lderes del mercado tambin pueden crecer aumentando an ms su parte del mercado. En muchos mercados, un pequeo aumento de la participacin en el mercado puede significar un aumento muy grande en las ventas.Muchos estudios han arrojado que la rentabilidad aumenta cuando crece la participacin en el mercado. Los negocios con una parte relativamente grande del mercado produjeron un rendimiento bastante mayor sobre la inversin. Debido a estos resultados, muchas empresas han buscado expandir su parte del mercado para mejorar su

rentabilidad. Otros estudios han arrojado que muchas industrias contienen una o unas cuantas empresas grandes muy rentables, varias empresas rentables y ms enfocadas y una gran cantidad de empresas medianas con resultados pobres en sus utilidades. Sin embargo, las empresas no deben pensar que si logran incrementar su parte del mercado mejorar su rentabilidad en forma automtica. Gran parte depende de la estrategia que usen para aumentar su participacin. Existen muchas empresas que tienen una gran participacin y una escasa rentabilidad y muchas empresas que tienen una escasa participacin y una elevada rentabilidad. El costo que entraa comprar una participacin mayor en el mercado puede ser muy superior a sus frutos. La participacin mayor tiende a producir ms utilidades slo cuando los costos por unidad bajan al incrementar la participacin en el mercado o cuando la empresa ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio extra que cubre con creces el costo por ofrecer la mayor calidad. Ejemplo: General Motors, Kodak, IBM, Caterpillar, Coca-Cola, Campbell, Wal-Mart, McDonalds, Gillette. 2 ESTRATEGIA DE COMPETIDOR DE MERCADO: Cmo definir el objetivo de la estrategia y al competidor: Primero debe definir el objetivo de su estrategia, la mayor parte de las retadoras pretenden incrementar su rentabilidad aumentando su participacin en el mercado. Pero el objetivo estratgico depende de quien es el competidor mayormente la empresa puede elegir a sus competidores. La retadora puede atacar a la lder del mercado, se corre mucho riesgo pero puede haber grandes ganancias, cuando la lder no est atendiendo debidamente su merado. Para triunfar, una empresa debe tener una ventaja competitiva sostenible sobre la lder: mejores costos para ofrecer mejores precios o poder brindar ms valor a un precio de primera. Cuando una retadora ataca a una lder, tambin debe buscar la forma de minimizar la respuesta de la lder para no perder su ganancia

La retadora puede evitar a la lder y atacar a empresas de su tamao o regionales o locales ms pequeas. Muchas de estas empresas tienen poco financiamiento y no atienden bien a sus clientes. Cmo elegir una estrategia para el ataque -El ataque frontal: La retadora igual el producto, la publicidad, el precio y la distribucin de l a competidora. Ataca los puntos fuertes de la competidora y no los dbiles. El resultado depende de cual tenga ms fuerza y resistencia. Incluso el tamao y la fuerza pueden no bastar para retar con xito a una competidora bien atrincherada y con recursos. No tiene sentido un ataque frontal cuando la retadora tiene menos recursos que la competidora. -El ataque por los flancos. La competidora, concentra sus recursos para proteger sus posiciones ms fuertes, pero siempre hay algunos flancos ms dbiles. Al atacar estos puntos dbiles la retadora puede dirigir sus fuerzas con las debilidades de la competidora. Esto es cuando la retadora tiene menos recursos que la competidora. Otra estrategia es encontrar lagunas que no han sido llenadas por lo productos de la industria, llenarlas y convertirlas en segmentos fuertes. -El ataque de cerco: se avanza desde todas las direcciones, el competidor protege s frentes, sus flancos y su retaguardia al mismo tiempo. Esto es cuando la retadora tiene muchos recursos y piensa que puede romper rpido el dominio del competidor en el mercado. -El ataque de evasin: Estrategia indirecta. La retadora evita al competidor enfocando su mira a mercados ms fciles. La evasin puede implicar diversificarse en productos no relacionados, dirigirse a otros mercados geogrficos o dar un salto aplicando tecnologas nuevas que sustituyan a los productos existentes. El salto tecnolgico es una estrategia de evasin usada con mucha frecuencia en las industrias de alta tecnologa. La retadora desarrolla pacientemente la siguiente tecnologa. Cuando est satisfecha con su superioridad, lanza su ataque ah donde tiene ventaja. -El ataque de guerrilla: Para las pequeas con poco dinero. La

retadora emprende ataques pequeos y peridicos para molestar y desmoralizar al competidor, con la esperanza de establecer, puntos de avanzada permanentes. Puede ocurrir a recortes selectivos de precios, retadas ejecutivas, explosiones de promociones intensas o diversos actos legales. Las pequeas empresas son las que lanzan los ataques guerrilleros contra las grandes. Pero una campaa de guerrilla constante puede ser muy cara. 3 ESTRATEGIA DE IMITADOR DE MERCADO: La seguidora de mercado es una empresa ascendente que opta por no hacer olas, porque piensa que puede perder ms de lo que podra ganar. Pero la seguidora tambin tiene estrategias y aplica sus capacidades especficas para conseguir crecimiento en el mercado. La tasa de rendimiento de algunas seguidoras es superior a la de las lderes de su industria. En qu consiste? No todas las empresas ascendentes optan por enfrentarse a la lder del mercado. La lder jams toma a ligera los esfuerzos destinados a quitarle clientes. Una seguidora puede tener muchas ventajas. La lder del mercado suele sufragar enormes gastos por concepto de desarrollo de productos y mercados nuevos, expansin de los canales de distribucin, brindar informacin y educar al mercado. La recompensa para todo este trabajo y riesgo normalmente es el liderato del mercado. La seguidora del mercado por otra parte puede sacar provecho de la experiencia de la lder y copiar o mejorar los productos y los programas de mercadotecnia de la lder, por regla general, con una inversin mucho menor, aunque es poco probable que la seguidora desbanque al lder muchas veces s puede llegar a ser tan rentable como ella. Se busca una coexistencia pacifica en el mercado y se concentra en los segmentos en los que tiene una posicin mayor a travs de una mayor especializacin para conseguir una mayor rentabilidad reduciendo la diversificacin. Es una estrategia que se desarrolla, a travs de un comportamiento de adaptacin al lder, por un

competidor con una baja cuota de mercado. Por lo tanto, esto se resume en 3 principios: Comportamiento adaptativo al lder Coexistencia pacifica No represalias del lder Una estrategia de seguidor no implica una pasividad en el director de la empresa, sino que ms bien implica una estrategia de desarrollo que no suscite represalias por parte del lder. Una compaa que introduce un producto nuevo imitador debe decidir como posicionara a su producto ante la competencia en trminos de calidad y precio. Existen para ello cuatro estrategias: Estrategia de primera: introduce un producto de alta calidad a un precio alto Estrategia de buen valor: introduce un producto de alta calidad a un precio accesible Estrategia de cargo excesivo: productos con una calidad que no justifica su precio Estrategia de economa: productos de calidades medias a precios accesibles. Las empresas seguidoras del mercado caben dentro de uno de tres tipos generales: 1. La clon: copia exactamente los productos, la distribucin, la publicidad y dems medidas mercadotcnicas de la lder. La clon no origina nada, simplemente trata de vivir medrando de las inversiones de la lder del mercado. 2. La imitadora: copia algunas cosas a la lder, pero conserva ciertas diferencias en trminos de empaques, publicidad, precios y otros factores. A la lder no la afecta la imitadora, siempre y cuando esta no emprenda ataques agresivos. La imitadora incluso puede servirle a la lder para evitar acusaciones de monopolio. 3. La adaptadora: se fundamenta en los productos y programas de mercadotecnia de la lder, pero suele mejorarlos. La

adaptadora puede optar por vender en otros mercados a efecto de evitar una confrontacin directa con la lder. Sin embargo la adaptadora muchas veces se convierte en una retadora a futuro, como sera el caso de muchas empresas japonesas tras adaptar y mejora productos mejorados en otros pases. Ejemplo: Algunas empresas japonesas que copian productos de la Sony, GL 4 ESTRATEGIA DE NICHO DE MERCADO: En lugar de dirigirse al mercado entero, o incluso a segmentos grandes del mercado, estas empresas se enfocan hacia segmentos dentro de segmentos, o nichos. Esto es frecuente tratndose e empresas pequeas, porque stas cuentan con pocos recursos. Pero las divisiones pequeas de empresas grandes tambin aplican estrategias para ocupar nichos. Aqu lo importante es sealar que las empresas que abarcan una parte pequea del total de un mercado pueden ser muy rentables si se ocupan nichos con inteligencia. Un estudio de medianas empresas triunfadoras arroj que, en casi todos los casos, stas ocupaban nichos dentro de un mercado mayor, en lugar de dirigirse al mercado entero. Por qu es rentable un nicho? La empresa que ocupa el nicho acaba conociendo tanto a los clientes que tiene en la mira, que satisface sus necesidades mejor que las otras empresas que, casualmente, le venden a este nicho. La empresa que ocupa el nicho puede cobrar un recargo sustancial sobre sus costos debido al valor agregado. As como el comercializador de masas consigue alcanzar un volumen cuantioso, la empresa que ocupa un nicho obtiene mrgenes muy amplios. El nicho ideal en el mercado es lo bastante grande para resultar rentable, aunque tambin debe tener potencial para crecer. Es uno que la empresa puede atender con eficacia y que no despierte mucho inters en los competidores importantes. El concepto medular de los nichos est en la especializacin, sta se debe establecer con base en el mercado, el cliente, el producto o la mezcla de mercadotecnia:

-Especialista en usuarios finales: atender a un tipo de usuario final (bufete especial en penal) -Especialista en nivel vertical: en algn nivel del ciclo de la produccin-distribucin. Una empresa cuprfera que se especializa en hacer lminas de cobre -Especialista en tamao de cliente: vender clientes grandes, medianos o pequeo -Especialista en el cliente especfico: limitar las ventas a unos cuantos clientes importantes (Sears-General Motors) -Especialista Geogrfico: vender slo en un lugar, regin o zona del mundo -Especialista en el producto o una caracterstica: produccin de un producto, lnea de productos o caractersticas del producto. (empresas que solo fabrican microscopios o lentes) -Especialista en calidad-precio: operar en el extremo inferior o superior del mercado. Hewlet Packard vende calculadoras finas pero muy caras. -Especialista en servicios: ofrecer uno o varios servicios que no proporcionan otras empresas El riesgo de los nichos es que pueden agotarse o ser blancos de ataques. Por esto muchas empresas ocupan varios nichos. Si se tienen dos o mas nichos hay ms posibilidades de sobrevivir. Algunas empresas grandes prefieren una estrategia para ocupar varios nichos que abarcar el mercado total. SEGMENTACIN DE MERCADOS OBJETIVOS -Conocer un mtodo de segmentacin de mercados que se aplicacin general. -Comprender la importancia de un enfoque de seleccin de mercado meta. -Describir las variables tanto en la macrosegmentacin como en la microsegmentacin. -Describir las variables tan en la macrosegmentacin como en la microsegmentacin sobre las cuales se puede llegar a establecer una segmentacin de mercados.

BIBLIOGRAFA Direccin de marketing y ventas Mercadotecnia Kotler Marketing William Stanton Prujo Bruno

MERCADOTECNIA DE SELECCIN DE MERCADO META Actualmente existe una mercadotecnia de seleccin de mercado meta esta nos puede ayudar a hacer eficientes nuestros recursos y a saber cuales son nuestros objetivos. La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. El enfoque de seleccin mercado meta sigue 3 pasos I) SEGMENTAR EL MERCADO II) SELECCIONAR LO ATRACTIVO DEL MERCADO III) DISEAR UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO I) SEGMENTAR EL MERCADO Definicin: Significa dividir el Mercado en grupos ms o menos homogneos de consumidores, en su grado de intensidad de la necesidad. Ms especfico podemos decir que es la divisin del mercado en grupos diversos de consumidores con diferentes necesidades, caractersticas o comportamientos, que podran requerir productos o mezclas de marketing diferentes. A. MACROSEGMENTACIN: Nos da un parmetro general que nos ayuda a dividir el mercado. 1) Definir el mercado de referencia Primero se debe definir: Cul es nuestro mbito de actividad?

En qu mbito de actividad deberamos estar? En qu mbito de actividad no deberamos estar? mbito de actividad: Cul es nuestro mercado y qu necesidades satisfacemos con nuestro producto? Esto debe estar realizado deber estar realizado de una manera estrecha (clara) y al mismo tiempo amplia (que deje funcionar la imaginacin) 2) Conceptualizar nuestro mercado de referencia a Funciones: Determinar desde el punto de vista del comprador que necesidades llegamos a satisfacer. El qu: Cules son las necesidades funcionales o combinaciones de funciones a satisfacer? b Grupos de compradores: Quienes compran el producto. El quin: Cules son los diferentes grupos de compradores potencialmente interesados en el producto? c Tecnologas: Todo aquello que hace posible la satisfaccin de las funciones detectadas. El cmo: Cules son las tecnologas existentes o las materias susceptibles de producir estas funciones? En funcin a esta informacin se va formando una

El siguiente paso es interceptar estos tres ejes Objetivo: Evaluar el potencial o atractivo de todos estos segmentos utilizados para nuestra empresa. Cul es la tasa de crecimiento en cada segmento. Cual es nuestra tasa de penetracin en cada segmento. Dnde se encuentran nuestros clientes ms importantes. Donde se encuentran nuestros competidores ms importantes. Cuales son las expectativas en funcin del servicio, calidad, producto. B. MICROSEGMENTACIN: Una vez identificado el macrosegmento se debe entrar a ms detalle con una microsegmentacin: 1 Segmentacin Geogrfica: subdivisin de mercados con base en su ubicacin. Posee caractersticas mensurables y accesibles: ciudad, regin, zonas, municipios, provincias 2 Segmentacin Demogrfica: se utiliza con mucha frecuencia y est muy relacionada con la demanda y es relativamente fcil de medir. Entre las caractersticas demogrficas ms conocidas

estn: la edad, el gnero, el ingreso, la escolaridad, ocupacin, tamao de familia, raza, religin, nacionalidad, etc. 3 Segmentacin Psicogrfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, caractersticas del estilo de vida y valores: Clase social (alta, media, baja), estilos de vida (conservador, exitoso, extrovertido), caractersticas de la personalidad (impulsivo, ambicioso, autoritario, tmido) 4 Segmentacin por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

Esta microsegmentacin se utiliza en cada uno de los macrosegmentos. Cmo determinar si un segmento es atractivo? Mensurabilidad: Grado en el cual puede medirse el tamao adquisitivo de los segmentos.

 Accesibilidad: Grado en el cual puede se puede alcanzar y servir a estos segmentos. Sustanciabilidad: Grado en el cual los segmentos sean lo bastante grandes y lucrativos. Accionabilidad: Grado en el cual se puede realizar acciones de mercadotecnia en los segmentos identificados. SELECCIONAR ALGN SEGMENTO DEL MERCADO: Seleccionar a que segmentos indicados podemos realizar acciones de mercadotecnia. En funcin de nuestros recursos o de cun atractivo puede ser este segmento para nosotros Criterios para definir si se van a desarrollar acciones en un o varios segmentos Cul es la tasa de crecimiento de la demanda? Cul es el grado penetracin actual en cada segmento? Dnde se encuentran nuestros clientes ms importantes? Cules son las expectativas de cada segmento en tcnicas de calidad, precio y servicio? I. ESTRATEGIA DE COBERTURA DE MERCADO A. Mercadotecnia indiferenciada: Atacar el mercado total sin ningn tipo de distincin. Desarrollar la mezcla de mercadotecnia en forma global.

C. Mercadotecnia diferenciada: Establecer acciones de mercadotecnia especfica para cada segmento

E. Mercadotecnia concentrada: Concentrarse en un solo segmento o dar con una sola mezcal de mercadotecnia. Especialmente cuando los recursos no permiten optar por las 1eras dos

DISEAR UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Tomar una posicin en la mente del consumidor en relacin a los productos de la competencia. Definir la mejor estrategia para definir como quieres que el mercado te recuerde. Estrategias para posicionamiento en funcin: A. Atributos del producto B. Beneficios que ofrece C. Ocasiones de consumo D. Clases de Usuario E. Contra el competidor

Taylorismo

Frederick Taylor 1856-1915.

El taylorismo (trmino derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow Taylor), en organizacin del trabajo, hace referencia a la divisin de las distintas tareas del proceso de produccin. Fue un mtodo de organizacin industrial, cuyo fin era aumentar laproductividad y evitar el control que el obrero poda tener en los tiempos de produccin. Esta relacionado con laproduccin en cadena.
Contenido
[ocultar]

1 Principios de la organizacin cientfica

o

1.1 La organizacin cientfica del trabajo en la revolucin industrial

2 Taylorismo digital 3 Bibliografa 4 Vase tambin 5 Referencias

[editar]Principios

de la organizacin cientfica

Taylor elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obraPrinciples of Scientific Management (1912), en un planteamiento integral que luego fue conocido como taylorismo. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial. Frederick W. Taylor intent eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de la industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos intiles y establecer por medio de cronmetros el tiempo necesario para realizar cada tarea especfica.

[editar]La

organizacin cientfica del trabajo en la revolucin industrial

Al taylorismo como mtodo de trabajo, aplicado a la revolucin industrial, siguiendo las ideas deFrederick Winslow Taylor, se le denomin organizacin cientfica del trabajo o gestin cientfica del trabajo, entendida como forma de direccin que asigna al proceso laboral los principios bsicos delmtodo cientfico, indicando as el modo ms ptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la divisin del trabajo en direccin y trabajadores, la subdivisin de las tareas en otras ms simples y en la remuneracin del trabajador segn el rendimiento. El sistema de Taylor baj los costos de produccin porque se tenan que pagar menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen ms prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y as surgi un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisin, organizacin y direccin del trabajo. Este proceso se enmarc en una poca (fines del siglo XIX) de expansin acelerada de los mercados que llev al proceso de colonialismo, que termin su cruzada frentica en tragedia a travs de las

guerras mundiales. Su obsesin por el tiempo productivo lo llev a trabajar el concepto de cronmetro en el proceso productivo, idea que superara a la de taller, propia de la primera fase de la Revolucin Industrial. La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los siguientes sentidos:

Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento tcnico. Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de capital. Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol. Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo. La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin estructural de mercado (por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a una reformulacin prctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organizacin del trabajo eran las siguientes:

1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin del trabajo por analizar. 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplea. 3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. 5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que permiten emplear mejor los materiales ms tiles.

La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilizacin del sistema de Taylor. Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el artesano poda decidir cunto tiempo le dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado. Los principales puntos del modelo de organizacin de Taylor fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas sociales diferenciadas: el campo y la fbrica. Hay una tendencia a la mayor divisin social del trabajo: tareas cada vez ms simples, parcelacin progresiva de las tareas. Los fines del modelo consistan en aumentar la productividad, consiguiendo ms por menos, cuestin que desemboca en la descualificacin de los obreros. Con la divisin del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posicin preferente y negociadora que tenan hasta el momento, as el trabajador pierde ese poder negociador como resultado de la conversin a tareas simples. La fragmentacin del trabajo produce una descualificacin al destruirse los antiguos oficios, fragmentndolos y descomponindolos, aumentando la eficiencia y bajando los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, inters en que ese conocimiento no trascienda para as lograr mantener aqul rgimen.

[editar]Taylorismo

digital

Artculo principal: Taylorismo digital

Los autores Brown, Lauder y Asthton denominan taylorismo digital a la organizacin global del denominado trabajo de conocimiento propio de la revolucin informtica o tercera revolucin industrial- que es sometido

al mismo proceso de gestin de organizacin cientfica que en su da sufrieron los denominados trabajos artesanales por el taylorismo.1 2 El taylorismo digital somete las tareas, hasta hace poco consideradas no mecanizables -de caracter creativo, intelectual-, propio de las clases medias y muchos profesionales, al mismo destino que las artesanales, son codificadas y digitalizadas consiguiendo que la capacidad humana de decisin y juicio pueda ser sustituida por programas automticos con protocolos de decisin informatizados -mecanizados-. Adems, por su facilidad de deslocalizacin y movilidad tcnica de los procesos -propia de las conexiones globales informatizadas- los empleos son fciles de exportar, cambiar y sustituir.1 Son los pases desarrollados los que ms van a sufrir el taylorismo digital ya que las tareasinformatizables aumentan da a da y es en los pases en desarrollo y subdesarrollados donde se encuentran salarios cada vez ms bajos.1

[editar]Bibliografa

Brown, Philip; Lauder, Hugh; Asthon, David, The Global Auction: The Broken Promises of Education, Jobs, and Incomes, Oxford University Press, 2011, ISBN 978-0-19-973168-8 Coriat, Benjamn: El taller y el cronmetro. Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo y la produccin en masa, S XXI, Mxico, 1991 Coriat, Benjamn: El taller y el robot, Siglo XXI, Mxico, 1992 Marx, Karl: Capital y tecnologa (Manuscritos inditos de 1861-63), Mxico, Terra Nova, 1980

Por Hora

cio Arvalo

El Desarrollo Organizacional segn el "Modelo Complejo" de Edgar Schein

"Si queremos elegir a alguien que ha tenido un profundo y duradero impacto en lo que se relaciona con los procesos decambio, mejora y desarrollo organizacional, es prcticamente imposible dejar afuera a Edgar Schein. Pocos han sentado los pilar es fundamentales de la profesin de Desarrollo Organizacional, con la calidad en que lo ha hecho este excelente autor" (Eric Gaynor Butterfield, Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina Ao 1999).

Edgar Schein se gradu como psiclogo social y ha sido Profesor en el MIT. Es un investigador curioso, quien trabaj de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le ha dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de transicin y cambio organizacional dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus experiencias y vivencias en diversos escritos que sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y practicidad. Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras tanto a nivel individual como grupal y organizacional, y mostrado fuertescompetencias y habilidades en trabajar a travs de estas distintas unidades de anlisis. Como otros distinguidos autores tiene en cuenta principalmente los supuestos que tiene la direccin y gerencia empresaria respecto de las personas que manejan (ver tambin el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional. Los supuestos e hiptesis bsicas a travs de un anlisis histrico sugieren que las organizaciones se han basado en una de stas tres opciones: 1. El Modelo racional econmico que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente motivadas por un inters

econmico que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte de los distintos miembros. Este enfoque es particularmente til cuando se opera bajo el modelo de administracin cientfica de Frederick Taylor, los sindicatos no tenan el poder que tienen en la actualidad, y las personas comienzan a privilegiar la calidad de vida incluso a veces por encima de lo que ganan y se lleva a sus casas. Como resultado de la mayor complejidad en las tareas, el mayor expertise en el desempeo, y las turbulencias del mercado externo que dificultan la divisin de las tareas en varias sub-tareas, esta opcin pierde vigencia en el mundo actual, especialmente en los pases con mayores ingresos per capita en el mundo. 2. El Modelo Social que surge a partir de las limitaciones del Modelo racional econmico y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras variables ms all de los componentes fsicos en el trabajo. Se aprende que los estndares de produccin ya no vienen de la cspide de la empresa, ni de un lder, ni gerente o supervisor; ms bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo como se ha mostrado en el experimento de Elton Mayo (trabajo de investigacin en Hawthorne) y tambin en trabajos posteriores de Rensis Likert y Mc Gregor. 3. El Modelo de auto-realizacin que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en subprocesos. La organizacin en su esfuerzo por maximizar utilidades rutiniza todo lo que es posible rutinizar (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional en la Argentina, 1997). Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realizacin de modo de alcanzar su potencial ms alto. Encontramos dentro de este modelo de auto-realizacin a exponentes de primera lnea expertos en cambio y desarrollo organizacional, como ser, Douglas Mc Gregory con su Teora Y, a Frederick Herzberg con su enriquecimiento del trabajo y tambin al Modelo II de Chris Argyris (aprendizaje organizacional). Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas estn (o no lo estn) suficientemente motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las personas no responde necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser que el modelo racional econmico sea til en un determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos que

tener en cuenta el modelo de auto-realizacin para aquellas personas que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden econmico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo). Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de contextos complejos, entre otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el Modelo Complejo. Ahora bien sobre que conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar Schein? Qu variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional? Pasemos a revisar aquellas de mayor impacto:

I. Segn Edgar Schein en toda organizacin est presente lo que el mismo

denomina como el contrato psicolgico y que ste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivacin del personal. Este contrato psicolgico est compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no estn escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables econmicos, se originan por violaciones al contrato psicolgico no-escrito. Es de hacer notar que este contrato psicolgico tiene tres aperturas; adems del contrato psicolgico a la luz del individuo (tal cual hemos visto ms arriba), tambin est el contrato psicolgico a la luz del superior y de la organizacin. Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados econmicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicolgicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.

II. Una de las funciones que debe manejar con maestra tanto los directores
como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar Schein es famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus trabajos de consultora al que denomina consultora de procesos y se diferencia de otras dos prcticas habituales: el modelo de compra donde el consultor acude a un libro en un estante para acudir a una best practice y el modelo del mdico-paciente donde alguien por s solo sabe cual es el

problema y puede prescribir una nica solucin. En el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina durante el ao 1999, Eric Gaynor Butterfield expuso un modelo donde integra la consultora de procesos con la transferencia de prcticas y teoras al empresario.

III. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein,
es la variable tiempo. Schein sugiere que la dinmica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina perspectiva de desarrollo de carrera, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta adems sobre la importancia de puntos clave en la transicin. El ingreso a la organizacin, como tambin cuando es trasladado a otra posicin dentro de la empresa, requiere que el incumbente tenga en cuentas que en el inmediato quizs deba mantenerse dentro de los valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prcticas y procedimientos. La transicin de un trabajo con expertise profesional a uno de carcter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transicin tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.

IV. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el
mismo denomina como ancla de carrera que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros aos en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunci a su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su performance; esto se debi a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al da! Es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia tcnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una funcin profesional a una funcin gerencial, y al verse forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen o se autoexpulse de la empresa. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado Suicidio Profesional o Asesinato organizacional se hace referencia al dilema que vive el participante organizacional cuando lo que tiene en la cabeza no llega a coincidir con lo que sucede en el da a da dentro de la empresa (en muchas grandes corporaciones los jvenes profesionales tienen en su cabeza que pueden llegar a ser presidentes de la corporacin, algo a lo que acceden muy pocos; la gran mayora ni siquiera permanece ms de 3 aos despus de su ingreso a la organizacin).

V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. As como los

ejrcitos durante una confrontacin en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o msicos, las organizaciones tambin deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones ms importante de un Lder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organizacin en el tiempo. Edgar Schein cita diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural llev al fracaso a una fusin entre dos empresas (una fbrica de productos alimenticios con una cadena de restaurants de comida rpida).

VI. La mayor parte de las organizaciones a travs de sus directivos y

gerentes encuentran explicaciones despus que las desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicacin inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a reconocerse en sus propias caractersticas, reales fortalezas y debilidades cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo despus de que han vivido las dificultades. Con el propsito de aliviar este tipo de situacin Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa. Es desafortunado que las sugerencias de Edgar Schein no sean adoptadas por las empresas consultoras grandes en tamao que hacen uso de prcticas bajo las opciones de mdico-paciente y de compra donde el aprendizaje organizacional y de sus miembros se ve postergado y de este modo dificulta el crecimiento y desarrollo genuino de la organizacin.

Sistemas productivos y organizacin del trabajo: Una visin desde Latinoamrica

Mara C. Rodrguez P. y Hermelinda Mendoza A. Licenciadas en Relaciones Industriales. Magster en Administracin del Trabajo y Relaciones Laborales. Doctorando en Ciencias Administrativas. Profesoras Agregadas en la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales, Av. Salvador Allende, Campus Brbula, Valencia. E-mail: marycande65@hotmail.com - hermel@cantv.net. Resumen La disertacin se centra en la evolucin de los sistemas productivos y la perspectiva de abordaje de los mismos. Se diseo una investigacin documental con enfoque hermenutico que permite transitar por diferentes concepciones de la naturaleza del trabajo humano y bosquejar las formas de organizacin del trabajo desde el Taylor-fordismo, hasta el modelo japons. Los resultados obtenidos conducen a establecer los sistemas productivos imperantes en distintas pocas como respuesta a concepciones paradigmticas orientadas a mejorar la productividad organizacional, en el marco del modelo de desarrollo capitalista, para luego centrar la discusin en los cambios ocurridos en la organizacin del trabajo y la adopcin de los paradigmas productivos en Amrica Latina. Las conclusiones a las que se llega sostienen que la dinmica de su aplicacin en esta parte del continente americano ha sido asimtrica. Se plantea la necesidad de hacer emerger un nuevo paradigma capaz de reconciliar los precedentes e impulsar el trabajo humano en su justa dimensin, tanto objetiva como subjetiva, donde los costos que implica la bsqueda de mayor productividad sean justamente pagados por los actores involucrados; donde se ponga de relieve la primaca del ser humano sobre el proceso de produccin, para lo cual se considera necesario retomar la concepcin del hombre como sujeto del trabajo y superar, en consecuencia, la antinomia entre trabajo y capital al estructurarse sobre la sustancial y efectiva prioridad del trabajo, la subjetividad del trabajo humano y de su participacin eficiente en todo el proceso de produccin. Palabras clave: Sistemas productivos, organizacin del trabajo y trabajo. Productive Systems and Labor Organization: a View from Latin America Abstract This dissertation centers on the evolution of productive systems and the perspective for addressing them. A documentary investigation was designed with a hermeneutic focus that made it possible to explore different concepts about the nature of human work and sketch diverse forms of labor organization from TaylorFordism to the Japanese model. Results indicate that the productive systems prevailing at different times were established as a response to paradigmatic conceptions oriented toward improving organizational productivity within the framework of a capitalist development model; the discussion then centers on the changes occurred in labor organization and the adoption of productive paradigms in Latin America. Conclusions indicate that the dynamics of applying the aforementioned productive systems in this part of the American continent have been asymmetric. The need is stated for helping a new paradigm to emerge that is able to reconcile the precedents and promote human work in its correct dimension, both objective and subjective, where the costs implied in the search for greater

productivity are justly paid by the involved actors and where the primacy of the human being over the production process is emphasized. To achieve this, it is necessary to once again take up the concept of man as the subject of labor and consequently overcome the antinomy between labor and capital by structuring organization on the substantial, effective priority of labor, the subjectivity of human labor and its efficient participation in the entire production process. Key words: Productive systems, labor organization and labor. Recibido: 22-11-2006 . Aceptado: 21-02-2007 1. Introduccin El trabajo humano como vnculo social ha permitido, desde la nocin histrica del mismo, ir configurando y legitimando las distintas formas de organizacin del trabajo a la luz de los distintos sistemas productivos (artesanal, manufactura y maquinismo). Dando cuenta de un carcter recursivo que permite construir las bases del desarrollo y que se ha manifestado a travs de las llamadas revoluciones industriales, las cuales han ocurrido de manera diferenciada en los pases desarrollados y en aquellos en vas de desarrollo. En el caso especfico de los pases latinoamericanos, estos han ido tomando los patrones productivos y las formas de organizacin del trabajo surgidos en pases del primer mundo como modelos referenciales y vinculantes que han contribuido a alcanzar los objetivos orientados al incremento de la productividad, de cara a la generacin de capitales, siendo el fin econmico determinante de la dinmica de los sistemas sociales, en el marco del desarrollo de los sistemas productivos, en las distintas sociedades, sean stas desarrolladas o no. En este orden de ideas, el hilo conductor de este documento lleva a vincular trabajo humano, sistemas productivos y formas de organizacin del trabajo, con el fin de presentar un bosquejo de los aspectos ms relevantes del taylorismo, fordismo y modelo japons, a fin de caracterizar sus manifestaciones en las sociedades latinoamericanas, lo cual supone preguntarse Cules son los determinismos que presentan las formas de organizacin del trabajo en las sociedades latinoamericanas con base en los sistemas productivos predominantes en las mismas? 2. La naturaleza del trabajo humano Antes de acercarnos a la evolucin de los sistemas o modelos productivos, es oportuno abordar la concepcin del trabajo que se asumir en este documento, a fin de clarificar la ptica desde la cual se partir para el anlisis de las dimensiones que toma, en funcin de las formas de trabajo institucionalizadas en cada modelo. En este sentido, el trabajo desde la dimensin histrica se ubica en distintas concepciones que incluyen perspectivas sociales, humanas, legales, econmicas, culturales y tcnicas, entre otras. Sin embargo, para este abordaje no se puede dejar de lado el estudio de la naturaleza y significacin del trabajo humano y su papel determinante en la ganancia de valor y su carcter de mercanca en el modo de produccin capitalista. Segn Neffa (1999), el trabajo humano es una realidad compleja que adquiere diversas dimensiones dependiendo de la ptica desde donde se observe: 1. Trabajo como tarea. El trabajo significa el esfuerzo humano, para conocer y dominar el universo, a fin de arrancarle sus riquezas. Significa en si mismo, un intento de humanizar la materia, es decir, de utilizarla y orientarla para satisfacer sus necesidades vitales, tanto individuales como colectivas.

2. Toma de conciencia. Ocasin para tomar conciencia de las debilidades y potencialidades humanas y de su utilidad para desarrollar la personalidad de quienes lo ejecutan, si se realiza en condiciones y medio ambiente adecuados. 3. Hecho social. Se trabaja formando parte de una realidad colectiva para generar los bienes y servicios que la especie humana requiere para perpetuarse. Esta dimensin relacional engendra un comportamiento solidario a partir de una base objetiva, la constitucin de un colectivo de trabajo. 4. Trascendencia. Incita a quienes lo ejecutan al proceso de construccin de una sociedad y satisfacer las necesidades sus miembros para la libertad y el ejercicio de sus derechos personales y sociales. Esta dimensin toma en consideracin la dignidad humana y la contribucin del trabajo en su crecimiento personal. En lnea con estas dimensiones Juan Pablo II (1981), afirma que, adems de proveer sustento a quien lo realiza, el trabajo contribuye al desarrollo de la ciencia y la tcnica, y a elevar la cultura y moral de la sociedad donde se realiza; indica que trabajo es toda accin realizada por el hombre independientemente de sus caractersticas o circunstancias; significa toda actividad humana que puede o debe reconocerse como tal entre las mltiples actividades de las que el hombre es capaz y a las que est predispuesto por la naturaleza misma en virtud de su humanidad. De esta afirmacin se desprende un sentido objetivo, al ser una accin realizada por el hombre y subjetivo, puesto que, el hombre posee inteligencia y voluntad que lo capacitan para actuar en forma racional y programada, decidir acerca de s y tender a su realizacin. Siendo as, el hombre es sujeto del trabajo.Como persona trabaja, realiza acciones relativas al proceso de trabajo, las cuales, independientemente de su contenido objetivo, van a contribuir a la realizacin de su humanidad, la de su familia y de la sociedad a la que pertenece, otorgndole una dimensin tica al trabajo. En opinin de este autor, las corrientes materialista y economicista conciben el trabajo como mercanca ofrecida en venta por el trabajador, al propietario del capital, desvalorizando lo relativo a la dimensin subjetiva, es decir, el hombre como sujeto del trabajo. All la razn para oponerse a dichas corrientes, evidencia de la degradacin del hombre como sujeto del trabajo, y contra la inaudita y concomitante explotacin en el campo de las ganancias, de las condiciones de trabajo y de previdencia hacia la persona del trabajador. Semejante reaccin ha reunido al mundo obrero en una comunidad caracterizada por una gran solidaridad. Por eso, hay que seguir preguntndose sobre el sujeto del trabajo y las condiciones en las que vive. Candelero (2001), tambin cuestiona la concepcin economicista del trabajo por considerar que sustituye los vnculos desarrollados entre los miembros de una comunidad moral, por aquellos que lo hacen dependiente de la actividad productiva. Segn dicha concepcin, el trabajo es para el mercado y se ve reducido a lo que comnmente se ha dado en denominar empleo. De esta forma, el trabajo se deshumaniza y el ser humano es valorado slo en la medida en que es til para el mismo, por esto la gran angustia que genera, en la sociedad industrial, no encontrar empleo o sencillamente perderlo. Propone este autor rescatar la concepcin antropolgica del trabajo, pues, en la prctica, al ligar los ingresos al empleo se coarta la posibilidad de llevar una vida digna a aquellos que no han logrado obtener un empleo que les brinde un ingreso suficiente y estable. 3. Ubicacin en la concepcin del trabajo

Segn el referido autor, el trabajo es un invento de la modernidad, donde nace como tiempo de trabajo. Por ello, para fines de este documento, nos ubicaremos en la poca moderna, que congrega la aparicin y desarrollo de los modelos econmicos modernos y el marcado inters por el trabajo. En este sentido, un autor que aborda el trabajo desde la perspectiva de su divisin como nueva panormica en la organizacin laboral y como sociedad de progreso producto de la invencin de la mquina, es Adam Smith, quien plantea el trabajo, como fuente de bienestar, ya que a travs de l, las materias primas se transforman en bienes que satisfacen las necesidades y que generan riquezas para la sociedad (Barriguete, 1994: 50). El planteamiento marxista emerge con una tesis contrapuesta, sustentada en la dialctica y el materialismo histrico que supona la revisin de las formas de explotacin generadas por el capitalismo y enfatizaba la divisin del trabajo desde una perspectiva crtica, sin embargo, el trabajo fue asumido por el marxismo como un elemento decisivo para la transformacin de la sociedad y del hombre, pero que lo alienaba y lo alejaba de alcanzar su potencialidad humana. En estas ideas se plantea el problema del trabajo en el contexto del conflicto entre capital y trabajo, durante el desarrollo industrial, es decir, entre las lites industrializantes poseedoras de los medios de produccin y quienes participan con su trabajo en el proceso productivo. Es evidente que ese problema, desde el punto de vista del ser humano, para quien el trabajo constituye una de las dimensiones fundamentales de su existencia terrena, no puede explicarse de otro modo si no es teniendo en cuenta el pleno contexto de la realidad contempornea y dentro de ella el trabajo en sus dos dimensiones: la objetiva y la subjetiva (Juan Pablo II, 1981). Sin embargo, para Novick (2000: 116), lo socialmente impactante de el trabajo, son las formas de organizacin que se generan alrededor del mismo, las cuales suponen, un conjunto de aspectos tcnicos y sociales que intervienen en la produccin de determinado objeto. Se refiere a la divisin del trabajo entre las personas y las mquinas en donde intervienen el medio ambiente y la totalidad de las dimensiones presentes en cualquier prestacin laboral. Ahora bien, las formas de organizacin del trabajo ocurren alrededor de los sistemas productivos. Por ende, para analizar los aspectos que definen al trabajo, en sus dimensiones objetiva y subjetiva, as como, sus formas de organizacin es necesario precisar los rasgos que caracterizan los sistemas y paradigmas productivos que, segn Boyer y Duran (1998 citados por Lucena, 2003) incluyen La complementariedad y coherencia entre los principios de gestin, la organizacin interna de la firma, su articulacin con las empresas subcontratistas y con la competencia y la relacin salarial...y el sistema educativo sin olvidar la regulacin macroeconmica, constituyen los elementos que configuran el sistema productivo. Neffa (1998, citado por Lucena, 2003) propone una clasificacin de los sistemas productivos donde muestra la evolucin histrica acaecida en ocasin de la necesidad de obtener beneficios a travs de mejoras en la productividad, capacidad para atender satisfactoriamente el mercado, estimulacin del consumo e incorporacin del saber cientfico y tecnolgico, en la cual parte de los sistemas productivos ms elementales rudimentarios, hasta llegar a los ms sofisticados. Cada uno de los cuales va a impactar la organizacin del trabajo y las relaciones que surgen dentro del mismo. Su clasificacin permite la ubicacin en los distintos sistemas productivos que se han dado histricamente, pero que a partir de la edad moderna y a la luz de los postulados de la Administracin Cientfica del Trabajo, se van configurando en esquemas productivos ms acabados en funcin del uso y aplicacin tecnolgica,

que a su vez responden a paradigmas productivos e implican un sistema de pensamiento que sustenta las maneras de hacer las cosas y justifican en la praxis su sentido y razn de ser. Por ello la importancia de ubicarnos en los sistemas productivos manufactureros y en el maquinismo, en los cuales se consolid el pensamiento taylorista y fordista, dando un conjunto de lineamientos que definen las formas de organizacin del trabajo an vigentes en muchos contextos. El Cuadro 1, presenta dicha clasificacin. Cuadro 1 Sistemas Productivos Sistema Productivo Artesanado Caractersticas Uso de herramientas simples y rudimentarias para el uso personal y el canje. Uso de mquinas movidas por energa humana, animal o generada por la naturaleza. Mnima divisin del trabajo sin relacin de dependencia; no se vende la fuerza de trabajo sino su produccin. Trabajo manual con apoyo de mquinas y equipos operados manualmente utilizando energa elctrica o hidrulica y mecanismos automticos dirigidos y controlados por operadores. Se producen bienes de consumo durables y no durables, ciertas herramientas y bienes de produccin con destino al mercado interno y comercio internacional. Relacin de trabajo sobre la base de la dependencia (asalariados) Se introduce la divisin social y tcnica del trabajo. Se dan las formas de organizacin cooperativa (trabajador colectivo) Surge la gerencia como actividad de coordinacin, direccin y ejercicio de control sobre el proceso de trabajo. Uso de maquinarias electrnicas y dispositivos mecnicos movidos por energa elctrica y usos de sistemas de automatizacin microelectrnicas. El operario acta para programar, conducir, controlar y regularlos. Produccin masiva de bienes durables y no durables y de manera segmentada. Incorporacin de la telemtica. El centro del proceso pasa a ser la mquina (capital constante), el trabajador (capital variable) Fuerza de trabajo se clasifica en indirectos calificados, directos de la produccin e indirectos no calificados.

Manufactura

Maquinismo

Fuente: Adaptacin Mendoza y Rodrguez (2004). Tomado de Lucena (2003:72-78)

4. Sistemas productivos y organizacin del trabajo La dimensin organizacin del trabajo atiende a fenmenos ligados con producir, pues, la misma es producto de la normativa que regula la produccin en la empresa. Segn Novick (2000: 116), las formas de organizacin del trabajo son

una construccin social, histrica, modificable y cambiante, por lo tanto, no pueden analizarse sin considerar los sistemas productivos a la luz de los paradigmas que los han signado. Por consiguiente, el trabajo y lo que ocurre en su ocasin, el plano regulatorio, concepcin de su naturaleza y razn de ser, aportes que brinda, formas de organizacin, impacto social y determinante tecnolgico, ofrecen un conjunto de caractersticas que diferencian y determinan los cambios en el mundo del trabajo. En este sentido, en la opinin de Guerra (2001:93), el taylorismo, fordismo, toyotismo, neo y postfordismo, son tan slo unos de los tantos modelos tericos o paradigmas usados para tipificar, desde un punto de vista estructural las distintas formas de organizacin del trabajo en la empresa y las correspondientes relaciones y seala que los modelos pretenden designar secuencia histrica de los tipos dominantes de produccin industrial, bajo la dependencia de ciertos proceso tcnicos, econmicos y sociales del desarrollo capitalista interno. Por lo hasta aqu expuesto, es necesario partir de la revisin de los paradigmas y tendencias con ocasin de las formas de organizar el trabajo, a fin de precisar, en el marco de referencia del sistema productivo manufacturero y maquinista, los factores que determinan los rasgos ms resaltantes de las formas de organizacin del trabajo en este momento histrico. Para lograr este objetivo, se partir del paradigma clsico en el proceso de trabajo, el cul se desarrolla a continuacin a travs de los paradigmas Taylorista y fordista, como sus representantes en el campo del trabajo. 5. Una mirada a los paradigmas productivos: tayloristas y fordistas El paradigma Taylorista se inserta en la llamada Administracin Cientfica del Trabajo y surgi en un contexto histrico caracterizado por fuerte crecimiento econmico y expansin de la demanda, sin que paralelamente se produjera un cambio tecnolgico que hiciera posible sustituir fuerza de trabajo. Segn Neffa (1999:72), Taylor se centr en lograr una economa de movimientos y tiempos en el trabajo, reducir los costos unitarios de produccin, simplificar el trabajo e intensificarlo para incorporar mano de obra poco calificada. Rasgos esenciales paradigma clsico, an vigente en muchas organizaciones sobre todo latinoamericanas y que ha dado el sustento a la teora administrativa y las formas de organizacin del trabajo. Para aquella poca, las demandas ambientales llevaron a las organizaciones a modificar su patrn de elaboracin de slo un producto, distribuido en un mercado localizado en un determinado estado, a organizaciones de mayor complejidad mayor al dedicarse a la produccin de dos o ms productos a ser distribuidos en territorios ms amplios. La bsqueda de mayor productividad se orient hacia mejoras en la estructura; deseo cristalizado en el pensamiento de Taylor y Fayol, cuya concepcin del hombre era la de costo en produccin, a ser controlado para mantenerlo en los mrgenes establecidos y con posibilidad de reposicin sin mayores inconvenientes. Supuestos que determinaron su pensamiento (Hickman y Silva, 1992). Williams, Haslam y Williams (1994:4), refirindose al Fordismo y sus economas de escala expresan que: La produccin en masa significa produccin de largas series de productos estandarizados, mediante un equipo especializado y por trabajadores semicualificados taylorianos. En este sentido, el concepto de produccin en masa puede intercambiarse con el de fordismo, una especie de abreviatura histrica referida al sistema de produccin descubierto por Ford y que se supone que, posteriormente, fue ampliamente imitado.

Para estos autores, la produccin en masa tiene adeptos, detractores y escpticos crticos, quienes cuestionan su utilidad y aunque reconocen el ejemplo clsico, de Ford y el modelo T, lo denuncian como estereotipo no analizado, ni basado en investigaciones slidas que presenta como rgida, inflexible e incapaz de producir variedad a la empresa que utiliza el sistema de produccin en masa, caractersticas ausentes en la fbrica de Ford en Highland Park, a la que califican como protojaponesa, ya que, en la misma los trabajadores, y en especial los tcnicos, hacan uso de su inventiva para resolver los problemas tcnicos y de distribucin espacial. Acogiendo esta posicin, al hablar del fordismo nos referiremos al prototipo como sistema de produccin y no a la experiencia de Ford propiamente dicha. Para mayor claridad del sistema de produccin tradicional, a continuacin se esboza un conjunto de rasgos caractersticos del paradigma taylorista que sustentan el anlisis de sus principales aspectos en funcin de su razn de ser, la estandarizacin como fundamento de la especializacin y rutinizacin de los procesos, la divisin social y tcnica del trabajo, mecanismos de compensacin, supervisin, control y seleccin, medicin de resultados y preparacin de los trabajadores para ajustarse a requerimientos organizacionales en funcin de sus calificaciones (Cuadro 2). Cuadro 2 Caractersticas del Paradigma Productivo Taylorista Bases del planteamiento Taylorista Es un estudio sistemtico de tiempos y movimientos, para en un primer momento identificar, medir y posteriormente eliminar el tiempo muerto y los movimientos considerados improductivos e intiles, estipulando los tiempos obligatorios de reposo. Para permitir la recuperacin de la fatiga, y de pausas para hacer el mantenimiento a las maquinarias y equipos. Se plantea la estandarizacin de los objetos de trabajo y de las herramientas ms adecuadas para hacer cada tarea. Con el objeto de implantar de manera generalizada slo la nica y mejor manera de hacer cada una de ellas. Separar por una parte las tareas de concepcin y las de ejecucin, esto dio lugar a la desintegracin del trabajo a nivel del taller y a una estructura funcional de compartimientos estancos en el mbito de las empresas. Se hace una seleccin cientfica al reclutar, procurando su adaptacin al perfil del puesto de trabajo, que subvaluaba por lo general las calificaciones y competencias tcitas que se deban movilizar para la realizacin de la tarea. La asignacin de tareas se hace por anticipado estableciendo un nmero limitado de tareas especficas a cargo de cada trabajador individual, oponindose al trabajo grupal. La formacin profesional es especializada, de corta duracin y de carcter operario, pero rgida y limitada a pocas tareas que se deban realizar continuamente en uno o en un nmero reducido de puestos de trabajo, por parte de los trabajadores poco o semi calificados. Este se lleva a cabo por parte de los supervisores y capataces, quienes a pesar de reunir un nmero considerable de efectivos no cumplen tareas directamente productivas Se sustenta en una medicin objetiva y cotidiana de los resultados cuantitativos de la tarea realizada por cada

La estandarizacin

Divisin social y tcnica del trabajo

Seleccin de los trabajadores

Asignacin de tareas Formacin profesional

Control y supervisin Medicin

trabajador, en base a lo cual se fija un monto de las remuneraciones. Remuneracin La remuneracin es con base en el rendimiento, para motivar el incremento de la productividad individual, tomando como referencia el clculo de trabajo promedio, que en realidad era alguien seleccionado de entre los ms rpidos y calificados.

Adaptacin: Rodrguez y Mendoza (2003). Tomado de: Neffa (1999: 74-75).

El proceso de trabajo fordista se articul con las estrategias del taylorismo, introduciendo un conjunto de innovaciones incorporadas por Henry Ford que consistan en un elevado grado de mecanizacin estructurado, en un comienzo, sobre la base de mquinas y herramientas de propsitos nicos a partir de los cuales se estructur la lnea de montaje (Neffa, 1999: 75). Aunque, como se mencion anteriormente esto slo es un punto de referencia pues, la experiencia de la nueva planta Ford en Highland Park evidencia la existencia de estereotipos. Lo que si parece ser una realidad es que Ford reemplaz capital por trabajo alcanzando alta productividad en procesos como el de fundicin en su fbrica de Highland Park. En busca de mejora aplic la divisin smithiana del trabajo al montaje manual, fuente de prdidas y ganancias en productividad al incrementar la desintegracin de la produccin. Otro aspecto considerado por Ford fue la reduccin del tiempo invertido en el proceso por lo que se plante la introduccin de cambios en el ritmo de trabajo entre procesos, as como en la disposicin del proceso. El cuarto objetivo de Ford fue la eliminacin del manejo indirecto de las existencias buscndose para ello rutas ms cortas; todo esto permiti economizar tiempo al extremo de que reducir 150 horas de trabajo en la elaboracin del vehculo, antes de introducir la lnea de montaje de montaje, en 1913, que sin lugar a dudas signific un impulso en la productividad a partir de ese ao (Williams, Haslam y Williams, 1994). Una vez aclarada la orientacin de la experiencia de Ford, es oportuno considerar el planteamiento terico de Coriat (1991) y Neffa (1999) quienes proponen algunos rasgos distintivos del fordismo como sistema productivo, incluidos en el Cuadro 3, denominado Caractersticas del Sistema Productivo Fordista, el cual es presentado a continuacin en trminos de las dimensiones: bsqueda de productividad, condiciones de trabajo, desempeo de la organizacin sindical, forma de organizacin de la produccin y orientacin de la misma: Cuadro 3 Caractersticas del Sistema Productivo Fordista Forma de obtener productividad Condiciones de trabajo Incremento de la productividad a travs de los rendimientos crecientes de escala para producir, en serie largas, productos homogneos, destinados a un mercado solvente y en expansin. Contratos de trabajo estables, por tiempo indeterminado y a pleno tiempo. Sistema de remuneraciones segn el rendimiento primero (Taylor) y luego segn el tiempo de trabajo (Ford), previendo su peridica indexacin en funcin de la inflacin e incremento de la productividad. Agrupaban al personal asalariado, y negociaban colectivamente con la direccin de las firmas, garantizando la paz laboral durante la vigencia del contrato. Se integra verticalmente la produccin dentro de la misma empresa, para hacer frente a la incertidumbre del mercado y

Organizaciones sindicales Organizacin de la produccin

reducir los costos de transaccin, pero que en contrapartida daba lugar al gigantismo e individualidades. Produccin Elevado volumen de produccin programado, no en funcin de la demanda, sino de las ventas precedentes para lograr: economas de escala, aumento de la productividad y reduccin de los costos unitarios de produccin a fin de maximizar a corto plazo las tasas de ganancia. Se requiere de gran almacenamiento de materias primas, insumos intermedios y en menor medida de productos terminados, dada la magnitud y permanencia de la demanda.

Adaptacin Mendoza y Rodrguez (2003). Tomado de: Neffa (1999:76-77).

Es importante resaltar la vigencia de estos paradigmas y sistemas de produccin, sin embargo ellos traen un conjunto de limitaciones a la luz de lo que sera su desarrollo en el tiempo y que dan clara evidencia del desgaste de dichos modelos, que segn Neffa (1999) se expresan en las siguientes limitaciones: Lmites econmicos. La produccin masiva de largas series de productos homogneos, caracterstico del paradigma productivo taylorista - fordista, ya no se adecua a la nueva conformacin de la demanda. Lmites econmicos. La produccin masiva de largas series de productos homogneos, caracterstico del paradigma productivo taylorista - fordista, ya no se adecua a la nueva conformacin de la demanda. Lmites sociales. Mayor nivel de escolaridad formal y profesionalizacin genera en la fuerza de trabajo mayor disposicin a participar, decidir, comunicarse y gestionarse en sus puestos de trabajo, incidiendo en el choque ocasionado por la rigidez y carcter repetitivo y poco creativo de los puestos de trabajo del sistema productivo taylorista y fordista, generando costos ocultos debidos al deterioro de las condiciones de trabajo, intensificacin de la carga de trabajo, ausentismo, sabotaje, mal uso de maquinarias y equipos y conflictos laborales prolongados. Lmites tcnicos. Este paradigma conduce a una escasa diversificacin de la produccin y crea dificultades para adaptarse rpidamente a los cambios cualitativos y cuantitativos de la demanda. Lmites organizacionales. Brecha entre la identificacin de un mercado potencial para un nuevo producto y el proceso de concepcin, produccin y puesta en el mercado del mismo debido a su forma de organizacin tradicional, burocrtica, jerrquica y centralizada limitando su capacidad de adaptacin. Lmites derivados de una estrecha concepcin del trabajo humano. Ve al trabajador desde la perspectiva del ocio, la holgazanera y la vagancia, por lo cual se enmarca en una perspectiva rgida y controladora del trabajador, que limita su creatividad, autonoma, responsabilidad y potencialidad. 6. Nuevas tendencias producto del agotamiento del paradigma tradicional EL agotamiento del paradigma tradicional, lleva implcita la necesidad de abordar nuevos modelos, orientados a lo que se supone es una nueva forma de obtener mejoras en la productividad caracterizada de la siguiente manera: Polivalencia en materia de calificaciones. Flexibilidad en el uso del tiempo de trabajo y movilidad de los trabajadores.

Flexibilidad productiva de los medios de trabajo para adaptarse rpidamente y producir series cortas de productos heterogneos. Mayor esfuerzo de investigacin y desarrollo para innovar en procesos y productos. Generalizacin de tcnicas japonesas de organizar las empresas trabajando justo a tiempo, en redes con subcontratistas y proveedores (Neffa, 1999).

Coriat (1992:179), indica que las innovaciones organizacionales producen cambios en el uso y formas de consumo productivo del trabajo vivo como es el caso del modelo general emergente cuyos contornos describe en relacin al conjunto de efectos que redefinen la configuracin de los grupos de trabajo, a saber: Efecto de desplazamiento si se limita slo al trabajo concreto. Efecto de reclasificacin, referido a la valoracin o descalificacin de habilidades de diferentes categoras socio-profesionales. Efecto de reorganizacin que hacer emerger figuras renovadas o inditas del sistema productivo postayloriano an en gestacin. De estas modificaciones parece que surge un nuevo modelo de trabajo con potencialidad de ponerse en funcionamientos en modalidades opuestas al modelo de trabajo formado a partir de la concepcin de obreros marginados sometidos a estrictas relaciones de jerarqua y el otro donde la productividad de la empresa se obtiene mediante la construccin de tradas entre fabricantes, tecnlogos y administradores, cada una de las cuales presenta costos y beneficios, aunque sean injustamente pagados por los actores involucrados

Para Carrillo e Iranzo (2000), un punto a considerar en la emergencia de un nuevo paradigma productivo tiene que ver con la discusin terica acerca de la calificacin en el trabajo. Aspecto que ha transcurrido desde los clsicos quienes denuncian un deterioro progresivo de la calificacin individual integral para ceder el paso a un saber obrero segmentado o a una expropiacin del saber obrero, pasando por la sociologa del trabajo francesa con sus posiciones antagnicas en torno al cambio tcnico y su impacto en la organizacin y la calificacin del trabajo, hasta el intento por rescatar los conocimientos tcitos, no reconocidos, para el funcionamiento de los sistemas productivos, que pone de relieve el rol desempeado por el trabajo obrero para prever, identificar y solucionar problemas, actividades especficas de la calificacin, que suponen capacidad cognoscitiva. En lnea con este planteamiento, desde mediados de los ochenta, ante la necesidad de confrontar la incertidumbre involucrada en el proceso productivo al verse la organizacin sometida a la exigencia de movilizacin de conocimientos y saberes diferentes, se ha comenzado a emplear el trmino competencias, cuya singularidad respecto al de calificacin, utilizado durante el paradigma tradicional, radica en que designa saberes de diferente orden, anteriormente no considerados, remite a trayectorias y atributos individuales y da cuenta de una nueva reestructuracin de los trabajadores diferencindolos segn sus funciones y niveles de competencia y unificndolos por objetivos y comportamientos comunes. En el contexto del porfordismo, un punto en el que invita a reflexionar Alonso (1992: 126) es el relativo a la vuelta e indetenible ascenso del homo economicus a partir de la crisis econmica de los aos setenta cuando el bien comn comenz a verse afectado por cuanto que la efectividad y la mxima rentabilidad pasan a ser el motor que impulsa las acciones y la inseguridad del mercado de trabajo la forma de controlar costo y disponibilidad del ejrcito de reserva en el que se convirti a la fuerza de trabajo, abandonndose las polticas de pleno empleo y con ello la contencin de las demandas salariales, el desempleo masivo, la intensificacin del

uso del factor trabajo contratado y el desarrollo de polticas de oferta. Razn por la cual plantea la necesidad de un nuevo pacto social o tercer paradigma, capaz de reconciliar los paradigmas precedentes. De la Garza (1999) puntualiza las nuevas tendencias en los modelos de produccin y algunas de sus caractersticas claves, dando cuenta de que no se trata de un modelo nico, sino por el contrario de varias formas de abordar el problema de la productividad entre los que incluye, adems de los postfordistas, el toyotismo, lean producction, los nuevos conceptos de produccin, el sistema de manufactura, el industrial governace y las nuevas relaciones industriales. Cuya caracterizacin se muestra en el Cuadro 4, Sistemas de Produccin: Nuevas Tendencias. Cuadro 4 Modelos de Produccin: Nuevas Tendencias 1.Postfordistas: Privilegia la innovacin tecnolgica y los procesos de aprendizaje, las instituciones relacionadas con investigacin, desarrollo, educacin y capacitacin. a. Organizacin del trabajo en relacin con la innovacin Neoschumpeterianismo tecnolgica. Se centra en las instituciones de regulacin de la relacin b. Regulacionismo entre produccin y consumo a travs de la mediacin. No cree en una tendencia automtica para llegar al equilibrio c. Especializacin flexible cuando los mercados se desreglan. Otorga especial atencin a las transformaciones en los procesos productivos, en particular a las formas de organizacin del trabajo y relaciones laborales. Apunta hacia la flexibilizacin. Parte de la variabilidad del mercado y frecuentes exigencias de cambios en productos que lleva a la economa de la variedad y calidad. Enfasis est en la utilizacin tecnolgica y nuevas relaciones consensuales entre obreros y patrones, con recalificacin de la fuerza de trabajo, ganancia de poder obrero en el proceso de trabajo.

2. Toyotismo. La nueva Ola de la Gerencia

Centrado en el proceso productivo y su transformacin organizativa sintetizada en la aplicacin de Control Total de la Calidad y el Justo a Tiempo. Tiene que ver con la flexibilizacin del proceso productivo. Cambian las relaciones sociales en los procesos de produccin al generar un trabajador polivalente, recapacitado y sobre todo identificado con la empresa. Aqu se da el saber hacer obrero, el compromiso y la participacin. Se asume la idea de grupo, empresa como comunidad y accin de acuerdo con valores. Considera los aspectos del toyotismo, pero estos estn articulados dentro de la meta de lograr una produccin adelgazada, con mnimos stocks, eliminacin de desperdicios, mano de obra y tiempos muertos. Discute acerca de si las tendencias productivas van hacia la integracin sistmica de tipo tcnico utilizando la computacin y la informtica en los procesos de produccin o si se trata de una nueva produccin antropocntrica. Enfatiza el carcter integrado, sistmico, de las nuevas tecnologas al aplicar la informtica en los procesos

3. Lean Production

4. Nuevos conceptos de produccin

5. Sistemomanufactura

productivos. 6. Industrial Governance Asociada con la especializacin flexible y con el desarrollo de relaciones de cooperacin, a travs de conceptos como capital social; se vuelve hacia fuera de la empresa y sus relaciones entre firmas, Estado y otras asociaciones. 7. Nuevas Relaciones Industriales Enfoca el proceso productivo en cuanto a las relaciones laborales. Plantea la tendencia de descentralizacin de las relaciones industriales y laborales, as como su flexibilizacin. Sin embargo, trata de vincularlas con opciones democratizadoras de las decisiones, consensos, negociacin colectiva de nuevo tipo.

Elaboracin propia. Fuente (De la Garza, 1999:112-113).

7. Una mirada al trabajador desde la perspectiva paradigmtica Siendo el factor humano un elemento clave en el proceso de trabajo, es menester introducirnos en la discusin de la concepcin del mismo, a la luz de la evolucin de los sistemas de produccin, ya que en ellos, se han generado las marcas histricas que definen su caracterizacin en los distintos sistemas productivos. El hombre como productor, ha sido el hacedor de la mquina a travs de su inventiva, esto permite traducir, que el sujeto del proceso trabajo, con todas sus capacidades e inteligencia, ha venido logrando la amplificacin de su potencial, hasta el punto en el cual, ste queda supeditado a la mquina, producto de los controles certeros y precisos que sta logra y que supera el carcter impredecible de lo humano, generando una suerte de explotacin y de supremaca de la mquina sobre el hombre. Por ello se hace necesario el anlisis de las perspectivas que se desarrollan alrededor del trabajo y su actor principal, considerando que los procesos de evolucin y desarrollo tecnolgico son producto de la bsqueda del hombre por amplificar de forma sostenible, sus capacidades humanas en respuesta a sus necesidades. A partir de esta reflexin, que subyace en la realidad que gira en torno a la concepcin productiva y los distintos sistemas que lo soportan, Miller y Form (1969) dan cuenta de la visin que ha ido fortaleciendo los soportes ideolgicos y filosficos de las perspectivas del sujeto desde el plano del trabajo. Para esto, los autores presentan cuatro etapas que denotan los nfasis que definen la visin del trabajador: La taylorista, o visin del trabajador como una mquina biolgica; 2) La psicolgica, visin del trabajador como una personalidad individual; 3) La psicosocial, visin del trabajador como miembro de grupos laborales; 4) La sociopoltica, visin del trabajador como miembro, activo y partcipe, de la economa empresarial (Urquijo, 2001: 31). Partiendo de los argumentos de Urquijo (2001), y utilizando la clasificacin de Miller y Form (1969), a continuacin se presenta el Cuadro 5 que da cuenta de las distintas visiones acerca del trabajador en cada uno de los paradigmas productivos. Partiendo de los argumentos de Urquijo (2001), y utilizando la clasificacin de Miller y Form (1969), a continuacin se presenta el Cuadro 5 que da cuenta de las distintas visiones acerca del trabajador en cada uno de los paradigmas productivos. Cuadro 5. Orientacin Hacia el Trabajador

1900 Trabajador como mquina biolgica Importada de la Administracin Racional Cientfica. Caracterstica principal: Importancia por organizar la energa de las personas y convertirla en trabajo til.

1920 Trabajador como personalidad individual Importada de la psicologa industrial. Importancia por las diferencias individuales y por relacionar al hombre con el puesto.

1940 Trabajador como miembro del grupo Importada de la sociologa industrial. Importancia de la vida del grupo y relacin con el hombre. El trabajador es un miembro del grupo de trabajo, del sindicato de la comunidad y de la nacin.

Motivacin del trabajador: Hombre econmico. Actuacin racional, en funcin de intereses particulares. El trabajador coopera si descubre ventajas financieras. Remuneracin gran incentivo. Expresado en prcticas de personal, tales como: Estudios de tiempos y movimientos. Simplificacin del trabajo. Energa corporal y accidentes. Sistema de incentivos a destajo. Condiciones ambientales: Luz, calor, color, msica, ruidos, alimentos. Salud fsica y prevencin de accidentes. Fatiga y los alucinamientos. Departamento: Ingeniera Industrial.

Hombre psicolgico. Acta para conseguir algunas necesidades individuales.

Hombre social. Ningn motivo es ms fuerte que el deseo de asociacin. Desea asociaciones sociales compartidas: seguridad, sentido de pertenencia y aceptacin.

Inters especial en su trabajo, mejora y aceptacin individual. Seleccin de los empleados. Programas de seguridad y accidentabilidad.

Participacin del grupo en la toma de decisiones. Programas de ocio y educativos para los empleados. Formacin de la direccin en relaciones humanas.

Mejora de la satisfaccin en Relaciones pblicas o el trabajo: cada persona es comunitarias (importancia un individuo. de la imagen de la empresa en la comunidad) Valoracin al mrito. Relaciones laborales. Valoracin del rendimiento. Incentivos de grupo. Descripciones de puestos. Personal Relaciones comunitarias y con empleados. Sociologa.

Base acadmica:

Psicologa

Ingeniera
Fuente: Miller y Form (1969:707).

8. Perspectiva paradigmtica de la sociologa del trabajo. Un acercamiento terico del enfoque social del trabajo. Cabe destacar, que la dinmica desarrollada alrededor del trabajo ha tenido un enfoque con nfasis en la ingeniera, por lo cual la tendencia ha sido a optimizar procesos para aumentar la productividad (enfoque taylorista). Sin embargo esta perspectiva eminentemente productiva, deja por fuera el enfoque social y el de anlisis de la problemtica que se da con ocasin de la aplicacin de los parmetros de ingeniera a los procesos de trabajo. Es cuando surge la sociologa del trabajo y sus distintos paradigmas como respuesta a la demanda social generada por los ingenieros (Guerra, 2001:73-74) que, segn este autor son: El paradigma Adaptativo, que intenta mejorar la productividad de las empresas a la par que las condiciones de trabajo de sus integrantes. Punto de partida de la sociologa del trabajo, a travs de la contribucin que hizo Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric entre 1923 y 1932, donde se incorpor la visin social y se buscaba intervenir las organizaciones a fin de mejorar su complejo sistema tcnico y social. Para despus de la Segunda Guerra Mundial el punto de inters se centr en la necesidad de desarrollar la industrializacin en pases del tercer mundo y es cuando aparece todo un movimiento que se enmarca en el llamado paradigma de la modernizacin. Este enfoque se sita en las nociones macrosociales y macroeconmicas de las sociedades, a fin de encaminarlas al desarrollo, aqu el enfoque es ms estructural funcionalista (Talcott Parsons) y evolucionista. Uno de los paradigmas que ms impacto ha tenido en el enfoque social del trabajo es el francs humanista, donde resaltan los trabajos de George Friedmann, quien busc construir la realidad sobre el problema humano en el maquinismo a fin de rescatar al trabajador obrero como actor fundamental en el proceso de trabajo (Guerra, 2001:76). Siguiendo con el autor en referencia, tras la crisis producida por el agotamiento del modelo fordista de produccin de masas, para darle repuesta a los problemas del mercado, surge el paradigma clasista en el proceso de trabajo, crtica neomarxista que da cuenta de la relacin capital trabajo. Es desarrollada por Harry Braverman, quien plantea la tesis del control obrero desde la perspectiva de los intereses clasistas de los trabajadores. Plantea la polarizacin de las calificaciones obreras por parte del capitalismo monopolista y la perdida inevitable de las calificaciones profesionales. Enfoque adoptado desde el mundo fabril por Benjamn Coriat, al abordar los paradigmas productivos taylorismo, automatizacin y toyotismo. La escuela de los Radicals y los mercados segmentados (Guerra, 2001: 78) donde figuran M. Piore, R. Edwars, S. Bowles y Doeriger, entre otros, quienes introducen en la discusin de los mercados de trabajo categoras como la dualizacin, segmentacin y polarizacin y Abramo, quien afirma que el mercado de trabajo no funciona segn el modelo de competencia perfecta pues hay factores que interfieren y que las propias polticas de empleo de las firmas configuran la diferencia entre empleos y salarios.

Ms recientemente, aparece el paradigma de la especializacin flexible, planteamiento esbozado Piore y Sabel (1984) en el texto: The second Industrial Divide (citado por Guerra, 2001:78), parte de la revisin del fracaso del modelo fordista debido a su rigidez y plantean en base a estudios, que frente a la crisis econmica de los 80 las organizaciones que no se vieron afectadas son aquellas que tenan formas de produccin ms flexibles; que saba adaptarse con ms facilidad a los constantes vaivenes y fluctuaciones de la economa esto dio pie al anlisis y propuestas de formas de trabajo ms flexibles y se analizan diversas formas de regulacin, y los sistemas de relaciones laborales que le dan sustento. 9. Organizacin del trabajo y sistemas productivos. Caractersticas en Amrica Latina Los cambios en el sistema de produccin y la adopcin de los paradigmas productivos en Amrica Latina han ocurrido en forma asimtrica y en algunos casos con rezagos en la adopcin de prcticas ajustadas al paradigma emergente, caso especfico de las prcticas asociadas al modelo japons, producindose una suerte de experiencias productivas donde se mezclan adelanto tecnolgico con prcticas gerenciales apegadas al paradigma Taylor-Fordista. De la Garza (1999: 128), afirma que un rasgo comn Latinoamrica es el modelo econmico apoyado en la sustitucin de importaciones, que implica una economa cerrada con un estado mediador en la fijacin de salarios y rbitro en los procesos de negociacin colectiva. No obstante, cada Pas tiene sus especificidades, como Argentina, Mxico y Brasil que adoptaron dicho modelo como catapulta hacia la industrializacin; en cambio, Venezuela fue de los ms rezagados del proceso. Los rasgos del paradigma clsico, en Argentina se apoyan el control y disciplina de la fuerza de trabajo. No as en Mxico, centrado en polticas laborales, relaciones corporativo-sindicales y salario indirecto. En Brasil, la organizacin del trabajo asemeja ms a una rutinizacin. Esto denota, las economas Latinoamericanas, se inclinan ms al paradigma taylorista que al fordista. Por cuanto, la etapa del taylorismo-fordismo estuvo conformada por desarrollos particulares en la aplicacin de los principios de la organizacin del trabajo, ya que, no se generaliz la norma de produccin en masa y de consumo (De la Garza, 1999: 129). En el caso del modelo japons, Amrica Latina, ha incorporado ciertos rasgos que tienen que ver con las formas de organizar el trabajo, que apuntan hacia la simplificacin de las tareas y la rotacin de cargos. En cuanto a las premisas del modelo, se observa la aplicacin de tcnicas puntuales y/o parciales en el proceso, tales como reduccin de inventarios, crculos de calidad y el justo a tiempo. Parafraseando a Humphrey (1995), a continuacin se citan algunas caractersticas estimadas, sobre la base de la experiencia en la aplicacin de las estrategias Justo a Tiempo y Calidad Total en Amrica Latina. El modelo japons, especficamente las estrategias Justo a Tiempo y Calidad Total, evidencian un malentendido muy difundido de lo que significa; al concebirlas como una bsqueda permanente de hacer las cosas de forma rpida y de fcil solucin a los problemas, avanzando a travs del mtodo prueba y error, sin saber qu hacer en muchos casos. De all, que estas estrategias se han tomado como prcticas en las que no subyace el basamento filosfico, por lo cual se convierten en modelos de aplicacin con cuotas de fracaso bastante altas.

Diferenciacin sistemtica en la aplicacin del modelo japons, evidencindose una clara diversidad en los modos de hacer y en los resultados a obtener. La globalizacin, la competencia y la creciente orientacin exportadora de las industrias latinoamericanas actan como factores determinantes en el alcance y la naturaleza de la diseminacin del modelo japons en esta parte del continente americano, ya que, para poder insertarse y competir como exportadores, deben adoptar esquemas de calidad en sus procesos y productos. Otra caracterstica, viene dada por la tendencia hacia elevados niveles de integracin vertical en las economas latinoamericanas, lo que hace que la difusin del justo a tiempo y la calidad total por medio de las empresas vinculadas sea lenta, y en muchos casos genera marginalizacin de pequeas empresas proveedoras que no pueden aplicar las estrategias de la calidad. Se observa un claro rezago tecnolgico en las industrias latinoamericanas, generando cambios centrados en lo organizativo obviando la posibilidad de combinar el cambio, a fin de aplicar el modelo japons de forma integral. El efecto que produce el modelo japons en la mano de obra tiende a la flexibilizacin, multicalificacin y trabajo en equipo. As mismo, la mano de obra en el proceso de aplicacin del modelo se puede convertir en impulsor de su xito u obstculo producto de su resistencia al cambio. En Amrica Latina, la flexibilizacin ha sido el mecanismo de salida a la crisis e inestabilidad econmica reinante, establecindolo como medida de autonoma y libertad en el trabajo. Sin embargo la experiencia apunta a una reduccin o eliminacin de la rigidez en la legislacin laboral sustituyndola por una relacin entre el trabajador y empleador, condicionada por las seales de la oferta y la demanda (Jaua, 1997: 1). Esto indudablemente en sociedades subdesarrolladas, se convierte en formas de precarizacin del trabajo y de la fuerza laboral. En el caso de las sociedades latinoamericanas se observa una tendencia marcada a la segmentacin de la fuerza de trabajo, que segn Atkinson (1987) citado por Jaua (1997:16) se divide en tres grupos: - Los trabajadores fijos dedicados a tareas de planificacin y produccin, que gozan de contratos permanentes. - Los trabajadores perifricos contratados a tiempo parcial y eventual para realizar tareas simples. - Los trabajadores externos que funcionan como contratistas de la empresa.

Los dos ltimos grupos, son los susceptibles a la precarizacin del trabajo, debido a que poseen salarios inferiores, condiciones de trabajo penosas y riesgosas y desregularizacin de todos los derechos que nacen con ocasin a la relacin laboral tradicional. Esta realidad es claramente observada en las relaciones laborales de los pases de Amrica Latina, en donde cada da se profundiza la crisis del estado de Bienestar y se pone de manifiesto el desmontaje de los derechos colectivos que nacen producto del desampara legal en materia laboral. En funcin de estos planteamientos a continuacin se presenta un cuadro que resume algunos aspectos relevantes y comunes, en la aplicacin de los paradigmas clsicos y emergentes en el caso latinoamericano respecto a las formas de organizacin del trabajo y los sistemas productivos imperantes (Cuadro 6). Cuadro 6. La organizacin del trabajo y sus caractersticas en Amrica Latina Paradigma Modelo Productividad Control y Implementacin Aplicacin en

disciplina Clsico Taylorismo/ Fordismo Puesto de trabajo Obrero individual Cadena de Montaje. Como optimizaci n de los factores capital y trabajo en funcin solo de costo Estructura de mando jerrquica y piramidal. Fuerte divisin entre tareas de concepcin y ejecucin. Produccin en masa, con economas de escala. Amplios mercados de consumo.

Amrica Latina Modelo populista: sustitucin de importaciones, crditos y subsidios, economa cerrada. Mercado restringido sin competencia externa. Aplicacin del modelo como forma de organizacin del trabajo y no como sistema de productividad y consumo masivo. Desarrollo slo en algunas regiones y sectores industriales. Integracin vertical. Institucionalidad dominante en la organizacin del trabajo en el nivel macro. Actores definen criterios de distribuir, niveles salariales y marcos de representacin. Negociacin de tipo colectivo sin dar mucha importancia al proceso y organizacin del trabajo. Ritmo y productividad

Ritmo y productividad Asignacin individual (one best way) fija de puestos de trabajo. En Norteamrica y Eliminacin Europa se da de de autonoma la siguiente manera: e iniciativa del trabajador. 1. Disminucin de tiempos muertos. Supervisin 2. Aumento de como funcin productividad y controladora. rentabilidad. Vigencia de acuerdos colectivos de trabajo.

individual debatidos en trminos del margen del incremento salarial. Paradigma Modelo Emergente Japons Productividad Polivalencia y movilizacin de la fuerza de trabajo. Reconciliacin de productividad y flexibilidad de tareas, hombres y operaciones. Competitividad dependiente de la relacin capital, trabajo y relaciones sociales. Productividad como construccin del sistema social. Control y disciplina Implementacin Aplicacin en Amrica Latina Enfoque limitado del proceso de innovacin. La innovacin es orientada a mquinas y equipamientos.

Estructura Mercado de equipo y en segmentado. red. Economa de la variedad. Organizacin Bsqueda de del trabajo como proceso. racionalidad Planificacin. sistmica en la que se combinan aspectos Trabajador tecnolgicos, polivalente. organizacionales y sociales. Talento

Heterogeneidad en las formas en como se organiza el humano como Heterogeneidad trabajo. base de la competitividad. en la organizacin del trabajo. Las tcnicas en el modelo Superacin La industria japons se tcnica. deja de ser la reducen a unas rama de la pocas prcticas Contratacin produccin (Just in time, mediante dinamizadora de Kamban, Clulas outsourcing la economa. de manufactura). La heterogeneidad El proceso de en la aplicacin reconversin se corta da de manera transversalmente asimtrica la experiencia de presentndose distintos pases. simultneamente islas de modernidad, con ejemplos de polivalencia improvisada o procesos de modernizacin parcial o limitada a algunos sectores o prcticas. Distancia entre modelo y realidad, se trata

de pequeos cambios que no modifican de manera sustancial la organizacin de la produccin.

Adaptacin Mendoza y Rodrguez (2003). Tomado de: De la Garza (2000:149 177).

10. Conclusiones El agotamiento del paradigma tradicional, respecto a las diversas formas de organizacin del trabajo con miras a incrementar productividad en las organizaciones capitalistas occidentales, ha llevado a mirar hacia lo que se ha dado en llamar el modelo japons, sin que verdaderamente ste haya sido implementado totalmente en dichas organizaciones; al no tomar en consideracin el contexto cultural en el cual ocurre e intentar copiar prcticas, sin que se produzca el correspondiente cambio en la concepcin del trabajo en su doble dimensin: la objetiva y la subjetiva, devolviendo al ser humano su primaca sobre los medios de produccin. En el caso especfico de las organizaciones latinoamericanas, se evidencia una marcada distancia entre modelo y realidad, por cuanto que, su aplicacin est limitada a pequeos cambios que no modifican de manera sustancial la organizacin de la produccin. El ahorro de tiempo sigue siendo una parte importante del ahorro de mano de obra y los crculos de calidad, el justo a tiempo o el trabajo flexible, entre otras aplicaciones, parecen ser parte del discurso gerencial que oculta tras de s nuevas formas de opresin con miras al logro de mejores rendimientos. Esta situacin resalta la necesidad de hacer emerger un nuevo paradigma, capaz de reconciliar los precedentes e impulsar el trabajo humano en su justa dimensin, donde la bsqueda de mayor productividad sea justamente pagada por los actores involucrados y donde se ponga de relieve la primaca del ser humano sobre el proceso de produccin, para lo cual resulta imprescindible retomar la concepcin del hombre como sujeto del trabajo y superar la antinomia entre trabajo y capital al estructurarse el nuevo paradigma sobre la sustancial y efectiva prioridad del trabajo, la subjetividad del trabajo humano y de su participacin eficiente en todo el proceso de produccin. Bibliografa 1. ALONSO, Luis (1992). Postfordismo, Fragmentacin Social y Crisis de los Nuevos Movimientos Sociales. Sociologa del Trabajo. Revista cuatrimestral de empleo, trabajo y sociedad. Sistemas de produccin complejos en Espaa y Portugal. Otoo de 1992. Nueva poca: Madrid. 2. BARRIGUETE, Gilberto (1994). Hombre, Trabajo y Relaciones Industriales. Mxico. Editorial Alambra Mexicana. 3. CANDELERO, Manuel (2001). El Impacto Tecnolgico: Trabajo Decente o Vida Decente. Ponencia oficial para el VIII Congreso Nacional del Equipo Nacional del Trabajo. Catamarca, Mayo de 2002.

4. CARRILLO, Jorge e IRANZO, Consuelo (2000). Calificacin y Competencias Laborales en Amrica Latina. De la Garza, E. (Ed) Tratado Latinoamericano de Sociologa del Trabajo. Editorial Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 5. CORIAT, Benjamin (1992). El Taller y el Robot. Ensayos sobre el Fordismo y la Produccin en Masa en la Era de la Electrnica. Mxico. Siglo XXI Editores. 6. DE LA GARZA, Enrique (1999). Epistemologa de las Teoras Sobre Modelos de Produccin. Revista los retos tericos de los estudios del trabajo hacia el siglo XXI. Coleccin Grupos de Trabajo de Clacsco. Buenos Aires. 7. DE LA GARZA, Enrique (2000). Flexibilidad del Trabajo en Amrica Latina. De la Garza, E. (Ed) Tratado Latinoamericano de Sociologa del Trabajo. Mxico. Editorial Fondo de Cultura Econmica. 8. GUERRA, Pablo (2001). Sociologa del Trabajo. 2da edicin. Montevideo. Uruguay. Fundacin Cultura Universitaria. 9. HICKMAN, Craig y SILVA, Michael (1992). Como Organizar Hoy Empresas con Futuro. Argentina. Editorial Granica. 10. HUMPHREY, John (1995). Nuevas Temticas en Sociologa del Trabajo. En: Revista Latinoamericana de Estudios del Trabajo, ao 1, Nmero 1. Buenos Aires. 11. JAUA, Elas (1997). Del Fordismo a la Flexibilidad Laboral: Supuestos, Crisis y Realidades de la Regulacin Social. (Documento en Lnea) Disponible en www.ladb.unm. edu/aux/econ/ecosoc/1997/april/fordismo.htm. (Consulta: 06 de febrero de 2004) 12. JUAN PABLO II (1981). Laborem Exercens. Carta Encclica sobre el trabajo humano en el 90 aniversario de la Rerum Novarum. (Documento en Lnea). Disponible en www.encuentra.com. (Consulta: 06 de febrero de 2004) 13. LUCENA, Hctor (2003). Las Relaciones de Trabajo al Inicio del Nuevo Siglo. Caracas. Fondo Editorial Tropykos. 14. MILLER, Delbert y FORM, William (1969). Sociologa Industrial. Madrid. Ediciones Rialp SA. 15. NEFFA, Julio Csar (1999). Crisis y Emergencia de los Nuevos Modelos de Produccin. Revista los retos tericos de los estudios del trabajo hacia el siglo XXI. Buenos Aires. Coleccin Grupos de Trabajo de Clacsco. 16. NOVICK, Martha (2000). La Transformacin de la Organizacin del Trabajo. De la Garza E. (Ed) Tratado Latinoamericano de Sociologa del Trabajo. Editorial Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 17. URQUIJO, Jos (2001). Teoras de las Relaciones Industriales: De Cara al Siglo XXI. Venezuela. Universidad Catlica Andrs Bello. 19. WILLIAMS, Karel; COLIN, Haslam y WILLIAMS, John (1994). Ford contra Fordismo. El Comienzo de la Produccin en Masa?. En: Sociologa del Trabajo. Editorial Siglo XXI, N 21 Madrid.

http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=s1315-85972007000200004&script=sci_arttext

Modelos Organizacionales Emergentes: Las redes organizacionales

Enrique Louffat, Dr. Adm. Profesor de la Universidad ESAN Introduccin Uno de los aspectos organizacionales donde resultan ms evidentes los cambios y nuevas exigencias organizacionales, es el referido al diseo o estructura. As, los viejos padrones de una organizacin rgida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Pero, cual seria la estructura organizacional que posibilitara a las organizaciones de hoy en da enfrentar esta nueva era de la administracin?. Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). La caracterstica central de la EOR es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relacin integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o ms organizaciones que podran ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidoras directas. Esto significa que el diseo organizacional estara evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un anlisis individual de una organizacin, para un perfil multidimensional donde participan dos o ms organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos. La importancia e inters por profundizar el conocimiento sobre la EOR es intrnseca, tanto desde el punto de vista acadmico como tambin de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafo y opcin, as como tambin pone en jaque teoras organizacionales existentes para describir y explicar sus causas y operaciones. Por lo tanto desarrollar anlisis sobre la EOR se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para la administracin

de negocios. Bases Tericas Un punto de inicio para contribuir en el debate sobre el tema, seria definir lo que seria una EOR. En nuestro concepto una Estructura Organizacional en Red es un armazn que sirve de base para el funcionamiento simultneo, coordinado, equilibrado e integrado de ms de una organizacin, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos tcnicos y comportamentales, basados en las condicionantes y componentes que influencian su propio diseo. Explicando brevemente algunos trminos considerados en la propuesta, tenemos que: - armazn, es la representacin de la forma o diseo organizacional que comprende las diversas unidades o clulas organizacionales (nudos o hilos) - funcionamiento simultaneo, porque relaciona dos o ms organizaciones de forma activa e interdependiente - funcionamiento coordinado, porque requiere de mucha precisin para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos interorganizacionales. - funcionamiento equilibrado, porque busca un balance de la participacin entre las organizaciones que forman parte de la red - relaciones interorganizacionales, basada en el criterio de interdependencia - aspectos tcnicos-comportamentales, relacionada con la sinergia de recurso y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red - componentes y condicionantes, son los elementos endogenos y exgenos que influencian y caracterizan el diseo de la EOR. En la actualidad esta propuesta todava es un tema underconstruction por lo cual precisara todava mayores precisiones, uniformizaciones y difusin, lo que no impide que su consolidacin terica y practica este cercano. Resulta necesario por tanto que las

clases administrativas procuren actualizar sus competencias de acuerdo a las exigencias de estos nuevos moldes organizacionales. En cuanto a taxonomas de redes, presentamos una de corte general, las cual procura agrupar las redes bajo criterios bsicos y simples, observando que una red podra simultnamamente formar parte o tener caractersticas simultneas de las topologas propuestas. En relacin a la nacionalidad: la red podra ser clasificada en local, cuando esta constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional, cuando esta constituida por organizaciones-socias de diferentes nacionalidades. En relacin al numero: la red podra ser clasificada en Bi-red, cuando esta constituida por solamente dos organizaciones; o Poli-red, cuando esta constituida por ms de dos organizaciones-socias. En relacin a la propiedad: la red podra ser clasificada en Privada, cuando esta constituida por organizaciones-socias de dueos privados; o Publica, cuando esta constituida por organizaciones-socias del sector publico. En relacin a los procesos conjuntos: la red podra ser clasificada en Integrada, cuando esta constituida por organizaciones-socias con procesos de gestin simultneas en varias reas (marketing, finanzas, etc.); o Especifica, cuando esta constituida por organizaciones-socias con proceso de gestin en una rea de especializacin (solo logstica, o solo marketing, etc). En relacin al sentido abstracto-concreto: la red podra ser clasificada en Fisica (concreta), constituida por organizaciones-socias que se preocupan principalmente en el aspecto fsico de la relacin teniendo en cuenta factores de localizacin, tamao, infraestructura; o Virtual, cuando esta constituida por organizaciones preocupadas principalmente por la relacin ciberntica-informtica.

En relacin al mbito de la relacin: la red podra ser clasificada en Interna, cuando esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen al mismo grupo empresarial; o Externa, cuando esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen a diversos grupos empresariales. En relacin al acuerdo, la red podra ser clasificada en Formal cuando esta constituida por organizaciones-socias que formalizan acuerdos legales; o Informal, cuando esta constituida por organizaciones-socias que establecen una relacin sin firmas ni documentos, solo basado en la confianza y en la palabra. En relacin al tiempo de duracin: la red podra ser clasificada en Permanente, cuando las organizaciones-socias acuerdan constituir la red por un periodo predeterminado y fijo; o Variable cuando las organizaciones-socias tienen libertad para integrarse o desintegrarse de la red a cualquier momento, lgicamente previo aviso. En relacin al sector de actuacin: la red podra ser clasificada en Industrial, cuando las organizaciones-socias actan en el sector (industrial) productoras; o Comercial, cuando las organizacionessocias actan en el sector de comercios (compra-venta); o de Servicios, cuando las organizaciones-socias actan en el sector de servicios a la comunidad (ejemplo; escuelas, hospitales, etc.). En relacin al tamao (porte): la red podra ser clasificada en Similar, cuando las organizaciones-socias tienen caractersticas similares de dimensin, sean grandes, medianas o pequeas empresas; o No similares, cuando las organizaciones-socias tienen diferentes tamaos. En relacin, al grado de integracin de layouts, la red podra ser clasificada en: Sede conjunta, cuando las organizaciones-socias actan operacionalmente en un mismo local o sede; o Sedes Independientes, cuando las organizaciones-socias, actan operacionalmente en sedes diferentes.

Nuevas posturas de gestin frente a la estructura organizacional en red A efectos de poder desarrollar un anlisis bsico sobre los cambios administrativos ocasionados por la EOR, optamos por observar algunos criterios bsicos teniendo como ejes de evaluacin los criterios del proceso administrativo y el empleo de los recursos organizacionales. Proceso Administrativo, son los elementos fundamentales de la administracin, los cuales permiten establecer de forma coherente, ordenada, lgica y sobretodo tcnica una gestin eficaz y eficiente. Estn constituidas por: Planeacin, el contexto de actuacin de la EOR son las alianzas o acuerdos estratgicos de organizaciones que establecen relaciones de interdependencia organizacional entre varias instituciones simultneamente, esto significa que la misin, objetivo, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de cada institucin que forman parte de la red deben ser cuidadosamente establecidos y coordinados de forma individual y conjunta. Esta situacin implica tener una visin y postura de elevada tica empresarial, si tenemos en cuenta que la esencia de la EOR es la relacin de la empresa con sus proveedores, distribuidores, cliente y hasta competidores directos del mismo mercado. Organizacin, el establecimiento de acuerdos estratgicos para poder operacionalizar la EOR, sugieren fuertes cambios tanto interna como externamente, dejando implcitamente de lado las viejas estructuras organizacionales y adoptar caractersticas nuevas como: disminucin de niveles jerrquicos, departamentalizacin por procesos de negocios, integracin de las unidades de lnea y de staff, mayor empowerment, amplitudes de mando rotativas y temporales, comunicacin virtual integrada, etc. Direccin, en el nuevo contexto de la EOR, los administradores tienen que adoptar perfiles de competencias de lderes integrales en sus

dimensiones de salud emocional, salud espiritual, salud racional y salud fisiolgica, para poder dirigir a sus funcionarios, exigidos en la obtencin de resultados, donde las carreras y otros beneficios se vuelven flexibles, variables y con la tercerizacin a cuestas. La nueva direccin tampoco puede olvidar que ella implica conseguir el acoplamiento de funcionarios de varias instituciones, lo que implica tener que lidar con culturas diferentes. Control, este elemento ser vital en la EOR siendo permanentemente exigido no solamente por la empresa sino tambin por las socias de la red, ya que la falla o ineficiencia en una de ellas afectara a toda la red, en mayor o menor medida. Este control tendr que ser medido en detalles establecidos por indicadores especficos y tangibles. El control no se limitar a aspectos financieros-contables, sino tambin a procesos internos de negocios, en todas las reas de competencia, relaciones con clientes, aprendizaje y comprometimiento organizacional. Recursos organizacionales, son aquellos elementos que posibilitan la ejecucin concreta e integral del proceso administrativo. Bsicamente pueden ser clasificados en tres rubros principales: recursos humanos, el trabajador de la EOR deber tener competencias que le permitan integrarse a nuevas formas de trabajar no solo internas sino con las otras socias, y donde los gestores deben sustentar muy bien los aspectos de comprometimiento y cultural de las mismas. recursos financieros, los movimientos financieros sern empleados con mayor apoyo, pero tambin con mayor complejidad, bajo la gida del viejo dilema liquidez vs. Rentabilidad. As, las inversiones y los costos debern ser administrados en un nuevo contexto de redes, por lo tanto los riesgos y ganancias recibirn mejor soporte y evaluacin compartida. recursos materiales, el contexto de la EOR implica administrar stocks menores y con mayor diversificacin de corte modular y estarn centrados en sistemas de produccin interactivos e integrados

simultneamente por las socias, donde los productos/servicios finales estarn disponibles en la hora, local y cantidad solicitada por el cliente. Es importante tambin comentar que el uso de la tecnologa referida no solo a equipos electrnicos de produccin sino sobre todo a la gestin del conocimiento, permite agregar valor a las actividades de todos los stakeholders. Como puede deducirse de lo expuesto, las organizaciones modernas y los administradores actualizados, tanto del sector privado como del sector publico precisan comenzar a disear su re-posicionamiento gerencial frente a esta nueva propuesta de modelo organizacional, lo cual implica romper con tradicionales paradigmas administrativos.

Modelos Organizacionales
MODELOS ORGANIZACIONALES MODELO ORGANIZACIONAL: Modelo en el que se define qu estructura vamos anecesitar para hacer frente al nuevo negocio y qu tipo de recursos vamos anecesitar para sustentarlo, es decir se debe tener en cuenta, lo siguiente: * Recursos con los que cuenta para el desarrollo de su actividad principal, tales como: el talento humano requerido, la tecnologa necesaria, los recursos financieros y econmicos, necesarios, entre otros. * Las estructuras contempladas dentro de una organizacin. * Trazar las metas, las cuales permiten orientar a todo el talento humano, con el fin de lograra organizacin en su trabajo. * La conformacin de lderes en los mbitos laborales a fin de direccionar los esfuerzos de todos los trabajadores hacia el objetivo de la organizacin. * Analizar el contexto o medio ambiente sobre el cual la organizacin se desarrolla. OBJETIVO PRINCIPAL DE LOS MODELOS ORGANIZACIONALES: Lograr un trabajo en equipo de manera coordinada, procurando eficiencia (Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimizacin, es decir hacer las cosas utilizando el mnimo de los recursos) y eficacia (Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos, es decir hacer las cosas correctas). Ejemplo de Eficiencia y Eficacia: * Responder acertadamente un examen y obtener la calificacin ms alta, eseficacia. * Presentar el examen el cual tiene un tiempo para desarrollarlo de una hora y el mismo fue contestado correctamente, obtuvo la calificacin ms alta y fue desarrollado y entregado el alumno en 30 minutos, es eficiencia.