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Modelos de Gesto.

GESTO DE COMPETNCIAS

Administrao de Recursos Humanos por Competncias : enfim, uma forma de tornar a administrao de recursos humanos estratgica. De um lado termos a organizao, com um conjunto prprio de competncias, so concretizadas no seu patrimnio de conhecimentos. Tal patrimnio, estabelece as vantagens competitivas da empresa, de outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competncias que pode ou no estar sendo aproveitado pela empresa. O objetivo da empresa de se tornarem mais forte, competitiva em um mercado que possui tamanha exigncia em seus produtos e servios mediante sua concorrncia. Pode-se considerar elemento decisivo o patrimnio de competncias junto a uma empresa, pois so importantes para o seu desenvolvimento. A empresa constituda de um conjunto de competncias, transfere para o colaborador seu patrimnio, enriquecendo-o e preparando para enfrentar novas situaes profissionais dentro ou fora da empresa. O funcionrio por sua vez colabora com suas competncias favorecendo uma troca, que proporciona o alcance de determinado objetivo. Quando a empresa contrata um funcionrio, a mesma requer resultados especficos junto a uma mo-de-obra que proporcionar o alcance de objetivos. O indivduo dever entregar seus conhecimentos, habilidades e atitudes para a empresa, que ser avaliado e analisado pela mesma, na qual dever gerir orientaes e recompensas. O conceito competncias para muitos profissionais e tericos da Administrao, constitu-se em um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para que a pessoa desenvolva suas atribuies e suas responsabilidades. Competncia a qualidade de quem aprecia e resolve certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. Para Fleury e Fleury (2001, p. 21) relata o conceito competncia da seguinte forma: um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos , recursos habilidades , que agreguem valor econmico a organizao e valor social ao indivduo. Conforme figura abaixo, pode-se verificar que a noo de competncia aparece associada aos verbos: saber, agir, saber mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades , ter viso estratgica. As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo.
Indivduo Saber agir Saber mobilizar Saber transferir Conhecimento s Habilidades Atitudes Saber aprender Saber engajar-se Ter viso estratgica Assumir responsabilidades Organiza o

Social

Econmic

Agregar Valor
Competncia como fonte de Valor para o Indivduo e para organizao . (FLEURY e FLEURY, 2001, p.21)

De acordo com a descrio abaixo, pode-se diferenciar as seguintes competncias em uma organizao: - Competncias sobre processos: o conhecimento sobre o processo de trabalho; - Competncias tcnicas : conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado; - Competncia sobre a organizao: Saber organizar o fluxo de trabalho; - Competncia de servios: aliar a competncia tcnica pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final? - Competncias Sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentem os comportamentos das pessoas. Mediante classificao das competncias em uma organizao citadas acima pelo autores Fleury e Fleury, clarifica a formao dessas competncias mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operao industrial, podendo ser considerado trs tipos de estratgias, que permite relacionar-se e competir junto ao mercado : excelncia operacional (caracteriza empresas que buscam competir com base no custo); inovao no produto (empresas que buscam

oferecer produtos inovados para o mercado); orientada para servios (empresas voltadas para atender s necessidades dos clientes). Fleury e Fleury procura a seguir, caracterizar em uma viso sistmica, apresentada no quadro abaixo, relao do indivduo com toda a empresa.

- Competncias de negcios : competncias relacionadas compreenso do negcio , seus objetivos na relao com mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente poltico e social, exemplo: conhecimento do negcio, orientao para o cliente. - Competncia tcnico profissionais: competncias especficas para certa operao, ocupao ou atividade, como por exemplo: desenho tcnico, conhecimento do produto, finanas. - Competncias sociais: necessrias para interagir com as pessoas, como por exemplo: comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em times. Competncias essenciais devem ser um parmetro norteador das polticas da empresa. Sob o ponto de vista de Gesto de Pessoas , as competncias tendem a estar relacionadas com os indivduos que fazer parte da organizao. De acordo com o processo de implantao de um sistema de gesto de competncias definido pelo detalhamento da estratgia da empresa. Diante de situaes como essas, pode-se construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado, gerindo Recursos Humanos de maneira competitiva. MODELOS DE GESTO DE COMPETNCIAS O processo de implantao de um sistema de Gesto de Competncias definido pelo detalhamento da estratgia da empresa, diante de informaes precisas junto a organizao e suas necessidades. A seguir sero demonstrados alguns modelos de competncias, que permitiro ter uma viso sistmica em relao a Gesto de Competncias. Modelo de Competncia I Pode-se descrever um modelo de competncias, que tem a finalidade de sanar as necessidades de uma organizao, sendo: Primeiro Passo: Consiste na identificao das competncias essenciais organizacionais, que adicionem valor a estratgia da organizao; em seguida; desdobramento em competncias coletivas em reas ou grupos; e conseqentemente, detalhamento das competncias individuais. Esse processo considera algumas questes, como o nmero de competncias a serem listadas e a melhor forma de identificao das competncias. Recomenda-se que faa uma lista ao mesmo tempo sinttica e completa. Deve-se atentar para no confundir competncias com traos de personalidade.

Aps levantar as competncias organizacionais e individuais, d-se incio a elaborao dos nveis de complexidade do trabalho, alinhados as competncias individuais. Na seqncia , elabora-se o modelo de competncia e as respectivas ferramentas remunerao, treinamento, recrutamento/seleo e programas de carreira.

Modelo de Gesto de Competncia II Os sistemas de gesto de desenvolvimento com base em competncias foram elaborados considerando o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Esse sistema foi utilizado durante a dcada de 80. A partir dos anos 90, foi identificado que as pessoas entregam o que a empresa espera em diferentes formas, isso porque so estilos diferentes, trabalham diferentes e utilizam seus conhecimentos de forma diferente. O uso da complexidade da entrega na construo de um sistema de gesto de desenvolvimento de competncia consiste junto os seguintes desdobramentos. - anlise das pessoas em sua individualidade. A pessoa observada com base em sua entrega e no ao cargo que ocupa; - anlise das deficincias individuais: mediante uma anlise , a pessoa observada pela sua entrega, pode-se detectar deficincia, em nvel de informao, conhecimento e habilidade. possvel estabelecer com a pessoa um plano de ao para seu desenvolvimento e avaliar se foi ou no contento. - anlise da efetividade das aes de desenvolvimento: ao estabelecer um plano de ao e desenvolvimento , deve-se manter uma cumplicidade entre a mesma e a sua chefia em relao ao plano. Essa cumplicidade aumenta a chance de sucesso, ou no na entrega da pessoa aps as aes de desenvolvimento. - adequaes das aes de desenvolvimento: devem-se analisar as pessoas, respeitando sua individualidade e singularidade. As pessoas desenvolvem-se de forma elaborada e sofisticada seus pontos fortes. Nessas condies devemse portanto centrar-se nos pontos fortes. Nota-se que existe vrias formas de implantar o modelo baseado em competncias, partindo-se do princpio de que as pessoas so diferentes. Escopo do projeto de Gesto de Competncias Os sistemas de Remunerao por Competncias consistem em oito dimenses chave. Cada uma dessas dimenses oferecem dois plos bsicos e opostos para desenhar a escolha. As escolhas que tendem para a coluna da esquerda so mais similares aos sistemas de remunerao tradicionais, enquanto que as escolhas que tendem para a direita so mais modernas. Especfico Genrico Tradicional Moderno

De baixo para cima De cima para baixo Complexo e preciso Elegante, simples Observvel Abstrato Durvel Temporrio Remunerao Fixa - Bnus variveis Valor de mercado Valor Estratgico.

1- Especificidade x Generalidade: Quanto mais vinculadas a um cargo especfico, menos gerais se tornam as competncias. Elas podem ser determinadas dessa maneira quando dizem respeito a certo cargo ou rea da empresa. J com relao aos objetivos estratgicos , as competncias tendem a ser menos especficas , e se aplicam aos funcionrios da organizao. 2- Tradicionalismo x Modernidade : O sistema pode tambm dar nfase as competncias que j existem na organizao, apresentadas por indivduos de alta performance, ou ento enfatizar novas competncias, ainda por serem desenvolvidas, que estejam ligadas ao plano futuro da empresa. A vantagem de utilizar competncias j existentes que elas so familiares. Porm, em alguns casos necessrio prever as necessidades futuras. 3- De baixo para cima x De cima para baixo . Podem-se determinar as competncias com base nos indivduos que utilizam para desempenhar seus papis, para ento chegar a estratgia da empresa, no topo da estrutura organizacional. Esse mtodo muito parecido com o desempenho dos sistemas tradicionais , portanto j conhecido e mais fcil de ser aplicado. Quando se parte da estratgia para as funes, tem-se como base a premissa de que as competncias so mais relacionadas a estratgia da empresa do que ao que se pratica atualmente. 4- Complexidade e Preciso x Elegncia e Simplicidade . possvel definir as competncias requeridas de forma complexa e precisa. Porm corre-se o risco de deparar os mesmos problemas do sistema de gesto de cargos, entre eles a alta especificidade , que gera uma grande dificuldade e custo para a reviso peridica do sistema. 5- Observvel e Abstrato. Quanto mais observveis as competncias requeridas, mais so relacionveis com as necessidades tcnicas do trabalho e tambm com funes mais tcnicas. Por outro lado, so mais fceis de serem observadas e desenvolvidas pelos funcionrios. 6- Durvel e Temporrio. Muitas empresas acreditam que iro desenhar um plano de competncias durvel. Porm, o que acontece na maior parte das vezes que o sistema necessita ser reavaliado. Um exemplo, so os conhecimentos em tecnologia, que se modificam muito rapidamente. 7- Remunerao Fixa x Bnus variveis . Em geral , o mais comum a adoo de remunerao fixa, porque as empresas esto acostumadas a sua utilizao,

por causa da prpria estruturas de custos das empresas. Especialistas aconselham, a utilizao de pagamento fixo para competncias durveis, e bnus variveis para remunerar competncias temporrias . 8- Valor de Mercado x Valor Estratgico. Num sistema de remunerao por competncias, as empresas podem relacionar os pagamentos pelas competncias com o seu valor de mercado ainda utilizado as mdias, mnimo e mximo salariais para determinar o valor de mercado dos indivduos. Porm, uma possibilidade utilizar o mercado como valor de referncia, mas com a opo de remunerar acima ou abaixo, de acordo com o valor estratgico de cada competncia. Uma vez implantado um sistema de gesto por competncias , que constitua todas as ferramentas de Recursos Humanos, ele deve ser de fcil acesso a todos os funcionrios. A gesto por competncias modifica os sistemas tradicionais de Recursos Humanos, desde o seu conceito bsico, ou seja, ao invs de focarem o cargo, esses sistemas passam a focar a captao, reteno e desenvolvimento das competncias crticas da organizao. Sendo assim: - Captao: o sistema de captao do novo modelo passa a buscar competncias da organizao e do grupo que a pessoa estar inserida. - Treinamento e Desenvolvimento: Os programas de aprendizado devem viabilizar o desenvolvimento das competncias, e proporcionar um aprendizado orientado para ao . O foco essencial, desenvolver talentos humanos na gesto de negcios , promovendo a gesto do conhecimento organizacional - Gerenciamento de Carreira. Constitui em um modelo de planejamento de carreira que enfoque as progresses horizontais dos empregados, no somente as verticais : em um plano de carreira ligado as competncias - Modelo de Avaliao e Performance. desenvolvido pela avaliao gerencial, auto avaliao e Feedback 360 Os modelos enfatizam (resultados =oportunidades) a substituio de controle sobre o processo pela negociao e pelo controle dos resultados. A capacitao deixa de ser um investimento em Know How para se tornar um investimento em Know Why

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS FUNCIONAIS A Administrao de Recursos Humanos por competncias , fornece uma metodologia clara e coerente , que permite a gesto desse novo contrato entre pessoa e empresa. Conforme figura a seguir, tem-se a demonstrar de forma clara e objetiva o treinamento das pessoas junto a uma organizao, atravs de ferramentas precisas que atribuiro para o aprimoramento e desenvolvimento das competncias funcionais , que faro o futuro da empresa.

Metodologia da Administrao de Recursos Humanos por Competncias

Estratgia Empresarial

Competncias Organizacionai s Necessrias

Quadro de Competncias Funcionais

Linguagem de Desempenho

O seguimento entre a estratgia empresarial, a identificao das competncias organizacionais necessrias e a formulao do quadro de competncias funcionais certificam que a rea de Recursos Humanos tenha uma administrao alinhada com as necessidades da empresa e que possa mostrar resultados positivos de maneira prtica e numa linguagem organizacional adequada.

Os GAPS como levantamento de necessidade de Treinamento e Base de Administrao de Recursos Humanos por Competncias .

SITUAO ATUAL PESSOAS /GRUPOS

COMPETNCIAS DESEJADAS (QUADRO)

GAPS (NECESSIDADE S) BANCO DE DADOS DE RH

INSTRUMENTO DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAO

PLANOS DE TREINAMEN TO

Atravs do trabalho da Assement Center propiciar o levantamento dos gaps individuais e grupais em relao as competncias necessrias. O estabelecimento dos gaps pela tcnica de assement Center baseado nos quadros de competncias de pessoas ou de grupos de pessoas direcionar as necessidades de treinamento e alimentar todo o sistema de administrao de Recursos Humanos por competncias.

Sistema de Administrao por Competncia em Recursos Humanos

Quadro de Competnc ias Assement Center Avaliao de Desempenh

Aes de Desenvolvimen to de Pessoas

Indicadores de Desempenho

Resultados Qualitativos e Quantitativo

Resultados Qualitativos e Quantitativos

Resultados Empresariai s

Pode-se notar que todas as atividades de recursos humanos esto alinhadas com a estratgia da organizao, sendo possvel na administrao de recursos humanos por competncias. Sabendo que as competncias essenciais para a estratgia da empresas so premissas para o estabelecimento dos quadros de competncias funcionais. Para esse alinhamento, d-se o nome de alinhamento externo ao recursos humanos.

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VANTAGENS OFERECIDAS PELO SISTEMA DE GESTO DE COMPETNCIAS

O sistema de gesto de competncia inovador na gesto de recursos humanos, que atravs de determinadas estratgias e utilizao de ferramentas, faz com que a organizao alcance resultados positivos junto aos seus colaboradores. Pode-se relatar as vantagens concedidas pelo sistema de gesto de competncias. - a gesto de competncia surge como motivao para os funcionrios, incentivando o desenvolvimento pessoal e profissional, fazendo-os adquirir mais e melhores competncias. - esse modelo de gesto, permite maior ateno junto aos aspectos como : integridade fsica, psquica e social. A gesto de competncias surge como fator motivacional e reteno de talentos; - a gesto de competncias, os funcionrios passam a gerenciar o prprio desenvolvimento; - as competncias tambm proporcionam um mtodo estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionrios , e no somente daqueles com desempenho muito acima, ou muito abaixo da mdia; - o sistema de gesto de competncias acompanha o desenvolvimento do mercado em relao: a inovao de produtos; flexibilidade e satisfao do cliente. Os benefcios so imediatos, a implantao desse modelo junto a uma organizao conscientizando e alinhando a todos para um novo sistema de recursos humanos, os ganhos surgiro atravs de comprometimento dos nveis de direo numa reviso disciplina dos talentos de liderana, do desenvolvimento de atividades dos executivos, da continuidade da liderana e sustentao dos planos de carreira, do alinhamento de investimento em treinamentos as metas estratgicas da empresa, do alinhamento dos sistemas de seleo, recompensa e desenvolvimento gerencial ao processo de renovao de lideranas entre muitos outro sub produtos e resultados de valor.

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BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas Organizaes, Rio de Janeiro: Campos, 1999 CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento , So Paulo: Atlas, 2006 DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas:modelo, processos, tendncias e perspectivas, So Paulo: Atlas, 2002 FLEURY, Maria Tereza Leme F. FLEURY. Afonso. Construindo um Conceito de Competncia. So Paulo: RAC, 2001