Le management est un ensemble de penses et dactions qui prennent en compte les objectifs conomiques et sociaux de lentreprise pour produire

des valeurs ajoutes, mesures par des rsultats dont les bnfices sont la mesure suprme.

MANAGEMENT Part de march et concurrence Production de qualit Objectifs conomiques Progrs conomique Bnfices Communications Formation et scurit

M A N A G E M E N T

Relations avec les partenaires sociaux Objectifs sociaux progrs social

* Recherche et Investissements dveloppement * Nouvelles technologies

Emploi gestion des ressources humaines.

Rmunration

Dans le schma ci-dessus, lentrepreneur, sil est la tte de son affaire, ou le Prsident-Directeur Gnral, sil dirige pour le compte des actionnaires, se doit chaque anne de produire des bnfices, de maintenir ou de gagner de la part de march, deffectuer les investissements pour permettre la croissance et assurer

lavenir. Il se doit aussi dinvestir dans la recherche et le dveloppement, les nouvelles technologies, et sassurer que les produits et les services vendus sont de qualit. Ce sont les principaux objectifs conomiques de lentreprise. Il y a aussi les objectifs sociaux : la scurit au travail, la communication au profit du personnel et des actionnaires et aussi des partenaires externes de lentreprise ; les relations et les ngociations avec les syndicats, les questions relatives lemploi, la formation et aux ressources humaines, sans oublier la faon de rmunrer le personnel. Il est ais de remarquer que certains objectifs sont antagonistes. Ainsi en une anne donne, faut-il davantage investir ou verser davantage aux actionnaires et au personnel ? Faut-il garder certaines informations confidentielles - prcieuses pour les concurrents au dtriment dune politique affiche de large communication ? Le manager se doit de grer les conflits qui naissent forcment entre le domaine conomique et le domaine social. Le management cest justement lart de grer les conflits rsultant de forces antagonistes. Le manager est celui qui sait prendre en compte les objectifs conomiques et sociaux et qui sait quil ny a pas de progrs social sans progrs conomique, et quil faut intgrer le progrs social dans le domaine conomique. Ce schma peut servir de repre pour situer les diffrents actes de management, quil sagisse du marketing, de ventes, de la finance, de linformatique, de la production, de la gestion des ressources humaines, et des relations sociales en se rappelant que lentreprise ne fonctionne pas comme une simple mcanique, mais quelle est cellule sociale dans laquelle les hommes et les femmes qui la composent ont des dsirs et des esprances de mieux vivre.

INTRODUCTION

I- Dfinition de la personnalit IILes facteurs dterminants de la

personnalit III- Le dveloppement de la personnalit dans lorganisation IV- La personnalit et le processus changement de

Chaque individu passe une trs grande partie de sa vie dans lentreprise dans la quelle il est insr. Cette entreprise, o il ninvestit non seulement son temps, ses comptences, son savoir faire mais aussi sa personne prive , ses attentes personnelles, ses espoirs, ses craintes La personnalit joue et sexprime dans les rles que lorganisation lui propose. Donc, comprendre le fonctionnement de la personnalit humaine est donc indispensable pour mieux apprhender non seulement ses propres ractions dans lentreprise mais celles des personnes, suprieurs, collgues ou subordonns, que nous ctoyons tous les jours.

I- Dfinition de la personnalit :
La mot personnalit vient du mot latin persona qui dsignait, dans le thtre romain de lAntiquit, le masque du comdien, le visage quil prsentait au public. Ce mot est lorigine de la premire dfinition de la personnalit cest-dire laspect lextrieur dun individu, la manire dont il est peru par les autres et la faon dont il les influence. A souligner que le terme de personnalit revt, dans le langage quotidien, deux acceptions plus au moins confondues le premier sens est celui qui dsigne quune personne a quelque chose de plus qui la fait merger du commun et qui se manifeste dans les relations interpersonnelles. Le second sens est plus descriptif et correspond la dfinition que lon peut donner de la personnalit qui est selon Roger Perron lensemble des caractristiques dune personne donne, qui dfinissent son individualit et permettent de le distinguer de tout autre tre humain .

IILes facteurs personnalit :

dterminant
5

de

la

Nombreux sont les facteurs dterminants de la personnalit de lhomme, et qui sont de deux types diffrents savoir les facteurs inns et les facteurs acquis

a-

Les facteurs inns

Les facteurs inns ou les racines de larbre de la personnalit selon Henri Gandrez , sont les rsultats des combinaisons gntiques et du patrimoine hrditaire de chacun, qui dterminent la constitution (avec ses caractristiques morphologiques, sa robustesse et sa vitalit plus ou moins grandes, etc ) . Ces facteurs inns sont en nombre de quatre : Lhrdit Le sexe La constitution Le temprament

Lhrdit :
Cest le rsultat des combinaisons et du patrimoine hrditaire de chacun. Lhrdit influence directement et indirectement la personnalit.

La constitution :
Cest celle qui enveloppe les caractristiques morphologiques, la robustesse et la vitalit de la personne.

Le temprament :
Cest ce qui renvoie un certain type dquilibre neuro-endocrinien.

Le sexe :
Ce sont les diffrences physiques et constitutionnelles de lhomme et de la femme. On constate quil y a une sensibilit plus grande chez la femme.

b-

Les facteurs acquis :

La personnalit dun individu nest donc pas influence par les seuls lments de lhrdit et de constitution gntique, mais des conditions sociales et environnementales interviennent dans la dtermination de la personnalit.

La culture :
6

Cest lensemble des valeurs qui conditionnent les comportements et les attitudes acceptables ou non des membres de la socit. Donc, la culture a galement une influence manque sur le dveloppement de la personnalit.

La famille :
La famille qui constitue les racines mmes dun individu, a un effet certain sur la personnalit, et cette influence se reflte galement dans le comportement au travail.

Les expriences de vie :

Tout comportement et toute personnalit est influenc par un bagage de connaissances, dexpriences heureuses ou malheureuses, dchecs ou de succs quavait connu durant sa vie.

Le groupe et les rles :

Lappartenance un groupe faonne la personnalit de lindividu, en effet, son comportement soriente en fonction des normes et valeurs propres au groupe, ainsi que le rle et le statut quil occupe au sein du groupe.

III- Le dveloppement de la personnalit dans lorganisation:

Chaque individu, lorsquil entre dans une entreprise arrive avec toute sa personnalit, ses exigences, ses besoins, ses conflits et ses dfenses qui aime bien les garder et les dvelopper dans lorganisation. Toutefois, le travail et lorganisation se prsentent lindividu avec leurs propres exigences et leurs propres contraintes et lui demandent de sy soumettre et de les satisfaire. Lorganisation est donc un lieu dinvestissement majeur pour lhomme qui cherche y tablir sa comptence et y satisfaire ses multiples besoins psychologiques en fonction de lvolution des divers lments de sa personnalit. Le dveloppement de la personnalit dans lorganisation peut sarticuler autour de deux points : Lorganisation est le lieu de construction de lidentit individuelle.

 Le contrat psychologique entre lindividu et lorganisation.

a- Lorganisation est construction de individuelle :

le lieu de lidentit

Comme il a t soulign par R. REITTER (1985), lentreprise et lorganisation sont des systmes humains structurs qui parlent : Lentreprise parle mes pulsions, mon dsir de dpendance, mon besoin dagir, mon image idale. Lentreprise me structure un lieu o trouver des rponses mes proccupations didentit. Au travers de cette srie dimages de soi, des autres et delle-mme en tant que systme social, lorganisation se prsente ainsi pour chaque individu comme une surface de projection, un lieu o chacun tentera non seulement du conjurer langoisse de morcellement laquelle le confronte toute vie en socit, mais aussi de raliser ses projets et ses dsirs et de poursuivre ainsi sa qute didentit, sa recherche dunit. En ce sens, lorganisation est le lieu o sinscrit et se poursuit pour lindividu la construction de son identit psychosociale.

b- Le contrat psychologique :
Dans toute organisation, il y a un engagement bilatrale ou une sorte de contrat non crit appel le contrat psychologique en vertu duquel la personne demande lorganisation de satisfaire un certain nombre de ses besoins, en retour de quoi elle satisfait aux demandes de lentreprise son gard. Les besoins prouvs par lindividu taient classs par Harry LEVINSON en trois catgories : Besoins dassistance Besoins de dveloppement Besoins de matrise

Besoins dassistance :
Ce sont les besoins que lorganisation se proccupe de lindividu. Le besoin aussi daide pour lintgration dun groupe de travail, le besoin daffection et de soutien motionnel.

 Les besoins de dveloppement :

Lindividu a besoin de connatre sa position au sein de lorganisation pour quil puisse exercer toute la crativit et la responsabilit dont il est capable.

Les besoins de matrise :

Lindividu a besoin de savoir ce quil va devenir au sein de lorganisation et, simultanment, de savoir ce que cette organisation va devenir. Il doit pouvoir ressentir les valeurs proposes par lorganisation comme tant en harmonie avec les siennes propres.

IV- La personnalit changement :

et

le

processus

du

Dans tout processus de changement, il faut tenir compte de la personnalit des dirigeants ainsi que des employs de lorganisation et cela est ncessaire parce quil y a des gens qui ont une personnalit qui tend vers la stabilit et le statu-quo et qui considrent tout changement comme bouleversement des normes et des cultures ce qui les poussent rsister tout changement et le juger toujours ngativement. Donc, pour ce genre de personnalit il faut concevoir un cadre idal pour mener le changement sans pour autant quils ressentent ce changement. Toutefois, dans le mme organisation on trouve des personnes qui aiment souvent linnovation et le changement et esprent sa modification ce qui nest pas possible dans tous les cas car lentreprise a toujours besoin dun temps pour construire ses normes et son identit. Alors, afin de satisfaire ses personnes, le manager doit faire quelques modifications lgres qui nont pas dinfluence sur la structure de lorganisation mais qui satisfait les dsirs des partisans du changement.

10

Introduction

I- Pourquoi la perception II- Dfinition de la perception IIILes caractristiques de la

perception IVLes facteurs influenant la

perception V- La structure de la perception

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La perception est un mcanisme premier par lequel les tres humains arrivent connatre leurs univers. Elle est aussi un processus de traduction : les stimulations sensorielles sont transmises des sens, les yeux par exemple, au systme nerveux central o elles sont converties en impressions de la ralit. Le processus perceptuel ne se construit pas de faon mcanique : cest lindividu lui-mme qui le faonne et linfluence dans sa singularit. Ceci nous amne comprendre les origines des distorsions auxquelles peut tre sujette la perception des individus. Nous montrons comment diffrent facteurs tels nos valeurs, nos besoins et, nos intrts, influencent nos perceptions. Mais, tout dabord, quelle intrt traiter de perception en relation avec le sujet du changement ?

I- Pourquoi la perception ?
Lintrt aborder le sujet de perception en rapport avec celui du changement au sein des organisations nat de limportance des impressions et des ractions individuelles et collectives faces une action de changement. Ces manifestations sont les rsultats du choc entre les diffrentes valeurs et croyances actuelles de lindividu et du groupe avec ceux nouvellement apportes par les initiateurs du changement. Ainsi, le sujet de perception sapparente au sujet de culture dentreprise et capacit organisationnelle lapprentissage. Les acteurs dune organisation labore des construits sociaux -les systmes dactions collectives- rpondant leurs dterminations multiples. Chaque acteur a ses propres intrts, ses propres valeurs, ses propres buts. Plac dans une certaine position dans lorganisation, et en fonction des contraintes lies cette position, il va agir, non pas comme un agent passif, mais comme quelquun qui conserve toujours un certain degr de libert. Celui-ci contribue orienter slectivement lattention de lindividu. Mais, la perception nest pas
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seulement dtection : cest aussi interprtation. Lindividu puise dans ses bagages (cognitifs, affectifs) afin de comprendre se qui passe autour de lui. Il mobilise les expriences accumules dans lorganisation et prsentes sous diffrentes formes : rgles implicites, enseignements tirs de succs ou dchecs antrieurs, les reprsentations et les images, les valeurs et croyances Ainsi, la perception apporte une certaine lgitimit pour les comportements et pour les individus les excutants. En effet, les comportements non rpertoris ou surprenants, les dviances, les innovations seront ainsi confronts avec les rfrences stockes. Sils sont lgitims, ils alimenteront le stock de repre et connaissances et contribuant prciser les croyances et les normes. Ainsi se dfinie le changement comme une mutation des modes de rapports humains et des modes de raisonnement des individus. Cependant chaque action de changement rencontre invitablement des difficults au cours de llaboration du projet de changement et de sa mise en uvre. Mais ces difficults, perues habituellement comme des rsistances au changement, son loin dtre insurmontables. les membres dune organisation ne sont pas, en effet, attachs de faon passive et borne leur routine. Ils sont tout fait prts changer trs rapidement sils sont capables de trouver leur intrt dans les situations quon leur propose. Les habitudes ont pour eux beaucoup moins dimportance quon ne croit. En revanche, ils ont une apprciation trs raisonnable et presque instinctive des risques que peut prsenter le changement. Le changement ne parat dangereux aux membres de lorganisation que sil met en question les conditions de leur travail, leur source de pouvoir et leur libert daction. Ils vont faire obstacle inconsciemment et lgitimement tout ce qui menacerait leur autonomie et chercher orienter le changement de telle sorte quil tourne leur profit.

II Dfinition de la perception :

13

La perception est un processus au cours duquel lindividu slectionne et organise les stimuli lui parvenant de son environnement afin de se constituer une image de ce dernier et ses composantes. Ltre humain est ainsi amen identifier, discriminer, reconnatre et juger linformation reue par ses sens. La perception se prsente donc comme une exprience unique et personnelle, une reprsentation de la ralit notre propre sens qui ne peut tre que subjective. Elle reprsente beaucoup plus que ce que nos sens nous permettent dapprhender, car linformation reue par nos sens est organise afin que notre exprience sensorielle soit vcue de la faon la plus cohrente possible. La perception est en dfinitive un acte individuel qui a pour effet de relier lindividu son environnement. Ainsi, notre comportement dpend de la perception que nous avons de la ralit, de la manire dont nous organisons cette information perceptuelle afin de crer limage que nous formons du monde et, finalement, de lexprience que nous tirons des vnements.

III Les caractristiques de la perception :

La perception est : Immdiate : Puisque cest le processus par lequel les donnes sensorielles sont filtres et organises. Slective : Il est impossible de prter attention tous les stimuli que captent nos sens, certains stimuli sont privilgis par rapport dautre. Stable : Puisque mme si lenvironnement change, volue et se transforme, lindividu est capable dadapter sa perception.

IV Les facteurs influenant la perception :

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4 1 Les facteurs externes :

Lintensit : Elle correspond la force dmission dun stimulus perceptuel : plus un stimulus est intense, plus il attire lattention. La couleur et le dcor : La couleur et le dcor de lenvironnement physique influencent lhumeur et le comportement des individus. Certains couleurs ont pour effet de rchauffer latmosphre, dautre irritent ou encore reposent. Lameublement et lamnagement peuvent galement provoquer un sentiment de chaleur ou de froideur, inciter au travail ou favoriser le repos. La taille : La dimension dun objet exerce, sur la perception, le mme type dinfluence que le facteur intensit : plus il occupe despace plus il attire lattention. Le contraste : les individus ont tendance sadapter et shabituer aux stimulations courantes de notre environnement. Par consquent, notre attention ne sera attire que par les stimuli inattendus et inhabituels. La nouveaut : Elle est relie au facteur de contraste. En effet, tout comme un stimulus inhabituel, un nouveau stimulus retient davantage attention quun stimulus routinier ou familier. La rptition : Un stimulus attire beaucoup plus dattention sil est rpt plus dune fois. Ainsi, lavantage de la rptition est double, premirement, un stimulus rpt a plus de chance dtre peru dans le cas o lattention tend faiblir et, deuximement, la rptition augmente la sensibilit au stimulus. Le mouvement : La perception humaine est plus sensible aux objets qui bougent dans le champ visuel par rapport aux objets qui sont immobiles. La position sociale : La faon dont une personne se prsente, sa situation sociale et toute la reconnaissance qui en dcoule influencent souvent la perception que nous en avons

15

4 - 2 : les facteurs internes :

La connaissance : Lexprience et les connaissances dun individu influencent grandement la signification quil donne ses perceptions. Nos perceptions sont souvent errones et correspondent aux distorsions que nous leur faisons subir afin de les concilier avec ce que nous savons dj. Les attentes : Les attentes sont caractris par la tendance des individus agir selon linterprtation quils font de la ralit dans la quelle ils voluent. La motivation : Lindividu peroit ce quil veut percevoir. Ainsi ce sont en partie les besoins quil ressent ponctuellement qui influencent ses perceptions. Les sentiments : Les stimuli qui ont une connotation motionnelle positive sont gnralement mieux perus que ceux qui nveillent aucune motion chez les individus. Par ailleurs, les stimuli qui veillent des motions ngatives favorisent la dfense perceptuelle ou, au contraire, la sensibilisation perceptuelle. Toute fois, ce type de stimulus est gnralement peru plus difficilement quun stimulus neutre qui nveille aucune raction motionnelle. La culture : La culture des individus influence leur perception, et les diffrences culturelles illustrent les diffrences perceptuelles qui existent entre les peuples.

5) La structure de la perception :
lorganisation de la perception est le processus par lequel les sujet, regroupent les stimuli de lenvironnement dans leur esprit afin de les agencer en structure identifiable. Ainsi, nous traiterons des six principes suivants. La distinction figure fond : Cette distinction est fondamentale toute perception dobjet. Cest grce cette distinction que nous parvenons observer et distinguer un objet prcis dans un environnement complexe.

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 La proximit : La tendance organiser nos perceptions en regroupant les objets qui sont les plus rapprochs les uns des autres est appele la proximit. Lorsque les objets sont prs les uns des autres, ils sont plus facilement perus comme formant un ensemble uniforme, mme si objectivement il ny a aucun lien entre eux. La similarit : Cest un principe dorganisation perceptuel selon lequel nous percevons un groupement dobjet, comme un ensemble uniforme en raison de la ressemblance relative des objets individuels. Les objets, les personnes ou les vnements possdant des caractristiques, semblables tendent donc tre regroups. Plus les ressemblances sont grandes, plus les tendances au regroupement saccentuent. La continuit : cest la capacit de percevoir les objets de faon continue et uniforme. La continuit est donc cette capacit de rattacher chaque lment celui qui le prcde et celui que le suit de manire quon les peroivent comme des configurations continues. La complmentarit : les processus perceptuels tendent organiser les sensations de faon que lon peroive des tous complets et non des partie disparates, cest dire que lorsquun stimulus est incomplet, lorganisme le complte, en peut donc facilement percevoir un tout mme sil nexiste pas physiquement.

La distorsion, les lments de la distorsion sont :

a- Le strotype : Cest une ide prconue et non fonde au sujet dun individu, dun groupe ou dune population. Il ne tient pas compte des diffrences individuelles et prtes aux individus des croyances, des attitudes et des comportements gnraliss, en se basant sur des considrations tels que lge, le sexe, la profession ou la nationalit. b- Leffet de HALO : Cest la tendance se baser sur un trait particulier de la personnalit dun individu pour se former une impression globale, ngative ou positive, de son comportement gnral. c- La projection : Cest la tendance dun individu attribuer autrui ses propres fautes au lieu des les affrontes.
17

18

INTRODUCTION

I-

Quest

ce

qui

justifie

ltude

des

comportements ? II- La notion dattitudes III- Les composantes de lattitude IVLes attitudes principales fonctions des

19

La comprhension des attitudes humaines est devenue une proccupation majeur dans tous les domaines. Limportance qui lui est accorde provient de lespoir de pouvoir un jour prvoir leur volution et mme inflchir celle-ci dans un sens particuliers. En faite, les tudes se sont concentres essentiellement sur les possibilit de changement des attitudes dans des disciplines aussi diffrentes que la marketing, la publicit, les sciences politiques, le management Ainsi, on stalera tudier les relations entre le concept de changement et celui des attitudes avant daborder ces derniers pour voir leurs principales composantes, leurs origines et leurs fonctions.

I- Quest ce qui comportements ?

justifie

ltude

des

Les attitudes, fruits de lexprience des individus, sont intgres en tant que trace durables et vont contribuer rtrcir, conserver et stabiliser lunivers interne de chacun. Cependant ltre humain ne peut vivre repli sur lui mme et isol de son environnement. Ce dernier le met dans lobligation de ragir aux turbulences et changement qui font obstacle sa stabilit et son intgrit. En essayant de sadapter au monde extrieur, lindividu devient agent de son propre changement dattitudes. Diffrentes composantes (cognitives, motives, conatives) sont lorigine de la formation des attitudes dun individu. En interaction, elle constitue des sous- systme du systme attitudes . Cette interaction entrane des renforcements mutuels, des conflit, ou lmergence dune dominante. Le changement de lune dentre elles ne pourra se faire sans influence des deux autres. Tout changement pourra tre cause de dsordre, consommera un surplus dnergie et produira des effets systmiques secondaires. La tendance des systmes lhomostasie sopposera limplantation dun changement qui tendrait modifier sensiblement la stabilit de ldifice construit. Chaque sous systme interagit dans le systme global avec les autres sans systme un peu comme des boules de billard en mouvement, qui, en se touchant, affectent mutuellement leurs trajectoires. Si un homme en vient changer

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son attitude vis--vis de son rle de chef, cest aussi sa conception de lautorit au bureau, en famille, en groupe, qui va tre affecte. Linterdpendance va mobiliser un systme dattitudes et rendre tout changement dapparence mineure complexe raliser. Plusieurs thories se sont intresses aux mcanismes de changement des attitudes. Pour les thories dinspiration bhavioriste, les lois des changements des attitudes sapparentent ceux dapprentissage. Le changement dattitudes suppose un changement dopinions relies ces attitudes. Le changement dattitude dpendra de trois variables : lattention tout dabord- si le sujet nen prte aucune au stimulus, il ny aura pas dinfluence ; la comprhension ensuite si le sujet interprte le stimulus de la mme faon que lagent de changement qui le produit, le changement est possible ; enfin, lacceptation du message qui est, elle aussi, une condition ncessaire au changement dattitudes. Kurt Lewin et sa thorie du champ de force stipulent que les situations sociales loin dtre statiques sont au contraire dynamiques. Chaque situation en apparence stable nest en vrit quen situation dquilibre rsultant de la coexistance de forces opposes, qui sont soit moteurs soit freins , dans un champ dynamique. Les forces motrices tendent rapprocher la situation actuelle de la situation dsire. Les forces restrictives freinent ce processus. Situation dsire Frein (forces restrictives) Situation actuelle (Insatisfaisante) Moteurs (forces motrices)

Ainsi pour changer une attitude, il conviendrait donc de dsquilibrer le systme de forces en prsence.

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Pour K Lewin, la meilleur manire doprer le changement serait donc de le faire au niveau du groupe plutt quau niveau de lindividu, puisque le premier se rpercutera automatiquement sur le second en ces termes : Aussi longtemps que les valeurs de groupe seront inchanges, lindividu rsistera aux changements, et ce dautant plus quil devra scarter fortement des norme du groupe. Si la norme groupale elle mme est change, la rsistance due la relation entre lindividu et la norme groupale est limine . Les autres thories quand elles sintressent la dissonance cognitive comme origine de changement. Lindividu ayant peru une sorte de gne de fait de lincohrence entre ses connaissance et ses attitude, il essaie de rduire cette dissonance en changeant ses comportements pour les adapter la situation au quelle il est confront. Il convient maintenant de traiter le sujet des attitudes afin den apprhender plus profondment les mcanismes.

II- La notion dattitudes

Une attitude est limpression, le sentiment ou la confiance stable quune personne prouve envers autrui, un groupe, une ide, une situation ou un objet . Dans un sens figur, lattitude voque la conduite adopte en certaines circonstances ou la psychologie particulire du sujet. Lattitude dans sa virtualit, ne peut tre apprhende directement on infre une attitude partir des comportements observs qui sy rapportent. Elle ne peut tre mesure qu laide dune conduite de dtour, dun outil, comme beaucoup de faits sociaux qui ne relvent pas de lvidence.

III- Les composantes de lattitude :

Les attitudes constituent un systme complexe de composantes en interactions et dont le rsultat est une structure conceptuelle relativement stable chez un individu.

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Trois composantes essentielle relis mais distincts sont la source de tout attitude : La composante cognitive : Elle voque une connaissance, une ide, une croyance quelconque concernant lobjet de cette attitude.

La composante effective ou motive :

une telle personne, tel groupe, tel situation des

Est le fait daimer ou non

motions naissent face tel objets ou mme son vocation. Elles se manifestent par lacclration du pouls, asschement de la gorge, rougissement ou pleur, sueur froide, larme de peur ou de joie

La composante conative ou comportementale: Cest la prdisposition laction dont il sagit ici et pas de laction traduite en comportement. On parle de mobilisation physique, lattitude a une fonction anticipatrice, elle annonce lattitude qui va suivre. Les attitudes facilitent ainsi la vie sociale. Elles permettent les ajustements anticips des conduites interpersonnelles.

IV- Les principales fonctions des attitudes :

Quatre fonctions essentielles remplis par les attitudes ont t distingues par Daniel Katz, la fonction instrumentale, la fonction de dfense du moi, la fonction dexpression de soi et de ses valeurs et enfin la fonction de connaissance du monde. La fonction dajustement utilitaire Les attitudes dun individu favorisent la gestion de ses besoins dans lenvironnement qui lui est propre. La recherche du plaisir, et lvitement du dplaisir rgissent les principes gnraux de fonctionnement des individus. Lindividu tend de prfrence recherche ce qui lui est agrable en ce qui le valorise et fuir ce qui le diminue ou lui est dsagrable. Ainsi, on a tendance
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conserver longtemps les attitudes qui sont les plus gratifiantes pour nous, et elles demeurent souvent des lments fondamentaux de notre personnalit. Nos attitudes nous aident passer la vie la plus agrable possible en maximisant lintrt des rcompenses et minimisant celui des punitions.

La fonction de dfense du moi Face aux dangers rels et imaginaires de la vie sociale et professionnelle, les attitudes peuvent avoir une fonction de protection de la personnalit. La fonction de dfense du moi exerce par les attitudes peut tre considre comme un gage de la consistance de la personnalit. Excessive, elle verse dans le dysfonctionnement et la pathologie dcrite par lcole psychanalyste. Ainsi , une information menaante, dsagrable on dstabilisante peut provoquer chez lindividu qui la reoit une pousse danxit on dangoisse. Les attitudes vont contribuer amortir le choc, diviser la menace, voire en rejeter les termes inacceptables pour le sujet afin de rduire limportance des perturbations motionnelles. La fonction dexpression de soi : Si certaines attitudes ont un rle de dfense ou de maintient de la cohsion interne de la personnalit, elles peuvent aussi servir la promotion active de cette cohrence. Lattitude peut favoriser laffirmation de soi, la valorisation de sa propre image, lexpression sous toutes ses formes de la personnalit. La fonction de connaissances du monde : Lorganisation progressive dun ensemble intgr dattitude face aux sujets les plus divers, aide lindividu apprhender son environnement dune faon conomique . Les attitudes vont constituer les cadres permettant de rsoudre de nombreux problmes laide dun jeu restreint de conduite.

24

INTRODUCTION I- Dfinition et caractristiques

1- Dfinition 2- Caractristiques de la motivation

II- Approche de la motivation A- Les thories de contenu

1- La pyramide de MASLOW 2- Le modle de PORTER 3- Lapproche dESC dALDELFER 4- Lapproche des deux facteurs dHERZBERG

BLes thories motivation

du

processus

de

1- La thorie des attentes (ou expective) de Victor VROOM 2- La thorie de lquit (Adams 1963) 3- La thorie du renforcement 4- La thorie des objectifs

III- La gestion de la motivation

1- Lenrichissement des tches 2- Les caractristiques de lemploi 3La modification organisationnel 4- La gestion par objectif du comportement

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Relation changement / motivation

Le changement peut tre une source de motivation dans la mesure o la personne voit dans ce changement de nouveaux horizons de ralisation de soi de satisfaction ultrieure des besoins. Une personne non motive pour le changement peut rsister celui-ci, et constituer ainsi un frein au dveloppement de lorganisation. Pour russir un changement organisationnel, la motivation constitue la pierre angulaire de la stratgie du changement.

I-

Dfinition et caractristiques :
1- Dfinition :

La motivation se dfinit comme tant lensemble des forces internes et externes, incitant un individu sengager dans un comportement donn. Motivation intrinsque : Elle est relie au fait de travailler pour le plaisir que procure laccomplissement de la tche. Motivation extrinsque : Elle est relie un rapport utilitaire cest-dire que lindividu sengage dans un comportement donn pour bnficier davantages concrets ou pour viter des consquences dsagrables.

2- Les caractristiques motivation :

Il en existe trois :

de

la

Leffort : Cest la force physique ou psychologique fournie par un individu la poursuite des objectifs.

26

 La persistance : Cest la persvrance dont fait preuve un individu lorsquil adopte un comportement ou quil accomplie une tche particulire. Lorientation des efforts : Cest la qualit et la pertinence dun travail.

II- Approches de la motivation :

A- Les thories de contenu :
Elles ont pour objet dnumrer, de dfinir et de classifier les diffrentes forces et pulsions qui incitent un individu adopter un comportement. Il propose 5 catgories de besoins, gradus, en commenant par les B. physiologiques jusquaux besoins dactualisation.

1-

La

pyramide

de

MASLOW :

B. dactualisation B. destime B. dappartenir B. de scurit B. physiologiques

Selon MASLOW, ces besoins ne peuvent tre ressentis simultanment chez un mme individu, mais dune manire successive selon un ordre bien tabli.

2- Le modle de POSTER 1961 :

Ce modle essaie dexpliquer la motivation des gestionnaires, il comporte 5 types de besoins (les mmes que MASLOW) mais ne prend pas en considration les besoins physiologiques (supposs satisfaits) et ajoute un cinquime type de besoins (besoins dautonomie) au sommet de la pyramide : ce besoin se rapporte au dsir des gestionnaires de prendre des dcisions, dtablir des objectifs et de travailler de faon autonome sans supervision.

3- Lapproche dESC dALDELFER :

ALDEFER classe les besoins en trois catgories seulement qui comprennent les besoins dExistence, les besoins de Sociabilit et les besoins de Croissance do lappellation ESC. Lapport dALDEFER se diffrencie de celui de

27

MASLOW par le fait quil rejette la rigidit et la hirarchisation des besoins, en effet, il peut rgresser dans la hirarchie des besoins aussi bien quil peut y progresser.

4Lapproche dHEZBERG :

des

deux

facteurs

Elle fait ressortir deux types de facteurs les premiers conduisent un tat de satisfaction tandis que les autres conduisent un tat dinsatisfaction, ils sont appels les facteurs de motivation, les premiers quant eux sont appels facteurs dhygine. Facteurs dhygine : Agissent sur un continuum o les extrmits sont linsatisfaction et la non insatisfaction car les lments de travail de cette catgorie ne russissent pas satisfaire ou motiver les individus. Les facteurs de motivation : Ces facteurs peuvent crer un tat de non-satisfaction chez les individus lorsquils ne parviennent pas rpondre aux besoins de ces derniers. Toutefois, ils peuvent crer un tat de satisfaction lorsquils russissent rpondre aux besoins des individus.

B- Les thories du processus de motivation :

Dans ces thories, les chercheurs essayent de mettre en vidence le lien qui existe entre une action, les avantages quelle procure et la capacit pour lacteur de les obtenir.

1La thorie des attentes expectative) de Victor VROOM :

Cette approche se base sur trois concepts principaux :

(ou

Les attentes : La croyance selon laquelle un comportement prcis sera suivi dune consquence donne et qui dtermine leffort quune personne est prte fournir. La valence : Cest la valeur attribue par un individu la consquence de son action, elle peut tre nulle (indiffrence), positive (consquence valorise) ou ngative (cas dune consquence nullement valorise).

28

 La valeur instrumentale : Reprsente le lien existant entre les deux niveaux : la consquence, et la dsirabilit de cette consquence.

1 lindividu value la relation entre son effort et le rendement de cet effort

2 il value la probabilit que son effort lui vaille une rcompense

3 il juge de la dsirabilit des rcompenses anticips

2- La thorie 1963) :

de

lquit

(Adams

Deux grands concepts sont la base de cette thorie : La distance cognitive : Le malaise ressenti lorsquun individu prend conscience de lincohrence qui existe entre certaines de ses ides, qui mne un changement dattitudes. Le processus de comparaison sociale : Il suppose que les personnes se comparent entre elles et valuent ainsi leur propre situation. La thorie de lquit suppose que chaque fois quun individu peroit sa situation comme tant inquitable, il est motiv poser une action, afin de rendre sa situation plus quitable. Ainsi la perception de liniquit de la situation pousse laction.

3- La thorie du renforcement :
Elle consiste accorder une rcompense pour un comportement dsir et une punition pour un comportement non dsir. Ainsi cette thorie postule quun comportement suivi dune consquence heureuse a tendance se rpter et que
29

celui suivi dune consquence malheureuse ou ngative (punition) a tendance ne pas tre rpt. En somme, la consquence dun comportement cre un lien automatique et non rationnel avec le comportement lui-mme.

4- La thorie des objectifs :

Selon cette thorie, la motivation proviendrait dobjectifs conscients auxquels adhre un employ. Dans cette perspective, lindividu est considr comme rationnel et capable de se donner un but qui exercera une influence sur lui. Cinq propositions dcoulent du rapport entre objectifs et comportement : 1 Plus les objectifs sont levs, plus grande est la motivation. 2 Les rcompenses dun comportement poussent lindividu se fixer un objectif plus lev. 3 Les objectifs clairs et prcis ont plus dinfluence sur la motivation. 4 Les directives de la direction nont deffet que sils sont acceptes par les subalternes, et traduits en objectifs clairs et prcis. 5 Les rtroactions sur les rsultats naugmentent la motivation que si elles amnent lindividu se donner des objectifs de plus en plus levs.

III- La gestion de la motivation :

1- Lenrichissement des tches :
Lenrichissement des tches modifie la nature mme du travail. Cette mthode, en agissant sur le plan vertical, vise habituellement satisfaire les besoins destime et de ralisation de soi des employs.

2- Les caractristiques de lemploi :

Selon cette approche, on essaye dexpliquer la motivation au travail par les caractristiques du travail et qui sont :

30

 La varit de la tche La globalit de la tche Limportance de la tche.

3- La modification organisationnel :

du

comportement

La modification du comportement des individus se rapporte directement la thorie du renforcement o on essaye de changer un comportement par ses consquences : renforcement positifs ou renforcement ngatif.

4- La gestion par objectif :

Selon cette conception, le comportement humain a toujours un objectif atteindre. Pour motiver un employ il faut lamener sassigner des objectifs ou lui faire accepter ceux quon lui propose, lintention et le dsir datteindre ces objectifs dterminent alors leffort fournir et, par consquent le degr de la motivation.

31

INTRODUCTION Relation entre le stress et le changement organisationnel I- Cest quoi le stress ?

1- Dfinition 2- Les types du stress

II- Le stress : Concepts et modles

1- Les modles physiologiques bass sur les consquences

2- Les modles bass sur les consquences psychologiques et comportementales.

III-

Les consquences du stress

1- Les consquences pour lindividu 2- Les consquences sur lorganisation

IV- La gestion du stress

1- Lintervention individuelle 2- Les stratgies organisationnelles

La relation Stress / changement :

1- Relation changement Stress :
32

Pour un certain genre de personne, le changement peut tre lorigine du stress : en dautre terme, un employ qui a horreur du changement vivra larrive dune nouvelle technique comme un vnement menaant et sera trs nerveux, ce qui nest pas le cas pour un autre employ, trs ouvert au changement, qui le verra comme une occasion dacqurir des nouvelles habilits, et donc, vivra moins le stress.

2- Relation stress changement :

Le stress stimule le changement, plus prcisment le stress neutre ou optimal dont la prsence stimule la crativit, invite au progrs et par consquent au changement qui procure la satisfaction et maintient le stress dans son niveau optimal.

3- Relation changement :

stress

On peut dire quil existe un certain cercle vicieux entre le changement et le stress. Car une personne qui est sujette au stress essayera de changer son environnement et sa faon de vivre mme (car le changement peut tre considr comme une stratgie de diminution du stress), ce changement peut son tour causer le stress cet individu Dans ce cas, on parle seulement du stress neutre qui pousse lindividu agir et tre actif en provoquant le changement.

I- Cest quoi le stress ?

1Dfinition :
Le stress est dfini comme tant ladaptation du corps une situation difficile ou imprvue, une raction de rparation qui, lorsquelle choue, risque damener des problmes physiques graves.

2-

Les types du stress :

33

Il existe trois types de stress : Le stress ngatif, le stress positif et le stress neutre ou ncessaire.

a- Le stress ngatif :
Gnralement on entend par mauvais stress ou stress ngatif tout ce qui rpugne et qui est un dehors de lchelle des valeurs que sest donn lindividu, et il provient dun changement brusque dans le milieu de lindividu.

b- Le stress positif :
Ou le bon stress, il provient de tout ce qui peut faire plaisir un individu, ou de quune personne accepte de faire volontier : amour, joie, russite, mme si ce type de stress provoque les mmes symptmes que le mauvais stress (rythme cardiaque plus rapide, main moites, pupilles dilates etc), toutefois, il donne une sensation agrable.

c- Stress neutre ou ncessaire :

Entre les deux extrmes cites ci-dessus, on parle du stress neutre ou optimal dont la prsence stimule la crativit, invite au progrs au changement et procure la satisfaction.

3-

Les causes du stress : a- Les causes gnrales :

On peut parler de stress ds quil y a dissonance entre le dsir et la ralit.

Les deux chercheurs amricains HOLMES & RAHE ont publi une liste des causes du stress. Sur une chelle de 0 100 (dcs du conjoint) mais, il faut noter que certaines personnes accordent une importance relative de chacun des lments stressants ; les facteurs du stress peuvent varier dune personne une autre, et davantage selon la culture.

b- Les facteurs organisationnels :

La sous-stimulation a le mme effet que la sur-stimulation sur le rendement, surtout chez les gens dont la vie est axe sur le travail ; des tches trop lourdes ou trop lgres entranent souvent la maladie.

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Vue son caractre impersonnel et lampleur de sa structure, la bureaucratie vient en tte des agents lis lorganisation et porteur de stress. De mme labsence de rcompense et le manque de reconnaissance a souvent t cit comme facteur de stress. Aussi la gestion des personnes avec ce quelle comporte dajustement et ngociations a sa part dans le stress.

c- Les facteurs personnels :

Il existe trois types de personnalits (A. B. C) correspondant 3 faon de ragir au stress. Les gens du type A : Ambitieux, perfectionnistes, comptitifs, prennent le risque, et ils sont trois fois sujettes des troubles cardiaques Les gens du type C : Calmes, cachant leur souffrance, ils matrisent le stress ce que provoque des maladies pernicieuses et dvastatrices comme le cancer, infections, rhumatismes, la dpression nerveuse Enfin, les gens de type B : Sages, ralistes, positifs, calmes, patients ces personnes simposent un rythme naturel de fonctionnement et disposent ainsi de toute lnergie ncessaire pour rsoudre leur problme, ces personnes grent mieux le stress.

d- Les variables contextuelles :

En plus de la personnalit, il faut prendre en considration certaines variables contextuelles influenant la rsistance au stress, elles concernent les besoins, lexprience et les valeurs de lindividu, ces variables sont :

d-1- Le lieu de contrle : Peut tre interne (la personne se sent

personnellement responsable de son chec ou sa russite) ou externe (la personne attribue le rsultat au hasard ou la chance). Au milieu du travail les gens qui ont un lieu de contrle interne souffrent moins des tensions parce quils savent quils ont une emprise sur les vnements et quils dominent la situation.

d-2- La perception : La faon dont une personne peroit sa situation au

travail conditionne sa faon de vivre le stress.

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d-3- Lexprience passe : Lexprience passe dun vnement peut

amener lindividu y faire face avec plus de calme et de srnit lorsquil se reproduit, ou, au contraire, le provoquer planifier, ce qui a pour rsultat laugmentation ou la diminution du niveau du stress.

d-4- Les relations interpersonnelles : Selon ce type des relations

interpersonnelles quentretient un individu, la prsence ou labsence de collgues permet de rsister ou non au stress.

d-5- Les diffrences individuelles : Les diffrences de valeurs, de besoins

amnent des diffrences de raction, ce quun individu conoit comme une source de stress peut passer inaperu chez un autre.

d-6- Les habitudes de vie : Il y a des personnes prdisposes au stress et

il est assez facile de les reconnatre dans les entreprises, car ils adoptent des comportements types bien prcis.

II- Le stress : Concepts et modles :

Le stress peut parvenir aussi bien des agents de nature physique ou chimique que sociale et psychologique.

1- Les modles bass sur consquences physiologiques :

Les ractions somatiques sont sous le contrle de deux systmes :

les

Systme nerveux sympathique : activ lors des ractions de lutte ou de fuite. Le systme parasympathiques : Prpare le soma au repos ou au retrait (lnergie est emmagasine plutt quimmobilise).

Le stress selon Canon :

Il a tudi la rponse physiologique de lorganisme humain un stimulus de nature psychosociale :

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Scrtion des hormones Stimuli psychosociaux (Catcholamines) de La glande surrnale

Rponses (lutte ou fuite)

Le stress selon Selye :

Il a tudi la rponse de lorganisme humain un stimulus de nature physique (chaleur, froid, course), il a dfini le stress comme tant la rponse non spcifique tout stimulus, il a labor la thorie de la rponse non spcifique dans ce quil a appel Syndrome gnral dadaptation SGA qui comporte trois phases : La raction dalarme : Qui appelle les expriences de Canon. La raction dadaptation durable : Phase de rsistance ou de dfense. La phase dpuisement : Lors de laquelle les mcanismes dadaptation cdent.

2- Les modles bass sur consquences psychologiques comportementales : Lapproche psychanalytique de Menninger :

les et

Il dcrit le moi comme rgulateur de lquilibre homostatique face aux pressions exerces par le surmoi et par la ralit extrieure. Lquilibre que le moi, maintient est continuellement mis en cause par le stress rpt. Le moi ragit aux menaces de dsquilibre (stress), en utilisant des mcanismes de dfenses schelonnent sur cinq niveaux qui varient de la simple adaptation mineure (1er niveau) jusquau sacrifice de moi entier qui sanantit lui-mme (5me niveau).

Lapproche psychocognitive de Lazarus :

37

Il a trac la diffrence entre le stress (force externe) et tension (force interne qui tend rompre lquilibre), selon Lazarus cest la tension qui explique le comportement humain car elle provient de lcart entre lenvironnement (objectif) et linterprtation de cet environnement par lindividu (subjective) et la recherche de lindividu dliminer les incohrences. Cette conception de Lazarus est appel Equation : personne environnement .

Le modle de Dolan et Arsenault :

Les auteurs de ce modle soutiennent que cest la discordance entre lindividu et son environnement de travail qui provoque des problmes de msadaptation. Le degr de discordance fait aussi ressortir la prsence ou labsence dune varit de signe et de symptmes de tension. La prsence de lintensit de chacune de ces derniers permettent destimer le degr de discordance entre lindividu et son environnement et constituent ainsi des indicateurs de stress.

III- Les consquences du stress :

1- Les consquences pour lindividu :
Le stress entrane une srie de consquences sur les plans psychologiques somatiques, physiologiques ou comportementaux. Sous leffet du stress, certaines personnes sont toujours agites, incapables de se dtendre, irritables, ont des difficults de concentration dautres personnes travaillent lexcs, ramnent le travail la maison fument trop, boivent trop, en plus de ces symptmes sajoutent dautres physiologiques comme linsomnie, hausse de la tension artrielle, du rythme cardiaque, des migraines, pertes de poids

2Les lorganisation :

consquences

sur

Le stress a une influence directe sur le rendement qui se manifeste par la baisse de la productivit. En plus des consquences indirectes comme labsentisme, les retards, le roulement, lincidence des maladies et des accidents au travail ont tendance augmenter.

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Enfin, la motivation des travailleurs diminue, ce qui affecte lesprit dquipe, la qualit du travail fourni. En somme, le stress influe sur lefficacit de lorganisation dans son ensemble.

IV- La gestion du stress :

1- Lintervention individuelle :
Le principal objectif de lintervention individuelle est de dceler les facteurs qui sont susceptibles de causer, dinfluencer ou dacclrer les diffrentes consquences ngatives du stress, et par la suite, dvaluer ltat de son stress, le combattre lorsquil est trop intense et mme prvenir son apparition. Gnralement, pour combattre le stress et le contrler on prescrit de se dtendre, la pratique du sport, un sommeil de qualit, laisser le travail sa place et enfin considrer toujours le verre comme moiti plein.

2- Les stratgies organisationnelles :

Le vieil adage qui prtend que mieux vaut prvenir que gurir est tout fait appropri quand il sagit su stress. Il convient en effet de se donner des mesures qui permettent de prvenir le stress et de le djouer la meilleure stratgie est de prvoir un travail en quipe pour faire ngocier confiance et soutien. En plus, il faut appliquer une gestion personnalise du travail. Clarifiant la politique de lentreprise, dcentraliser pour augmenter la participation des employs, amliorer le rseau de communication et enfin engager le travailleur lui-mme dans le processus dvaluation pour stimuler sa motivation.

39

40

INTRODUCTION I- La communication en thorie

a- Dfinition de la communication b- Le processus de la communication

II- Les types de la communication

a- Langage de la communication b- La communication non verbale

IIILa communication dans lorganisation

a- Les carts du moi b- Les transactions

interpersonnelle

IV-

Communiquer changement

pour

bien

russir

le

41

Des tudes ont montr que 80% 90% du temps de manager est pass la communication, donc cela montre son importance dans la vie professionnelle ainsi que dans la vie personnelle. Toutefois, une communication peut tre un outil de solution de problmes, de motivation, de bonne marche de lorganisation, comme elle peut tre une cause de mal entendues, dune mauvaise atmosphre sociale, des crises etc. Donc, communiquer cest bon mais il faut savoir quoi dire ? comment le faire ? et laide de quel outil ? et o ? Cest ce quon va essayer de dcouvrir dans cette partie.

I- La communication en thorie :
a- Dfinition de la communication :
La communication est une science que lon tudie maintenant dans les universits, mais elle demeure aussi un art qui sapprend et qui se pratique. Voici une dfinition sommaire de la communication : La communication peut tre considre comme le lien organique qui permet aux individus dentrer en contact, dchanger, et par consquent, de vivre et de travailler en groupe . Ainsi, la communication est prsente comme un processus de relations interpersonnelles dans le but darriver une information commune et partage au sujet dun fait, dun objet, dune ide.

b- Le processus de la communication :
Trois schmas classiques dcrivaient le processus de la communication, ces schmas qui sont en fait une sorte de suite logique quand on passe de lun lautre.

c- Le schma de Laswell (1948) :

42

Laswell prsente un schma linaire dans lequel le processus de communication revient au fait de rpondre aux cinq questions suivantes : Qui ? Dit quoi ? Par quels moyens ? A qui ? Avec quels effets ? Emetteur Canal MESSAGE Canal Rcepteur

d- Le schma de Shannon :
Shannon tait ingnieur des tlcommunications, et cest sur la base des problmes de transmission de linformation quil en est venu proposer sa thorie de linformation. Emetteur (codage) Canal MESSAGE Canal Rcepteur (dcodage)

Le schma simplifi de Shannon reprsente double intrts : Premirement, il ajoute au schma de Laswell la notion de codage et de dcodage qui permettra par la suite lexplication des causes de blocage de la communication interpersonnelle. Deuximement, il est gnralis (schma) au maximum pour pouvoir tre utilis dans diffrents domaines.

e- Le schma Wiener :
Considr comme le pre de cyberntique, Wiener vient complter le schma de la communication en insistant sur le feed-back.

43

Emetteur (codage)

Canal

MESSAGE

Canal

Rcepteur (dcodage)

feed-back

II- Les types de la communication :

aLangage de la communication :
Pendant longtemps, la communication est connue sous sa forme verbale cest--dire travers un langage. Ce langage dont on doit comprendre la spcificit par rapport aux autres donnes de la communication telles que le contexte, les rapports sociaux etc. Donc pour modifier sa situation sociale, lindividu peut le faire travers la modification et ladaptation de son langage la situation dsire et ce en choisissant les mots et les expressions, la forme grammaticale, lordre dans lequel sont disposs les mots, le ton de voix, etc. Donc, partir de l on constate que le langage peut vhiculer une image sur la situation sociale du locuteur et qui nest pas souvent la sienne.

b- La communication non verbale :

Etant le langage du corps, la communication non verbale est trs importante car elle reprsente jusqu 70% des messages que lon transmet et que lon reoit dans une communication. Le paralangage est comme son nom lindique est un quasi-langage qui suit le langage afin de le rendre plus facile comprendre et qui diminue les distances et les diffrences de culture et de provenance. Le langage non verbale peut tre sous diffrentes formes, les mouvements corporels, les gestes aux mouvements faciaux (grimaces) ou bien le silence.

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III- La communication interpersonnelle dans lorganisation :

Elabore par ERIC Berne vers les annes 50, lanalyse transactionnelle est une thorie qui propose une grille dinterprtation des rapports interpersonnels, et galement un ensemble doutils conceptuels et pratiques afin danalyser les relations et intervenir en vue de rduire les dysfonctions ventuelles.

a- Les tats du moi :

Daprs cette thorie, trois tats du moi structurent la personnalit des individus : le parent, ladulte, lenfant. Le parent : Le moi parent est celui qui a intgr les modles dautorit. Cet tat du moi peut se prsenter sous deux types : parent normatif et parent nourricier. Parent normatif : Est celui qui ordonne, juge, dfinit les rgles, punit et qui utilise souvent il faut ou tu dois . La parent nourricier : A toujours tendance soutenir, encourager, il fait preuve de sympathie et utiliser des mots tels que je te comprends . Ces deux tats du moi ont des aspects aussi bien positifs que ngatifs, par exemple le parent nourricier par son caractre sympathique et encourageant peut touffer son interlocuteur de tenter ses propres expriences, mais des fois ces encouragements constituent une heureuse influence. La manifestation du parent normatif quant elle, a des aspects positifs, car elle permet de rtablir les rgles et redonner le moral en prcisant les objectifs, toutefois, ces ordres, et ces rgles peuvent crer de la frustration chez linterlocuteur et le pousser rvolter. Ladulte : Il concerne la dimension rationnelle de lindividu, ce type de moi prend les dcisions daprs lanalyse de la situation, il nest pas impulsif, il relativise et formule par si je comprends bien .

Lenfant :

45

Lenfant est ce quil y a de plus primitif en nous, il prsente le ct motif et impulsif de la personnalit. Le moi enfant peut prendre trois formes : lenfant spontan (libre) ; lenfant soumis et lenfant rebelle. Lenfant est la rserve dnergie de lindividu.

b- Les transactions :
Lorsquon communique avec une autre personne, on effectue une transaction entre deux tats du moi : Il existe trois sortes de transactions : La transaction pige La transaction croise La transaction complmentaire.

La transaction pige : La transaction pige ou inavoue se caractrise par le fait quelle contient un double message. Dans ce type de transaction, le message repose sur un autre tat du moi que celui quon affiche. P A E (ce qui semble) (ce qui est) La transaction croise : Parfois, le courant ne passe pas, les messages deviennent entre deux interlocuteurs. Alors, la rponse ne correspond pas ce qui a t nonc. P A E P A E P A E

La transaction complmentaire : Dans ce type de transaction, le moi qui intervient dans lchange est reconnu par la personne qui reoit le message, la rponse est donne selon la demande et est conforme aux consquences de la demande.

46

P A E

P A E

IV- Communiquer changement :

pour

bien

russir

le

Pour mieux russir le changement, il faut trs bien matriser les outils de communication, connatre les tats du moi des diffrents interlocuteurs et essayer de sy adapter. Donc pour mener le changement au sein dune organisation, il faut tout dabord informer tout en essayant de convaincre notre entourage de limportance de changement et ce en organisant des tables rondes, des Braing Storming, des runions dans lesquelles on va essayer de collecter les informations sur notre entourage partir de leurs interventions. Aprs cette tape, on essaie dadapter le discours aux attentes des collaborateurs et ce en choisissant les mots et les expressions quils prfrent ou quils utilisent, aussi en choisissant les moments opportuns, les lieux aussi etc. En cas dun dysfonctionnement, le manager est amen connatre ltat du moi de ses employs et essayer davoir un tat de moi qui lui permettre de dpasser ce dysfonctionnement et dliminer toutes rsistance. Alors communiquer cest russir 70% 80% du changement organisationnel, donc il faut prendre en compte la communication dans tout processus de changement.

47

INTRODUCTION I- Dfinition du groupe II- Lvolution du groupe

a- La formation du groupe Forming b- La tempte Storming c- La formation de normes Norming d- La performance du groupe Performing

III- Les types de groupe

a- Groupes primaires et secondaires b- Groupes dappartenance et de rfrence c- Groupes formels et informels

IV- La cohsion dans un groupe

a- Dfinition de la cohsion b- Les facteurs de la cohsion dun groupe

V- Le changement et le groupe

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Aprs une priode o lindividu tait le centre dintrt des chercheurs et le crateur de valeur pour les entrepreneurs, une autre mode sest apparu au cours des annes 40. Mene par Kurt Lewin , la dynamique du groupe , cette notion qui remettait en cause le travail individuel et qui dmontrait lefficacit du travail en groupe ainsi que les diffrents avantages quon pourrait en tirer sur plusieurs plans notamment en terme de communication, motivation, changement et plusieurs autres dimensions organisationnelles.

I- Dfinition du groupe :
Le groupe peut tre dfini comme une unit sociale compose de certain nombre dindividus en relation dans leurs rles et leurs statuts. Ces individus partagent un ensemble de valeurs et de normes inspiratrices de leur comportement pour tout ce qui touche la vie du groupe. Pour quun groupe ait une existence, trois conditions doivent tre runies : Les distances hirarchiques doivent tre rduites.

Les participants ont la mme possibilit de voir et dentendre chacun dentre eux. Une Communication interpersonnelle doit tre engage entre les individus dans le groupe.

II- Lvolution du groupe .

Comme toute autre produit lorganisation, le groupe a un cycle de vie ou un trac dvolution qui est compos de plusieurs tages. Selon (B. W. Tuckman, un groupe passe par quatre principales tapes : La formation, la Tempte , la formation de normes et la performance.

aLa forming

formation

du

groupe :

49

Comme une premire tape, les membres du groupe se posent des questions sur la dfinition et la nature de leur groupe, et pour aller plus loin, les membres doivent dabord apprendre se considrer comme les parties constitutives de ce groupe dont lexistence est relle.

b-

La Tempte : storming

Aprs avoir form un sentiment profond dappartenance au groupe, les membres passent la seconde tape dans laquelle ils vont dcider du contrle et de direction du groupe. Cette phase peut tre conflictuelle dans la mesure o tout le monde veut tre le leader au sein du groupe. Une fois cette tempte est calme, les fonctions clairement dfinies, le leadership correctement exerc, le groupe passe ltape suivante.

cLa norming

formation

de

normes :

Dans cette tape du processus dvolution du groupe, les membres ngocient entre eux leurs relations. Autrement dit, le groupe dtermine des attentes propos des comportements corrects et fixe son identit comme diffrente de celle des autres groupes, afin daboutir un accord sur les attentes rciproques et la faon de rgler des erreurs ventuelles commises par le groupe.

dLa Performing

performance

du

groupe

La quatrime tape consiste accomplir la tche pour laquelle le groupe a t form et ce en impliquant activement les membres du groupe afin datteindre ses objectifs.

50

III-Les types de groupe :

Diffrents sont les types de groupe, ces classifications reposent sur plusieurs lments jugs importants par les chercheurs. Chaque catgorie de groupe est caractrise par certaines relations et certains comportements. On retient trois types de groupe : aGroupes primaires et secondaires Groupes dappartenance et de rfrence Groupes formels et informels Groupes primaires et secondaires :

a- Groupe primaire et secondaire :

* Groupe primaire : Chacun dentre nous est impliqu dans un groupe primaire caractris par limmdiat de ses relations interpersonnelles, leurs intimits, leurs chaleurs et leurs motions. Ce type de groupe, en gnral restreint, cultive la solidarit, la spontanit et les rciprocits de ses membres. Deux types de groupes primaires sont distingus : Les groupes primaires naturels et les groupes primaires occasionnels. Naturels sont la famille, le groupe damis, le village .etc, et les groupes primaires occasionnels sont les groupes de vacances, de travail, de formationetc. Les groupes primaires reprsentent le lieu motions et sentiments. * Groupe secondaire : Dans ce type de groupe, qui est souvent confondu avec lorganisation, les relations sont impersonnelles, formelles, distantes, rationnelles, contractuelles, froides. ; o la communication crite rgne. idal pour exprimer nos

51

Le groupe secondaire fonctionne selon les exigences des institutions juridiques conomiques, politiques lintrieur dune entit particulire qui peut tre un hpital, une cole, un parti politique.

b- Groupes dappartenance et de rfrence.

Toute personne peut vivre au sien dun groupe sans pour autant partager ses normes et ses valeurs, mais ayant pour rfrence un autre groupe. * Groupe dappartenance : Cest un groupe auquel on appartient de fait, au sein du quel on est insr, et dans le quel ou joue un rle. * Groupe de rfrence : Ce type de groupe est dfinit par Hayman comme La faon dont un individu se fait une ide de son statut dans la socit . ce groupe de rfrence peut tre tout fait imaginaire, comme il a t dit par Y. Castillan, cest une reprsentation personnelle, une simple catgorie mentale, a mi chemin entre limage dforme de groupes existants et le fantasme plus ou moins conscient.

c- Groupes formels et informels :

* Les groupes formels : Ce type de groupes est cre pour remplir des fonctions spcifiques qui font partie de la mission de lorganisation. Dans ce genre de groupe, les membres tentent datteindre les objectifs de lorganisation qui les emploie. * Les groupes informels : Afin de satisfaire leurs besoins sociaux, les membres dune organisation tablissent divers relations spontanes avec les autres membres, ces relations qui peuvent aboutir par la suite la formation de groupes informels si les conditions du travail la permettent.

52

IV-La cohsion dans un groupe :

a- Dfinition de la cohsion
La cohsion dun groupe est le degr dattraction rciproque de ses membres et leur attachement conserver leur appartenance. La notion de cohsion met laccent sur deux points : Soit sur laspect motionnel, sur la spontanit collective, sur le sentiment partag. Soit sur laspect fonctionnel de contrle, de normalisation, de pression luniformit.

b- Les groupe :

facteurs

de

la

cohsion

dun

Aucun groupe nest identique un autre. Une foule de facteurs peuvent expliciter cette situation, mais le degr de cohsion dun groupe est sans doute le plus important cet gard. Les facteurs de cette cohsion sont nombreux mais les plus dterminants sont : * Le fonctionnement du groupe : Ce premier facteur se rapporte au fonctionnement du groupe. Un groupe ne peut tre cohsif que sil a eu du succs au niveau des activits relies la tche et laspect social, et une minimisation, de celles relies la satisfaction des besoins personnels des membres. * La taille Le deuxime facteur de la cohsion est reli la taille. Si un groupe est trop restreint, les activits instrumentales ainsi que celles relies lmotion ne peuvent tre accomplies toutes, tant donn le manque est trop large, les communications deviennent pnibles et le degr de frustration des membres peut augmenter rapidement.

53

* Homognit du groupe : lhomognit est lun des facteurs majeur affectant le degr de cohsion dun groupe. Lhomognit peut tre dfinit comme une similarit au niveau des valeurs, des intrts, de lexprience et de la provenance. Si il y a une grande diffrence, lgard de ces aspects, il y a de fortes chances quil sy dveloppe des sous groupes ou des cliques qui seraient en conflit entre eux. * Les pressions extrieures : Les pressions ou les menaces extrieures, sont considres comme lun des moyens les plus rapides pour dvelopper une grande solidarit entre les membres, du fait que lors dun danger, tous les membres oublient leurs conflits et se serrent la main pour y faire face. * Le statut du groupe Le statut dun groupe est un facteur important affectant sa cohsion, en fait plus le statut dun groupe est lev, plus ses membres auront tendance faire preuve dune grande loyaut son gard. * Le succs Le succs dans latteinte des buts poursuivis est galement garant dune bonne cohsion. Un groupe cohsif a plus de succs quun groupe devis et le succs renforce la cohsion. * Lisolement : Ce facteur est li essentiellement la location physique dun groupe car on constate que plus un groupe est isol dautres groupes, plus son degr de cohsion aura tendance tre lev, du fait que les membres ont peu de contacts avec lextrieur. * La philosophie de gestion La philosophie de gestion influence beaucoup la cohsion dun groupe dans la mesure o si la direction encourage la comptition entre les membres du groupe cela rend impossible ltablissement des relations vritables entre ces membres.

54

V- Le changement et le groupe
La notion du groupe et plus particulirement son degr de cohsion et ses diffrents types peuvent soit faciliter lintroduction du changement, soit y tre un obstacle. Un groupe o le degr de cohsion est trop lev peut voir le changement comme une menace son existence, ou une perturbation sa bonne marche, et cela pousse les membres tre plus solidaire pour rsister ce changement. Aussi, les groupes informels peuvent tre un canal de changement qui facilitent son introduction et limitent les rsistances car ce type de groupe permet une meilleure communication, pertinente et rapide qui trace le bon chemin au changement, mais ce mme groupe peut tre un grand obstacle pour le changement, sous prtexte que le changement est oppos aux normes, la culture de lorganisation et cela peut nuire latmosphre social ou sein de lorganisation. Donc, de tout cela on peut dire que le groupe peut tre un bon stimulateur du changement comme il peut tre une barrire son introduction. Alors pour mener un changement au sein dune organisation, il faut tudier les groupes, leurs types ainsi que leur degr de cohsion et ce pour gagner au maximum ses groupe afin de pouvoir liminer le lobbying de rsistance et constituer plutt un lobbying de changement qui influencera les autres groupes et rendra le changement possible.

55

INTRODUCTION

Conflit, ngociation et changement I- Dfinition du concept conflit II- La typologie des conflits III- Les stratgies face au conflit IV- La ngociation VComment choisir une stratgie de

ngociation

56

Le lien entre conflit et ngociation nest pour toujours direct. La ngociation nest quune faon parmi dautres pour rgler les conflits, sinon la moins sollicit. Le nombre de guerres et de conflits en est tmoin. Pourtant, la ngociation est toujours apparue comme la solution la plus intelligente au conflit. Mme si elle peut savrer tout aussi coteuse que le conflit, les termes du cot sont diffrents : dans un cas, les pertes sont ingales, dans lautre, elles semblent mieux partages. Cest aussi la solution qui garantit les meilleures chances de solidit dans le futur puisquune ngociation russie engage les deux parties maintenir ensuite le statu quo et viter de nouveaux conflits. Enfin il existe une srie de justifications morale au fait de privilgier la ngociation respect de lautre, dpassement de la loi du plus fort, enrichissement mutuel

I- Conflit, ngociation et changement

Le changement au sein dune organisation induit pour les acteurs la composant la mise en place de nouveaux construits collectifs. Or, le nouveau construit collectif ne peut slaborer qu partir du construit collectif ancien qui reprsente la seule exprience humaine disponible, mais, en mme temps, il construit une rupture de ce construit et ne peut donc slaborer que contre lui . Ainsi, tout changement touche donc au cur de la lexistence des organisations et de leurs acteurs, donc au cur de la vie sociale. Cette situation en apparence conflictuelle sera ainsi le terrain de combat de tout agent du changement. En effet, ce conflit doit tre rinterprter afin de passer dune situation gagnantgagnant une situation gagnant perdant et ceci en se posant la question pour savoir comment pouvons nous, tous ensemble, gagner ?

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Cependant, quelle est la nature des rapports entre le rformateur et les autres ? La rponse est que ce sont des rapports de ngociation. En effet, il stablit entre eux un processus de propositions, contrepropositions, ngociations, valuations et interprtations. Ce processus nest pas, daprs les auteurs, une ngociation ouverte. Les participants ne pourraient supporter une discussion explicite qui les engagerait et restreindrait leur libert daction. Cest par le dtour et la mdiation de linterprtation du comportement quune ngociation implicite peut avoir lieu, qui respecte la libert des deux parties. La raction des membres de lorganisation ou du systme affects par linitiative de rforme nest pas seulement une rponse, cest aussi un appel. Cet appel est peu explicite, dautant moins explicite que les intresss sont vulnrables et ont lhabitude de se protger. Mais si le reformateur est capable den comprendre la signification et dy rpondre, un cycle de ngociation peut commencer se dvelopper, qui nest pas seulement un cycle action/ raction/ nouvelle action (.), mais peut donner naissance un vritable apprentissage permettant finalement ltablissement de ngociations plus ouvertes.

II- Dfinition du concept conflit

Un conflit est une incompatibilit totale, partielle , relle ou perue entre les rles, les buts, les objectifs, les intentions et les intrts dun ou de plusieurs individus, groupes ou services. Le conflit est une phase dans linterrelation entre groupes ou personnes pendant laquelle existe : Un dcalage entre la perception de limage de soi et limage de lautre. Puis, un dcalage entre la situation de soi et la situation de lautre. Et enfin, un dcalage entre la projection dans lavenir de soi et la projection dans lavenir de lautre. Ces dcalages peuvent aboutir soit un nouveau mode dinterrelation soit un refus de linterrelation.
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Ainsi les conflits dcoulent : Des relations entre les individus ou les groupes, Des attentes incompatibles des individus ou des groupes, De lincompatibilit des buts et des moyens. Ainsi que de la limitation des ressources et la pression cre par lurgence des tches effectuer et des chances qui en dcoulent. Les gestionnaires doivent accepter les conflits au lieu de tenter dliminer ceux-ci par tous les moyens, il est mme dmontr quune grande partie du travail des gestionnaires et consacr la gestion des conflits.

III- Les types de conflits :

1- Selon les protagonistes :
Le conflit intra-individuel : Il signifie quun individu est en conflit avec lui-mme. Cela suppose gnralement que lindividu est en prsence dune certaine incompatibilit des buts, ou dune dissonance cognitive qui le perturbe. Le conflit interpersonnel : Il survient lorsque deux individus vivent une msentente au sujet des buts poursuivre, des moyens utiliser, des valeurs, des attitudes ou des comportements adopter. Le conflit intra-groupe : Il ressemble, jusqu un certain degr, au conflit interpersonnel. La principale distinction est la polarisation de la msentente autour de plusieurs personnes dun mme groupe plutt quentre deux individu isols. Le conflit intergroupe : Il survient lorsquun groupe entre en conflit avec un autre groupe. Il peut tre de nature fonctionnelle et passagre ou sorganiser de faon plus structurelle et opposer les strates sociales.

2- Selon la position hirarchique :

Le conflit verticale : Ce sont des conflits qui apparaissent entre les diffrents membres ou groupes des diffrents niveaux hirarchiques dans une entreprises. Parmi les causes de ce genre de conflit ceux qui rsultent du contrle exerc par les suprieurs sur les activits des employs et qui est jug abusif par ces

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derniers ou le manque de communication ou encore certaine incompatibilit des buts. Le conflit horizontale : Le conflit horizontal survient entre les employs ou entre les groupes de mme niveau hirarchique. Cela peut se produire lorsquil y a une diffrence ou un cart dobjectif entre les services en question. Le conflit entre cadres hirarchiques et cadres conseils : Les protagonistes de ce type de conflit nont gnralement pas le lien hirarchique entre eux. Le conflit rsultent du fait que la direction gnrale donne aux cadres-conseils une autorit vague, ce qui suscite des difficults dinterprtation dans la rpartition des pouvoirs et des responsabilits de ceux-ci. Les cadres-conseils ont un certain pouvoir de recommandation, mais ils nont pas lautorit qui leur permettrait dimposer leurs dcisions et leurs recommandations.

3Selon protagonistes :

les

diffrences

entre

les

Lincompatibilit des objectifs : Il y a incompatibilit des objectifs lorsquil ny a pas dentente sur les priorits, les chances respecter ainsi que sur lorientation gnrale des activits des individus ou des groupes. En effet, lapparition des conflits rsulte du fait que les ressources de lentreprise sont limites et elles doivent tre partages et rparties de faon atteindre les objectifs ngocis. Le rle et les attentes : Un individu au sein dune organisation peut tre amen jouer plusieurs rles. Le rle est le comportement attendu de chaque individu ,et il est dfini, entre autres, par la description des tches, le titre du poste occup et les accords informels. Il est certain que si le rle attendu nest pas clairement prcise lemploy, celui-ci aura tendance dfinir lui-mme son propre rle afin de rduire lambigut de ses fonctions et de ne pas avoir limpression de travailler sans savoir ce quil a raliser.

III-

Les stratgies face aux conflits :

60

Pour rsoudre un conflit, un gestionnaire peut combiner plusieurs stratgies ou en adopter une plus particulirement. On constate que le mode de rsolution idal est celui o les deux parties sortent gagnantes ce qui a un impact positif sur la vie organisationnelle qui devient plus riche et plus productive. Les stratgies sont au nombre de cinq :

1- Lvitement :
La caractristique principale de cette situation est le refus mutuel de discuter de la situation conflictuelle. Ainsi, les personnes qui adoptent cette stratgie prfrent ne pas sengager mme si elles sont conscientes que cette attitude ne permet pas la rsolution du problme. Toutefois, il faut signaler que dans cette stratgie les deux parties sortent perdantes.

2-

La conciliation :

Lorsque lune des parties engages dans un conflit est persuade de ne pouvoir satisfaire ses besoins, elle a tendance adopter une attitude conciliante. Elle permet ainsi lautre partie de satisfaire son besoin au dtriment du sien. Lors des discussions, on sattardera sur les points o il y a accord et on sloigne de ceux o il y a divergence.

3-

Le compromis :

Dans ce type de stratgie, les deux parties consentent gnralement faire des sacrifices importants. Toutefois, cette stratgie ne permet de satisfaire entirement ni les intrts des uns ni les intrts des autres, mais leur permet seulement une situation mitoyenne qui sera partiellement satisfaisante pour chacune delles.

4-

La stratgie autocratique :

Les personnes qui adoptent cette stratgie sont celles qui aiment satisfaire leurs propres besoins au dtriment de ceux des autres. Pour ce faire, elles utilisent leur autorit et leur pouvoir. Ce type de stratgie engendre une situation o une partie soit perdante et lautre, bien sr la puissante, sort gagnante.

5-

La stratgie dmocratique :
61

Les personnes qui optent pour cette stratgie cherchent une solution qui permettra de satisfaire les besoins des deux parties concernes. Larrive une telle situation est trs difficile mais pas impossible sil y a la volont des deux parties.

IV- La ngociation :
Ce que nous allons tudi maintenant, cest une faon particulire de grer le conflit. La ngociation peut correspondre un processus de dlibration multipartite dans diffrentes disciplines. La dfinition de ce terme inclue presque toujours les cinq constantes suivantes : 1- La ngociation est fondamentalement un processus interactif impliquant deux partenaires -individus, groupes ou socits-, elle est surtout bilatrale. 2- Les parties en prsence ont un conflit dintrt : Elles sont manifestement en dsaccord, quil sagisse dune divergence de priorit ou, plus couramment, dun dsquilibre sur la rpartition de ressources. 3- La ngociation est principalement une activit volontaire. Dans la majorit des cas, on est rarement oblig de ngocier, cest un choix dlibr qui doit tre profitable. 4- Les ngociations font jouer deux types de facteurs : tangibles et intangibles. Les facteurs tangibles sont les questions relles rsoudre, celles qui entrent en jeu dans un conflit dintrts. Les facteurs intangibles, quant eux, sont les enjeux psychologiques moins apparents, vaincre ladversaire, rester sur ses positions, faire preuve de fermet 5- Enfin, quiconque entame une ngociation doit accepter priori le principe dchange. Les partenaires commencent par faire une offre de dpart qui servira de base la discussion. Chaque partie formule une premire exigence en esprant que tout le monde fasse de mme afin de
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rapprocher leurs positions. La phase essentielle consiste faire des concessions et persuader ladversaire de sy rsoudre aussi jusqu ce quun accord soit conclu.

V- Comment choisir ngociation :

une

stratgie

de

La littrature spcialise sest concentre sur des stratgies bipolaires diamtralement opposes et appeles de diverses manires : comptitive contre cooprative, distributive contre intgrative, gagner perdre contre gagner gagner. Une autre stratgie mise au point par trois auteurs (Savage, Blain et Sorenson) et innove en posant les deux questions cruciales qui dterminent le choix stratgiques : avant de choisir une stratgie de ngociation, un cadre doit prendre en considration son intrt et celui de sa socit pour rpondre aux questions : (1) le rsultat final est-il trs important ? (2) Est-il essentiel de maintenir de bons rapports professionnels ? . Ces deux points doivent tre traits sparment. Premirement, quelle est la valeur du rsultat concret pour le ngociateur ? Ce nest pas une question anodine. Certains objectifs sont cruciaux, dautres moins, quelques-uns pas du tout. Bien que tous paraissent fondamentaux un moment donn, on doit dcider de leur rel degr de priorit. Deuximent, on doit aussi dterminer limportance de la relation entre les deux parties. La faon dont nous ngocions avec un adversaire a des consquences sur la qualit de nos apports futurs. Leur valuation repose sur : (1) le degr dinterdpendance, (2) la dure de la relation (travaillons-nous ensemble depuis longtemps ? Allons-nous poursuivre dans cette voie ?), (3) lamiti ressentie, (4) la rgularit et la facilit de communication. Un conflit provoque tension et colre, cre la mfiance, rduit la capacit collaborer et compromet les rapports futurs. Il faut dterminer lobjectif atteindre et protger si besoin les relations professionnelles. Il faudra ngocier trs diffremment selon que lon souhaite ou non entretenir un rapport de qualit avec son partenaire. Savage, Blair et Sorenson ont mis ainsi en lumire quatre stratgies principales :

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Le rsultat concret est-il trs important ?

Stratgie C1

Oui

Stratgie S1

Non

Le facteur relation est-il trs important ?

Collaborer Manifester Oui quand les deux objectifs sa soumission sont trs importants quand la priorit est donne la relation Situation 1 Situation 2

Stratgie P1

Stratgie A1

Entrer fermement en Eviter la comptition ngociation Non quand la priorit est quand aucun des rsultats donne aux objectifs nest trs important concrets Situation 3 Situation 4

1- La collaboration :
Lorsque le rsultat final et la relation sont tous deux importants, il faut choisir la stratgie de collaboration, le plus souvent dcrite comme intgrative ou gagner-gagner. Le ngociateur souhaite parvenir un accord satisfaisant tout en maintenant une franche communication, la confiance et la volont des parties poursuivre les discussions (obtenir une augmentation de votre patron et continuer travailler avec lui). Les situations sont alors plutt vcues comme des problmes rsoudre que comme des conflits. Malheureusement, pour aboutir vraiment un rsultat tout en maintenant une relation, il faut souvent faire des sacrifices pour la prserver. Que ce soit entre poux, entre deux collgues, ou entre fournisseurs et clients, la stratgie souhaite est la collaboration confiante. Comme nous le verrons, cela est plus facile dire et dcrire qu mettre en pratique.

2- La soumission dclare (S1) :

La stratgie adopter lorsque les parties sont trs soucieuses de leur relation et moins de lissue concrte est celle de la soumission dclare. En ce cas, modrant son agressivit, on cherche plus satisfaire lautre qu obtenir tout prix des rsultats. Cela peut aussi sappeler complaisance ou insinuation. La littrature spcialise accorde peu dimportance cette stratgie, bien que des psychologues

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laient aborde dans dautres contextes. Pourquoi la choisir ? Voici quelques rponses. Premirement, elle peut tre applique lorsque le ngociateur a une arrirepense : si je veux tre recommand par mon patron pour une promotion, je peux dcider de consacrer plus de temps et defforts ses projets prioritaires pour obtenir son approbation. Deuximement, elle peut tre utilise quand on est prt renoncer aux rsultats immdiats au profit dun avantage suprieur lavenir : jaccepte de faire des heures supplmentaires pour prendre des vacances plus longues la fin de lanne. On peut enfin sen servir quand on tient vraiment une relation, pour ne pas augmenter la tension dun conflit ponctuel : en ne ngociant pas ce point prcis, je minimise lhostilit potentielle, maintiens une relation amicale et renforce le soutien mutuel. La soumission est une stratgie difficile pour certains, parce quelle semble tre dgradante et dshonorante. Les ngociateurs expriments affirment quil est parfois tout fait opportun de laisser lautre partie gagner, en prservant de ce fait un bon rapport et la possibilit de reprendre les discussions plus tard, lorsque les enjeux auront encore augment.

3- La comptition (P1) :
La stratgie adopter quand on souhaite absolument un rsultat tangible mais que lon nest pas proccup par la relation est la comptition. Le ngociateur emploie cette mthode lorsquil ne se soucie pas de dvelopper ou de maintenir des liens dj minces et improductifs, ou quil sait que ladversaire est malhonnte, peu fiable, et utilise des tactiques comptitives. Tout est bon pour obtenir le rsultat escompt. Cette stratgie conduit souvent tre agressif, se montrer exigeant et quelquefois manipulateur ou malhonnte. La dynamique dune ngociation tant souvent conflictuelle, on peut sattendre une approche stratgique comptitive de la part de ladversaire ; on se met alors en position dfensive , pour se protger du comportement de lautre ou le devancer. Cela conduit gnralement lopposant agir de mme, quil en ait
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eu ou non lintention au dpart, chacun justifiant sa cration par rapport lautre. Une telle drive est trs courante chez les ngociateurs qui ont peu dexprience et de savoir-faire et ne dbouche pas sur des rsultats trs probants. Pour dsamorcer cette escalade, chacun doit signaler clairement ses intentions et faire savoir quelle est la stratgie souhaite, les moyens utiliss et les changements de cap ventuels.

4- Le refus (A1) :
Quand ni le rsultat final, ni la relation ne sont importants, il faut se servir de la quatrime stratgie, le refus. Dans certaines situations, il y a peu gagner de la ngociation et la relation nest pas assez importante pour schiner la prserver. Le fait de refuser de ngocier est la forme la plus agressive dchappatoire, mais on peut user de moyens plus agrables, corrects et acceptables socialement : ne pas faire honte, ne pas rtorquer dobjections virulentes, ou se concentrer sur une solution plus productive.

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67

Pourquoi

tudier

le

pouvoir

dans

un

sminaire de changement organisationnel ?

I- Dfinition et concept II- Les sources du pouvoir
1- Le pouvoir de sources organisationnelle et individuelle 2- Le pouvoir de source situationnelle

III-

Les

stratgies

dacquisition

du

pouvoir
1- Le contrat 2- La cooptation 3- La coalition

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 Pourquoi tudier le pouvoir dans un sminaire de changement organisationnel ?

Deux thmes comme le pouvoir et le changement organisationnel apparaissent ; pour une premire vue ; comme distincts et non lis. Mais si on sinscrit dans une logique systmatique, on pourra dceler des zones dinteraction entre ces deux sujets. En effet, la relation entre le pouvoir et le changement organisationnel sillustre travers plusieurs niveaux :

Le pouvoir comme source du changement :

Certes que le changement peut parvenir de nimporte quelle personne dans lorganisation, de nimporte quel niveau hirarchique et de nimporte quel service mais ; le plus souvent ; ce sont les personnes qui dtiennent la grande partie du pouvoir qui suggrent, prparent, confectionnent et mettent en uvre les mutations dans les entreprises. Cela sexplique par la force de linfluence et le degr de dpendance du personnel vis vis des personnes ayant le pouvoir.

Le pouvoir comme vecteur de russite du changement :

Parfois, les mutations dans les organisations sont russies laide des modles participatifs, par le consensus et par la ngociation. Mais, la ralit nous dmontre que les grands changements ont t russis par lautorit et lautocratie. Mme dans les plus grandes firmes du monde telles que IBM, HP, LEVIS Strauss, Ford, Renault Ce sont des personnes qui ont marqu par leur charisme et leur pouvoir lhistoire et le dveloppement des structures, des politiques et des stratgies. Cela se justifie plus lorsquon est confront des changements radicaux ou des changements dits stratgiques.

Le

pouvoir comme changement :

source

de

rsistance

au

Les personnes qui jouissent des meilleures positions dans lorganisation savrent dans plusieurs cas les plus rigides face aux mutations dsires par lentreprise. Cela sexplique par la crainte de perdre une ou plusieurs sources et/ou

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ressources du pouvoir ; notamment le contrle, la position hirarchique, linformation, la nature de la tche et son importance Limportance des menaces perues par ces individus gnre le plus souvent des comportements qui ralentissent la cadence du changement, attnuent son effet ou bien le bloquent entirement. Cela se justifie essentiellement par le poids et ltendue dinfluence des personnes ayant du pouvoir lentreprise.

I- Dfinition et concepts :
Le pouvoir, comme la plupart des notions psychosociologique ; relve certaines difficults pour le dfinir. Mais on peut donner la dfinition par Dahle (1957) : le pouvoir est dfini comme tant la capacit dune personne A dobtenir quune personne B fasse quelque chose quelle naurait pas fait sans lintervention de A . En dautres mots, le pouvoir reprsente la capacit qu un individu den influencer un autre. Il arrive de confondre le pouvoir avec dautres notions voisines telles que linfluence, lautorit et le leadership. Donc, pour faire la diffrence, il est ncessaire de dfinir ces trois notions : Linfluence : Est un processus qui permet de modifier le comportement dun individu. Lautorit : Reprsente laspect formel du pouvoir qui sexplique par la position hirarchique quoccupe lindividu ou par le titre quil possde. Le leadership : Il reprsente tout laspect formel quinformel du pouvoir puisquil ne dpend pas seulement de la position hirarchique, mais aussi de la capacit tablir des relations, du charisme du leader et de la dynamique du groupe sur lequel le leadership sexerce.

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II- Les sources du pouvoir :

1- Le pouvoir de sources organisationnelles et individuelles :
French et Rawen (1959).

Sources organisationnelles Pouvoir lgitime Pouvoir de rcompense Pouvoir de coercition Le pouvoir lgitime :

Sources individuelles Pouvoir dexpert Pouvoir de rfrence Pouvoir dinformation

Le pouvoir lgitime se dfinit comme la capacit dune personne den influencer une autre en raison de la position quelle occupe au sein de lentreprise. Ce type de pouvoir correspond donc trs troitement lautorit et la position hirarchique tablie lintrieur de lorganigramme de lentreprise. Il sagit en quelque sorte dune dcision dlibre de confrer une personne le privilge dinfluencer des personnes dune position hirarchique moins leve. Le pouvoir de rcompense : Le pouvoir de rcompense est utilis pour renforcer le pouvoir lgitime en ce sens quil donne le droit un individu dattribuer des rcompenses ceux qui se sont distingus dans laccomplissement de leurs tches. Ce pouvoir prend sa source et se matrialise par la capacit doctroyer des augmentations de salaires, des promotions ou des ressources supplmentaires. Le pouvoir de coercition : Le pouvoir de coercition vient lui aussi appuyer le pouvoir lgitime. Il correspond la capacit de pnaliser les employs qui ne suivent pas les directives. Ainsi, lorsquun individu dtient un pouvoir de coercition, il peut rprimander, rtrograder un employ, lui refuser une promotion, exercer une surveillance accrue de ses activits o mme le congdier.

71

 Le pouvoir dexpert : Le pouvoir dexpert est une caractristique individuelle qui est lie lacquisition de comptences techniques ou scientifiques peu communes ou la connaissance des processus administratifs acquise par une grande exprience dans une mme fonction ou une mme entreprise. Le pouvoir de rfrence : Il repose sur les caractristiques dune personne qui amne les autres vouloir initier ses comportements. En dautres termes, les personnes acceptent de subir son influence car elles lidalisent et lestiment. Cette forme de pouvoir a une relation intime avec le charisme de la personne, car elle amne des caractristiques de la personne (personnalit, aptitudes ou communication, ) et reste indpendante de la position hirarchique dans lentreprise. Le pouvoir dinformation : Ce pouvoir dinformation se rapporte la capacit dun individu daccder de linformation prcise et privilgie. Autrement dit, lorsquune personne a accs des informations dont les autres ont besoins, elle dtient un pouvoir dinformation.

2Le pouvoir situationnelle :

de

source

Au del des facteurs organisationnels et individuels, certaines situations peuvent faciliter lexercice du pouvoir et ainsi favoriser son apparition. Ces situations sont au nombre de trois : Lincertitude : Lincertitude trouve sa source soit dans le manque dinformation, soit dans lincapacit doprer des choix appropris aux problmes rencontrs soit les deux la fois. Donc, lhabilit de contrler les zones dincertitude est un facteur important dans lobtention dun pouvoir. La substitution : Cest la capacit dun individu fournir les ressources et les services dont un autre individu ou un groupe a besoin pour atteindre ses objectifs. La relation entre le pouvoir et la substitution sexplique par lexclusivit dune personne
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fournir les ressources et les services ncessaires aux autres sans que ces derniers puissent faire appel un substitut. Limportance du rle de lindividu : Limportance du rle de lindividu dans lefficacit organisationnelle constitue une troisime source de pouvoir. Celle-ci est fonction de deux lments : premirement, la qualit des ressources fournies par lindividu aux diverses sphres dactivit de lorganisation et deuximement, les consquences ngatives du dpart de lindividu sur lefficacit organisationnelle. En effet, un individu est jug important dans lorganisation pour trois raisons : 1- Soit quil influence plusieurs sphres dans lentreprise. 2- Soit quil dtient un rle central dans lentreprise. 3- Soit quil dtient un rle plus proche de la raison dtre de lentreprise.

III- Les stratgies dacquisition du pouvoir :

1- Le contrat :
Le contrat dcoule de la ngociation dune entente par deux ou plusieurs parties et ce pour une priode gnralement dtermine. En effet, sil ny a pas de contrat clairement dfini, la zone dincertitude slargit par lincapacit des parties contractantes dfinir clairement leurs obligations et leurs droits. Lors de la ngociation, toutes les incertitudes doivent tre discutes pour aboutir un accord qui convient toutes les parties. Le contrat constitue donc une stratgie qui permet aux parties contractantes dacqurir un certain pouvoir en contrlant les incertitudes et en stabilisant les relations.

2- La cooptation :
La cooptation consiste ce quun groupe en absorbe un autre afin de rduire les incertitudes cres par cet autre groupe. En effet, par le processus dabsorption, le groupe absorbant acquiert du pouvoir, contrle les activits du groupe absorb et devient plus fort pour atteindre ses objectifs.

73

3- La coalition :
La coalition consiste, entre autre, fournir des alliances dans le but de rduire les incertitudes. Gnralement, cette union reprsente une stratgie adquate lorsque le contrat de coopration savre impossible ou inefficace.

74

Pourquoi

tudier

le

leadership

dans

un

sminaire de changement organisationnel ?

I- Dfinition du concept du leadership II- Les thories de leadership

A- Lapproche axe sur les traits B- Lapproche axe sur les comportements C- Lapproche axe sur la situation

Pourquoi tudier le leadership dans un sminaire de changement organisationnel ?

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Les leaders sont les acteurs majeurs du changement au sein de leurs entreprises. Leur rle et leur intervention sont cependant diffrents selon que lentreprise est en phase de cration, de dveloppement ou de maturit. Lorsque lentreprise est en train de se crer, le rle du leader est dterminant : cest lui qui forge rellement le fonctionnement, la structure et la culture de lentreprise, en lui imprimant sa marque et en transposant ses propres hypothses de base sur lorganisation quil cre. Il ne sagit, ce stade, non seulement dinsuffler la vision du projet de la nouvelle entreprise mais aussi de lui assurer la stabilit qui lui manque et de la scuriser en lui forgeant un quilibre social et motionnel. Le leader impulse les ractions, les faons de voir et de faire, les moyens de rduire lanxit et lincertitude, mais il joue aussi un rle dterminant dans ce qui constituera le cur des valeurs de lentreprise. Pour illustrer cela, il nest que de voir limpact extraordinaire, et le rle fondamental, au niveau des valeurs de lentreprise, quont jou les grands leaders fondateurs : Bill Hewlett et Darve Packard, Watson pour IBM, Beleustein-Blanchat pour publicis, Procter and Gamble pour la firme du mme nom.... Lorsque lentreprise est en phase de dveloppement, le changement prend un rle trs important comme tant un vecteur de dveloppement organisationnel. En effet, il est la base des modes de fonctionnement, des types des politiques et des dcisions prises. Le rle du leader est alors de vrifier que les caractristiques des changements dsirs correspondant bien aux besoins de lentreprise et quelles ne constituent pas un danger face aux problmes dadaptation que peut rencontrer lentreprise. Il sagit en somme dagir pour que le changement soit une aide au dveloppement de lentreprise, ce qui implique de savoir diagnostiquer sil ne constitue pas un frein pour lorganisation et si tel est le cas dintervenir pour apporter les corrections ncessaires. Le rle du leader est ici de savoir profiter au maximum du changement mis en uvre, de prvenir les incohrences potentielles causes par les pressions de lenvironnent et dviter les drives par rapport aux projets de base de lentreprise. Enfin, lorsque lentreprise est en phase de maturit, les changements sur le plan fonctionnel et oprationnel sont trs minimes, dans ce cas, le rle du leader se limite au suivi des changements mis en uvre durant la phase de dveloppement
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pour assurer la stabilit et la continuit des performances de lentreprise. En revanche, en phase de maturit, lentreprise doit protger ses acquis sur son environnement, doit prciser sa position et prolonger son panouissement. Pour cela, lentreprise doit opter pour des changements dits dordre stratgique que la leader doit prvoir, concevoir, excuter, suivre et valuer. Tout au long de la vie dune entreprise, le leader assure la russite des changements oprationnels et stratgiques. Cest pour cette raison quon colle souvent au leader ltiquette manager du changement .

I- Dfinition du concept du leadership :

Le leader est un individu qui influence le comportement, les attitudes le rendement des employs. Deux types de leaders exercent ce type dinfluence. Premirement, il y a le leader formel qui exerce une influence en raison de lautorit que lui procure sa position hirarchique dans lorganisation et, deuximement, il y a le leader informel dont linfluence provient dun statut relatif une comptence particulire indpendante de la position hirarchique ou de la reconnaissance des autres membres de lorganisation. Wallace et Szilagyi (1987) proposent un modle danalyse qui illustre le concept du leadership. Ce modle essaye dexpliquer le processus dinfluence que lon nomme leadership par la succession de six tapes : acquisition du pouvoir, assignation, implantation, valuation, rcompense et rendement.

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Bases

Comportement du leader

Rsultats

Sources du pouvoir -Lgitime - Rcompenses -Coercition -Exprience -Rfrence -Conformation

Affectation

Implantation

Evaluation

Rcompenses Rvision Rtraction Rcompenses Punition

Rendement

-Diriger -Ordonner -Donner des instructions -Planifier

-Guider -Fournir des soutiens -Superviser -Dlguer

-Contrler -Vrifier -Critiques -Evaluer

-Productivit -Satisfaction -Roulement de la main duvre -Absentisme

Influence II- Les thories du leadership :

A Approche axe sur les traits :
Cette approche a essay dexpliquer le concept du leadership par les caractristiques individuelles. En effet, les partisans de ce courant numrent six catgories de traits personnels comme moyen de distinction entre un leader efficace et un leader inefficaces :

Les caractristiques physiques :

Lge, lapparence, la taille, le poids...

Lenvironnement social :
Lducation, la position sociale et la mobilit des leaders ont t parmi les caractristiques explores par cette approche.

Lintelligence :
Cette approche suppose lexistence dune relation entre le statut de leader et la capacit intellectuelle en admettant que les leaders possdent gnralement un meilleur jugement, une capacit dcisionnelle remarquable, un grand savoir est une facilit dexprience...

La personnalit :
L encore, on suppose que le leader efficace se caractrise par une confiance en soi, un esprit vif, une intgrit et un besoin de dominer.

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 Les caractristiques relies la tche :

On admet ici que le leader est vu comme un individu dmontrant une grande motivation, un besoin daccomplissement ainsi quun sens remarquable de linitiative et des responsabilits.

Les habilits sociales et interpersonnelles :

Les leaders participent activement plusieurs activits, ils sont en relation avec un grand ventail dindividus et ils font preuve de beaucoup de coopration... telles sont les hypothses de base de cette approche. Quoique existante, sur le plan conceptuel et thorique, la relation entre ces six catgories de traits et lefficacit du leader demeure, surtout sur le plan empirique, trs faible, voir mme inexistante.

II Lapproche axe sur les comportements :

Le fondement de base de cette approche est le suivant : un leader efficace adopte un style de comportement qui incite les individus ou les groupes prendre les moyens ncessaires pour atteindre les objectifs organisationnels, en favorisant galement une meilleure productivit et la satisfaction des employs. Donc, et contrairement, lapproche prcdente, lapproche axe sur les comportements insiste sur lefficacit du leader plutt que sur son mergence.

1 lOHIO :

La

recherche

de

luniversit

de

Le but de ces recherches est de dterminer les lments influenant le comportement du leader. Ainsi, deux orientations influencent ce comportement : lorientation vers la tche : donner une grande importance au travail et laccomplissement des tches. Lorientation vers lemploy : donner une grande importance aux employs, aux relations humaines et au climat de travail.

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Un modle bidimensionnel du leadership labor par les chercheurs de luniversit de lOHIO permet dillustrer lorientation vers les deux dimensions structure et considration :

Orientation vers lindividu

Eleve

Orient vers lindividu

Orient vers lindividu et les tches

Faible

Laisser-faire

Orient vers la Production.

Faible Orientation vers la tche.

Eleve

2 MOUTON :

La

grille

de

gestion

de

BLAKE

et

Cette grille permet de situer le comportement des leaders par rapport deux axes perpendiculaires : laxe horizontal reprsente lintrt du leader pour la production et laxe vertical reprsente son intrt pour les relations humaines. Les deux sont diviss en neuf degrs reprsentant le niveau dintrt du leader pour chaque dimension. Donc, le croisement des deux orientations fait ressortir quatrevingt-et-un styles de leader, dont les cinq principaux sont reprsents par le graphe suivant :
9 Intrt pour les individus Elev 8 7 6 5 4 3 2 Faible 1 1-1 : Gestion de type Anmique 80 9-1 : Gestion centre sur la tche 5-5 : Gestion de type intermdiaire 1-9 : Gestion de type club social 9-9 : Gestion par le travail en groupe

9 Elev

Faible Intrt pour la production

3 La Michigan :

recherche

de

luniversit

du

Comme les recherches de luniversit de lOHIO, les chercheurs de luniversit du Michigan ont men des tudes visant identifier les styles de comportement du leader qui influencent positivement le rendement et la satisfaction des employs. Les rsultats de cette recherche ont identifi deux styles leadership : Le leader orient vers les individus : Dans ce style, le leader se soucie du bien tre des employs et tablit un climat de confiance en dlguant des responsabilits. Le leader orient vers la tche Ce type de leader exerce une supervision troite et sintresse principalement aux normes de production et aux moyens utiliser pour mes atteindre. Il est charg dappliquer une discipline ferme et sassurer que le rendement des employs est satisfaisant.

III Lapproche axs sur la situation :

A travers cette approche, les chercheurs essayent de dcouvrir les variables situationnelles susceptibles dinfluencer lefficacit dun leader. De mme ils tiennent compte de linfluence possible des traits et du comportement de leader, do on peut dire que cette approche est une sorte de synthse des diffrentes approches. Ainsi, les chercheurs mettent en relief quatre caractristiques pouvant influencer sur lefficacit dun leader : Les caractristiques personnelles dun leader. Les caractristiques des subordonns.
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 Les caractristiques des groupes Les caractristiques de la structure organisationnelle.

Le modle unidimensionnel : autocratique-dmocratique de Tannenbaum et Schmidt :

Pour ces deux chercheurs, lefficacit du leadership dpend de la situation et des caractristiques du leader, travers ce modle, Tannenbaum et Schmidt comptent sept types de leadership : (figure 85 page 222). 1 Le dirigeant prend des dcisions, puis les annonces. 2 Le dirigeants vend ses dcisions. 3 Le dirigeant prsente ses ides et demande chacun son avis. 4 Le dirigeant prsente une dcision conditionnelle quil se dclare prt changer. 5 Le dirigeant prsente le problme, obtient des suggestions et prend sa dcision. 6 Le dirigeant dfinit des limites et demande au groupe de prendre une dcision lintrieur de ces limites. 7 Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir en autant que certaines contraintes soient respectes. Avant dadapter un style bien prcis, les deux chercheurs proposent aux gestionnaire de tenir en considration trois facteurs situationnels : Les forces propres au leaders : valeurs, expriences, connaissances. Les connaissances.. groupe. forces propres aux subordonns : valeurs, expriences,

Les forces propres la situation : type dorganisation, efficacit du

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2 Le modle du cheminement critique de House :

Pour House, un leader est efficace sil parvient influencer les employs travailler dans le sens des objectifs organisationnels. Ainsi, le leader doit influencer la perception de lemploy afin que celui-ci tablisse un lien entre la satisfaction de ses besoins et laccomplissement des objectifs organisationnels, ce modle sinspire ainsi de la thorie de lexpectative. Ce modle de House fait ressortir quatre styles de leadership Le leadership directif. Le leadership de soutien Le leadership participatif Le leadership orient vers les objectifs. House prconise deux facteurs situationnels qui doivent tre pris en compte pour adopter un style de leadership : Les caractristiques des subordonns : Le sentiment de comptence, Le lieu de contrle et les besoins des subordonns. Les caractristiques propres au milieu de travail : les tches, les groupes, systme dautorit...

3 Le modle de Hersay et Blanchard :

Ces deux chercheurs permettent dintgrer deux nouveaux lments de lapproche situationnelle, soit les maturits des employs et les effets de lvolution de celle-ci sur le style de leadership. La maturit est dfinie comme tant la capacit de ce fixer des buts levs mais ralistes, ainsi que la volont dassumer des responsabilits et dacqurir de la formation et lexprience. Ainsi, on distingue quatre niveaux de maturit : Maturit faible M1 : les employs ont peu de connaissance pour accomplir le travail et ils se montrent peu disposs laccomplir. Maturit faible moyenne M2 : faible connaissance et forte disposition a accomplir la travail.
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 Maturit moyen leve M3 : Connaissance des exigences du travail et faible disposition laccomplir. Maturit leve M4 : Bonne connaissance des exigences du travail et les employs se montrent enthousiastes. En effet, le leader choisit sont type de leadership en fonction de degr de maturit des employs quil supervise : Leadership autocratique pour une maturit de degr M1 Leadership de motivation pour une maturit de degr M2 Leadership de participation pour une maturit de degr M3 Leadership de dlgation pour une maturit de degr M4

4 Le modle de contingence de Fiedler (1967) :

Fidler prtend quun leader efficace est capable de modifier les facteurs situationnels en fonction de son propre style de leadership. Dans ce modle, Fiedler soutient que lefficacit dun groupe dpend de ladquation entre le style de leadership et les trois variables situationnelles dont les trois principales sont : Les relations leader-membres : elles retracent la qualit de latmosphre au sein de lorganisation. La structure de la tche : soit que la tche est structure soit quelle nest pas structure. Le pouvoir du leader : cest le degr dautorit que possde le leader. Les combinaisons possibles entre les trois facteurs situationnels dterminent jusqu quel point une situation est favorable ou dfavorable lexercice du leadership. Le tableau suivant fait ressortir huit situations, allant de la plus favorable la plus dfavorable. Atmosphre Structure de la tche Pouvoir du leader Elev

Bonne
Structure Faible
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Mauvaise
Structure Elev Faible Non structure Elev Faible

Non structure Elev Faible

Situation

Fiedler essaye dattribuer le style de leadership le plus efficace selon les situations numres dans le tableau prcdent. Fidler a labor les suggestions suivantes :

Situation
1 2 3 4 5 6 7 8

Style efficace
Autoritaire Autoritaire Autoritaire Dmocratique Dmocratique Aucune donne disponible Aucune donne disponible Autoritaire

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I- Pourquoi le changement organisationnel IICest quoi le changement

organisationnel
1- Dfinition 2- Facteurs du changement

III- La rsistance au changement

1- Les causes de la rsistance au changement 2- Les mythes du changement

IV- Processus du changement

A- Les travaux thoriques processus du changement Bexpliquant le

Les mthodes dintroduction au changement

V-

Pratiquement,

Comment

russir

le

changement
Test psychotechnique
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I - Pourquoi le changement organisationnel :

Commenons par replacer lactuelle obsession du changement en perspective. Peu dentre nous se souviennent encore de ce quon nous dcrit avec nostalgie comme le bon vieux temps . Les entreprises opraient alors dans des environnements relativement stables, o la prvisibilit allait de soi. Les rgles taient trs claires. Lindustrie de lautomobile en est un exemple classique. Les fabricants produisaient les voitures quils avaient dcid tre indispensables les travailleurs avaient la scurit de lemploi ; la proprit des entreprises ntait pas remise en cause et chacun pensait que lavenir tait assur. Cest une description caricaturale, bien sr, mais elle est proche de la vrit : le statu quo et la scurit taient la rgle, le changement et le bouleversement, lexception. Bon nombre de ces entreprises connaissaient une russite impressionnante. Elles se dveloppaient habilement et matrisaient leur gestion dans le cadre bien dfini de leur secteur dactivit. Malheureusement (ou peut- tre heureusement), le monde volua et la formule assurant jadis le succs ne faisait plus recette, bien au contraire, elle entranait lchec. les entreprises enracines dans leurs habitudes, sobstinant viter le changement taient condamnes. Certaines, parmi les plus minentes aux Etats- Unis, General Motors, Sears et IBM, allrent jusquau bord de la faillite. En Europe, des entreprise similaires, traditionnellement stables, souvent nationalises ou subventionnes par lEtat, durent aussi se remettre en question face au march international, leffondrement des frontires et lvolution de la conjoncture conomique. Ctait la conception mme de la manire de faire des affaires qui changeait et beaucoup de socits furent trop lentes le reconnatre, ragir et prendre le train en marche. Elles avaient dvelopp une culture- des comportements et attitudes que refltaient les systmes de rcompenses, la communication, les plans de carrires, les programmes dassistance sociale ou autres- qui apprhendait le changement comme un mal ncessaire et non une occasion de transcender le chaos . Le tableau ci-dessus prsente certains paramtres des anciens et nouveaux modles de gestion du changement, de nos jours, on constate que grer le changement reprsente un vritable dfi. Une mutation peut tre rapide, continue et provoquer des bouleversements. Gnralement, plusieurs volutions se
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produisent de faon concomitante et on naperoit pas le bout du tunnel. On ne peut viter les checs, mais il est certainement plus risqu de reculer que daller de lavant et de planifier avec agitation que de procder calmement, dans la rigueur. De plus, beaucoup dentreprise souhaitent que les cadres et les employs simpliquent dans le changement, ce qui implique un glissement souvent substantiel des taches et des responsabilits. Cest pourquoi tant de directeurs gnraux, de managers, de membres dquipe et mme de collaborateurs individuels se proccupent aujourdhui dacqurir les comptences requises pour grer plus efficacement le changement. La plupart des gens reconnaissent quils doivent renoncer lancien modle ou, sils sont nouveaux dans lentreprise et personnellement plus laise avec lapproche moderne, quil leur faut trouver le moyen daccrotre la rceptivit globale de la socit au changement. Tableau comparatif des anciens et nouveaux modles de gestion du changement.

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Dimension Rythme Porte Objectif

Ancien modle Lent Incrmentielle Rsultats court terme ; Initiation du changement Rapide

Nouveau modle quantum rsultats long et court termes ; initiation, gestion et continuit du changement

Mentalit

Eviter risques et erreurs ; faire preuve de courage ; ne pas sanctionner les fautes ; le changer est plus risqu ; les changement est considr erreurs sont formatrices. comme difficile. Lent et doux de Du haut vers le bas travers le soutien de sponsors. Elabor : Prt, prt, prt, visez, visez, visez.... feu ! de Ponctuel Innovateur et brutal A tous les niveaux et en responsabilisant les autres. Modeste : Prt, feu, ajustez la cible. continu

Style Source changement

Degr planification Etendue Philosophie

Il ne faut pas toucher ce Il faut tout remettre en cause, mme ce qui semble qui fonctionne encore ! fonctionner !

II Cest organisationnel ?

quoi

le

changement

1- Dfinition :
Gnralement le changement est le passage dun tat actuel un tat dsir, dune situation originale actuelle, juge inadquate, une autre considre comme tant plus adapte, qui rpond aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernes.

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En milieu des entreprises, le changement organisationnel se dfinit comme toute altration de lquilibre fonctionnel dun systme de travail. Il est ncessit par la constatation ou lanticipation dun dysfonctionnement de lentreprise dans sons environnement.

2- Facteurs du changement :
De nombreux facteurs peuvent tre lorigine dun besoin de changement dans une organisation. Ces facteurs dcoulent des forces externes, soit celles qui ne sont pas sous le contrle des gestionnaires, ou des forces internes, soit celles relies aux situations qui surviennent dans lentreprise.

Les forces externes :

Les forces externes regroupent essentiellement les facteurs sociologiques, conomiques et juridiques auxquels lentreprise doit sadapter afin de maintenir une certaine stabilit dans un contexte dynamique dintgration des intrants de lenvironnement et de leur transformation en extrant qui retournent dans lenvironnement externe de lentreprise. Les principales forces externes de changement sont les suivantes : Sur le plan sociologique : Des aspirations nouvelles : conditions de travail, accomplissement de soi, utilisation des connaissances, demandes de loisirs, etc ; Un niveau dducation croissant : tches plus intellectuelles, etc ; De nouvelles actions collective : mouvements fministe, cologique, de consommateurs, etc ; Un affaiblissement du modle autoritaire et paternaliste propre aux modles mcanistes ; Sur le plan conomique : Une concurrence ou une comptition : qualit, productivit, image de marque, etc ; Une croissance du secteur tertiaire ;

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 Des fluctuations montaires imprvisibles : volution des cots, etc ; Un changement des ressources du march : matriels, techniques (par exemple, on peut se demander comment la technologie du courrier lectronique influera sur la rentabilit de la Socit canadienne des postes, et comment cette dernire ragira cette concurrence), etc ; La rcession ou la croissance ; Sur le plan juridique : De nouvelles lois : comits consultatifs, expression des salaris, semaine de travail, quit salariale, chartes des droits, etc.

Les forces internes :

Les forces internes sont associes aux diffrents membres de lorganisation qui contribuent la ralisation des produits ou des services, la division des tches responsabilits dans un cadre fonctionnel et hirarchiques, la gestion de lentreprise et enfin aux techniques et aux modle de production des biens et services. Les principales forces internes de changement sont les suivantes : Les individus : Le vieillissement des ressources humaines ; Le taux de roulement, labsentisme, la satisfaction, la productivit ; Les grves : demandes daccrditation, etc ; Les changements des buts et des aspirations des gestionnaires ; Les conflits interpersonnels et intergroupes ; Larrive de nouveaux employs : effets sur les tches, priorits, mthodes, rapports avec les autres services, rseaux de communication, nouvelles mentalits, etc. Les structures : Les rorganisations : rvision de la ligne hirarchiques, etc ;

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 Les suppressions ou les ajouts de tches ; Le changement dans lexercice des tches relies la gestion des ressources humaines ; Les rseaux de communication. La gestion de lentreprise : Les investissements ; Les profils ; La croissance ou la dcroissances ; La recherche de capitaux ; Les accords entre organisations : fusions dentreprises, etc ; Les techniques et les modes de production : Le tlmatique, etc ; dveloppement technique : informatique, Bureautique, et

Les modes de production : rotation, enrichissement des tches, groupes autonomes, etc ;

largissement

Les produits et services : nouvelles demandes, concurrence, matriaux, dsutude, etc ; Toutes ces forces, prises isolment ou le plus souvent regroupes, peuvent pousser lentreprise rviser ses positions, ses stratgies ainsi que ses politiques et pratiques de gestion. Cependant, la ncessit du changement, mme perue par les membres de lorganisation, nentrane pas demble un mouvement de changement, car trs souvent des forces pour maintenir le statu quo sopposent ces forces de changement. Si lentreprise ou ses gestionnaires font face lune ou lautre de ces forces poussant au statu quo, il est plus risqu dentreprendre un changement significatif. Ne pas croire en la solution, ne pas croire en ses ressources, avoir peur ou appliquer la solution par complaisance, voil autant que de faons de compromettre les chances de succs de lentreprise. Ces questions nous amnent regarder de plus prs le phnomne de la rsidence au changement.
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III La rsistance au changement :

Dans cette section, nous traiterons des causes et des activits de rsistance au changement, ainsi que des moyens qui soffrent lentreprise pour contrer cette rsistance de faciliter le changement.

1Les changement :

causes

de

la

rsistance

au

Tout changement est susceptible de provoquer une certaine rsistance de la part des employs, des groupes ou de lorganisation entire. La figure ci-dessus prsente les principales causes individuelles et collectives de rsistance au changement. La rsistance se manifeste quant les changements touchent les travailleurs ou bien la structure organisationnelle. La rsistance au changement est donc une attitude ngative adopte les employs lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail. Plus les facteurs de rsistance sont nombreux lors de ladoption dun changement, plus les instigations du changement doivent dployer dnergie pour rduire cette rsistance. Essentiellement, les individus ragissent ngativement au changement parce quils doivent alors passer de la certitude lincertitude. Lindividu doit apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes, tablir de nouvelles relations interpersonnelles qui risquent de modifier la configuration et informelle du pouvoir, des rles et des statuts ; il doit galement acqurir de nouvelles mthodes de travail, et ce sans tre convaincu de la ncessit dabandonner celles auxquelles il a consacr beaucoup deffort dapprentissage. Diffrentes causes peuvent donc expliquer le phnomne de la rsistance au changement chez les travailleurs, aussi bien chez les employs que chez les cadres de lorganisation. La rsistance au changement peut se dfinir comme une attitude individuelle ou collective, qui se manifeste ds que lide dune transformation est voque. Cette rsistance se traduit de diverses faons, mais il est certes possible de contrer ses manifestations, bien quen certaines circonstances la rsistance au changement puisse relie au dsir de conserver sa libert de pense

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et daction face aux efforts de lentreprise pour implanter une certaine rationalit administrative. Les quatre groupes de causes de rsistance au changement :
Objections logiques et rationnelles Temps requis pour sadapter Effort demand un nouvel apprentissage Possibilit de rduction des conditions de travail etc. Doute sur la faisabilit technique du changement Mauvaise interprtation ou manque de ressources.

Dimension individuelle

Causes psychologiques, motionnelles : Peur de linconnu Peu de tolrance face au changement Manque de confiance dans le intervenants en changement ou antipathie face aux intervenants Besoin de scurit dsir de statu quo Anxit remise en question Peur de perte dautonomie et dindpendance Facteurs sociologiques : Coalition politique, perte de pouvoir pour le syndicat Opposition aux valeurs du groupe, normes, tches, strotypes. Vision troite Dsir de conserver les relations interpersonnelles existantes Opposition dautres groupes ou corporations.

Rsistance au changement

Causes structurelles et conjoncturelles : Conditions de travail : par exemple conditions responsables de la dgradation des possibilits intellectuelles des individus Fonctionnement organisationnel de lentreprise : par exemple Bureaucratie qui favorise le conformiste et limmobilisme. Climat de lentreprise Mode dintroduction du changement ; avec ou sans consultation

Dimension collective

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On peut compter jusqu quarante quatre excuses pour refuses le changement : Quarante-quatre excuses pour ne pas changer
1. Nous avons dj essay cela auparavant 2. Cet endroit est diffrent 3. Cela cote trop cher 4. Cela dpasse le cadre de nos responsabilits 5. Nous sommes bien trop occups pour faire cela 6. Ce nest pas de mon ressort 7. Ce changement est trop radical 8. Nous navons pas le temps 9. Il ny a pas assez daide 10. Cest trop petit ici. 11. Ce lieu ne sy prte pas 12. Les employs ne laccepteront jamais 13. Les syndicats sy opposeront violemment 14. Nous ne lavons jamais fait auparavant 15. ce la va lencontre des rglements 16. Cela augmente les frais 17. Nous nen avons pas le pouvoir 23. Cela nentre pas dans le budget 24. Cest intressant, mais irraliste 25. On va y rflchir 26. Le direction ne sera jamais daccord 27. Mettons cela par crit 28 Nous perdrons de largent long terme 29. Personne na jamais tent cela 30. Laissons les choses en ltat pour le moment 31. Formons un comit 32. Qui a dj essay cela ? 33. Ce que vous dites, en autres termes.. 34. Cela peut fonctionner dans votre dpartement mais pas dans le mien 35. La comit de direction ne le permettra jamais 36. Ne pensez-vous pas que nous devrions u penser davantage avant dagir ? 37. Laissons cette ide faire son chemin 38. Cela ne sera pas payant 39. Je connais quelquun qui a tent la mme chose 40. Nous avons toujours procd ainsi 41. Cest abominablement complexe 42. Que dira le prsident ?

18. Cest trop contraignant 19. Revenons sur terre 20. ce nest pas notre problme 21. Pourquoi changer ? Cela fonctionne encore 43. Vous avez deux ans davance bien 22. Vous avez raison 44. Nous navons pas le personnel adquat.

2- Les mythes du changement :

Le rsistance au changement est un phnomne vieux comme le monde. Il reflte par essence certains principes humains universels. Aprs tout, les hommes sont des cratures dhabitudes, a fortiori les organisations dont ils font partie. Il y a aussi un instinct qui pousse rsister au changement. De plus, les tres humains tendent faire des choix rationnels : avant dadopter une modification ils veulent tre certains den tirer profit. En labsence dune telle assurance, ils prfreront toujours le connu linconnu. Cependant, les gestionnaires tirent souvent de ces principes simples des conclusions errones qui entravent notre capacit grer la rsistance et la surmonter. Voici certains courants :
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Mythe 1 : On napprend pas un vieux signe faire des grimaces. Les

employs plus gs tant considrs comme la plus ancr dans lhabitude, nous supposons souvent quils sont les moins ouverts aux bouleversements. Pourtant il est largement dmontr que certaines personnes ges attendent avec impatience des opportunits de changement et sont mme frustres si elles ne se prsentent pas. De plus, bien quil soit difficile de les former de nouvelles comptences, cest loin dtre impossible. Les exemples abondent dans des socits aussi diffrentes que Motorola, Chemical Bank et British Airways o des employs de longue date ont su largir leurs domaines de comptences (le service clientle, par exemple).

Mythe 2 : Les plaintes et inquitudes concernant les changements manent

de ceux qui rsistent : Qualifier a priori quelquun de rcalcitrant peut linciter lopinitret. Ce terme a une connotation pjorative (rtrograde, vieille garde, dmod) qui peut braquer et conduire au refus .Certaines inquitudes sont cependant parfois exprimes dans un souci authentique daider, et non dentraver, le changement. Ces proccupations valent la peine dtre coutes car elles soulvent souvent des problmes lgitimes qui risqueraient dtre ignor.

Mythe 3 : Soit vous tes pour le nouveau programme, soit vous tes
contre, (Sils ne ragissent pas rapidement renvoyez-les). Les agents impatients du changement supposent que les autres en verront comme eux les avantages. Ils oublient quils ont eu, eux aussi, besoin de temps, dinformations et dexpriences pour aboutir leurs conclusions. Si lont fait preuve dintolrance et que lon force les gens choisir leur camp, le niveau de rsistance saccrot. Et, en prenant des dcisions prcipites de licenciements, les agents de changement risquent de perdre des ressources et une exprience intressante.

Mythe 4 : Ce sont toujours les autres qui rsident. On a souvent tendance

constater la rsistance chez les autres mais la nier chez soi. Autrement dit, il nous arrive de projeter notre propre rsistante sur les autres, en laccentuant parfois, et de sous-estimer la ntre. Cela peut reprsenter un dangereux pige une poque o la quasi-totalit des changements exige ladhsion de tous et une certaine exprience de la rsistance interne propre chacun.

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Mythe 5 : Modifiez seulement le systme de rcompenses, vous gagnerez

lassentiment gnral. Le pouvoir des augmentations ou des promotions est indniable, mais on a trop souvent tendance se reposer sur elles. Il est clair que certains seront influencs par ces incitations mais leur comportement peut voluer sans quils ressentent une conviction profonde. La viabilit du changement est ainsi remise an question. De surcrot, il est rarement possible dapporter des modifications opportunes ou suffisamment importantes aux systmes de rcompenses aprs que le changement ait t initi. On se sert des systmes de rcompenses plus souvent comme renfort.

IV Le processus de changement :
A Les travaux expliquant le processus de changement :
1 Les recherches du Kurt Lewin :
Les recherches de K. Lewin (1948), qui visaient changer les comportements alimentaires des Amricains, dmontrent que les exposs thoriques sont dune faible efficacit court terme et moyen terme, tandis que les mthodes participatives sont plus probantes. En outre, Lewin a propos trois tapes afin de diminuer la rsistance au changement : 1re tape : le dgel. Il sagit de la priode pendant laquelle les habitudes et les traditions sont brises, cest le moment dtablir de bonnes relations, o prennent naissance la motivation et le dsir de changement. A cette tape lagent de changement doit sassurer de bien accomplir les quatre tches suivantes : Il doit y avoir tablissement de contacts avec lunit administrative qui subit le changement ; Lagent de changement doit tablir de bonnes relations ;

Lagent de changement doit acqurir une certaine crdibilit auprs des gens faisant partie de lunit vise par le changement ;
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 les employs.

Lagent de changement doit cultiver un esprit douverture chez

2me tape : La transformation : Cest la priode dacquisition de nouvelles habitudes et comptences : on conoit et on implante le changement en stimulant chez les employs lintriorisation de la motivation et du dsir de changement, ou en suscitant lidentification des employs de nouveaux modles (par apprentissage). Il y a donc acquisition de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements. Cette tape se poursuit jusqu ce que les membres de lunit se sentent laise dans leurs nouvelles attitudes. 3me tape : Le gel cest ltape o les comportements acquis deviennent des comportements dun nouveau type : cest la stabilisation des nouveaux comportements, des nouvelles attitudes et des mthodes apprises. Les attitudes nouvellement acquises deviennent des habitudes. A ce moment, lagent de changement ne joue pas un rle essentiel.

2 Alto :

Les

recherches

de

lcole

de

Palo

Lcole de Palo Alto, sous le leadership de P. Watzlawick, mise sur des stratgies qui demandent de poser le problme du changement sous un angle moins conventionnel. On utilise ces techniques pour tenter de rgler des problmes auxquels on a dj essay de remdier par dautres stratgies plus usuelles. Un des principes importants de ce mode dintervention est de tenir compte des tentatives de changement qui ont dj t utilises, mais sans succs, de les analyser, den dcouvrir les mcanismes, de sen dtourner ensuite compltement pour imaginer une stratgie contraire et originale. Il sagit dune approche trs originale et trs logique qui a pour principale limitation de navoir t prouve que sur des individus, des couples et des familles, mais qui mriterait une plus profonde investigation auprs de grands groupes et dentreprises importantes. Une des forces de cette approche rside dans lexcellente comprhension et dans loprationnalisation de la notion de systme ainsi que dans loriginalit des interventions ayant pour objectif de modifier ltat des systmes. De ces techniques de changement nous en retenons deux :

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 Le recadrage : La technique du recadrage consiste se demander sil y a dautres faons de prsenter la situation laquelle on veut apporter un changement. Ainsi, on ne modifie pas le problme, mais on en modifie la signification. Par exemple, dans toutes les organisations bureaucratiques o laccroissement de la documentation amne une situation problmatique, on pourrait penser implanter un systme de documentation informatis, mais on pourrait galement se demander si toute cette documentation est vritablement utile. Cette deuxime faon denvisager le problme peut tre relie la technique du recadrage. Le paradoxe : La technique du paradoxe tente de modifier le comportement des individus en encourageant lintensification des conduites trouves justement inadaptes. On sattend alors ce que lindividu, trouvant la proposition exagre, ragisse dans le sens contraire. Cette technique est, bien entendu, risque et manipulatrice, et elle ne doit pas sappliquer toutes les situations problmatiques, mais plutt en dernier recours lorsquon semble tre dans une impasse.

3 Les recherches de Hersey et Blanchard :

Les recherches de Hersey et Blanchard : P. Hersey et K.H. Blanchard distinguent quatre niveaux auxquels sopre le changement, soit les connaissances, les attitudes, le comportement individuel et le comportement de groupe organisationnel. Les deux mthodes suivantes sont reconnues en rapport avec ce processus de changement oprationnel. Le modle participatif : Les connaissances sont apportes un individu ou un groupe dans lespoir quune attitude natra en rponse aux ides lances. Le graphe ci-dessous illustre ce modle participatif du changement : Le changement et le modle participatif :

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COMPORTEENT DE GROUPE

COMPORTEMENT INDIVIDUEL

ATTITUDES

CONNAISSANCES

POUVOIR PERSONNEL Le modle directif : Le changement est impos par une force externe, soit la haute direction, des lois ou des pressions autres que lenvironnement. Le graphe ci-dessous illustre le modle directif du changement : Le changement et le modle directif : POUVOIR DE POSITION

COMPORTEMENT DE GROUPE

COMPORTEMENT INDIVIDUEL

ATTITUDES

CONNAISSANCES

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BLes changement :

mthodes

dintroduction

du

Les travaux classiques sur les processus de changement laissent largement deviner quelles mthodes semblent les plus appropries pour introduire le changement. Cependant, les mthodes utilises par les employeurs ne sont pas toujours les plus positives. Cinq mthodes peuvent tre rapportes : Education et communication : Si la rsistance sappuie sur une information inadquate ou inexacte, on peut mettre en place un programme de communication qui pourra rduire la peur de linconnu que peuvent constituer, par exemple, une nouvelle tche ou un changement de patron direct. Les raisons du changement tant expliques, des changes interpersonnels pourront alors se dvelopper qui permettront peut tre de rduire lanxit des employs. Participation et implication : la rsistance au changement peut galement tre diminue si ceux qui sont affects par le changement sont impliqus dans sa planification et sa mise en uvre. Cette stratgie savre surtout utile lengagement des employs est essentiel la russite de la mise en uvre du processus de changement. Soutien et facilitation : les comportements consistants, de la part des responsables, apporter du soutien et de laide leurs subordonns sont particulirement efficaces lorsquil sagit de faire face la crainte et lanxit ressenties par ces derniers. Ngociation et accord : si lenjeu du changement est suffisamment significatif pour les individus et les groupes y sont confronts et si ces derniers possdent assez de pouvoir pour y rsister fortement, le cadre charg de mettre en uvre lopration de changement pourra utiliser une stratgie de ngociation. Bien entendu, lorsque les ngociations sont entreprises avant la mise en uvre du changement, elles facilitent dautant le processus. En effet, si un problme survient ultrieurement, les parties en conflit pouvons faire rfrence laccord pralablement ngoci. Manipulation : Dans les situations o dautres mthodes ne marchent pas bien ou ne sont pas accessibles, un responsable peut tre amen, pour

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surmonter la rsistance, jouer sur les ressources ou les faveurs dont il dispose, voire, dans certains cas, manipuler . On peut regrouper ces cinq mthodes sous trois dimension, soit les mthodes introduites par la raison (la ngociation et lentente lducation et la communication), par le pouvoir (la manipulation) ou par la rducation (la facilitation et le soutien, la participation et lengagement).

V Pratiquement, changement ?

comment

russir

le

Dans lavenir proche, grer le changement sera fondamentalement fonction de deux facteurs : la prparation adquate et laptitude agir , au niveau organisationnel comme au niveau individuel. Pour russir une mutation, il faut se poser quatre questions : Pourquoi devons-nous changer ? Ces changements prcis sont ils les bons ? Cette entreprise est elle capable dy faire face ? Comment va t-elle aider le personnel pendant ce processus ? En dautres termes : Lincitation et la motivation sont-elles suffisantes ? le changement va-t-il produire les bnfices souhaits ? Sommes nous assurs du soutien ncessaire, disposons-nous des participations et des comptences indispensables. Le changement survient et perdure lorsque les intervenants sont convaincus quil est justifi et quils possdent les comptences requises pour y procder. Pour grer ce processus il faut tre attentif aux motivations comme au savoir-faire. Nous allons prsenter ci-aprs une description dtaille daction dont lefficacit est reconnue. Elle reprsente la somme des rflexions duniversitaires, de consultants et de managers qui ont observ des rformes organisationnelles majeures ou qui y ont particip.

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Ces actions sont regroupes en dix commandements ordonnes dune faon squentielle. Mais cela nempche que quelques commandements peuvent tre mens simultanment, dune faon sommaire, les dix commandements se prsentent comme suit : 12345678910Analyser lentreprise et son besoin de changement ; Elaborer une vision partage et une direction commune Se dtacher du pass Inspirer un sentiment durgence Renforcer le rle du leader Former un lobby politique Etablir un plan dexcution Dvelopper structures et encadrements Communiquer, faire participer les autres et tre honnte Survenir, affiner et institutionnaliser le changement.

Analysons maintenant chaque commandement part :

1Analyser lentreprise et son besoin de changement :

Pour apprcier la ncessit du changement, il est crucial de comprendre les forces et les faiblesse dune entreprise, ses clients et ses concurrents, ses structures, ses systmes et ses mthodes ainsi que son environnement. Cette valuation pralable offrira aux managers un point de vue systmatique des problmes et opportunits ainsi quune comprhension plus affine des contraintes et impratifs, de plus, ce diagnostic permettra vraisemblablement de se rendre compte quun large ensemble de changements interdpendants est en fait ncessaire. Adopter un programme qui a russi dans une autre socit sans valuer pralablement les besoins spcifiques de la vtre, cest emprunter un mdicament quelquun sans tre assur de souffrir de la mme maladie, vous risqueriez daggraver votre tat.

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2Elaborer une vision partage et une direction commune :

Aprs avoir identifi les motifs du changement, il faut dterminer dans quelles directions il entranera. Il est en effet ncessaire daboutir une forme de consensus sur la faon dont on envisage lavenir. Une vision est la reprsentation mentale de ce quune entreprise devrait raliser ou devenir. Par lintermdiaire dun slogan ou dun discours, elle peut motiver une socit largir son mode dopration normal et rallier tout le monde une nouvelle manire de penser, produire, collaborer ou travailler. Une vision permet de cristalliser une tentative de changement multiples facettes en un objectifs comprhensible. Elle fournit une raison dentreprendre un processus de mutation souvent ardu. Si le diagnostic dfinit souvent les facteurs moteurs , la vision permet de dvelopper les facteurs dattraction . Lentreprise est alors motive pour sarracher au pass mais aussi attir vers un avenir plus sduisant. La conception dune vision et sa formulation ont toutes deux une influence sur la perception du changement. Si, par exemple, une vision est unilatrale et ne reflte pas les ides et les besoins de lentreprise au sens large, elle naura probablement pas de valeur en terme de motivation. De plus, une conception sera plus significative si elle sinsre dans un contexte plus vaste. Lorsquelle labore une vision et une mission, lentreprise devrait considrer lenvironnement extrieur dans lequel elle opre, y compris les opinions des consommateurs et de ses concurrents. Elaborer une vision, de mme quanalyse la situation dune entreprise, ne peut plus tre considr comme un exercice ponctuel. Une vision nest pas ternelle et ne rpond pas non tous les besoins de motivation dune entreprise. Il est possible de poursuivre des visions multiples simultanment, de crer des conceptions distinctes pour des divisions diffrentes ou de charger de dessein en cours de route. Les visions, comme bien dautres aspects du processus de changement, sont plus efficaces si elles sont rgulirement remises en question, rvises et finalement recibles en fonction de lvaluation constante.

3-

Se dtacher du pass :

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Dans les annes 40, Kurt Lewin dcrivait la transformation organisationnelle comme un processus trois phases : le dgel, le changement et le regel. Aujourdhui cette dfinition est encore largement valable. Pour changer, une entreprise doit dabord dgeler attitudes, structures et systme pour les assembler et les ordonner nouveaux. Autrement dit, elle doit se dtacher du pass. La procdure de dgel peut, cependant, varier normment et chaque approche comporte des risques. Certaines entreprises passent les mois, voire des annes, prparer leurs employs au changement, inspirer le dgot des anciens usages et promouvoir une vision nouvelle pour lavenir. Ces longues phases prliminaires favorisent une valuation moins brusque, moins dramatique et plus acceptable. Si les employs comprennent parfaitement ce qui est erron dans la faon doprer ils embrasseront vraisemblablement le nouveau dispositif. Malheureusement, si le changement est introduit de manire trop graduelle et agrable, lentreprise peut douter quil soit rellement ncessaire et retomber dans ses travers habituels. A loppos, certaines socits ont rompu si brutalement avec le pass que leurs employs en sont rests ahuris et dus. Lexemple classique du changement droutant est la dcouverte le lundi matin par le personnel que les bureaux ont t dplacs, les conditions de travail ou lorganigramme modifi. Des bouleversement aussi soudains et inexpliqus provoquent une telle anxit que les employs sont trop occup tenter de comprendre ce quils ont perdu pour pouvoir se concentrer sur la valeur potentielle du changement. Dans un contexte idal, ces deux extrmes seraient vits Le personnel comprendrait la ncessit dabandonner les pratiques et traditions obsoltes et trouverait stabilit et soutien grce celles qui fonctionnent encore.

4-

Inspirer un sentiment durgence :

La tradition veut que le changement soit plus facile en cas de crise durgence. Cest encore vrai, mais il nen faut pas moins tenir compte de certaines subtilits utiles : par exemple comment provoquer un sentiment durgence avant quune crise majeure ne survienne ?

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Les entreprises les plus efficaces sont capables de crer cette atmosphre sans attendre lclatement dune vraie crise qui risquerait dentraver le jugement. On parle aujourdhui de lamlioration continue comme dun moyen de maintenir un degr de pression constant et un environnement quotidiennement volutif. Par le pass, il ntait pas ncessaire de faire des efforts sur-humains pour souligner lurgence dune mutation. Gnralement, les entreprises ne procdaient pas des transformations radicales avant dy tre contraintes. Les projets de changement taient habituellement cibls pour rsoudre un problme incontournable menaant la survie de lentreprise court terme. Mais, vers les annes 1980, la plupart des entreprises ne pouvaient soffrir le luxe dattendre que le besoin de changer se ft sentir. En ralit, dans la conjoncture hautement concurrentielle daujourdhui, le temps que la ncessit de se transformer devienne vidente et aigu, il peut tre trop tard pour agir. En consquence, les socits anticipent et entreprennent une restructuration en prvision des volutions de la technologie ou du march, avant lavnement dune crise. Cependant, linconvnient du changement anticip rside dans le fort degr de rsistance que beaucoup demploys peuvent opposer car ils ne peroivent ni menace apparente ni justification. Convaincre toute une entreprise de la ncessit de changer est dj assez compliqu lorsque la contrainte est claire ; cela devient beaucoup plus ardu si la socit est apparemment en pleine forme et fonctionne bien. Les managers doivent donc passer matres dans lart de communiquer un sentiment durgence fond sur des menaces concurrentielles souvent intangibles et lointaines plutt que sur des problmes concrets immdiats.

5-

Renforcer le rle du leader :

Tout changement requiert une force dirigeante. Certes, maintes entreprises connues pour leurs programmes dvaluation fructueux et innovateurs ont t diriges par les leaders charismatiques et puissants. Mais en matire de changement, les leaders peuvent avoir des visages trs diffrents et ne sont pas toujours charismatiques. Ils suivent tous les dmarches quils voient adquates et fructueuses pour lentreprise. En gnral le leader agisse ainsi :

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 Ils restructurent systmes et politiques ; Ils fournissent des modles et expliquent pourquoi tel nouveau comportement est requis ; Ils approuvent et soutiennent les nouvelles activits proposes par dautres ; Ils remplacent certains employs ou modifient les critres de recrutement et de promotion ; Ils cherchent des voies de succs rapides mais ralistes ; Ils parviennent des rsultats positifs qui renforcent les nouvelles attitudes et valeurs. Ces actions engendrent un nouveau comportement qui devient rapidement contagieux lorsquil semble donner des rsultats. La difficult de modifier une culture et la forte corrlation entre des changements multiples exigent la fois pouvoir et souplesse du leadership. De nombreuses grandes entreprises sinterrogent pour savoir si le changement devrait tre conduit par une personne interne ou externe lorganisation. Chaque mthode a ses avantages et ses inconvnients. Ceux qui font partie de la socit en comprennent la culture, les acteurs en jeu et connaissent les faons de procder mais, pour les mmes raisons, ils sont soumis des contraintes, ont des obligations vis--vis de leurs collgues et peuvent tre aveugles par des prjugs. Les personnes qui viennent de lextrieur offrent de nouvelles perspectives et sont plus libres, mais ignorent lhistorique interne ou les approches culturelles.

6 Former un lobby politique :

La facilit avec laquelle une entreprise accepte une transformation dpend troitement de la manire dont celle-ci est prsente et du soutien quelle reoit. Les managers du changement ou crateurs institutionnels comme on les appelle, oprent dans un environnement hautement politique. Ce qui oblige le manager faire campagne, soutenir, ngocier, marchander, se runir, collaborer et gagner des lecteurs. En fait, une ide doit tre vendue, les ressources acquises ou

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redistribues; chacun doit consentir aux changements dans son secteur propre, car les innovations ont gnralement des rpercussions travers toute lentreprise.

7 Etablir un plan dexcution :

Un plan dexcution est le moyen de transformer une vision en tches concrtes et pragmatiques. Une fois que lobjectif est tabli, le plan fixe les mesures pratiques qui permettront de latteindre. Il peut sagir aussi bien dun planning quotidien dtaill, indiquant les actions entreprendre durant la phase initiale et les objectifs mensuels spcifiques, que dun cadre plus large donnant un sens gnral la faon doprer dans les annes venir. Dune manire ou dune autre, le plan dapplication doit fournir aux managers un modle les aidant relever les dfis futurs. Pour tester la faisabilit de votre stratgie, posez-vous les questions suivantes : Le plan est-il concis et clairement formul, numrant les mesures prendre ? Le plan a-t-il t communiqu qui de droit, de faon sassurer un soutien ? Le plan a-t-il bnficie dun brainstorming appropri ? Les individus influents ont-ils t mis contribution ? Le style du plan est-il en adquation avec lorganisation ? A-t-on utilis plus dune mthode pour rendre le plan manifeste ? Existe-t-il des rseaux formels et informels susceptibles dapporter crdibilit et soutien au plan ?

8 Dvelopper structures

et encadrement :

Lancer un processus de changement peut donner lieu un rveil brutal. Certaines entreprises annoncent la ncessit dune transformation, collent des slogans sur les tableaux daffichage et attendent ensuite paisiblement que lvolution se fasse. Or, il ne suffi pas de dcerner un prix dencouragement mensuel pour obtenir le changement souhait. Celui-ci ninterviendra qu condition que lentreprise y croie ou soit dj en train de se transformer. Cest la modification des

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divers systmes et structures reprsentatifs du changement gnral qui en donne le signal extrieur. Une telle restructuration peut porter sur les modes de recrutement, les programmes de formation, les plans de carrire, les systmes de rcompenses et dvaluation, les procdures, les quipes de travail ou autres. Elles permet lentreprise de changer en tablissement des mcanismes qui encourage de nouvelles mthodes de travail. La tentative est prise au srieux lorsque les employs comprennent quil leur faut dsormais adopter un comportement diffrent pour excuter leurs tches ou tre rcompenss. Lorganisation est alors restructure pour saligner plus troitement sur les changements dsirs.

9 Communiquer, faire autres et tre honnte :

participer

les

De nombreuses entreprises ont volu des changements imposs par la hirarchie un processus conduit, tout au moins en partie par la base ou le personnel dencadrement. La communication, lencouragement une plus large participation et lhonntet sont devenus primordiaux. La maxime ici est assez simple bien que quotidiennement viole : Communiquer, communiquer, communiquer et, juste au cas o, communiquer encore le mme message ! Les managers et les ouvriers ne peuvent adhrer une transformation moins den comprendre les objectifs, les motivations et la signification future pour lentreprise. De mme, ils ne pourront tre les agents efficaces du changement sils dcouvrent que les dirigeants leur ont menti ce propos. Amliorer la communication peut tre fort simple. Il suffit dinformer ouvertement les employs des dcisions les concernant, plutt que de les surprendre par des actions qui nont pas t expliques au pralable ou de laisser circuler des rumeurs. La direction hsite parfois exposer publiquement les licenciements, restructurations ou autres dcisions ayant des implications ngatives, mais lanxit provoque par lincertitude et les ragots est gnralement bien nfaste et droutante que la dure ralit. En labsence dinformation solide, le personnel est susceptible dimaginer le pire.

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La participation prend plusieurs formes : on peut encourager les employs prendre part au processus de dcision ou former des quipes charges de rgler des problmes spcifiques ou bien encore responsabiliser le personnel dans linstauration du changement. De nombreuses entreprises recourent des sessions de rsolution de problmes appeles assembles gnrales pour inciter lensemble de leurs collaboration participer lidentification des actions de transformation ncessaires. Enfin, lhonntet est une condition essentielle de la participation et de la bonne communication, particulirement lorsque les employs tentent dapprhender de nouvelles mthodes de travail et de ragir leurs implications. Si les membres dune entreprise sentent quon leur dissimule la vrit, ils se mfieront de tout changement.

10Surveiller, affiner institutionnaliser le changement :

et

Toutes les tentatives de changement requirent un contrle attentif des progrs et des amliorations obtenues. Des rajustements peuvent intervenir en cours de route pour de multiples raisons : la lassitude, de nouvelles priorits, labsence de progrs ou des changements dans la direction par exemple. Certes, cest souvent au milieu dun programme marathon de quatre sept ans que les coureurs prouvent un dchirement en se demandant sils pourront arriver au but. Mais les coureurs de classe internationale posent une autre question ce stade : Comment pouvons-nous acclrer notre rythme vers la ligne darrive ? il faut en effet aller au bout de ses forces et mobiliser les autres pour parvenir une volution durable. Les entreprises internationales se remettent la tche, redfinissent leurs objectifs si ncessaire et revoient leur planification. Institutionnaliser le changement requiert encore plus defforts, car il ne sagit plus dimposer une transformation spcifique mais de susciter un tat desprit favorisant lvolution continue. Les managers doivent alors structurer une organisation rceptive au changement, suffisamment souple pour ragir lvolution de lenvironnement et motive par lamlioration permanente.

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Analysez votre perception du changement

Nous avons tous une perception diffrente du changement. Songez une situation laquelle vous devez actuellement faire face, lcole, au travail ou sur le plan personnel, et qui vous oblige modifier sensiblement votre attitude ou votre comportement laide des chelles ci-aprs. Au numro 1, par exemple, encerclez 0,2 ou 4 sil sagit pour vous davantage dune menace que dune occasion saisir. 1- Menace
0 2 2 4 4 6 6 8 8 10 10 Occasion saisir Se tourner vers lavenir 3- Immobilis 4- Rigide 5- Perte 6- Changement dont je suis une victime 7- Ractif 8- Ax sur le pass 9- Changement dont je suis spar 10- Confus 0 2 4 6 8 10 0 0 0 2 2 2 4 4 4 6 6 6 8 8 8 10 10 10 0 0 0 0 2 2 2 2 4 4 4 4 6 6 6 6 8 8 8 8 10 10 10 10 Stimul agir Polyvalent Gain Changement dont je suis un agent Proactif Ax sur lavenir Changement auquel je participe Clair

2- Saccrocher au pass 0

Rsultats :
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Faites le total des chiffres que vous avez encercls pour obtenir votre rsultat sur 100. Plus ce rsultat est lev, plus vous avez une vision positive du changement.

PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS , S.L. DOLAN,

G. LAMOUREUX, E. GOSSELIN. Ed. Gatan Morin diteur. Nicole COTE, Laurent

LA DIMENSION HUMAINE DES ORGANISATIONS ,

BELANGER et Jocelyn JACQUES. Ed. Gatan Morin diteur.

LES ASPECTS HUMAINS DE LORGANISATION ,

Gean Louis BERGERON,

Nicole COTE, Jocelyn Jacques et Laurent BELONGER. Ed. Gatan Morin diteur. COMPORTEMENT ET ORGANISATION , Jacques Rojot et Alexander

BEEJMANN, Vuibert. MBA MANAGEMENT , Allan R. COHEN, Maxima Laurent du MESNIL diteur

et les nouveaux horizons. Management : Aspects humains et organisationnels . Ed DUNOD.

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 www. Cegos. com www. Lesechos. Com.

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