CARRERA: ING.

INDUSTRIAL

MATERIA: TALLER DE LIDERAZGO

TEMA: INVESTIGACION DE LA UNIDAD I

INTEGRANTES: ALEJANDRO PIA QUE JOSE A. NAUATHL HERNANDEZ RUBY G. ZENTENO RODRIGUEZ DANIELA ARGUELLO GALLARDO DANIEL PEREZ CRUZ FELIX DE LA CRUZ

SEMESTRE: 2

TURNO: MATUTINO

BALANCAN, TABASCO A MARZO DE 2012

1.1- LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Tipos de liderazgo En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

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1.1.1 PAPEL DEL LDER Y FORMACIN PARA LDERES

El papel de lder es algo difcil de asumir y que solo pueden hacer personas con liderazgo. No obstante todos, en situaciones difciles o de fuerza mayor podemos hacer el papel de lder y me atrevera de decir que en cualquier situacin, con valenta, podemos ejercer el papel de lder. Las caractersticas personales de los lderes son atributos relativamente estables que asen nica a cada persona, incluyendo sus rasgos fsicos, sociales y psicolgicos. Una persona puede cambiar algunas de sus caractersticas personales pero no es fcil hacerlo. Tomados en conjunto, las caractersticas personales, pero no es fcil hacerlo. Tomadas en conjunto, las caractersticas personales, por lo general, producen un comportamiento bastante predecible a lo largo del tiempo y en varias situaciones. Las caractersticas personales tambin crean imgenes en las mentes de otras personas y algunas de estas imgenes concuerdan con el estereotipo de un lder efectivo. CONCIENCIA DE SI MISMO. El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia de s mismo. La conciencia de si mismo es la capacidad de reconocer y entender su estado de nimo, emociones e impulsos, as como su impacto en otros. AUTOCONTROL Estar consientes de las emociones propias y de cmo pueden afectar a otros es esencial para el desarrollo de la inteligencia emocional, pero solo es el principio. La inteligencia emocional tambin requiere de capacidad para controlar las emociones. Por tanto, el segundo componente de la inteligencia emocional es el autocontrol, el cual es la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y estados de nimo perjudiciales. CONCIENCIA SOCIAL. Hasta ahora, nos hemos centrado en la forma en que los lderes con inteligencia emocional ven y controlan sus propias emociones. A continuacin consideramos como atienden los estados emocionales y necesidades de otros. La conciencia social es la capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y la habilidad para tratar de acuerdo con sus reacciones emocionales.

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1.3 LIDERAZGO EN EL TRABAJO EN LA VIDA

Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. l lder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, educacin, innovacin, decisin, preocupacin, por las personas, comprensin, etc.).El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios de actuacin que implica y de no renuncia, a ellos en pro de su carrera profesional. El lder tiene que ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige de una gran solidez en las propias convicciones que solo es posible cuando estas se asientan en principios inquebrantables. Adems es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no solo a su vida personal y familiar. Hay que sacarle tiempo al tiempo el tiempo es un bien escaso y hay optimizarlo. l tiempo pasa rpido y cada da cuenta, el lder tiene que saber priorizar, distinguir, que es lo que realmente importa, aquello que demande su atencin y que no lo es. Acto seguido, el lder tiene que saber delegar; es imposible a abarcarlo todo. l lder se centra en lo que es esencial y delegara en su equipo otras obligaciones. Es difcil encontrar una persona lder en su trabajo y sin empuje en su vida privada. El lder acta, se exige en bsqueda de la exigencia y del comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin profesional, familiar y personal. Es una persona coherente capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. Liderazgo tiene escalones y el mximo es cuando de logra una mejor posicin formal que posea. No cofunda liderazgo con los resultados formal que haga.

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1.2 ASPECTOS CLAVES EN LA DIRECCION DE PERSONAS

Desarrollar un proyecto compartido Una visin ilusionante y retadora e integradora Fijar objetivos claros Establecers metas atractivas y medibles Sealaras las prioridades Transformaras grupos en equipos Compartirs un objetivo en comn Potenciaras la eficiencia y la cohesin Propiciaras la cooperacin y la interdependencia Facilitaras la participacin Lideara tratando de influir por tu autoridad personal Asumirs la funcin de direccin Respetaras la estructura Facilitaras la labor de tus colaboradores Utilizar un estilo de direccin para cada situacin Delegaras y potencializaras el desarrollo de tus colaboradores Evaluaras su rendimiento Motivaras y reconocers los logros obtenidos Recordaras que la motivacin empieza por uno mismo Comunicaras tus ideas e informaras puntualmente Facilitaras la comunicacin interpersonal Manejaras el conflicto como fuente de aprendizaje Medirs el progreso Tendrs indicadores de control y auto control Mantendrs una actitud de mejora y cambio permanente Gestionaras valores y desarrollaras una cultura

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1.2.1. HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIN Y CREATIVIDAD

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio. INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando est ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica. Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo. PROACTIVIDAD: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. Las personas proactivas: Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos. Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia. INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones. Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. CREATIVIDAD: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

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1.2.2. FUNCIN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin en una forma ordenada y sistemtica. Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que los ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto. La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempear con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempear sus asignaciones de una manera consistente con su talento. Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperacin que imponen mediante su autoridad personal. Planificacin directiva La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin. Organizacin directiva "la organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de organizacin que no facilite el trabajo productivo en comn, es preferible desechar/a. " Definicin: Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin muy eficaz de las mismas.

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La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la organizacin en pleno. Delegacin directiva "no creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos; Si en nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est en privar/os de ellos sino en educarlos Definiciones: delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin, autoridad y responsabilidades a otro. Funciones el trabajo que se asigna a un puesto determinado. Autoridad son los poderes y derechos conferidos a un puesto. Responsabilidad es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas establecidas. Centralizacin es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms altos de una empresa. Descentralizacin es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo.

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1.2.3 LOS ESTILOS DE DIRECCIN

La palabra direccin proviene del verbo dirigir; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo, regere; regir o gobernar. La direccin como la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin y la superacin.

Importancia La direccin es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conductas ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Estilos de direccin PARTICIPATIVO. Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones. AUTOCRTICO. El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo. DEMOCRTICO. Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz. <<LAISSER-FAIRE>> O DEJAR DE HACER. El grupo toma decisiones libremente sin la participacin del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.
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Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados. PATERNALISTA. Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los dems posibilidades de participacin. Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es l quien toma las decisiones. BUROCRTICO. La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas, bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona

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1.2.4 LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y EL CONTROL

El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptacin popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aqu en una seccin separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos. DELEGACION Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros VENTAJAS a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto q que las funciones detalladas y rutinarias se delegan b) A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativas. c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. REQUISITOS NECESARIOS PARA DELEGAR: 1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin, fuga de autoridad, etctera. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las areas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

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TRES TIPOS DE CONTROL. El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la "accin" de ejecutar los planes e incluye la direc6n, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Control preliminar. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. Control concurrente El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentacin La retroalimentacin es de especial importancia en el control. El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con la informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin adecuada

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1.2.5 ERRORES BASICOS EN LA DIRECCION.

No tener objetivos claros es el error mas frecuente. Son muchos los directivos segn le sople el viento, acta por acontecimiento o por urgencia, no distingue entre lo importante y lo urgente por supuesto viven centrados en el corto plazo y su elecciones reactiva a tirones. Carecer de prioridades. Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco no tienen prioridades, en consecuencia no saben concentrarse en lo principal en aquellas acciones que se les aporta un valor aadido. Viven sumergidos en la permanencia trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias. No medir los trabajos que se realizan. No hay progres sin medida por ello la nica forma de saber si hemos logrado nuestro propsito es midindonos con indicadores determinados al efecto y comparndolos con los objetivos establecidos Escasa orientacin al cliente. Las exigencias cada vez ms apremiantes del mercado y de los clientes externos hacen que prestemos obligatoriamente una mayor atencin a las necesidades y de mandas de estos. Pero que pasa con el cliente interno son muchos los jefes que viven al margen del cliente sea externo o interno hacen su trabajo y viven su actividad profesional en tarifas. No captar las oportunidades de negocios. Hay muchos jefes preocupados nicamente por resolver los problemas que el da a da les presenta. Su orientaciones exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan por resolvernos respecto a las oportunidades no hay tiempo ni voluntad de captarlas. Cuando uno vive exclusivamente pegado en el corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcanc de su mano. Funcionar por autoridad jerrquica. Todava hay jefes anclados en el pasado cuya forma de direccin se basa en el poder que ostenta en la organizacin, o sea, atreves de su autoridad jerrquica. El orden y mando, la presin in control y la imposicin son las formas habituales cuyas formas de relacionarse con sus colaboradores. Decidir su la suficiente informacin El jefe hacedor, el que vive profesionalmente el da a da a 200 KM/H no tiene tiempo para pensar y, en consecuencia, tomara las decisiones sin la correspondiente reflexin. Cmo sabemos decidir es el proceso de llevar acabo una accin con la adecuada informacin que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuicin y con grandes niveles de riesgo.

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1.3

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO.

Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que facilita la superacin individual ayudando a los dems mediante la capacidad de entrega, de integracin y tolerancia. Slo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro carcter y personalidad. El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse, imperiosamente, requiere la participacin de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relacin de confianza que permita delegar en el compaero parte del trabajo propio, en la a seguridad de que ste cumplir cabalmente su cometido. Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organizacin moderna. La costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es comn en nuestra sociedad; por ello resulta difcil adaptarnos y sobretodo someternos convencida mente al trabajo en equipo. Trabajar en equipo significa valorar la diversidad de estilo de las personas. Estamos acostumbrados a trabajar con personas parecidas a nosotros, marginando a aquellos que tienen gustos y estilos diferentes. Es importante reconocer y darnos cuenta que opiniones diferentes, puntos de vista distintos generan una variedad de opciones o cursos de accin que a la larga contribuyen a mejorar el resultado o el producto final. Trabajar en equipo mejora el desempeo y la motivacin de los integrantes, producto del compromiso con la organizacin. Requiere desarrollar habilidades como: participar en reuniones, comunicacin entre personas, aprendizaje en equipo, solucionar problemas en conjunto, aceptar que existen opiniones y opciones tan buenas como las propias e identificacin mxima con la organizacin, Unidad o Reparticin. La confianza e interdependencia entre los miembros garantizan el xito de un equipo. La confianza se logra tras un perodo de conocimiento mutuo, de comprobacin de capacidades profesionales, habilidades tcnicas y calidad humana de los integrantes del equipo. As surge el prestigio personal de cada individuo que constituye el atributo ms relevante que identifica al equipo. Confianza y prestigio estn ligados ntimamente; el primero refleja un sentimiento que surge de la relacin interpersonal y el prestigio representa el real valor de la capacidad tcnica y profesional demostrada.

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1.3.1. LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIN DE EQUIPOS

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo. Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero lo que s se debe profundizar es en el cmo mejorar la eficiencia de estos equipos. Trabajar en Equipo: Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas: 1. Objetivos comunes y acordados. (Claramente definidos y compartidos) 2. Tareas definidas y negociadas (desempeos claros y acodados a conformidad con los miembros) 3. Procedimientos explcitos (para la solucin de problemas, la toma de decisiones el acceso a la informacin, lo cual garantiza fluidez) 4. Buenas relaciones interpersonales (Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia) 5. Alto grado de interdependencia. (Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperacin y de estructuras horizontales de comunicacin) Los grupos en su transicin hacia la constitucin de equipos de trabajo, pasan por etapas, tales como: Etapa de dependencia (a la autoridad formal). Etapa de contra dependencia (deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del lder Formal. Etapa de independencia (Aparente cohesin, lucha entre la individualidad y la organizacin, hostilidad entre los miembros) Etapa de interdependencia (Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipo a su organizacin, estima personal, clara diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del grupo. Es una relacin ganar / ganar)

Habilidades personales para trabajar en equipo:

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Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo: Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompaan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin de problemas. Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer sntesis de los aportes propios y los de cada uno. Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las innovaciones, as como para asumir nuevas normas, reglas y hbitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad. Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar de una posicin de resistencia al cambio. Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de los otros miembros del grupo. Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no como crtica o desvalorizacin personal. Dentro de los procesos de interaccin en los equipos de trabajo, hay que tener presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su accin. Por ejemplo, el espacio organizacional de una institucin o empresa educativa para nios en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar.

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1.3.2. LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE.
3 de cada 10 empresarios esperan que su equipo de colaboradores sea ms proactivo. Los colaboradores que adoptan la actitud de quejarse por cada hecho que sucede en su rea, dan a entender que no estn listos para asumir una responsabilidad mayor. Lo que los colaboradores esperan de sus jefes es: que sepan fijar objetivos claros y relevantes. Saber elogiar el trabajo bien hecho Saber llamar la atencin de sus colaboradores en un tono constructivo.

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1.3.3. COACHING
Vemos pasar ante nuestros ojos los diferentes cambios a los que se enfrentan las organizaciones y la gente que las compone. Lo que era un estilo gerencial satisfactorio hace unos aos, ya es cosa del pasado; pero las organizaciones deben sobrevivir y manejarse en un ambiente de competencia; deben crear ventajas competitivas que cada vez estn en consonancia con los nuevos cambios. Pero esto no surge de la nada ni tampoco surge porque lo deseemos. Para lograrlo se necesitan gerentes lderes que estn preparados para enfrentar los cambios, identificar los obstculos y darles soluciones. Este lder o gerente debe ser el coach de la organizacin; aquella persona que tenga capacidad para crear en la gente confianza, responsabilidad, capacidad para aprender. El coaching surge para desarrollar la capacidad de accin de las personas; para ayudar a las organizaciones a afrontar situaciones que no saben cmo manejarlas. Se ha demostrado que el coaching tiene innumerables beneficios para las empresas, ya que facilita que las personas asuman los cambios con efectividad; las personas producen mejores resultados en sus operaciones; la comunicacin y las relaciones interpersonales se vuelven mas eficaces y transparentes; todos se sienten motivados a trabajar en equipo y a colaborar; despierta el potencial de las personas, lo que permite que estas se tracen metas alcanzables y las logren. El coaching responde a principios de direccin, orientados al logro de resultados especficos, y se apoya en herramientas y tcnicas identificadas para la captacin de talentos y tcnicas para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la productividad en el trabajo. Hoy en da el coaching es una profesin que crece rpidamente porque muchos de nosotros buscamos alguien capacitado que nos ayude a desarrollar y a mejorar. Sin embargo, ser coach no fue siempre una profesin reconocida. El coaching ocupa un sitio de honor en la escena de la administracin. Ser coach no solo es legtimo, sino que se ha vuelto muy deseable.

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Coach es una palabra de origen francs que significa vehculo para transportar personas de un sitio a otro. Hoy un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel, al ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o incluso cambiar su forma de pensar. Los coaches ayudan a que las personas crezcan, a que vean ms all de lo que son hoy y en lo que pueden convertirse maana. Un gran coach ayuda a que personas comunes y corrientes alcancen logros extraordinarios. O sea, un gran coach le da un punto de vista diferente para que con base en el pueda ver mas all de lo que podra ver por s solo. Los padres son los primeros grandes coaches, porque nos animan a dar nuestros primeros pasos, no importa que caigamos, perseveran hasta que aprendamos a caminar. Para recibir un coaching exitoso es necesario que la persona avanzar, aprender, crecer y comprometerse verdaderamente a dedicar el tiempo y energa necesarios para lograrlo. El coaching no es algo que le ocurre a una persona, ocurre a travs de ella Ser coach requiere una dedicacin profunda para ayudar a otra persona a que logre lo que quiere ser. Ser coach es mucho mas que hacer preguntas. Ayuda a que el individuo tenga en claro cuales son sus objetivos y luego lo ayuda a que avance ms rpidamente hacia su realizacin personal.

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CONCLUSION

Concluimos que el liderazgo implica una gran responsabilidad hacia las dems, no solo es mandar a los dems y que ellos lo ejecuten, va ms all. Es que t te involucres dentro de ese rol, que tomes y escuches sus opiniones, motivarlos, incentivarlos, etc. Nunca olvidemos que nadie esta por encima de nadie, y aunque as sea hay que ser siempre respetuoso demostrando la capacidad de liderazgo.

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