UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI ADMINISTRATIE PUBLICA ANUL III

MANAGEMENT DE PROIECT ANALIZA MEDIULUI SI ANALIZA STAKEHOLDURILOR

CIURLIN CONSTANTINA ALINA-GR. 302 DIACONESCU INGRID-GR.302 FANTU ALEXANDRU-GR.302 DOBRIN DRAGOS-GR 302 CLAPON GABRIEL-GR 302 AVADANEI GEORGIANA-GR 301

Management de Proiect
Analiza Mediului si Analiza Stakeholdurilor

Introducere:
Pentru a ne referi la analiza mediului si la analiza stakeholderilor se cerceteaza cateva fenomene economico-financiare la nivelul institutiilor sau al compartimentelor funcionale din cadrul structurii sale organizatorice.

Pentru a derula un proiect este necesar sa se cunoasca si inteleaga atat cerintele beneficiarului cat si situatia de fapt la nivelul acestuia ,la nivelul organizatiei care va derula proiectul si mediul in care se va desfasura activitatea.Pentru a atinge obiectivele stabilite trebuie definit punctul de plecare,situatia existenta la nivelul tuturor institutiilor implicate. Analiza va stabili in primul rand situatia initiala si problemele existente.O problema este o stare de fapt negativa resimtita de cel implicat.Orice proiect prezinta un aspect functional,relativ la contextul sau,,un aspect tehnic,relativ la solutiile tehnice,precum si un aspect operational,relativ la costurile si caracteristicile operationale. Realizarea unui proiect se poate sintetiza prin urmatoarea intrebare: Poate un proiect functional acceptabil (ce este de facut?) sa fie realizat cu o solutie tehnica accesibila (cum trebuie facut?) la un pret acceptabil (cu cine -cu ce se va realiza?) ? Pornind de la datele problemei formulate in tema proiectului analistul construieste un model ce contine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerintelor beneficiarului.In urma analizei se elaboreaza un model al livrabilelor .Modelul este o abstractizare a ce trebuie sa faca sistemul dorit,nu cum trebuie sa lucreze sistemul.In model bun trebuie sa poate fi studiat si criticat de experti din domeniul aplicatiei.El este o reprezentare abstracta a fenomenelor lumii reale de interes pentru proiectul in cauza. Modelul este rezultatul concret al fazei de analiza. Analiza nu este un proces mecanic . In multe specificatii lipsesc informatii esentiale ce trebuie obtinute de catre managerul de proiect si echipa sa din cunostintele sale generale sau de la beneficiar. Deosebit de importanta pentru succesul proiectului este analiza mediului in care se desfasoara acesta.Acesta vizeaza trei aspecte; 1.Analiza mediului intern.Sunt incluse aptitudinile de management ,resursele existente,nivelul salariilor ,reglementarile legale privind locurile de munca ,problemele legate de grupuri minoritare, 2.Analiza mediului extern.Sunt vizate probleme legislative ,politice ,sociale,economice si tehnologice. Prin mediul institutiei se ntelege ansamblul factorilor externi si interni ai acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectnd-o ntr-un fel sau altul. Termenul de stakeholder este folosit pe larg acum,pentru a desemna o persoana care are o pozitie reala sau psihologica intr-o organizatie: este folosit pentru a include pe oricine are tranzactii semnificative cu ea, cum ar fi clientii, angajatii, furnizorii, distribuitorii, partenerii in companiile mixte, comunitatea locala, bancherii si actionarii. Este in general un termen normativexistenta si nu unul descriptiv, implicand faptul ca utilizatorul crede ca mai multi mandatari au dreptul de a determina ce se intampla in organizatie,si mai precis in firma, in locul proprietarilor. Teoria stakeholderilor reprezinta teoria conform careia o firma trebuie condusa dupa interesele tuturor STAKEHOLDERS (clienti,angajati,furnizori,distribuitori,societati,bancheri si actionari) in loc de actionari (SHAREHOLDERS).Numele mandatar a fost inventat de academieni,pentru a contracara parerea ca principala responsabilitate a conducerii de varf era maximizarea valorii pentru actionari (SHAREHOLDER VALUE). Teoria mandatarilor nu are nicio valabilitate legala (inca). La un nivel este banala (de ce o conducere rationala isi poate permite sa treaca peste interesele clientilor sau urnizorilor?). La alt nivel este practic inutila, deoarece nu i se poate spune managementului cum sa schimbe interesele unui grup cu interesele altuia cand exista un conflit de interese: conducerea trebuie sa fie prioritara fata de mandatar. In mod sigur conducerea trebuie sa se gandeasca mult la relatiile sale cu fiecare grup de interese. Pentru o anumita firma,intr-un anumit moment, unii dintre mandatari vor avea o importanta mai mare decat altii si vor trebuii sa fie cultivati mai mult sau mai putin. In masura in care teoria mandatarilor cauzeaza astfel de rationamente, poate avea unele utilizari. Este general acceptat ca firmele trebuie sa fie apropiate de clientii lor,chiar obsedate de acestia, si ca satisfacerea clientilor este cruciala; dar nicio firma nu renunta la marfurile sale pentru mult timp sau neglijeaza total interesele sale comerciale.

Teoria mandatarilor nu este in totalitate gresita, ci ca este vaga si slaba intelectual. Fundamental, incearca sa raspunda unei intrebari gresite: dupa ale cui interese trebuie condusa firma? Aceasta este o intrebare precisa, legitima, care necesita un raspuns precis, legal: actionarii cu conditia ca drepturile legale ale celorlalti sa fie indeplinite. Dar intrebarea in sine nu ajuta la nimic, dupa cum poate sustine oricine a lucrat intr-o firma. Conducatorii stau sa se gandeasca la prioritatiile mandatarilor inainte de a actiona? Nu,si nici nu trebuie. In schimb,ei actioneaza, in parte ca raspuns la presiunile comerciale, dar (daca sunt buni) incearca sa conduca firma inainte spre mai mult si mai bun: standarde ridicate,produse si servici mai bune, relatii mai bune cu indivizii care sunt importante si valoroase pentru firma, o calitate ridicata, cresterea cotei de piata,profituri mai mari,o calitate sporita a angajatilor, relatii de lunga durata cu clientii si furnizorii, respingerea concurentilor si o intreaga serie de obiective amestecate, interdependente care au o manifestare concreta in actiune si un sentiment al progresului. Managerii si toti angajatii din firma au nevoie de un obiectiv de ansamblu, un sentiment al scopului,cauzei sau misiunii,care este mai bine satisfacut de un scop concret decat de o constructie teoretica legata de intrebarea pe cine serveste firma.

Cand Henry Ford a fost intrebat care este scopul companiei sale in 1909,nu s-a balait despre mandatari (termen care nu fusese invatat) sau actionari (existau,dar nu fusesera transformati intr-un zeu),ci a spus,simplu, democratizarea automobilului. A servit clientul,angajatii si actionarii, fara sa se gandeasca la ele, ci obtinand ceva de reala valoare. Firma in relatiile cu factorii de influenta:

Definirea cadrului de referinta presupune n primul rnd o delimitare precisa a pietei geografice de referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import si a celor de export. In anul 2008,comparativ cu anul precedent,dinamica exporturilor de bunuri a devansat dinamica importurilor de bunuri,continuand trendul pe care s-a inscris incepand din luna decembrie 2007.

Dupa ce toate etapele au fost strabatute ,o ultima analiza a contextului concurential este analiza profilului si nivelului concurential ( analiza comparativa ),situata exact la interfata analizei interne cu cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari castiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitatii.

Analiza mediului
1. Insemnatatea cunoasterii si analizei mediului ambiant
O putenica influenta asupra rezultatelor activitatii organizatiei o exercita mediul in care aceasta activeaza ,fizionomia si mecanismul lui de functionare precum si capacitatea organizatiei de a fructifica oportunitatile si a evita primejdiile pe care i le furnizeaza prin sincronizarea actiunilor ei cu schimbarile din configuratia mediului.De aceea se impune cu necesitate cunoasterea continutului si a cerintelor mediului,precum si a modificarilor cantitative si calitative care apar in sfera lui,chiar anticiparea evolutiei viitoare a mediului astfel incat organizatia sa se poata adapta la noua lui structura. Preocuparea specialistilor teoreticieni si practicieni de a analiza mediul este determinata de faptul ca,in prezent,organizatiile furnizeaza intr-un mediu concurential si foarte dinamic,mai ales datorita evolutiei fara precedent a tehnologiei,un mediu in care apar noi legi,se utilizeaza strategii concrete de cucerire a pietelor,scade fidelitatea cumparatorilor ,mai ales datorita unei diversificari accelerate a produselor si serviciilor oferite de producatori. Studiile efectuate in S.U.A. si Europa au evidentiat avantajele importante pe care organizatiile le pot avea in urma analizei mediului.Intre acestea,cele mai importante ar fi: Constientizarea mai puternica din partea echipei manageriale a modificarilor survenite in mediul ambient;

Planificarea strategica si decizii mai eficiente; Eficienta sporita de conducere; Analize industriale si de piete mai bune; Rezultate superioare in activitatea externa; Alocarea mai eficienta a resurselor; Planificarea mai eficienta a consumului de energie.

2.Continutul,rolul si analiza mediului organizatiei

Mediul organizatiei reprezinta ansamblul subiectilor,fortelor si conditiilor interne si externe in interiorul si sub actiunea carora managerul stabileste si mentine relatiile cu clientii.El constituie premiza si cadrul ce asigura elaborarea celei mai adecvate strategii,tinand seama atat de forta,cat si de slabiciunile organizatiei,atat de punctele tari cat si de cele slabe. Mediul ambiant are doua componente:mediul intern si mediul extern,caracterizate prin elemente specifice si modalitati proprii de actiune in cadrul organizatiei. In literature de specialitate se remarca preocuparea pntru analiza mediului extern,pentru unii autori mediul intern este o componenta a micromediului. Desigur,pentru activitatea organizatiei rolul essential il are mediul extern,dar conform opticii de marketing nu se poate face abstractie de mediul intern al organizatiei,deoarece strategia organizatiei este parte a politicii interne a acesteia. 1. Mediul intern al organizatiei reflecta totalitatea activitatilor si conditiilor in care compartimentul de marketing isi desfasoara activitatea ,precum si raporturile pe care le intretine cu celelalte compartimente.El are un rol deosebit asupra oprtunitatii,organizarii si eficientei mixului de marketing,reprezentand cadrul ce trebuie adaptat cerintelor mediului extern si,totodata,sistemul care aplica si verifica orientarile si schimbarile impuse de activitatile de marketing. Principelele componente ale mediului intern al organizatiei sunt:conducerea si stilul de conducere al acesteia,organizarea interna reflectata in organigrama,resursele materiale si umane si bineinteles variabilele ce alcatuiesc mixul de marketing.Ele reflecta atat motivatia ce sta la baza activitatii organizatiei,cat si experienta sa tehnica,comerciala,comunicationala,accesibilitatea la informatie etc. Un rol important asupra mediului organizatiei il are cultura organizationala. In lucrarea Managementul instituiilor publice (cap.XIII, Bucureti, 2003 ) Paul Marinescu prezinta cultura organizationala astfel: fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile din cadrul organizaiei, este energia social ce determin oamenii s manifeste un anumit tip de comportament. Cultura organizationala se formeaz datorita interaciunilor repetate ntre membrii organizatiei, a aducerii n comun a credinelor si valorilor indivizilor care o alctuiesc dei exista factori modelatori puternici care o particularizeaz cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul i mai toate sistemele care ofer valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. ntr-o companie CO ne ajut s nelegem diferenele ce apar ntre ceea ce este declarat n mod formal de ctre managerii diferitor nivele i ceea ce se ntmpl cu adevrat n cadrul organizaiei. Deoarece definirea conceptului de cultur organizaional este destul de deficil, exit totui, multiple ncercri de a identifca esena acestei noiuni. In continuare v propunem cteva abordari ale concepului de

cultura organizational oferite de diferiti specialiti din acest domeneniu.

CO este personalitatea unei organizaii (McNamara, 1997) CO este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri (Hofstede, 1991) CO este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc, n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei (Hofstede, 1991) CO este un ansamblu de credine i ipoteze fundamentale, mprtite de membrii unei organizaii, care opereaz ntr-un mod incontient, care permit s se rezolve probleme i care trebuiesc transmise celor noi. (Paul Marinescu 2003)

Din analiza acestor definiii vedem c pe de o parte CO ine de anumite regurli scrise sau nescrise din cadrul unei organizaii pe care n mod binevol i contient le respect i le mprtesc toi membtii organizaiei, iar pe de alt parte de personalul ce activeaz n organizaie, prin intermediul cruia se creeaz i se dezvolt aceast cultur. Mai mult dect att, personalul este acela care face vizibil i recunoscut cultura organizaional pentru mediul extern, influinind att asupra imaginii ct i asupra rezultatelor activitii companiei n care activeaz. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.

Economic Tehnic MACROMEDIU Demografic Social,cultura l, educational Ecologic EXTERN Juridic

Furnizori

Intermediari MICROMEDIU Clienti

Concurenti MEDIUL ORGANIZATIEI

Organisme publice

Conducerea superioara Organizarea interna INTERN Resurse materiale,financiare , umane Mix de marketing

2.Mediul extern al organizatiei reflecta ansamblul factorilor ce exercita direct sau indirect influente asupra acesteia si se afla in afara sistemului ei de control,dar care determina performantele ei. Datorita complexitatii si multidimensionalitatii mediului in care se desfasoara activitatea organizatia,in literature de specialitate exista inca numeroase puncte de vedere cu privire la conceptual de mediuextern.Astfel,la modul cel mai general,Ph. Kotler considera ca mediul extern reprezinta totalitatea fortelor necontrolabile la care firma trebuie sa-si adapteze politica si se constituie din participantii si fortele externe care au influenta asupra posibilitatilor ei de a dezvolta si mentine tranzactii avantajoase.Mediul extern exprima ansamblul conditiilor de natura eterogena ce exercita influenta directa sau indirecta modului in care organizatia isi desfasoara activitatea ,constituind cadrul de manifestare capabil sa surprinda evolutiile convergente si divergente dintre componentele sale care pot sa favorizeze sau sa franeze derularea actiunilor ei.

Scopul procesului de analiz a mediului extern Analiza mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lrgit influeneaz ntreprinderea, furniznd diagnosticului informaii asupra situaiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiza intern. Fie c sunt realizate in cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le cunoasc i s le stpneasc pentru a supravieui. O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat ca avnd un efect pozitiv asupra ntreprinderii. De exemplu, apariia unor noi piee sau a unor noi tehnologii reprezint cele mai clasice oportuniti pentru o firm. O oportunitate este cu att mai notabil cu ct probabilitatea de succes i atracia ei sunt mai ridicate i cu ct este mai rapid sesizat dect concurenii. O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru ntreprindere. O scdere continu a puterii de cumprare a populaiei n condiiile economice actuale reprezint practic o ameninare major pentru toate ntreprinderile. O ameninare este cu att mai grav cu ct are anse mai mari de a se produce i cu ct afecteaz mai profund competitivitatea ntreprinderii n cazul n care ea devine realitate. Cteva tipuri de ameninri i oportuniti poteniale ale mediului extern al unui sistem de afaceri: ameninri: tendina substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pieei naionale pentru produsele strine, diminuarea subveniilor pentru export, creterea preurilor i reducerea puterii de cumprare. oportuniti: creterea unei anumite piee cu 30%, creterea comerului internaional, noi sisteme de transport mai economice, apariia unor tehnologii i a unor echipamente mai performante.

Daca avem in vedere locul si rolul participantilor la mediul organizatiei,interactiunea si intensitatea cu care actioneaza fortele constitutive,precum si influentele pe care le exercita ,putem delimita doua componente:micromediul si macromediul. Micromediul este reprezentat de partincipantii la mediul cel mai apropiat organizatiei care afecteaza posibilitatile acesteia de a-si deservi clientii.

Macromediul este desemnat de fortele sociale cu raza mare de actiune care afecteaza toti participantii la micromediul organizatiei

A.MACROMEDIUL FIRMEI Macromediul organizatiei este format din sistemul factorilor exogeni care actioneaza indirect asupra acesteia,prin intermediul elementelor micromediului,exercitandu-si influenta pe o arie larga si pe termen lung.Sunt factori de ordin general pe care organizatia nu-i poate controla.Acesti detinatori de interese,cum ii numesc adesea specialistii,influenteaza organizatiile in conducerea afacerilor,dar unii sunt de interes minor pentru activitatea organizatiei(actionarii,bancile,etc.),iar altii au o influenta majora,ca de exemplu: massmedia,miscarile pentru protectia consumatorilor etc. Macromediul detine locul esential in ceea ce priveste orientarea activitatii organizatiei in conformitate cu nevoile societatii,el influentand actiunile acesteia prin mai multe tipuri de comportament:comportamentul cumparatorului si distribuitorului,comportamentul si pozitia concurentei si comportamentul gevernamental. Dinamica si complexitatea macromediului determina ample modificari in activitatea organizatiei,ce pot conduce la discontinuitate in activitatea ei,cu multiple implicatii,in functie de marimea si profilul activitatii,dar si de zona in care ea actioneaza.Deoarece elementele macromediului nu evolueaza simultan,in aceeasi directie si cu aceeasi intensitate,efectele declansate asupra organizatiei sunt deosebite. Desi ampla si diversa,interactiunea mediu-firma,dupa cum evidentiaza J. Stoner,se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu:
Mediul stabil-constituie tipul de referinta in cadrul analizelor.El este doar un moment de scurta durata si de aceea apare ca o exceptie in perioada de asa-zisa liniste.Se caracterizeaza prin modificari la intervale mari,cauza reprezentand-o evenimente esentiale,care sunt usor de prevazut,si de aceea pune putine probleme de adaptare a organizatiei.Acest tip de mediu asigura stabilitatea,dar nu este un tip caracteristic,se intalneste destul de rar in ultimele decenii. Mediul schimbator-se caracterizeaza prin permanente modificari,care in genere sunt previzibile.Ele constituie baza anticiparilor.Acest tip de mediu imprima o viziune prospectiva organizatiei,ceea ce-i da posibilitatea sa-si stabileasca cele mai potrivite mijloace si forme in vederea confruntarii cu ceilalti.Pare sa fie tipul obisnuit de mediu cu care se confrunta organizatiile in etapa actuala. Mediul turbulent-este definit de schimbari foarte accentuate,frecvente,bruste,in directii imprevizibile,adesea transformatoare,ceea ce supune organizatia la presiuni deosebite,punandu-i probleme dificile de adaptare,in general greu de anticipat.De regula,este specific ramurilor de varf,deci nu are caracter dominant.Pentru a face fata acestui tip de mediu,organizatia trebuie sa se caracterizeze prin

flexibilitate,suplete,elasticitate a structurilor,in vederea adoptarii rapide la un nou mod de actiune,la noi metode. Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce constituie climatul general in care acesta isi desfasoara activitatea. Studiul macromediului ntreprinderii permite depirea orizontului mediului concurenial deoarece analizeaz o serie de factori externi care afecteaz n mod uniform un mare numr de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceti factori, care la prima vedere par foarte ndeprtai i fr repercursiuni asupra viitorului ntreprinderii, au n realitate o influen indirect asupra acesteia, n timp ce influena invers este limitat.

Categoriile de factori ai macromediului ( elementele analizei PEST)

Varietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin n macromediul ntreprinderii impune gruparea i analiza lor n cel puin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali (S) i tehnologici (T). Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern indepartat al organizatiei.Aceasta poate fi privita binivelar:

*Nivelul HARD (factorii sunt usor observabili,direct cuantificabili)

Factorii economici Factorii tehnologici

*Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu de observat,indirect cuantificabili) Factorii sociali Factorii politici

De obicei ,primul pas in realizarea analizei este schita explicita care este de fapt o increngatura de relatii cauzale.Cel care o realizeaza raspunde la doua intrebari: 1.Care sunt factorii care influenteaza decizia de a realiza un anumit lucr? 2.Care sunt efectele realizarii lucrului asupra individului ,asupra mea,asupra echipei,asupra organizatiei? Se trece la gruparea celor gasite intr-o forma organizata .Factorii sunt grupati pe cele patru categorii:politic,economic,social,tehnologic.

a)Factorii socio culturali-se refera la modelele de comportament ale consumatorilor pe o anumita piata Exista doua tipuri de variabile: 1.Socio-demografice:*leagate de individ direct:sex,varsta,stare civila,etnie,educatie,venit. *agregate:numarul celor care lucreaza part-time,numarul celor care au slujbe,numarul somerilor,numarul pensionarilor. 2.Sociologice:*traditionalism-modernism-postmodernism *deschidere spre inovatie. doua

Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea structurii populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, desigur numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa. Modificarile demografice pot privi:distributia pe grupe de varsta a populatiei. In Romania, de exemplu, scaderea ratei natalitatii in ultimii 10 ani este responsabila pentru declinul pietei pentru copii; cresterea grupului de varsta intre 15 - 25 ani a dus la o substantiala expansiune a pietei casetelor audio si a CD-urilor. Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor este in continua crestere. Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce mai importanta acolo unde diferentele etnice afecteaza nevoile cumparatorului. Casele de discuri, ca sa luam ca exemplu tot domeniul muzicii, au creat astfel de produse speciale pentru ei, fiind foarte profitabile. Sau in Anglia, producatorii de cosmetice au creat produse speciale care au ca tinta grupurile subculturale, devenind marci foarte cunoscute si profitabile. Familia medie (menajul mediu). Cresterea ratei divorturilor, mariajul la varste tot mai inaintate si o rata scazuta a natalitatii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei si, implicit, la cresterea numarului de menaje. Pentru specialistii in marketing, de un interes deosebit se bucura menajele cu venituri mari si obligatii financiare mici, predispuse a cheltui bani pentru bunuri luxoase si durabile si servicii de calitate. Ele reprezinta o tinta importanta pentru producatorii hi-fi, operatorii de turism si restaurante, casele de moda etc. Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele credinte, valori si norme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de indici asupra preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele credinte sunt relativ stabile, nemodificandu-se semnificativ de la o generatie la alta, datorita efortului depus de institutiile educationale (scoala, biserica,

justitia etc.). De exemplu, importanta onestitatii si valoarea vietii umane -; ce tin de credinta morala -; se mentin de milenii in cvasitotalitatea societatilor. Multe din celelalte norme culturale, insa, s-au schimbat dramatic. Astfel, influenta religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila pentru alcatuirea familiei, divortul si recasatoria au creat noi tipuri de familie, s. a.

Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales in tarile occidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a modificat dramatic in ultima jumatate de secol. Faptul ca femeile s-au dedicat tot mai mult si unei cariere profesionale, a facut ca cea mai mare parte din activitatile menajere specifice lor sa fie preluate de masini de spalat, aspiratoare , roboti de bucatarie si alte aparate casnice, usurandu-se astfel munca si scurtand enorm timpul destinat acestora. Aceasta modificare a statutului femeii in societate a dus la dinamizarea industriei de aparatura casnica si, implicit, la o continua crestere a pietei bunurilor de uz casnic. Sau, un alt exemplu: lipsa locurilor de parcare din orase a facut ca supermarketurile sa se mute in afara oraselor construind parkinguri uriase si oferind o mare varietate de produse astfel incat sa fie posibila aprovizionarea menajelor, cel putin pentru o saptamana, dintr-un singur loc. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai multi oameni de problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidentia faptul ca schimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg mana-n mana.

b) Factorii tehnologici - vizeaza amplificarea potentialului economic al societatii

In epoca actuala,mediul tehnologic,constituie cadrul de dezvoltare a organizatiei si prezinta o multitudine de incidente asupra acesteia,care vizeaza toate domeniile de activitate ,toate compartimentele ei,in mod concret prin: inventii si inovatii , produse noi,orientarea fondurilor destinate cercetarii-dezvoltarii , nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumparate , calitatea tehnologiilor care pot fi achizitionate , calitatea cercetarilor tehnice la care are acces ,numarul brevetelor si licentele inregistrate, capacitatea creativ-inovativa a sistemului de cercetare-proiectare etc. Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive: -Creeaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a asculta muzica de o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de murdarie de pe hainele spalate a fost satisfacuta -; gratie noilor tehnologii -; prin inlocuirea magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul si, respectiv, a detergentilor obisnuiti cu detergenti biologici. Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia teflon (care, spre deosebire de tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul unui program spatial al S.U.A.; initial teflonul a fost creat pentru navetele spatiale. -Modifica modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la o economie de tip casnic, multi oameni urmand sa devina producatori independenti de bunuri informatice si mai putin de marfuri clasice. In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei pentru birouri, piata produselor de catering se vor reduce dramatic. - Poate modifica natura concurentei. Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt mult mai comode pentru utilizatori decat cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii postale. Nu va trece mult pana ce elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale si nu cu ajutorul profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in mod indirect de la progresul tehnico-stiintific, de la nevoile tehnologiei. - Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de exemplu, s-a reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata), reusindu-se ( datorita noului produs ); sa fie atrasi noi consumatori.

c) Factorii economici- care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene (variabile) economice si modalitati de alocare a resurselor in societate. Factorii economici sunt cei care formeaz mediul economic n care opereaz organizaia. Analiza mediului economic a unei ri presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice: rata creterii economice, soldul contului curent, datoria extern, dependena de exporturi, inflaia, rata dobnzii, raporturile dintre economii i investiii, raportul dintre serviciul datoriei externe i PIB. Ageniile de risc utilizeaz aceste criterii economice, alturi de cele politice, n calcularea indicelui de risc de ar, indicator sintetic al oportunitilor i ameninrilor acestui sistem. Principalii factori economici ce pot fi analizai sunt deci: rata inflaiei i a dobnzii, cursurile de schimb valutar, PIB i deficitul bugetar, rata omajului, productivitatea muncii, tendinele bursiere, fluctuaia preurilor, rata srciei i consumul populaiei.

d) Factorii politico-juridici Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice menite sa imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta guvernului este resimtita si prin legislatia introdusa. Legislatia care supravegheaza afacerile, urmareste, in general, trei obiective: protejarea consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii. Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa profite de pe urma lor. In esenta, aceasta legislatie are in vedere: asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor de vanzare si a informatiilor oferite cumparatorului despre produsele oferite; evitarea inducerii in eroare a cumparatorului in ceea ce priveste pretul; condamnarea practicii necinstite. Legislatia privind protectia societatii (specifica marketingului societal) ii apara pe consumatori de consecintele propriilor lor decizii nefericite. Astfel, ii protejeaza pe copii de produsele ce le fac rau : droguri, alcool si tutun si nu le permite sa conduca automobilul pana la o anumita varsta (Romania: 18 ani, Canada: 16 ani). De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto sa fie asigurati pentru eventuale accidente, in scopul compensarii daunelor produse altora. O astfel de legislatie creaza, pe de o parte, oportunitati, iar, pe de alta parte, pentru marketing reprezinta amenintari. Cei care respecta cu strictete aceasta legislatie au avantaj asupra concurentei, desi le poate spori costurile.

Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii inventatori de concurenta. De exemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs (serviciu sau tehnologie), firmele trebuie protejate astfel incat concurentii sa nu copieze produsul dupa lansarea lui pe piata, daca nu chiar inainte. Protectia se realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce garanteaza inventatorilor exclusivitatea vinderii inventiilor. In termeni de marketing acest lucru permite firmelor sa-si lanseze produsele noi si sa cucereasca pietele fara sa se teama de concurenta, ceea ce in conditii normale inseamna un profit ridicat pe durata de acordare a patentului. O alta forma de protectie impotriva concurentei este inregistrarea marcilor. O marca de piata care poate include un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau o culoare distincta ori forma speciala a literelor, nu poate fi copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa. Ca si patentul, ea impiedica imitatorii sa profite de un proces indelungat si costisitor, care in fapt inseamna construirea imaginii firmei in cauza. In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care protejeaza afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca o aplica, dar si mai costisitoare atunci cand sunt actionate in justitie. De aceea, ele apeleaza la autoreglementare -; prin coduri de conduita voluntara -; luand-o inaintea legislatiei. De exemplu, in Anglia, producatorii de tigarete au stabilit un cod de comportament privind publicitatea, reusind sa evite interzicerea reclamei la tigari care se practica in alte tari.

EXEMPLU:

AMPRENTA POLITICULUI IN MEDIUL DE AFACERI Credintele politice ale guvernelor au un impact major asupra mediului de afaceri.Ele se reflecta mai ales in politicile economice,mai ales cele care vizeaza cresterea economica.De exemplu,poate fi mentionat cazul extrem al blocului sovietic,care prin planificarea de la nivel central,a influentat major forma de propietate ,structura organizationala,lipsa de profitabilitate si eficienta a activitatii economice.Un alt aspect se refera la faptul ca in situatii de somaj ridicat sau alte probleme sociale grave,europenii cauta vinovati.Uneori se considera ca politica din domeniul imigrarii pe care o practica acel stat este la baza acestor probleme.In Vitrolles(sudul Frantei)puterea a fost castigata printr-un program care prevedea lege si ordine,reducerea taxelor si o politica activa de lupta impotriva imigrantilor.Fortele de politie s-au imbracat in tinute ce aminteau de regimul fascist,se dadea premiu de 800 franci pentru fiecare copil nascut care era francez.Tribunalul a considerat acest lucru ca ilegal.Totusi sprijinul pentru Frontul National a crescut in randul membrilor mai tineri din clasa de mijloc care sunt concurati de imigrantii din Africa . In afara de aspctele morale ale discriminarii rasiale si religioas,.o astfel de politica impiedica functionarea pietei unice care promoveaza libera circulatie a fortei de munca si a capitalului si oportunitati egale pentru toti.Sudul Frantei este dependent de agricultura si turism ,astfel ca potentialii investitori pot evita aceste zone.

Cei patru stimulatori ai schimbarii nu actioneaza independent sau paralel ci ei se afla in interactiune si pot genera schimbari imprevizibile. Interaciunea lor poate avea urmtoarea reprezentare grafic:
P E

Analiza PEST se realizeaza cu un efort considerabil si presupune lucrul interdisciplinar.Din acest motiv sunt angajati experti in socologie,in economie,in politologie,in tehnologie care realizeaza previziuni pe cele patru dimensiuni. Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii mediului, n vederea identificarii att a tendintele pozitive prezente si viitoare (adica a oportunitatilor), ct si a tendintelor negative (adica a amenintarilor) care pot influenta abilitatea firmei de a-si atinge scopurile. Analistii de mediu ar trebui sa se concentreze pe identificarea punctelor forte existente si potentiale, a punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor sugerate prin componentele mediului firmei. Strategii trebuie sa interpreteze rezultatele analizei de mediu n lumina ntelegerii profunde a operatiunilor companiei.

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda i ajuta pe specialisti (marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor relevante; odata identificate, acestea se transforma n obiective de marketing. Poate fi folosita mpreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST. Analiza SWOT are doua dimensiuni: -analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor slabe (weaknesses); -analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si amenintarile (threats) cu care organizatia se confrunta. 1. Puncte forte Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva dect celelalte firme concurente de pe piata. Punctele forte reprezinta avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitatii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competitiei. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are organizatia si care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele n ceea ce priveste performanta. Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de competitorii sai,

punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu concurenta 2. Slabiciuni (puncte slabe) Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect n cadrul organizatiei care o mpiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezinta ceea ce nu face bine organizatia sau punctele n care are capacitati sau resurse inferioare n comparatie cu competitia. Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate n care actioneaza ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate si n special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evolutia n viitor a firmei si situatia sa economico-financiara. 3. Oportunitatea (ocazia) mediului Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila n mediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si mbunatateasca pozitia sa competitiva. Oportunitatile pot veni din schimbari n tehnologie si piete, la nivel micro si macroeconomic; schimbari n politicile guvernamentale ce afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata etc., evenimente locale. Ocaziile pot aparea n diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice, etc. ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important n sfera ocaziilor mediului concurential l detin oportunitatile de piata care, atunci cnd firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza n adoptarea unor strategii de extindere a pietelor existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente.

4. Amenintarile mediului Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia, care, n lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna n activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, n deteriorarea situatiei financiare, reducerea vnzarilor, scaderea cotei de piata, etc. O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare iminenta n mediul unei organizatii care prejudiciaza sau poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrngere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizatiei. Michael Porter reprezinta analiza SWOT forma unei matrice: S O Strategia S-O maxi-max W Strategia W-O mini+max

Strategia S-T maxi-min

Strategia W-T mini-min

Strategia S-O are la baza maximizarea importantei acordate punctelor tari in vederea utilizarii la maxim a oportunitatilor oferite de mediu Strategia S-T are in vedere maximizarea importantei acordate punctelor tari in vederea minimizarii efectelor nefavorabile ale amenintarilor Strategia W-O urmareste reducerea la minim ,eliminarea punctelor slabe pentru a profita la maxim de oportunitati. Strategia W-T urmareste sa minimizeze cat mai mult efectele negative datorate atat punctelor slabe cat si amenintarilor. Matricea nu trebuie sa fie supraincarcata.Este bine sa se procedeze iterativ ,pornind de la factorii esentiali si adaugand succesiv detalii semnificative.

Exemplu de analiza SWOT a modului de colaborare in echipa

Puncte tari

Puncte slabe

-motivatie foarte buna obiectivelor -identificare puternica cu obiectivele proiectului -spirit de echipa pronuntat

-conflicte in definirea cailor de atingere a -lipsa unei definiri clare a rolurilor

-sentimente de concurenta intre diferite unitati organizatorice participante.

Oportunitati

Riscuri

-acceptanta ridicata pentru serviciile proiect prestate in grup -clientii sprijina un mod flexibil de derulare a dispozitie de sponsori. colaborarii -proiectul constituie un model pentru altele.

-fluctuatie ridicata a membrilor echipei de

-mijloace materiale insuficiente puse la

Analiza SWOT se foloseste pentru structurarea opiniilor,ea nu ofera nicio rezolvare dar poate sa clarifice ideile pentru rezolvare,constituind o baza pentru aprofundarea discutiilor.

EXEMPLU:

Pentru a intelege mai bine cele doua analize, vom prezenta in continuare analiza PEST si SWOT a Colegiului Tehnic din Radauti realizate in anul 2006.

1.ANALIZA PEST

Contextul Politic Din punctul de vedere al politicilor educaionale, Romnia a avansat pe calea unei reforme coerente si complexe n nvmnt, care va fi probabil continuat i de viitoarele guvernri. Legislaia sprijin dezvoltarea nvmntului. Contextul politic intern din domeniul educaiei, sunt favorabile dezvoltrii colii, prin:

 Adaptarea reelei colare i a ofertei de formare profesional iniial la cerinele pieei muncii i opiunilor elevilor. Creterea ponderii populaiei cu grad ridicat de pregtire/calificare din mediul rural. Prevenirea prsirii timpurii a colii i creterea gradului de includere a elevilor cu cerine educaionale speciale n nvmntul profesional i tehnic. Contextul Economic Din punct de vedere al contextului economic situaia n zona Rdui este favorabil, existnd IMMuri care s poat absorbi fora de munc furnizat de coal, n condiiile n care exist un trend ascendent pentru domeniile construcii, electric i servicii, domenii n care pregtim elevi. La nivelul municipiului se deruleaz o investiie de 500 mil. euro, cu scop productiv, care va absorbi un numr de 1600 lucrtori calificai, din care o pondere important o reprezint calificrile: electromecanic, automatizri i instalaii, n care noi pregtim elevi. Contextul Social Din punct de vedere social se constata ca populaia zonei nu a prezentat variaii semnificative, nregistrnd n perioada 2000-2005 o scdere de 1,6%.Presiunea demografic care va fi exercitat pe piaa muncii de tinerii care vor intra n rndul populaiei active este supraunitar, atingnd cel mai ridicat nivel n zona Rdui (1,7%).La nivelul zonei, ponderea omerilor n populaia cu vrst de munc este n

scdere, de la 6,47% n 2002 la 3,48% n 2005, fiind sub media pe ara (7,5% n 2002 i 5,9 % n anul 2005). Contextul Tehnologic Dotarea colii privind tehnologia IT este bun. coala dispune de 62 calculatoare Pentium IV conectate la INTERNET ce constituie dotarea laboratoarelor de informatic precum i dotarea departamentelor funcionale. n ceea ce privete dotarea laboratoarelor tehnice i atelierelor colare, aceasta este nesatisfctoare, aparatura existent fiind uzat moral.

2.ANALIZA SWOT: PUNCTE TARI Personal didactic calificat n proporie de 100% din care 42,7% cu gradul didactic I sau doctorat Numrul mare de absolveni ai claselor a VIII-a care au optat pentru liceul nostru, ne-a plasat pe locul II n topul liceelor din jude; Relaii interpersonale bazate pe colaborare, deschidere, comunicare PUNCTE SLABE Lipsa experienei necesare pentru accesarea de proiecte i programe cu finanare extern Slab participare la cursuri de formare i perfecionare datorit accesului la aceste cursuri prin achitare de taxe Conservatorismul unor cadre didactice privind aspecte precum : organizarea i desfurarea leciilor, centrarea activitii

 Ponderea cadrelor didactice cu performane n activitatea didactic este de 43 % Exist o bun delimitare a responsabilitilor cadrelor didactice Asigurm securitatea elevilor prin personal angajat i sistem de supraveghere video Starea fizic a spaiilor colare i ncadrarea n normele de igien corespunztoare Exist cabinete i laboratoare funcionale pentru anumite discipline Biblioteca colii cuprinde un numr de 13830 volume Sala de sport este complet renovat Exist cabinet de consiliere psihopedagogic Semestrial Comisia diriginilor organizeaz ntlniri cu reprezentani ai Poliiei n scopul prevenirii delincvenei juvenile Asociaia prinilor desfoar edine lunare i acord sprijin conducerii unitii Dezvoltarea relaiei profesori elevi prini se realizeaz i prin intermediul serbrilor colare, evenimentelor aniversare Parteneriate cu Poliia de proximitate, Poliia de frontier, Primrie, cu O.N.G.-uri, cum ar fi Organizaia Salvai copiii, Fundaia Ana Schimburi de experien cu alte licee din zon, desfurate sub form de ntreceri sportive, sesiuni de comunicri tiinifice ntlniri ale elevilor din coal cu absolveni de marc ai liceului nostru, personaliti culturale, artistice, tiinifice.

didactice pe nevoile elevului, informatizarea Dotare material precar n raport cu standardele de pregtire profesional, n special pentru domeniile electric i construcii Procesul instructiv educativ se desfoar n 2 schimburi, pe fiecare schimb existnd i clase navetiste datorit numrului insuficient de sli de clas n raport cu numrul de clase. Datorit spaiului insuficient, efectuarea practicii la unele domenii (mecanic, electric i construcii) se desfoar n mai multe puncte de lucru, motiv pentru care supravegherea elevilor se realizeaz cu dificultate. Dotarea material a laboratoarelor i atelierelor colare este uzat moral Slabe legturi de parteneriat cu alte licee Legturile cu societile din zon n vederea realizrii unei orientri vocaionale adecvate sunt insuficiente i necoordonate Relaia defectuoas cu IMM-urile din zon n vederea absorbiei forei de munc (absolvenilor liceului nostru care nu doresc si continue studiile ntr-o instituie de nvmnt superior) Slab relaie cu absolvenii n vederea evalurii gradului de inserie social a acestora

OPORTUNITI

AMENINRI

Oferta variat a CCD de formare a cadrelor didactice. CD ofer posibilitatea satisfacerii dorinei de informare i cunoatere n diferite domenii de activitate i vine n sprijinul ameliorrii fenomenului de absenteism colar, contribuind la dezvoltarea unei motivaii intrinseci pentru nvare.

Suprasolicitarea cadrelor didactice n sensul elaborrii unui numr foarte mare de documente informative solicitate n vederea autoevalurii procesului de implementare a calitii, n detrimentul actului didactic. Insuficienta diversificare i adecvare a CD la cerinele i solicitrile prinilor i elevilor poate scdea motivaia acestora pentru nvare

 Descentralizarea i autonomia instituional Existena unor spaii (ex. cabinetul de informatic, sala de sport) ce pot fi nchiriate n scopul obinerii unor fonduri bneti Posibilitatea antrenrii elevilor i prinilor n activiti productive i de ntreinere a colii Disponibilitatea i responsabilitatea unor instituii de a veni n sprijinul colii (Primrie, ONG, Biseric, Poliie, instituii culturale) Cererea exprimat de Consiliul elevilor privind desfurarea de activiti comune prini profesori elevi Interesul firmelor de a-i recruta i forma n perspectiv personal specializat Derularea unei investiii, la nivelul municipiului, de 500 mil. euro, cu scop productiv, care va absorbi un numr de 1600 lucrtori calificai, din care o pondere important o reprezint calificrile: electromecanic, automatizri i instalaii, n care noi pregtim elevi. Existena unui program finanat de MEC SAM, program pentru care ntrunim toate condiiile.

precum i interesul pentru unitatea de nvmnt. Baza material existent nu permite realizarea tuturor solicitrilor (opiunilor) beneficiarilor. Criza de timp a prinilor datorat actualei situaii economice care reduce implicarea familiei n viaa colar. Degradarea spaiilor colare datorit fondurilor bneti limitate, alocate pentru ntreinerea colii Ritmul accelerat al schimbrilor tehnologice conduce la uzura moral a echipamentelor existente Degradarea spaiilor colare datorit fondurilor bneti limitate, alocate pentru ntreinerea colii Ritmul accelerat al schimbrilor tehnologice conduce la uzura moral a echipamentelor existente Scderea populaiei colare Migraia cadrelor didactice Suprancrcarea programei colare

B.MICROMEDIUL FIRMEI

Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteaza in mod direct intreprinderea si asupra carora se poate exercita un anume control. Influentand deciziile, strategiile, si tacticile de marketig, schimbarile din acest mediu au o deosebita semnificatie pentru marketeri. El asigura cadrul in care se aplica si se verifica politica organizatiei,avand rol esential in elaborarea mixului de marketing.Organizatia poate sa anticipeze schimbarile ce vor aparea in micromediu si sa raspunda acestora influentandu-le sau controland dimensiunile interfetei lor cu relatiile de piata si cu concurenta. Desi cu privire la componentele micromediului exista in literatura de specialitate mai multe puncte de vedere,consideram ca in perioada actuala nu pot fi ignorate urmatoarele elemente componente:furnizorii de marfuri,prestatorii de servicii si forta de munca,intermediarii,clientii,concurentii,precum si organismele publice,sau detinatorii de interese(indivizi sau grupuri ce au anumite interese intr-o intreprindere)a caror activitate se rasfrange nemijlocit asupra organizatiei.

a)Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile (materii si materiale, utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forta de munca, resurse financiare, informatii etc) necesare fabricarii produselor proprii. In relatiile cu furnizorii, firma trebuie sa aiba in vedere si un anumit risc cu fiecare in parte, care poate sa apara daca: *furnizorul detine patentul asupra produsului care constituie inputul esential pentru firma; *produsul ce constituie inputul esential nu este substituibil; *in cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc) clientii solicita in mod expres produse realizate numai de o anumita firma; *schimbarea furnizorului este prea costisitoare; *furnizorul este mai puternic decat cumparatorul; *o firma mica, care se aprovizioneaza de la un mare furnizor este in dezavantaj (firmele mari ofera, de regula produse de mai slaba calitate la preturi dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc. Specialistii in marketing ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea furnizorilor, deoarece problemele acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbari in productia proprie si implicit la cresterea costurilor produselor sale cu consecinte dramatice in planul profitabilitatii. In aceste conditii, proprii clienti pot trece la firmele concurente.

b) Clientii - ce alcatuiesc cercul agentilor economici (firme si institutii) si al persoanelor individuale carora le sunt adresate produsele (serviciile) intreprinderii - constituie cea mai importanta componenta a micromediului. Componentii clientelei unei firme, grupati dupa natura lor in grupuri omogene pot forma: pietele de consum (formate din consumatorii privati), pietele industriale (formate din utilizatori), pietele de distributie (formate din intermediarii care cumpara pentru a revinde), pietele guvernamentale (formate din cumparatori -; organisme publice) si pietele internationale (formate din cumparatori externi). Sarcina compartimentului de marketing dintr-o firma este de a maximiza cererea pentru produsele (serviciile) pe care le ofera clientilor, sa stie sa mentina clientii existenti si sa atraga noi clienti din randul non-consumatorilor relativi si al concurentei. Pentru a realiza aceste obiective, specialistii in marketing trebuie sa cunoasca: Caracteristicile clientilor: unde traiesc, stilul de viata, varsta, nivelul educatiei, ocupatia, veniturile etc. Toate aceste caracteristici formeaza profilul clientului, care trebuie comparat cu profilul pietei pentru a

identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri de clienti. Pe aceasta baza se decid caracteristicile noilor produse, preturile si mesajele promotionale cele mai potrivite pentru piata tinta. Ce nevoi isi satisfac clientii cu produsul respectiv si care sunt avantajele obtinute de pe urma lui, comparativ cu alte produse care satisfac aceleasi necesitati. Aceasta deoarece, de exemplu, lumea nu cumpara bilete la un spectacol, ci o seara distractiva sau gospodinele nu cumpara detergenti, ci speranta unor haine mai curate si mai putin uzate prin spalare. Daca apare insa un mijloc mai bun pentru satisfacerea uneia din nevoile lor, consumatorii il vor adopta imediat. Ce criterii folosesc cumparatorii pentru a alege intre diferite produse (calitate, pret, amplasarea magazinului etc.). Importanta produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (daca produsul este indispensabil pentru o firma, acel client este gata sa plateasca preturi mai mari, existand oportunitatea unei afaceri avantajoase). De unde provin informatiile care influenteaza deciziile de cumparare ale clientilor etc.

c) Intermediarii. Acestia sunt agenti economici implicati in promovarea, distribuirea si vanzarea produselor unei firme catre consumatorii finali, respectiv comerciantii de gros si detail, dar si alte categorii, mai putin importante, ca: brokeri, jobberi, curieri, comisionari etc, societati de transport, de asigurari sau agentii de publicitate, de sondare sau de consultanta de marketing. Sunt trei tipuri de intermediari care se pot implica in eforturile de marketing ale unei companii: Resellerii (revanzatorii), in care intra angrosistii, detailistii, micii comercianti, agentii de vanzari. Trebuie sa se colaboreze numai cu acei reselleri care ajuta firma sa-si maximizeze gradul in care produsele sale satisfac consumatorul final. Exista, insa, pericolul ca - datorita relatiei directe pe care o are cu consumatorul final - resellerul care-i comercializeaza produsele sa devina mai puternic decat firma producatoare si astfel sa-i dicteze termenii schimbului, care-i devin nefavorabili. Distribuitorii fizici, care sunt de regula operatorii depozitelor de marfuri si firmele de transport implicate in transportarea marfurilor de la producatori la consumatori. Daca produsele nu se mai gasesc din cauza ca cei de la depozite nu au urmarit cu atentie nivelul stocurilor, firma poate pierde clientii. De asemenea, daca produsele sunt livrate cu intarziere sau deteriorate, este prea putin probabil ca firma sa-si mai pastreze consumatorii pe care-i are. Agentiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanta,publicitate). Ele ajuta firmele sa-si identifice consumatorii si sa comunice cu ei, sa cunoasca pietele si mediul concurential.

d) Concurentii. Acestia sunt firme similare care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale clientilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Analiza contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea oportunitilor i ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care influeneaz direct ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta. Analiza forelor concureniale ( analiza structural) n mediul su concurenial, firma este influenat att de un sistem de fore interioare, reprezentnd aciunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercit asupra sa, ct i de un sistem de fore

exterioare, care acioneaz asupra sistemului datorit altor elemente ce nu aparin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila n viitor. n principal, analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor. Analiza trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore, ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a le influena.

Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n general de aceleai fore de baz, reprezentate practice de entiti identice. Aceste fore sunt: gradul de rivalitate ntre concurenii existeni, ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de produsele de substituie, puterea de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor.

Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri, concurenii dintr-un sector lupt unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii avantajoase, iar rivalitatea lor poate mbrca diverse forme: concuren prin pre, btlii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garaniilor pentru clieni. O rivalitate intens este n beneficiul clienilor i evident n detrimentul rentabilitii concurenilor existeni. Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de factori structurali, care se gsesc n strns legtur unii cu alii: -

prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservat sporirea numrului "rebelilor", care consider c aciunile lor nu vor fi observate de firmele rivale ; ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determin firmele concurente s se angajeze ntr-o lupt aprig pentru cote de pia ; costurile fixe nalte oblig firmele sa-i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales in condiiile unui exces de capacitate; lipsa diferenierii determin deseori cumprtorii ca n alegerile lor s se axeze pe pre i calitate, genernd astfel o concuren putemic ; diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz comportamente diferite n sector ; barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta aici, chiar dac ctigul lor este redus sau nregistreaz pierderi.

2) Ameninarea noilor intrai Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurnd firmele existente. Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pri de pia. Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt:

economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s ptrund pe pia fie pe scar mare, caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor concurente, fie pe scar redus, caz n care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ; diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia ; nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate; costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor; accesul la canalele de distribuie; dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia; politica guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii accesului la materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector

3) Presiunea exercitat de produsele de substituie Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului analizat. Cele mai ntlnite astfel de produse sunt: -

cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre n comparaie cu ce propune actualmente sectorul ; cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii preului devine important.

4) Puterea de negociere a clienilor Clienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i de mai bun calitate i and rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile lor pot avea un efect substanial asupra rentabilitii sectorului, iar intensitatea lor este n funcie de puterea deinut de fiecare grup. Dupa Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se ndeplinesc urmtoarele condiii: este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului; produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor; produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate; cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri; cnd obine profituri reduse i vrea deci sa-i reduc cheltuielile de aprovizionare; cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor cumprtorului;

cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere).

5) Puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mna de lucru poate fi de asemenea considerat ca un furnizor capabil de a exersa o mare influen n diferite sectoare. Angajai extrem de competeni sunt greu de gsit pe pia, cum dealtfel o mn de lucru sindicalizat poate, prin negocieri, sa-i prevaleze o parte substanial din profitul sectorului. Un grup de furnizori devine puternic dac: este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul de activitate n carei vinde produsele; - nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai sector de activitate; - sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori; - produsul su constituie o intrare important pentru activitatea derulat de cumprtor; - produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri. Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt independente i c ele se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie i n acelai timp o descurajare evident pentru -

noii intrai. Invers, dac exist produse de substituie asemntoare, atunci pe filiera furnizor-productorbeneficiar va exista o stimulare suplimentar pentru o distribuire echitabil a ctigului i o concertare a eforturilor pe linia conservrii atractivitii sectorului. Analizele forelor concureniale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forelor concurenei n aceeai manier i cu aceeai intensitate. n plus, n cadrul sectorului, un anumit numr de firme realizeaz aceleai practici strategice, urmrind aceeai strategie sau o strategie vecin pe un anumit numr de dimensiuni strategice. Este important deci s se scindeze entitatea "sector" n uniti de analiz mai fine i mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concureniale i determinnd atractivitatea firmei la acest nivel.

e) Detinatorii de interese. Profesorul Kotler ii delimiteaza astfel: - lumea financiara (actionari, societati de investitii, banci etc); - mediile de comunicare in masa (grupuri de presa, posturi de radio, canale de televiziune etc); - grupuri de interese (miscarile pentru protectia consumatorilor, ecologistii, asociatii ale producatorilor etc); - administratia publica;

- marele public (purtatorul opiniei publice); - personalul propriu al firmei. Specialistii in marketing trebuie sa monitorizeze cu atentie media si miscarile pentru protectia consumatorilor: media, pentru ca cititorii sunt mai inclinati sa creada in acuratetea informatiilor din comentariul editorial al unui ziar decat in reclamele comerciale sau materialele promotionale ale firmei. Cel mai vizibil impact al presei este pe Broadway, unde o cronica nefavorabila poate duce la sistarea jucarii unei piese pe scena; miscarile pentru protectia consumatorilor, pentru ca au ca principal obiectiv identificarea practicilor negative ale firmelor si aducerea lor la cunostinta consumatorilor. De asemenea, ele testeaza o mare varietate de produse si publica clasamente ale calitatii si utilitatii lor etc.

3.ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

Schimbarile mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile activitatii sale pe piata, pot crea oportunitati de a face noi afaceri cu clientii existenti si de a atrage altii sau, dimpotriva, pot diminua capacitatea firmei de a-si satisface clientii. Specialistii in marketing trebuie sa adopte un proces sistematic de urmarire a schimbarilor de mediu prin: Observarea continua a starii mediului, astfel incat schimbarile sa fie depistate in stare incipienta, pentru a lua masuri inainte ca schimbarile sa afecteze activitatea firmei, luand-o inaintea concurentilor. Monitorizarea informatiilor despre natura, formele, tendintele si durata schimbarilor pentru a se realiza o imagine cat mai clara si reala asupra lor. In unele cazuri, schimbarile pot fi de scurta durata si nesemnificative, iar in altele, insa, se pot dezvolta pana la stadii care afecteaza activitatea firmei, determinand fie o oportunitate, fie o amenintare. Prognozarea delimitarii ariei, vitezei si intensitatii schimbarilor relevante. Se face in scopul elaborarii unor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbari. Analiza potentialelor influente, a impactului schimbarilor de mediu asupra capacitatii firmei de a-si satisface clientii. Numai printr-un marketing activ se pot anticipa si uneori, chiar influenta schimbarile mediului, precum si efectele acestora asupra activitatii de piata a firmei, a profitabilitatii ei. De asemenea, marketingul activ permite adoptarea de strategii si programe de adaptare a firmei atunci cand schimbarile

au impact semnificativ menite sa valorifice oportunitatile si sa evite, pe cat posibil, primejdiile, efectele negative ale acestora.

5.NOI TENDINTE IN EVOLUTIA MEDIULUI ORGANIZATIEI Mediul de afaceri in care activeaza firmele este plin de neprevazut ,daca tinem seama de faptul ca cei mai multi factor ice il definesc scapa controlului imediat al acestora.Firmele trebuie sa se astepte intotdeauna la numeroase obstacole mai ales de natura tehnica si manageriala carora trebuie sa le faca fata pentru a supravietui si a prospera.De aceea,analiza mediului extern trebuie sa constituie o preocupare permanenta a echipei manageriale ,intrucat aceasta ii asigura o baza de date actualizata si o pune in alerta fata de tendintele ce se manifesta.

Atitudinea managerilor are un rol vital in crearea unui climat organizational care sa permita cunoasterea mediului de afaceri in present si viitor,precum si adoptarea unor actiuni concrete care sa contribuie la valorificarea situatiilor favorabile si la prevenirea unor consecinte negative. Managerii care accepta in mod pasiv situatia mediului de afaceri fara a incerca sa o schimbe vor reactiona prin strategii de adaptare,cei care considera ca prin unele actiuni pot influenta mediul,adopta o strategie activa,o strategie de management a mediului prin care isi propun sa initieze masuri de influentare a publicului,a legislatiei,a comportamentului consumatorilor etc. Pentru managerii din cea de-a doua categorie este foarte important sa cunoasca si principalele tendinte ce se profileaza in evolutia mediului ambiant in general si a celui de marketing in special. In evolutia principalelor componente ale mediului extern se prefigureaza cateva tendinte interesante ce merita cunoscute si utilizate in avantajul organizatiei: Modificarea veniturilor reale si a structurii cheltuielilor consumatorilor; Accentuarea progresului tehnologic ce va necesita cheltuieli sporite pentru cercetaredezvoltare,dar va crea si posibilitati nelimitate inovatiei; Explozia demografica la nivel planetar va produce schimbari majore in:structura pe grupe de varsta,educatie,tip de familie,concentrare geografica si etnica; Cresterea gradului de poluare concomitant cu scaderea relative si chiar absoluta a resurselor naturale si in special energetice,ceea ce va amplifica miscarea ecologista; Amplificarea legislatiei in domeniul afacerilor,sporirea rolului grupurilor de interese,a atributiilor organismelor guvernamentale si economico-financiare; Orientarea internationala in domeniul cultural catre o societate altruista,catre valori mai consistente si durabile. Desigur,o analiza mai aprofundata poate releva si alte tendinte si megatendinte.Organizatiile trebuie sa le cunoasca pentru a-si putea elabora strategii pe termen mediu si lung,chiar prognoze,care sa le asigure viabilitatea pe termen lung si prosperitatea.

Analiza stakeholderilor
Analiza stakeholderilor Aceasta analiza este utilizata pentru identificarea grupurilor de persoane si institutiilor care pot influenta in mod semnificativ succesul unui proiect.

Logical framework approach si Logical framework matrix

Logical framework approach

Este procesul prin care se proiecteaza strategii de actiune si se alege cea mai buna strategie legat de scopul si obiectivul proiectului. Mai intai se defineste scopul si obiectul proiectului, apoi se elaboreaza toate alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaza toate alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauza-efect. Foarte importanta aici este analiza stakeholderilor.exista doua instrumente complementare care trebuie utilizate: matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolavrea problemei asupra stakeholderilor si matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei. Pentru a intelege pe deplin cele spuse naterior trebuie sa distingem intre trei concepte adeseori confundabile : output, outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete si imediate(output) la rezulatet generale(outcome) si schimbari in profunzime (impact) De exemplu: exista un proiect de reforma a administratiei publice . un obiectiv este schimbarea mentalitatii functionarilor de la ghiseu si implicit a modului lor de lucru cu clientii. Pentrui aceasta echipa de proiect isi propune: Output: tiparirea unui manual de bune practici Outcome :toti functionarii din primarii sa primeasca manualul si sa-l citeasca o data intr-o luna de zile Impact: peste 6 luni de la incheierea proiectului sa se schimbe cel putin 75% din modul de lucru al functionarii de la ghiseu

Logical framework matrix

Pentru fiecare alternativa de actiune se face cate o matrice care prezinta intr-o forma standardizata ceea ce trebuie facuta . in final rezulta matricea alternativei alese. Acest gen de instrument este larg utilizat in domeniul proiectelor cu impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezentarii proiectului astfel incat proiecte similare realizate la momente diferite sa poata fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea intr-un singur formular a intregului proiect astfelk incat membrii echipei sa nu fie nevoiti sa caute periodic infomatiile necesare.

ORIGINEA SI DEFINIREA TERMENULUI DE STAKEHOLDER

Studiul stakeholderilor este asociat cu etica n afaceri. Conceptul de stakeholder se dezvolt dup anii 1960. Astfel n 1963 ntr-un raport al Standford Research Institute termenul de stakeholder a fost definit astfel: acele grupuri fr suportul crora organizaia ar nceta s mai existe.

n 1983 Freeman i Reed au propus urmtoarea definiie pentru stakeholderi: orice grup sau individ de care firma depinde pentru supravieuirea sa. n 1984 Freeman ofer cea mai cunoscut definiie: stakeholderii sunt grupuri sau indivizi , care n mod direct sau indirect , sunt afectai de realizarea a obiectivelor unei organizaii sau care pot afecta realizarea acestor obiective. Relaia organizaie stakeholderi este reciproc: organizaia i poate afecta pe stakeholderi dar i acetia pot infleuna, la rndul lor, firma. Termenul "stakeholder" a fost utilizat pentru prima data in anii 80, moment in care multi au crezut ca este o transcriere gresita a cuvantului "stockholder". Stakeholderii sunt persoane si grupuri de persoane care pot influenta si la randul lor sunt influentati de rezultatele activitatii unei organizatii emitand pretentii legate de materializarea proiectului. Organizatia se afla intr-o relatie de dependenta cu stakeholderii dar aceasta relatie difera in functie de importanta fiecaruia dintre cei din urma pentru proiect. Cu cat este mai critica si mia valoroasa perticiparea unui stakeholder in cadrul proiectului, cu atat el are o influenta potentiala mai mare asupra deciziilor si actiunilor echipei de proiect. In limba romana, conceptul a fost tradus fie prin sintagma "partener de interes", fie prin cea de "grup cointeresat", insa pentru ca niciuna nu surprinde complet sensul termenului stakeholder, prefer sa-l utilizez pe cel englezesc. Odata intrat in uzul practicienilor, termenul stakeholder s-a dovedit a fi extrem de util dar si generator de confuzii pentru ca este tot mai dificil sa identifici stakeholderii cheie si strategici

Exista mai multe tipuri de stakeholderi , fiecare avand interese diferite , de aceea managerii trebuie sa faca anumite compromisuri . o stakeholderii de pe piata de capital (actionarii firmei, creditorii firmei) urmaresc sa obtina pe terman scurt cat mai mult pentru investitia lor o stakeholderii de pe piata produselor(consumatorii, furnizorii) care in contrast cu stakeholderii de pe piata de capital sunt interesati de imbunatatirea functionalitatii si a calitatii produselor fara a se inregistra o crestere a preturilor o stakeholderii de la nivelul firmei(angajatii, managerii departamentali)vor ca firma sa le ofere un mediu de munca dinamic , sigur, stimulativ, precum si o recompensa adecvata

EXEMPLU:

ONG-ul stakeholder strategic

Conform unui rticol realizat de Oana Mateescu, PR Manager al Fundatiei Concept, in data de 17 Octombrie 2007 putem discuta despre o noua forma a stakeholder-ului strategic,ONG-ul. La nivel international, organizatiile neguvernamentale sunt unul din cei mai importanti parteneri de dialog ai sectorului de afaceri. In Romania, ONG-urile sunt deseori vazute ca organizatii care cer tot timpul ceva sau pe care le sponsorizezi daca vrei sa faci exercitii de imagine. PR Manager-ul Fundatiei Concept a facut o analiza a relatiei companie-ONG si a aratat ca o companie isi poate gasi stakeholder-ii strategici si in randurile organizatiilor non-profit. In lumea practicii responsabilitatii sociale se vorbeste frecvent despre colaborarea dintre sectorul de afaceri si cel non-profit. Pe de o parte ONG-urile se intreaba ce sa faca pentru a-si vedea proiectele sponsorizate, desi, conform definitiilor moderne, sponsorizarea nu prea mai are multe in comun cu CSR-ul. Pe de alta parte companiile incearca sa raspunda la intrebarea "care sunt stakeholderii strategici".

Responsabilitatea sociala corporatista (CSR-ul) pleaca de la premisa, bine evidentiata la conferintele regionale CSR UpDate, conform careia Ajutandu-i pe ceilalti, iti ajuti afacerea!. CSR-ul este vazut de catre companii ca o oportunitate de afaceri. Termenul "stakeholder" a fost utilizat pentru prima data in anii 80, moment in care multi au crezut ca este o transcriere gresita a cuvantului "stockholder". Conceptul "stakeholder" se refera la persoane sau grupuri care: sunt afectate direct ori indirect de activitatea unei companii, sunt interesate de modul de functionare al unei organizatii, au dreptul legal de a fi tratate intr-un anumit mod, pot afecta in mod pozitiv sau negativ rezultatele unei companii. In limba romana, conceptul a fost tradus fie prin sintagma "partener de interes", fie prin cea de "grup cointeresat", insa pentru ca niciuna nu surprinde complet sensul termenului stakeholder,am preferat sa-l utilizam pe cel englezesc. Odata intrat in uzul practicienilor, termenul stakeholder s-a dovedit a fi extrem de util dar si generator

de confuzii pentru ca este tot mai dificil sa identifici stakeholderii cheie si strategici. Pe masura ce metodologia de segmentare devine mai elaborata, numarul de stakeholderi creste. De asemenea, dupa ce termenul stakeholder s-a impus in vocabularul responsabilitatii sociale, o serie de teoreticieni au considerat ca CSR-ul este un concept relational, care, mai degraba, inseamna Corporate Stakeholder Responsibility. Ce au in comun stakeholderii si ONG-urile... Aparent, nu foarte multe. La limita, ONG-urile sunt considerate stakeholderi externi, forme de organizare non-profit, entitati care militeaza pentru cauze din cele mai diverse si care uneori pot implementa cate un proiect sponsorizat de o companie. Insa, faptul ca stakeholderii sociali se refera la persoane si grupuri, nu la organisme abstracte, complica practica. Grupurile se pot suprapune din punct de vedere al interesului si al identitatii, in timp ce indivizii pot avea diferite roluri sociale si pot apartine simultan mai multor grupuri. Grupurile traditionale de stakeholderi cheie ai unei companii: actionari, angajati, distribuitori si consumatori pot cuprinde la randul lor subgrupuri. Astfel, o parte din angajati pot apartine unor grupuri minoritare sau pot fi segmentati dupa criteriul de gen. Consumatorii pot include grupuri de activisti, in timp ce actionarii pot fi membri in diverse grupuri civice. Iar toate aceste grupuri de activisti sau comunitare, grupuri minoritare sau ale actionarilor, in multe cazuri, se auto-organizeaza sub forma de ONG. De aceea, tot mai multe companii considera ONG-urile ca fiind grupuri de stakeholderi strategici, adica grupuri esentiale pentru supravietuirea organizatiei, grupuri care contribuie la reducerea riscurilor si maximizarea oportunitatilor existente intr-un anumit moment. Evident, statutul de stakeholder strategic este influentat direct de legatura dintre cauza sustinuta de ONG si valorile sau obiectivele companiei. Pe de alta parte, vehementa unui grup de stakeholderi nu este o garantie a importantei cauzei desi sunt destule cazurile de multinationale care au initiat diverse proiecte din dorinta de a evita o confruntare deschisa cu ONG-urile militante. Implicarea proactiva a stakeholderilor - avantaj competitiv in special in perioadele de criza CSR-ul strategic se bazeaza pe implicarea stakeholderilor in diverse proiecte sau activitati ale companiilor. Implicarea stakeholderilor se refera la un proces amplu si continuu intre companie si cei asupra carora aceasta are un impact. Aceasta include o serie de activitati si abordari participative pentru

fiecare etapa a unui proiect. S-ar putea spune ca implicarea stakeholderilor a devenit un principiu care trebuie sa caracterizeze fiecare etapa a managementului de proiect, de la design si planificare, pana la monitorizare si evaluare. Este deja cunoscut faptul ca implicarea angajatilor in implementarea unui proiect contribuie la cresterea motivatiei acestora. Insa, tinand cont de faptul ca angajatii, in rolul lor de persoane private pot fi membrii unei asociatii, implicarea stakeholderilor interni intr-un proiect aduce beneficii suplimentare unei companii. Si asta in sensul managementului relatiilor cu alte categorii de stakeholderi. Unul dintre beneficii este cresterea capacitatii companiei de a monitoriza evolutia unor subiecte externe care ii poate influenta activitatea in viitor. Implicarea proactiva a stakeholderilor ajuta la cultivarea unor relatii care pot constitui un avantaj competitiv in special in perioadele de criza. Ca orice activitate, implicarea stakeholderilor are o serie de constrangeri: necesita timp, resurse umane si financiare dedicate, se bazeaza pe un proces continuu de

monitorizare si poate presupune revizuiri frecvente. Mai mult, daca nu este corect planificata si implementata poate duce la deteriorarea relatiilor dintre companie si stakeholderi. Iata de ce parteneriatul dintre companii si sectorul non-profit poate avea o componenta strategica, iar aceasta transcende simpla sponsorizare, implementarea pe termen scurt a unui proiect sau exercitiile de imagine.

FACTORII INTERESANTI (STAKEHOLDERII) AI ORGANIZATIEI Teoria de agent sau Modelul shareholderilor ( acionarilor) Teoria de agent aparine de categoria pozitivismului economic. Aceast concepie l are ca principal susintor pe economistul american Milton Friedman (nscut n 1912- prof. la Universitatea din Chicago - laureat al Premiului Nobel pentru economie n 1976). Conform opiniei sale, ntr-o economie capitalist exist o singur responsabilitate a organizaiilor de afaceri, care are ca scop maximizarea profiturilor pe termen lung, respectndu-se legea i libera competiie. Managerii sunt agenii acionarilor i au obligaia acontractual de a aciona n sensul maximizrii satisfacerii intereselor acionarilor. Esena teoriei de agent este aceea c singura responsabilitate a unei organizaii de afaceri este de a obine beneficiul maxim n condiiile legii. Adam Smith (1723-1790; economist om politic i filozof scoian, autorul lucrrilor Avuia naiunilor, cercetare asupra naturii i cauzelor ei) elaboreaz conceptul minii invizibile, subliniind astfel rolul regulator al forelor pieei n alocarea eficient a resurselor i n coordonarea organizaiei. Punctul de vedere al lui Friedman pornete de la premisa c nimeni nu intr n afaceri cu un alt scop dect acela de a obine cele mai mari ctiguri posibile. Aceasta este o consecin a conceptului minii invizibile al lui Smith. Baza teoriei de agent este teoria utilitarist, conform creia consecina unei aciuni poate fi considerat etic dac genereaz mai mult bine (mai multe venituri) dect ru (costuri).

Teoria stakeholderilor sau Modelul factorilor interesai

Un numr tot mai mare de oameni de afaceri susin c o companie nu poate aciona doar strict n interesul acionarilor si. Conform umanismului economic, un ntreprinztor i firma sa au i responsabiliti sociale, fapt ce

impune luarea n considerare a intereselor tuturor celor afectai de aciunile lor, adic a stakeholderilor sau a factorilor interesai Umanismul economic consider drept eroare major a pozitivismului economic faptul c nu ia n considerare dect interesele proprietarilor unei afaceri iar stakeholderii sunt considerai simple mijloace pentru atingerea scopurilor proprietarilor. Stakeholderii sunt:

acionarii care prin intermediul dividendelor ateapt remunerarea capitalului investit i a riscului asumat prin intermediul creterii valorii aciunilor deinute; angajaii care ateapt n schimbul muncii prestate salarii, beneficii, tratament corect i securitate la locul de munc; furnizorii- ateapt n shcimbul materiilor prime furnizate respectarea contractelor i transparena procedurilor de achiziie; clienii ateapt produse i servicii de calitate; creditorii ateapt rambursarea la timp a mprumuturilor i plata dobnzilor aferente; comunitatea trebuie inclus n deciziile strategice ale organizaiei deoarece aceasta pune la dispoziia organizaiei infrastructura, i d dreptul de a construi spaii i faciliti de producie sau de desfacere a produciei; firmele concurente- i disput cu organizaia de afaceri pieele de aprovizionare i de desfacere, fiind astfel necesar concurena loial; guvernul i autoritile administraiei publice - stabilesc cadrul legal de desfurare a activitii organizaiei. CLASIFICAREA STAKEHOLDERILOR

Dupa modul de interaciune cu organizaia de afaceri:

stakeholderii primari acionarii( asociaii) i investitorii, angajaii, creditorii, furnizorii, distribuitorii, clienii i competitorii; stakeholderii secundari comunitile locale( autohtone sau strine), administraia public local i central ( puterea executiv, legislativ i juridic), partidele politice, organizaiile neguvernamentale, instituiile religioase, media, uniunile comerciale, etc.

n funcie de investiiile (financiare) fcute n firm: stakeholderi care au fcut o investiie n firm: acionari, investitori; stakeholderi care nu au fcut o investiie direct n firm: angajai, clieni.

EXEMPLU:

Intrebari adresate de catre IQads unor oameni importanti din zona afacerilor:
(1) IQads : Exista un public tinta care sa fi fost special vizat de procesul de rebranding (clienti de

publicitate, agentii, telespectatori, societate civila, angajati) ? Aneta Bogdan : Orice brand trebuie sa fie consistent cu oricare categorie de stakeholderi, si niciodata un brand nu poate sa aiba o relevanta mai mare pentru un stakeholder decat pentru un altul. Nu poti sa construiesti un brand, zicand : sa-l fac pentru piata de advertising, ca se plang cei de la vanzari ca am o imagine proasta si nu pot sa vanda . Asta e doar unul dintre argumente. Un brand trebuie sa adreseze o minte comuna : a competitorului, a consumatorului, a anagajatului, a intermediarului, a bancherului in mintea fiecaruia sa se regaseasca aceeasi imagine de brand []. (2)Dragos Dehelean, Director General Selenis spune ca "tot mai multe companii au inceput sa foloseasca cea mai legitima forma de comunicare despre actiunile lor de CSR. Nu aceea a declaratiilor, ci a rapoartelor publice". Tot el le recomanda specialistilor in comunicare din companii sa foloseasca internetul pentru publicarea rapoartelor de CSR. "Internetul ofera transparenta actiunilor pe care le face o companie, iar transparenta aduce incredere din partea stakeholder-ilor." CARACTERISTICILE STAKEHOLDERILOR Modelul Mitchell-Agle-Wood. Matricea de analiz a stakeholderilor.

Stakeholderii au 3 caracteristici: puterea, legitimitatea i urgena:

1. Puterea - reprezint posibilitatea ca o entitate A s determine o entitate B s fac ceea ce aceasta nu

ar fi fcut dac nu ar fi fost exercitat puterea de ctre A; stakeholderii care dispun de putere o pot exercita pentru influenarea deciziilor sau pot s nu o exercite; 2. Legitimitatea reprezint corespondena dintre opiunile i obiectivele unei entiti i cele ale unei organizaii; interesul legitim al stakeholderilor este cel care nu contravine obiectivelor oganizaiei; 3. Urgena se definete prin 2 dimensiuni: sensibilitatea n faa timpului intervalul de timp n care rspunsul la o cerere produce efecte utile; dup acest interval rspunsul este tardiv iar efectele sunt nule; aspectul critic al urgenei determin ierarhizarea cererilor n funcie de importana acordat lor ntr-un anumit interval de timp; stakeholderii care posed atributul de urgen au nevoie de atenie imediat. Pornind de la aceste 3 caracteristici, modelul Mitchell - Agle- Wood identific 3 categorii i 7 grupe de stakeholderi:

1. Stakeholderi lateni care dein o singur caracteristic: Grupa 1- stakeholderi care dein doar putere- pot influena firma ns nu au legitimitate i nu

pot emite cereri urgente; ex: mass-media; Grupa 2- stakeholderi care dein doar legitimitate - nu dein putere i nu emit cereri urgente; ex: acionarii minoritari care doresc distribuirea de dividende;

Grupa 3- stakeholderi care emit doar cereri urgente - cererile sunt stringente dar nu sunt nsoite de legitimitatea aciunii i nici de puterea de a da un curs dorit aciunii; ex: angajaii slab sindicalizai care care solicit mriri salariale fr ca productivitatea muncii s creasc.

2. Stakeholderi expectani care dein 2 caracteristici simultan: Grupa 4 stakeholderi care dein putere i legitimitate stakeholderi dominani ns nu emit

cereri urgente: acionarii, managerii, furnizorii; Grupa 5 stakeholderii care dein putere i urgen stakeholderi periculoi. Grupa 6 - stakeholderi care dein legitimitate i urgen; 3. Stakeholderi de autoritate : Grupa 7 dein toate cele 3 caracteristici. Modul n care sunt luate n considerare toate clelalte 6 categorii depinde de voina i decizia acestora.

Caracteristicile i clasificarea stakeholderilor : Modelul Mitchell - Agle-Wood

Matricea de analiz a stakeholderilor este un instrument specific care urmrete determinarea listei stakeholderilor, rolul acestora n desfurarea activitilor, impactul unui proiect asupra lor precum i influena lor asupra proiectului respectiv. Acest instrument permite structurarea stakeholderilor n stakeholderi primari i secundari i i ajut pe manageri s conlucreze cu stakeholderii n orice moment.

EXEMPLU:

Analiza Stakeholderilor si a rolului acestora in guvernarea electronica

Guvernantii au sarcina de a reprezenta cetatenii si de a rezolva problemele de interes public. n mod clar, fiecare cetatean poate fi afectat de actiunile guvernului. n aceste conditii, mai multe categorii de stakeholderi ar trebui luate n considerare pe parcursul implementarii serviciilor de guvernare electronica.si teoretianagementul Urban Principalii stakeholderi implicati n guvernarea electronica sunt cetatenii, mediul de afaceri si guvernul,precum si alte institutii, asa cum ne indica figura de mai jos. n acest desen, alte institutii se refera la organizatiile neguvernamentale. n afara de cetateni mai sunt si utilizatorii din mediul urban, de exemplu turistii, ca o categorie specifica de stakeholderi. n figura urmatoare aceasta categorie a turistilor este inclusa n cmpul cetateni. Nivelul de implicare al cetatenilor ca stakeholderi n politicile oraselor privind promovarea guvernarii electronice se masoara prin identificarea politicilor prioritare, a instrumentelor referitoare la participarea electronica si la includerea electronica, ct si a instrumentelor care implica stakeholderii n procesul de luare a deciziilor. n general, principalele instrumente ale politicilor unui oras au ca scop: - Identificarea stakeholderilor interesati n utilizarea unor instrumente precum sondajul sau polurile on line; - Crearea serviciilor de asistenta prin intermediul centrelor telefonice si prin e-mail; - Intensificarea participarii electronice prin sistemul votului electronic; - Promovarea eficientei prin utilizarea cardurilor inteligente pentru platile on line;an - mbunatatirea relatiilor dintre cetateni si nivelul teritorial prin dezvoltarea unor sondaje; - Sprijinirea integrarii locuitorilor aflati n dezavantaj din punct de vedere al utilizarii serviciilor de guvernare electronica prin promocvarea instrumentelor de includere electronica

& ANALIZAREA POZITIEI PROPRII

Strategia puternica rezulta din analizarea afacerii. Evaluati influentele mediului, clientii, concurenta, si capacitatile interne inainte de a crea planul strategic. EXAMINAREA INFLUENTELOR Multi factori pot afecta performanta. Studiati economia, tehnologia si mutatiile legislative si politice associate firmei, ca sa identificati produse noi si tendintele pietei, care pot influenta planificarea strategiei. EXAMINATI ECONOMIA Multe strategii depind intr-o anumita masura de economia locala si globala. Cautati intai problemele ce pot avea un impact radical. Astfel, daca anticipati ca dobanzile vor creste in urmatoarele 6 luni si apoi se vor stabiliza, puteti determina cum si cand Sa investiti in realizarea de produse noi. Sau, daca vindeti produse ori asigurati servicii turistice,veti dori sa stiti prognozele pentru cresterea turismului in zona dumneavoastra. Notati tendinta si folositi informatia cand elaborate bugetele. IDENTIFICATI CRITERILE DE CUMPARARE Clientii cumpara un produs sau serviciu contra unui prt pe care il accepta. Ei judeca si calitatea relatiei cu reprezentantii firmei, si daca procesul afacerii le ofera satisfactie. Pentru a va bucura de loialitatea clientilor, intelegeti-le criteriile de cumparare. Ce intrebari pun pentru a va compara cu concurenta? Solicitati informatii de la membrii firmei care se ocupa direct de clienti si tineti seama de clientii potentiali,nu doar de cei deja existenti. DEFINITI IDEALUL Aflati ce considera clientii ca oferta ideala in patru domenii majore: produs, process, personae, si prt. Cereti-le opinia, la intalniri, prin telefon sau invitandu-i la sedinte de planificare. De exemplu, un client intern va va spune de ce v-ar inlocui cu un furnizor extern. Toate acestea alcatuiesc criteriile de achizitie si se vor incadra intr-unul dintre cele patru domenii amintite. IMAGINATI VIITORUL Multe firme vad concurentii actuali ca furnizori de produse sau servicii similare, dar viitorul poate aduce schimbari: adesea exista mai multe feluri de a face acelasi lucru. Daca aveti o firma de elicoptere si transportati pasageri la un centru privat de conferinte, un concurent actual poate fi o alta firma ce ofera aceeasi ruta. Rivalii viitori pot fi insa firme de videoconferinte ce fac inutila calatoria. Intrebati-va ce-si pot dori clientii in viitor si cercetati alte moduri de a-i satisface. Nu uitati ca in mod sigur concurenta face la fel. EVALUATI OPORTUNITATILE Dupa analiza concurentei, veti vedea clar diferentele majore intre capacitatea dumneavoastra si a concurentei de a satisface criteriile de prioritate ale clientilor. La planificare veti descoperi ca acolo unde aveti un avans clar,il puteti exploata, vanzand mai multe produse si servicii. IDENTIFICATI PERICOLELE La abordari si performante similare, clientul nu are un motiv anume ca sa cumpere de la dumneavoastra sau de la concurenta. Cand concurenta are un avantaj major, puteti incerca,

la luarea de decizii,sa reduceti handicapul respectiv. Ganditi-va deschis la posibilitati, fiindca alte firme vor face la fel, analizandu-si viitorul in functie de clientii dumneavoastra.

Bibliografie:
Management: Concepte si aplicatii , Autor: Panaite NICA,Aurlian IFTIMESCU, Ed. Universitatii Alexandru Ioan Cuza Iasi,2003 Dictionar de management si finante, Richard Koch traducere de Lucian Oganovici si Doina Oganovici Teora,2001 Institutul National de Statistica,Comunicat de presa nr.27 din 9 februarie 2009 Managementul resurselor umane; PRODAN Adriana ,ROTARU Anton; Editura Sedcom Libris

Managementul organizariei; Autor : Viorel CORNESCU, Ioan MIHAILESCU, Sica STANCIU; Editura All Beck; 2003 Management de proiect: teorie si aplicatii; Autor: Paul MARINESCU; Editura Universitatii din Bucuresti; 2005 Managementul priectelor; Autor: Mariana MOCANU, Carmen SCHUSTER; Editura: All Beck , 2004 Management de proiect; Autor: Dannis LOOCK; Bucuresti , Codecs 2000