Leccin

Sociologa

La comunicacin interna y externa en la empresa

Citar como: Puyal, E. (2001): "La comunicacin interna y externa en la empresa", [en lnea] 5campus.com, Sociologa <http://www.5campus.com/leccion/comui> [y aadir fecha consulta]

1. INTRODUCCIN. Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a la vida de la organizacin, es la red que se teje entre los elementos de una organizacin y que brinda su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Khan,1986), el cemento que mantiene unidas las unidades de una organizacin (Lucas Marin, 1997), el alma o el sistema nervioso de la empresa (Puchol, 1997). Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organizacin; la comunicacin es un recurso, un activo que hay que gestionar. Para la gestin de los distintos tipos de comunicacin que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna comunicacin interna descendente, ascendente y horizontal y comunicacin externa las empresas excelentes e innovadoras se dotan de un departamento especfico denominado Departamento de Comunicacin o Gestin de Informacin o de una Direccin de Comunicacin o de un Gabinete de Imagen, de Relaciones Pblicas o de Prensa. Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicacin no es slo funcin de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicacin como un indicador de los dficits que se producen en otras partes del sistema. Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicacin considerndola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la poltica de odos sordos, de puertas cerradas y sigue cometindose el error de identificar comunicacin con informacin. La complejidad del fenmeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y dinmicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensin entre las personas que intervienen en l1[1]. La informacin es slo una parte de ese proceso el contenido de lo que se comunica y por s mismo no produce comunicacin. Para N. Luhmann, la informacin, la expresin comunicativa y la comprensin seran los tres elementos del fenmeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo la informacin ha de ser expresada y esta expresin comunicativa ha de ser comprendida (1995:139)

2. EL VALOR DE LA COMUNICACIN INTERNA.

1[1]

Solo cuando se procesa el estmulo, se genera la comunicacin (Luhmann, 1995:139)

La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organizacin como para las personas: - Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos estratgicos. - La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este contexto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo organizacional. - Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin al incrementar las posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal.

Todo ello contribuir a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o servicio ofrecido por la organizacin, al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organizacin no solo deber competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos. En la bsqueda de la Calidad Total, la comunicacin aparece como un elemento fundamental de partida, hacindose cada vez ms necesaria la planificacin de los medios de comunicacin y el uso adecuado en las estrategias de comunicacin, de tal modo que condicionen una ptima eficacia de los mensajes. La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar un objetivo bsico: cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin. Y en este sentido la comunicacin es tan importante para los empleados como para la direccin.

3. PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN DESCENDENTE. Para una gran mayora de organizaciones la comunicacin descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturacin o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la informacin las redes informticas internas o intranets estn ganando posiciones como medio de comunicacin que desplaza a la tradicional comunicacin a travs de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de informacin que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicacin. La nueva organizacin corre el riesgo de ser entonces, una organizacin de la desinformacin.

La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado especfico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea, rdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carcter institucional: los objetivos de la organizacin, los resultados alcanzados, los acontecimientos ms importantes y significativos (inversiones de la organizacin, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusin de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratgicos, otras que no conllevan ningn peligro, tampoco se difunden. Esta comunicacin descendente que da prioridad a los intereses de la organizacin (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la informacin destinada a conseguir una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Adems de una informacin personal sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promocin, etc.); las referencias sobre la vida de la organizacin, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto ms importantes cuanto mayor es el grado de autonoma o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estn, cuantos ms datos conozcan y cuanto ms se potencien las comunicacin de carcter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarn para participar. Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las rdenes transmitidas. La consecuente confusin generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realizacin de la tarea o incumplimiento de algunas de las rdenes contradictorias .

4. LA (IN)COMUNICACIN ASCENDENTE. La comunicacin ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la informacin dado que, como seala P. Drucker, los conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismos (2000: 6). Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos dbiles de la comunicacin descendente podran evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicacin ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona un retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organizacin. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para las solucin de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento. Las ventajas que se derivan de todo ello son mltiples: permite conocer el clima social de la organizacin, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la direccin sean ms cooperativos desapareciendo elementos de tensin y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organizacin, mejora la calidad de las decisiones, etc.

A pesar de los beneficios apuntados, la comunicacin ascendente suele ir acompaada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y ms ficticia que real: 1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de proteccin y seguridad psicolgica que ejerce la comunicacin unidireccional (Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o crticas a sus rdenes; representa un obstculo para la implantacin del feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha. Generan tambin bloqueos en la comunicacin ascendente las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores. El sistema de recompensas establecido en la organizacin condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensin de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvan del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsin y enbellecimiento. Slo se comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la informacin positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite informacin negativa. Las innovaciones individuales, las autoadaptaciones espontneas o ilegalidades tiles2[2] que ensayan los trabajadores para la solucin ms eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organizacin no puede asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella 3[3]. Los trabajadores sospechan que la transparencia en la comunicacin ascendente sea a la vez una forma de transparentar? Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crtica entre amigos. Pocas veces las crticas sobre los modos de proceder de la direccin se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello.

2. 3.

4.

5. Junto a esta peculiar cultura de la queja, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer rdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y hermticos. 6. Aunque en muchas ocasiones la informacin no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visin exacta de la informacin que su superior necesita para tomar decisiones.

2[2]

N. Luhmann habla de ilegalidades tiles para referirse a aquellas desviaciones a las reglas y normas que resultan generalmente tiles para la organizacin porque contribuyen a alcanzar los objetivos de una manera ms gil y flexible. Sin embargo se callan, no se comunican por el temor a las represalias de los jefes. 3[3] La creacin de un nuevo conocimiento no es simplemente una cuestin de procesar una informacin objetiva. Es ms bien una cuestin de saber aprovechar las tcitas y a menudo subjetivas percepciones, intuiciones y corazonadas de los empleados y luego poner estas ideas a disposicin de toda la empresa para ser probadas y utilizadas (Nonaka, I. 2000:27)

5. COMUNICACIN HORIZONTAL: EL TRABAJO EN EQUIPO. En relacin a este tipo de comunicacin se ha prestado especial atencin a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinacin e integracin de los subsistemas de la organizacin y por el desarrollo experimentado por la direccin intermedia como mecanismo esencial de coordinacin y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas. Sin embargo, con la introduccin de frmulas participativas como los crculos de calidad o grupos de resolucin de problemas o de nuevas formas de organizacin del trabajo y especialmente con el rediseo de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad bsica de la organizacin del trabajo, en lugar de trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicacin horizontal en el ncleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinacin entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealizacin de la personas y contribuye al desarrollo de una organizacin ms innovadora. Un tipo de comunicacin que en la organizacin taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mnima expresin en la dimensin formal. En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociomtrica. Conseguir la combinacin adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecucin de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesin interna del grupo. El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competicin y marcadas por la incomunicacin y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas4[4]. Puede resultar paradjico observar cmo paralelamente se ven potenciados los equipos virtuales en los que quedara debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento de las personas entre s (Mazo, 1998).

6. COMUNICACIN INFORMAL: EL RUMOR. Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas, pero tambin pueden ser tiles a la organizacin. Pensemos en las potencialidades de la comunicacin que se desarrolla en el contexto de grupos informales en trminos de reforzamiento de la cohesin grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organizacin, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes. O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios de comunicacin establecidos, saltndose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes
4[4]

Las organizacin de actividades ldico-deportivas y culturales en las empresas se convierte de este modo en una herramienta til para alcanzar tales objetivos. El aprendizaje de la aventura como lo llaman H. Robbins y M. Finley es conveniente, fundamentalmente, para mejorar la actitud personal en los grupos y para permitirse confiar en los dems (1999: 225)

gracias a la reduccin del nmero de personas que participan en la cadena comunicativa. Como contrapartida estos tipos de comunicacin pueden originar ciertos inconvenientes: En su forma de comunicaciones con contenido formal que, en una estrategia de puenteo, prescinden de una o ms instancias intermedias de la jerarqua de autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la funcin y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado. En su forma de comunicaciones con contenido informal por canales informales, las disfunciones se producen cuando la cohesin se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de: 1.- Los procesos de distorsin a que estn expuestos por la influencia de los valores, creencias y necesidades psicolgicas de las personas en el procesamiento de la informacin5[5]. En efecto, como afirma L. Puchol (1997), el mejor rumor es peor que la ms cruda de las realidades porque distorsionan y exageran la realidad. 2.- La extrema rapidez con que circulan y el gran tamao de la audiencia a la que llega (pudiendo transcender los lmites de la organizacin) como consecuencia de los beneficios que obtienen las personas que participan en su transmisin: les permite encontrar un significado a los acontecimientos y eliminar las incertidumbres, adems pueden mejorar su autoimagen al demostrase conocedores de informacin secreta. 3.- Su capacidad de convencimiento y credibilidad debido a que raras veces tratan de verificarse porque generalmente son transmitidos por amigos de confianza a los que no se suele cuestionar o porque ayudan a racionalizar o justificar las preocupaciones e inquietudes ms bsicas de las personas 6[6] y cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia.

7. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA. La mejora de los procesos de comunicacin interna exige la elaboracin de un plan estratgico de comunicacin insertado en la cultura de la organizacin que
5[5]

Podemos recordar el estudio clsico de Allport y Postman realizado en 1952 en EEUU. El gran rechazo social hacia los negros hizo que la descripcin de una escena en el metro en la que, entre otras cosas, se poda ver a un hombre negro bien vestido amenazado por otro de raza blanca que llevaba en la mano una navaja; sufriera una serie de distorsiones a medida que se transmita de una persona a otra. Despus de unos cuantos participantes en la cadena, la navaja haba desaparecido de la mano del hombre blanco y apareci en la del negro. 6[6] Aceptar como verdadero un rumor perjudicial sobre una persona conocida puede hacernos sentir mejor acerca de nosotros mismos al ratificarnos en la creencia que nosotros tenamos de ella (Pratkanis, A. y Aronson, E., 1994).

permita a travs de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos y grupos que componen la organizacin. Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas: 1. El primer paso, la condicin inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta direccin. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cpula directiva es imposible la introduccin de cualquier tipo de cambio en la organizacin. 2. Realizacin de un diagnstico de la situacin de comunicacin en la organizacin. Los planes de comunicacin deben basarse en una auditora de comunicacin y no en la intuicin o en los gustos del equipo directivo. La auditora deben detectar los flujos de comunicacin, cules son sus puntos dbiles y dnde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicacin y proyectar una visin del estado de futuro deseable para la empresa. 3. Diseo del Plan: definicin de objetivos, seleccin de medios, planificacin de acciones, temporalizacin, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementacin. Para una eleccin adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de informacin que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicacin. 4. Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin (Serieyx, 1994). Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicacin a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicacin interna son de carcter actitudinal, es decir, de predisposicin para interrelacionarse. La difusin del proyecto a toda la organizacin, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condicin imprescindible para el xito del mismo. 5. Implantacin y seguimiento. La implantacin debe ir acompaada de un sistema de seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder disear acciones correctoras.

7.1. OBSTCULOS EN LA IMPLANTACIN: LOS MANDOS INTERMEDIOS En las organizaciones taylorista-burocrticas los mandos intermedios son un elemento clave en el sistema comunicacional cuya funcin primordial es servir como canal de comunicacin y de mediacin entre la alta direccin y aquellos trabajadores que estn bajo su mbito de influencia. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensin que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de la comunicacin interna.

En la organizacin postaylorista con las nuevas formas de organizacin del trabajo, los estilos de gestin ms participativos y las nuevas tecnologas de la informacin; los mandos intermedios pueden verse amenazados en trminos de comunicacin, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la poltica de comunicacin. Los planes de comunicacin pueden verse comprometidos adems, por la implicacin insuficiente de la alta direccin, por la falta de voluntad o apata de los trabajadores, las implicaciones dbiles o la carencia de habilidades de los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes econmicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en trminos econmicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, etc.7[7] Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicacin efectiva del plan de comunicacin, en diferentes investigaciones se ha identificado a la lnea media como uno de los enemigos habituales para que la informacin fluya de arriba abajo y viceversa. La adopcin por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas personales de comunicacin y participacin suele responder, segn Straauss. (1992) y F. Gan (1996), al temor a una prdida de control o de poder como consecuencia del acceso a la informacin de los trabajadores. Para Klein (1984) tiene que ver con la seguridad en el trabajo, es decir, con el temor a que sus puestos pierdan su razn de ser debido al autocontrol de los empleados. Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la informacin como fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesin exclusiva de informacin como medio de mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta controlar a travs de la informacin de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de informacin almacenada, mayor control tendr. Ahora bien, slo cuando los datos en las organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos ms datos, ms informacin y cuanta ms informacin ms poder. Pero cuando existe un exceso de datos, es difcil percibir la informacin verdadera, asimilarla (Drucker, P. 1988). Junto a estas percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el poder de la informacin convive frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicacin. 8. COMUNICACIN INTERNA INTERDEPENDIENTES. Y EXTERNA. DOS SISTEMAS

La comunicacin exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la organizacin como la comunicacin interna. Entre ellas adems debe existir una alta integracin. Aunque la comunicacin externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones pblicas y prensa, marketing, investigacin de mercados, comunicacin corporativa, etc. todos los miembros de la organizacin pueden realizar funciones de
7[7]

F. Gan (1996) realiza una clasificacin de las principales amenazas que pueden frenar la puesta en prctica de un plan de comunicacin segn diferentes perspectivas de anlisis: la estructura y cultura organizativa, los implicados o usuarios (alta direccin, lnea de mando y diferentes colectivos de trabajadores), factores internos al propio plan (objetivos, instrumentos y contenido de las acciones), el departamento de RRHH, la participacin de expertos externos y las caractersticas del entorno en el que se encuentra inserta la organizacin (inestabilidad de los mercados, poltica sindical,)

comunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la organizacin. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organizacin y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la vez, la imagen que transmite la organizacin a la sociedad condicionar la satisfaccin de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa slida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente tambin realizada en su consideracin social, incrementndose asimismo su sentimiento de pertenencia. Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicacin (interna y externa) interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovacin en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicacin externa, antes que en la interna. Gmez y Patio (1998) ilustra esta situacin de forma metafrica: se da mucha importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el xito de que una ropa externa siente bien reside en la calidad y el diseo de la ropa interior.

RESUMEN La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de la organizacin. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar. La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las necesidades de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su entorno ms inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.

BIBLIOGRAFIA BARRANCO, J.: Planificacin estratgica de recursos humanos. Del marketing interno a la planificacin, Madrid: Pirmide,1993. DAVARA, F. J.: Estrategias de comunicacin en marketing, Madrid: Dossat 2000, 1994. DRUCKER, P. (1988): The coming of the new organization, en Harvard Business Review: Gestin del conocimiento, Bilbao: Deusto, 2000. GAN, F.: Manual de programas de desarrollo de Recursos Humanos, Barcelona: Apstrofe, 1996. GARRIGS, J.L.: Cmo elaborar un plan de comunicacin interna, Capital Humano, Madrid, n. 94, 1996. GOMEZ Y PATIO, M. G.: El Gabinete de comunicacin sinnimo de hermetismo La Corua: VI Congreso Espaol de Sociologa, 1998. KATZ, D. Y KHAN, R.: Psicologa social de las organizaciones. Mxico: Trillas, 1986. KLEIN, J.A.: "Why supervisors resist employee involvement", Harvard Business Review, n. 62, pp. 87-95, 1984.

LUCAS MARIN, A.: La comunicacin en la empresa y en las organizaciones, Barcelona: Bosch comunicacin, 1997. LUHMANN, N.: Sistema Social, Mxico: Universidad Iberoamericana, 1995 MAZO, J. M.: Paradojas de la empresa interconectada, Anuario de Comunicacin. Madrid. ADC-DIRCOM, 1998. NONAKA, I.(1991): The knowledge-creating company, en Harvard Business Review: Gestin del conocimiento, Bilbao: Deusto, 2000. PETIT, F.: Psicosociologa de las organizaciones, Barcelona: Herder, 1984. PRATKANIS, A. Y ARONSON, E.: La era de la propaganda, Barcelona: Paidos Comunicacin, 1994. PUCHOL. L.: Direccin y Gestin de Recursos Humanos, Madrid: Daz de Santos, 1997. PUYAL, E.: La supervisin de grupos autnomos de trabajo: una cuestin paradjica, Revista de Gestin Publica y Privada, n 4, pp 301-314, 1999. ROBBINS, H. y FINLEY, M.: Por qu fallan los equipos, Barcelona: Grnica, 1999. SERIEYX, Herv: El Big Bang de las organizaciones, Barcelona: Ediciones B, 1994. SIMON, H.: La comunicacin, Lecturas de teora de la organizacin, Madrid: MAP, pp 353-369, 1993. SOMOZA, F.: La comunicacin interna, instrumento de motivacin de la empresa, Alta Direccin, n. 179, 1996. STRAUSS, G. La participacin de los trabajadores en la gestin en HARTLEY, J.F. y STEPHENSON, G.: Relaciones laborales. La psicologa de la influencia y del control en el trabajo, Madrid: Ministerio de trabajo y Asuntos Sociales, 1992.