CAJA DE HERRAMIENTAS DE GESTIN PARA MIPYMEs CAPTULO II: COMO ADMINISTRAR MI EMPRESA: Produccin

Octubre 2002 San Salvador, El Salvador

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C aptulo

II

Como Administrar mi Empresa

INDICE CAPITULO I: COMO INICIAR SU NEGOCIO

1. La eleccin del negocios 1.1 Lo que se gana y lo que se pierde Pg.2 1.2 Los requisitos del emprendedor Pg.4 1.3 Causas ms comunes del fracaso Pg.6 1.4 Tipos de negocios y sus diferencias bsicas Pg.8 1.5Opciones para los empresarios MYPE Pg.9 1.6 Bsqueda del negocio ms adecuado Pg.10 2. Investigacin de mercado 2.1 Qu investigar? Pg.12 2.2 Dnde y cmo investigar? Pg.13 2.3 Cundo investigar? Pg.14 2.4 Qu hacer con los datos? Pg.14 3. Conozca a sus futuro clientes 3.1 Sus futuros clientes Pg.14 3.2 Su futura competencia Pg.19 3.3 Sus futuros proveedores Pg.20 4. Planificacin y organizacin de los recursos 4.1 El Dinero Pg.23 4.2 Las personas Pg.29 4.3 El local Pg.30 4.4 Los sistemas Pg.30 5. Cmo producir los bienes 5.1 Las materias primas y materiales Pg.32 5.2 La mano de obra Pg.32 5.3 El proceso Pg.32 5.4 El almacenamiento Pg.32 6. Registros Bsicos 6.1 Registros de produccin 6.2 Registros contables 6.3 Registros Financieros 6.4 Registros de Comercializacin 7. La comercializacin 7.1 El producto 7.2 El precio 7.3 La distribucin 7.4 La promocin

8. Las ventas 8.1 El pronostico de ventas 8.2 La fuerza de las ventas 8.3 La documentacin de las ventas

Pg.61 Pg.61 Pg.64

9. Proceso de formalizacin de la empresa 9.1 Legalizacin de la persona natural en el sistema legal mercantil de la Repblica de El Salvador Pg.65 9.2 Legalizacin de la persona jurdica en el sistema legal mercantil de la Repblica de El Salvador Pg.69 10. Instituciones de Crdito San Salvador Pg.76 Chalatenango Pg.84 La Libertad Pg.85 Sonsonate Pg.86 Santa Ana Pg.87 Ahuachapan Pg.89 Cuscatlan Pg.91 Cabaas Pg.91 San Vicente Pg.92 La Paz Pg.92 Usulutan Pg.93 San Miguel Pg.94 Morazn Pg.95 La Unin Pg.95

CAPITULO II: COMO ADMINISTRAR MI EMPRESA

1. Administracin y Finanzas 1.1 Administracin de personal Pg.98 1.2 Contabilidad Pg.107 1.3 Obligaciones tributarias Pg.119 1.4 Administracin de costos Pg.181 1.5 Finanzas Pg.192 1.6 Administracin de crditos y cobros Pg.200 1.7 Pasivo laboral Pg.232 2. Mercadeo 2.1 Diagnostico de mercadeo 2.2 Ciclo de vida 2.3 Las bonificaciones 2.4 La promocin 2.5 Plan de mercadeo 2.6 Proceso de las exportaciones

Pg.33 Pg.35 Pg.38 Pg.41

Pg.43 Pg.46 Pg.52 Pg.56

Pg.239 Pg.251 Pg.262 Pg.269 Pg.283 Pg.299

3. Ventas 3.1 Administracin de ventas 3.2 Anlisis ventas vrs. Margen 3.3 Distribucin 3.4 Supervisin 4. Produccin 4.1 Procesos productivos 4.2 Programas de mantenimiento de maquinaria y equipo

Pg.316 Pg.329 Pg.331 Pg.342 Pg.354 Pg.375

5. Planeacin estratgica 5.1 Anlisis de entorno Pg.388 5.2 Anlisis competitivo Pg.401 5.3 Factores clave de xito Pg.412 5.4 Anlisis FODA Pg.421 5.5 Opciones estratgicas Pg.430 6. Direccin 6.1 Trabajo en equipo 6.2 Liderazgo 6.3 Toma de decisiones 6.4 Autoridad y responsabilidad 6.5 Motivacin 6.6 Comunicacin 6.7 Coaching Pg.439 Pg.450 Pg.458 Pg.471 Pg.484 Pg.496 Pg.505

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4. PRODUCCION

4.1 PROCESOS PRODUCTIVOS

CONTENIDO

Introduccin 12Definicin de Procesos Productivos Clasificacin Se expondrn las principales clasificaciones de los procesos productivos de tal manera que el empresario pueda identificar en su empresa cual o cuales tipos de proceso posee. Caractersticas Se explicar las principales caractersticas de cada uno de los tipos de procesos, sus ventajas y desventajas, as como su campo de aplicacin. Cuando conviene aplicar uno u otro proceso. Se presentarn algunos casos prcticos. Actividades bsicas de los procesos Se har la descomposicin de las principales actividades que componen un proceso productivo de acuerdo al sistema ASME y su simbologa. Se presentarn algunos diagrama de proceso que contengan las diferentes actividades, a manera de ilustracin. Objetivos de mejora en cada actividad Para cada una de las actividades que componen los procesos productivos, se explicar cuales son los objetivos a lograr para hacerlo con eficiencia. Se ilustrar con ejemplos. Recomendaciones para mejorar cada actividad Para cada una de las actividades se darn una serie de recomendaciones prcticas a seguir en cada una de ellas para lograr hacerlo eficientemente. Se ilustrar con ejemplos prcticos. Principios bsicos para simplificar una operacin Se presentarn los principios de Economa de movimientos de mayor utilidad; dividindolos en tres grupos: a) Relacionados con el cuerpo humano b) Relacionados con el rea de trabajo; c) Relacionados con las herramientas. Se ilustra con ejemplos. Tiempo Estndar de una operacin Se explicar qu es un tiempo estndar, como se calcula y los diferentes usos que tiene para administrar eficientemente la produccin. Se ilustrar con ejemplos.

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Usos de los tiempos estndares Se mostrarn los principales usos de los tiempos estndares, entre ellos: clculo de metas de produccin, de eficiencia, de costos, pago de la mano de obra, etc. Se ilustrar con eficiencia. Diferentes tipos de eficiencia y su importancia Se abordar el concepto de eficiencia, los diferentes tipos de eficiencia (global, potencial, real) y se explicar la importancia en la administracin de la produccin. Controles de eficiencia Se explicar la forma de clculo de las eficiencias como herramientas de control. Se ilustrar con ejemplos sencillos, acompaados de grficos. Balance de lnea Concepto de balance de lnea, su importancia para lograr eficiencia en el proceso, su efecto en el inventario de materiales en proceso y en la moral de los trabajadores. Clculo de una lnea de produccin balanceada Se explicar la forma de disear una lnea balanceada; esto incluye proceso, maquinaria, estndares, eficiencia. Se ilustrar con ejemplos. Causas de desbalance y forma de corregirlo Se abordarn las principales causas de desbalance en las lneas de produccin y recomendaciones prcticas para resolverlo.

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PROCESOS PRODUCTIVOS DEFINICIN

Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios). Esta definicin sencilla no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del proceso. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la seleccin cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudar a lograr los principales objetivos de produccin.

1. 2. 3. 4.

Costos (eficiencia) Calidad Confiabilidad Flexibilidad

Una decisin apresurada al respecto nos puede llevar al caos productivo o a la ineficiencia. Se recomienda nunca tomar a la ligera la definicin de su proceso productivo.

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CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS Y CARACTERSTICAS

Los procesos se pueden clasificar: a. Segn el tipo de flujo del producto a.1. En Lnea a.2. Intermitente a.3. Por proyecto b. Segn el tipo de servicio al cliente b.1 Fabricacin para inventarios b.2 Fabricacin para surtir pedidos

La seleccin de cada una de estas clasificaciones es estratgica para la empresa, pues unas elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rpido al cliente y otras nos permiten atender cambios rpidos de productos.

PROCESO LINEAL O POR PRODUCTO

Se caracteriza por que se disea para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, as como la cantidad de la misma y su distribucin se realiza en base a un producto definido. Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria y aditamentos son los ms adecuados, cada operacin del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo. Su administracin se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la lnea, a travs de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparacin, pues el paro de una mquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones. Tambin es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operacin para la cual fue asignado. Se le recomienda un control permanente de produccin en cada etapa del proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la lnea.
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Ventajas: Altos niveles de eficiencia Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma operacin

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Desventajas: Difcil adaptacin de la lnea para fabricar otros productos Exige bastante cuidado para mantener balanceada la lnea de produccin

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Se recomienda su uso cuando se fabricar un solo producto o varios productos con cambios mnimos.

Flujo Lateral

INICIO

Producto Final

Flujo Lateral
Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal.

Estacin de Trabajo
PROCESO INTERMITENTE (Talleres de Trabajo) Se caracteriza por la produccin por lotes a intervalos intermitentes. Se organizan en centros de trabajo en los que se agrupan las mquinas similares. Ej.: rea de mquina Ranas, rea de planas, rea de botones, etc. Un producto fluir hacia los departamentos o centros que necesite y no utilizar los otros.

Cortadora
A A1

Tornos
A2 B3

Pintura

B1

B4

Soldadura
B2

Esmeriles
A3

Dobladora
A4 A

El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos.

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Puede realizar una gran variedad de productos con mnimas modificaciones. Pero la carga de trabajo en cada departamento es muy variable, existiendo algunos con alta sobre carga y otros subutilizados. Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento a travs de una adecuada planificacin y control de los trabajos aceptados. Se debe saber cuando debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se entregarn al cliente. Es decir, exige una gran cantidad de trabajo en planificacin--- programacin y control de la produccin; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un buen nivel de atencin al cliente. El personal, debido a que en la mayora de los casos no se hacen operaciones estndar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo lineal. Su eficiencia puede calcularse de la siguiente manera:

Ep =

TTT TTF

X 100

Ep = Eficiencia del proceso T T T = Tiempo Total del Trabajo T T F = Tiempo Total Final
Tiempo Total del Trabajo = Es la suma de horas mquina o de hora hombre utilizadas efectivamente en hacer el producto o los productos. Tiempo Total Final = Es el tiempo que tard en salir el producto terminado. Ejemplo: Se hizo una produccin en la cual se utilizaron 20 Horas-Hombre y permaneci en el taller incluyendo los tiempos de espera 100 Horas-H

Ep

20 H-H 100 H-H

0.20 X 100 = 20% eficiencia

La eficiencia de este tipo de procesos por lo general es muy baja, muy pocas veces se logra el 50%

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Por consiguiente este tipo de proceso intermitente se puede justificar cuando hay una gran variedad de productos y bajos volmenes de produccin por producto. VENTAJAS: Se puede trabajar gran variedad de productos. DESVENTAJAS: Bajo nivel de eficiencia Gran trabajo de planificacin y control

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PROCESO POR PROYECTO

Se utiliza para producir productos nicos, tales como: una casa, una lancha, una pelcula. En este caso todo se realiza en un lugar especfico y no se puede hablar de un flujo del producto, sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construccin del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad. Se debe enfocar en la planeacin, secuencia y control de las tareas individuales. Para hacer las diferentes actividades sin ningn contratiempo, sean estos materiales o humanos. Programando y controlando para que se realicen con la mxima eficiencia.

PLANIFICACIN PROGRAMACIN Y CONTROL

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS MATERIALES

PROYECTO

ACTIVIDADES BSICAS DE LOS PROCESOS Y OBJETIVOS DE MEJORA

Para efectos de anlisis crtico Un proceso puede descomponerse en cinco actividades bsicas, de acuerdo al Sistema ASME

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Son las siguientes: Operaciones, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento.

ACTIVIDAD
Operacin

SIMBOLOGA

SIGNIFICADO
Representa la transformacin de la materia prima de un estado A a un estado B. Hay transformacin. Hay un acercamiento real hacia el producto terminado. Desplazamiento de los materiales o de el personal de un lugar a otro. Verificacin de cantidad, calidad o ambas Implica la interrupcin momentnea de un trabajo; acumulacin de materiales entre dos operaciones sucesivas. Resguardo de materiales , bajo control, no se pueden sustraer sin autorizacin previa.

Transporte

Inspeccin Demora

Almacenamiento

Cul es la finalidad de estos smbolos, de estos grficos? Se utilizan para tener una representacin grfica de lo que est sucediendo en la planta y poder hacer un profundo anlisis con la finalidad de buscar mejoras y volver ms eficiente el proceso. VEAMOS: Un procedimiento general de anlisis consiste en someter a un interrogatorio cada una de las actividades.

Qu se hace? Quin lo hace? Cmo lo hace? Dnde lo hace? Cundo lo hace?

Se justifica? Podra eliminarse? Podra combinarse? Podra cambiarse su secuencia? Podra simplificarse? Por qu lo hace esa persona? Quines ms podran hacerlo? Quin debera hacerlo? Por qu se hace de esa manera? De qu otras formas o maneras podra realizarse? De qu manera debera de realizarse? Por qu se hace en ese lugar? En qu otros lugares podra realizarse? En dnde debera de hacerse? Por qu se hace entonces? En qu otro momento podra hacerse? Cundo debera hacerse?

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Al someter cada una de las actividades de un proceso a la tcnica del interrogatorio, se llega en la mayora de los casos a mejoras sorprendentes, debido a que es sistemtico, no deja por fuera ningn aspecto relevante, logrando mejoras integrales del proceso o actividad en estudio. Ejemplo de Grfico del Flujo del Proceso (simplificado) No. 1

Almacn de materia prima Llevar tela hacia mesa de corte rollo por rollo manualmente Tender la tela en mesa, manualmente dos personas Controlar que no est muy tenso y estn bien alineado con la mesa Marcar las piezas sobre la tela y cortar

25 m.

Revisar si el corte est bien hecho y si se cortaron todas las piezas

Amarrar los paquetes de 100 unidades y ponerle identificacin Transportar paquetes a mesa de trabajo en saln de costura en forma manual de dos en dos Colocar en mesa Esperan ser cosidos se mantienen 200 paquetes esperando

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Si a manera de ejemplo aplicamos la tcnica del interrogatorio al flujo del proceso (No. 1), de la pgina No. 12. Podramos obtener algunas mejoras, tales como: * * La distancia de bodega a mesa de corte est muy lejos, podemos acercar el rea de corte a bodega (10m.) en lugar de 25 m. (actividad 2). El transporte de tela podra hacerse con un carretn de 4 ruedas, llevando cuatro rollos al mismo tiempo. (actividad 2). El tendido de la tela podra hacerse con una tendedora manual, agilizando el proceso en 50% y mejorando la uniformidad del tendido (actividad 3). El trazo podra hacerse en pliegos de papel y sacarle copias y no estar marcando sobre la tela cada vez que se quiera hacer un corte de ese producto (actividad 5). Los paquetes de 100 unidades son muy pesados y muy lento su procesamiento. Deberan hacerse paquetes de 25 unidades (actividad 7). Qu mejoras considera que se podran hacer en las actividades 8 y 10? ! Operaciones: - Eliminar las que son innecesarias -Combinar, cambiar la secuencia o simplificar las que son necesarias Transporte: Inspeccin: Demora: Eliminar Reducir la distancia Mejorar el mtodo Mejorar el equipo de transporte eliminar Simplificar (sin perder eficiencia) eliminar Reducir (al mnimo necesario) Objetivos en el anlisis de las actividades:

*
* * *

Bodega: a) b) c) d)

Adecuada proteccin de los materiales o productos contra robos y medio ambiente. Adecuada ubicacin y clasificacin Control de existencias permanente y actualizado Respuesta rpida a la demanda.

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PRINCIPIOS BSICOS PARA SIMPLIFICAR LAS OPERACIONES

Conocidos como Principios de Economa de Movimientos, son un conjunto de reglas que sirven para mejorar la eficiencia de las operaciones y disminuir la fatiga en el trabajo manual, aplicados sistemticamente en los procesos productivos, se pueden lograr reducciones significativas en los tiempos de las operaciones, aumentando la productividad. No todos los principios pueden aplicarse a todas las operaciones, debido a eso cada uno debera de comenzar con la frase: Siempre que se pueda. Principios de Economa de Movimientos relacionados con el Cuerpo Humano 123Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante los perodos de descanso. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser hechos con la parte del cuerpo que involucre el mnimo esfuerzo. Por su orden (de menor a mayor esfuerzo) a- dedos b- mano c- antebrazo d- todo el brazo e- todo el tronco Los movimientos de las manos deben ser suaves, continuos y curvos en lugar de movimientos en lnea recta que incluyan cambios de direccin bruscos. Se debe acomodar bien el trabajo, de tal manera que permita un ritmo fcil y natural. Se deben acomodar el trabajo y las herramientas, de tal forma que las fijaciones de los ojos sean tan cercanas unas de otras como sea posible. Principios de Economa de Movimientos relacionados con el Lugar de Trabajo 789101112Debe existir un lugar definido y fijo para todas y cada una de las herramientas y materiales. Las herramientas, los materiales y controles deben localizarse cerca del lugar de su uso. Los materiales y herramientas deben ubicarse de tal forma que permitan una mejor secuencia de los movimientos. Proveer una adecuada iluminacin del rea de trabajo. La altura del lugar de trabajo y la silla deben arreglarse, de tal manera que permita trabajar sentado o de pie alternamente, en los trabajos que lo permitan. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura que permita una buena postura, para cada trabajador.

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Principios de Economa de Movimientos relacionados con El Diseo de Herramientas y Equipo 13141516Se debe evitar que las manos realicen un trabajo que podra ser hecho ventajosamente por una gua, un soporte o un dispositivo operado con el pie. Se debern combinar dos o ms herramientas en una sola. Los materiales y herramientas deben colocarse con anticipacin. Palancas, barras y manubrios se deben localizar en posiciones, tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin de su cuerpo y con la mayor ventaja mecnica. DISTRIBUCIN DEL PUESTO DE TRABAJO Delimitar y fijar dnde deben colocarse los materiales y las herramientas. Las herramientas, aparatos de control y materiales deben estar situados alrededor del puesto de trabajo y tan enfrente y cerca del operario como sea posible (ver dibujos). Los recipientes de alimentacin por gravedad, deben utilizarse para llevar los materiales lo ms cerca posible del punto de montaje o utilizacin. Debe usarse la gravedad para la evacuacin, siempre que sea posible. Los materiales y herramientas deben situarse de forma que permitan hacer los movimientos en el orden previsto como ms eficaz. Deben tomarse las medidas oportunas para facilitar unas condiciones de visin adecuada. Vigilar la iluminacin y el color del puesto de trabajo. Debe facilitarse al operario un asiento, cuyo tipo y altura le permitan ejecutar la tarea, tanto en pie como sentado.

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Posicin del Operario Estos principios de economa de movimientos deben leerse cuidadosamente y buscar su aplicacin en las diferentes actividades que se realizan en la empresa. Despus de familiarizarse con su uso, la aplicacin de los mismos se vuelve espontnea. Por ejemplo: al observar a un operario hacer una operacin, uno puede hacer algunas observaciones rpidas, tales como se agacha mucho para tomar el trabajo, podramos subir las patas del depsito. Los materiales est muy lejos y tiene que inclinarse, podemos acercarlos. Est tomando una herramienta ubicada al lado derecho con la mano izquierda, podramos reubicar la herramienta. Est sentado y la mesa le queda muy alta, podramos subir al silla o bajar la mesa. Est utilizando la mano izquierda para sostener la pieza, podramos utilizar un dispositivo de fijacin.

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Marca la pieza y luego la corta, pero muy lento, podramos usar una gua que elimine el marcado y acelere el corte. La operacin requiere precisin y el operario va muy despacio, debido a una pobre iluminacin, acerquemos la lmpara o incrementemos la iluminacin. La mayora son de aplicacin lgica, que muchas veces descuidamos!

TIEMPO ESTNDAR DE LAS OPERACIONES

El tiempo estndar de una operacin, es el tiempo que debera tardarse un operario calificado en realizar una operacin, utilizando un mtodo definido, a una velocidad normal y trabajando en condiciones normales de operacin (iluminacin, ventilacin, ambiente). Muchas veces nos preguntamos por qu un operario no cumple su estndar.
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La definicin podra ayudarnos a darle respuesta: Es un operario calificado, o le falta experiencia? Est utilizando el mtodo correcto? Est trabajando a una velocidad normal? Las condiciones de trabajo (iluminacin, ventilacin, ruido, son aceptables?

a) b) c) d)

Al darle respuesta a las preguntas anteriores, tendramos una buena base para comenzar a hacer mejoras en las operaciones.
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Algunos mtodos para calcular tiempos estndares son los siguientes: Tiempos histricos Tiempos estimados Tiempos sintticos o predeterminados Tiempos con cronmetro

a) b) c) d)

Tiempos Histricos Estn basados en registros de tiempos que tenemos de trabajos anteriores y que podran aplicarse al nuevo trabajo u operacin. Este mtodo puede resultar bueno siempre que la operacin nueva sea igual a la que tenemos registrada, el tiempo que tenemos haya sido bien tomado y el mtodo no se haya modificado. Si se cumplen las condiciones anteriores podemos aplicar con razonable seguridad el tiempo histrico.

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Tiempos Estimados Est basado principalmente en la experiencia de trabajos similares, no necesariamente iguales. Para poner el estndar estimado, se compara el tiempo de una actividad realizada anteriormente, con la nueva operacin; si son iguales, se le pone el mismo tiempo, si existe variacin se hace el ajuste. De acuerdo a dicha variacin. Ejemplo: Anterior Soldadura de dos piezas metlicas 40 cm. : Tiempo est. 1 min. Nueva Soldadura de dos piezas metlicas 60 cm.: Tiempo est. 1.5 min. Ant. Nueva Cierres laterales (camisa) tallas juveniles: Tiempo est. 0.70 Cierres laterales (camisa) tallas adultos: Tiempo est. 1.00

Este mtodo es muy utilizado para clculos rpidos, debe acompaarse con registros histricos y con estudio de tiempos con cronmetro, para operaciones nuevas o que exista algn tipo de dudas.
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Tiempos Sintticos o Predeterminados

Es una tcnica de medicin del trabajo que utiliza los tiempos predeterminados para los movimientos bsicos humanos (clasificados segn su naturaleza y condiciones en que se realizan) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada segn una norma de ejecucin definida (mtodo). Algunos movimientos bsicos son los siguientes Estirar el brazo Agarrar Trasladar Colocar Soltar Mover el cuerpo (tronco, piernas) Existen varios sistemas, entre ellos estn: a) Sistema de factor trabajo (Work factor) b) Medicin del tiempo de los mtodos (MTM) Algunas industrias, debido a su tamao, ha utilizado los sistemas bsicos generales como el MTM y los ha adaptado a sus propias necesidades. As tenemos que en aos recientes fue presentado para la industria de la confeccin de ropa el sistema (GSD) General Estndar Data. La importancia de los tiempos predeterminados es que independientemente de la realizacin de la operacin en estudio. se puede efectuar

Se requiere personal muy especializado para un estudio de esta naturaleza. Su desarrollo debido a su amplitud est fuera del alcance de este estudio.

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Tiempos con Cronmetro

Este sistema de clculo de tiempos estndares, es el ms utilizado por la industria, debido a su relativa simplicidad, exactitud y no requiere de personal altamente especializado para su aplicacin. Puede ser utilizado por las micro-empresas, hasta las mega-empresas. Consiste en la utilizacin de un cronmetro, de preferencia centesimal, para medir el tiempo de las operaciones. Se puede clasificar en dos tipos: a) b) Mtodo sencillo o global Mtodo analtico o detallado

El mtodo sencillo o global, consiste en hacer tomas de tiempo de la operacin completa; es decir, desde que inicia su operacin hasta que hace su movimiento final, en forma global. El mtodo analtico, consiste en hacer una descomposicin de la operacin en sus movimientos bsicos y cronometrar cada uno de ellos de forma independiente y valorndolos de esa misma forma, y con la sumatoria de los resultados individuales llegar hasta el tiempo global. Cronmetro Decimal de Minuto Tableros para formularios de Estudio de Tiempos

Frmula para calcular el Tiempo Estndar TE = TN + % Tol. TN = TP x Fv. TE = Tiempo Estndar TN = Tiempo Normal TP = Tiempo Promedio Fv = Factor de Valoracin % Tol = Porcentaje de Tolerancia (del tiempo normal)

( TE )

Tiempo estndar =

Se obtiene agregndole al tiempo normal un % de tolerancias.

Se obtiene sacndole un promedio de los tiempos cronometrados (TP) y multiplicado por su (Fv) Factor de valoracin. Sumatoria de los tiempos cronometrados y dividido por el nmero de tiempos tomados. Se le llama valoracin del esfuerzo o calificacin del esfuerzo que hizo el

( TN )

Tiempo Normal =

( TP )

Tiempo Promedio =

( Fv )

Factor de valoracin =

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operador cuando realiz la operacin o el trabajo. Generalmente se trabaja con un rango del 50% al 150%. Si un trabajo se hizo con una velocidad considerada por el analista como normal se califica con 100%. Si lo hizo ms rpido 105%, 110%, 115% ... Si lo hizo ms lento 95%, 90%, 85%, 80% ... % Tol Porcentaje de tolerancia = Margen de tiempo que se le agrega al tiempo normal calculado como una concesin para las necesidades del operador. Fatiga (5%-10%), necesidades personales (5-15%), maquinaria e instrucciones (5%15%) As tenemos un rango general que oscila del 15% 40%. El ms usado es del 20 25%

Ejemplo del Mtodo Global Operacin: Cortar una pieza de madera (10 cm.) con sierra circular Descripcin: Tomar la madera del lado izquierdo con la mano izquierda, llevarla a la mesa de corte y colocarla en gua de corte. Sostener con ambas manos y desplazarla para cortar. Corta y caen los 2 pedazos en depsito frontal. Se tomaron 10 tiempos, desde que inici la operacin hasta que la complet. Tiempos cronometrados: 1.0, 1.2, 1.1, 1.15, 1.1, 1.2, 1.1, 1.1, 1.0, 1.0 (minutos)

( TP )

TIEMPO PROMEDIO =

1.0 + 1.2 + 1.1 + 1.15 + 1.1 + 1.2 + 1.1 + 1.1 + 1.0 + 1.0 10 = 10.95 10 = 1.095 1.1 min.

TN = TN =

TP x Fv Tiempo Normal

Cuando se tomaron los tiempos el analista calific el esfuerzo con el 90%, es decir que lo hizo ms lento de los normal. TN= I.I ( 0.90 ) = 0.99 min

TE =

Tiempo Estndar

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= TN + % Tol.

Debido a las condiciones de trabajo, aplicaremos un % de tolerancias global del 25% TE = 0.99 + [25% (0.99)] = 0.99 + 0.247 TE = 1.24 min. Meta por Hora = 48.4 pzas.

Ejemplo del mtodo analtico Operacin : (la misma del mtodo anterior)
TIEMPOS CRONOMETRADOS

No 1 2 3

DETALLE

10

TP

Fv

TN 0..26 0.18

Tomar la Madera. L/I, MI y 0.30 0.28 0.28 0.30 0.27 0.30 0.28 0.28 0.30 0.29 0.29 90% llevarla a la mesa de corte Colocarla en la gua y 0.20 0.21 0.22 0.20 0.22 0.21 0.20 0.20 0.22 0.24 0.21 85% sostener para cortar

Cortar pieza de madera, desplazndola hasta que 0.55 0.50 0.55 0.50 0.55 0.50 0.50 0.52 0.52 0.50 0.52 100% 0.52 caen las dos piezas al depsito frontal

1.02

0.96

Tiempo normal de la operacin = 0.96 min Aplicando el mismo % de tolerancias 25% TE : 0.96 + [(25%) (0.96)] = 0.96 + 0.24

TE = 1.20 Min

Meta de produccin por hora = 50 pzas.

El mtodo analtico es ms exacto que el mtodo global, pues permite ir analizando cada una de las partes de la operacin. Podemos calificar el comportamiento en cada una de ellas. El mtodo global es recomendado para estudios de tiempos de urgencia, obteniendo resultados bastante aceptables en un tiempo relativamente corto.

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USOS DE LOS TIEMPOS ESTNDARES

Los tiempos estndares son de vital importancia para la administracin de la produccin. Sin ellos, se puede decir que se maneja a ciegas la produccin. Con los estndares calculados anteriormente, fue casi inevitable calcular la meta de produccin por hora: 50 pzas. (mtodo analtico). Que representa el primer uso obligado. Responde a la pregunta de cuntas unidades se deben obtener de cada puesto de trabajo y me permite evaluar a mi personal. Ejemplo: Tengo 3 operarios haciendo la operacin de corte. Juan produce 320 unidades / da (8 horas) Carlos produce 280 unidades Roberto Produce 300 unidades A que eficiencia estn trabajando? Juan : 320 = 0.8 x 100 = 80% 400 Carlos : Roberto: 280 = 0.7 x 100 = 70% 400 300 = 0.75 x 100 = 75% 400

400 piezas resulta de multiplicar la meta de produccin por hora x el nmero de horas trabajadas (8 horas) 50 piezas x 8 horas = 400 piezas / da Con esta informacin podemos definir que operarios estn trabajando mejor y adems, buscar las causas de la baja eficiencia de otros y la forma de corregirlas. Se recomienda llevar un control diario de eficiencias de cada operario de la empresa. (Ver cuadro pg. siguiente) ( GRAFICO DE CONTROL DE EFICIENCIA ) El conocer las eficiencias nos permite premiar a los buenos operarios. Para premiar el buen trabajo existen muchas formas, alguna de ellas es la siguiente: a) Seleccionar el nivel de eficiencia base. Es decir, el nivel al cual deberan estar nuestros operarios como mnimo normal, bajo condiciones normales. Este nivel depende del tipo de empresa, complejidad del proceso y regularidad de las operaciones.

Por ejemplo el nivel de eficiencia mnimo normal seleccionado es del 70%. A partir de este nivel podramos calcular un incentivo econmico por cada 1% de incremento de eficiencia. Eficiencia Eficiencia a Salario Diario

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Bonificar 70 71 72 80 90 100 110 0 1 2 10 20 30 40 Bsico (B) B+1 B+2 B + 10 B + 20 B + 30 B + 40

Si se calcula en 1.00 cada 1% Las decisiones crticas para que sea efectivo son dos: a) b) c) Eficiencia mnima normal Monto del incentivo por 1% de eficiencia Salario bsico (puede ser el mnimo o uno mayor de acuerdo a la poltica de la empresa)

La situacin fundamental es : como premiar la buena eficiencia de mis operarios

Otra utilidad de los estndares es la programacin del trabajo. Ejemplo Nos han hecho un pedido de 20000 unidades de las sillas de madera que llevan la operacin antes mencionadas: corte de 10 cm. La programacin estara basada en los aspectos siguientes: a) b) c) d) Tiempo estndar Cuota de produccin Eficiencia Nmero operarios (mquinas)

Operarios Juan Carlos Roberto

Cuota / da 400 400 400

Eficiencia 80% 70% 75%

Produccin Diaria esperada / da 320 280 300 900 pzas/da (en esa operacin)

El pedido es de 20,000 unidades Das necesarios : 20,000 unidades = 22.22 das

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900 unidades / da Con esta informacin podemos calcular la fecha de entrega descontando das de descanso y trabajo pendiente. Lo mismo se hace para cada operacin del proceso, siendo la fecha de entrega la de la operacin ms tardada + un pequeo perodo de desfase entre la primera operacin y el inicio de la segunda. (En algunos casos es de 1 a 4 horas). ! BALANCE DE LNEAS DE PRODUCCIN

El balance de lneas es un factor crtico para la productividad de una empresa. Balance, esta palabra en s ya nos da una idea de la situacin a tratar. Se dice que una lnea de produccin est balanceada cuando la capacidad de produccin de cada una de las operaciones del proceso tienen la misma capacidad de produccin.

OPERACIONES DEL PROCESO

100 unidades/hora ENTRADA

100 u/h A B

100 u/h C

100 D

100

100 unid/hora salida

Como se puede apreciar en el esquema, se asemeja a una tubera con un caudal de entrada y uno igual de salida. En cada etapa (operacin) del proceso debe existir la misma capacidad de procesamiento para lograr el balance. Existe un balance de diseo y un balance real. El balance de diseo es aquel que se obtiene al calcular el nmero de mquinas y/o operarios que se requieren para las diferentes operaciones del proceso, tomando la eficiencia 100% como base o tomando una eficiencia mxima normal viable, que podra ser 80% (es variable) de acuerdo al proceso. Ej.: Se necesita organizar una lnea de 500 unidades / da para fabricar el producto X.

Operaciones

Tiempo Estndar (min.)

Prod/Hora Prod/Da 8 Horas

100% efec N mquina Requeridas

80% N Maq. Requeridas

A B C

5 8 10

12 7.5 6

96 60 48

5.2 8.3 10.4

6.5 10.4 13.0

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Produccin / hora =

60 Tiempo estndar

Produccin / da = Produccin / hora x N horas laborales N mquinas : Produccin necesaria / da Requeridas Produccin/Maq./da

Si se calcula al 80% de eficiencia, la produccin / da se multiplica por el 80% Ejemplo: para la operacin A Produccin por da (100%) = 96 unidades Produccin por da (80%) = 96 unid. X 0.80 = 76.8 unid. N Mquinas requeridas al 100% 500 unidades / da = 5.2 mquina 96 unid./da N Mquinas requeridas al 80% 500 unid / da = 76.8 unid / da 6.5 mquinas

El balance de lnea real resulta de la puesta en marcha del balance terico. La mquina falla, ausentismo del personal, eficiencia baja en algunas operaciones, materiales de mala calidad, fallas de programacin. Estos problemas ocasionan cuellos de botella en el proceso y afectan la produccin esperada. Estos problemas son, con los que el administrador de la produccin tiene que trabajar da a da, hora tras hora, para darle solucin oportuna a dichos problemas. Esto implica una organizacin de la produccin efectiva. Si bien es cierto que hay que organizarse bien para darle respuesta rpida a una falla de maquinaria. Esta debe ir acompaada con un programa de mantenimiento programado que trate de minimizar las fallas accidentales o imprevistas de la maquinaria. La ausencia elevada de personal implica desmotivacin del mismo, lo cual debera llevar a analizar las causas de desmotivacin y aplicar una poltica de personal atractiva, y no slo a aplicar medidas de presin o castigo. La eficiencia baja de produccin en las operaciones, muchas veces es originada por mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de materiales al rea de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y herramientas de mala calidad, deficiente supervisin o desmotivacin del personal. La mala programacin de la produccin, puede originar falta de abastecimiento de trabajo ocasionado los famosos cuellos de botella en las lneas de produccin,

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disminuyendo la fluidez de los materiales y bajando la eficiencia del proceso, lo que nos lleva a costos ms elevados y fallas en las entregas. La administracin de la produccin debe realizarse en una forma ms dinmica, con controles que nos permitan determinar en todo momento como se est desarrollando el proceso. Controles que nos permitan saber como va la produccin por lo menos cada hora y poder aplicar correcciones oportunas y poder al final del da decir felizmente Misin Cumplida.

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4.2 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y EQUIPO

PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL INTRODUCCIN El mantenimiento de la empresa, constituye un elemento clave para el logro de los objetivos de la misma.

Sin un adecuado mantenimiento la maquinaria interrumpe su operacin con mucha frecuencia, alterando considerablemente los programas de produccin y fallndole a los clientes. En muchas ocasiones provoca cuellos de botella en las lneas, incrementando la cantidad de material en proceso, lo que implica: mayor espacio utilizado, mayor inversin inmovilizada, problemas de calidad en el producto acumulado; personal ocioso y desmotivado; mayor desperdicio de materiales y mayores costos en las reparaciones.
Es decir que el mantenimiento afecta en: a) b) c) d) La eficiencia Costos Calidad Confiabilidad (entregas a tiempo)

De lo anterior deducimos que es de urgencia mejorar nuestro sistema de mantenimiento. Podemos tratar de definir el mantenimiento industrial de la siguiente manera: Conjunto de acciones encaminadas a la conservacin de la maquinaria, equipo e instalaciones, de tal manera que permanezcan sirviendo en ptimas condiciones, para el objetivo para el cual fueron adquiridas, evitando o minimizando sus fallas durante su vida til. De la misma definicin podemos reconocer algunas divisiones que podramos agrupar as: a. Mantenimiento de maquinaria y equipo b. Mantenimiento de instalaciones fsicas (edificios) c. Mantenimiento de instalaciones elctricas d. Mantenimiento de otras instalaciones (aire, agua, vapor, etc.) La labor de mantenimiento por consiguiente requiere de muchas habilidades: mecnica, elctrica, albailera, carpintera y otras relacionadas con tuberas de agua, vapor, aire y lquidos, entre otras. El mantenimiento puede tambin clasificarse como Mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo. en dos grandes grupos:

El Preventivo es aquel que se realiza peridicamente con la finalidad de prolongar la vida til de la maquinaria y prevenir fallas accidentales.

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El correctivo es aquel que se da cuando una maquinaria falla y es necesario repararla para que logre su funcionamiento normal.
Como puede notarse el mayor esfuerzo dedicado al primero disminuye en grandes proporciones el esfuerzo dedicado al segundo. ! 1234! OBJETIVOS GENERALES DEL MANTENIMIENTO Reducir el desperdicio del tiempo de produccin por fallas en la maquinaria y equipo. Reducir los costos por reparaciones Optimizar la utilizacin del personal de mantenimiento, equipo y herramientas. Mejorar la calidad de la produccin ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

La organizacin del mantenimiento debe contar con el recurso humano necesario para satisfacer eficientemente los requerimientos de dicho departamento, con lneas de mando y reas de responsabilidad bien definidos. La estructura del departamento vara de acuerdo a muchos factores, entre los cuales podemos mencionar: tamao de la empresa (pequea, mediana y gran empresa); tipo de produccin (bienes y/o servicios); tipo de proceso productivo; existen algunos procesos que ocupan muchas mquinas pequeas, como en la industria de la confeccin y otras con muy pocas mquinas generalmente grandes, como las grandes bordadoras lineales; mquinas impresora (prensas). Otro factor importante es dimensionar la variedad de tareas que comprende el rea de mantenimiento entre ellas estn:
rea mecnica: Instalacin de maquinaria Mantenimiento general de la maquinaria Localizacin de fallas Reparacin de la maquinaria Compresores Plomera Lubricacin Soldadura, etc. rea elctrica: Localizacin de fallas Revisin y reparacin Motores elctricos Iluminacin

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Lneas elctricas Intercomunicacin Cajas de conexin Interruptores Cajas de corte y fusibles, etc. rea mantenimiento general (Edificios) Revisin y reparacin de techos Revisin y reparacin de paredes Carpintera Albailera Pintura Ventilacin Puertas y ventanas Limpieza Jardinera, etc.

Como puede notarse, toda empresa debe dar atencin a las reas anteriores, pero de acuerdo a su tamao. Es posible que una empresa grande pueda tener equipos de especialistas para cada rea anteriormente mencionada, pero para una empresa pequea no es factible.

Entonces debemos de decidir cual sera el equipo bsico que necesitamos para mantener operando nuestra empresa, en ptimas condiciones.
Algunas preguntas que deben ser respondidas de acuerdo a la naturaleza de nuestro negocio son las siguientes: 1- Cuntos mecnicos necesitamos? 2- Cuntos electricistas 3- Cuntos para reparaciones generales (edificio) 4- Podemos contratar mecnicos que puedan hacer los trabajos elctricos? 5- Podemos contratar mecnicos que puedan trabajar en electricidad y mantenimiento de general de edificios? En la pequea industria es ms usual los siguientes casos: a) Un mecnico y un electricista de planta; subcontratando trabajos de mantenimiento general (reparacin de edificios, albailera, carpintera, etc.)

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b) Un mecnico con conocimientos de electricidad que cubra las dos reas; subcontrato las labores de mantenimiento general). Generalmente la mayor parte del tiempo de mantenimiento es dedicado a la reparacin de la maquinaria productiva, en su parte mecnica, as como elctrica. El esfuerzo se concentra en reparar rpido la maquinaria para que contine produciendo. Este accionar de urgencia es muy importante y debe ser efectivo, Pero ser esto lo mejor? Cunto nos cuesta hacer reparaciones de emergencia, en trminos de repuestos, daos a la maquinaria, tiempo perdido muy frecuentemente, productos de mala calidad, horas extra. El costo es enorme, muchas veces incontrolable. Por consiguiente una parte clave del mantenimiento es disminuir las reparaciones accidentales y esto se logra a travs de un mantenimiento preventivo. Generalmente el departamento o seccin de mantenimiento est ubicado dentro del rea de produccin; mantenimiento debe tener una persona que se encargue de la coordinacin del mismo.

JEFE DE PRODUCCION

JEFE DE MANTENIMENTO

Mecnico

Electricista

Mant. General

En esta estructura el Jefe de Produccin asigna los trabajos al Jefe de Mantenimiento, definiendo prioridades; trabajos de emergencia, trabajos urgentes y trabajos normales. Trabajos de emergencia: Son aquellos que deben ejecutarse inmediatamente para prevenir prdidas de produccin, avera serias en la maquinaria y equipos o para corregir peligros extremos en la seguridad. Trabajos urgentes: Aquellos que durante la programacin normal deben terminarse lo antes posible. Trabajos normales: Son la mayora de los trabajos de mantenimiento. Se programan tomando en cuenta los requerimientos de produccin y la disponibilidad de la fuerza de trabajo de mantenimiento. Se define fecha y hora de inicio y fecha y hora de finalizacin, adems de recursos. El jefe de mantenimiento asigna y coordina los trabajos de acuerdo a las prioridades del da y al personal disponible; para algunas pequeas empresas, el jefe de mantenimiento

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es el mecnico jefe, disponiendo de un asistente; encargndose de todas las reparaciones mecnicas, elctricas y algunos trabajos de mantenimiento general. Tambin es usual que trabajos muy delicados que requieren maquinaria especial como, tornos, fresadoras; en la parte mecnica, sean subcontratados a otros talleres especializados, pues no es rentable la adquisicin de dicha maquinaria. Lo mismo sucede con algunos trabajos elctricos y de mantenimiento general. El problema fundamental a resolver por cada empresa es como mantener mi maquinaria, equipo e instalaciones en condiciones ptimas de funcionamiento, con mnimos paros en la maquinaria y alargar la vida til de la misma. Tomando en cuenta los costos, es decir, como lograr los objetivos anteriores de manera eficiente. ! MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Inspeccin peridica de la maquinaria, equipo e instalaciones de la planta, para descubrir condiciones que conducen a paros imprevistos de produccin o desgaste perjudicial. Corregir dichas condiciones an cuando se encuentre en una fase inicial. La planificacin del mantenimiento preventivo, tiene como objetivos: a) Calenda rizar todas las actividades requeridas en un ciclo determinado de tiempo, de tal manera que determine el mes, da y el orden en que debe ser ejecutado cada trabajo y tarea. b) Determinar los recursos a ser utilizados, comprendiendo repuestos y materiales de trabajo, herramientas y mano de obra. c) Asignar las cargas de trabajo para cada uno del personal de mantenimiento. d) Establecer la necesidad de contratar servicios adicionales de mantenimiento preventivo.
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Polticas para el Mantenimiento Preventivo

El criterio a seguir es corregir primero lo que puede producir paros permanentes en la mquina; posteriormente, lo que pueda producir piezas defectuosas; despus, lo que acarree mayor desperdicio de materiales, energa u otros; finalmente, todas aquellas actividades requeridas para preservar la apariencia y presentacin de la maquinaria. PRIORIDADES 1- Revisar y si es necesario corregir piezas, repuestos o materiales que puedan producir paros permanentes en la maquinaria o equipos, o en su defecto, que puedan atentar contra la seguridad o la vida de los trabajadores. 2- Revisar y si es necesario corregir piezas, repuestos o materiales que puedan producir artculos defectuosos. 3- Revisar y si es necesario corregir piezas, repuestos o materiales que puedan producir desperdicios de materiales, energa u otros.

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4- Revisar y si es necesario corregir todos los aspectos que sean requeridos para preservar, mantener o aumentar el funcionamiento de la maquinaria y equipo. Las polticas anteriormente mencionadas son ejemplos. Cada empresa debe formar sus propias polticas con la finalidad de mejorar la ejecucin del mantenimiento.

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Pasos necesarios para un Plan de Mantenimiento

1- Preparar una lista con toda la maquinaria y equipo de la planta, incluyendo el equipo de oficina, computadoras y vehculos de transporte. 2- Para cada uno definir la frecuencia de las revisiones requeridas en cierto perodo de tiempo (da, mes, ao). Esta frecuencia debe establecerse de acuerdo a especificaciones de la maquinaria, registros histricos de averas y/o en su defecto del criterio y conocimiento de la maquinaria la mejor suposicin. 3- Se preparan las instrucciones para el mantenimiento requerido para cada uno de las mquinas y equipos listados. Estas instrucciones deben ser detalladas, evitando trminos, como: dar mantenimiento cuando sea necesario. 4- Se prepara un plan de trabajo que abarque un ao. De preferencia se puede usar un diagrama de Gantt. Se puede hacer por computadora. 5- Se giran las rdenes de trabajo al personal, anotando fecha de inicio y finalizacin. 6- Se hace una revisin de los trabajos terminados, para verificar su calidad, el tiempo y recursos utilizados. La eficacia del Departamento de Mantenimiento no debe juzgarse nicamente por la rapidez de las reparaciones de emergencia, sino, por la ausencia de estas emergencias en la empresa; lograda a travs de un buen sistema de mantenimiento preventivo. Para planear, ejecutar y controlar el mantenimiento preventivo es necesario conocer que es lo que debemos reparar y con que recursos contamos.

Para definir lo anterior debemos contar con diferente informacin: archivos de maquinaria y equipo, herramientas, recursos humanos.

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Programa Semanal de Mantenimiento Preventivo

Fecha: Del _________ Al ________ 1 2 3 4 5 6 7 OBSERVACIONES

Departamento: __________________ MAQ. N 020 025 030 035 040 NOMBRE DE LA MAQ. Molino

Jefe Produccin: ________________ Jefe Mantenimiento: __________________

El programa semanal de mantenimiento preventivo debe establecer que maquinaria o equipo deber ser atendido y que tipo de accin se le aplicar, utilizando de preferencia smbolos que, cada empresa deber establecer. Un aspecto bsico que se debe definir para toda la empresa es el listado de maquinaria, equipo e instalaciones, agrupados por reas (produccin, oficinas, bodegas) y definir para cada uno su frecuencia de inspeccin, lo cual servir de base para establecer los diferentes programas.

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Ejemplo de Listado de Artculos y Frecuencia de Inspeccin

FRECUENCIA DE INSPECCIN Artculo Compresor de aire Equipo de acondicionamiento de aire Transportador automtico Montacargas automtico Caldera de vapor Ventiladores Mezcladores Correas Edificios Paneles de carga de bateras Control de combustin Portadores, a correa Portadores, neumticos Portadores, a tornillo Descensos a cadena Carretillas elctricas Equipo elctrico de control Ascensores Ventiladores tipo conducto Ventiladores elctricos Equipo de proteccin contra incendio Afiladores elctricos Frecuencia de inspeccin Quincenalmente Semanal y mensualmente Semanal, mensual trimestralmente Semanal, mensual trimestralmente Diaria, semanal y mensualmente Mensualmente Mensualmente Quincenalmente Quincenalmente Trimestralmente Diaria y semanalmente Mensualmente Mensualmente Mensualmente Trimestralmente Semanal, mensual trimestralmente Quincenalmente Mensualmente Mensualmente Anualmente Semestralmente Trimestralmente y y y

Tanques de almacenamiento de agua Semestralmente excepto donde por gravedad (sealadores luminosos, los convenios locales o la soportes, equipo de encabezamiento) compaa de seguros exigen inspecciones ms frecuentes Intercambiadores de calor Semanalmente Calentadores por agua caliente Trimestralmente Carretillas hidrulicas Mensualmente Gras elctricas Trimestralmente Calefaccin Semestralmente Instrumental Quincenalmente Alumbrado Trimestralmente Monorrieles Quincenalmente Diaria, semanal y mensualmente Quincenalmente Semanalmente Semanalmente Semanalmente Diaria y semanalmente

Motores elctricos Equipo de la planta de energa Bombas Unidades fotoelctricas Tuberas Cableado de alimentacin de energa Refrigeracin

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Cubierta de tejado Bsculas, de todos tipos Arrancadores e interruptores Aparato de interrupcin Carretillas Transformadores Equipo de ventilacin Amortiguadores hidrulicos Carretillas de trabajo Mquinas de soldadura

Semestralmente Semestralmente Quincenalmente Anualmente Mensualmente para lubricacin Trimestralmente Quincenalmente Mensualmente Mensualmente para lubricacin Trimestralmente

Es de mucha importancia contar con un registro de la maquinaria y equipo que la empresa posee, colocando la informacin ms importante y que nos pueda servir como referencia.
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Registro de Maquinaria y Equipo

CDIG FECHA VIDA O DESCRIPCI COST DE PROVEEDO TIL CAPACIDA OBSERVACIONE S (AOS D N O ($) COMPR R A ) N

El cdigo es el nmero que se le asigna a la mquina o equipo y que de preferencia no debe ser al azar, sino que proporcionar una informacin adicional, ser para efectos contables o para ubicacin, podra ir acompaado de una p si es produccin, o oficina, etc. El costo sirve adems de control contable, para tener una idea en caso de reposicin, la fecha de compra y la vida til, nos dice cual es la probable vida remanente de una mquina; el proveedor nos ayuda en la compra de repuestos o para una posible reposicin; la capacidad es un dato tcnico que ayuda en produccin; las observaciones, puede incluir algunas modificaciones realizadas. Otros controles muy importantes y muchas veces descuidados son los de herramientas y de repuestos y materiales de mantenimiento. Por pequea que sea la empresa, si quiere trabajar de manera eficiente y econmica y organizada, debe controlar sus herramientas y sus repuestos.
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Registro de Herramientas

PRECIO FECHA CDIGO DESCRIPCIN UNITARIO UTILIZACIN EXISTENCIA PROVEEDOR OBSERVACIONES COMPRA ($)

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Control de Existencias de Materiales y Repuestos

CDIGO: ___________________ UNIDAD DE MEDIDA: _____________________ LMITE DE REORDEN: ____________________

DESCRIPCIN: _____________________ DISTRIBUIDOR: ____________________ UTILIZACIN: ______________________ SALIDA CANTIDAD ($)

CANTIDAD ECONMICA A ORDENAR: ______________________ N DE FECHA ORDEN ENTRADA CANTIDAD ($) SALDO CANTIDAD ($) OBSERVACIONES

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Control de Mantenimiento Preventivo

O EQUIPO:

DESCRIPCIN DE LA MQUINA _______________________________________________ CDIGO DE LA MQUINA O EQUIPO: ________________________ CDIGO OPERACIN FECHA PROGRAMADA

FECHA DE TIEMPO EJECUCIN PROGRAMADO

TIEMPO REAL

MANTENIMIENTO CORRECTIVO (EMERGENCIA) Este tipo de mantenimiento es el ms usual en muchas empresas. Se para una mquina, se moviliza el equipo de mantenimiento para reparar el dao. Cada uno de estos paros debe de atenderse como una organizacin por proyecto. Es decir, que generalmente cuando no es posible trasladar la mquina o equipo al taller, sustituyndolo por otro que est de reserva para dichos fines, se tiene que trabajar en el lugar de la falla.
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En estos casos se tiene que seguir los siguientes pasos: Evaluar el dao causado por la falla. Analizar la o las causas de la falla. Corregir las causas de la falla. Reparar, ajustar o cambiar piezas defectuosas. Hacer pruebas y ajustes finales necesarios.

12345-

El orden lgico de los pasos anteriores nos lleva a evitar enfocarse a solamente los efectos finales del problema con los consiguientes efectos de estar haciendo reparaciones frecuentes, con posibles daos permanentes y algunas veces irreparables de la maquinaria.

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Para el mantenimiento correctivo, en sus diferentes grados de urgencia, se necesita:

a) Personal de mantenimiento capacitado. Aqu influye la seleccin y capacitacin que se haya realizado. Aunado a la experiencia adquirida en la empresa, la cual no necesariamente se mide en aos, sino que calidad de experiencia. La seleccin del personal se vuelve clave, junto a la capacitacin recibida. b) Repuestos y materiales La existencia en la empresa de los repuestos de uso ms frecuente es de suma importancia para una reparacin rpida y efectiva. Caso contrario, es necesario iniciar la bsqueda con los diferentes proveedores, lo que alarga el tiempo de reparacin. En este caso es til recurrir a la hoja de registro por mquina y hojas de control de materiales y repuestos, que nos oriente sobre el proveedor idneo. c) Herramienta

Para todos es conocido lo difcil que resulta querer cambiar el asiento de vlvula de una ducha, utilizando un destornillador o tenazas. Pero es admirable la velocidad con la que se hace cuando tenemos la llave L con la punta cuadrada que caza perfectamente en las ranuras del asiento de vlvula. Por consiguiente la adquisicin, uso y control de las herramientas se vuelve un aspecto clave para obtener buenos resultados.

Ayuda mucho para orientar el mantenimiento llevar algunos controles sobre el tiempo perdido por interrupciones en el funcionamiento de la maquinaria.
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Informe de Tiempo Perdido debido a Fallas

Departamento: ________________ la Accin tomada

Fecha: ________________ Mquina

Tiempo perdido Debido a la Causa de Interrupcin Interrupcin

COSTOS DE MANTENIMIENTO Los costos de mantenimiento es la suma de todos los gastos incurridos para su desempeo, durante un perodo de tiempo (un mes, un ao). As podemos clasificarlo en costos directos y costos indirectos. Los costos directos son aquellos que se producen como resultado directo de los trabajos de mantenimiento, teniendo entre estos costos los siguientes:

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Mano de obra utilizada, medida en horas-hombre y traducida a ($) Repuestos, medida en unidades y luego a ($) Otros materiales, medidas en unidades y luego a ($) Otros gastos generales: energa elctrica, administracin, etc.

Estos costos directos son fcilmente medibles a travs de controles adecuados, ya sea por trabajo realizado que implique un reporte, que contenga lo siguiente:
Tipo de trabajo a realizar: Horas-hombre utilizadas: Periodo de reparacin: Repuestos utilizados: Otros materiales utilizados:
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Los gastos de energa elctrica y otros gastos administrativos pueden prorratearse su monto mensual y obtener su monto / hora.

De esta forma poder aplicrselo a una orden especfica.

Ejemplo:
Mantenimiento N Jefe Produccin: TOTAL HORAS UTILIZADAS HOMBRE 10 HORAS 5 HORAS 1 GALON DIESEL 1/2 GALON GRASA GASTOS GENERALES ( 1 ) COSTO TOTAL COSTO HORAS HOMBRE = 200.00 20. (2 OPERARIOS ) COSTO POR GALON = 7. 7.00 Orden Fecha: Jefe Mantenimiento:

Trabajo a realizar: Cambio de Baleros en Molino N 2

TIEMPO DE DURACION OTROS MATERIALES

REPUESTOS UTILIZADOS 6 BALEROS (KF-55) COSTO UNITARIO = 250. 1,500.00 DE COSTO POR GALON = 12.50 25. 56.82 1,776.32

( 1 ) ESTE DEPARTAMENTO TIENE GASTOS GENERALES DE 2,000.00 AL MES 44 HORAS/SEMANA X 4 SEMANAS = 176 HORAS/MES COSTO GENERAL POR HORA = 2,000.00/176 = 11.36 /HORA EL TIEMPO DE DURACION FUE DE 5 HORAS EL COSTO GENERAL APLICADO = 5 HORAS X 11.36 = 56.82

Controlando cada uno de los trabajos realizados en mantenimiento podemos obtener informacin valiosa para administrar mejor. Con estos informes podemos obtener la siguiente informacin:

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Cules mquinas estn fallando y con qu frecuencia. Qu tipo de reparaciones se estn realizando y cuando. Tiempo de duracin de la reparacin. Costo total de la reparacin. Si sumamos los costos de los trabajos realizados durante el mes, podemos obtener informacin sobre costos mensuales que nos sirven para compararlo con otros meses del ao o con los mismos meses de aos anteriores y establecer causas de las variaciones. El anlisis de costos directos puede ampliarse y de hecho se recomienda hacer una divisin entre costos de trabajo correspondientes a mantenimiento correctivo (reparaciones) y correspondientes a mantenimiento preventivo, con la finalidad de establecer el efecto que causa. El esfuerzo en mantenimiento preventivo sobre el esfuerzo en mantenimiento correctivo; es de esperarse que a mayor mantenimiento preventivo corresponda un menor esfuerzo en mantenimiento correctivo. Este ltimo anlisis y divisin en los costos de mantenimiento es de suma importancia, debido a que las fallas imprevistas son las que elevan considerablemente los llamados costos indirectos involucrados con el mantenimiento.
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Entre estos costos tenemos:

Disminucin de la produccin programada, que implica incumplimiento con los clientes o elevar el nmero de horas extra ordinarias para lograr hacer el despacho a tiempo. Formacin de cuellos de botella en la lnea de produccin, que nos lleva a disminucin de produccin; subutilizacin de la maquinaria y mano de obra; acumulacin de producto en proceso, que ocasiona congestionamiento de reas de trabajo, deterioro del producto, desperdicio y mayor inversin en capital de trabajo, debido al congestionamiento de las lneas, con producto que no puede terminarse. Mala calidad debido a algn tipo de fallas, la maquinaria sigue funcionando, produciendo artculos de mala calidad, con defectos que en algunos casos no pueden ser reparados. El monto de estos costos son en algunos casos tan elevados, que impiden a una empresa ser competitiva. Por consiguiente es recomendable implementar el mantenimiento preventivo para disminuir al mnimo el mantenimiento correctivo; pero en ambos casos, deber de hacerse de manera eficiente y bien organizado, sin importar el tamao de la empresa. Cada una a su correspondiente escala.
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ASPECTOS A INCLUIR EN PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

EDIFICIOS. Los edificios en muchas ocasiones son descuidados en su mantenimiento y nicamente se atiende cuando hay algn desperfecto, que ya ha causado problemas en la empresa. Algunas recomendaciones son:

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Los marcos metlicos, lminas y marcos de acero, debern pintarse por lo general cada ao. Las ventanas deben lavarse por lo menos una vez al mes y reponerse los vidrios rotos inmediatamente. Los techos deben revisarse antes de la poca lluviosa y los canales deben limpiarse de hojas y basura. Los pisos necesitan revisiones semestrales y efectuar las reparaciones cuando exista una avera, esto es importante para evitar accidentes y facilitar el transporte de los materiales. Las paredes y columnas debern revisarse por lo menos una vez el ao, haciendo las reparaciones necesarias, adems deben estar limpias y bien pintadas. ALUMBRADO. El mantenimiento de las instalaciones de alumbrado produce economas por mayor duracin y mejor iluminacin. La suciedad en las lmparas y pantallas reflectoras reduce el alumbrado en un 30% al 50%. Es necesario el cambio de las lmparas en mal estado y lavarlas pantallas con agua y jabn, unas dos veces por ao. INSTALACIONES SANITARIAS. El personal usuario de los servicios sanitarios deber avisar de inmediato de cualquier desperfecto. El personal de limpieza deber revisar diariamente el buen estado de los baos, el buen aspecto y el buen funcionamiento de estos servicios, estimula a los operarios a tratarlos como es debido, reduce al mnimo las reparaciones y fomenta los hbitos higinicos. INSTALACIONES CONTRA INCENDIOS. Los extinguidores contra incendios, deber controlarse su carga mensualmente y recargarlos inmediatamente despus de su uso. Las reas en donde se colocan debe estar bien pintadas de color rojo. El abastecimiento de agua deber comprobarse, tanto su cantidad como el buen funcionamiento de los grifos. Las puertas que sirven como salida contra incendios, deben inspeccionarse para verificar que puedan abrirse fcilmente. MOTORES ELCTRICOS. Estos necesitan una revisin frecuente, una vez al mes, para verificar que no se estn recalentando, que estn libres de mota o polvo, que no tengan exceso de vibracin. Que los ejes estn bien alineados, si existen pernos flojos. La tensin de las correas o fajas debe ser la apropiada. AIRE COMPRIMIDO. El sistema de aire comprimido es especialmente susceptible de abusos y sobrecargas y lo afecta la humedad del aire entrante. Las tuberas deben tener suficientes trampas para agua y aceite, los cuales deben ser purgados diariamente. El compresor debe contar con sus manmetros y vlvula de seguridad. ORDEN Y LIMPIEZA DE LOS LOCALES. Esto incide mucho en la buena calidad del trabajo, en la produccin y en la moral de los trabajadores. La limpieza y orden debe ser una labor permanente, en la cual incluye a todo el personal, no slo al de limpieza.

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La administracin debe inculcar buenos hbitos y proporcionar las condiciones necesarias para que se logre. La inspeccin continua abarca pisos, servicios sanitarios, paredes, techos, puertas y ventanas, pasillos y corredores, etc.

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